Herramientas de Diseno Organizacional Formal
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Las organizaciones
Tipos de organizaciones La organizacin como sistema Complejidad de organizaciones La organizacin Los organigramas Principios de la organizacin Tipos de Estructura
Presentation Identifier.2
Las organizaciones
Como individuos no podemos vivir aislados, necesitamos interactuar como entes sociables. A pesar de las restricciones de cada cual, las personas deben constituir organizaciones que les permitan alcanzar objetivos que por si mismos no podran realizar Por tanto: una organizacin es un sistemas de actividades conscientemente coordinadas formadas por dos o mas personas. Esta existe si: Somos capaces de comunicarnos Estamos dispuestos a actuar conjuntamente Con el fin de un objetivo en comn
Presentation Identifier.3
Tipos de organizaciones
Organizacin Formal : Mecanismo que permite conjuntamente con los propsitos de: Conseguir los objetivos primordiales de la empresa laborar
Eliminar duplicidad del trabajo Asignar responsabilidades y autoridad para la eficiente ejecucin Permitir el establecimiento de canales de comunicacin adecuados
Presentation Identifier.4
Tipos de organizaciones
Organizacin Informal : Resulta por las reacciones individuales y colectivas de los individuos ANTE la organizacin formal Se observa en 5 niveles diferentes: Organizacin informal total, como grupos relacionados entre si Grupos mayores o de presin, sobre algn aspecto particular de poltica de empresa Grupos informales originados en la similitud de labores relacionados mas o menos ntimamente Grupos pequeos de 3-4 personas relacionadas ntimamente Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales
Presentation Identifier.5
Tipos de organizaciones
Organizaciones Sociales: grupos de personas constituidos formalmente para alcanzar con mayor eficiencia objetivos en comn que individualmente no son alcanzables Sus metas buscan ser alcanzadas mediante el esfuerzo colectivo Estn constituidos por Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Tcnicos
Presentation Identifier.6
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Presentation Identifier.9
La Organizacin
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir un conjunto de componentes que quitar o agregar a voluntad La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambio un elemento sin evaluar las consecuencias entre los otros Cuando no hay acomodamiento o coherencia, la organizacin funciona mal pues no logra su armona natural: Cspide estratgica o administracin superior: la persona que tuvo la idea dando origen a la organizacin Centro operativo: personas que realizan los trabajos medulares o bsicos Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo y los operarios Personal de apoyo: Servicios indirectos a al resto de la organizacin
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Presentation Identifier.10
Organigramas
Es un cuadro sinttico que indica la estructura de una organizacin, sus funciones y relaciones, canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empelado Lneas verticales: autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores Lneas horizontales, existe especializacin y correlacin Lnea horizontal lateral: indica relacin de apoyo staff Lneas no continuas o formadas por puntos: relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin Lneas que terminan en punta de flecha indican continuidad de la organizacin: mas unidades semejantes que no estn expresadas en la estructura Para representar alguna relacin muy especial o especifica se representa con una lnea quebrada o zigzagueos.
Presentation Identifier.11
Principios de la organizacin
El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern centrarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
Presentation Identifier.12
Principios de la organizacin
El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. El mbito de control Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
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HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.13
Principios de la organizacin
El principio de equilibrio Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Principios de organizacin dinmica La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
Presentation Identifier.14
Principios de la organizacin
Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.
Presentation Identifier.15
Tipos de Estructura:
Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
Presentation Identifier.16
Bibliografas
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml Diseo organizacional. Henry Mintzberg.
Presentation Identifier.17
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Importancia de la organizacin.
-El acto de organizar tiene que dar como resultado una estructura que otorgue el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones -Debe sugerir orden y relaciones armoniosas: -Dentro de la jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.
Presentation Identifier.19
Un objetivo organizacional
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, Una vez alcanzado deja de ser ideal y por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Las metas deben estar interconectadas y sustentadas mutuamente
Presentation Identifier.20
Tipos de Estructuras
Estructura Lineal: Se conoce como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas con uno o pocos productos en el mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. La relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.21
Tipos de Estructuras
Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
Presentation Identifier.22
Tipos de Estructuras
Territorio compaas que encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. Por Clientes: La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Presentation Identifier.23
Tipos de Estructuras
Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Presentation Identifier.24
Definiciones organizacionales
Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.25
Definiciones organizacionales
Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.
Presentation Identifier.26
Definiciones organizacionales
La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales Esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo.
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Presentation Identifier.27
- Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemtica relacin de trabajo.
