COMPETITIVIDAD

ESTRATÉGICA

UNIDAD 7 Tablero de control

Profesor: Dr. Alfredo Ismael Román Masso

Nota:
• Estimados alumnos es importante que revisen los videos
y ejemplos que se encuentran en la plataforma a través
de la carta descriptiva (allí están los enlaces), ya que
cada unidad fue planeada para ser un complemento entre
presentación, casos, videos, actividades y foros, son en
su mayoría cortos pero consistentes con el fin de que los
puedan ver todos.
Tablero de control como herramienta de gestión
estratégica
• Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI)
o tablero de comando o balanced scorecard.
• La mayoría  de las empresas grandes lo utilizan para 
la planeación estratégica, tener información
actualizada y accesible para el control del
cumplimiento de sus objetivos y metas basados en
criterios de medición y  traducidos en indicadores
para las diferentes áreas de la empresa, pero también
puede ser aplicado en MIPYMES.
Historia del CMI
• El CMI fue desarrollado por los economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton. Con el
objetivo de introducir la mesurabilidad necesaria en las
actividades de una compañía en términos de su visión y
estrategia a largo plazo, proporcionado a los gestores
empresariales una visión global sobre la estrategia y
evolución de la compañía.
CMI Blance Score Card
• Usa medidas en cuatro categorías: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento
(para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales), e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
Utilidad del BSC
• Clarificar y consensua los objetivos.
• Valida y ajustar la estrategia.
• Focaliza la organización (despliegue de objetivos y
estrategia).
• Comunica objetivos y estrategia.
• Integra las iniciativas.
Tipos de tableros de control
• En función del horizonte temporal.
• En función de los niveles de responsabilidad y/o
delegación.
• En función de los departamentos o estructura
organizativa.
• En función del ciclo económico.
• En función de la actividad.
• En función de los sistemas de información.
Tipos de tableros genéricos
• Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite
hacer un seguimiento, al menos diario, del estado o
situación de un sector o proceso de la empresa, para
poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
El Tablero debe proveer la información que se necesita
para entrar en acción y tomar decisiones operativas en
áreas como las finanzas, compras, ventas, precios,
producción, logística, etc.
Tipos de tableros genéricos
• Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite
monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y
de los diferentes temas claves en que se puede
segmentar. Está más orientado al seguimiento de
indicadores de los resultados internos de la empresa en
su conjunto y en el corto plazo, su monitoreo es de
aproximadamente cada mes.
Tipos de tableros genéricos
• Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la
información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes respecto al posicionamiento estratégico y a
largo plazo de la empresa.
Tipos de tableros genéricos
• Tablero de Control Integral: Información relevante para
que la alta dirección de una empresa pueda conocer la
situación integral de su empresa. Engloba a las tres
perspectivas anteriores (operativo, directivo y
estratégico).
implementación del BSC
• Diseño de una estrategia empresarial consistente y
transparente: debemos tener presentes de dónde
partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es
conocernos a nosotros mismos, realizando un
análisis FODA(fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas).
• Establecer una clara diferenciación entre los
objetivos estructurales respecto de los
organizacionales.
Implementación del BSC

• Comunicación de la estrategia: una vez decidida la hoja

de ruta tras el análisis preliminar, debe ser comunicada a
la organización, con el objetivo de que todo el barco
pueda remar en la misma dirección. La forma de
comunicar es similar a la de cualquier otra decisión
corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el
comité de dirección hasta el personal técnico y
administrativo.
• Coordinación de objetivos: relacionado con el punto
anterior, los objetivos departamentales deben alinearse.
Implementación del BSC
• Trasladar los objetivos a presupuestos, esto
significa trasladar la importancia cualitativa de los
planes a importancia cuantitativa dentro de los
presupuestos de la compañía.
• Establecer métricas e indicadores con el objetivo de
detectar desviaciones respecto a la planificación, y
poder realizar a tiempo los distintos planes
correctivos para cumplir en tiempo y forma con los
objetivos propuestos.
Nota del Profesor
• En muchas empresas no se lleva como tal el CMI, se
lleva una adaptación de éste, al que se le llama
dashboard, que concentra los KPI’s que son los key
performance indicators, que se traducen como los
indicadores clave de las organizaciones, estos sirven
para monitorear el desempeño y llevar a cabo
acciones correctivas.
Plataforma tecnológica
• El tablero de control cuando pasa de un “sistema de indicadores” a ser
un “sistema de administración”, es cuando aporta sus máximos
beneficios.
• La parte más complicada es generar los indicadores útiles de cada
área y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los
objetivos y metas.
• El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder
evaluar en términos cualitativos y cuantitativos la administración y
operación de la empresa.
• La “norma” es la mejor práctica en el ramo: el nivel deseado de
rendimiento y el “indicador” es el nivel real de rendimiento obtenido.
• La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa
que son los factores que ocasionan la variación respecto de la norma
de rendimiento que puede ser favorable o desfavorable y un efecto
que es el impacto de la variación de los resultados esperados.
Mapa estratégico
Un mapa estratégico es una completa representación
visual de la estrategia de una organización, describe el
proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las
cuatro perspectivas del Balance Score Card
(financiera, del cliente, procesos, aprendizaje y
crecimiento).
 Mapa Estratégico
Valor
Económico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Económica las
Recomendación sociedades
Mercado
Satisfacción Clientes

