UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“REINGENIERÍA”
CURSO:

TOPICOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMESTRE:

HENOSTROZA TORRES, Julio

INTEGRANTES
:
• ASENCIO CRUZ, Andry
• RONDÁN CHAVARRIA, Víctor
HUARAZ- 2023
01
REINGENIERÍA
 REINGENIERÍA
La Reingeniería es una herramientas de La reingeniería es un método
gestión que surge a finales de la década de de revisión fundamental,
los 80 de la mano de los autores Michael rediseño rápido y radicalmente
Hammer y James Champy, el cual se en torno a los procesos, tanto
entiende como una reacción al cambio de las administrativos, como
realidades empresariales. Pretendiendo productivos de principio a fin,
aportar soluciones que permitan combatir: los es comenzar desde cero, un
retos que imponen los clientes, las barreras cambio de todo o nada, con el
de la competencia y sobre todo los riesgos objetivo de alcanzar mejoras
que implica el cambio profundo y fugaz de la espectaculares en medidas
realidad empresarial críticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio
y rapidez.
02 PRINCIPIOS DE
LA
REINGENIERÍA
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

01 02 03 04 05

Se necesita el Son necesarios equipos de

trabajo, responsables y
apoyo de la La estrategia El objetivo Hay que capacitados, a los que hay
gerencia de primer empresarial último es crear concentrarse en que incentivar y
nivel o nivel debe guiar y valor para el los procesos, no recompensar con puestos de
estratégico, que conducir los cliente. en las funciones, responsabilidad en la nueva
debe liderar el programas de la organización que se
identificando obtendrá tras el proceso de
programa. BPR. aquellos que Reingeniería.
necesitan
cambios.
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

06 07 08 09
Es necesaria la flexibilidad a la Se requiere el establecimiento
La observación de las hora de llevar a cabo el plan. Si Cada programa de de correctos sistemas de
necesidades de los clientes y bien son Reingeniería debe medición del grado
su nivel de satisfacción necesarios planes de actuación, de cumplimiento de los
adaptarse a la situación
son un sistema básico de dichos planes no deben ser rígidos, objetivos. En muchos casos, el
retroalimentación que
de cada
sino que negocio, de forma que tiempo es un buen indicador.
permite identificar hasta qué deben ser flexibles a medida que Sin embargo, no es el único
punto se están cumpliendo no se puede desarrollar
se desarrolla el programa de BPR posible y en determinadas
los objetivos el mismo programa para
y se ocasiones
distintos negocios.
obtienen las primeras evaluaciones no es el más adecuado.
de los resultados obtenidos
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

10 11 12
La BPR no debe ser visto
Se debe tener en cuenta el La comunicación se
como un proceso único, que
factor humano a la hora de constituye como un
se deba realizar una
evitar o reducir la aspecto esencial, no sólo a
única vez dentro de la
resistencia al cambio, lo cual todos los
organización sino que se debe
puede provocar un fracaso, o niveles de la organización,
contemplar como un
al menos retrasos sino traspasando sus
proceso continuo, en el que
en el programa. fronteras
se plantean nuevos retos.
03 MODELOS DE
LA
REINGENIERÍA
 MODELO DE REINGENIERÍA DE MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY

Ventajas
Se basa en el cambio de modelos y
Características

necesidades de los negocios ante una era más 1

Los conceptos primarios sobre la utilización de
competitiva y de mayor avance tecnológico. la tecnología.

Enfatiza la necesidad de hacer los cambios 2

El enfoque hacía procesos, aunque no menciona
radicales en la empresa pensando siempre en las técnicas para llevarlo a cabo y/o diseñarlo.
el cliente, buscando la reducción de los costos.
3
Define los roles de los miembros del equipo
de Reingeniería.
Para llevar a cabo tener en cuenta 4
conceptos
• La revisión fundamental, determina primero que debe Limitaciones
hacer una compañía y luego como lo debe hacer.  No proveen una metodología para emprender un
• Rediseño radical: Significa desechar todas las estructuras proyecto de Reingeniería.
y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar
el trabajo,  No proporcionan una lista de herramientas
• Mejoras espectaculares: Se refiere a saltos agigantescos tecnológicas para llevar a cabo la Reingeniería.
en el rendimiento y no a mejoras marginales;
• Proceso: Conjunto de actividades que recibe una o más  No mencionan a la consultoría externa dentro de
entradas y crea un producto de valor para el cliente. los proyectos de Reingeniería.
 MODELO DE REINGENIERÍA DE DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON

Posicionamiento
En este
modelo se aprecia la Este modelo esta encaminado en dos vertientes:
evolución de la Aplicación del proyecto
reingeniería,
que tipo de cambios de
pensamiento se requiere, Ventajas Desventajas
que conceptos incorpora, el
proceso lo encamina en  La utilización de técnicas modernas para el  Los procesos son mejorados en vez
dos vertientes una es el mapeo de procesos, abandonando el
posicionamiento y la otra de rediseñarlos.
a la de aplicación del enfoque tradicional de flujogramas.  No desglosa los roles y
proyecto  La visualización del desafío del negocio en responsabilidades de los miembros
una integración de toda la empresa. del equipo de reingeniería.
 La incorporación del elemento humano  No habla de cambios radicales, sino
como parte clave del éxito en el proyecto. de cambios continuos.
 MODELO DE REINGENIERÍA DE RAYMOND MANGANELLI Y MARK KLEIN

o Preparar el proyecto a través del cambio en

la estructura organizacional.
Proporciona una guía metodológica completa

Metodología
sobre reingeniería. o Constituir el equipo de reingeniería y el plan de
acción.
Se enfocan hacia una reingeniería rápida o Identificar el modelo de procesos y su análisis
llamada “Rápida RE”. actual.
o Etapa de diseño.
La duración que persiguen los proyectos
va de 6 meses a un año. o Etapa de transformación.

Ventajas Limitaciones

• Provee una guía detallada de la • Utiliza flujogramas como representaciones de

metodología a seguir. los procesos.
• Proporciona una guía descriptiva de • No menciona a la administración del cambio
las herramientas tecnológicas en el como soporte dentro de todo el proyecto.
mercado. • No existe etapa de retroalimentación sino de
• Provee recomendaciones del uso de mejora continua en la última fase.
la tecnología.
 MODELO DE REINGENIERÍA DE AUGUST W. SCHEER

Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a

través del uso de la tecnología Arquitectura de Sistemas de
Características Información Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora
empresarial a través del uso de modelos de negocios y de datos
en materia de sistemas.

Comienza su enfoque explicando las fases que lleva todo

proyecto de información tecnológica, y cómo el uso del análisis de
datos antes de la implementación facilita el logro de los objetivos.

Ventajas Limitaciones
• Es compatible con las herramientas tecnológicas en el • El costo del proyecto es alto, debido a que debe
mercado. efectuarse una fuerte inversión en adquisición
• La metodología es enfocada a sistemas pero con una de tecnología, consultoría externa y
formulación sencilla que permite ser entendida por capacitación cambio y entrenamiento.
personas sin una formación técnica. • La duración del proyecto es mayor debido al
• Utiliza un concepto total de integración que no deja tiempo que consume la curva de aprendizaje
desfragmentados los procesos dentro de la organización sobre el uso de la nueva herramienta
04
TIPOS DE
REINGENIERÍA
 TIPOS DE REINGENIERÍA

Reingeniería de procesos Reingeniería financiera Reingeniería administrativa

El objetivo principal de esta reingeniería se enfoca en la propuesta de aplicación de un modelo de Plantea que, en el diseño o
rediseñar o reestructurar un proceso con baja reingeniería financiera, inicia con la realización reinversión de los procesos de
efectividad, para reducir costos, mejore la calidad de los de un diagnóstico sobre el estado actual de los negocios, las estructuras, las
productos y finalmente obtener un aumento significativo procesos de generación y uso de la información creencias y el comportamiento
en los indicadores de satisfacción de los clientes. Según financiera, para posteriormente continuar con organizacional. La Reingeniería de
(Alarcón González, 1999) la instauración de un proceso contable Procesos genera mejoras dramáticas
eficiente y eficaz. Según ( Casas 2014) en la calidad de la organización.
Según (Mora, 2009)
 BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar

 Aumento de la productividad

 Aumento de la calidad

 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no

agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos

 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas
críticas y estratégicas del negocio

 Mejor imagen de la empresa ante el mercado

 Oportunidades de aumentar ventas

 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los

empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administración y la fuerza de trabajo
05 FASES Y
ETAPAS DE LA
REINGENIERÍA
 FASES DE LA REINGENIERÍA Lowenthai (1994)

1 2
Preparación Planeación del
del cambio cambio

Es el primer paso para llevar a cabo la reingeniería Es la segunda fase del método de la reingeniería,
. organizacional, establece los objetivos y el camino a aquí es donde se lleva a cabo la planeación del
seguir durante el proceso. En esta fase es necesaria cambio que las organizaciones necesitan para
la crítica para realizar cualquier proceso de cambio, planear su futuro ya que el entorno en donde se
ya que desarrolla la conciencia sobre el proceso, desenvuelven se encuentra en constante cambio.
revelando así los errores que se han cometido y
estableciendo un plan inicial para llevar a cabo la
reingeniería.
 FASES DE LA
REINGENIERÍA Lowenthai (1994)