Presentation Identifier.28
Presentation Identifier.29
Recordando
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
Presentation Identifier.30
Presentation Identifier.31
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EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO
PresentationConfidencial Identifier.33
PresentationConfidencial Identifier.34
TEORIA CIENTIFICA
LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIN EFICIENTE
PresentationConfidencial Identifier.35
BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDA D, DEFIENDO PROCESOS LGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MTODOS)
PresentationConfidencial Identifier.36
EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIN DEBERA LIMITARSE A UNA NICA TAREA O FUNCIN PREDOMINANTE. ENTREN A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZ.
PresentationConfidencial Identifier.37
TEORIA CIENTIFICA
-. Contratacin de los trabajadores ms calificados. -. Diseos de sistemas de incentivos basados en produccin. -. Prctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas.
PresentationConfidencial Identifier.38
PresentationConfidencial Identifier.39
CONTABILIDAD
PresentationConfidencial Identifier.40
CONTROL
ORGANIZACIN
ELEMENTOS
COORDINACIN
DIRECCIN
PresentationConfidencial Identifier.41
TEORIA CLASICA Planificacin: prever el futuro, trazando lneas de accin. Organizacin: proporciona las cosas tiles al funcionamiento de la empresa, o sea, los recursos humanos y materiales. Direccin: ejecucin de rdenes. Coordinacin: armoniza las actividades del negocio, o sea, une los actos. Control: verificacin de que todas las cosas ocurren de acuerdo a lo planeado y establecido.
PresentationConfidencial Identifier.42
TEORIA CLASICA
-. A travs del conocimiento y prctica funcional del trabajo del gerente. -. Presencia de los catorce principios como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales.
PresentationConfidencial Identifier.43
El campo de estudio se bas en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (Realiza Experimentos en una fabrica textil y de electricidad) DIFERENCIA CON TAYLOR: TAYLOR: Parta de la base que el hombre es holgazn por naturaleza. MAYO: Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables.
PresentationConfidencial Identifier.44
-.
LOS RESULTADOS DE PRODUCTIVIDAD SON CONSECUENCIA DE:
Interrelaciones Sentido de
satisfactorias al que
dentro de un grupo. -. -. pertenencia grupales grupo. Influencias afectan las conductas individuales -. Seguridad laboral, y grupal,
PresentationConfidencial Identifier.45
-. Tcnicas de Motivacin -. Administracin por objetivos -. Organizaciones Horizontales -. Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales
PresentationConfidencial Identifier.46
ENFOQUE SISTEMICO
SISTEMAS: Serie de elementos que se interrelacionan entre si, para producir un todo unificado. La modificacin de alguna de sus partes alterara el resto del sistema.
RETROALIMENTACIN: todos los elementos de una totalidad sistmica deben comunicarse entre s para poder desarrollar interrelaciones coherentes.
PROPIEDADES: -. El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al sistema en conjunto. -. Ningn subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre acta interrelacionado con algn otro subsistema, formando subgrupos.
PresentationConfidencial Identifier.47
ENFOQUE SISTEMICO
-. En el proceso de Toma de Decisiones, la accin en un rea afecta al resto de la organizacin -. Las organizaciones dependen de su entorno
PresentationConfidencial Identifier.48
EMERGE LIDERAZGO
FACTORES INFLUYENTES:
OPERA
-. Tamao de la organizacin -. Diferencias individuales -. incertidumbre ambiental; lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rpido.
PresentationConfidencial Identifier.49
Toda las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actan diferentes el criterio de cada dirigente y la actuacin del mismo resolver esta incgnita
PresentationConfidencial Identifier.50
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Cultura Organizativa:
-Es un mecanismo de integracin y superacin de la diversidad existente en los equipos multiculturales. -Los primeros estudios sobre cultura organizativa aparecieron a principios de los aos sesenta y, en muchos de ellos, se confunda el trmino con el de clima organizativo, cuestin an no superada en la actualidad -La relevancia asociada a la cultura organizativa surge como consecuencia de la publicacin del libro, En Busca de la Excelencia (Peters y Waterman, 1994) -Es considerarla como una forma significativa para entender la vida organizativa en toda su riqueza y variaciones puesto que la cultura es a la organizacin lo que la personalidad al individuo
Presentation Identifier.52
Cultura Organizativa:
-
Cultura Organizativa:
Est integrada por tres conjuntos de elementos culturales:
presunciones, valores y comportamientos,
Pueden existir diferencias en la relevancia que se otorga a los mismos, por lo que en las organizaciones puede existir adems de por una cultura corporativa central, numerosas subculturas Las diversas subculturas surgen como resultado de la formacin de diferentes equipos de trabajo, por Ej.:
crculos de calidad, lanzamiento de producto, promocin, diseo, atencin al cliente, etc.-, categoras profesionales, niveles jerrquicos, etc.