Perspectiva de Procesos Atención Gestión lealtad de Proceso de

los procesos clientes clientes comunicación
“sociedades”

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atención Gestión trabajo
Motivación
Personas y
Organización
Proceso selección Formación del personal
 MAPA INDICADORES METAS PLANES RECURSOS

Perspectiva Valor
Económico
Financiera Beneficios
Rentabil dad
Eficiencia

Participación mercado local

Perspectiva
Clientes y
Mercado Recomendación
Satisfac ión Clientes

Perspectiva
de los Procesos Gestión lealtad de
Atención clientes clientes
procesos
Competencia personal
Perspectiva de atención Gestión
Personas y Motivación
Organización
Proceso selec ión
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculación e Primero en Nº Ser reconocido como
Intermediación de de Clientes y Primero en Nº de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atención satisfechos comunicación
 OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional


Mejorar Eficiencia Cost / Income

Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e % clientes vinculados
intermediación de % clientes básicos con transacciones
transacciones financieras Antigüedad promedio
Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Personas
y negocio en segmento Participación de mercado en volúmenes
personas 
Personas
Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participación de mercado en volúmenes
microempresarios 
Microempresas
Ser reconocidos como Satisfacción neta en transparencia y
empresa transparente y confianza
CUADRO confiable
Consolidar un Rol Social


% clientes Apóstoles
% satisfacción en desarrollo social
% clientes capacitados
DE

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos
MANDO Desarrollar procesos simples
Procesos con calidad de


Productividad empleado punto contacto
% Solución inconsistencias
servicio Satisfacción neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transacción
costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de Nº subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termómetro de la estrategia

Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos 
Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional
la comunicación 
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
· Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
FINANCIEROS

utilidad I2 AC/PC Pasivo/ M2

Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
económica año 2002: 15 –
20%
Aumentar ventas · Aumentar I4 Variación n°
ventas Clientes
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos · Captar nuevos I5 N° M4

clientes
clientes ·
recomendacione
Recomendacio s por me
nes
Recomendaciones · Clientes I6 N° reclamos M5
satisfechos I7 N° negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N° Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integrar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n° visitas M10 P3. R3
? Implementación de I12 T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave · Desarrollo Política I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
ORGANIZACIONAL

· Descripción de permisos, atraso

DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo política de personal: selección de
Selección, Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación y · Evaluación de P8. R8
reconocimiento desempeño P9. R9
· Satisfacción del
personal y
capacitación
Los 4 procesos de gestión de la estrategia

Traducir
la Visión
• Clarificando la Visión
• Obteniendo el Consenso
Comunicación y • Asignando Indicadores Retroalimentación
conexión y Aprendizaje
• Articular
• Comunicando y Balanced
visión
educando Scorecard
Entregar feedback
• compartida
• Estableciendo objetivos
estratégico
• Conectando incentivos • Facilitar revisión y
Planificación
aprendizaje
Operacional
• Estableciendo metas
• Alineando iniciativas
• Asignando recursos
• Estableciendo hitos
 Planeamiento Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificación Estratégica

Balanced Score Card para miPYMES
• Es importante leer el artículo que les subí del tema (es
muy corto, pero en el hay un ejemplo más claro de mapa
estratégico, el cual ocuparan para su entregable final).
https://www.redalyc.org/pdf/3374/337428492005.pdf
Bibliografía
• Baraybar, F. A. (2011). El Cuadro de Mando Integral
«Balanced Scorecard». ESIC Editorial.
• ObandoJosep, R. U. R. O. G., & i Esteva, L. D. L. R.
(2007). Dirección Empresarial Asistida cómo alinear
estratégicamente su organización. Editorial Visión Libros.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced
scorecard as a strategic management system.