“Lo que importa ahora”

Gary Hamel
 Triunfar en un mundo de cambios implacables, de
competencia feroz y de innovación sin barreras.
5 ASUNTOS PRIMORDIALES PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN PROSPERE:
1.-Los valores
2.-La innovación
3.-La adaptabilidad
4.-La pasión
5.-La ideología
• Hoy por hoy, los valores importan más que nunca.
• La innovación es la única estrategia sostenible para crear valor a largo plazo.
• Adaptabilidad.-En la mayoría de las organizaciones hay demasiadas cosas que
perpetúan el pasado y muy pocas que estimulen el cambio proactivo. Por lo general,
los seguidores del “partido del pasado” tienen más poder que los del “Partido del
Futuro”.
• La única manera de preservar el éxito es reinventándolo.
Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son resultado de la
pasión. El lugar de trabajo promedio suele ser mortal para el
entusiasmo. Normas mezquinas, metas pedestres y estructuras
piramidales terminan por extenuar la vitalidad emocional que de otro
modo se invertiría en el trabajo.

El cliente actual espera lo excepcional; sin embargo, pocas

organizaciones lo ofrecen. Y el problema no es incompetencia, sino
falta de entusiasmo, de fervor.
PRIMERO LO PRIMERO
• Explotando a los empleados.
• Siempre es bueno que a los líderes influyentes se les exijan altos principios.
• En la red no hay callejones oscuros: los bribones serán expuestos a la luz.
• Cuando Legisladores y poderosos grupos de cabildeo y presión se sientan a
compartir un espléndido almuerzo, nuestros intereses con seguridad no
harán parte del menú. La democracia como la economía funcionan mejor
cuando hay concentración del poder, por lo general sí se da la tal
concentración del poder, deben ser personas dignas de nuestra confianza.
• El bien común se potencia al máximo cuando a cada individuo se le permite
ir en pos de su propio interés y yo creo que es cierto, con la salvedad de que
hay un egoísmo patológico moralmente ciego.
• Sus jefes son sus hermanos mayores,
• Sus empleados son todos amigos de infancia, les recordarán que la
amistad es una responsabilidad mutua.
• Sus hijos son sus principales clientes y querrán complacerlos y
deleitarlos. Jamás explotaríamos a un cliente.
• Hoy es lo mismo que siempre ha importado: los cimientos de nuestros
valores.
 APRENDER AL FRAGOR DE LAS CRISIS
• El peor bajón económico desde los años 1930 no fue una crisis bancaria, ni
crediticia, ni hipotecaria…fue una crisis moral, una negligencia deliberada a
ultranza.
• Toda institución descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza
capaz de erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha
de interés personal.
• El dinero fácil: Este dinero prácticamente regalado instó a los consumidores
estadounidenses a atracarse de dinero prestado, aumentando de manera
espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos
hipotecarios.
• Muchos banqueros parecieron olvidad que el apalancamiento es un arma de
doble filo…tarde o temprano corta por ambos lados.
• Es imposible convertir la basura en oro.
• El futuro siempre será impenetrable, pero muchísimo más si lo
enfrentamos a ojos cerrados.
• La verdad es que los reguladores estadounidenses tenían todos los
medios necesarios para ponerle freno a la “euforia irracional” que
precipitó la crisis bancaria…pero no lo hicieron. Esto fue una debacle
moral.
• La ingenua creencia de que se podía confiar en que los bancos se
supervisaran a sí mismos.
• La economía de los E.U. quizá detonó en Wall Street, pero se
manufacturó en Washington, D.C.
• Entre los poderosos, desviar la culpa es una destreza mayor.
• La degradación moral hunde sus raíces en el egoísmo a fuego lento que a
todos nos consume. La batalla entre el interés personal descarado y unos
principios desinteresados bien puede ser una lucha muy reñida.

• La tendencia natural de la decadencia moral a crecer de manera gradual.

Los principios rara vez se derrumban todos al mismo tiempo; más bien
suelen descolgarse de manera gradual a través de una serie de pequeñas,
casi inocuas concesiones.

• La gente se rasca la cabeza y se pregunta como ocurrió esto. Respuesta:

Poco a poco.
• La superioridad moral de capitalismo reside en el hecho de que, en un
mercado libre, la única manera de que nos vaya bien es haciendo que a
otros les vaya bien. Fundamental, es el hecho de que el tendero no nos
alimenta porque le preocupe nuestra hambre… nos alimenta porque hacerlo
le trae utilidades. Al capitalismo lo alienta el interés personal pero cuando
no lo sojuzga una autodisciplina moral, fácilmente se torna mendaz y
tramposo. Cuando eso ocurre, se abusa de los más débiles y se engaña a los
ignorantes. La “mano invisible” del mercado es algo maravilloso, pero
cuando no la gobierna un profundo sentido de deber moral, bien puede
causa todo tipo de caos y estragos.

• Por más egoísta que quiera suponerse al hombre, evidentemente hay

algunos elementos en su naturaleza que lo hacen interesarse en la suerte de
los otros de tal modo, que la felicidad de éstos le es necesaria, aunque de
ello nada obtenga, a no ser el placer de presenciarla.
• Afortunadamente, hay un depósito de benevolencia en cada uno de nosotros.
La compasión, sin embargo, puede marchitarse en la procura del éxito, que en
medio de nuestros esfuerzos empecemos a ver colegas, empleados,
accionistas y clientes como accesorios de la ambición personal, meros
instrumentos para ser usados y abusados a discreción. Una vez alcanzado, nos
aísla de las consecuencias de nuestros actos. Cultivar deliberadamente la
compasión!!
• Ahorrando reservas en efectivo durante los buenos años para poder sobrevivir
en los malos.
• Las virtudes que levantaron son: prudencia, ahorro, auto-disciplina y sacrificio.
Son las mismas que levantaron a E.U, Gran Bretaña, Alemania y Japón.
• Implementar valores sociales más nobles que el mero lucro.
• La felicidad no se reduce a la mera posesión de dinero; reside en el júbilo de
logros, la emoción del esfuerzo creativo.
• Millones de nosotros nos volvimos adictos a la deuda y ahora nos han
enviado a rehabilitación.
• Opten por llevar vidas financieramente prudentes.
• Si los hijos aprenden un par de lecciones esenciales sobre el ahorro, el
trabajo duro y la disciplina física, entonces quizá esta al parecer
interminable crisis no habrá sido en vano.
• La búsqueda irrefrenable de más y más es insostenible y, en última
instancia, no nos colma.
• Anhelamos un Capitalismo que entienda la diferencia entre maximizar el
consumo y maximizar la felicidad, uno que sacrifique el futuro en aras del
presente.
• El objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que
acrecentar el bienestar humano de maneras económicamente
eficientes).
• Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados
sobre la base de hacer siempre y en toda circunstancia
lo correcto.
• El consumismo desenfrenado degrada los valores
humanos; el crecimiento sin ton ni son pone en peligro
el planeta; el poder corporativo sin cortapisas socava la
democracia.
• A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad
en general son convergentes. Hacer del planeta un mejor
lugar atiende bien los intereses de los negocios.
Hoy en día una empresa necesita una estrategia proactiva para
respaldar su balance social, la única alternativa es LIDERAR.
• Que solo 1 de cada 5 empleados está verdaderamente comprometido, con alma,
vida y corazón en su trabajo.
• Los encuestados le echan buena parte de la culpa de su flojera a gerentes
egocéntricos y poco comunicativos.
• Recoja el último informe anual de su compañía, la declaración de misión y/o la
transcripción de algún discurso reciente del director ejecutivo. Haga una lista de
las frases que más se repiten como: superioridad, ventaja, diferencia, valor, foco,
disciplina, responsabilidad y eficiencia. ¿Sí le aceleran el pulso, le hablan a su
corazón?
• Piense en: Miguel Angel, Galileo, Gandhi, Martín Luther King Jr, Madre Teresa de
Calcuta ¿Qué ideales inspiraron a estos individuos de manera que los condujeron a
tales actos de grandeza?
• Las contribuciones extraordinarias son engendradas por un
apasionado compromiso con valores humanos inmemoriales, como la
belleza, la verdad, la sabiduría, la justicia, la caridad, la lealtad, la
alegría, el coraje y el honor.
• Humanizar el discurso y la práctica de la administración gerencia es un
imperativo empresarial.
• Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y alienta
la perseverancia, y al hacerlo transforma el gran talento en logro
excepcional.
• Pocos se opondrían a la meta de crear una organización que plasme
valores como la confianza, la generosidad, la paciencia y la tolerancia.
• Valores como ganancia, ventaja y eficiencia, no tienen nada de malo,
simplemente carecen de nobleza.
• El éxito a largo plazo surge de una suerte de lealtad para con lo
sublime y lo majestuoso.

• Viktor Frankl, en su libro El hombre en busca de sentido, habla

de que el éxito, como la felicidad, no se puede buscar; debe
surgir, y esto solo puede suceder como consecuencia no
buscada de nuestra dedicación a una causa superior a
nosotros.

• Sócrates llamaba lo bueno, lo justo y lo bello.

Nuestro futuro y no en menor medida que nuestro pasado,
depende de la innovación.

• Nuestra generación está bendecida, tenemos acceso a herramientas baratísimas.