Information Classification as Needed Presentation Identifier.54
Presentation Identifier.55
Presentation Identifier.56
Qu es el clima organizacional?
Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera sicolgica particular de la organizacin. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los miembros. Esta conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos (factores estructurales); as mismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (factores sociales). En consecuencia, el concepto de clima organizacional se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.
Presentation Identifier.57
Presentation Identifier.59
Tipos de Cambio
Cambio Genrico
Alteraciones en el Ambiente en general
Independientes Compenetrados
Cambio Organizacional
alteraciones estructurales y de comportamiento en la organizacin
PresentationConfidencial Identifier.60
Presentation Identifier.61
Presentation Identifier.62
Desarrollo organizacional
Estrategias de Cambio Organizacional Agosto 08
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Presentation Identifier.64
Presentation Identifier.65
Concepto de D.O
-Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para : mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional mediante un diagnostico eficaz y colaborador administracin de la cultura organizacional (con nfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), Normalmente con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo -El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional.
Presentation Identifier.66
1.Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. 2.Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de D.O. es necesario implementar. 3.Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. 4.Retroalimentacin de datos y Confrontacin. 5.Planeacin de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin. 6.Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.67
Presentation Identifier.68
El desarrollo Organizacional
Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin. Se origina a partir de la teora del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora administrativa. Presenta a la organizacin un concepto dinmico de cultura organizacional y cambio aplicados a la administracin. Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico organizacional e intervencin organizacional. Va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del comportamiento (cultura y clima organizacional). Es una alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la renovacin de las organizaciones, hacindolas mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
Information Classification as Needed Presentation Identifier.69
Modelos de cambio
-Los diferentes modelos se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es as como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lgico de anlisis y de diagnostico con un solo fin comn. -Todo sistema por su naturaleza esta regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema bsico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir.
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Presentation Identifier.70
Modelos de cambio
-Modelos de planeacion basados en dos conceptos:
toda la informacin debe ser compartida con toda la organizacin, y que esta informacin es til solamente si se pueden establecer con ella planes de accin.
Modelos de investigacin-accin
Considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilacin de la informacin y evaluar los resultados
-.
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Presentation Identifier.71
PresentationConfidencial Identifier.72
PresentationConfidencial Identifier.73
Quines somos? Qu hacemos? define Para quin lo hacemos? Por qu lo hacemos? A travs de qu lo hacemos?
Misin
define
PresentationConfidencial Identifier.74
Funcin Principal
Proceso Principal
Macroprocesos Procesos Puestos Catlogo de Puestos con base en Competencias Desempeo Laboral Efectivo Entrada Transformacin Salida
PresentationConfidencial Identifier.75
Etapa filosfica
Misin
Visin
Valores
Polticas Etapa analtica Anlisis Interno Objetivos Etapa operativa Plan Estratgico Accin y desarrollo Organizacin y control Estrategias Anlisis Externo
PresentationConfidencial Identifier.76
La planeacin organizacional
Estrategias de Cambio Organizacional Agosto 08
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Tipos de planeacin
ALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO DE OBJETO PLANEACION Estratgica Elaboracion del mapa ambiental para evaluacion . FODA. Incertidumbre Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Mediano plazo
Intermedio
Corto plazo
Operacional
Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998
Presentation Identifier.78
Presentation Identifier.79
Nivel Institucional
Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizarlo. Sucede porque ambos estn referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia.
Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en "X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales.
El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.80
Nivel Institucional
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos Establece un marco de referencia general para toda organizacin.. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia. La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.81
Nivel Intermedio:
Asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. con plazos ms cortos, reas menos amplias. su amplitud es departamental. la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.82
Nivel Intermedio:
Por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etc. La estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.83
Nivel Intermedio:
Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.84
Nivel Intermedio:
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y, por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.
Presentation Identifier.85
Nivel Operativo:
. Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiero As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo.