3 4
Diseño del Evaluación
cambio del cambio

El propósito de esta fase es proporcionar un método Es la fase final del modelo de reingeniería, en este
para identificar como evaluar, combinar y por último punto se examina el propósito de la reingeniería, las
rediseñar los procesos de la organización. Mediante mejoras que se lograron, así como las actividades de
esto se ofrecerá una estructura para la mejora de años anteriores, para así también desarrollar un plan
conocimientos en los procesos para traducirlos en a futuro. Esta fase ayuda a determinar que fue en lo
cambios fundamentales que borren de raíz los que se falló anteriormente y que es lo que va a
procesos erróneos. suceder en un futuro.
 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA Mauricio Lefcovich (2006)

Una vez que se ha identificado

Una vez que se ha establecido el
el proceso, es necesario
equipo de reingeniería, se debe
1 establecer los objetivos de la
reingeniería de procesos. Los
objetivos deben estar
3 llevar a cabo un análisis detallado
del proceso existente.
claramente definidos y deben
estar alineados con los objetivos
Identificación Selección del
estratégicos de la organización. equipo de
del proceso
Análisis del
Establecimient reingeniería
proceso
o de objetivos
En primer lugar, es importante existente
identificar el proceso que se
desea reingeniar. Es
El siguiente paso es seleccionar el
fundamental analizar el proceso
equipo de reingeniería que liderará el
en detalle, comprender sus
características y evaluar su
rendimiento actual.
2 proyecto. Este equipo debe estar
compuesto por personas con
4
habilidades técnicas y de liderazgo, así
como por miembros del personal que
estén familiarizados con el proceso
que se va a reingeniar.
 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA
Mauricio Lefcovich (2006)

Una vez que se ha diseñado el Finalmente, es importante monitorear y

proceso de mejorado, es hora de evaluar continuamente el proceso
mejorado para asegurarse de que se están
5 implementarlo. Esto puede
requerir cambios significativos
en la estructura organizativa, la
7 alcanzando los objetivos establecidos. Esto
también puede requerir ajustes y mejoras
tecnología y los procesos adicionales en el proceso.
Diseño del empresariales existentes
proceso Capacitación
mejorado y desarrollo
Monitoreo y
Implementació de
evaluación
n del proceso habilidades:
Después de haber identificado mejorado
las áreas problemáticas y las
oportunidades de mejora, el
La implementación del proceso
equipo de reingeniería debe
mejorado también puede requerir
diseñar un proceso mejorado
que aborde los problemas
existentes y mejore el
6 que el personal de la organización
adquiera nuevas habilidades y
8
conocimientos.
rendimiento general del proceso.
06 INSTRUMENTO
S Y TÉCNICAS
DE LA
REINGENIERÍA
 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE LA
REINGENIERÍA
Visualización de
procesos: Investigación operativa
Es una metodología que
Herramienta defendida por
proporciona las bases
Barret que considera que la
empíricas para la toma de
clave del éxito se encuentra en
decisiones, además de
el desarrollo de una correcta
ayudar a mejorar la entrega
visión del proceso
de servicios

Gestión del cambio Benchmarking

Para llevar a cabo un programa de Esta técnica consiste en el
Reingeniería de Procesos, es muy intento de superar a los
importante tener en cuenta el factor competidores tomando como
humano, y por tanto la gestión del referencia a los líderes del
cambio organizativo sector
 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE LA
REINGENIERÍA
Just In Time : Gestión de Calidad
Total ( TQM )
Permite reducir el costo de la Está orientada a crear
gestión y por pérdidas en conciencia de calidad en
almacenes debido a acciones todos los procesos de
innecesarias organización

Análisis de Valor
Se puede definir como un método
estructurado para definir (o revisar) un
producto, proceso o servicio de tal forma que
aseguren con el mínimo coste todas las
funciones que el cliente desea y que está
dispuesto a pagar, cumpliendo todas y
únicamente las exigencias requeridas.
 CASOS
07 PRÁCTIC
OS
 REINGENIERÍA DE
PROCESOS EN UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN EN AL ÁREA DE PROYECTOS
DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA S.A DE GUAYAQUIL - ECUADOR

ASENCIO CRUZ, ANDRY.

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

CONSTRUCTORA S.A. tiene como actividad económica principal el

diseño y construcción de obras civiles para alcantarillado pluvial,
DESCRIPCIÓN DE LA alcantarillado sanitario y redes de agua potable.
EMPRESA La compañía fue constituida en Julio del 2007 en Guayaquil y
operativamente inició sus actividades en el año 2008.

