8D S

INGENIERIA INDUSTRIAL
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

8D’S
DOCENTE:
ING. MOISES HERNÁNDEZ SÁNCHEZ
ESTUDIANTES:
- GARCIA SILVA GAEL
- GARCÍA SOLAR BRANDON
- GARRIDO ORTIZ DAVID
- GONZALES GARCIA MELANIE KAROLINA
- MARTÍNEZ MORENO DANNA PAOLA
GRUPO: 8° “D”
8D´S
ANTECEDENTES
• LAS 8D´s, Ocho disciplinas 8 (cada D es un paso)
para la resolución de problemas es un método
diseñado para encontrar la causa raíz de un
problema, idear una contención temporal a corto
plazo e implementar una solución defi niti va a largo
plazo que evite la recurrencia del mismo.
• Ford Motor Compañy desarrolló esta metodología,

estandarizó el proceso para resolver problemas
complejos en una secuencia de 8 pasos
sistemáti cos, en los años ochenta.
D0. PREPARACIÓN
PARA EL PROCESO
Propósitos
• Medir el síntoma, identificar la gravedad, la urgencia
y la tendencia del mismo para priorizar.
• En caso de ser necesario, proporcionar una Acción
de respuesta a emergencias (ERA) para proteger al
afectado de los efectos del problema e iniciar 8D.
Orígenes
Síntoma: un evento o efecto cuantificable experimentado por los clientes
que puede indicar la existencia de uno o más problemas.
Problema: una desviación de una expectativa, una causa especial o
cualquier efecto indeseable
Acción de Respuesta a Emergencias (ERA): acción realizada para
aislar y proteger a los clientes de un síntoma antes de iniciar el proceso.
Aspectos a considerar antes de iniciar 8D's
•Registrar el evento.
•Síntoma definido y cuantificado.
•Se identifico al cliente (stakeholders).
•Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del síntoma que justifica
iniciar el proceso.
•La causa es desconocida
•La gerencia quiere corregir la causa raíz.
•La complejidad del síntoma excede la habilidad de una persona para
resolver el problema.
Herramientas
• Carta de tendencias: Despliega cambios
direccionales de desempeño en el tiempo.
• Mapeo de Proceso
• Hoja de Registro: Tipo de fallas vs. Tiempo y vs.
Etapas de lanzamiento del producto.
• Diagrama de Pareto: Muestra gráficamente las
prioridades basadas en frecuencia o costos
D1. FORMACIÓN DEL
EQUIPO
Propósitos
• Formar un pequeño equipo de personas que
conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado,
autoridad y habilidad en las disciplinas/ técnicas
requeridas para resolver el problema e implementar
acciones correctivas
Herramientas
• Expedientes del Personal
• Organigrama
• Capacitación en Liderazgo
• Mantener involucrado al personal:
Sistema de Reconocimiento e incentivos
• Medir el clima organizacional
Estructura
• 4-7 miembros, con un líder y un champion, secretario, facilitador, etc.
• El equipo representa a la organización.
• Reglas claras, roles y funciones/metas claras.
• Tener buen ambiente de solución de problemas.
Funciones en un equipo
• Champion: es el dueño del sistema o proceso en cuestión, tiene
autoridad para hacer cambios, se asegura de que hay recursos para el
equipo y apoya las decisiones del equipo.
• Líder: establece y comunica los propósitos de cada reunión y la agenda,
resume las decisiones
• Secretario: reafirma y registra las decisiones del equipo durante las
reuniones, comparte los acuerdos, lleva los registros.
• Facilitador: asegura que todos los miembros del equipo tengan la
oportunidad de concluir.
D2. DEFINIR EL
PROBLEMA
Propósitos
• Declarar el problema interno/ externo. Identificar el
objeto y el defecto.
• Definir el problema en términos cuantificables.
• Utilizar datos para describir el problema definiéndolo
con mayor precisión.
Vocabulario
• Objeto: puede ser un sistema, producto, una persona, un proceso, etapa o
un resultado.
• Defecto: no conformidad relativa a un uso previsto o especificado (el
defecto es la característica del objeto que manifiesta una diferencia
respecto al requisito)
• Uno es declarar un problema/definir el problema.
• Problema: una desviación de una expectativa, una causa especial o
cualquier defecto indeseable.
• No conformidad: incumplimiento de un requisito.
• Falla: terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función
requerida
Dos pasos para declarar el problema.
• Paso 1: identificar el objeto y el defecto
• ¿Qué está mal? Es el defecto, es una característica indeseable que no debería estar
presente en un producto o proceso.
• ¿Con qué? Es el objeto. El objeto es el nombre del producto, proceso o etapa que
muestre el defecto.
• Paso 2: desarrollar una afirmación del problema.
• ¿Por qué le está pasando eso a ese objeto?