Presentation Identifier.86
Confidencial LumYnet
3. Filosofa:
Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin, y determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Es un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Presentation Identifier.88
Presentation Identifier.89
Presentation Identifier.90
Presentation Identifier.91
Presentation Identifier.92
Presentation Identifier.93
Presentation Identifier.94
Presentation Identifier.95
Presentation Identifier.96
FODA:
Anlisis Anlisis Capacidades distintas Interno Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos
Anlisis Externo
Cambios en el entorno
Presentation Identifier.97
Confidencial LumYnet
Conflicto
El conflicto es inherente a la interaccin humana El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. La persona aprende a partir de la experiencia de su niez a afrontar la inseguridad y ansiedad proveniente de las prohibiciones sociales y expectativas de sus padres en relacin a la satisfaccin de sus deseos e instintos. Para ello desarrollan estrategias defensivas para el manejo de las ansiedades derivadas de sus conflictos. Estos conflictos tienen un carcter inconsciente Un conflicto implica una situacin de eleccin o de decisin en la cual las necesidades, objetivos o mtodos para lograr stos, son incompatibles
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.99
Tipos de conflictos
Cada ocasin en que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta capaz de ocasionar una reaccin) a la persona, sta decide si el estmulo cae dentro de alguna de las categoras siguientes:
Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benfico, etc., y por lo tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino; est en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de l. Se trata de una valencia negativa. Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algn cambio, este constituye un nuevo estmulo y el proceso se inicia nuevamente.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Presentation Identifier.100
Conflicto de atraccin-atraccin
Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fcil de resolver: cualquier decisin trae como consecuencia una situacin igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisin no resulta idnea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino
Presentation Identifier.101
Conflicto de evasin-evasin.
Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin: pero no puede. Es ms difcil de resolver. La persona debe actuar con decisin, porque si no lo hace, el problema se agravar con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad
Presentation Identifier.102
Conflicto de atraccin-evasin
Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas QUIERO PERO NO DEBO DEBO PERO NO QUIERO PUEDO PERO NO QUIERO
Presentation Identifier.103
Como reaccionamos?
Las reacciones de evasin o de escape incluyen entregarse a ensueos (fantasas) excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin) y tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo). Los mecanismos de defensa representan el modo comn de conducta que todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio autorrespeto y la aprobacin de otros.
Presentation Identifier.104
Presentation Identifier.105
Definiciones Operacionales:
Conflicto: Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. Manejo de Conflicto: Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin de los involucrados. Competir: Dicho de dos o ms personas: Contender entre s, aspirando unas y otras con empeo a una misma cosa. Colaborar: Trabajar con otra u otras personas en la realizacin de una obra. Transigir: Consentir en parte con lo que no se cree justo, razonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia. Evadir: Evitar un dao o peligro. Desentenderse de cualquier preocupacin o inquietud. Complacer: Causar a alguien satisfaccin o placer. Serle til o agradable a otra persona.
Information Classification as Needed Presentation Identifier.106
Presentation Identifier.108
Presentation Identifier.109
Presentation Identifier.110
Presentation Identifier.111
Gerenciar el conflicto
Partimos del punto que siempre hay y habr conflicto como siempre encontraremos dos puntos de vista Dentro de las empresas, muchas veces nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo bsico, que es comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafan con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cmo manejarlo con eficiencia: Encontrar los puntos en comn: Es necesario recordar que estamos en el mismo equipo, y que buscamos un mismo objetivo, ubquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados
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Presentation Identifier.112
Gerenciar el conflicto
Identificar el origen del conflicto: Cuanta ms informacin tenga sobre el desacuerdo, ms til ser a la hora de resolverlo. Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el mtodo para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor va para avanzar. Estimular la cortesa corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral. Mirar ms all del incidente: Hacia atrs puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestacin de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.
Presentation Identifier.113
Gerenciar el conflicto
Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algn punto de partida para el debate. Pdales reconocer la diferencia en opinin y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha. Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no est de acuerdo con alguna de las partes hgalo discretamente. Evitar el tono hostil: comunquese adecuadamente, siente su posicin con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, as que tampoco sea demasiado condescendiente.
Presentation Identifier.114
Gerenciar el conflicto
Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontacin es parte del diario vivir, y que es una manera tambin de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera ser ms sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posicin, pero no olvide que comprender no es sinnimo de aceptar. Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la lnea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.
Presentation Identifier.115
Gerenciar el conflicto
Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que: Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.
Presentation Identifier.116
Gerenciar el conflicto
El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.
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Presentation Identifier.117
Gerenciar el conflicto
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, En cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.
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Presentation Identifier.118
Gerenciar el conflicto
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
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Presentation Identifier.119
Gerenciar el conflicto
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.