• Muchas empresas innovadoras dejarán de serlo conforme maduren.
• Starbucks, IKEA, Ebay y Southwest, cuando estas empresas estaban recién
nacidas, eran revolucionarias de la industria, pero conforme fueron
envejeciendo, dejaron de hacer parte de la vanguardia de la innovación, de todas
maneras, todas ellas continúan siendo compañías muy bien administradas.
• Innovadores Laureados: estas empresas innovan año tras año, gastan miles de
millones de dólares en investigación y contratan a miles de cerebritos
inteligentísimos.( General Electronics, Intel, LG, Microsoft y Cisco).
• Estas encabezan las estadísticas respecto al número de patentes reconocidas.
• Fomente las ideas salvajes
• Tome como base las ideas de otros
• Manténgase enfocado en el asunto
• Tenga una conversación a la vez
• Sea visual
• Opte por la cantidad
• Difiera en la opinión.

• Innovadores cibernéticos: Empresas como Google, Amazon y Apple, se han constituido

sobre principios como la libertad, la meritocracia, la transparencia y la experimentación.
• Son tan infinitamente inventivas y estratégicamente flexibles que parecen provenir de
otro sistema solar.
• Los cibernéticos son innovadores en múltiples dimensiones y, contrariamente a los
innovadores cohete, muy probablemente aparecerán entre los más innovadores del
próximo año y del siguiente.
 El diseño de alta calidad evoca una reacción
casi visceral porque es: Totalmente inesperado.
• El diseño debería verse como una disciplina fundamental de la administración que puede
originar clientes insensatamente fieles y márgenes de ganancias grandes y abultados.
• Elementos para diseño de alta calidad: La observación, la experimentación u la
elaboración de prototipos.
• Baños ambientados con melodías modernas que suenan suavemente.
• El diseño de alta calidad es una cuestión más relacionada con la empatía que con la
genialidad.
• ¿Cuáles con esas pequeñeces irreflexivas con las que molestamos a nuestros clientes y
qué podemos hacer para cambiarlas?
• ¿Cuáles son esos pequeños e inesperados placeres que podemos darles a nuestros
clientes prácticamente sin ningún costo adicional?.
• Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez más que la innovación es un
elemento vital en una empresa.
 HABITOS PERCEPTUALES DE LOS INNOVADORES
EXITOSOS
• ¿Porqué algunas personas ven la oportunidad que otros dejan pasar?
• Penetran en la espesa niebla de lo que es y vislumbrar lo que podría ser?
• Hasta que punto nuestra propuesta de valor, nuestro portafolio de servicios,
nuestros precios, nuestro servicio al cliente, nuestra distribución o nuestra
cadena de suministros es indiferenciables?
• ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido inmutables
durante los últimos 3-5 años?
• Los innovadores les prestan mucha atención a las tendencias emergentes.
• Prestan mucha atención a las pequeñas cosas que han pasado desapercibidas o
que han sido descartadas por los partidarios incondicionales de la industria.
• Observar lugares hacia donde sus competidores ni siquiera están mirando.
• Toda empresa es un conjunto de habilidades y atractivos.
• Para innovar necesita ver su organización y el mundo que la rodea como un
portafolio de habilidades y de atractivos que pueden recombinarse
infinitamente para lograr nuevos productos y negocios.
• Ejem. Disney, la exitosa división teatral, “El Rey León”, Disney English.
• ¿Cuáles son las habilidades y los atractivos que tenemos y que son
relativamente únicos y son importantes en la generación de valor para los
clientes.
• ¿En qué otros espacios pueden estas habilidades y atractivos agregar valor?
• Los innovadores en serie son buenos para identificar las inconveniencias,
resistencias y molestias que los clientes han llegado a dar por sentadas y
que los veteranos de la industria en su mayoría ignoran.
• El propósito con la innovación es asombrar a los clientes con algo que
nunca habrían podido imaginar. Una vez que lo han experimentado, no
pueden imaginar su vida sin ello.
• Para asombrar a sus clientes con lo inesperado, usted primero tiene que
descubrir sus necesidades tácitas. Los clientes tienen sus propias
ortodoxias y al igual que el resto de nosotros, ellos también son
prisioneros de lo que les es familiar.

• ¿Dónde estamos desperdiciando el tiempo de nuestros clientes?

• ¿Dónde estamos haciendo las cosas excesivamente complejas?

• ¿Dónde los estamos obligando a resolver problemas que deberíamos

resolver por ellos?
• Leer el estado emocional de los clientes mientras interactúan con su
empresa y con sus productos y servicios.
• Descubrir: ¿Cómo llega un cliente a conocer nuestros productos o servicios?
¿Qué da lugar al reconocimiento y al alcance?
• Informarse: ¿Cómo un cliente se informa acerca de nuestros productos y los de
nuestra competencia? ¿Adónde van a enterarse y a comparar?
• Comprar: ¿Cómo un cliente hace negocios con nuestra empresa? ¿Cuáles son las
dinámicas del proceso de compra?
• Recibir: ¿Cómo un cliente recibe nuestro producto o servicio? ¿Cuál es la
logística para llevarlo de aquí a allá?
• Utilizar: ¿Cómo un cliente utiliza nuestro producto o servicio en su vida
cotidiana? ¿Qué tiene que hacer para aprovechar sus beneficios? ¿Cuáles son los
diferentes componentes de la experiencia del usuario?
• Comunicarse: ¿De qué manera un cliente interactúa con nuestra empresa luego
de la compra? ¿Cuáles son las interacciones que promueven la fidelidad y el
afecto o la frustración y el desencanto
Estados emocionales que un cliente experimenta:
POSITIVOS:
• Me siento: Valorado, informado, tenido en cuenta, entretenido, empoderado,
depositario de confianza, respetado, seguro, comprometido y tranquilo.

NEGATIVOS:
• Me siento: Descuidado, mal informado, ignorado, aburrido, indefenso,
depositario de desconfianza, menospreciado, confundido, solo, ansioso.
• Pida a sus empleados que codifiquen los estados emocionales particulares que logran
observar cuando ven a un cliente
• Rediseñar la experiencia del cliente de formas que asombren y cautiven.
• ¿Qué hacen Disneylandia, Singapure Airlines, Fandango o Lexus, por ejemplo para generar
experiencias estupendas para el cliente.
• La innovación no siempre es una cuestión de invención, es una cuestión que implica tomar
prestadas las buenas ideas de otras industrias.
• Expectativas de nuestros clientes en nuestra propia industria.
• Encontrará respuestas como: “Fue increíblemente fácil de usar. Me guiaron
paso a paso” “Fue asombrosamente divertido. Hicieron que fuera todo un
juego” “Fue todo tan personal, todo mundo se acordaba de mi nombre”.
• Porqué un supermercado no pone una caja exclusiva o con una persona
que le suba sus paquetes a su automóvil? Como lo hace una aerolínea.
• Desarrollar rutinas perceptuales que ayuden a ver más allá de lo común.
• A través de ña capacitación y de la práctica, usted puede ayudar a sus
colegas a que interioricen estas rutinas.
• Es una cuestión particularmente factible.
• Es enseñarle a su gente cómo observar el mundo que los rodea con ojos
frescos. Hasta que su empresa no enfrente este desafío, estará llena de
torpes cuyas ideas rara vez encontrarán el camino hacia la victoria.
• Apple tiene incorporada la innovación en su ADN más profundamente
que cualquier otra empresa que conozca.
• Apple es la empresa más valiosa del mundo con un valor en el mercado
de 361,000 millones de dólares.
• Apple es extraordinaria, es casi inimaginable. Es el equivalente en los
negocios a un atleta que bate los récord en media docena de deportes
diferentes.
• Si se compilara una lista de las empresas más importantes de todos los
tiempos, Apple estaría dentro de las primeras tres, junto con Ford, que
inventó la producción en masa, y General Electric, que ha liderado el
campo de la gestión durante más de un siglo.
• Apple es experta en atrapar a los clientes y deshacerse de sus
competidores, todo con el fin de brindar una deliciosa experiencia de
principio a fin, Apple es el único lugar en el que uno puede comprar
música para su iPod o aplicaciones para iPod.
• Es la compañía de dispositivos móviles.
• ¿Porqué parece enorgullecerse tanto por desafiar la sabiduría
convencional?
• ¿Porqué es capaz de proporcionar siempre lo excepcional?
• Se debe a la devoción sin límites que la empresa tiene hacia un
conjunto particular de ideales.
SEA APASIONADO:
• El gran éxito es producto de una gran pasión; surge de la persecución incesante e
inventiva de un noble ideal. Para Apple es virtud es la belleza.
• Para poder gozar de años de rendimiento excepcional, una empresa debe primero
dedicarse a perseguir un ideal excepcional.

LIDERE Y NO SEA UN SEGUIDOR

• Los que los hace despertar cada mañana es la oportunidad de abrir nuevos caminos.
• Apple no siempre es la primera empresa en promover una nueva categoría, siempre
asume el reto de redefinir radicalmente el statu quo.

BUSQUE SORPRENDER
Apple está comprometida con sobrepasar las expectativas, Apple quiere cautivarnos!!
SEA IRRACIONAL
• La grandeza no proviene del compromiso o de resignarse a las obligaciones
que otros aceptan sin preocupación. Esta surge de ir más allá de los
compromisos, transformando la “o” en una “y” y convirtiendo este o el
otro en ambos. Frecuentemente se pone el reto de alcanzar lo imposible.
Lograr productos que sean preciosos y funcionales

TRABAJE ENERGICAMENTE EN LOS DETALLES

• Apple es justificadamente célebre por su sentido de la estética, dispone
todas las pequeñas cosas de tal manera que todas juntas conspiren para
hacer que un producto sea realmente excepcional.
• La Compañía busca lograr productos que funcionen de manera intuitiva,
adecuada y confiable.
INNOVE INCESANTE Y EXTENSIVAMENTE
• En Apple, la innovación no es una estrategia o un departamento; más bien, es la
materia prima que se utiliza en cada cosa que la empresa hace.