La empresa cuenta con 60 empleados formalmente, lo que la

TAMAÑO DE LA convierte en una mediana empresa. dirigida por 2 hermanos, cuya
composición accionaria y directiva es así:
EMPRESA

SELECCIÓN DEL ÁREA

PILOTO Para conocer la situación real de la empresa y hacer un diagnóstico
inicial, se realizó un levantamiento de información empleando
diversas fuentes, como son:
• Entrevista con el Presidente Ejecutivo
• Entrevistas con el personal de la empresa
• Observación del trabajo en oficina
• Observación del trabajo en obra
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LOS Desde sus inicios hasta la fecha, la compañía ha crecido mucho y a
PROBLEMAS un ritmo acelerado como se observa en la Tabla y gráficos:
ENCONTRADOS

Al inicio, la administración de
la empresa la ejercía
directamente su Presidente
Ejecutivo y fundador, de
manera intuitiva, ya que no
existían políticas y
procedimientos establecidos.

El crecimiento obtenido
ocasionó que muchas
cosas se salieran de control,
ya que no es posible para una
sola persona administrar y
controlar una empresa en
marcha.
 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LOS Algunos aspectos importantes donde se detectaron dificultades

PROBLEMAS para el adecuado desarrollo de las actividades en la empresa
ENCONTRADOS son:

Recursos Humanos
Al inicio el personal era limitado, llegando a trabajar en oficina únicamente con 2 personas y en campo sí con un
número mayor de acuerdo al proyecto que se ejecutaba. Actualmente el personal administrativo y de producción ha
aumentado, por lo cual ahora la compañía cuenta con 60 empleados divididos en 6 diferentes áreas.
Muchos de ellos cuentan con gran experiencia pues tienen años de trabajo en el sector, sin embargo precisamente
por esto han sido reacios a los cambios que se han propuesto en su metodología de trabajo.

Activos
Inicialmente no se contaba con gran cantidad de equipos, la mayoría eran alquilados. Actualmente la empresa posee
activos en mayor cantidad y valor, maquinaria pesada especialmente en el 2011

Proyectos en ejecución
La compañía se maneja por proyectos, los cuales si bien tienen aspectos comunes, difieren en
otros componentes. Se manejan varios proyectos a la vez, algunos de los cuales están
ubicados en otras ciudades del país.
 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LOS Algunos aspectos importantes donde se detectaron dificultades

PROBLEMAS para el adecuado desarrollo de las actividades en la empresa
ENCONTRADOS son:

Definiciones Estratégicas
En el ámbito formal, la compañía no contaba con un organigrama estructural o funciones definidas. No había una
segregación de funciones ni objetivos establecidos.
No se había levantado mapas de los procesos que se siguen por lo que no existía una estandarización. El hecho de
no contar con procesos debidamente documentados, ocasionaba que la empresa no pudiera ejercer controles para el
uso de recursos, y por lo tanto obtuviera una rentabilidad menor que la esperada.

Redes de Comunicación e Información

No se recopilaba adecuadamente la información en campo, la cual llegaba incompleta y con errores a la oficina. No se
registraba toda la información que se genera en sitio a medida que avanza la obra. Se debía hacer levantamientos
posteriores (reprocesos) lo que generaba imprecisiones en los datos
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LOS Algunos aspectos importantes donde se detectaron dificultades

PROBLEMAS para el adecuado desarrollo de las actividades en la empresa
ENCONTRADOS son:

Control de Bodega
El bodeguero no mantenía un registro actualizado del saldo en bodega, se entregaban los materiales a
veces sin autorización, no se registraban devoluciones. No había un control de que estos sean fueran
correctamente utilizados en la obra, sin pérdidas, robos o desperdicios.

Presupuestos y Costeo
No se llevaban presupuestos ni se conocía con exactitud los costos específicos de un proyecto por lo que no
se detectaban desviaciones y no se podía determinar con certeza la rentabilidad que se obtenía en cada
proyecto.
 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

En base a la información proporcionada por la empresa se

ANALISIS FODA realizó el siguiente análisis FODA del área de Proyectos, donde
se destacan las principales características internas y externas:

De acuerdo a toda la recopilación de

datos realizados, se determinó que el
principal problema que tenía la
empresa era La falta de control en la
ejecución y administración de los
proyectos.
 CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

ANÁLISIS DE CAUSA -
EFECTO

En esta parte se utilizó el Diagrama

Causa-Efecto9 de Ishikawa para
determinar las posibles causas del
problema que se analiza:
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO Y DIAGNÓSTICO INICIAL DE
LA EMPRESA

De acuerdo con las evaluaciones realizadas, se han

DEFINICIÓN DE CAUSAS determinado las principales causas de los problemas en la
RAICES empresa, específicamente en el área de Proyectos:

 Inexistencia de un sistema de indicadores de gestión.

