UNIDAD III-1

REDISEÑO DE PUESTOS
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
DISCIPLINA
 Ingenieril: Puestos y Grupos Tradicionales
◦ Alta especializaciòn y rutinización
◦ Baja variedad de tareas y discrecionalidad
 Motivacional: Puestos Enriquecidos
◦ Alta variedad y discrecion en las tareas
◦ Feedback de resultados
 Sistemas Socio-Tecnicos: Equipos
Autodirigidos
◦ Control sobre la tarea total
◦ Multi-habiles , flexible, y auto-regulados
 Basado en la Administración Cientifica
◦ Conductas altamente especificas
◦ Estrecho rango de habilidades
◦ Bajo nivel de autoridad y discrecion
◦ Altamente repetitivo
Beneficios mas importantes
◦ Bajos costos de selección y entrenamiento
◦ Alta productividad
◦ Alto nivel de control
 Etapas
Caracteristicas psicologicas
Centrales del criticas Salidas
Trabajo

Caracteristicas • Alta motivaciòn

Habilidades varias Experiencias
significativas de
•interna con el trabajo
Identidad de la tarea
Significado de la tarea trabajo
• Alto crecimiento de la
Autonomia Experiencia en • satisfacciòn
toma de • Alta satisfacciòn con
responsabilidades el trabajo
Feedback del Conocimiento de • Alta efectividad del
trabajo Resultados Actuales trabajoss

Moderadores
 Variedad de Habilidades – grado en el cual
multiples habilidades son usadas
 Identidad de la tarea – grado en que una
persona trabaja una tarea completa
 Significado de la tarea- impacto del
trabajo en otros
 Autonomia – cantidad de discrecion en el
trabajo
 Feedback del trabajo mismo – grado en el
cual el trabajo proporciona informaciòn
sobre su efectividad
 Realizar un diagnostico exhaustivo
 Conformar unidades naturales de trabajo
 Combinar tareas
 Establecer relaciones con el cliente
 Carga vertical
 Apertura de los canales de retroalimentaciòn
 Aprobaciòn de la tarea de diseño
 Diagnostico del sistema de trabajo
 Generar un diseño apropiado
 Especificar los sistemas de soporte
 Implementar y evaluar el diseño de trabajo
 Cambio y Mejoramiento continuo
 Baja
tarea
de la
Incerteza

Alta

Baja Alta

Interdependencia Tecnica
Baja

Diseño tradicional Grupos de Trabajo

del trabajo Tradicionales
Incerteza de la tarea

Grupos
Enriquecimiento autodirigidos
del trabajo
Alta

Baja Interdependencia Tecnica Alta

Bajas Necesidades de Crecimiento Altas

Bajas
Necesidades Sociales
Altas
 Requerimientos Sociales y
Bajas
Psicologicos

Diseño Grupos de Trabajo

Tradicional del Tradicionales
Necesidades de crecimeinto

Trabajo

Enriquecimiento Grupos
del trabajo autodirigidos

Bajas Necesidades Sociales Altas

Altas
 Defina el Sistema de Trabajo
 Conduzca un Analisis del Ambiente
 Conduzca un Analisis Tecnico
 Conduzca un Analisis Social
 ¿Pueden los sistemas de trabajo ser diseñados para
mejorar el ajuste con el ambiente?

 ¿Pueden los sistemas de trabajo ser diseñados para

mejorar la operaciòn del proceso de conversiòn y
el control de sus variaciones?

 ¿Pueden los sistemas de trabajo ser diseñados para

mejorar el nivel de satisfacciòn de las necesidades
de sus miembros?
Diseño y
Desarrollo
de las tareas
del Equipo
• Desempeño del
Intervenciòn en Equipo Equipo
los procesos del Funcionando • Satisfacciòn de
equipo los miembros

Sistemas
de Soporte
De la Organizaciòn
 Tareas completas e interdependientes
 Misión y Objetivos comunes
 Multihabilidad como requisito
 Control de tareas y fronteras
 Feedback de resultados
 Especificaciones de diseño minimas
 Desarrollo de limites especificos y claros

para ejercer autoridad

 Promocionar una relaciòn interpersonal sana
 Coordinar esfuerzos
 Aumentar el peso de los inputs de los

miembros y compartir conocimientos

 Tomar buenas decisiones
 Confrontar y Resolver conflictos
 Sistemas de Gestiòn del Desempeño
 Sistemas de Entrenamiento
 Sistemas de Informaciòn
 Sistemas de Selecciòn
 Sistemas de Gestión
 Estrategia del Negocio

Involucramiento de los Empleados

Sistema de Definición
Recompensas de
Tecnologia del Trabajo

Metas

Desempeño Individual
y Grupal

Evaluación del Desempeño

 Metas desafiantes
◦ Las metas son desafiantes pero realistas
◦ Las metas son establecidas participativamente
 Las metas son claras
◦ Las metas son especificas y definidas
operacionalmente
◦ Los recursos para alcanzarlas son negociables
 Involucrar al grupo completo de Trabajo
 El establecimiento de metas es realizado
en conjunto entre el gerente y el seguidor
 Se establecen planes de acción
 Se establecen criterios y estandares de
mediciòn
 Revisión y Ajuste periodicos de acuerdos y
progreso del trabajo
 Se mantienen registros de las reuniones
 Elementos Enfoque Traditional Nuevo Enfoque
Proposito  Organizacional, legal  Desarrollador
 Fragmentado  Integrativo

Evaluador  Supervisor o gerente  Evaluado, colegas,

otros
Rol del  Receptor pasivo  Participante activo
Evaluado
Mediciones  Subjetivas  Objectivas y subjetivas
 Preocupaciòn por la
validación
Tiempos  Periodo, fijo, enfocado  Dinamico, oportuno,
administrativamente enfocado en el
empleado o en el
trabajo
 Seleccionar los grupos de interes apropiados
 Diagnostico de la situaciòn actual
 Establecer los propositos y objetivos del

sistema
 Diseñar el sistema de Evaluaciòn
 Experimentar la implementación
 Evaluar y monitorear el sistema
 Oportuno
 Preciso
 Aceptado por los Usuarios
 Comprendido
 Enfocado en el Control de puntos criticos
 Economicamente factible
 Eficaz
 Oportuno
 Contempla la Contingencia del Desempeño
 Durabilidad
 Equidad
 Visibilidad
 Pagos
◦ Planes de Pago basados en habilidades
◦ Para toda la fuerza de trabajo
◦ Aumento de salarios por bloques
◦ Sistema de pagos basado en el
desempeño
◦ Ganancias compartidas
 Promociones
 Beneficios
Evaluación de pago de salarios basado en el desempeño

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Plan Individual Productividad 4 1 1 4
Rentabilidad 3 1 1 4
Evaluaciòn de los
Superiores 3 1 1 3

Grupal Productividad 3 1 2 4
Rentabilidad 3 1 2 4
Eval. Superiores 2 1 2 3

Global Productividad 2 1 3 4
Rentabilidad 2 1 2 4
Evaluación de pago de Acciones /Bonos por desempeño

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Plan Individual Productividad 5 3 1 2
Rentabilidad 4 2 1 2
Eval. de los Superiores 4 2 1 2

Grupal Productividad 4 1 3 3
Rentabilidad 3 1 3 3
Eval. de los Superiores 3 1 3 3

Global Productividad 3 1 3 4
Rentabilidad 3 1 3 4
Utilidades 2 1 3 3
 Proceso de diseño - ¿participativo o
definidos desde arriba-?
 Unidades Organizacionales cubiertas -

¿planta o toda la compañia?

 Determinando el bono - ¿que formula?
 Ganancias compartidas - ¿como y cuando

distribuirlas?
 Gestiòn del Cambio-¿Como implementar el

sistema?
DISCIPLINA
 CONCEPTOS BASICOS

DISCIPLINA: ES EL ESTADO DE AUTOCONTROL Y CONDUCTA

ORDENADA DEL EMPLEADO, E INDICA EL ALCANCE DE UN
GENUINO TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.

LA ACCION DISCIPLINARIA IMPLICA UNA SANCION CONTRA UN

EMPLEADO QUE NO SATISFACE LAS NORMAS ESTABLECIDAS

DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS: HERRAMIENTA QUE UTILIZAN

LOS DIRECTIVOS PARA COMUNICAR A LOS EMPLEADOS QUE
TIENEN QUE CAMBIAR SU CONDUCTA

AMBITO DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS: LAS

RELACIONES INTERNAS
 EL ENFOQUE DISCIPLINARIO PROGRESIVO
COMPORTAMIENTO
INDEBIDO

¿AMERITA ESTA NO NINGUNA ACCION

VIOLACION ACCIONES
DISCIPLINARIAS? DISCIPLINARIA

SI
¿AMERITA ESTA NO
VIOLACION ALGO MAS ADVERTENCIA ORAL
QUE UNA ADVERTENCIA ORAL?

SI
¿AMERITA ESTA NO
VIOLACION ALGO MAS ADVERTENCIA
QUE UNA ADVERTENCIA POR ESCRITO? POR ESCRITO

SI
¿AMERITA ESTA
VIOLACION ALGO MAS
NO
SUSPENSION
QUE UNA SUSPENSION?

SI
TERMINACION
 DISCIPLINA POSITIVA—SIN CASTIGO

ANTECEDENTES: AÑO 1973 PLANTA FRITO-LAY

MENSAJE OBSCENO EN UNA PAPA FRITA, 58 DESPIDOS
EN LOS PRIMEROS NUEVE MESES, PESADILLA EN
RELACIONES PUBLICAS, MAS DISCIPLINA MAS
REBELDIA, COLAPSO DEL SISTEMA DE DISCIPLINA
PROGRESIVA

PROPOSITO: TENER UN SISTEMA DE DISCIPLINA QUE

PERMITA EL MEJORAMIENTO DE LAS PERSONAS, EN
UN AMBIENTE DE ESTABILIDAD Y JUSTICIA.
 ASPECTOS GENERALES

1-TAMBIEN ES PROGRESIVA
2-CONVICCION DE QUE CADA EMPLEADO ES UN ADULTO MADURO
INCLUSO EL “GENERADOR DE PROBLEMAS”
3-RESPONSABLE Y CONFIABLE SI SE LE TRATA COMO TAL
4-SE CONCENTRA EN EXIGIR RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y
TOMA DE DECISIONES
5-SUSPENSION DISCIPLINARIA CON GOCE DE HABERES Y EN ESE
LAPSO LA PERSONA DEBE TOMAR UNA DECISION RESPECTO DE
SU FUTURO, RESOLVER EL PROBLEMA PLANTEADO Y
COMPROMETERSE O BUSCAR EMPLEO
6-UN NUEVO PROBLEMA DISCIPLINARIO CAUSARIA DESPIDO
INMEDIATO
ETAPAS DEL SISTEMA DISCIPLINA POSITIVA I

CONVERSACION INFORMAL
CONSEJO

CONSEJERIA FORMAL
(POR ESCRITO)

CARTA COMPROMISO
DEL ASOCIADO
(DIA LIBRE)

COMITÉ DE
DISCIPLINA
ETAPAS DEL SISTEMA DISCIPLINA POSITIVA II

CONVERSACION INFORMAL

RECORDATORIO I
DOCUMENTADO

RECORDATORIO II
DOCUMENTADO

DIA DE
LICENCIA

TERMINACION
 CADA ETAPA DEL PROCESO DEBERIA COMUNICAR
LA SINCERIDAD DEL GERENTE EN RELACION A LA
SITUACION
UNA EXPLICACION DE LO QUE REALMENTE SIGNIFICA
ESA ETAPA
FE EN QUE EL EMPLEADO PUEDE CAMBIAR Y
CAMBIARA SU CONDUCTA
INTERES EN ESCUCHAR LA VERSION DEL EMPLEADO
LA CONFIDENCIALIDAD QUE SE MANTENDRA
COMENTARIOS SOBRE LA DISCIPLINA POSITIVA

1- ¿POR QUÉ NO SE APLICA MASIVAMENTE?

DEBE SER PLENAMENTE ACEPTADA POR LAS PARTES

DEBE PERMITIR ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE MANERA

SIMPLE Y SIN COMPLICACIONES

DEBE PRESERVAR LA AUTOESTIMA Y DIGNIDAD DE TODOS LOS

INVOLUCRADOS

ATADURAS CON LOS SINDICATOS QUE DETERMINAN UN

PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO ESPECIFICO

SE DEBE MODIFICAR LA ACTITUD DE MUCHOS GERENTES QUE

CONSIDERAN QUE LA UNICA RESPUESTA POSIBLE A UNA MALA
CONDUCTA ES EL CASTIGO
 COMENTARIOS SOBRE LA DISCIPLINA
POSITIVA

2-AMBITOS

MAL DESEMPEÑO

CONDUCTAS INACEPTABLES

INASISTENCIAS REITERADAS
COMENTARIOS SOBRE LA DISCIPLINA POSITIVA

3-BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

USO DE SUSPENSIÓN DISCIPLINARIA CON GOZE DE
HABERES, DEMOSTRACION DE BUENA FE
SE ENVIA EL MENSAJE DE QUE REALMENTE SE
QUIERE QUE EL EMPLEADO UTILICE ESE TIEMPO PARA
PENSAR SI ESTA EN EL EMPLEO ADECUADO
TRANSFORMA EL ENOJO EN CULPA, INDUCE A
HACERSE RESPONSABLE DE LA PROPIA CONDUCTA Y
DESEMPEÑO
FACILITA LA VIDA DE LOS SUPERVISORES
 COMENTARIOS SOBRE LA DISCIPLINA POSITIVA

3-BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN

SIRVE PARA CUALQUIER POSICION LABORAL

REDUCE LA HOSTILIDAD Y EL RIESGO DE VIOLENCIA EN EL
LUGAR DE TRABAJO
REFUERZA LOS VALORES
LOS ARGUMENTOS PARA JUSTIFICAR EL DESPIDO SON
IRREBATIBLES
 COMENTARIOS SOBRE LA DISCIPLINA POSITIVA

4- ALGUNOS RESULTADOS
FRITO- LAY UN AÑO DESPUES DESPIDOS DISMINUYERON DE 58 A
19 POSTERIORMENTE SOLO DOS.
PLANTA DE GENERAL ELECTRIC EN VERMONT ADVERTENCIAS Y
RECORDATORIOS POR ESCRITO BAJARON EN DOS AÑOS DE 39 A
12
TAMPA ELECTRIC DISMUNUYO LAS HORAS DE LICENCIAS POR
ENFERMEDAD DE 66.7 A 31.2 ANUALES DESPUESDE OCHO AÑOS
DE APLICACIÓN
UNIDAD DE OPERACIONES TELEFONICAS DE GTE REDUJO TODAS
LAS QUEJAS EN UN 63% Y LOS RECLAMOS DISCIPLINARIOS EN UN
86%,UN AÑO DESPUES DE QUE LA GERENCIA INCORPORARA EL
NUEVO ENFOQUE
ELEMENTOS BASICOS DE UN PROCEDIMIENTO
RELACIONADO
1- ALCANCE: ¿QUIÉNES SON SUJETO DE APLICACIÓN DEL
PROCEDIMIENTO

2-CASOS EN QUE NO SE APLICA

ASPECTOS LEGALES
REGLAMENTO INTERNO

3-AMBITO DE ACCION

4-DESCRIPCION DETALLADA DE LA OPERACIÓN DE CADA UNA DE

LAS ETAPAS DEL PROCESO Y SU DOCUMENTACION

5-AUDITORIA
Unidad 3-2
COACHING
LA DISTINCIÓN
EL COACHING ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMAS PARA QUE
ESTOS
OBTENGAN RESULTADOS FUERA DE LO COMUN Y MEJOREN
SUSTANCIALMENTE SU DESEMPEÑO

COACHING ES UN PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL UNA PERSONA

REFUERZA LAS CONDUCTAS DESEABLES, AYUDA A OTROS A
CAMBIAR CONDUCTAS INEFICACES Y A DESARROLLAR NUEVAS
HABILIDADES QUE AYUDEN A ESA PERSONA A CUMPLIR CON ÉXITO
LAS METAS
INDIVIDUALES Y DE LA ORGANIZACIÓN
¿QUE ES COACHING?
EL COACH PROFESIONAL ESTABLECE UNA RELACIÓN DISEÑADA
PARA AYUDAR AL CLIENTE A PRODUCIR RESULTADOS
SATISFACTORIOS EN SU VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL.

EL COACH AYUDA A LAS PERSONAS A MEJORAR SUS DESEMPEÑOS

Y LA CALIDAD DE SUS VIDAS.

EL COACH ES ENTRENADO PARA ESCUCHAR, OBSERVAR Y

FOCALIZAR SU APROXIMACIÓN A LAS NECESIDADES
INDIVIDUALES DEL CLIENTE.

EL BUSCA QUE AFLOREN LAS SOLUCIONES Y ESTRATEGIAS DEL

CLIENTE EL CREE QUE EL CLIENTE ES NATURALMENTE CREATIVO
Y CON RECURSOS.

EL TRABAJO DEL COACH ES PROPORCIONAR SOPORTE PARA

MEJORAR LAS HABILIDADES, RECURSOS, Y CREATIVIDAD QUE EL
CLIENTE YA TIENE. (ICF)
 MODIFICABLE

???????????????
INMODIFICABLE

????????????
 LA TIPOLOGIA
BASICA

COACHING
EXTERNO

COACHIG INTERNO
COACHING EXTERNO
CUANDO ES
NECESARIO
COACHING PARA LAS HABILIDADES
CONOCIMIENTO, CAPACIDADES Y PERSPECTIVAS

COACHING PARA EL RENDIMIENTO

COACHING PARA EL DESARROLLO

COACHIG PARA LA AGENDA DEL

EJECUTIVO

COACHING PARA EL SER ( ONTOLOGICO)

COACHING INTERNO
CENTRADO EN EL DESARROLLO Y EL DESEMPEÑO
DE LAS PERSONAS A SU CARGO

POSIBILIDADES
COACHES PARES

COACHES INTERNOS ESPECIALMENTE

ENTRENADOS

 GERENTES O JEFATURAS COACHES

EL ROL Y PERFIL DEL
COACH
 ROL DEL COACH

FACILITAR EL “MIRAR “MIRARSE”

DESTRABAR

ESTIMULAR / FACILITAR EL
APRENDIZAJE
V/S ENSEÑAR

VA UN PASO ATRAS

COMPETENCIAS CENTRALES
A. ESTABLECIENDO LOS FUNDAMENTOS
1. CUMPLIENDO LOS LINEAMIENTOS ETICOS Y ESTANDARES
PROFESIONALES.
2. ESTABLECIENDO EL ACUERDO DE COACHING.
B. CO-CREANDO LA RELACIÓN
3. ESTABLECIENDO CONFIANZA E INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
4. PRESENCIA COMO COACH
C. COMUNICACION EFECTIVA
5. ESCUCHA ACTIVA
6. PREGUNTADOR POTENTE
7. COMUNICACIÓN DIRECTA.
D. FACILITANDO EL APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. CREANDO CONCIENCIA
9. DISEÑANDO ACCCIONES
10. PLANIFICANDO Y ESTABLECIENDO OBJETIVOS
11. ADMINISTRANDO PROGRESOS Y RESPONSABILIDADES
 EL COACH IDEAL TIENE VARIAS HABILIDADES Y TALENTOS
CREA UNA RELACIÓN QUE NO ES FORZADA O FIGURADA;

DESARROLLA CONFIANZA Y RESPETO MUTUO;

PROPORCIONA OBJETIVOS E INFORMACION HONESTA;

TOMA TIEMPO PARA DESARROLLAR RELACIONES MOSTRANDO UN

INTERES PERSONAL EN EL DESARROLLO DE SU GENTE;

MUESTRA EMPATIA POR LOS TEMAS TANTO PROFESIONALES COMO

PERSONALES;

PROPORCIONA DIRECTRICES ESPECIFICAS EN TEMAS PERSONALES

Y DE NEGOCIO;

LIDERA CON EL EJEMPLO;

TRABAJA EN EL MEJORAMIENTO DE LAS AREAS DONDE NECESITA

DESARROLLO;
 EL COACH IDEAL TIENE VARIAS HABILIDADES Y TALENTOS
NO IMPONE SUS PROPIOS OBJETIVOS SOBRE SUS COLABORES;

NO PRIORIZA SU PROPIA AGENDA A TRAVES DE SUS EMPLEADOS;

PUEDE CLARAMENTE PINTAR EL GRAN CUADRO;

HABLA CON LOS EMPLEADOS, NO DE ELLOS;

PROPORCIONA CRITERIOS ESPECIFICOS DE DESEMPEÑO;

SE SIENTE SEGURO Y COMFORTABLE PERMITIENDO QUE OTROS

CREZCAN;

PROPORCIONA FEEDBACK INFORMAL, NO NECESARIAMENTE UN

CHECKLIST DE CRITICAS;

AYUDA A SUS SEGUIDORES A PLANIFICAR SU MEJORAMIENTO.

 BENEFICIOS DEL COACHING

CLARIFICA CONTENIDOS Y EXPECTATIVAS

CREA UN AMBIENTE EN QUE SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS

EN LUGAR DE EVITARLOS

PROPORCIONA SATISFACCIÓN PERSONAL POR LA CONTRIBUCIÓN

AL CRECIMIENTO DE OTROS

ABRE UN DIALOGO MUTUO PARA MEJORAR EL TRABAJO

RELACIONES, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y CREATIVIDAD

ALIMENTA LA AUTOESTIMA Y CONFIANZA DE OTROS, LO QUE

ALIENTA A
MAS Y MAYORES CONTRIBUCIONES;

CONSTRUYE COMPROMISO Y LEALTAD DE LOS SEGUIDORES;

ELEVA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ;

ALIENTA A LOS SEGUIDORES A PREOCUPARSE DE SU

DESARROLLO PERSONAL
RAZONES POR LAS CUALES LOS LIDERES RESISTEN EL ROL DE COACH
 SENTIRSE TEMEROSO O INCONFORTABLE CON LA
CONFRONTACIÓN

 CREER QUE EL COACHING TIENE BAJA PRIORIDAD

 PENSAR QUE REQUIERE DEMASIADO TIEMPO Y PACIENCIA

NO QUERER GASTAR TIEMPO DESARROLLANDO A LOS

SEGUIDORES

PENSAR QUE LA PERSONA QUE ESTA RECIBIENDO COACHING

SE SENTIRA INSULTADA O SE OPONDRA

ESPERAR QUE LOS OTROS SE EXPLIQUEN LAS COSAS POR

ELLOS MISMOS

NO SABER COMO

ESTAR MAS CENTRADO EN UNO MISMO QUE EN DIRIGIR A

OTROS
RAZONES POR LAS CUALES LOS LIDERES RESISTEN EL ROL DE COACH
NO ESTAR CONSCIENTE DE LOS BENEFICIOS DEL COACHING;

PENSAR QUE EL COACHING NO DEBERIA SER NECESARIO A UN

CIERTO NIVEL;

PENSAR QUE ES DIFICIL APLICARLO PARA GENTE DE CIERTA

EDAD Y DE CIERTO NIVEL;

NO SENTIRSE RESPONSABLE POR DESEMPEÑAR ESTE ROL;

NO VER EL VALOR;

PENSAR QUE ES MAS FACIL IGNORAR, ENTRAMPAR O

TERMINAR CON LOS EMPLEADOS PROBLEMA;

PENSAR QUE ELLOS RESOLVERAN LOS PROBLEMAS Y DARLES

CREDITO;

PENSAR QUE ES UN ROL DE RECURSOS HUMANOS.

Unidad 3-3
Liderazgo-Resolución de
Problemas-Toma de decisiones
Liderazgo
 LIDERAZGO

1) TEORIA DE RASGOS

2) TEORIA DE RELACION PODER-

INFLUENCIA

3) TEORIAS CONDUCTUALES

4) TEORIAS CONTINGENCIALES

5) TEORIAS TRANSFORMACIONALES
La perspectiva del rol
◦ EXPERIMENTE Y ARRIESGUESE AUNQUE
PUEDA FALLAR
◦ CUANDO LAS COSAS NO RESULTEN COMO
ESPERABA PREGUNTE: ¿Qué podemos aprender?
◦ BUSQUE SIEMPRE LA FORMA DE MEJORAR E
INNOVAR
1.- INVOLUCRAR A OTROS EN LA PLANIFICACION
DE LAS ACCIONES QUE LOS AFECTEN
2.- DAR A LA GENTE LA LIBERTAD DE TOMAR
SUS PROPIAS DECISIONES.
3.- CREAR UN AMBIENTE DE MUTUO RESPETO
Y CONFIANZA
 1.- SEA CLARO CON RESPECTO A SUS
VALORES Y CREENCIAS
2.- ASEGURESE QUE LA GENTE SIGA
LOS VALORES ACORDADOS.
3.- SEA CONSTANTE EN PRACTICAR
LO QUE DICE.
◦ DESCRIBA PARA LOS DEMAS EL TIPO DE
FUTURO QUE PUEDEN CREAR JUNTOS
◦ MUESTRE A LOS DEMAS COMO SUS INTERESES
PUEDEN REALIZARSE AL TENER UNA VISION
COMUN

◦ COMUNIQUE CON CLARIDAD UNA VISION

POSITIVA Y ESPERANZADA
V ALENTANDO AL CORAZON

– ALABE A LA GENTE POR UN TRABAJO BIEN

HECHO

– CELEBRE CUANDO LOS HITOS DEL

PROYECTO
SE CUMPLAN

– ENLACE LOS LOGROS A PREMIOS

La perspectiva de los Estilos –
Contingencia o Situacionalidad
ESTILO:

PATRON DE CONDUCTA QUE ESA

PERSONA EXHIBE CUANDO TRATA
DE INFLUIR SOBRE LAS
ACTIVIDADES DE OTROS SEGÚN
LO PERCIBEN LOS OTROS.
ESTILOS BASICOS DE

CONDUCTA DEL LIDER

ALTA

ALTA RELACION ALTA TAREA

Y Y
CONDUCTA DE RELACION

BAJA TAREA ALTA RELACION

BAJA TAREA ALTA TAREA

Y Y
BAJA RELACION BAJA RELACION
BAJA

BAJA CONDUCTA DE TAREA

ALTA
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A LA TAREA
FIJAR METAS GRADO DE ESPECIFICACION
DE METAS
ORGANIZAR ORGANIZA TRABAJO DE LOS
SEGUIDORES
ESTABLECER LIMITES DETERMINA PERIODOS
DE TIEMPO
DIRIGIR DA INSTRUCCIONES
ESPECIFICAS
CONTROLAR ESPECIFICA Y EXIGE INFORMES
PERIODICOS SOBRE AVANCES
COMPORTAMIENTO ORIENTADO
A LA RELACION
DAR APOYO PROPORCIONA APOYO E
INCENTIVOS
COMUNICAR INVOLUCRAR A LAS PERSONAS
PARA QUE PARTICIPEN EN LAS
DISCUSIONES SOBRE
ACTIVIDADES LABORALES
FACILITAR FACILITA CONVIVENCIA ENTRE
INTERRELACIONES LAS PERSONAS
ESCUCHAR CON BUSCA Y ESCUCHA LAS
ATENCION OPINIONES Y PREOCUPACIONES
DE LAS PERSONAS
RETROALIMENTAR PROPORCIONA INFORMACION
SOBRE EL DESEMPEÑO
DE LAS PERSONAS
EFICACIA
MUY
EFICAZ

EXITOSA

MUY
A B INEFICAZ

FRACAS
O
L.E. = F ( L, C, S)
 MADUREZ

HABILIDADES Y DISPOSICIÓN
DE LAS PERSONAS PARA
ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD
DE DIRIGIR SU PROPIO TRABAJO
 CONTINUO INMADUREZ - MADUREZ

INMADUREZ MADUREZ
PASIVIDAD ACTIVIDAD
DEPENDENCIA INDEPENDENCIA
DIFICULTAD PARA ADAPTAR CAPACIDAD PARA ADAPTAR
LA CONDUCTA AL CAMBIO LA CONDUCTA AL CAMBIO
INTERESES CONFUSOS INTERESES CLAROS
Y
DEFINIDOS
PERSPECTIVA A PERSPECTIVA A
LARGO
CORTO PLAZO PLAZO
POCO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO Y
CONTROL
DE SI MISMO SOBRE SI MISMO
 NIVELES DE MADUREZ
M1 LAS PERSONAS NO PUEDEN Y NO QUIEREN HACERSE
RESPONSABLES DE REALIZAR UN TRABAJO
DETERMINADO, NO SON COMPETENTES O SEGUROS
DE SI MISMOS.
M2 LAS PERSONAS QUIEREN PERO NO PUEDEN HACERSE
RESPONSABLES DE SU TRABAJO, TIENEN CONFIAN ZA
PERO CARECEN DE HABILIDAD Y CONOCIMIENTOS.
M3 LAS PERSONAS SON CAPACES PERO NO DESEAN
HACER LO QUE EL LIDER LES PIDE:
FALTA SEGURIDAD - FALTA MOTIVACION
M4 SON CAPACES, DESEAN TOMAR RESPONSABILIDADES
Y TIENEN CONFIANZA EN SI MISMOS.
ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO
PARA DISTINTOS NIVELES DE MADUREZ
NIVEL DE MADUREZ ESTILO APROPIADO
M1 S1
BAJA MADUREZ INSTRUCTOR
INCAPAZ Y NO ALTA CONDUCTA
DISPUESTO O DE TAREA Y BAJA
INSEGURO DE RELACION
M2 S2
BAJA O MODERADA PERSUASIVO
MADUREZ
INCAPAZ PERO
DISPUESTO O CONFIADO ALTA CONDUCTA
DE TAREA Y ALTA
DE RELACIONES
ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO
PARA DISTINTOS NIVELES DE MADUREZ

NIVEL DE MADUREZ ESTILO APROPIADO

M3 S3
MODERADA ALTA PARTICIPATIVO
MADUREZ
CAPAZ PERO NO ALTA CONDUCTA
DISPUESTO O DE RELACION Y
INSEGURO BAJA DE TAREA
M4 S4
ALTA MADUREZ DELEGADOR
CAPAZ, COMPETENTE BAJA CONDUCTA
SEGURO Y DISPUESTO DE RELACIONES
Y DE TAREA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 SOLUCION SISTEMATICA
DE PROBLEMAS

S.S.P.

LA S. S. P. ES UN METODO PARA
SELECCIONAR, ANALIZAR Y MEJORAR
UN PROCESO, Y / O PROBLEMA
 1. DEFINICION DEL PROBLEMA

Aclare el propósito del proyecto

Qué estamos tratando realmente de hacer

o conseguir

Analice por qué es importante y a quién

le sirve

Enúncielo claramente
 2. FORMACIÓN DEL EQUIPO(Si es necesario)

Designe los miembros

Elija el líder

Aclare los roles de cada uno

3. INDICADOR DE MEJORAMIENTO

•Determine el efecto que tendrá si se

completa exitosamente

•Busque un indicador de desempeño que

refleje las mejoras
 3. INDICADOR DE MEJORAMIENTO
EJEMPLOS

•NUMERO DE ERRORES O DEFECTOS

•COSTOS

•TIEMPOS DE CICLO

•NIVELES DE INVENTARIOS

•NUMERO DE QUEJAS

•NUMERO DE ETAPAS DE UN PROCESO

 4 SITUACION ACTUAL
ASPECTOS GENERALES

1. COMPRENDER Y EXPLICAR EL PROBLEMA O PROCESO

EN ESTUDIO

2. VAYA AL LUGAR DEL PROBLEMA Y HABLE CON LAS PERSONAS

QUE LO TIENEN

3. VERIFIQUE LOS RESULTADOS RECIENTES DEL DESEMPEÑO

ACTUAL Y GRAFIQUELOS

4. NO TRATE DE INICIAR LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES EN

ESTA ETAPA
 4. SITUACION ACTUAL
ANALISIS

1. IDENTIFIQUE LAS CAUSAS / ORIGEN DEL PROBLEMA

2. LEVANTE UN DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

3. PREGUNTE ¿QUIÉN? ¿POR QUÉ? ¿CUÁNDO? Y ¿CÓMO?

PARA INDAGAR A FONDO LA CAUSA ORIGEN

4- DETERMINE SI HAY PROCEDIMIENTOS ESCRITOS

¿LOS ESTAN CUMPLIENDO?

5- RECOPILE LOS DATOS NECESARIOS

6- UTILICE PARETO PARA ESTABLECER PRIORIDADES

7-PREGUNTESE: ¿HAY QUE CONSIDERAR INFORMACION INICIAL

 5. PLAN DE MEJORAMIENTO -
IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES

1. DESARROLLE UNA LISTA DE IDEAS PARA MEJORAR

2. PRIORICE Y DECIDA CUALES SE DEBEN EFECTUAR

3. PREPARE UN PLAN OPERATIVO DE IMPLEMENTACIÓN

4.- PONGA EN ACCIÓN SUS PLANES

5.- VALIDE SUS IDEAS DE MEJORAMIENTO

6.- CONSIDERE EL PLAN EN PEQUEÑA ESCALA

 6. EVALUAR RESULTADOS

1. RECOPILE TODOS LOS DATOS DE CONTROL

2. MIDA EL EFECTO PRODUCIDO POR LAS

IDEAS DE MEJORAMIENTO

3. COMPARE LOS RESULTADOS CON LOS

OBJETIVOS PROPUESTOS

4. SI LOS RESULTADOS NO SON SATISFACTORIOS

PUEDE PROBAR CON LAS OTRAS IDEAS
 7. ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS

1. ASEGURE QUE LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO

QUE FUERON EFECTIVAS, SEAN PARTE DE LA
RUTINA NORMAL DEL PROCESO

2. IDENTIFIQUE QUE ACCIONES DEBE REALIZAR PARA

ASEGURAR QUE LOS CAMBIOS SERÁN PERMANENTES

3. ESCRIBA UNA NUEVA ESPECIFICACIÓN Y/O

PROCEDIMIENTO

4. ENTRENE A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

5. HAGA EXTENSIVA LA SOLUCIÓN AL RESTO DEL AREA

 8. OPORTUNIDADES ADICIONALES

1. HAGA UNA LISTA CON LOS PROBLEMAS Y TEMAS

QUE QUEDARON PENDIENTES POR RESOLVER

2. ANOTE CADA UNA DE LAS OPORTUNIDADES DE

MEJORAMIENTO DESCUBIERTAS

3. ESTABLEZCA PLANES DE ACCIÓN PARA CADA UNO

4. DETERMINE QUE OTRAS AREAS PODRÍAN

BENEFICIARSE DE SU TRABAJO Y COMPARTA SUS
RESULTADOS CON ELLOS
Toma de decisiones
Toma de decisiones – proceso de elegir una
accion particular que permite manejarse
con un problema u oportunidad.
La calidad de la decisión que el gerente
realiza es una vara que permite medir su
efectividad.
 Decisiones Programadas
◦ Procedimientos especificos desarrollados para
problemas repetitivos y rutinarios

 Decisiones no Programadas
◦ Decisiones requeridas para el manejo de un
problema unico y complejo.
Alternativas a la Toma
racional de Decisiones

Toma de decisiones Toma de decisiones

administrativa Intuitiva
 En este modelo los que toman decisiones se
ven afectados por:
◦ Operan con información incompleta
◦ Se ven afectados por sus capacidades cognitivas.
◦ Son impactados por factores sociologicos y
psicologicos

 El modelo usa el enfoque de racionalidad

limitada
 Los que toman decisiones asumen que tienen un
panorama limitado o incompleto de los problemas
o oportunidades que enfrentan.
 El numero de soluciones que pueden ser
implementadas esta limitada por:
◦ Las capacidades de quien toma las decisiones
◦ Los recursos disponibles
 Las decisiones son pensadas para ser
satisfactorias y aceptables pero no optimas.
 Involucra un proceso insconciente que
incorpora la personalidad y la
experiencia de quien toma las decisiones
para alcanzar una decisión
 La toma de decisiones Intuitiva se

produce con frecuencia cuando:

◦ La incertidumbre es alta.
◦ Las premuras son intensas
◦ Alta complejidad.
 Propension
Valores
al riesgo

Potencial de Aumento del

disonancia Compromiso
 Se da por supuesto que la toma de decisiones
Organizacionales en USA esta basada en un
analisisis riguroso y objetivo de la información
pertinente.
 Este no es el ideal de toda sociedad
 En algunos paises es inapropiado para ejecutivos

senior consultar con sus seguidores antes de

tomar una decisión
 En otros paises es igualmente inapropiado para
un ejecutivo senior, no consultar con sus
seguidores.
 En casi todos los aspectos de la toma de

decisiones las diferentes normas culturales dictan

diferentes formas de proceder.
 Para el establecimiento de metas y objetivos, los grupos
son probablemente superiores a los individuos por la
mayor cantidad de conocimientos de que disponen

 En la identificación de causas y desarrollo de alternativas

de solución, se necesitan los esfuerzos individuales de los
miembros del grupo para asegurar una busqueda amplia
en las diversas areas funcionales de la organización.
 En la evaluación de soluciones alternativas, el juicio colectivo
del grupo, con su gama mas amplia de puntos de vista ,
parece superior al del encargado de decisiones individual
 En la selección de la solución, se ha demostrado que la
interacción de grupo y el logro del consenso suele generar
la aceptación de mas riesgo del que aceptaria un solo
individuo a cargo de la decision
 Implementacion y seguimiento de una decision, la tome o no
un grupo, suele quedar a cargo de gerentes individuales.
 Alta

Probable
calidad
de la
decision

Baja

Individual Individual Control Control Consenso

Promedio de la Minoria de la Mayoria
Metodo de utilizacion de los recursos del grupo
 La Toma de Decisiones es una
responsabilidad comun compartida por
todos los ejecutivos, sin importar el area
funcional o el grado de dirección.

 Los gerentes son requeridos para tomar

decisiones que daran forma al futuro de su
organización asi como a su propio porvenir.

 La calidad de las decisiones de un gerente

es la vara con que se mide su efectividad
 CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Modulo 3-4: Cambio a Nivel

Micro Organizacional
Equipos de Trabajo
 GRUPOS Y EQUIPOS

¿ GRUPO ?

¿ EQUIPO ?
 GRUPOS Y EQUIPOS

LOS GRUPOS SE CONVIERTEN EN

EQUIPO CUANDO EXPERIMENTAN

ALGUN NIVEL DE INTERDEPENDENCIA

AL REALIZAR UNA TAREA PARA

ALCANZAR UN OBJETIVO COMUN.

 NIVELES DE INTERDEPENDENCIA

BASICO

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPARTEN UN

RESULTADO COMUN

SECUENCIAL

EL ESFUERZO DE CADA MIEMBRO TIENE UN

EFECTO SOBRE EL SIGUIENTE

RECIPROCO

HAY DIFERENTES FORMAS DE INTERACCION

ENTRE LOS MIEMBROS
 NIVELES DE INVOLUCRAMIENTO DE
EQUIPO EN LOS DEPORTES

DEPORTE NIVEL

BASEBALL COMPARTIDO

FOOTBALL SECUENCIAL

BASKETBALL RECIPROCO
 EQUIPO
VISION COMPARTIDA

ALINEAMIENTO

DIALOGO

SUSPENDER SUPUESTOS
VERSE COMO COLEGAS
ARBITRO

DISCUSION
 EQUIPO

UN EQUIPO ES UN PEQUEÑO NUMERO DE PERSONAS

CON HABILIDADES COMPLEMENTARIAS, COMPROMETIDAS

CON UN PROPOSITO COMUN, UN CONJUNTO DE METAS

DE DESEMPEÑO Y UN ENFOQUE POR EL QUE SE SIENTEN

SOLIDARIAMENTE RESPONSABLES
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO
LIDER FUERTE Y CON UNA LIDERAZGO COMPARTIDO
ORIENTACIÓN CLARA
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL
RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y COLECTIVA

ELPROPOSITO DEL GRUPO COINCIDE EL EQUIPO TIENE UN PROPOSITO

CON LA MISION ORGANIZACIONAL ESPECIFICO CON EL QUE DEBE
MAS AMPLIA CUMPLIR

PRODUCTOS DE TRABAJO INDIVIDUALES PRODUCTOS DE TRABAJO

COLECTIVOS
REALIZA REUNIONES EFICIENTES
ALIENTA EL DEBATE ABIERTO Y
MIDE SU EFICACIA INDIRECTAMENTE REUNIONES ACTIVAS PARA
A TRAVES DE LA FORMA EN LA QUE RESOLVER PROBLEMAS
INFLUYE EN LO DEMAS ( POR EJ EL
RENDIMIENTO FINANCIERO DE LA EMPRESA) MIDE EL DESEMPEÑODE MANERA
DIRECTA EVALUANDO LOS
DEBATE, DECIDE Y DELEGA PRODUCTOS DE TRABAJO
COLECTIVOS

DEBATE, DECIDE Y REALMENTE

REALIZA UN TRABAJO CONJUNTO
DESARROLLO DE EQUIPOS
PRODUCTOS DEL EQUIPO CLARAMENTE DEFINIDOS

BIENESTAR PERSONAL Y DESARROLLO

REFUERZO DE LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR

JUNTOS Y APRENDER
OBJETIVOS NO CLAROS

OBJETIVOS CAMBIANTES

CARENCIA DE RESPONSABILIDAD MUTUA

CARENCIA DE SOPORTE GERENCIAL

TAREAS MAL DISEÑADAS Y MAL ESTRUCTURADAS

CREAR UN PROPOSITO CLARAMENTE DEFINIDO

DEFINIR LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS

DETERMINAR LOS PROCESOS DE TRABAJO

ASEGURARSE QUE EXISTEN LAS HABILIDADES

CORRECTAS

DESARROLLAR MEDICIONES Y ASIGNAR

RESPONSABILIDADES
FACTORES RELEVANTES EN LA EFECTIVIDAD DE UN EQUIPO
PROPOSITO Y OBJETIVO
CLARIDAD, VALOR, MEDICIÓN COMPROMISO
OBJETIVOS INDIVIDUALES/OBJETIVOS
DEL EQUIPO
RELACIONES INTERPERSONALES
RESPETO, AFECTO, FE, FRANQUEZA
CONFIDENCIA RESOLUCION DE CONFLICTOS

LIDERAZGO
COMO EL TEAM VE TOMA DE DECISIONES
A SU LIDER RESOLUCION DE PROBLEMAS
EL EQUIPO

INFORMACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
CLARIDAD DE ROLES, SELECCIÓN APRENDIZAJE
COMPETENCIAS

COMO SE VE EL EQUIPO A SI MISMO TIPO DE EQUIPO Y

POSICIÓN DEL LIDER
ANALISIS DE DESARROLLO DE EQUIPO

AREAS ACTITUDES/ VALORES/ CREENCIAS

INTRAPERSONALES MENCIONADO MÁS DEL 50% DEL
TIEMPO

COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES,

PROCEDIMIENTOS NORMAS, PROTOCOLO

ROLES QUIEN HACE QUÉ Y PARA QUIEN

QUÉ SE SUPONE DEBERÍA ESTAR

METAS HACIENDO EL EQUIPO
(MÉNOS MENCIONADO)

TEMAS SISTEMICOS NO FORMA PARTE DE LA JERARQUÍA,

VARÍA DE UNA ORGANIZACIÓN A OTRA
MODELO DE DESARROLLO
DE EQUIPO

METAS

ROLES

PROCEDIMIENTOS

AREAS INTRAPERSONALES

TEMAS SISTEMICOS
 MISIÓN

PRIORIDADES

OBJETIVOS
PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN
DEFINE EL NEGOCIO DE SU ORGANIZACIÓN
ES LA RAZON DE EXISTIR DE SU ORGANIZACIÓN
DESCRIBE LO QUE SU ORGANIZACIÓN REALIZARA

RESPONDE A CUATRO PREGUNTAS BÁSICAS

-QUE HACEMOS
-PARA QUIEN LO HACEMOS
-COMO LO HACEMOS
-PORQUE LO HACEMOS
 ROLES

CONDUCTAS RESULTANTES DE LAS

EXPECTATIVAS DE OTROS, DEL SISTEMA

Y DEL AMBIENTE.

FUNCIONALES
ORGANIZACIONALES
 PROCEDIMIENTOS

AQUELLOS ELEMENTOS QUE EL EQUIPO USA PARA

COORDINAR SUS ACTIVIDADES, SON LOS MECANISMOS

DE COORDINACIÓN:

COMUNICACIÓN

TOMA DE DECISIONES

REGLAS Y PROTOCOLO
 ASPECTOS INTRAPERSONALES

CONTRIBUCIÓN INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS

DEL EQUIPO BASADA EN PERSONALIDAD,

ESTILOS, CREENCIAS, ACTITUDES, VALORES,

COMPETENCIA Y MOTIVACIÓN.
 ASPECTOS SISTEMICOS

ASPECTOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO Y

DESEMPEÑO DEL EQUIPO Y SOBRE LOS CUALES

EL EQUIPO TIENE POCO O NADA DE CONTROL

 ASPECTOS SISTEMICOS

ORGANIZACIONAL:

SISTEMAS, PROCESOS Y RELACIONES

FUERA DEL EQUIPO, Y QUE PRODUCEN
UN IMPACTO EN ESTE.

AMBIENTAL:

INFLUENCIAS AL EQUIPO PROVENIENTES

DEL EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
 Organización Saber
de Equipos:
misión, metas, escuchar
SS reglas,roles Aserti-
E
E vidad
II
N

R
R
Reuniones EQUIPOS Manejo de
Efectivas LÍDERES Conflictos

G
A

II
Liderazgo Toma de
Facilitador Decisiones
 4 ETAPAS DE UN EQUIPO

1. FORMACIÓN

2 DISCUSIÓN

3. NORMAS

4. DESEMPEÑO
 ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO

FORMACION DE GRUPO

CONFLICTO INTRAGRUPO

COHESION DE GRUPO

ORIENTACION A LA TAREA

TERMINO

RE - DESARROLLO DE GRUPO POR LA

INCORPORACIÓN DE UN NUEVO MIEMBRO
ETAPAS POR LAS QUE PASA
UN EQUIPO

FASE I
Problemas al entrar FASE II
en un equipo Funciones para
nuevo; la tarea y para
comportamiento el mantenimiento
orientado a la del equipo
persona misma
 FASE I

PROBLEMAS AL ENTRAR
EN UN EQUIPO NUEVO;
COMPORTAMIENTO ORIENTADO
A LA PERSONA MISMA
 Problema 1: IDENTIDAD
¿Quién voy Frustración Reacciones
a ser yo? bruscas
 Problema 2: CONTROL,
PODER E INFLUENCIA
¿Seré capaz de
controlar y ejercer Tensión Reacciones
influencia sobre tiernas
los demás?
 Problema 3: NECESIDADES
Y/O METAS
¿Las metas del Reacciones
equipo incluirán Ansiedad
de separación
mis propias o negación
necesidades?
Problema 4: ACEPTACIÓN E
INTIMIDAD
¿Agradaré al equipo y seré
aceptado por él?
¿Qué tan cerrado será
nuestro equipo?
 Resolución de problemas
emocionales

 Mientras los miembros del equipo no

superen estos problemas emocionales
seguirán enfocados en sí mismos y no en el
trabajo del equipo
 ¿Cómo puede ayudar un
miembro o el líder del equipo?

 Darse cuenta de qué está sucediendo

 Que el equipo entienda por las etapas que pasará
 Apoyar en que lo que pasa es parte de la
formación del equipo, que es útil.
 Dar retroalimentación útil al equipo sobre su
propio comportamiento
 FASE II

FUNCIONESPARA LA
TAREA Y PARA EL
MANTENIMIENTO DEL
EQUIPO
¿Qué problemas hemos
enfrentado en un equipo
ya formado?
 El equipo
El
 equipo necesita
necesita mantenerse
mantenerse yy
para ello,
para ello, hay
hay funciones
funciones para
para la
la
tarea yy para
tarea para el
el mantenimiento
mantenimiento
 Funciones para la Tarea:
Iniciar Meta o problema, límites...
Buscar información Acerca del problema... Datos...
Dar información Datos...
Buscar opinión Opiniones del problema... Luego de...

Dar opinión
Aclarar Aprovechar las mejores ideas creativas

Elaborar Comprobar la comunicación

Resumir Para que las ideas no se pierdan...
repasar
Comprobar el ¿Estamos listos para decidir?
consenso
 Funciones para formar y mantener
el equipo
Armonizar Reestablecer relaciones
lesionadas...
Hacer concesiones Disminuir desacuerdos
destructivos
Cuidar la entrada Oportunidad de aportar... Sin
interrupciones
Alentar Sientan la aceptación del equipo

Diagnosticar Observa y comprueba cómo se sienten

y ventila los problemas...
Establecer Normas

Probar las normas

 Funciones para la administración
de los límites
Definir los límites Quién está dentro del equipo y quién
no...
Explorar Actividades para informarse del
ambiente
Negociar Para que el equipo reciba los
recursos y apoyo que necesita
Traducir Qué significan los mensajes
recibidos
Custodiar El sentido de integridad del equipo

Manejar entrada y Flujo de personas

salida