Presentation Identifier.120
Negociacin
Estrategias de Cambio Organizacional Septiembre 08
Confidencial LumYnet
Negociacin:
Planificando: Qu tipos de estrategias y tcticas utilizaremos durante la negociacin? Argumentos que emplearemos para defender nuestra postura Qu forma de negociacin utilizaremos? Confrontacin Subordinacin Inaccin Colaborativa Razonada .
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Presentation Identifier.122
Negociacin:
Anlisis de la capacidad negociadora Habilidad negociadora. Debilidades y fortalezas personales. Empata Intuicin Saber escuchar Capacidad de observacin Simpata Paciencia Autoestima
Presentation Identifier.123
Negociacin:
Experiencia. La habilidad para negociar solo se consigue negociando. Poder negociador. Se mide en funcin de cuatro parmetros: Preparacin Influencia psicolgica Superioridad Posicin de cada una de las partes
Presentation Identifier.124
Negociacin:
Cierre Algunas tcnicas de cierre que se pueden emplear son: Cierre con argumento Cierre con concesin Cierre con resumen Cierre con presin Cierre con aceptacin de la ltima objecin Cierre con alternativa
Presentation Identifier.125
Negociacin:
Acuerdo Formalizar el acuerdo de preferencia por escrito con aceptacin expresa de ambas partes Aplicacin y seguimiento
Presentation Identifier.126
Negociacin Internacional
La negociacin internacional en una economa global
Confidencial LumYnet
ndice / Contenidos
Qu es una negociacin? Caractersticas de une negociacin internacional Margen de negociacin Diferencias entre negociacin nacional e internacional Tipos de Negociacin Principales caractersticas
del negociador internacional
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Qu es una negociacin?
La negociacin es un proceso en el que intervienen dos partes enfrentadas que intentan, mediante el acercamiento de posiciones, conseguir una situacin aceptable para ambas de forma que les permita crear, mantener o desarrollar una relacin. Cuando la negociacin es internacional, las partes negociadoras pertenecen a distintos pases.
Se debe de estar dispuesto a renunciar a aspectos de menor valor por otros de mayor valor. Es importante adems de los conocimientos el poder interactuar, persuadir y comunicarse con otros.
Ser creativo para aportar nuevos recursos que incrementen el valor de lo negociable.
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Margen de negociacin
Importador Posicin ptima 2.500 (PO) Posicin de 5.000 ruptura (PR) Exportador 7.000 3.500
Margen de negociacin
Importador Posicin ptima (PO) Posicin de ruptura (PR) 2.500 5.000 Exportador 7.000 3.500
Margen de negociacin
PO = 2.500 PR = 5.000
Importador
PO: 7.000
Confidencial Presentation Identifier.135
Tipos de Negociacin
Tipos de Negociacin
Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.
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Tipos de Negociacin
Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.
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Tipos de Negociacin
La negociacin subordinada En este caso consiste subordinar nuestros intereses a los de la contraparte. Cuando se esta en un callejn sin salida o un conflicto que se quiere resolver con urgencia. La contraparte no puede realizar una determinada concesin, pero nosotros s. El poder negociador de la contraparte es superior al nuestro.
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Tipos de Negociacin
La negociacin con inaccin En este caso se trata de negociar. Llegado a un punto en el que parece existir un conflicto insalvable, ambas partes pueden decidir apartar de la negociacin un determinado un tema o aplazar su negociacin para una fase posterior.
El tema o asunto a evitar no es importante La relacin entre las partes es crucial Ninguna de las partes esta en disposicin de adaptarse a la otra Las diferencias son innegociables De persistir la negociacin sobre este tema, las relaciones entre las partes pueden verse afectadas
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Tipos de Negociacin
La negociacin colaborativa Es una negociacin del tipo ganar/ganar. Tambin se le conoce como negociacin integrativa, la cual necesita de un intercambio de informacin importante como base de la colaboracin. Implica un alto grado de confianza entre las partes, lo que en ocasiones y a priori puede de resultar complejo en contrapartes que negocian por primera vez.
Tipos de Negociacin
Cuando ambas partes deben de actuar ms como colaboradores que como competidores Cuando existe reciprocidad equitativa en cuanto a propuestas y contrapropuestas Cuando priman los acuerdos sobre objetivos: por ejemplo, descuento sobre precios si se alcanzan ciertos objetivos de ventas.