PIENSE COMO INGENIERO, PERO SIENTA COMO ARTISTA

• Una empresa no puede producir productos bonitos si los contadores de pacotilla
ganan en cada discusión.
• Los ejecutivos de Apple saben que algo encantador, elegante e inesperado puede
provocar una reacción visceral en sus clientes, una reacción que no es fácilmente
cuantificable, pero que puede ser monetizada.
• A diferencia de Apple, la mayoría de empresas tienen bastantes contadores y
pocos artistas, ejecutivos que lo saben todo sobre el costo y casi nada sobre el
valor.
• La eficiencia con la cual una organización utiliza sus ingresos y el valor que los
clientes le ponen a lo que esta produce.
El éxito de Apple es producto de sus excepcionales
valores, que son singularmente amigables con la
innovación y centrados en el cliente.

¡¡Apple es la prueba fehaciente de que la

innovación, hoy por hoy, importa!!
• Apple es experta en atrapar a los clientes y deshacerse de sus
competidores, todo con el fin de brindar una deliciosa experiencia de
principio a fin, Apple es el único lugar en el que uno puede comprar
música para su iPod o aplicaciones para iPod.
• Es la compañía de dispositivos móviles.
• ¿Porqué parece enorgullecerse tanto por desafiar la sabiduría
convencional?
• ¿Porqué es capaz de proporcionar siempre lo excepcional?
• Se debe a la devoción sin límites que la empresa tiene hacia un
conjunto particular de ideales.
 CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR
• Su organización se verá desafiada a cambiar de manera que no tienen
precedente. Y entonces su compañía se adapta o declina, replantea sus
preconceptos básicos o deja escapar el futuro… lo más probable es que deje
escapar el futuro.
• Las organizaciones jamás fueron pensadas o construidas para que fueran
adaptables. Los pioneros de la gerencia y la administración, se dispusieron a
levantar compañías que fueran disciplinadas, no flexibles y adaptables.
Comprendían bien que la eficiencia provenía de hacer una rutina de lo no
rutinario. La adaptabilidad exige estar dispuestos a abandonar en ocasiones
tales rutinas y en la mayoría de las organizaciones son muy pocos los
incentivos para hacerlo.
• Sin moralidad la libertad no puede reinar.
• El hecho es que cualquier sociedad se hace más
hospitalaria cuando cada individuo cumple en verdad
la regla de oro, a saber, cuando trata a sus congéneres
igual que quisiera que lo traten a él.

• La iglesia cristiana pasó a ser un puñado de creyentes

en el año 40 d. de C. a contar con 31 millones de
adeptos para el año 350 d. de C. convirtiéndose así en
la primera organización viral del mundo.
• Para prosperar en tiempos turbulentos las organizaciones deben ser un
poco mas desorganizadas y menos administradas, menos estructuradas,
menos jerarquizadas y menos rutinarias.
• El patrón de negar, racionalizar, atenuar y confrontar es tan común en las
salas de juntas como en la alcoba conyugal.
• Tres cosas podemos hacer para vacunarnos contra la negación. Primero,
ser humildes.
• Segundo, ser honestos. Indagar por los hechos más incomodos y
compartirlos con todo el mundo en la organización. Un líder debe
afrontar el futuro, no desacreditarlo.
• Tercero, tener inspiración.
¿COMO CADUCA LA EXCELENCIA?
• Una compañía puede avanzar por inercia durante un tiempo largo
cuando empezó con la participación dominante en un negocio enorme
y difícil de penetrar en la economía más grande del mundo… pero
dado el tiempo suficiente, y haciendo gala de la suficiente miopía,
terminará por perder el impulso.
• Ejemplos: General Motors, EMI, The New York Times, Johnson and
Johnson, Nokia y Kodak, Entre muchas otras.
PRIMERO, La gravedad gana:
Hay tres leyes físicas que terminan por aplastar el arco del éxito:
• LA LEY DE LAS CIFRAS GRANDES: En el mundo de los negocios, igual que en la
biología, las cosas grandes crecen más despacio.

• LA LEY DE LAS PROBABILIDADES: Durante los últimos cinco años de Jack Welch en
General Electric, la compañía creció de menos de 90,000 millones a 500,000 millones.
Para mantener semejante ritmo Jeff Immelt, reemplazó a Welch en 2000, habría
tenido que aumentar el valor de GE a 3 billones de dólares, cosa que jamás iba a
ocurrir.

• LEY DE LOS RENDIMIENTOS DECRECIENTES: Los beneficios que generan iniciativas

para optimizar ingresos y márgenes de venta tienden a disminuir con el tiempo. El
crecimiento se hace más lento a medida que el mercado madura. Sin importar cuál
sea el programa de desempeño y rendimiento, la relación producción-esfuerzo
menguará con el paso del tiempo
• A pesar de que las anteriores leyes no son tan implacables como la de
la gravedad, es muy difícil superarlas, y muy pocas compañías
monolíticas lo logran. La mejor opción : fraccionar las grandes
compañías monolíticas para convertirlas en empresas más pequeñas,
proponerles metas de crecimiento.

• Para sostener el éxito, tenemos que estar dispuestos a abandonar las

cosas que dejan de tenerlo.
SEGUNDO: Las estrategias mueren, cuando:
• SE REPLICAN: Con el tiempo las estrategias innovadoras dejan de serlo.
• Si bien algunas estrategias son más difíciles de imitar que otras de manera muy
particular aquellas que explotan efectos de red, la mayoría puede ser descodificada
por rivales empeñados en ello.

• SE SUSTITUYEN: Las buenas estrategias se ven sustituidas por otras mejores cuando
los recién llegados se ingenian maneras más eficientes de satisfacer las necesidades
del cliente. Ejem. Skype, Wikipedia.

• LAS EVISCERAN: Clientes poderosos o nuevos competidores pueden matar una

estrategia cortando en rebanadas las utilidades de lo que otrora fue un negocio que
dejaba altos márgenes de rendimiento.
 Tercero, el éxito corrompe:
• PENSAR A LA DEFENSIVA: Ejecutivos que otrora desafiaban el statu quo, ahora lo
defienden.

• SISTEMAS EMPRESARIALES INFLEXIBLES: Pasan de la innovación a solo hacer

mejoras, de la exploración a la explotación. Disciplina, enfoque y alineamiento
toman la batuta.

• MODELOS MENTALES ANQUILOSADOS: La mayoría de los grandes empresarios casi

nunca tienen una segunda “revelación”. Con todo, igual utilizarán su posición y el
poder de su reputación para descartar ideas que podrían desafiar sus propias
doctrinas. Es difícil discutir contra el éxito, y todavía más difícil discutir contra un
director ejecutivo exitoso.
• RECURSOS ABUNDANTES: Con el éxito viene la abundancia… más
empleados, más dinero en efectivo y más poder de mercado. La
abundancia alienta la holgazanería y adormece el apetito de innovar.

• COMPLACENCIA Y PRERROGATIVAS: Se necesitan enormes

cantidades más de imaginación y coraje para construir algo que para
meramente dirigirlo y administrarlo…y quizá se requieran aún
mayores esfuerzos para cambiar algo.

• Para contrarrestar los efectos nocivos del éxito, hay que estar muy
atentos a los menores síntomas de arrogancia y complacencia,
prestándoles atención inmediata.
LAMENTAR EL FRACASO
CORPORATIVO
• Las grandes compañías mueren despacio. Los estertores de la muerte
pueden durar años y durante todo ese tiempo se dilapidan recursos.
• Los costos que las compañías en problemas le infligen a la sociedad a
guisa de subsidios de desempleo, la reducción de ingresos fiscales y la
pérdida general de bienestar social.
• Son los consumidores y la competencia quienes salen ganando cuando
un dinosaurio corporativo sucumbe ante lo inevitable. Pero por el otro
lado, son los contribuyentes y los ciudadanos quienes terminan pagando
los costos del funeral.
• Se debe contar con grandes y bien establecidas compañías.
• Es mejor evitar el desastre que reclamar el seguro.
• Las organizaciones no mueren de “causa natural” . Quizá mueran de
causas previsibles, pero “previsible” no es lo mismo que “inevitable”.
• Cuando muere una organización, generalmente la causa es el suicidio, es
decir aquellas decisiones , tomadas y no tomadas, que hicieron de la
institución una no preparada para el futuro.
• Es nuestro deber proteger lo que hemos heredado, debemos ayudar a
que cambien y se adapten de manera que se hagan perennes.
• Los subsidios son costosos y por lo general mal concebidos. El subsidio
y rescate de empresas trastornan la toma de decisiones económicas,
premian prácticas administrativas malas, mantienen estructuras
industriales arcaicas e impiden el crecimiento.
• La longevidad institucional tiene valor, pero también creo que toda
organización debe ganarse permanentemente su derecho a existir.
Para garantizar el Futuro de su Compañía

• “Reglas de diseño”, esenciales si se quiere levantar una compañía capaz de

cambiar tan rápido como los cambios mismos.

• En la década que en este momento inicia, las compañías van a requerir un

esfuerzo similar para reinventar sus procesos administrativos y gerenciales,
el desafío implica hacer cambios con cero trauma.