• Preguntar varias veces, es aplicar la técnica 5 why
Pasos para la técnica 5 why.
• 1. Reunir a las personas apropiadas para analizar el problema. pueden ser
tanto los que participan en su generación como los que son afectados por
el problema.
• 2. Sentarse a analizar las causas de forma transparente. honesta y con el
deseo de cambiar. (Hansei)
• 3. Identificar el problema (previamente ya se realizó)
• 4. Desarrollar algunas categorías de las más importantes. (Iluvia de ideas)
• 5. Para cada categoría preguntar el ¿por qué? varias veces.6. Evaluar las
causas hasta llegar a las que impactan directamente al problema.
Definir el problema.
• Al definir adecuadamente estableces los límites de este.
• Al indicar qué es o qué no es, se excluyen las posibilidades lógicas y se
reduce la búsqueda.
• Usar la técnica de análisis de es/no es. Así se obtiene una imagen clara
del problema.
• El contraste entre es y que no es, el problema nos puede acercar a las
posibles causas.
• La definición del problema no incluye ninguna idea sobre la causa de la
deficiencia o las acciones que deban tomarse.
• Debe estar respaldado por datos actuales del proceso.
Problemas comunes.
• No seleccionar el problema adecuadamente.
• Redactar soluciones en lugar del problema.
• No comprender claramente la naturaleza del problema.
• No analizar datos y trabajar solo.
D3. IMPLEMENTAR Y
VERIFICAR ACCIONES
DE CONTENCIÓN
Propósitos
• Definir e implementar acciones para contener y
aislar el defecto del problema hasta que la acción
correctiva permanente sea implementada.
• Validar la efectividad de las acciones de contención.
Vocabulario
• Contención: es aportar una solución temporal para ganar tiempo para resolver
el problema.
• Contener el problema desde la perspectiva del costo, calidad y tiempo.
• Verificación: pruebas y demostraciones (empíricas). Es una prueba antes de la
implementación de que va a funcionar.
• Validación: es una prueba después de la implementación de que va a
funcionar.
Proceso de contención temporal.
• Inspección 100% para seleccionar defectos.
• Es inmediata implementación dentro de 24 a 48 horas posteriores a la
notificación de la queja.
• Es temporal y nunca debe de considerarse como una solución definitiva de
largo plazo.
• La acción provisional de contención: minimiza los efectos de problema en
el cliente, verificando y validando la efectividad de esas acciones
evaluando en términos cuantificables.
• Las acciones de contención (AC) son una forma legitima de compra de
tiempo.
D4. IDENTIFICAR Y
VERIFICAR LA
CAUSA RAÍZ
Propósitos
• Aislar y verificar la causa raíz, probando cada teoría
de causa raíz contra la descripción del problema.
• Aislar el punto de “escape”.
Analizar las causa potenciales.
Para la elaboración del diagrama causa-efecto se sugiera un intercambio de
ideas a través de la técnica conocida como “brainstorm”.
Brainstorm.
Objetivo: conjuntar la mayor parte de ideas, y opiniones del equipo del
problema en cuestión.
Tipos de causa raíz.
• Causas raíces específica local: se refiere al mecanismo de falla del
componente. Su solución resuelve las situaciones de falla.
• Causas raíces humanas: las acciones, comportamientos o paradigmas
humanos que provocan las causas raíces físicas.
• Causa raíces de sistema: representan las manifestaciones de los
procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas
humanas. Su eliminación garantiza que la falla no se repita.
Se basa en que el origen de todos los problemas son las decisiones u
omisiones a nivel de sistema a nivel diseño organizacional
Relación causa-efecto
Para que se de una relación causa-efecto es necesario, al menos, contar
con dos elementos:
a) Variable independiente (causa)
b) Variable dependiente (efecto)
¿Qué es un diagrama causa-efecto?
Es una herramienta desarrollada por el profesor Kauro Ishikawa para
explicar a ingenieros la forma de clasificar entre si diversos factores.
¿Cómo se construye un diagrama causa-efecto?
1. Escoja y describa el problema que desea analizar
(efecto no deseado).
2. Escriba la característica de calidad en el lado derecho encerrada en
un cuadro y dibuje una flecha grande en el lado izquierdo.
3. Indicar los factores mas importantes que puedan causar la variación,
trazando flechas secundarias en dirección a la principal. La estructura
esta basada en el principio de las 6M, máquina, materiales, método,
mano de obra, medio ambiente y mediciones.
4. Anotar en cada rama los factores detallados que se pueden
considerar como la causa de la variación
Seleccionar: evaluar la causa raíz.
1) ¿Cuáles son las principales causas?
2) ¿Cuáles causas generan el mayor impacto?
3) ¿Cuál es la causa raíz?
4) Verificar la causa.
D5. ELEGIR Y
VERIFICAR LAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES (PCA)
PARA LA CAUSA RAÍZ Y
EL PUNTO DE ESCAPE
Propósitos
• Seleccionar la mejor acción correctiva permanente
para eliminar la causa raíz.
• Seleccionar la mejor acción correctiva permanente
para direccionar el punto de escape.
• No causar efectos indeseables.
• Tomar la mejor decisión basándose en los
beneficios.
• Elimina la causa raíz de un problema, es
seleccionada y verificada en D5 para implementarla
y validarla en D6
Antes de la decisión
• ¿Se han establecido criterios de selección?
• ¿Se ha considerado todo el rango de alternativas?
• ¿Existe la experiencia necesaria en el equipo o su nivel organizacional
para tomar la decisión?
Verificación
•¿Existe evidencia de que las acciones resolverán el problema a nivel
causa raíz?
Después de la decisión.
• Se ha realizado un análisis de riesgos?
• ¿Se han identificado los departamentos / otras organizaciones que se
requiere se involucren en la solución?
• ¿Se han identificado los requerimientos de seguridad y económicos para la
implementación?
Tareas comunes (según sea apropiado)

• ¿Se deben documentar todos los cambios (AMEF, plan de control
diagrama de flujo?
D6. IMPLEMENTAR Y
VALIDAR ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES (PCA)
Propósitos
• Planear e implementar las acciones correctivas
permanentes seleccionadas, retirar las ICA (D3) y
monitorear los resultados a largo plazo.
Etapas
La planeación y prevención de problemas se divide en 10 pasos, los
pasos del 4 al 9 son parte de la prevención del problema:
Planeación.
1) Declara el objetivo.
2) Identifique las normas y condiciones a cumplir.
3) Identifique las etapas del plan de acción.
Etapas
Prevención de problemas.
4) Identifique los pasos clave.
5) Identifique los obstáculos.
6) Identifique las acciones de prevención.
7) Identifique las acciones de protección.
8) Desarrolle pautas para la acción de protección
Etapas
Planeación.
9) Quién es el responsable de iniciar la acción de protección.
10) Revise, verifique y comunique el plan de acción final.
• Una vez seleccionadas y verificadas las acciones correctivas

permanentes, elabore su plan de acción conteniendo los pasos
necesarios para lograr el objetivo planteado.
• Una vez realizado, identifique los pasos de su plan que serían PASOS
CLAVE y aplique la hoja de prevención.
D7. EVITAR LA
RECURRENCIA
Propósitos
• Cambiar el sistema que permitió que el problema
ocurriera en primer lugar.
• Modificar los sistemas necesarios para evitar la
recurrencia.
• Hacer recomendaciones de mejoras sistemáticas,
de ser necesario.
Pasos para prevenir la ocurrencia.
Evitar la recurrencia/acciones para evitar que
la causa/falla/error ocurran nuevamente.
• AMEF.
• Cambios de diseño.
• Flujos de diseño.
• Planes de control.
• Lecciones aprendidas.
• Análisis de 3x5
Realizar un análisis de las acciones tomadas hasta este momento para
identificar lecciones aprendidas y su estatus actual.
• Prevenir recurrencia: el conocimiento adquirido por el equipo ahora
puede ser utilizado para hacer efectivos los cambios en el sistema.
• Identificar áreas de impacto: el equipo debe identificar los sistemas que
impactan al problema.
• Acciones de prevención.
• Recomendaciones de prevención sistemática y lecciones
aprendidas.
D8. APROBACIÓN FINAL
Y CIERRE/FELICITAR AL
EQUIPO.
GRACIAS

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• Ford Motor Compañy desarrolló esta metodología,

• Paso 2: desarrollar una afirmación del problema.

• ¿Por qué le está pasando eso a ese objeto?

Tareas comunes (según sea apropiado)

• Una vez seleccionadas y verificadas las acciones correctivas

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