Tipos de Negociacin
La negociacin razonada Con la negociacin razonada se busca la solucin de cuestiones de fondo sobre las que existen diferencias apreciables, ms que la obtencin de concesiones de la contraparte. Normalmente las dos parte se encuentran con un poder de negociacin alto, por lo que se proceden a criterios objetivos para la resolucin de conflictos (legales, cientficos, relativos al uso y costumbre del sector, utilizando expertos, etc.) Se centran en intereses reales y concretos, y no en el juego de posiciones Buscan soluciones para el beneficio comn. Examinan el problema desde puntos de vista diferentes. Estn abiertas y son creativas en las propuestas que realizan.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
La planificacin de la negociacin.
Sin planificar la negociacin estamos casi siempre en desventaja. Pasos a seguir: a. Anlisis de la situacin. Significa llegar a una respuesta clara y situacin completa a las siguientes cuestiones: donde estoy y que quiero, y donde est y que quiere mi oponente. Qu puntos de confrontacin y qu puntos de acercamiento pueden jugarse? b. Anticipar el poder de negociacin, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. c. Establecer el objetivo y los lmites mnimo y mximo entre los que se est dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente.
La planificacin de la negociacin.
d. Revisar nuestro objetivo en la negociacin, de acuerdo a nuestra estrategia general y de relacin con la otra parte. e. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible, con anterioridad a su puesta en escena. f. Si creemos en nuestro plan procuremos ceirnos a el lo ms posible, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las buenas oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin.
Motivacin
Estrategias de Cambio Organizacional Oct 08
Confidencial LumYnet
Motivacin
Uno de los mayores talentos, es el de reconocer y desarrollar el talento en otros. FRANK TYGER
Por experiencia propia , tener a otras personas a cargo -as sea a una sola-, y poder tener la habilidad de motivar puede significar un incremento exponencial de su propia satisfaccin y rendimiento a travs de otras personas
Presentation Identifier.149
Presentation Identifier.150
Presentation Identifier.151
Formar
Delegar
Capacitacin
Presentation Identifier.152
Presentation Identifier.153
Presentation Identifier.154
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Presentation Identifier.156
Presentation Identifier.158
Presentation Identifier.159
Presentation Identifier.160
Presentation Identifier.161
Liderazgo
Estrategias de Cambio Organizacional Oct. 08
Confidencial LumYnet
D JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. I F E LDER
Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un R privilegio de servicio. Inspira confianza. E Ensea como hacer las cosas. N Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como C cosas. I Llega antes. Da el ejemplo. A S
DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, -Es proactivo en la mayora de sus sus iguales y empleados. Le es ms relaciones. Muestra un estilo fcil pero entro de ciertos lmites. personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el -Est dispuesto a involucrar a la trabajo de equipo y el respaldo gente en la planificacin y la mutuo. solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos -Puede hacer que la gente se lmites. involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las -Resistente o desconfa de los oportunidades para trabajar en empleados que conocen su trabajo equipo. Permite que la gente acte. mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir -Considera la solucin de problemas y trabajar en forma constructiva con como una prdida de tiempo o como los dems. Siente que es su deber una abdicacin de la fomentar y facilitar esta conducta. responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solucin de -Controla la informacin y comunica problemas es responsabilidad de los solamente lo que los miembros del miembros del equipo. grupo necesitan o deben saber.
DIRECTORES DE GRUPO -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
LDERES DE EQUIPO -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
-En ocasiones modifica los acuerdos -Interviene en los conflictos antes de del grupo por conveniente personal. que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.
Estilos de Liderazgo
EL LDER AUTCRATA: asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones.
-EL LDER PARTICIPATIVO: utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
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Estilos de Liderazgo
EL LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas . Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
Caractersticas de un lder:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
Caractersticas de un lder:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal.