 Falta de planificación de los proyectos

 Procesos y funciones no documentadas, falta de

estandarización de tareas y ausencia de un marco
institucional formal.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA Y MARCO INSTITUCIONAL

En esta fase se definió una estrategia corporativa para la empresa en

. FORMULACIÓN la cual se enmarcarán sus objetivos institucionales. Además se
ESTRATÉGICA estructuró el marco institucional de la compañía, de la siguiente
manera:

Definición de la Estrategia
La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida, por lo
cual, la estrategia está orientada a incrementar la participación que tiene en el
mercado con lo cual la estrategia se resume en:

 Ampliar su cartera de clientes, logrando contratos con otras instituciones como

por ejemplo el Municipio de Guayaquil.
 Extender sus actividades a otras áreas de la construcción como son: Vías y
caminos, Construcción de Viviendas y Edificios, etc.
 Emprender la explotación de sus activos ociosos mediante el alquiler de las
máquinas, y la prestación de Servicios de Inspección Televisiva de Tuberías
para otros contratistas.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA Y MARCO INSTITUCIONAL

DEFINICIÓN DEL MARCO INSTITUCIONAL

La empresa no contaba con una declaración que expresa su misión y
. FORMULACIÓN visión, así como los demás componentes de su marco institucional. Esto
ESTRATÉGICA es muy importante ya que constituye la identidad de la compañía, hace
que los trabajadores se sientan involucrados y comprometidos con algo.
Por lo que se formulo lo siguientes componentes:
• La misión
• La visión
• Valores centrales
• Objetivos estratégicos
• Objetivos operacionales

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa Constructora S.A. mantiene varios proyectos u obras
ejecutándose simultáneamente. Para cada una de ellas requiere un grupo
de trabajo multidisciplinario integrado por personal de diferentes áreas
funcionales. Esta realidad nos ha llevado a concluir que la compañía
requiere manejar una estructura organizacional de tipo Matricial por ser la
que mejor se adapta a sus necesidades para representar las relaciones
de autoridad y responsabilidad en la organización.
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA Y MARCO INSTITUCIONAL

En base a las áreas que empíricamente se

detectaron en la empresa y con las
adaptaciones y cambios que se requerían,
se ha estructurado el organigrama de la
empresa:
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: REINGENIERÍA DE
PROCESOS Y DEFINICIÓN DE INDICADORES

En este capítulo se define el mapa de procesos de la empresa y los principales procesos mediante fichas,
diagramas y el Manual de Procesos. Además se establece el Sistema de Indicadores para su control mediante
fichas y registros históricos que permitan analizar los resultados en el tiempo.

Diseño de Manual de
Procesos

En base a entrevistas realizadas al

personal de mandos medios de la
empresa, se esquematizó el Mapa
de Procesos de la empresa
identificando los macro procesos,
procesos gobernadores procesos
creadores de valor y procesos de
apoyo.
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: REINGENIERÍA DE
PROCESOS Y DEFINICIÓN DE INDICADORES

Diseño de Manual de
Procesos

En la siguiente tabla se
presentan las mejoras
realizadas en los procesos
y se muestra con detalle el
manual de los procesos
definidos ya mejorados.
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: REINGENIERÍA DE
PROCESOS Y DEFINICIÓN DE INDICADORES

Fichas y Diagramas de Para los procesos analizados se establece una ficha con la información
Procesos principal de modo que la empresa mantenga estandarizados sus
procesos y formalmente establecidos. En esta se incluyen datos
relevantes como las entradas y salidas del proceso así como quiénes
son sus clientes y proveedores. También se hace referencia a los
documentos o formatos con los que se trabaja en el proceso y los
indicadores de medición correspondientes. Además se esquematizó en
un Diagrama de Flujo cada uno de los procesos
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: REINGENIERÍA DE
PROCESOS Y DEFINICIÓN DE INDICADORES

Aquí se presento el formato definido para los documentos requeridos

Documentos de Control de modo que la información que se recopila en obra sea estandarizada
y se facilite su revisión.

Se definieron las funciones del personal del área de Proyectos, de

Manuales de Funciones modo que quede oficializado para quienes ya forman parte de la
empresa como para cualquier persona nueva que ingrese.

Análisis de indicadores Los indicadores de gestión son importantes para analizar la

información que se genera en los procesos y permiten a la dirección
conocer estas realidades y tomar decisiones oportunas.

Estos indicadores están dirigidos a evaluar el trabajo del personal de

acuerdo a lo que se espera de ellos en la empresa, definiendo metas
que deben cumplir.
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: REINGENIERÍA DE
PROCESOS Y DEFINICIÓN DE INDICADORES

Se diseñó un formato estándar para las Fichas de cada Indicador de

Diseño de Ficha de Gestión donde se incluyen los parámetros considerados relevantes
Indicador para la medición y la documentación
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR
En esta sección se presenta el diseño y la aplicación de la filosofía Lean en la Compañía Constructora S.A. Se ha
seleccionado la técnica de planificación Last Planner por cuanto se consideró que la planificación es esencial para
mejorar la gestión de la empresa.

Se analizó el trabajo en una obra en particular que la empresa se encuentra ejecutando al momento de desarrollar
el presente documento reflejando las mejoras obtenidas en cuanto al cumplimiento de las tareas programadas
dentro de los plazos y costos estimados, mejorando la productividad de las unidades ejecutoras.

DESCRIPCIÓN DE LA OBRA EVALUADA

Considerando sus principales lineamientos de trabajo,
Metodología condiciones especiales, etc.

MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA,

Antes de la aplicación de la estrategia de modo que se
pueda comparar con los resultados posteriores y determinar
los beneficios obtenidos tras su implementación. Se
utilizarán algunos de los indicadores de gestión definidos
anteriormente para medir el rendimiento de los grupos de
trabajo y adicionalmente, se calculará el cumplimiento del
cronograma general de las obras ejecutadas.
 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR
CAPACITACIÓN AL PERSONAL INVOLUCRADO
En el área de proyectos y en especial de la obra en estudio acerca de
Metodología la estrategia a aplicar para que conozcan la forma de trabajo y buscar
su colaboración y compromiso con esta tarea.

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

A seguir desglosando las plantillas utilizadas con los datos recopilados durante el periodo evaluado

Descripción del presupuesto requerido

Para la implementación del sistema de control propuesto en la empresa.

DEMOSTRACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Luego de la aplicación de la estrategia en un período determinado, evidenciando que se logra una reducción
de la variabilidad en los procesos, una estabilización de los flujos de trabajo reduciendo las pérdidas y
mejorando la productividad del personal y por ende de la empresa.

VALORACIÓN DE LOS EFECTOS ECONÓMICOS

De las mejoras obtenidas en función de reducción de desperdicios y tiempo ocioso.
 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se define el mapa de procesos de la empresa y los principales procesos mediante fichas,
diagramas y el Manual de Procesos. Además se establece el Sistema de Indicadores para su control mediante
fichas y registros históricos que permitan analizar los resultados en el tiempo.

REINGENIERÍA DE PROCESOS.
REVISIÓN GENERAL Se difundió mediante correos electrónicos internos la misión,
DE LOS RESULTADOS visión, objetivos de la empresa así como los valores
OBTENIDOS organizacionales. Esto junto con los procesos definidos, la
estructura organizacional y el manual de funciones. Por lo que los
colaboradores informados manifestaron su conformidad con las
directrices dadas, y lo consideran conveniente para que todos
tengan claro el trabajo que deben realizar, evitar roces entre
compañeros y errores por desconocimiento.

SISTEMA DE INDICADORES.
La compañía Constructora S.A. considera conveniente evaluar a sus empleados por el cumplimiento de metas. De esta
manera, no se incrementan los costos por aplicación de la herramienta aunque la directiva considera que en un futuro
puede incrementar las bonificaciones para el personal de buen desempeño. La estrategia es recompensar en grupos, no
solo a los mandos medios sino también al personal operativo y de esta manera el equipo de trabajo se ve comprometido
en brindar su mejor esfuerzo por su bien y el de la empresa.
 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

REVISIÓN GENERAL RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER

En las cinco semanas de implementación, se calculó el indicador
DE LOS RESULTADOS PAC (Porcentaje de Actividades Completadas) por semana,
OBTENIDOS obteniéndose los siguientes valores:

Como se observa en la tabla y gráfico el PAC aumentó cada

semana desde el 53,85% en la primera semana, hasta alcanzar
el 92,31% de cumplimiento en la quinta semana. Este resultado
nos permite estar muy optimistas pues si se continúa aplicando
se podrá lograr el 100% de cumplimiento de la planificación en
obra.
 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

REVISIÓN GENERAL
DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
Como se observa, se ha
incrementado el
RESULTADOS DE LOS INDICADORES cumplimiento de la
DESPUÉS DE APLICAR LAST planificación semanal
PLANNER desde el 65,98% en la
Se tomaron los datos correspondientes a primera semana al
la obra seleccionada en su gran mayoría 105,20% en la quinta
durante el tiempo de implementación de semana. Esto tiene
Last Planner (cinco semanas) para medir sentido ya que el PAC
los indicadores definidos en capítulos también aumentó cada
anteriores y ver su evolución luego de semana, y es lógico que
aplicar la herramienta de planificación. al medir dólares también
A continuación se muestran los Registros se mantenga esta
Históricos de cada indicador y el análisis tendencia.
de los resultados obtenidos
 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

REVISIÓN GENERAL
DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS

Como se observa en
el primer frente de Mientras que en el
instalación la segundo frente solo que
planificación semanal tiene información desde
se cumplió en un la tercera semana que
59,08% la primera es cuando empezó su
semana y se fue trabajo. Iniciaron con un
incrementando hasta 70,39% de
llegar al 95,22%. El cumplimiento lo que se
indicador pasó de debe a que el trabajo ya
inaceptable a regular estaba estructurado, y
pero aún falta ha alcanzado el
mejorar y a tendencia 95,24%, con tendencia
sugiere que se puede creciente.
lograr la meta.
 EVALUACIÓN DE RESULTADOS

REVISIÓN GENERAL EFECTOS MONETARIOS DE LA MEJORA OBTENIDA

DE LOS RESULTADOS Se ha demostrado ya, que con la aplicación del sistema de
planificación, sumado al hecho de tener un marco institucional de
OBTENIDOS funciones y procesos definidos y mecanismos de medición como
son los indicadores, se logra un rendimiento mayor día a día en las
tareas que se ejecutan en obra

Con los datos obtenidos, es claro que la inversión requerida es mínima en

comparación a lo que la empresa puede ahorrar con el sistema. En términos netos
luego de descontar el costo de aplicación de la herramienta aún así se logra un
ahorro del 5,59% en el contrato. Teniendo en cuenta que se trabaja con el supuesto
de que la empresa solo tuviera una obra en el año aunque en realidad pueden ser
más y el costo anual se divide lo que nos lleva a pensar que el ahorro puede ser
mayor.
 Caso
práctico
“Reingenieria para la
empresa maquiladora z
glass S.A”
 Es una empresa mexicana dedicada a la
fabricación y maquila de productos cosméticos.

MISION: VISION

Ofrecer soluciones a los requerimientos de fabricación y Acrecentar el liderazgo en la maquila de aerosoles y

envasado de nuestros clientes, mediante la excelencia en reforzar las líneas de producción de líquidos, continuar la
todas las áreas, mejorando de forma continua nuestra expansión de nuevas instalaciones con líneas de
posición competitiva, satisfaciendo las necesidades del producción bajo una acción de calidad.
mercado, así como lograr el desarrollo de los integrantes de
la empresa y la sana convivencia con la comunidad en
general
 PROBLEMÁTICA
La empresa maquiladora Z GLASS LATINOAMERICA S.A presenta una problemática en sus procesos claves de negocio,
planificación – compras, así como la facturación- despacho. La empresa reporta una merma elevada de insumos y altos inventarios,
sus procesos de aprobación no se encuentran bien estructurados, además, siguen procedimientos de aprobación rígidos, lo que
puede retrasar el proceso de toma de decisiones al realizar las compras así como también las ventas.
A causa de esto, la empresa ha perdido clientes muy importantes como Colgate Palmolive, Unilever y P&G.

Nivel de Eficiencia Nivel de Eficiencia

Maxima 100% Maxima 100%

Margen de Margen de
Eficiencia Estándar 90% 5% Ineficiencia
Eficiencia Estándar 95% 3% Ineficiencia

Eficiencia Actual 85% Eficiencia Actual 92%

Eficacia del proceso Planificación Compras Indicador % de Cumplimiento de Entregas

META SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 1 SEMESTRE 2

PROCESO ASPECTO INDICADOR FORMULA RESPONSAABLE REGISTRO
BUENO EXCELENTE 2016 2016 2017 2017
Entregas a % de eficiencia de Informe
DESPACHO ≥95% ≥100% GERENCIA 94% 92% 91% 90%
tiempo entregas mensual

% de eficiencia de Informe
COMPRAS Cotizaciones ≥90% ≥100% GERENCIA 86% 84% 85% 83%
cotizaciones mensual

Tablero de control de los Indicadores de gestión de la Empresa Maquiladora 2016-2017

APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DE
REINGENIERÍA
Reingeniería del proceso de
Planificación y compras
Etapa 1: preparación del
cambio
Formación y entrenamiento de los
grupos de reingeniería
Etapa 1: preparación del
cambio
Mapeo del proceso
Etapa 1: preparación del
cambio
CREACION DE OBJETIVO GENERAL: Desarrollar los objetivos que se pretenden alcanzar en el
proceso de planificación y compras.
OBJETIVOS
Reducir el tiempo de entrega . La métrica mide la
OBJETIVO ESPECIFICO 1 capacidad del proveedor para entregar la
mercancía en la fecha de entrega solicitada.

Aumentar el porcentaje de cumplimiento del

OBJETIVO ESPECIFICO 2
programa de producción

Reducir tiempos y operaciones que no agregan

OBJETIVO ESPECIFICO 3
valor al proceso de la planificacion y compras
Etapa 2: planeación y diseño
del cambio
Rediseñado de Planificación y Compras
La etapa 3 evaluación del cambio:
Capacitar al personal involucrado en el proceso e informar a toda la
organización del cambio.
La etapa 3 evaluación del cambio:
Implementar los controles para darle seguimiento al proceso

Con el apoyo del equipo de reingeniería se determinaron dos indicadores que se

utilizaran para evaluar y controlar el desempeño del nuevo proceso

El porcentaje de eficiencia en entregas a tiempo mide la Es la relación del numero de pedidos que no se fabricaron por
capacidad de los proveedores para entregar los insumos y falta de insumos y materiales entre el total de numero total de
materiales en fechas de entrega definidas, y se calcula
dividiendo el numero de entregas de materiales e insumos que pedidos programados, se calcula con la siguiente formula.
se no realizaron en la fecha de entrega solicitada entre el
numero total pedidos solicitados por periodo.