• Flexibilidad intelectual, estratégica y estructural. Los otros tres se concentran

en asuntos como previsión, variedad y valores.
 1.-PREVISIÓN :
• “Es imposible salirle adelante al futuro si no lo vemos venir”.

A.-Enfrentar lo inevitable:
• Es necesario asegurarnos de que los altos mando no dominen la
discusión estratégica. Crear un foro en línea donde aquellos que
están alerta a los retos que van surgiendo puedan dar la voz de
alarma y sugerir posibles salidas.
• Debe predominar la voz de aquellos individuos cuyo capital emocional
está invertido en el futuro antes que en el pasado.
• B.-Aprender de las propuestas alternativas:
El futuro comienza en los márgenes, en la periferia, no en la corriente
dominantes. Para poder verlo venir, administradores y gerentes deben
prestarles atención a las tecnologías nacientes, a la competencia poco
convencional y a los grupos de clientes que no han sido atendidos. Salga
al terreno. Hable con inventores, académicos, periodistas, activistas
sociales. Es difícil ver el futuro sentados detrás del escritorio. E futuro
terminará sorprendiéndolo por detrás si no sale a buscarlo.

• C.-Ensayar posibles futuros:

Desarrollar planes de contingencia adecuados para cada uno de los
posibles guiones. A mayor tiempo invertido ensayando distintos posibles
futuros, más rápido podrá reaccionar una compañía cuando uno de esos
futuros haga presencia
 2.-FLEXIBILIDAD INTELECTUAL
Una compañía capaz de adaptarse necesita cabezas que se sepan adaptar.

A.- Poner en entredicho lo que se presupone:

¿Cómo podríamos acceder a una categoría completamente distinta de clientes?
¿Cómo hechizar a nuestros clientes?
Antes que meramente satisfacerlos o contentarlos tenemos que imaginar como
podríamos lograr resultados no convencionales.

B.-Invertir en la diversidad genética:

Todo cambio por lo general requiere un catalizador y, no hay mejor catalizador
que alguien cuyas opiniones y experiencias vitales difieran de manera importante
de las mías.
C.-Fomentar el debate y el pensamiento dialéctico:
McKinsey & Company ha permanecido a la cabeza en el negocio de las
consultorías, porque allí se estimula el desacuerdo interno. Consideran
que el debate vigoroso promueve la calidad de las decisiones. Suelen
ser los disconformes y rebeldes quienes primero se percatan de la
inminente defunción de un modelo empresarial apreciado durante
largo tiempo y los primeros en ver el valor de nuevas y locas ideas. Los
mejores líderes son aquellos que más alternativas recogen sobre el
tapete antes de tomar una decisión
 VARIEDAD ESTRATÉGICA
A.-Armar un portafolio de nuevas alternativas estratégicas:
La renovación depende de la capacidad de una compañía para generar y poner a
prueba cientos de nuevas opciones estratégicas.
B.- Hacerse a un Imán para atraer grandes ideas:
Dell hizo algo similar con “Ideastorm”, un portal en la red a donde los clientes envían
sugerencias para nuevos productos, servicios y ofertas. La batalla por la renovación es
por lo menos en parte, una batalla por capturar mayor cantidad de las grandes ideas.
No podremos ser adaptables si no estamos dispuestos a aprender de lugares
inesperados.
C.- Minimizar los costos de la experimentación:
Maximizar la relación que se establece entre aprendizaje e inversión mientras se da con
el punto óptimo de la demanda. Nuestro objetivo es tener más bateadores disponibles
por unidad de tiempo y dinero que todos los demás. Aprender temprano, barato y
rápido…he ahí las tres reglas esenciales para cualquier compañía que quiera
adelantarse a los cambios.
 FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA
A.-Disgregar la Organización: Las unidades grandes también tienden a tener
más niveles administrativos. Conducto regular burocráticos mucho más largo.
Esta bien que una compañía se vea grande desde afuera, pero por dentro
siempre debiera sentirse pequeña.
B.-Crear una verdadera competencia en pos de recursos:
En primer lugar, los ejecutivos deberían reservar una parte del presupuesto
de capital de la compañía para proyectos que sean realmente innovadores.
Segundo, es muy importante relajar los criterios de inversión para pequeños
proyectos experimentales. En promedio nos equivocamos, pero cuando
acertamos, realmente acertamos. Las Compañías, deben aprender a tomar
menos grandes riesgos y más riesgos pequeños.
Tercero, Los ejecutivos deben crear incentivos para la movilidad de talentos.
Evitemos los compromisos irreversibles
• Inversiones muy importantes de capital. Contratos laborales a muchos años.
Instalaciones especializadas. Todas estas cosas son muy peligrosas en un mundo
donde el futuro muy probablemente no será un reflejo del pasado. “Four
Seasons”, con sede en Toronto, no cayó en la tentación de rebajar drásticamente
las tarifas ya publicadas de sus habitaciones. A cambio les ofreció a los viajeros
una cuarta o quinta noche gratis. Aunque recortar las tarifas habría contribuido
a llenar las habitaciones de los hoteles en el corto plazo, a largo plazo habría
afectado la flexibilidad de su política de fijación de precios.
A.-CIÑAMONOS A UN RETO GRANDE
Por lo general los cambios profundos son suscitados por las crisis. Si queremos
que la gente cambie adelantándose a la curva estadística, tenemos que ofrecerle
algo por lo que valga la pena el cambio.
A falta de propósito, lo único que podría perturbar el statu que es el dolor.
B.-INSERTAR NUEVOS PRINCIPIOS GERENCIALES.
Hacer que una compañía grande cambie, es tan difícil como lograr que un perro
camine en sus patas traseras. Si acercamos desde lo alto una golosina a la nariz de las
criaturas, es probable que el animalito, en efecto, dé un par de titubeantes pasos en
sus cuartos traseros, pero en el momento en el que le demos la espalda, el cánido
caerá de nuevo sobre sus cuatro patas. Esto ocurre porque se trata de un cuadrúpedo,
no de un bípedo. Caminar erguido no está en su ADN. Del mismo modo, la mayoría de
las compañías no poseen el ADN de la adaptabilidad en su genoma corporativo.
Variedad: Es menester intentar muchas cosas nuevas.
Descentralización: Crear mecanismos que permitan el cambio desde abajo, de pies a
cabeza.
Serendipia: Crear oportunidades para encuentros inesperados y conversaciones
inopinadas.
Flexibilidad: En la asignación y distribución de recursos.
• Como consumidores, somos con frecuencia victimas de su indiferencia, de
sus normas y políticas concentradas en la eficiencia antes que en prestar
un servicio. Como empleados, con frecuencia se ignorar nuestras voces y
se desperdicia nuestra energía creativa.
• Cuando la inevitable crisis ocurre, se nos pide que asumamos una carga
desproporcionada de los costos.
• Podemos soñar con organizaciones que siempre estén mirando hacia
adelante y dispuestas a no dejar escapar ninguna oportunidad para
mejorar la condición humana. El entusiasmo por el cambio debe ser
palmario y omnipresente.
• Podemos soñar con organizaciones en las que el drama de la renovación
ocurra sin el trauma de un giro brusco.
 LA PASIÓN IMPORTA AHORA
• Los gerentes son más proclives a sofocar las llamas del entusiasmo de sus
empleados en vez de avivarlas.
• ¿Porqué no nos disgustamos porque nuestros sistemas de gestión sean más
propensos a frustrar los logros extraordinarios en vez de fomentarlos.

Un estudio sobre lo que determina el grado de compromiso de los

trabajadores en el mundo arrojó lo siguiente:

• Posibilidad de participar en la toma de decisiones.

• El estimulo que se le da al pensamiento innovador.
• La disponibilidad de tareas que desarrollen habilidades y el interés que los
altos ejecutivos muestran por el bienestar de los empleados.
 PARA LA MAYORIA DE MILES DE GERENTES
EL COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES
NO ESTA EN SUS AGENDAS.
• IGNORANCIA: Los gerentes no se dan realmente cuenta de que la
mayoría de sus empleados están emocionalmente desconectados con
el trabajo.
• INDIFERENCIA: Porque una desalmada cultura organizacional haya
agotado toda su empatía o porque ven el compromiso como un
asunto sin importancia desde el punto de vista financiero.
• IMPOTENCIA: No pueden imaginar una manera de cambiar las cosas
para bien, son apáticos y piensan que muchos trabajos son
simplemente aburridos.
• Las empresas con altos grados de compromiso experimentan un mayor
crecimiento de sus utilidades y obtienen márgenes de ganancia más
amplios que las empresas que no los tienen.
• Usted no necesita ser el más grande para ser el más lucrativo, sino que
debe ser el que mejor se diferencie.
• Agregar elementos diferenciadores al servicio.
• En un mundo en el que conocimiento se ha mercantilizado, las
ganancias quedan en las empresas que pueden producir conocimientos
que rompen el molde de lo normal.
• Lo que importa es su relativa “participación en el valor percibido por el
cliente”. Cuanto más grande sea la participación que uno tiene en la
diferenciación, más grande será su participación en las ganancias de la
industria.
 ¿Qué hay de nuevo, qué es diferente y qué es asombroso?
En la parte de abajo se encuentra la obediencia, que se refiere a los empleados que se
presentan a trabajar cada día y siguen todas las reglas y los procedimientos prescritos.
• La obediencia es importante y, de hecho, sin ella sería imposible que existiera la
empresa a gran escala.

• La diligencia: Que hace referencia a los empleados que trabajan duro, se quedan
hasta que hayan cumplido su trabajo y se responsabilizan a título personal de dar
buenos resultados.

• El Intelecto o grado de competencia personal: Cada empresa quiere tener empleados

que tengan habilidades de talla mundial, que estén bien capacitados y se
entusiasmen por aprender más. El problema es que la obediencia, la diligencia y la
pericia se están volviendo productos globales.
• El éxito depende de la habilidad que tenga una empresa para
darle rienda suelta a la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus
empleados en todos los niveles. Esas personas están conectadas
en cuerpo y alma con su trabajo, su empresa y su misión.

• Uno no puede construir una organización ganadora con

holgazanes.

• Si las únicas cosas que usted recibe de sus empleados son

obediencia, diligencia y conocimiento, su empresa perderá en
últimas.
 Jerarquía de las capacidades humanas en
el trabajo
• NIVEL 6: PASIÓN
• NIVEL 5: CREATIVIDAD
• NIVEL 4: INICIATIVA
• NIVEL 3: PERICIA
• NIVEL 2: DILIGENCIA
• NIVEL 1: OBEDIENCIA

Así las cosas, tenemos que ascender en la pirámide de las capacidades, por
encima de la pericia se encuentran la iniciativa, que se refiere a los empleados
que saltan a la acción siempre que identifican un problema o una oportunidad,
aquellos que no esperan a que se les diga qué hacer, que no están amarrados
a la descripción de su cargo y que son instintivamente proactivos.
• Mas arriba está la creatividad, los empleados están deseosos por desafiar
la sabiduría convencional y siempre están en la búsqueda de ideas
extraordinarias que no se pueden importar desde otras industrias.
• En la Cúspide se encuentra la pasión, que hace referencia a los
empleados que ven su trabajo como un llamado, como una forma de
marcar la diferencia en el mundo dentro del espectro positivo.
• Estas personas ponen todo de ellas en su trabajo. Mientras que los
demás empleados están apenas presentes, estos están comprometidos.
• La audacia, la imaginación y el entusiasmo son las fuentes originarias de
la diferenciación competitiva. Son dones y no se pueden imponer.
• Día a día las personas eligen si ponen a funcionar estos dones o no.
 ¿Cómo construimos organizaciones que merezcan los dones
extraordinarios que los empleados pueden traer al trabajo?

• La tarea más importante de cualquier gerente es crear un ambiente laboral que

inspire aportes excepcionales y que sea digno de una efusión de pasión,
imaginación e iniciativa.
• Tener una economía creativa.
• Con qué velocidad una empresa puede generar nuevas perspectivas y construir
nuevos conocimientos que incrementen el valor para el cliente.
• Una empresa tiene que cambiar las reglas del juego y requiere que los empleados
que sean proactivos, inventivos y apasionados.
• Necesitamos cambiar nuestro foco y dejar de lado el “gestionar” para adoptar el
“liberar”.
El 86% de los empleados encuestados en el estudio Towers
Watson dijeron que amaban su trabajo, entonces
¿Porqué no hay más compromiso?
Tres cuestiones:
1.-Las posibilidades que los empleados tienen para aprender y avanzar (¿Hay
oportunidades de crecimiento?)
2.-La reputación de la empresa y su responsabilidad respecto a hacer la diferencia
en el mundo (¿Hay una misión que justifique un esfuerzo extraordinario?)
3.-Los comportamientos y valores de las personas que lideran la organización (¿La
gente confía en ellos? ¿La gente quiere seguirlos?).

• Todos estos son asuntos de gestión. Los gerentes son los que empoderan a los
individuos y crean el espacio para que estos sobresalgan o no lo hagan.
• Son los gerentes los que demuestran valores dignos de alabanza o no lo hacen.
• El 38 % de los empleados considera que “La gerencia general está
verdaderamente interesada en el bienestar de los empleados”.
• Menos de 4 Personas de cada diez, están de acuerdo con que “La gerencia
general se comunica de manera abierta y honesta”.
• Menos de la mitad de las personas, consideran “que las decisiones de la
gerencia general eran consistentes con nuestros valores”.

En conclusión:
• Si vamos a mejorar el compromiso, debemos comenzar por admitir que si
los empleados no están tan entusiasmados, apasionados y emocionados
como podrían llegar a estarlo, no es por que el trabajo sea una basura, sino
porque la gestión ha tenido sus reveses.
 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS
INSTITUCIONES
• En 1773, cuando un grupo de colonos enfadados lanzó al mar 300 cajas de té
británico en el puerto de Boston.
• En 1989 cuando unos cuantos alemanes eufóricos demolieron el Muro de
Berlín.
• A lo largo de los últimos años, ha habido un colapso en los fundamentos de la
confianza.
• Según encuesta para detectar el estándar ético de cada profesión en E.U,
calificaron con un 15% a los Ejecutivos de las empresas.
• Las personas ya no creen que las instituciones más poderosas de la sociedad
estén actuando a favor de sus intereses. Menos de cuatro de cada diez
empleados considera que sus gerentes están preocupados por su bienestar.
• La confianza no es simplemente un asunto de sinceridad, también es una
cuestión de amistad y buena voluntad.
• El engaño y el descuido pueden socavar una relación.
• Los líderes que se han hecho menos receptivos a los intereses de los
ciudadanos y de los empleados.
• A menudo, quienes ostentan el poder quieren tener más y usualmente son
expertos en argumentar, con una serie de razones preparadas, porque
deben tener más.
• Se sienten marginados por los gerentes que los ven como robots
semiprogramables.
• A menudo son obligados a asumir roles que no son acordes con ellos y a
aceptar trabajos que no les satisfacen. Usualmente, es el individuo el que
debe ajustarse a la institución en vez de ser al contrario.
• Los intereses del individuo son prioridad.
• Las personas “a cargo” son líderes al servicio que consideran a
quienes representan como voluntarios, aun ´si estos reciben un
salario, y existe una comprensión explícita de que la organización
solamente puede tener éxito si satisface las necesidades de aquellos
que la sostienen.
• Los intereses desalineados socavan la competitividad.
• Las instituciones que tengan niveles bajos de confianza y compromiso
no lograrán explotar totalmente los talentos de sus miembros y, en
consecuencia, serán menos innovadoras y versátiles.
Contar con organizaciones construidas bajo los
siguientes principios:
• Descentralizar donde sea posible.
• Ponderar la comunidad por encima de la jerarquía.
• Asegurar transparencia en la toma de decisiones.
• Hacer que los líderes sean más responsables con las personas a las
que dirigen.
• Distribuir los estímulos conforme a las contribuciones realizadas, en
vez de hacerlo conforme al poder y a la posición.
• Sustituir las revisiones verticales por las revisiones.
• Ampliar la esfera de la autodeterminación a un ritmo constante.
SI USTED QUIERE CONVERTIR OVEJAS EN PASTORES, QUITESE SU MANTO
DE LIDERAZGO Y DIGA A LA GENTE:

• “Yo no tengo un plan, ¿cuál es el de ustedes? Eso es ser humilde, liberar

los talentos latentes que hay dentro de su organización.
• Que la gente encuentre el trabajo que mejor se adapta a sus intereses.
• Si usted desea lo inesperado, tiene que darle a la gente libertad para
hacer lo inesperado.
• ¿Qué puedo hacer para que este lugar se sienta menos como una
estructura jerárquica y más como una comunidad?.
 INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL
• En la mayoría de las organizaciones, las libertades que tienen los trabajadores de
primera línea para la toma de decisiones son altamente limitadas.
• Están habitualmente amarrados en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos.
Yo creo que eso es un problema porque es imposible liberar las capacidades de un
ser humano sin antes expandir el alcance de la autonomía de los empleados.
• Una organización versátil e innovadora, las personas necesitan tener la libertad de
desafiar lo que ya está establecido, de “perder tiempo”, salirse de los canales, de
experimentar, de arriesgarse y de seguir sus pasiones.
• La mayoría de las organizaciones están demasiado controladas. Porque el control
funciona como un mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas, no a
abolirlas, pues tener más reglas significa tener más cosas que controlar, más
seguridad laboral y más poder. Con el pasar de los años, las normas y las
reglamentaciones se acumulan, capa a capa, y por ello las organizaciones más
antiguas generalmente son más artríticas que las más recientes.
• “Cuando uno trata a las personas como adultas, se comportan como adultas”.
• La libertad de abrir cuando se desee puede no ser la cosa más grande que
hayamos hecho jamás, pero es lo más simbólico en términos de decirle a la
gente. “Confiamos en ustedes y, en serio, los estamos empoderando.”
• ¿Cuántas políticas en su empresa existen solamente para preservar la ficción
de que los dirigentes son los que realmente tienen el control? ¿Cuántas reglas
imponen las estandarización a costa de la iniciativa y la pasión
• Las empresa, están luchando por sobrellevar un ritmo de cambio
desenfrenadamente acelerado, la avalancha de nuevos competidores que
incurren en costos supremamente bajos, la mercantilización del
conocimiento, el poder de los clientes que crece cada vez más rápidamente y
un sin numero de exigencias sociales.
 12 características de la red social que
resultan relevantes para el trabajo.
1.-Todas las ideas compiten en pie de igualdad.
2.-Las contribuciones en el trabajo valen más que las credenciales.
3.-Las Jerarquías se construyen de abajo a arriba.
4.-Los líderes sirven en lugar de presidir.
5.-Las tareas se eligen, no se asignan.
6.-Los grupos se autodefinen y se auto-organizan.
7.-Los recursos se atraen, no se asignan.
8.-El poder viene de compartir, no de acaparar.
9.-La mediocridad queda expuesta.
• 10.-Los disidentes pueden unir sus fuerzas.- Se necesita bastante coraje
para expresar sus opiniones. Las personas que se sienten aisladas y
vulnerables rara vez protestan.
• 11.-Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas.
• Solamente dándoles a los usuarios una participación sustancial en las
decisiones importantes usted puede mantener su lealtad. Las políticas
deben construirse socialmente.
• 12.-Las recompensas intrínsecas son las que más importan.
• Es obvio que los seres humanos dan generosamente mucho de sí mismos
cuando se les da la oportunidad de contribuir en algo que realmente les
importa. El dinero es genial, pero también lo es el reconocimiento y la
satisfacción del deber cumplido. Eje: Academia Kuhn.
La red exacerba nuestras pasiones porque en línea….
• Nadie puede matar una buena idea.
• Todo el mundo puede ayudar.
• Cualquiera puede liderar.
• Nadie puede dictaminar.
• Usted elige su causa.
• Usted puede construir fácilmente sobre lo que otros ya han hecho.
• Usted no tiene que aguantarse a los abusones ni a los tiranos.
• Los agitadores no son marginados.
• La excelencia usualmente gana (la mediocridad no).
• Las políticas en detrimento de las pasiones se revocan.
• Las grandes contribuciones se reconocen y se celebran.
Crear organizaciones que desarrollen
las pasiones humanas en vez de
reprimirlas. La pasión, hoy por hoy,
importa, e importa más que nunca.
 Desafiando la Ideología gerencial.
• Gerentes y administradores, precisamente las creencias que constituyen nuestro
credo las que impiden que nuestras instituciones sean más adaptables, más
innovadoras, más inspiradoras y más nobles. Nuestra ideología gerencial nos limita.
• Llegar a un acuerdo entre ideologías enfrentadas no es un asunto de transigencia;
se trata, más bien, de alcanza un justo equilibrio a la hora de ponderar la balanza
en cada circunstancia, tiempo y lugar. Hacerlo requiere cuatro cosas:
• Primero, un sentido claro respecto al objetivo ulterior.
• Segundo, conciencia plena de la situación, considerar a la hora de resolver el
conflicto de intereses.
• Tercero, una buena dosis de cordura (inteligencia emocional) para tomar decisiones
salomónicas.
• Cuarto, incentivos personales para querer dar con un resultado equitativo
• Todos los días, nos vemos impelidos a conciliar con amor y disciplina.
• Como padres, estamos permanentemente luchando por alcanzar ese
equilibrio. En toda situación estamos pensando a largo y a corto plazo,
moldear de manera positiva su carácter.
• En la practica, sin embargo, la administración termina siendo algo mucho más
prosaico. En el fondo, y en esencia, una metodología para hacer del trabajo
una rutina.
• A lo largo del siglo pasado, buena parte de esta innovación se concentró en
lograr que la gente fuera tan fiable como las máquinas. Aproximación al
problema de control. El nombre de dicha aproximación: burocracia -
controlismo.
• Hoy nuestras instituciones enfrentan nuevos desafíos: un ritmo de cambios
cada vez más acelerado, hipercompetencia, mercantilización del conocimiento
y crecientes reclamos y exigencias en lo que concierne a la responsabilidad
social. Necesitamos organizaciones apasionadas, creativas y maleables.
• Nacimos para crear…no tenemos más remedio.
• Wever comprendía que, al volver rutinario el trabajo, corríamos el riesgo
de volver rutinarios a los seres humanos.
• En cuanto líderes, por lo menos de dientes para fuera, nos repetimos
que realmente nos preocupamos por el equilibrio entre trabajo y vida,
por el crecimiento personal, la diversidad, las tutorías, el
emponderamiento, la transparencia y otra docena más de asuntos que
conciernen al bienestar humano. El 80% de los empleados alrededor del
mundo, están menos que muy comprometidos con su trabajo.
• Levante una organización con altos niveles de confianza en sus
empleados y estos reciprocarán mostrando un alto nivel de autocontrol.
• Autonomía y pasión se correlacionan positivamente.
• La innovación, difícilmente florece cuando unos pocos ejecutivos clave
tienen la sartén por el mango a la hora de asignar recursos.
• Es imposible, creo yo, contar con una compañía adaptable, innovadora y
comprometida cuando el poder se filtra de arriba abajo, cuando los
grandes líderes nombran pequeños líderes, cuando un puñado de
ejecutivos da las órdenes, cuando los altos ejecutivos tienen que rendirles
menos cuentas a los empleados que estos a aquellos. En breve, no es
posible construir una organización bien preparada para el futuro en torno
a una ideología que preferente y estructuralmente le otorga el poder a
una minoría y se lo quita a la mayoría.
• Ninguna organización podría sobrevivir mucho tiempo si no cuenta con
una columna vertebral fuerte de disciplina.
• Casi todas las organizaciones están sobrecontroladas y malcontroladas.
• El control lo ejercen en exceso a través de supervisores y edictos antes que
mediante colegas de equipo y normas. El efecto global de lo anterior es un lugar de
trabajo de poco empuje.
• Los individuos no tienen autonomía.
• Necesitamos Libertad: Libertad para rastrear sus intereses, escoger sus filiaciones y
decidir sus compromisos, florecer, prosperar, hacerse plenos.
• Necesitamos una ideología radical y convincente.
• ¿Nos será posible encontrar maneras inteligentes de manejar la tensión entre
control y libertad?
• Es un equilibrio dinámico entre el yin y el yang, la libertad, la disciplina, la rendición
de cuentas y la autonomía.
• Es imposible otorgarle poder a la mayoría sin quitárselos a unos pocos y es muy
probable que a estos pocos no les guste la idea.
• Los directores ejecutivos, los vicepresidentes y jefes de departamento protegen
celosamente sus prerrogativas.
 GERENCIAR SIN JERARQUIAS
• W.L. GORE & ASOCIATES es “uno de los mejores lugares para trabajar”
• No hay títulos de cargos, ni denominaciones, ni jefes, ni asomo de una jerarquía
formal.
• Una especie de entramado o red, de modo que cualquier asociado puede acercarse
directamente a cualquier persona en la organización para conseguir lo que necesita
para tener éxito.
• Nos resistimos a darles títulos y denominaciones a los cargos. La noción de un título
te encasilla, peor aún, te pone en una posición en la que puedes llegar a suponer que
tienes autoridad para dar órdenes a otros en la organización.
• Nuestros asociados deciden por si mismos en qué quieren trabajar, en vez de tener
un jefe diciéndole a la gente qué debe hacer, es mucho más eficaz dejar que cada
persona decida por sí misma en que quiere trabajar y donde cree que puede aportar
más y mejor.
• Una vez nos hemos comprometido como asociados, se espera que cumplamos
nuestro cometido.
• Nuestros líderes están en posiciones de autoridad porque cuentan con seguidores.
• Permitimos que la voz de la organización sea la que determina quien está
realmente calificado para ser líder.
• No seríamos exitosos sino éramos capaces de ofrecer productos innovadores al
mercado.
• Libro: El lado Humano de la empresa, de Douglas McGregor. Cambió opiniones
respecto a cómo reaccionaba la gente cuando no se sentía a salvo y segura.
• “Si convocas a una reunión y nadie llegar, es probable que no seas un líder, porque
nadie está dispuesto a seguirte”.
• Los líderes surgen y, una vez que asumen una posición de liderazgo, entienden que
su tarea consiste en hacer relucir las fortalezas de sus equipos y así contribuir a
que sus colegas sean exitosos.
• Nuestros líderes saben que su condición de liderazgo proviene de sus colegas y
que pueden perderla fácilmente si no están a la altura de las expectativas de estos
últimos y de los valores de la compañía.
• En Gore, la gente se gana su poder apoyando a otros y que, si dejan de
hacerlo, su poder empieza a mermar.
• Existen unas normas de comportamiento y seguimos una directrices que
son nuestras reglas de combate.
• Nuestros líderes se ven obligados a un increíble trabajo de persuasión
interna para que la organización se mueva.
• La mitad de la gente ni siquiera sabe porqué la compañía se mueve en
esta o aquella dirección y la otra mitad tira en la dirección contraria.
• Para cuando se toma la decisión, toda la organización está detrás de ella
y no solo un par de líderes.
• A nuestros líderes no solo se les evalúa por los resultados que logran,
sino por la manera como realizan el trabajo.
• Alentamos a los equipos a que se reúnan mucho tiempo para crear
confianza y establecer relaciones.
• Invertimos mucho en que nuestros equipos sean eficaces.
• El debate tenga lugar en un clima en el que todo el mundo está
buscando una mejor solución, a diferencia de esas situaciones de “si tu
ganas, yo pierdo”.
• Queremos evitar una situación en la que las decisiones deriven al centro.
• Queremos asegurarnos de que la gente sepa que tiene la autoridad para
tomar decisiones y que a su vez son responsables de sus resultados.
• A medida que las decisiones se hacen más grandes, las filas de quienes están en capacidad de
poner en entredicho la decisión se hacen más pequeñas. El orgullo desmedido, la miopía y la
ingenuidad pueden llegar a viciar decisiones a cualquier nivel, ese riesgo aumenta cuando el
poder de quien toma la decisión es incontestable.
• Los gerentes con más poder en la mayoría de las organizaciones son los que están más lejos
de las realidades en la primera línea.
• Otorguémosle a alguien autoridad monárquica y tarde o temprano veremos una metida de
pata de regias proporciones.
• Varias capas o niveles produce fricción.
• Las propuestas que surgen en las filas inferiores tiene que someterse a un conducto regular
de vistos buenos a medida que ascienden por la jerarquía, más largos son los ciclos de
decisión, más lentos los tiempos de reacción y posiblemente más las oportunidades perdidas.
• A los gerentes les pagan para que administren, pero por demostrar su autoridad, con
frecuencia entorpecen los procesos antes que acelerarlos.
• Los gerentes armonizan, sincronizan e integran. Son los remaches que mantienen unida en
una sola pieza a la organización, conectando entre sí distintas actividades, equipos,
programas y unidades de negocios.
• En otras compañías, con frecuencia se espera que el líder sea la persona mejor
informada, más entendida del equipo, la voz de la compañía, todo sabiduría y
conocimiento. Aquí lo vemos distinto. Si quieres sacar provecho de la organización
en conjunto, antes tienes que delegar o distribuir la responsabilidad del liderazgo a
los asociados que poseen el conocimiento pertinente.
• El modelo Gore, cambia el rol tradicional del líder. La tarea del líder es asegurarse y
garantizar la salud de la cultura:
• ¿Está funcionando como sistema?
• ¿Los equipos están interactuando?
• ¿estamos recibiendo distintos puntos de vista?
• ¿Están saliendo a la superficie las mejores ideas?
• Nuestros líderes tienen que llegar a sentirse cómodos sin ser el centro de toda la
acción.
• La contribución de los líderes debe ser la de ayudar a la organización a ascender y
ser efectiva.
• Tal vez un nuevo asociado sienta una cantidad de libertad que no tenía antes en
su anterior trabajo, pero también sentirá el aumento de su responsabilidad, en
tanto que ahora será él mismo quien tendrá que automotivarse y autoiniciarse.
• En la organización saben que será evaluado por sus pares y que su remuneración
depende de esa evaluación.
• Todo asociado está permanentemente pensando: “Quiero que me vean
haciendo una gran contribución al empeño”.
• Todo asociado quiere trabajar en algo que tenga impacto.
• Su calificación se basa en quien está contribuyendo más y mejor en aras del
éxito de la empresa.
• ¿Viven los valores de la empresa?
• En algunas ocasiones se puede dar el caso de una persona que obtiene grandes
resultados, pero a expensas de la organización.
• Se trata de que los individuos que estén aportando más también sean los que más ganan.
Esto garantiza que surja el verdadero talento y este sea debidamente retribuido como
corresponde.
• No necesitamos un sistema burocrático para que la gente se sienta responsable, es decir
dispuesta a rendirle cuentas a alguien. No necesitamos marcar tarjeta porque no nos
importa a qué hora entra o sale nadie; lo único que nos importa es su contribución y su
aporte.
• Se trata de crear una cultura que realmente cree en el individuo y lo estimula. Se fomenta
allí un espíritu de colaboración y se alienta a la gente a compartir sus conocimientos.
• Consignar los grandes valores en una organización y no estar a la altura de ellos, no
honrarlos, propaga el cinismo entre la gente.
• Examine su modelo de liderazgo, eche un vistazo al rubro motivación en sus líderes, cómo
los recompensan, que cosas valoran.
• Ellos no son comandantes, su tarea consiste en lograr el éxito del resto de la organización.
• Los líderes no son asignados a dedo, surgen de la base, de abajo.
• Administradores y gerentes, constituyen lo que el historiados Alfred Charles llamaba
la “mano visible”. La mano visible con frecuencia resulta ser más bien torpe. Gastos
indirectos inflados. Grandes chambonadas. Reacciones tardías. Empleados
maniatados.

• MORNING STAR: La procesadora de tomate más grande del mundo.

• Manejan la compañía sin recibir instrucciones de otros “se autoadministran”.
• En Morning Star, no hay supervisores. A cambio la misión es jefe. Todo empleado
debe redactar una declaración de objetivos en la que esboza como contribuirá a
cumplir con la meta.
• Entender bien la misión es crucial. También lo es un sistema de retroalimentación
que te permita saber cómo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eres
fundamentalmente responsable de tu misión. En última instancia, tú eres el único
responsable de que se cumpla tu misión y por tanto de hacerte a la capacitación, los
recursos y la cooperación de tus colegas que se requieren para cumplirlas.
Permita que los empleados elaboren sus propios
acuerdos
• Como preludio a la actualización anual de las cartas de entendimiento, los
colegas de una UN (Unidad de Negocio) se reúnen para hablar sobre los
desafíos del negocio y comparten sus metas de desarrollo personal. Las
cartas de entendimiento a su vez se transforman año a año de modo que
reflejen las competencias e intereses cambiantes de cada uno de los
asociados. Por lo general, los colegas con mayor experiencia asumen tareas
y funciones cada vez más complejas con el paso del tiempo relegando a su
vez tareas más elementales a asociados recién contratados.
• La libertad no es la enemiga de la coordinación, sino su aliada.
• Por aquí nadie es tu jefe y todo el mundo es tu jefe.
• Las UN negocian acuerdos entre ellas del tipo: Cliente-proveedor.
Empoderar a todo el mundo….¡en serio!
• En la mayoría de las compañías la realidad del empoderamiento no pasa de
ser mera retórica.
• En la autogestión uno mismo tiene que conducir el autobús. Jamás puede
uno ir y decirle a alguien: Oye, ve y has esto. Tú tienes que hacer lo que sea
que te toque hacer.
• Un empleado que recién entró a Mornign dijo: En mis anteriores trabajos
tuve un jefe que se sentaba en su oficina y dictaba órdenes. Los operarios
dependían muchísimo de los supervisores de turno o de los gerentes de
planta. Pero en una organización horizontal, plana, todo el mundo es
responsable de su propia área.
• Tienen la responsabilidad de conseguir las herramientas y el equipo que
necesitan para hacer sus trabajos.
• La persona que tiene el talento y la información toma la decisión.
• Inclusive tienen la autoridad de contratar personal. Son colegas individuales
quienes tienen la responsabilidad de iniciar el proceso de contratación de una
persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puesto
que debe ser ocupado.
• Es muy rara la compañía que en realidad comparte la chequera con los
empleados en la primera línea.
• Creemos que la gente debe hacer aquello para lo que es buena, de manera
que no intentamos forzar a la gente para que se ajuste a un trabajo.
• Todo el mundo tiene derecho a sugerir mejoras en cualquier área del negocio.
A todos los individuos se les alienta a ofrecer o solicitar ayuda de otras partes
de la empresa.
• Si se les ocurre una idea vas directamente con tu equipo en cuestión y si ellos
consideran que la idea les ayudará a cumplir la misión, pues la acogen.
• En Morning Star no hay arriba y todo el mundo sobreentiende que es
responsabilidad suya impulsar el cambio.
 Fomente la competencia por su impacto, no para
ascender en el escalafón.
• Algunos colegas serán reconocidos como más competentes que otros
y estas diferencias en pericia y valor agregado se verán reflejadas en
la remuneración.
• En Morning Star, la rivalidad gira en torno a quién puede contribuir
más y no en torno a quién consigue un cargo fantástico.
• Predomina la sensación de haber cumplido.
• Progresar, ascender, es un asunto que tiene que ver con niveles de
competencia y reputación, no con el cargo que nos asignan.
• “La gente que tiene ganas de agregar valor y crecer, trabaja aquí. La
competencia se queda con el resto.”
 Libertad para alcanzar el éxito
• En Morning Star, hay una idea muy sencilla: Libertad. “Una filosofía
organizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones
que les permitan ser más creativos y apasionados respecto a sus
trabajos. La libertad hace justamente eso.
• Si cuentan con esa libertad, se verán inclinados a hacer lo que
realmente les gusta.
• Con libertad, ellos mismos se encargan de mejorar; se mostrarán más
dispuesto y entusiastas a hacer las cosas.
• Sin un cabal sentido de la responsabilidad, la libertad puede volverse
anarquía.
Objetivos claros, información transparente
• El objetivo es suministrarles a los empleados toda la información que
necesitan para que ellos mismos monitoreen su trabajo y tomen decisiones
sensatas. La noción tácita: la gente quiere hacer lo correcto, pero necesita
mucha información para saber qué es lo “correcto”.
• Cualquier repunte inesperado en los gastos se note de manera inmediata y
se cuestione.
• En un ambiente de transparencia, la insensatez y la pereza pronto quedan al
descubierto.
• Y claro, lo mismo es respecto a las decisiones para contratar personal. Si un
colega quiere ampliar la nómina de su unidad de negocios, antes tendrá que
convencer a sus pares, quienes a su vez le solicitarán una clara descripción
del cargo y una justificación del negocio. Si hay consenso en el visto bueno,
la mecánica de la contratación para a manos de un especialista interno.
• Los colegas tienen mucha autoridad, pero raras veces toman
decisiones unilaterales. A la inversa, ningún individuo tiene autoridad
suficiente para matar unilateralmente una idea.
• Toman decisiones sumamente bien informadas y no contaminadas
por asuntos de política, planes respaldados por amplio compromiso y
colegas que saben que pueden iniciar un cambio sin importar su rol
en la empresa.
La resolución de conflictos y el debido proceso
• En Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en las manos de un
único y caprichoso jefe.
• Cuando hay una disputa y se convoca un panel de pares, la historia regresa a la
planta y la gente puede ver que el proceso fue justo y razonable. Todo el mundo
sabe que tiene a donde recurrir.
• Los empleados nuevos asisten a un seminario sobre los fundamentos de la
autogestión. Aquí aprenden que la responsabilidad es la hermana gemela de la
libertad.
• Consulte todo lo que quiera, pero al final es su decisión y sus colegas lo tendrán
por responsable.
• Las UN se clasifican según su desempeño y aquellas que se encuentren por
debajo de lo que se había planeado pueden esperar un agotador interrogatorio.
Comités elegidos de remuneración
• Al final de cada año cada persona redacta un documento de
autoevaluación en el que resume como fue su desempeño a la luz de
las metas establecidas.
• Entre todos los colegas eligen un comité local de remuneración.
• El comité ajusta los niveles particulares de remuneración en un
esfuerzo por asegurar que el valor agregado y el salario estén
estrechamente vinculados.
• Los casos en los cuales un miembro haya tomado la iniciativa de
ayudar a sus colegas en otra UN son particularmente vistos como
favorables.
 BENEFICIOS DE LA AUTOGESTIÓN EN
“MORNING STAR”:
• 1.-MAS INICIATIVA: Cuando los roles están ampliamente definidos y la gente
recibe refuerzos positivos.
• 2.-MAS EXPERTICIA: Fomenta que los empleados operativos desarrollen
profundas habilidades.
• 3.-MAS FLEXIBILIDAD: Promueve la velocidad y la flexibilidad.
• 4.-MAYOR COOPERACIÓN ENTRE COLEGAS: Aquí hay menos puñaladas por la
espalda porque no están compitiendo por un bien escaso llamado ascenso.
• Cuando usted elimina la pirámide organizacional, drena gran parte del
veneno de la política organizacional. Ya que una pirámide organizacional se
estrecha conforme asciende. Así, en la batalla por estar arriba, hay muchos
más perdedores que ganadores y fomenta la politiquería y acentúa las
rivalidades.
.
• 5.-MAYOR CRITERIO: En vez de llevar las decisiones hacia arriba, Morning Star
presiona la experticia hacia abajo. Los hacedores y pensadores son las mismas
personas. El resultado: decisiones que son más oportunas y pertinentes

• 6.-MAYOR LEALTAD:Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de

Morning Star y se marcha para la competencia.

• 7.-MENOS ESTRUCTURA POR ENCIMA: Quienes ganan entre 10% y 155 más que
sus pares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento de
Morning Star por encima del promedio.
 Una cuestión económica pero no gratuita

• Hoy en día, cada empleado potencial recibe una introducción a la

autogestión que dura unas 2 horas y luego es entrevistado por un
grupo de 10 a 12 colegas.
• “Seré tolerante contigo si tú haces lo mismo por mí”
• “La regulación entre pares” no funciona sin pares valientes.
• Necesita un año o más para ser totalmente funcional dentro del
ambiente de la autogestión.
• Hacerles seguimiento a los progresos que la gente haga en su carrera
es un cuarto desafio.
 Los Gerentes contra la Gerencia
• Aquí todo el mundo es Gerente. Nosotros somos ricos en Gerentes. El
trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear, organizar,
manejar personal y controlar y se espera que todo el mundo en Morning
Star haga todas estas cosas. Todo el mundo es gerente de su propia
misión; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los recursos que
necesita para hacer su trabajo.
• La suposición de que el trabajo de gestionar es desarrollado de mejor
manera por “gerentes” formalmente designados.
• Distribuir las labores administrativas hacia las esquinas de la organización
es a la vez posible y rentable. Cualquier persona puede llevar a buen
término las labores de gerencia siempre y cuando cuente con la
información, los incentivos, las herramientas y las responsabilidades
apropiadas.
 Un mercado socialmente denso
• Morning Star sabe que no tendrán un buen lugar para trabajar si la empresa no obtiene
buenos resultados. Ellos entienden que se trata de jugársela juntos al todo o nada.
• Uno sabe que si se aprovecha de algún colega o si no cumple una promesa, las
repercusiones estarán ahí, detrás de uno.
• Uno acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares y agregando
valor.
• En la mayoría de empresas, la jerarquía no es ni natural ni dinámica. Los líderes no
surgen desde abajo, sino que son nombrados desde arriba.
• Ninguna persona cree que alguien deba tener la última palabra simplemente porque es
el jefe.
• La noción de las jerarquías naturales y de los líderes naturales.
• Un líder verdadero puede entender una situación, considerar complejidades, proponer
una solución, abogar por una estrategia y convocar seguidores.
 Invertir la Pirámide
• Las empresas fueron construidas para ser meritocráticas y tienen la libertad
tejida en su ADN.
• El valor se crea entre el empleado y el cliente; en ese sentido, la labor de la
gestión es permitir que la innovación se dé en esa interfaz y, para hacerlo
tenemos que acabar con el mando y con el control.
• Construir una empresa en la que los empleados tuvieran la oportunidad de
convertirse en “Transformadores”, personas inspiradas que resuelven problemas
y que trabajan con los clientes para descubrir nuevas formas de crear valor con
base en la tecnología. “Responsabilidad invertida”.
• No tener miedo al analizar los defectos de la empresa.
• En un negocio de servicios, los empleados de primera línea y no los gerentes los
que desempeñaban el rol más importante en la creación de valor.
• Fueran creativos y estuvieran altamente comprometidos. La “Zona de Valor” se
encuentra en la intersección entre los empleados y los clientes.
• Los empleados de primera línea son críticos en cualquier empresa. Los
procesos burocráticos siempre ahogan la imaginación y la iniciativa.
• “Primero el empleado, después el cliente”.
• Darle la vuelta a la antigua Pirámide.
• “La obligación de saber” se convirtió en “el derecho a saber”.
• El mundo se ha vuelto demasiado complejo para que un director
ejecutivo asuma el rol de “visionario en jefe” debe convertirse en un
“arquitecto de la gestión” alguien que se pregunte:
• ¿Cuáles son los principios y los procesos que pueden ayudar a aflorar las
mejores ideas y a liberar los talentos de todas las personas que trabajan
aquí?
• No se comienza con un Plan maestro, sino guiarse por la meta de:
primero el empleado, después el cliente.
• Las personas descontentas y las idealistas son las
que en últimas cambian nuestro mundo.
• La gestión es la tecnología de los logros
humanos.
• Requerirá nuevas formas de planear, organizar,
colaborar, distribuir, motivar y si, controlar.
Curar el alma
• 1.-Asegurar que la gestión sirve a un propósito mayor.- La maximización
de la riqueza carece del poder para movilizar las energías de cada
empleado. Deben estar enfocadas hacia la consecución de metas
nobles y socialmente significativas.
• 2.-Humanizar el lenguaje y la práctica de las empresas.- La gran
importancia que tienen todos estos objetivos, a menudo carecen del
poder para despertar totalmente los corazones humanos.
• El honor, la verdad, el amor, la justicia y la belleza, virtudes
extraordinarias, no deben seguir relegándose a las áreas marginales y
sombrías del discurso y de la acción sobre la gestión.
Liberar las capacidades

• AUMENTAR LA CONFIANZA Y REDUCIR EL TEMOR.- La desconfianza desmoraliza y el

temor paraliza, estos elementos deben eliminarse. Ya que en la actualidad las
organizaciones enfatizan demasiado en las sanciones como una forma de forzar
cumplimiento.
• Crear una cultura basada en altos niveles de confianza y bajos niveles de temor.
• REINVENTAR LOS MEDIOS DE CONTROL.- Depender más de la revisión entre pares y
menos del monitoreo de arriba abajo. Crear una organización llena de personas que
son capaces de ejercer la autodisciplina.

• EXPANDIR Y EXPLOTAR LA DIVERSIDAD.-Las empresas que no abarcan un alto grado

de diversidad de experiencias, valores y capacidades no estarán en la capacidad de
generar las ideas no convencionales y los experimentos que estimulan la renovación
estratégica. Los sistemas de gestión del futuro necesitarán valorar la diversidad, el
desacuerdo y la divergencia.
• POSIBILITAR LAS COMUNIDADES DE PASIÓN.- La pasión es un
multiplicador significativo del esfuerzo humano, particularmente cuando
personas con formas de pensar similares convergen alrededor de una
buena causa. La mayoría de los empleados no están emocionalmente
comprometidos con el trabajo y no se sienten realizados; como resultado,
sus organizaciones tienen un desempeño por debajo del que podrían
alcanzar.
• Identifiquen un llamado superior dentro de sus vidas laborales.
• SACAR EL TRABAJO DEL TRABAJO.- Los seres humanos son más
productivos cuando el trabajo se siente como si fuera un juego. El
entusiasmo, la imaginación y la recursividad se liberan cuando la gente se
divierte.
• Elijan su propio trabajo.
Promover la renovación
• COMPARTIR LA LABOR DE ESTABLECER LA DIRECCION HACIA DONDE
IRA LA EMPRESA.- En el proceso de establecer la dirección hacia
donde ira la empresa, la participación de las personas debería estar
determinada por la previsión y la perspicacia, no por el poder y la
posición que cada uno ostente.

• DESPOLITIZAR LA TOMA DE DECISIONES.- Que sean neutros

políticamente, que exploten la sabiduría colectiva de la organización y
que engloben una amplia gama de puntos de vista y de aportes.
• Hoy, ahora, lo que importa más que nunca es que usted
cuestione sus suposiciones, repiense sus principios, eleve sus
visiones y desafíe a otros a hacer lo mismo.
• La única pregunta es:
¿Quiénes serán los líderes y quiénes los seguidores?