-Ser responsable cuando un -Es la cabeza y responsable frente a miembro comete un error. otros directrices -No es fcil, se tiene que mantener -Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rpido. administracin. -Se pierde confianza de grupo, -Se gana aprecio, gratitud y respeto cuando el lder tiene un fracaso en de las personas. un proyecto. -La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
Laboratorio:
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? Qu Relacin Existe Entre Estilos De Liderazgo y la motivacin? Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta del Liderazgo? . Que considera mas apropiado? Que el lder tome todas las decisiones o dar libertad a los subordinados? Tomar de base el siguiente ejemplo
Ejemplo
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Liderazgo Gerencial
Estrategias de Cambio Organizacional Oct 08
Confidencial LumYnet
Liderazgo
Los niveles del liderazgo del ejecutivo de empresas. Liderazgo en el mercado Liderazgo gerencial Liderazgo personal
Fuentes del liderazgo en el mercado Liderazgo en productos Liderazgo en servicios Liderazgo en marca
Management y Liderazgo
El Management como disciplina esta ntimamente relacionado al liderazgo, ya que, en ltima instancia, este proceso de: Interpretar la realidad: VISION, Fijar objetivos: MISION, Decidir las vas de accin: DIRECCION ESTRATEGICA, Asignar los recursos: GESTION TACTICA, Cul es el rol del Management? es conseguir la actuacin conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes. PETER DRUCKER
Demanda: COHERENCIA
Liderazgo Personal
Estrategias de Cambio Organizacional Oct 08
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Liderazgo Personal
Las tres claves para el liderazgo personal -Responsabilidad Incondicional Vctimas o Protagonistas El Poder de la responsabilidad -La libertad plena de decidir -Redescubrir la subjetividad Los modelos mentales El modelo mental tradicional El modelo mental del cambio Observaciones y Opiniones
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Liderazgo Personal
Que es la responsabilidad? La capacidad de responder, de dar cuenta de nuestros actos. La potestad y autoridad para decidir acerca de nuestras acciones.
Liderazgo Personal
La responsabilidad como oportunidad El modelo tradicional incorporado
Reaccin
Controlable/ Incontrolable
Liderazgo Personal
La responsabilidad como oportunidad El modelo propuesto Informacin Conciencia Decisin Respuesta
Liderazgo Personal
Victimas o Protagonistas?
Quienes asumen que todo lo que les pasa es responsabilidad de terceros o del Destino?
Quienes asumen la responsabilidad de su vida y sienten que en todo momento dependen de ellos mismos?
Liderazgo Personal
Victimas
Liderazo Personal
La justificacin de la vctima: La vctima construye este esquema en bsqueda de: Inocencia: Yo no soy el culpable Autoestima: No me he equivocado Tranquilidad: No he tenido nada que ver en esto que me paso, por tanto, no tengo nada que hacer.
Liderazgo Personal
La trampa mortal de la vctima: La vctima, en su lgica, logra escapar de su responsabilidad, salva su autoestima y se tranquiliza pero, automticamente, queda inmovilizada, ya que si ella es absolutamente irresponsable de lo que le pasa, no puede hacer nada para solucionarlo. El precio de su tranquilidad es su falta de efectividad.
Liderazgo Personal
Victimas Me bajaron Me despidieron Me chocaron Me suspendieron No me escuchan No me valoran Protagonista No estudie lo suficiente No logr que valoraran mi trabajo Choqu No cumpl con las normas No s hacerme or
No logro que vean mis No me dan una oportunidad virtudes No s ganarme una oportunidad
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Liderazgo Personal
El Poder del Protagonista: El protagonista asume el control de su vida, comienza todo razonamiento desde l mismo. De esta forma logra pensar en caminos para intentar cambiar su historia, deja de lado la debilidad de la vctima, a la que le suceden cosas y comienza a ser un protagonista fuerte, que hace que le sucedan las cosas.
Circunstancias
Son controlables para las personas? Son elegibles por las personas?
Acciones
Resultados Porque entonces destinamos gran parte de nuestro tiempo a quejarnos de nuestras circunstancias?
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Circunstancias
Son controlables para las personas? Acciones Son elegibles por las personas?
Resultados Por qu entonces no ponemos nuestro mayor esfuerzo en nuestras propias acciones?
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Circunstancias
Acciones Son controlables para las personas? Resultados Son elegibles por las personas?
Las trampas
Circunstancias
Felicidad/ infelicidad
Acciones
El cambio propuesto
Valores
Felicidad/ infelicidad
Acciones
En la vida todo tiene un costo y no hay forma de evitarlo. El problema radica en que el temor de enfrentar los costos evidentes de una decisin nos hace tomar decisiones implcitas que tambin tienen sus costos.
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El Rol de la Consultora
Estrategias de Cambio Organizacional Nov. 08
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El Rol de la Consultora
Es considerada como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a: - Identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones - Alcanzar sus propsitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misin, - Analizar las mismos causas que provocan cualquier distorsin en los
- Identificando las causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implementen.
El Rol de la Consultora
La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitacin del personal de las organizaciones, de forma implcita o explcita. La accin del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados
Definiciones de Consultora
Fritz Steele (1975): Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son
Peter Block (1971) se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Definiciones de Consultora
Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Management Consulltants), la consultora de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.
