Gestión de Personas-E11677

Gestión de personas.
Álvaro G. Valenzuela Pineda.
1
Teoría clásica de Fayol
Teoría del comportamiento
Relaciones Humanas Elton Mayo
En esta teoría el interés principal fue estudiar, los efectos psicológicos
que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con
la producción.
Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si
éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores,
es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA.
Weber es un sociólogo Alemán que analizó profundamente a las organizaciones
desde puntos de vistas diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia,
autoridad y comportamiento, dentro de sus escritos están sus obras: “Economía
y sociedad” y “Ética protestante”. Los aportes a la Administración fueron muy
importantes pero fueron reconocidas 20 años después, entre las cuales
encontramos:
Tipos de sociedad: Hace una división clara de las sociedades indicando que
dentro de ellas siempre existirán preferencias.
Gestión de personas-Álvaro
Vicerrectoría de Desarrollo Institucional
Valenzuela Pineda 2021-1 6 Universidad Central de Chile
COMPETENCIAS LABORALES.
En todo proceso de selección de personal se evalúa una cuestión básica: las
competencias laborales del candidato. Un aspecto fundamental para su
desarrollo dentro de la empresa que no solo habla de sus competencias
profesionales y técnicas
Las competencias laborales son aquellos conocimientos y habilidades que tiene

una persona para responder ante una tarea o actividad en el ámbito del trabajo.
Unas competencias profesionales que pueden incluir desde sus conocimientos
adquiridos hasta otras capacidades y actitudes. En definitiva, aquello que hace
competente a la persona para un determinado puesto de trabajo.
Hay que destacar que las competencias laborales constituyen un nivel más
profundo que la simple técnica. Mientras que esta última serían los
conocimientos para ejecutar una tarea, la competencia profesional es la
capacidad para ejecutarla.
Competencias laborales básicas
Estamos hablando del primer nivel de todos los que forman parte de una
competencia profesional. Este tipo de competencias laborales no es difícil de
encontrar en un candidato o en un empleado. Su nombre es ilustrativo: son
básicas.
Forman parte de esta categoría todas aquellas competencias profesionales que
una persona necesita haber adquirido por el hecho de haber pasado por
una educación básica. Leer, escribir, matemáticas básicas
A su vez estas competencias se sub-dividen en dos grupos:

Competencias personales: aquellas adquiridas por la educación obligatoria,
como sumar, restar o leer.
Competencias sociales: integradas en la socialización. Saber ciertas normas de
conducta básicas o de estándares sociales.
Competencias laborales básicas
Estamos hablando del primer nivel de todos los que forman parte de una
competencia profesional. Este tipo de competencias laborales no es difícil de
encontrar en un candidato o en un empleado. Su nombre es ilustrativo: son
básicas.
Forman parte de esta categoría todas aquellas competencias profesionales que
una persona necesita haber adquirido por el hecho de haber pasado por
una educación básica. Leer, escribir, matemáticas básicas
A su vez estas competencias se sub-dividen en dos grupos:

Competencias personales: aquellas adquiridas por la educación obligatoria,
como sumar, restar o leer.
Competencias sociales: integradas en la socialización. Saber ciertas normas de
conducta básicas o de estándares sociales.
Se las llama competencias genéricas o competencias transversales, en otros
casos.
Hace referencia a competencias generales para cualquier tipo de empleo, sin
tener en cuenta los aspectos concretos que caracterizan cada puesto de trabajo.
Ejemplos de competencias genéricas son la inteligencia emocional o el
pensamiento creativo, son comunes a varios empleos aunque tomen forma
distinta según la empresa o el trabajo específico en el que se desarrollen.
Ejemplos de competencias laborales genéricas o transversales que suelen ser

importantes en el ámbito laboral: aprendizaje continuo, trabajo en equipo,
orientación a resultados, gestión, planificación, resolución de problemas,
comunicación, adaptabilidad, proactividad, creatividad, inteligencia emocional.
Es importante subrayar que las competencias laborales genéricas difieren de las
competencias básicas, ya que hay personas que tendrán ciertas competencias
transversales que otras no tienen. Por el contrario, las competencias básicas
deberían ser universales.
Las competencias concretas son las que se refieren a un oficio concreto: las
llamadas competencias profesionales específicas. Por ejemplo, el trabajo de
vendedor necesita la competencia transversal de inteligencia emocional y,
específicamente, eso se traduce en la competencia profesional de trato con el
cliente.
También dentro de Recursos Humanos ayuda distinguir entre las competencias
generales que se piden a todos los empleados, por ser comunes a la empresa, y
aquellas para puestos concretos que existen dentro de la empresa.
Saber trabajar en equipo
Saber trabajar en equipo es una de las competencias laborales más apreciadas
en un candidato y/o empleado. Si la persona tiene la habilidad de interactuar
correctamente con su equipo, de sacarle todo el partido, de adaptarse a sus
diferentes miembros, el trabajo –muy probablemente– será más exitoso.
La iniciativa es una de esas competencias laborales directamente relacionada

con la pasión del individuo. Algo para lo que será necesario que se sienta
comprometido y parte de la empresa. Ser creativo, capaz de innovar y tener
iniciativa para comunicarlo es un rasgo de enorme valor para cualquier
organización. De hecho, incluso incrementa la productividad.
Asimismo, un empleado idóneo ha de saber tomar decisiones rápidamente, sin

sesgos, y de la manera más ágil posible. Esto es especialmente requerido en
puestos que cuentan con cierta responsabilidad. También se asocia a la
organización y capacidad de estructurar el trabajo de la persona.
La aptitud se enseña, la actitud no. Sin embargo, es fundamental que el
empleado sepa aprender, es decir, adquirir esos nuevos conocimientos de
manera efectiva. Además, hay que tener en cuenta que la formación es clave
para incentivar el talento interno, crecer como compañía y motivar a los
trabajadores.
Otra de las capacidades laborales más valoradas es la flexibilidad y adaptación al

cambio. Y es que las empresas crecen, cambian, evolucionan, y se ven obligadas
a adaptarse. Por eso los trabajadores también han de hacerlo. Además, si un
empleado está dispuesto a salir de su zona de confort aprenderá más y se
desarrollará más. Se trata de una excelente actitud para mejorar.
Si poseemos todas las habilidades interpersonales anteriormente descritas pero

ignoramos cómo transmitirlas de una manera efectiva, tendremos un problema.
Un buen candidato debe saber transmitir sus ideas, hacerlas llegar a las personas
correspondientes de la manera más asertiva y objetiva posible. Sobre todo si
lidera equipos.
COMPENSACIONES.
Las compensaciones y beneficios de una empresa son parte de las estrategias y
gestiones de los Recursos Humanos, esto se debe a que es el área que se
encarga de estudiar las técnicas y principios para lograr la adecuada y
total compensación que debe percibir un trabajador.
Este sistema para los trabajadores, podría ser un factor determinante con la
capacidad de retener sus potenciales e incentivos cuando ponen en práctica
todo su desempeño y de esa forma lograr las metas organizacionales. En ese
caso, las compensaciones se pueden clasificar de la siguiente manera:
Monetarias
Estas son remuneraciones extras que se perciben fuera del salario.
COMPENSACIONES.
Bonos
Son atractivos incentivos para los empleados, como los bonos por permanencia
o productividad.
Beneficios no económicos
Aquí se pueden encontrar los seguros sociales, los descuentos de los comercios
y los planes de jubilaciones entre otros.
Capacitaciones
Es uno de los aspectos fundamentales para los empleados, ya que se trata de
las oportunidades de estudio que la empresa facilita. Esto le permitirá que los
trabajadores aumenten sus conocimientos en las áreas de interés e incentivarse
para lograr ser profesionales que la empresa valore y califique.
Recreacionales
Este tipo de compensación, se relaciona directamente con la calidad de vida y la
recreación que necesita cada empleado de la empresa.
COMPENSACIONES.
Para que este sistema de compensación mantenga su solidez, debe tener:
Una filosofía compensatoria que contenga una remuneración más elevada que
el salario mínimo.
Un sistema de evaluación de desempeño, donde la contribución de cada
trabajador y su respectiva remuneración se relaciones.
Un sistema en donde se determine el desempeño de todas las posiciones de la
empresa.
Dar a conocer de forma fácil y sencilla a los empleados, los indicadores de la
visión, misión y los objetivos de la empresa con los que se puedan relacionar.
Establecer los principios claros de los valores y las políticas de la empresa y lo
que se espera de cada empleado en el desenvolvimiento de su trabajo.
COMPENSACIONES:ELEMENTOS.
Facilitar un programa que contenga beneficios fraccionados.
Tener claro los indicadores de resultados que sean individuales, grupales y

organizacionales.
Crear una estructura salarial competitiva y equitativa.
Proporcionar algunos incentivos en relación a las ventas.
COMPENSACIONES:VENTAJAS.
El aumento de la satisfacción laboral y la motivación para el empleado.
Mejora el buen desempeño profesional del equipo de trabajo.
Aumenta el desarrollo del personal y el bienestar individual.
Disminuye la rotación de los trabajadores.
Garantiza las buenas relaciones sociales entre los empleados.
Atrae la retención del talento humano.
Desarrolla el sentimiento de seguridad laboral.
Estimula el incentivo para alcanzar las metas establecidas.
Mejora la lealtad y relación por parte de los empleados con la empresa.
SUELDO
• Es el monto o remuneración, mayoritariamente en dinero, pagado por
períodos iguales y determinados en el contrato que recibe el trabajador por la
prestación de sus servicios. (SII)
• El término de sueldo suele ser utilizado como sinónimo de salario (del

latín salarĭum, relacionado con la “sal”), la remuneración regular o la cantidad
de dinero con que se retribuye a los trabajadores por cuenta ajena.
• Puede decirse que el empleado recibe un sueldo a cambio de poner su fuerza

laboral a disposición del empleador, en el marco de una serie de obligaciones
compartidas que rigen su relación contractual.
• La contraprestación que implica el sueldo se abona principalmente en dinero,

aunque un porcentaje puede liquidarse en alguna especie evaluable en
términos monetarios.
Valenzuela Pineda. 2021-1 19 Universidad Central de Chile
SUELDO
• Es importante tener en cuenta que, más allá de la responsabilidad social, los
sueldos representan una cuestión muy diferente para los empleadores y los
trabajadores. Para los primeros, los sueldos forman parte de los costos de
la empresa, aunque también constituyen un medio para motivar a los
trabajadores y, así, mejorar su productividad.
• Para el empleado, en cambio, el sueldo supone el medio para satisfacer sus

necesidades materiales y alcanzar un cierto nivel de vida.
• Para resolver los conflictos entre estos intereses diferentes respecto a los
sueldos, se establecen negociaciones entre el empleador y el empleado,
aunque también existe un diálogo tripartito (Gobierno-representantes de las
empresas-representantes de los trabajadores) para determinar el nivel básico
de los salarios y fijar ciertas medidas de cumplimiento obligatorio.
Taller de remuneraciones-
Álvaro Valenzuela 2019-1 20 Universidad Central de Chile
REMUNERACIÓN.
• El contrato de trabajo supone la existencia ineludible de ciertos elementos:
prestación de servicios, vínculo de subordinación y dependencia del
trabajador en relación a su empleador y, finalmente, el pago de una
determinada suma por tales servicios, que recibe el nombre de
remuneración.
• El pago de la remuneración es la principal obligación que asume el empleador

además de proporcionar el trabajo para el cual el trabajador ha sido
contratado. La remuneración en nuestra legislación reviste especial
importancia, por lo cual el legislador se ha preocupado de dictar una serie de
normas que tienden a su adecuada protección.
• El propio legislador proporciona el concepto de remuneración al disponer en

el artículo 41 del Código del Trabajo que «se entiende por remuneración las
contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en
dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato
de trabajo».
REMUNERACIÓN.
• El trabajador tiene derecho a percibir de su empleador la retribución pactada
en la medida que preste los servicios para los cuales fue contratado. En otros
términos, el trabajador tiene derecho a ser remunerado sólo cuando cumple
con su obligación correlativa de prestar servicios. Excepcionalmente es
posible encontrar remuneración sin prestación efectiva de servicios, como
ocurre en el caso del feriado anual y en el caso de los permisos con goce de
remuneraciones establecidos por la ley (por ejemplo: por nacimiento de un
hijo), situaciones que son especiales en el desarrollo de la relación laboral.
REMUNERACIÓN.
• El trabajador también tiene derecho a percibir remuneración cuando dentro
de la jornada convenida se ve impedido de prestar servicios por razones
ajenas a su voluntad. En efecto, el inciso segundo del artículo 21 del Código
del Trabajo, establece que se considera también jornada de trabajo el tiempo
que el trabajador se encuentra a disposición del empleador sin realizar labor,
por causas que no le sean imputables. De esta manera, si el empleador no
puede proporcionar el trabajo pactado en el contrato por no haber materia
prima para elaborar el producto, o por haber paralización de faenas por no
haber ventas de productos nacionales, o por cualquiera otra causa que sea
ajena al trabajador, el empleador no se puede exonerar de su otra obligación
principal, cual es pagar la remuneración.
REMUNERACIÓN.
El artículo 42 del Código del Trabajo enumera y define algunos tipos de
remuneraciones. A diferencia de la enumeración del inciso 2º del artículo 41, que
es taxativa, la que efectúa el citado artículo 42 es meramente ejemplar, por lo
cual, existen otros tipos de remuneraciones que reciben diversas
denominaciones, tales como aguinaldos, bonos, etc.
Todos los conceptos que contempla el artículo 42 constituyen remuneración,
existiendo entre ésta y aquéllos una relación de género a especie.
De acuerdo al citado precepto legal constituyen remuneración:
a) Sueldo;
b) Sobresueldo;
c) Comisión;
d) Participación, y
e) Gratificación.
Sueldo.
a) El Sueldo
Es definido como estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos

iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación
de sus servicios, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso 2º del artículo 10 del
Código del Trabajo.
De acuerdo a la definición legal para que un estipendio pueda ser calificado
como sueldo, deben concurrir copulativamente los siguientes requisitos:
- Que se trate de un estipendio fijo.
El elemento fijeza que le da a un determinado beneficio el carácter se sueldo,
está representado por la posibilidad cierta de percibirlo mensualmente y,
además, porque su monto y forma de pago se encuentren preestablecidos en el
contrato de trabajo o en acto posterior.
Sueldo.
a) El Sueldo
- Que se pague en dinero.

- Que se pague en períodos iguales determinados en el contrato.
- Que responda a una prestación de servicios.
De esta manera, aun cuando las partes le den otra denominación, será sueldo
todo pago que reúna los requisitos mencionados. La importancia de determinar
el sueldo dentro de una remuneración que tiene varios componentes radica en
que, por una parte, su monto no puede ser inferior al ingreso mínimo (salvo el
caso de los trabajadores no afectos a jornada) y, por otra parte, debido al hecho
de que el sueldo sirve de base para calcular beneficios tales como el sobresueldo
u horas extraordinarias.
Sueldo.
b) Sobresueldo
El sobresueldo corresponde a la remuneración de las horas extraordinarias de

trabajo. Al tenor del artículo 30 del Código del Trabajo constituye jornada
extraordinaria la que excede del máximo legal o de la pactada contractualmente,
si fuese menor.
Las horas extraordinarias se pagan con un recargo del 50% sobre el sueldo
convenido para la jornada ordinaria y deben liquidarse y pagarse conjuntamente
con las remuneraciones ordinarias del respectivo período. Las horas
extraordinarias deben calcularse en relación al sueldo convenido para la jornada
ordinaria, no siendo jurídicamente procedente considerar para estos efectos un
sueldo de monto inferior al ingreso mínimo. Ahora bien, el recargo legal del 50%
se aplica de igual forma cualquiera que sean los días y los horarios en que se
laboren las horas extraordinarias. En todo caso, no existe inconveniente jurídico
en que las partes pacten un recargo mayor al 50% que la ley establece como
recargo mínimo.
Sueldo.
c) La comisión
Este tipo de remuneración corresponde al porcentaje sobre el precio de las

ventas o compras o sobre el monto de otras operaciones que el empleador
efectúa con la colaboración del trabajador.
Para que una remuneración sea calificada como comisión debe reunir la
característica esencial de ser una suma porcentual calculada sobre el valor de las
ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones que realice la empresa
con la colaboración del trabajador. La existencia de la comisión está subordinada
a las ventas, compras u otras operaciones comprendidas en el giro comercial de
la empresa.
Sueldo.
c) La comisión
Ahora bien, la comisión no puede estar sujeta a una condición ajena a las partes,
por lo que no resulta procedente sujetar el nacimiento de la comisión pactada a
condición alguna que no sea la propia prestación de servicios personales y
subordinados, en los términos convenidos en el contrato de trabajo. Es así que
resultaría ilegal descontar de las comisiones sumas que correspondan a cuentas
pagadas con cheque de los clientes que resulten protestados, o que estos dejen
sin efecto la adquisición de un producto.
En efecto, la Dirección del Trabajo ha señalado en su doctrina administrativa que
el derecho al pago de la retribución pactada nace a la vida jurídica en el
momento mismo en que se efectúa la prestación como una obligación simple y
pura, sin que le afecte limitación alguna, no siendo viable, por tanto, que el
empleador la supedite a una condición suspensiva, esto es, a un hecho futuro e
incierto, el cual, mientras no se produzca, suspende el ejercicio del derecho a tal
remuneración.
Sueldo.
d) La participación
Se puede definir como la proporción en las utilidades de un negocio

determinado o de una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales
de la misma.
Se tiende a confundir la participación con la gratificación pues ambas suponen la
existencia de utilidades, sin embargo, presentan diferencias importantes, a
saber:
a) La participación tiene un origen contractual, su existencia, monto y
condiciones dependen del acuerdo de las partes.
La gratificación tiene un origen legal, la ley obliga a pagarla cuando concurren
ciertos requisitos.
b) La participación se puede calcular sobre las utilidades de un negocio, de una
empresa o de una o más secciones de una empresa.
La gratificación se calcula sobre las utilidades de la empresa en su conjunto.
Sueldo.
d) La gratificación
La letra e) del artículo 42 del Código del Trabajo prescribe que corresponde a la
parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 47 del referido Código, los
empleadores que obtienen utilidades líquidas en su giro al término del año,
tienen la obligación de gratificar anualmente a sus trabajadores, sea por la
modalidad del señalado artículo 47, es decir, en proporción no inferior al 30% de
dichas utilidades o por la vía del artículo 50 del mismo cuerpo legal, esto es,
pagando al trabajador el 25% de lo devengado en el respectivo ejercicio
comercial por concepto de remuneraciones mensuales con un límite de 4,75
ingresos mínimos mensuales. De esta manera, el derecho a la gratificación nace
de la ley y no del contrato y se genera desde el momento que terminado el
ejercicio comercial de que se trate, el resultado contable al 31 de diciembre
indique que el empleador ha obtenido utilidades líquidas en su giro. En caso de
existir utilidades líquidas la gratificación debe pagarse a más tardar en el mes a
abril del año siguiente al del ejercicio comercial de que se trate.
Artículo 22.
Art. 22. La duración de la jornada ordinaria de
trabajo no excederá de cuarenta y cinco horas semanales.
Quedarán excluidos de la limitación de jornada de

trabajo los trabajadores que presten servicios a distintos
empleadores; los gerentes, administradores, apoderados con
facultades de administración y todos aquellos que trabajen
sin fiscalización superior inmediata; los contratados de
acuerdo con este Código para prestar servicios en su propio
hogar o en un lugar libremente elegido por ellos; los
agentes comisionistas y de seguros, vendedores viajantes,
cobradores y demás similares que no ejerzan sus funciones
en el local del establecimiento.
También quedarán excluidos de la limitación de

jornada de trabajo los trabajadores que se desempeñen a
bordo de naves pesqueras.
Artículo 22.
Asimismo, quedan excluidos de la limitación de
jornada, los trabajadores contratados para que presten sus
servicios preferentemente fuera del lugar o sitio de
funcionamiento de la empresa, mediante la utilización de
medios informáticos o de telecomunicaciones.
La jornada de trabajo de los deportistas profesionales

y de los trabajadores que desempeñan actividades conexas se
organizará por el cuerpo técnico y la entidad deportiva
profesional correspondiente, de acuerdo a la naturaleza de
la actividad deportiva y a límites compatibles con la salud
de los deportistas, y no les será aplicable lo establecido
en el inciso primero de este artículo.
Estimación de personal.
La planeación de los recursos humanos consiste en la anticipación de los
movimientos de personas al interior de la organización. Es decir, implica el prever
las futuras necesidades de personal de las diferentes áreas que componen la
organización de manera de manejar este tipo de recursos de la manera más
eficiente posible, lo que permite proporcionar oportunidades de empleo,
organizar capacitaciones, o ajustar la dotación en periodos de escasez.
Para planear los recursos humanos, se deben considerar los siguientes aspectos:
Pronóstico de la demanda, para lo cual es fundamental realizar analizar la

cantidad y tipo de personas que requiere cada área para un buen
funcionamiento
Pronóstico de la oferta de trabajadores, para lo cual es necesario identificar

talentos al interior de la organización, que puedan desempeñarse en nuevos
cargos, así como también, los movimientos del mercado laboral.
El proceso de provisión de personal debe tener un vínculo potente con las
competencias laborales, pues, si una organización desea tener procesos de
reclutamiento y selección exitosos, estos deben estar alineados con las
competencias que la organización espera que cada uno de sus colaboradores
posea.
A partir de lo anterior, es fundamental de considerar que una organización que
desea trabajar bajo una gestión basada en competencias deberá desde el primer
proceso de recursos humanos, es decir, el de provisión de personal alinear su
búsqueda basada en competencias establecidas para el cargo vacante. Para ello,
considerar el proceso de Análisis de Cargos es fundamental, pues este proceso
constituye la base o el cimiento para la estructura de los otros procesos del área.
El proceso de provisión de personal debe tener un vínculo potente con las
competencias laborales, pues, si una organización desea tener procesos de
reclutamiento y selección exitosos, estos deben estar alineados con las
competencias que la organización espera que cada uno de sus colaboradores
posea.
A partir de lo anterior, es fundamental de considerar que una organización que
desea trabajar bajo una gestión basada en competencias deberá desde el primer
proceso de recursos humanos, es decir, el de provisión de personal alinear su
búsqueda basada en competencias establecidas para el cargo vacante. Para ello,
considerar el proceso de Análisis de Cargos es fundamental, pues este proceso
constituye la base o el cimiento para la estructura de los otros procesos del área.
El análisis de puestos tiene una estrecha relación con casi todas las áreas de los
recursos humanos dentro de una organización. Dentro de ellas se encuentran:
Dotación de personal: Para completar la dotación de personal los
administradores encargados deben tener clara las cualidades necesarias para
encargarse de diversos puestos. El análisis de puestos tiene directa relación con
la planeación estratégica de la organización. “Cada puesto requiere de
conocimientos, destrezas y habilidades diferentes” (Mondy 2010, p. 93).
Evaluación de desempeño: Para realizar una evaluación de desempeño es

necesario tener en consideración el análisis de puestos. Según Dessler (2009, p.
127) “la evaluación de desempeño compara la actuación real de cada empleado
con los estándares para su desempeño. Para hacerlo es necesario conocer las
obligaciones y los estándares del puesto, por ello los gerentes utilizan el análisis
de puestos”.
Capacitación y desarrollo: El análisis de puestos podría ser perfectamente
considerado como el primer paso de la gestión de la capacitación. Este proceso
podría entregar información necesaria para diversos cambios que desee realizar
la organización. “Si tal información indica que un puesto requiere de
conocimientos, destrezas o habilidades en particular, y la persona que ocupe el
puesto no posee todas las cualidades necesarias, probablemente se requerirá de
capacitación y desarrollo” (Mondy, 2010, p. 93). Según Dessler (2009) la
descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y habilidades
requeridas para el trabajo, por lo tanto, esto puede ayudar a tener una mirada
más cercana acerca de la posibilidad de la implementación de un proceso de
capacitación.
Remuneraciones: La información del análisis de los puestos es indispensable

para estimar el valor de casa posición y la remuneración correspondiente. El
análisis de puestos proporciona la información que sirve para determinar el valor
relativo de cada puesto y, por lo tanto, la categoría a la que corresponde (Dessler,
2009).
Seguridad y salud: El análisis de puestos también puede ser una herramienta
para proporcionar información acerca de la peligrosidad de un puesto. Por
ejemplo, a partir de un análisis de perfil, el colaborador podría indicar si su
trabajo es riesgoso y cuáles son sus especificaciones. “En ciertos trabajos
peligrosos, los empleados necesitarán información específica acerca de los
riesgos, para así poder laborar en forma segura” (Mondy, 2010, p. 95).
Relaciones laborales: Cuando se considera a los empleados para un posible

ascenso, descenso de categoría, transferencia, etc. la información del análisis de
puestos permitirá a la administración tomar las decisiones correspondientes a
estos cambios.
Consideraciones legales: “El análisis de puestos es de suma importancia para dar

apoyo a la legalidad de las prácticas de empleo” (Mondy, 2010, p. 95). Al igual
que el contrato, los datos que se obtengan en el análisis de puestos son
necesarios para defender decisiones que se relacionan con los aspectos legales
del empleado y la organización.
Comunicación efectiva.
La comunicación efectiva es un tipo de comunicación en la que conseguimos
transmitir el mensaje de una forma entendible y muy clara para el receptor sin
provocar dudas, confusiones o posibles interpretaciones equivocadas.
¿De qué depende este concepto? Que exista este tipo de comunicación va a
depender de diferentes claves y variables
Emisor. Se trata de la persona que produce y envía el mensaje.
Receptor. Se trata de la persona que recibe e interpreta el mensaje.
Código. Es el conjunto de reglas y signos de los que el emisor se vale para
producir su mensaje y que también debe ser conocido por el receptor para
poder interpretarlo.
Canal. Es el medio físico a través del que se transmite el mensaje.
Comunicación efectiva.
Mensaje. Lo que se comunica.Es formulado y enviado por el emisor y recibido e
interpretado por el receptor.
Referente. Elemento, situación y/o suceso al que haga alusión o al que se refiere
el mensaje.
Situación. Es el contexto en el que el emisor transmite su mensaje y en el que el
receptor lo recibe.
Ruido. Cualquier tipo de interferencia que afecte a alguno de los elementos que
intervienen en la comunicación.
Planificación en RRHH.
La planificación de personal o de los recursos humanos es definida, como el
conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados
con el personal y en los programas y previsiones de la organización, tienden a
determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades
humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y
cualitativamente, así como su costo.
La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma

sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización
padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo
de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos
puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras.
Planificación en RRHH.
– Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo,

pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.
– Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los

proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones;
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo”.
Reclutamiento.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos usados en
el proceso de convocatoria de personas aptas para un determinado tipo de
actividad. Es un concepto muy usado tanto en el ámbito militar como en el
laboral, y en todos los ámbitos en los que se requiera suplir una o varias
vacantes.
El reclutamiento es el primer paso para atraer personas interesadas en un puesto

de trabajo. El número de postulantes que acuden puede ser mayor al número de
cupos, por ello, lo siguiente será realizar la selección más apropiada, según los
requerimientos y competencias solicitadas por la entidad o empresa.
El reclutamiento laboral es un mecanismo que usa el área de recursos
humanos (ya sea propia o contratada) de una empresa u organización para
captar potenciales trabajadores. La empresa debe comunicar el proceso de
reclutamiento a la comunidad para que se postule todo aquel que cumple con
los requisitos.
Tipos de Reclutamiento.
Interno. Reclutamiento laboral que tiene lugar cuando la empresa, compañía o
entidad reubica a sus empleados de acuerdo a sus competencias, por ejemplo:
ascensos o transferencias. Estos cambios suelen darse a partir de logros
profesionales del empleado. Es un proceso de reclutamiento en el cual se
ahorra dinero y tiempo. Además, ayuda a mejorar el buen clima laboral, ya que
reconoce el trabajo y esfuerzo de sus empleados. Asimismo, el trabajador ya
cuenta con los conocimientos del lugar de trabajo, por lo que la adaptación
requerirá mucho menos tiempo.
Externo. Reclutamiento laboral a través del cual se busca atraer personas fuera
de la empresa con ciertas características y competencias necesarias para el
puesto a cubrir. Esto permite dar un nuevo aire a la compañía. Tiene algunas
desventajas, como el tiempo que se requiere en el reclutamiento y en la
selección, y la incidencia negativa que puede generar entre los demás
empleados al romper con las expectativas de obtener asensos o asumir un nuevo
cargo.
Tipos de Reclutamiento.
Mixto. Reclutamiento laboral en el cual se convoca tanto a nuevos postulantes
externos como a candidatos que ya formen parte de la empresa u organización.
Proceso de Reclutamiento.
Surge un puesto a cubrir. Esto puede darse porque se crea un nuevo puesto
dentro de la organización o porque queda libre (por renuncias, despidos,
ascensos, transferencias) un determinado puesto.
Se informa al departamento o responsable de Recursos Humanos acerca de

esta necesidad. En muchos casos, las empresas poseen una o varias personas a
cargo del reclutamiento de nuevos empleados. También existen empresas que
tercerizan el reclutamiento y selección de personal en una agencia o consultora
de Recursos Humanos que realiza todo el proceso. En este paso se analiza la
importancia del puesto a cubrir dentro de la organización y se determina quiénes
serán los responsables de llevar a cabo el reclutamiento.
Proceso de Reclutamiento.
Se describe el puesto de trabajo a cubrir. Se deben precisar las funciones que
deberá cumplir aquel que acceda al puesto, los objetivos y competencias
necesarias para llevar a cabo las labores.
Se describe el perfil del candidato. A partir de la descripción del tipo de trabajo

a realizar se detalla una serie de características y competencias que deben tener
los postulantes. Estas características pueden incluir: estudios, idioma, posibilidad
de cambiar de residencia.
Se establecen los medios de reclutamiento. Generalmente se realiza primero

una valoración de reclutamiento interno, esto depende de las políticas y
exigencias de la empresa. Luego, se establecen los medios de reclutamiento
externo (redes sociales, radio, periódico, bolsas de empleo).
Se recibe la información de los candidatos. Toda persona interesada en la

propuesta laboral envía un currículum y, a veces, carta de presentación que la
empresa evaluará en los siguientes pasos del proceso de selección de personal.
Fuentes de Reclutamiento.
Redes sociales. Las empresas u organizaciones suelen comunicar sus búsquedas
laborales a través de sus redes sociales. Los candidatos envían su información
rellenando formularios o por e-mail. Existen algunas redes sociales, como
Linkedin o Sumry, que se encuentran orientadas al mundo del empleo y la
empresa, y que resultan más efectivas para encontrar candidatos que se adapten
al perfil buscado.
Portales de empleo. Las empresas u organizaciones suben su búsqueda a estos
portales (sitios webs especializados en la búsqueda de empleo) que se
encuentran divididos en categorías y rubros. Todas las personas que se adapten
al perfil buscado pueden enviar su solicitud.
Anuncios. Las empresas u organizaciones realizan anuncios en medios gráficos y
audiovisuales en los que comunican una determinada búsqueda laboral.
Recomendaciones. Muchos puestos laborales son cubiertos por los contactos
interpersonales que se dan dentro de la organización. Esto ocurre,
generalmente, en organizaciones más pequeñas con menor cantidad de puestos
a cubrir.
Base de datos. Las empresas y organizaciones suelen recibir en sus sitios webs o
e-mails currículums de candidatos, aunque no exista ninguna búsqueda activa.
Esta información se almacena en su base de datos. Al abrirse un proceso de
reclutamiento, las empresas pueden acudir a esta información.
Bolsas de empleo. Las empresas u organizaciones envían la búsqueda laboral a
universidades u organizaciones que poseen bolsas de empleo en las que
publican búsquedas. Estas pueden funcionar como newsletters o blogs al que
acceden, por ejemplo, los graduados de una determinada universidad.
Ferias de empleo. Las empresas con búsquedas laborales o que buscan ampliar
su base de datos, acuden a ferias de empleo a las que también acuden
individuos en búsqueda laboral.
Página web o blog de la compañía. Muchas empresas realizan sus procesos de
reclutamiento a través de su página web o blog. Esto se da en multinacionales o
grandes organizaciones que suelen poseer varias búsquedas abiertas en
simultáneo.
Consultoras. Las consultoras o agencias de recursos humanos son las encargadas
de realizar el proceso de reclutamiento y selección de personal de muchas
compañías. Ellas utilizan varias fuentes, como su base de datos o portales y redes
sociales, para dar a conocer el proceso de reclutamiento.
Selección de personal.
Reclutamiento y selección de personal son términos que suelen confundirse, (ya
que se encuentran estrechamente unidos) pero que definen dos procesos
diferentes.
Ambos forman parte de la gestión de personal que suele llevar a cabo el área o
encargado de Recursos Humanos de una empresa u organización. Muchas veces,
las empresas tercerizan estos procesos en consultoras o agencias especializadas.
Por un lado, el reclutamiento de personal es el proceso mediante el cual se
identifica el puesto a cubrir y el perfil buscado. A partir de allí, se comunica esta
información en diferentes esferas sociales, a través de diversos medios y fuentes,
para convocar y reclutar candidatos para el puesto a cubrir.
La selección de personal es posterior al proceso de reclutamiento. Lleva varias

etapas y se encarga de seleccionar, entre todos los aspirantes al puesto, al
candidato más idóneo. Este proceso se realiza mediante entrevistas y
diferentes técnicas de selección de personal.
Selección de personal.
Se hacen entrevistas y evaluaciones tanto psicológicas como de conocimientos.
Se realiza una selección de los currículums obtenidos.
Se seleccionan los primeros candidatos.
Se realiza un informe final sobre los participantes para que así la jefatura decida.
Se informa al ganador, se estable el contrato y los acuerdos.
Se comunica a los no seleccionados la decisión.
Comienza el proceso de admisión para el seleccionado.
Inducción de personal.
La inducción de personal es el proceso por el cual un empleado
adquiere los conocimientos necesarios para manejarse dentro de la
empresa e integrarse plenamente en su funcionamiento. Esta fase
inicial está detrás del éxito o del fracaso de muchas carreras
profesionales.
Y es que, un mal inicio puede condicionarlo todo.

De acuerdo con los datos del Center for American Progress, el coste
medio de reemplazar a un empleado suele oscilar entre el 10% y el
30% de su salario bruto anual. Una factura muy elevada y que las
empresas podrían ahorrarse si mejoran su capacidad de retención de
personal con un buen proceso de inducción.
Inducción de personal.
En el proceso de inducción de personal se facilita la incorporación de
un empleado a su nuevo puesto de trabajo. El objetivo es conseguir
que el trabajador se adapte lo más rápidamente posible a su nuevo
entorno laboral.
La inducción a los empleados no tiene por qué suponer un trastorno

adicional para la empresas, siempre y cuando exista un protocolo
previamente definido y se facilite al nuevo trabajador toda la
información que puede necesitar en sus primeros días. En líneas
generales, existen dos tipos de procesos de inducción.
Inducción de personal: Beneficios.
•Mayores niveles de motivación y productividad: el empleado que
se siente acompañado a su llegada a la empresa afronta los nuevos
retos con una mayor motivación, lo cual le hace ser más productivo.
•Reducción de los periodos de adaptación: todos los trabajadores
necesitan superar una fase de adaptación a su nuevo puesto de
trabajo pero esta puede reducirse si se le facilitan las cosas desde el
primer minuto.
•Mayor capacidad de retención del talento: los nuevos empleados
se forman una imagen más positiva de la empresa y,
consecuentemente, desarrollan un mayor grado de compromiso
corporativo, pudiendo permanecer más tiempo en la compañía.
•Evita malentendidos y confusiones: la desinformación o la falta de
indicaciones sobre cómo proceder a la llegada a la empresa puede
generar constantes malentendidos, con la consiguiente frustración
y ansiedad para el empleado.
•Mejora del clima laboral: ligado con el punto anterior, cuando el
trabajador se siente cómodo en la empresa desde sus comienzos en la
misma, tienden a reducirse los conflictos laborales.
Inducción de personal: Proceso.
Presentación de la empresa y del departamento o área
Pasando a la inducción de personal más específica, un responsable de la empresa guiará
al trabajador por las instalaciones y le presentará el funcionamiento de la compañía y
de su departamento o área de trabajo.
Integración en equipos
Es un momento decisivo porque una mala integración en los equipos de trabajo puede
costar mucho tiempo en términos de adaptación. La buena predisposición de los
compañeros será clave en este sentido.
Formación en la inducción de personal

Es posible que las nuevas responsabilidades del trabajador requieran de una formación
más concreta o que este demuestre ciertas carencias en materia de conocimientos o
habilidades profesionales.
En ambos casos, un software de formación puede ayudar a cubrir el déficit formativo y
facilitar la adaptación del nuevo trabajador.
Seguimiento del plan de inducción de personal

Aun cuando el empleado parece estar plenamente integrado en la empresa, conviene
prestar atención a sus opiniones y a las de los managers, que podrían sugerir que se
reactive alguna de las fases teóricamente superadas.
Inducción de personal: Ejemplos.
Twitter
La compañía del jilguero azul es toda una referencia en materia de innovación en la
gestión de los Recursos Humanos y el proceso de inducción al puesto de trabajo no es
ninguna excepción. Twitter cuenta con un equipo específico para gestionar el plan de
acogida, esto es, la integración de los nuevos empleados.
La red social ha acuñado el lema From yes to desk (del sí al escritorio) para describir la
inducción del empleado desde la firma del contrato hasta su plena integración en la
empresa.
Lever
La marca norteamericana concede una gran importancia a la conocida como
inducción general, facilitando a todos sus nuevos empleados una amplia información
sobre el funcionamiento de la empresa y cualquier otro aspecto de interés para su día a
día.
Paralelamente, se sigue siempre un calendario de actuaciones para la inducción del
personal durante su primera semana en la compañía.
MailChimp
La empresa especializada en el marketing online sigue una línea similar a la de Lever e
incluso va un poco más allá, al priorizar la integración en la empresa al inicio de la
actividad laboral propiamente dicha.
Cuando un nuevo empleado se incorpora a la empresa, la primera semana tras la firma
del contrato está íntegramente dedicada a las tareas de inducción. Dentro de estas, se
pone especial atención en favorecer el contacto entre los mánagers y los nuevos
trabajadores.
Descripción de cargos.
Uno de los procesos que condicionan la obtención de resultados en un departamento de gestión
humana es la descripción de cargo. A partir de la información consignada allí, se establece la
planeación y organización de procesos como la selección, capacitación y compensación de los
colaboradores.
Elaborar una descripción de cargo improvisada puede desencadenar inconvenientes en todos los
procesos asociados del departamento. Y para evitar este tipo de imprecisiones, a continuación, se
mencionan algunos elementos que le permitirán darle consistencia a todos los procesos de gestión
humana y a los modelos de competencias que desee implementar.
1. Recolección de información
La descripción de cargo se realiza a partir de la interacción de 3 actores: el titular del cargo, el jefe y el
facilitador. Este último, en la mayoría de los casos, es el profesional de RR.HH. A partir de esta
interacción y de la revisión de información documental se logra recolectar el material necesario para
realizar una descripción de forma escrita.
Generalmente, la recolección de información se da a través de alguno de estos métodos: entrevista,
observación y la revisión de documentos que previamente haya elaborado la empresa sobre la
descripción de procesos.
2. Identificación del cargo

El primer bloque de información de la descripción debe contener todos los datos que permitan
identificar y ubicar al cargo dentro de la estructura de la empresa. Así, por ejemplo, se consignan datos
como: nombre del cargo, departamento al que pertenece y cargo del jefe inmediato.
3. Objetivo del cargo
Este bloque de información permite identificar para qué sirve el cargo. Aquí se deben plasmar las
responsabilidades y su misión. Es necesario dejar clara la diferencia entre actividades y
responsabilidades. Las actividades son tareas que se generan a diario en un cargo, mientras que las
responsabilidades pueden agrupar diferentes actividades dentro de un mismo proceso. Por ejemplo:
Recibir las solicitudes de facturación (revisarlas, aprobar y enviar la factura) son actividades que
hacen parte de las funciones del encargado de generar facturación.
De igual modo, la agrupación de responsabilidades determina la misión del cargo, el cual a su vez
determina el objetivo final del puesto.
4. Plasmar responsabilidades, no actividades
Las descripciones de cargo deben contener responsabilidades y no actividades, puesto que estas últimas
pueden variar en un cargo por cambios de tecnologías, simplificación o complicación de los procesos.
Una descripción basada en actividades se volvería obsoleta en corto tiempo e implicaría una pronta
actualización.
La descripción de una responsabilidad debe contener 3 elementos:
1.Describir la responsabilidad a partir de una acción expresada en un verbo en infinitivo.

2.Mencionar el objeto o proceso sobre el que se realiza la acción.
3.Resultado.
Un ejemplo puede ser el siguiente:

“Desarrollar (acción) la estrategia de mercadeo de los diferentes productos de la compañía (objeto) con
el fin de garantizar el cumplimiento de las metas de ventas establecidas (resultado).”
5. ¿ Qué requiere el cargo?

Esta parte requiere consignar aquellos elementos necesarios para desempeñarse de forma exitosa en el cargo, alli se plasma
la siguiente información: nivel educativo, conocimientos específicos, experiencia y competencias. Tambien serán
determinadas las áreas u organizaciones con las que el cargo tiene relaciones, tanto internas como externas y la
especificación del motivo de la relación.
La descripción de cargos es la base para lograr coherencia entre las expectativas de un cargo y el desempeño de las
personas que lo ocupen. Por lo tanto, es la base para implementar toda planeación en el área de gestión humana.
Hacer una descripción metódica y que refleje la realidad del cargo le proporciona una base sólida para fortalecer
todos los procesos del área.
Brecha matriz competencia.
Al trabajar un modelo de gestión de competencias, se definen competencias para cada cargo. Estas
competencias están tipificadas y "niveladas" en un diccionario y eso permite asignar una competencia en
un nivel acorde al cargo (por ejemplo, el liderazgo de un supervisor es de un nivel diferente al de un
gerente)
Al medir las competencias, se pueden generar brechas entre lo que hay y lo que debería ser y eso se
puede colocar en una matriz, que permite mirar esas brechas
En el fondo la matriz permite ver las brechas y a partir de ahí, definir el plan de desarrollo de las
personas que ocupan un cargo.
Organizaciones.
Los tipos de organización son las diferentes formas por las que se pueden
clasificar estos sistemas sociales. Algunas de sus características inherentes se
toman como criterio para establecer un orden relativo a elementos tales como
su grado de formalización, su estructura, su propósito, sus funciones y objetivos.
Organizaciones según su formalización.
la organización formal es la coordinación racional de las actividades de un
número de personas para el logro de algún propósito u objetivo explícito y
común a través de la división del trabajo y de funciones, y a través de una
jerarquía de autoridad y responsabilidad;
la organización social es aquel modelo de coordinación que surge

espontáneamente o en forma implícita de la interacción de las personas, sin
encerrar coordinación racional para el logro de objetivos comunes explícitos; y
la organización informal, que se refiere al modelo de coordinación que surge

entre los miembros de una organización formal que no se encuentran indicados
en el diseño de su estructura.
.
Organizaciones según su formalización.
as siete configuraciones de organización de Mintzberg. Fuente: Amaru (2009)
Tipo de organización Parte más importante Características
Empresarial Cúpula estratégica Centralización de las decisiones en la figura de

un ejecutivo o emprendedor
Máquina Tecnoestructura Energía producida por técnicos especializados y

gerentes
Profesional Núcleo operativo Control ejercido por especialistas

independientes
Diversificada Línea media Gerentes de gerentes que administran unidades

de negocios
Innovadora Personal de investigación y desarrollo Énfasis en la búsqueda de conocimientos para

hacer frente al ambiente dinámico
Misionaria Ideología Control de las personas por medio de creencias

y símbolos
Política No hay Conflicto y cambios
Organizaciones según su flexibilidad.
Organizaciones según su apertura.
Tipos de organización cerrada y conectada. Fuente: Prieto y Therán

(2018)
FACTORES ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CERRADA CONECTADA
Estructura Jerarquía Redes

Alcance Cerrada Abierto
Recurso clave Capital Talento humano
Entorno Estable Dinámico
Eje empresa Directivo Profesional
Factor motivacional Compensación Compromiso
Gerencia Controlada Empoderada
Cumplimiento Nivel superior Objetivos
Compensación Por nivel Por labor
Actitud laboral Indiferencia Identificación
Exigencia Dominación Liderazgo
Organizaciones según su cultura.
1.Zeus. Organización centralizada, cultura del club. Todos los caminos llevan al
jefe. Semejante a la organización empresarial de Mintzberg.
2.Apolo. Organización mecanicista, cultura del papeleo. Semejante a la
burocracia de Weber y a la máquina de Mintzberg.
3.Atenea. Organización orientada a las personas, cultura de la tarea. Semejante
al modelo orgánico de Burns y Stalker – que se verá más adelante -.
4.Dionisio. Organización orientada a las personas, cultura existencial. Semejante
al modelo profesional de Mintzberg.
Organizaciones según razón económica.
Organizaciones lucrativasPor el producto:

De bienes: fabricación de bienes tangibles.
De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
Por el tamaño del capital y número de trabajadores:
Microempresas: Familiares, artesanales.
Pequeñas: Menos de cien trabajadores.
Medianas: Cientos de trabajadores.
Grandes: Tipo Holding, miles de trabajadores. En Chile se consideran más de 400
trabajadores.
Por el alcance espacial de su mercado:
Local o regional
Nacional
Multinacional
Por el origen del capital:
Privadas: LAN, Banco Santander.
Empresas públicas, del estado: CODELCO.
Mixtas: El Metro.
Estructura organizacional: Formal.
Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de estas tiene en sí una determinada
cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de
organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.
Estructura organizacional: Lineal.
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval.

Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y
transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecida.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus
características las pasaremos a enunciar a continuación.
Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada
subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe ordenes de
ningún otro.
Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas
existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.
Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y convergencia de
la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad suprema que
centraliza todas las decisiones y controla la organización.
Estructura organizacional: Funcional.
El principio fundamental es el Staff.

Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en la que
cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino
a varios, pero cada uno en su especialidad.
Las características principales de la organización funcional son:
• Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la organización.
• Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin
necesidad de intermediarios.
• Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad quien
promueve las decisiones.
• Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la
organización.
Estructura organizacional: Funcional.
Estructura organizacional: Staff.
El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización existen

órganos de decisión en la asesoría. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad
lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios
especializados.
• Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura lineal. Cada
órgano reporta a un solo y único órgano superior, es decir, se aplica el principio de
autoridad, pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los diversos
órganos de staff.
• Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas directas de
comunicación.
• Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores.
Estructura organizacional: Staff.
Estructura organizacional: Comités.
El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, al cual se le entrega un

asunto para su estudio, de hecho, esta característica diferencia al comité de otros órganos
de la administración.
Existen diferentes clases de comités, los que hacen funciones administrativas, los que
realizan funciones técnicas, y, por último los que realizan el estudio de problemas y
aquellos que proveen recomendaciones.
Las características principales son:
El comité no es un órgano de la estructura organizacional.

Los comités pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y
autoridad específicamente delegadas.
Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisión
sobre algún problema especial.
Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema en especial por un
tiempo relativamente corto.
Permanentes: Los comités formales son, por lo general, permanentes.
Estructura organizacional: Comités.
Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comités:

• Una conclusión justa exige una variedad de información; sería el caso de los comités de
investigación sobre productos, precios, salarios, etc.
• Si fuese necesario, la obtención de varias personas calificadas para la toma de
decisiones importantes.
• Si el éxito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensión de
todos sus aspectos y detalles.
• Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos departamentos
o divisiones estén bien ajustadas.
Ética profesional.
La ética profesional consiste en un conjunto de normas y valores que rigen el actuar de los
trabajadores en una organización. Se basa, principalmente, en los valores universales que
poseen los seres humanos (como responsabilidad, honestidad, respeto, discreción , entre
otros) aplicados directamente en el entorno laboral.
Hay que destacar que la ética profesional se ve ampliamente reflejada en la manera de

actuar de los trabajadores, por lo que, si alguno de ellos tiene una profunda falta de
valores, es muy posible que realice acciones que perjudiquen a la empresa y a sus
compañeros de trabajo.
Ética profesional.
Competencia profesional: Éticamente, es fundamental en una persona que hace ejercicio

de su profesión tener las competencias necesarias para el cargo o función que
desempeña. Un profesional no debe postularse ni asumir encargos o tareas para las cuales
no tenga ni el conocimiento, la experiencia o la debida preparación. Un psicólogo, por
ejemplo, no puede ejercer de abogado.
Manejo responsable de la información: La información a la que se tiene acceso en razón

del cargo o la función que se desempeña debe ser manejada con suma discreción por el
profesional, bien ante el personal de la empresa, bien frente a todos aquellos individuos
externos a esta. En ocasiones, hay información confidencial que puede afectar o dañar los
intereses de la propia empresa, por eso, un buen profesional será discreto y actuará de
acuerdo a las responsabilidades de su función.
Secreto profesional: La información que llega a manejar una persona por razones del
ejercicio de su profesión debe ser guardada con celo y cautela, pues está amparada y
protegida por la ley dentro de lo que se conoce como secreto profesional. Ejemplo de ello
lo constituyen los médicos, psicólogos o abogados.
Ética profesional.
Respeto entre colegas: El respeto entre colegas es fundamental en el ejercicio de

cualquier profesión. Un buen profesional no debe desacreditar, insultar, molestar o
engañar a sus propios colegas o a otros profesionales. Al expresarse sobre estos debe
hacerlo con respeto y consideración.
Inclusión: En el ejercicio de nuestra profesión debemos tratar con todo tipo de personas
(empleados, jefes, colegas, inversores, clientes, etc.), de diferente origen étnico o social,
de distintas edades y grados de formación, con variadas creencias religiosas u opciones
personales. Debemos asegurarnos, por lo tanto, de que nuestras acciones y decisiones de
índole profesional no estén sujetas a ningún tipo de prejuicio de este tipo (discriminación,
segregación, exclusión, etc.) que pueda menoscabar la dignidad humana de una persona.
Ética financiera: La información financiera de una empresa, negocio o transacción, y su
manejo responsable son primordiales en un profesional. El falseo de datos financieros,
tanto a la alta como a la baja, así como el uso de información confidencial para obtener
beneficios en el mercado son todas conductas penadas que deben evitarse.
Ética profesional.
Honestidad: En el ejercicio de nuestras funciones siempre tendremos acceso a

información, contactos, influencias o recursos. La utilización antiética de cualquiera de
estos medios pueden derivar en comportamientos corruptos o deshonestos, como el
manejo de dinero ajeno, la manipulación de personas, informaciones o datos, el robo y el
fraude, comportamientos, todos ellos, con graves consecuencias legales.
Responsabilidad social: Un profesional debe rechazar cualquier tarea o prestación de
servicios cuando tenga conocimiento de que estos puedan ser empleados de manera
perjudicial a los intereses de otras personas, grupos, instituciones o comunidades. Es más,
las operaciones de una empresa pueden afectar negativamente la vida de una comunidad.
En estos casos, lo más conveniente es rechazar y, de ser posible, denunciar este tipo de
actividades.
Cuidado del medio: Toda actividad económica, ya sea industrial o empresarial, tiene
impacto en el medio ambiente y en las comunidades: ruidos, emisiones de gases,
consumo energético, contaminación del agua, producción de desechos. Evitar a toda costa
causar daños medioambientales debe ser la única opción ética en toda actividad
profesional.
Ética vs moral.
Es decir, que la diferencia entre la ética y la moral es que la moral es algo práctico, la
forma en la que actuamos, mientras que la ética es teórica, reflexiva; es el estudio de
esa moral y del modo de comportarse.
Ambos términos señalan preceptos y normas de comportamiento de los seres humanos.

La ética actúa en un plano teórico y psicológico, mientras que la moral hace referencia a la
puesta en práctica de dichos valores éticos. La moral es un concepto con base social, y
la ética se centra más en el pensamiento individual.
Análisis organizacional
El análisis organizacional es un procedimiento diagnóstico que ayuda a entender mejor el

desempeño de una organización. Se puede efectuar después de haber realizado
una evaluación de capacidades inicial para tener un conocimiento más profundo de las
causas de la fragilidad organizacional e identificar oportunidades emergentes.
A lo largo de su vida, y según las fases de su desarrollo, las organizaciones afrontan

diversos desafíos. Por ejemplo, las organizaciones jóvenes pueden ser muy flexibles y
enérgicas pero adolecer de la falta de división de funciones y responsabilidades claras o
de flujos de ingresos previsibles. Por el contrario, las organizaciones más maduras pueden
contar con sistemas y procesos más formales, aunque carecen de energía para innovar o
de la capacidad de adaptación a cambios.
Realizar regularmente un análisis organizacional permite que los directivos y miembros de

una organización valoren sus puntos débiles y fuertes así como los desafíos y
oportunidades exteriores. Esto ayuda a planificar estratégicamente los objetivos a corto y
largo plazo así como a prevenir y adaptarse a un entorno cambiante.
Análisis organizacional: Desempeño.
La Evaluación del desempeño organizacional (EDO) es la principal herramienta de

evaluación del desempeño organizacional. Se puede aplicar a cualquier tipo de
organización (ministerios, organizaciones de productores, organizaciones de investigación
o extensión, etc.).
El marco para la EDO presupone que el desempeño organizacional es función de tres
amplias dimensiones: la motivación organizacional, la capacidad organizacional y el
entorno externo.
El proceso de evaluación organizacional se puede realizar siguiendo las cuatro etapas que
se ilustran a continuación. Idealmente, debería ser llevado a cabo por la organización en
forma de autoevaluación con la asistencia de un facilitador externo.
La motivación organizacional se refiere a la aptitud de la organización para

movilizar su capital humano para lograr sus metas. La motivación se asienta en la
visión y misión de la organización, en su cultura, valores y sistemas de incentivos,
todos los cuales se ven marcados por la historia de la organización.
La capacidad organizacional se refiere a la dotación en recursos de la

organización (es decir su capital humano, físico y financiero) y a los sistemas y
procesos utilizados para la gestión de ese capital (p.ej. liderazgo estratégico,
gestión de la programación y de los procesos).
El entorno externo se refiere a los factores externos que facilitan o menoscaban

el desempeño de una organización. Esto incluye el ordenamiento político del
país, su situación económica, las normas socioculturales, etc. así como la calidad
de las relaciones que una organización ha entablado con otras organizaciones y
partes interesadas.
Análisis organizacional: Proceso.
Análisis organizacional: Orientación.
Esta es la conversación preliminar entre la organización y el facilitador externo
durante la cual se establecen los motivos a los que responde el análisis
organizacional así como la disposición de la organización a entrar en un
proceso de autoevaluación. Esta etapa necesita competencias para entrevistar,
escuchar, comunicar no verbalmente, formular preguntas y crear confianza.
Herramientas sugeridas:
Evaluar la disposición: una lista de preguntas para ayudar a las organizaciones a reconocer
los problemas y estimar su disposición a cambiar.
Mapeo de las necesidades y temores: una herramienta para comprender los problemas,
intereses, necesidades y temores de los miembros de una organización. Útil para valorar la
disposición y reducir la resistencia al cambio.
Análisis organizacional: Planificación del proceso de evaluación.
En esta etapa se pretende comprender las cuestiones prioritarias que afectan el

desempeño organizacional. Entre sus acciones fundamentales están: la organización de
talleres consultivos para introducir el EDO y establecer el alcance y las prioridades de la
evaluación. Es el momento de ponerse de acuerdo sobre qué información es necesaria,
cómo se recabará y en qué plazos.
Evaluaciones externas comparadas a autoevaluaciones: Puntos fuertes y débiles: una

tabla para ayudar a establecer qué tipo de evaluación preferiría realizar.
Reuniones de planificación: una herramienta que se puede utilizar para facilitar reuniones
de planificación conjunta.
Análisis organizacional: recolección y análisis de información.
Una vez acordadas las preguntas de la evaluación (sobre la base de las cuestiones
prioritarias identificadas en la etapa anterior), identificadas las fuentes de información y
dilucidada la metodología, puede iniciarse el proceso de recolección de datos.
Evaluación del desempeño organizacional (EDO): un juego completo de herramientas que

abarca todas los ámbitos del EDO (desempeño organizacional, motivación, capacidad y
entorno externo)
Instrumento de evaluación de la cultura organizacional (IECO): una herramienta para
valorar la satisfacción del personal en su organización. Se puede utilizar como referencia y
a intervalos regulares para el seguimiento del proceso de cambio.
Análisis organizacional: reflejar y modelar el futuro.
Esto se produce cuando se transmiten los resultados del análisis dentro de la organización
para dar inicio al proceso de reflexión que podría conducir a la planificación para el cambio
organizacional. Entre las acciones principales están: la convocatoria de sesiones
informativas, la distribución de notas recordatorias y la distribución de un informe.
Ejercicio de creación de una visión: un proceso de creación de una afirmación persuasiva y

contundente que describe qué aspira conseguir una organización.
Creación de escenarios: un método estructurado para construir narrativas o situaciones en
las que se describe los límites exteriores de futuros plausibles.
Taller de remuneraciones- Ál 92 Universidad Central de Chile

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Gestión de personas.

Álvaro G. Valenzuela Pineda.

Las competencias laborales son aquellos conocimientos y habilidades que tiene

A su vez estas competencias se sub-dividen en dos grupos:

A su vez estas competencias se sub-dividen en dos grupos:

Ejemplos de competencias laborales genéricas o transversales que suelen ser

La iniciativa es una de esas competencias laborales directamente relacionada

Asimismo, un empleado idóneo ha de saber tomar decisiones rápidamente, sin

Otra de las capacidades laborales más valoradas es la flexibilidad y adaptación al

Si poseemos todas las habilidades interpersonales anteriormente descritas pero

Tener claro los indicadores de resultados que sean individuales, grupales y

Crear una estructura salarial competitiva y equitativa.

Proporcionar algunos incentivos en relación a las ventas.

Mejora el buen desempeño profesional del equipo de trabajo.

Aumenta el desarrollo del personal y el bienestar individual.

Disminuye la rotación de los trabajadores.

Garantiza las buenas relaciones sociales entre los empleados.

Atrae la retención del talento humano.

Desarrolla el sentimiento de seguridad laboral.

Estimula el incentivo para alcanzar las metas establecidas.

Mejora la lealtad y relación por parte de los empleados con la empresa.

• El término de sueldo suele ser utilizado como sinónimo de salario (del

• Puede decirse que el empleado recibe un sueldo a cambio de poner su fuerza

• La contraprestación que implica el sueldo se abona principalmente en dinero,

• Para el empleado, en cambio, el sueldo supone el medio para satisfacer sus

• El pago de la remuneración es la principal obligación que asume el empleador

• El propio legislador proporciona el concepto de remuneración al disponer en

Es definido como estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos

- Que se pague en dinero.

El sobresueldo corresponde a la remuneración de las horas extraordinarias de

Este tipo de remuneración corresponde al porcentaje sobre el precio de las

Se puede definir como la proporción en las utilidades de un negocio

Quedarán excluidos de la limitación de jornada de

También quedarán excluidos de la limitación de

La jornada de trabajo de los deportistas profesionales

Pronóstico de la demanda, para lo cual es fundamental realizar analizar la

Pronóstico de la oferta de trabajadores, para lo cual es necesario identificar

Evaluación de desempeño: Para realizar una evaluación de desempeño es

Remuneraciones: La información del análisis de los puestos es indispensable

Relaciones laborales: Cuando se considera a los empleados para un posible

Consideraciones legales: “El análisis de puestos es de suma importancia para dar

La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma

– Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo,

– Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los

El reclutamiento es el primer paso para atraer personas interesadas en un puesto

Se informa al departamento o responsable de Recursos Humanos acerca de

Se describe el perfil del candidato. A partir de la descripción del tipo de trabajo

Se establecen los medios de reclutamiento. Generalmente se realiza primero

Se recibe la información de los candidatos. Toda persona interesada en la

La selección de personal es posterior al proceso de reclutamiento. Lleva varias

Se realiza una selección de los currículums obtenidos.

Se seleccionan los primeros candidatos.

Se informa al ganador, se estable el contrato y los acuerdos.

Se comunica a los no seleccionados la decisión.

Comienza el proceso de admisión para el seleccionado.

Y es que, un mal inicio puede condicionarlo todo.

La inducción a los empleados no tiene por qué suponer un trastorno

Formación en la inducción de personal

Seguimiento del plan de inducción de personal