Filosofia Justo A Tiempo y Bechmarking

FILOSOFIA
JUSTO A
TIEMPO
Diana Saraí García Caldera
17131101
Patricia Montserrat Rosales
Jiménez 17131492
FILOSOFÍA JUSTO A
TIEMPO
DEFINICIÓN
Es una filosofía industrial que puede resumirse
en fabricar los productos estrictamente necesarios, en
el momento preciso y en las cantidades debidas.
 Definela forma en que debería gestionarse el sistema de
producción.
 Esuna filosofía industrial de eliminación de todo lo que

implique desperdicio o despilfarro en el proceso de
producción desde las compras hasta la distribución.
¿QUÉ ES EL JIT?
El JIT no es un medio para conseguir que los

proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofía de producción que se
orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la
capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve,
en la cantidad requerida.
ORIGEN
El concepto de justo a tiempo
comenzó poco después de la
Segunda Guerra Mundial
como el Sistema de
Producción Toyota. Hasta
finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a
Toyota y a su familia de
proveedores clave. En los años
siguientes se extendió por
todo Japón y hacia la década
de los 80 llegó a occidente,
con la industria automotriz
como catalizadora.
CARÁCTERÍSTICA
S PRINCIPALES
OBJETIVOS ESENCIALES DEL JIT:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
1. PONER EN EVIDENCIA LOS
PROBLEMAS FUNDAMENTALES
 Para describir el primer objetivo de esta filosofía
los japoneses utilizan la analogía del “río de las
existencias”.
 El nivel del río representa las existencias y las

operaciones de la empresa se visualizan como un
barco.
 Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas.
2. ELIMINAR DESPILFARROS
 Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no añaden valor al producto con lo que se
reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
EL ENFOQUE JIT CONSISTE EN:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un

proceso.
 Reducir stocks al máximo.

3. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

 Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar
las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si
es posible unidireccionales.
 Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en

una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “mini factorías”.
4. ESTABLECER SISTEMAS PARA
IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
 Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz.
Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema.
 Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
CONDICIONES PARA APLICAR EL
JIT
 Establecer mecanismos para identificar los problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la

eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una
ventaja a largo plazo.
IMPLANTACIÓN
DEL JIT
PRIMERA FASE: CÓMO PONER
EL SISTEMA EN MARCHA
Esta primera fase establece la base sobre la cual se

construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo.
PASOS:
 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.

SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN,
CLAVE DEL ÉXITO
Esta fase implica la educación de todo el personal.

Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa
escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su

aplicación en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados

empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
TERCERA FASE: MEJORAR LOS
PROCESOS
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
entorno adecuado para una puesta en práctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo
de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas
 Mantenimiento preventivo
 Cambiar a líneas de flujo

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL
CONTROL
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los
resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la
búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por
mejorar el mecanismo de control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre.
 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

QUINTA FASE: RELACIÓN
CLIENTE-PROVEEDOR
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora
se han descrito los cambios internos cuya finalidad es
mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la
fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un

suministro a más bajo costo, entrega a tiempo, con una
mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
FILOSOFIA DE
BENCHMARKIN
G
ORIGEN
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los años sesenta,
convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial. Se trata de una
herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de
la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de
aprendizaje organizacional.
El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la

Compañía Xerox se intereso en investigar cómo comparaba su desempeño con
relación a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió
en una herramienta gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el
desempeño de las organizaciones.
DEFINCION
“Proceso de investigación industrial que permite a
los gerentes desarrollar comparaciones entre
compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello
un nivel de superioridad y ventaja competitiva”
(Camp. 1989)
VENTAJAS
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposición natural al
cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy

en relación la competencia, con el mercado.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.

APLICACIONES DEL
BENCHMARKING
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando
quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso
altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores
prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de
servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una
práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
EJEMPLOS:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de
nuestros clientes a través de la mejora de determinados
procesos clave ,sean de producción técnica o de atención al
cliente.
 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de

mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos

obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy
superiores a la media del mercado.
FASES Y PROCESOS
DE BENCHMARKING
TIPOS DE
BENCHMARKIN
G
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo,
interno y funcional.
El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers

a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus
organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores
en las que hay compañías que son las mejores en su clase.
COMPETITIVO
El benchmarking competitivo busca medir los productos,
servicios, procesos y funciones de los principales competidores
para realizar una comparación con nuestra empresa y poder
detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros
competidores.
INTERNO
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa.
Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados
por varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o
área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder
llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de
la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un

cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita
para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia
empresa.
FUNCIONAL
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de
una empresa que sea excelente en el área que se quiere
mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o
incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de
organizaciones que no son competidoras directas no existe un
problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
información necesaria para el estudio.
EJEMPLO DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el protagonizado
por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las ventas de café por parte
de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.
¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales para su modelo de
negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita
una empresa líder en quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.
BIBLIOGRAFÍA
• http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/ben
chmarkingdefiniciones-aplicaciones-tipos-y-fases-
del-proceso/
• https://www.gestiopolis.com/concepto-objetivos-fil
osofia-del-benchmarking/
• https://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarkin
g-que-es-tipos-ejemplos/
• http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_conc
epte_carac.pdf

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FILOSOFIA

 Esuna filosofía industrial de eliminación de todo lo que

El JIT no es un medio para conseguir que los

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 El nivel del río representa las existencias y las

 Hacerlo bien a la primera.

 El operario asume la responsabilidad de controlar

 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un

 Reducir stocks al máximo.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Control de estas líneas de flujo

 Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en

 Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la

Esta primera fase establece la base sobre la cual se

 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

 Selección del equipo de proyecto para el JIT.

 Identificación de la planta piloto.

Esta fase implica la educación de todo el personal.

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su

 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas

 Cambiar a líneas de flujo

 Control local en vez de centralizado.

 Control estadístico del proceso.

 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la

 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy

 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.

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