No de entregas a tiempo % de eficiencia del proceso planificación compras x 100

% de eficiencia de entregas = No total de pedidos
𝑥 100
≥ 90
APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DE
REINGENIERÍA
Reingeniería del proceso de
Facturación y Despacho
Etapa 1: preparación del
cambio
Formación y entrenamiento
de los grupos de
reingeniería
Etapa 1: preparación del
cambio
Mapeo del proceso
Etapa 1: preparación del
cambio
CREACION DE
OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Desarrollar los objetivos que se pretenden alcanzar en el
proceso de facturacion y despacho.

OBJETIVO ESPECIFICO 1 reducir el tiempo de despacho del producto

OBJETIVO ESPECIFICO 2 Reducir el numero de facturas erróneas

Reducir tiempos y operaciones que no agregan

OBJETIVO ESPECIFICO 3
valor al proceso de ventas
Etapa 2: planeación y diseño
del cambio
Rediseñado de Planificación y
Compras
La etapa 3 evaluación del cambio:
Capacitar al personal involucrado en el proceso e informar
a toda la organización del cambio.
 La etapa 3 evaluación del cambio:
Implementar los controles para darle seguimiento al
proceso

Con el apoyo del equipo de reingeniería se determinaron dos indicadores que se

utilizaran para evaluar y controlar el desempeño del nuevo proceso

Mide la eficiencia del proceso de despacho, es la Es la relación del numero de pedidos que no se
relación del numero de pedidos entregados por fabricaron por falta de insumos y materiales entre el
producción entre el numero total de pedidos total de numero total de pedidos programados, se
despachados, se calcula con la siguiente formula: calcula con la siguiente formula.

No de pedidos entregados por produccion No de facturas generadas

% de eficiencia de pedidos entregados = 𝑥 100 % de satisfacción de los clientes = 𝑥 100
No de pedidos despachados Facturas devueltas por inconformidad

≥ 95
 Conclusiones
En esta investigación se comprobó, que al aplicar la reingeniería de procesos a la empresa Maquiladora de Aerosoles Z glass. se mejoro
su desempeño en los procesos de planificación-compras y facturación-despacho.

El indicador de eficiencia de entregas (facturación - despacho) se incrementó en un 4% en el segundo semestre del 2018, periodo donde se
trabajó con el proceso rediseñado de facturación y despacho.

El indicador de eficiencia de compras (facturación - despacho) se incrementó en un 7%, en el segundo semestre de 2018 periodo donde se
trabajó con el proceso rediseñado de planificación compras.

META SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE 2

PROCESO ASPECTO INDICADOR FORMULA RESPONSAABLE REGISTRO
BUENO EXCELENTE 2016 2016 2017 2017 2018
Entregas a % de eficiencia Informe
DESPACHO ≥95% ≥100% GERENCIA 94% 92% 91% 90% 96%
tiempo de entregas mensual

% de eficiencia Informe
COMPRAS Cotizaciones ≥90% ≥100% GERENCIA 86% 84% 85% 83% 92%
de cotizaciones mensual

Tablero de control de los Indicadores de gestión de la Empresa Maquiladora 2016-2018

 BIBLIOGRAFIA

 Mendoza Blanquet. Y (2018). “Reingeniería Para Mejorar Los Procesos De Una Empresa Maquiladora De Aerosoles “. INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN. México.

 Andriani, C.; Biasca, R. y Rodríguez, M. (2007). Un Nuevo Sistema de Gestión para lograr pymes de clase mundial. México. Grupo Editorial
Norma

 Bartelsman, E., J. Haltiwanger y S. Scarpetta (2004). Microeconomic Evidence of Creative Destruction in Industrial and Developing Countries.
Washington, DC: Banco Mundial Series 3464.

 Bunge, M. (1982). Ciencia y desarrollo. Buenos Aires, Argentina. Siglo xxi editores, s.a. de c.v.

 Castañeda G.( 1995). ¿Por qué caminamos a la reingeniería de nuestros procesos?, Adminístrate hoy. México: Macgraw Hill.

 Carr, W. y Kemmis, S. (1988). Teoría crítica de la enseñanza. La Investigación- acción en la formación del profesorado. Barcelona: Martínez
Roca.
GRACIAS