Definiciones de Consultora
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son: -Es un trabajo (servicio) imparcialidad, independiente: tiene implcita la
-Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo. -Vincula la teora con la prctica. -No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.
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El consultor
Una persona se convierte en un consultor despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable cmulo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas El hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre pases, etc.
Information Classification as Needed
Confidencial Presentation Identifier.224
Confidencial LumYnet
Sera un error suponer que, una vez contratado un consultor, la direccin puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas.
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Aportes de la consultora
Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales. Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir tambin que la direccin de la organizacin comprenda que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal. En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. Los consultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han terminado su contenido.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Aportes de la consultora
Para que aporten una opinin externa imparcial. Debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est influido por los hbitos de la organizacin, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la organizacin los sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas. Para que justifiquen las decisiones de la direccin. Un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desempear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo No obstante, puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para defender intereses creados o intereses de grupo.
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
Etapas de la consultora:
Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.
1.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios tcnicos econmicos sobre inversiones para el desarrollo. 3. Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribucin de los equipos de la fbrica. 4. Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones. 5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relacin con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
La consultora y el cambio
Diversos autores manifiestan que la razn de la consultora es EL CAMBIO: en las personas y por lo tanto en su organizacin y su ambiente. . Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vas antpodas: la participativa y la coercitiva. El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo
R U T A A
R U T A B
R U T A A 4 Presentation Identifier.237 .
Confidencial
Es necesario un consultor?
Es justificada, y a veces muy importante: -puede ayudar a esclarecer, -puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solucin y la aplique -hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor. Por lo tanto, la consultora que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico, entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas modernas de direccin
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Alcance de la consultora
Integrales: Se refieren al cambio en toda la organizacin , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso comn hablar de consultora integral colaborativa que es una de las ms usuales en la actualidad. Parciales: Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a travs acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o procesos de la organizacin. No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultora debe tenerse presente que la organizacin es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relacin al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , ms bien todo lo contrario
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La consultora y la capacitacin
El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende tambin del cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y acumular experiencia para futuros contratos. Esta es la razn por la que se da tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora que requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboracin con el consultor, tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la capacidad de analizar sus problemas desde nuevos ngulos. El consultor puede que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada por la consultora. La experiencia del consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones que ms preocupan a los clientes) y la metodologa (destacando los mtodos por medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y otras tcnicas).
HCL Estrategias de Cambio Organizacional
La consultora y la investigacin
En realidad, pese a sus diferencias la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden aportarse recprocamente tiles servicios.
FACTOR PROBLEMA TIEMPO RESULTADO PROPIEDAD DELA INFORMACION DECISIONES RIGOR ACADEMICO EVALUACION
INVESTIGACION Parte de una necesidad del investigador y la sociedad es abierto Flexible Nuevos conocimientos y tecnologas , puede incluir innovacin o aplicacin practica Normalmente publica con autorizacin de interesados Se pueden modificar a discrecin del investigador acorde a los planes Alto y muy ajustado metodolgicamente Externa ; por la comunidad cientfica y rganos rectores
CONSULTORIA Concebido por el cliente a veces sobre base compartida Ajustada , mas rgida Mejoras en las practicas de gestin organizacional y sus resultados A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial El mnimo requerido para resolver el problema Interna ; por la organizacin cliente
1.DIAGNOSTICO Descubrir los hechos yAnlisis y sntesis yExamen detallado del problema Planear la aplicacin de medidas
1.PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION) yElaborar soluciones yEvaluar opciones yPropuesta al cliente Planear la aplicacin de medidas
Confidencial LumYnet
entrevista.
Confidencial Presentation Identifier.258
3. - Explotacin. Ser puntual. Identifquese con el entrevistado. Explique de forma breve y concisa el objetivo de la entrevista. Exponga al entrevistado las razones de su seleccin. Emplee un lenguaje claro y sin utilizar frases clich.
Information Classification as Needed
Confidencial Presentation Identifier.259
Clases de consultores
Se puede decir que hay dos clases de consultores: Consultor Junior: es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal. Consultor Senior: persona con experiencia y visn empresarial. Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer? Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar
Clases de consultores
Consultor Junior Consultor Senior
Involucrado con el medio a travs de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios
Su intervencin es espontnea
Clases de consultores
Consultor Junior Consultor Senior
Juventud
Experiencia
Superficialidad
Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve