ADMINISTRACION

DE OPERACIONES

PLANEACION DE LA CAPACIDAD
CONCEPTOS GENERALES
 LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD SIRVE PARA SABER:

• Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.

• Cuándo se necesita más capacidad.
• Dónde deben estar emplazadas las ubicaciones. (Ubicación)
• Cómo deben estar organizadas las instalaciones. (Distribución)
DEFINICIONES

• CAPACIDAD: Cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr

durante un período específico de tiempo.
DEFINICIONES

• CAPACIDAD MEDIA: capacidad máxima utilizable de una determinada instalación

DEFINICIONES

• CAPACIDAD PROYECTADA O DISEÑADA: La capacidad máxima que se puede conseguir

bajo condiciones ideales.
• CAPACIDAD EFECTIVA: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas (personal y equipos).
DEFINICIONES

• UTILIZACIÓN: Medición de la capacidad actual de una instalación, de un centro de trabajo o de

una máquina.
DEFINICIONES

• EFICIENCIA: Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada.
DEFINICIONES

• RENDIMIENTO: Cantidad de productos buenos que salen de un proceso productivo en relación

de los que salen.
FACTORES QUE CONDICIONAN LA
• Capacidad financiera
CAPACIDAD
• Tamaño del mercado
• Restricciones técnicas
• Disponibilidad de insumos
• Factores institucionales
• Capacidad administrativa
• Localización
 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

• CORTO PLAZO: Programación de la producción.

Asignación de los recursos disponibles, actividades y
tareas.
• MEDIANO PLAZO: Más de 1 año. Programación
conjunta de todas las líneas.
• LARGO PLAZO: Decisiones relativas a la capacidad de
las instalaciones y localización.
 ADMINISTRACIÓN DE
RESTRICCIONES EN LA
ORGANIZACIÓN
Los gerentes de todas las empresas deben entender como identificar y
administrar todos los cuellos de botella, como relacionar las mediciones de
capacidad y desempeño de un proceso con las de otro y como usar esa
información para determinar la mejor mezcla de productos en la empresa.
 LA TEORÍA DE LAS
RECTRICCIONES (TOC)

Consiste en administrar activamente las restricciones

que impiden el progreso de la empresa hacia su meta
de maximizar el total de fondos o ventas con valor
agregado menos los descuentos y los costos
variables.
 MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD,
UTILIZACIÓN Y DESEMPEÑO DE LA TOC
• Mediciones de la capacidad basadas en la producción: Son más útiles cuando se aplican
procesos individuales dentro de la empresa o cuando la empresa provee una cantidad
relativamente pequeña de servicios y productos estandarizados.
• Mediciones de capacidad basada en los insumos: Se puede medir la capacidad según el
número de estaciones de trabajo o según el número de trabajadores.
 UTILIZACIÓN

•
MEDICIONES DE DESEMPEÑO EN TOC
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TOC

1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la capacidad

2. La maximización de la producción y la eficiencia de cada recurso no maximiza
la producción de todo el sistema
3. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una hora
perdida para todo el sistema.
4. Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir que
queden ociosos.
5. Ajustar todo de acuerdo con el recurso mas lento
minimiza el inventario y los gastos de operación.
6. La activación de os recursos que no constituyen
cuellos de botella no puede incrementar la
producción ni promover un mejor desempeño de las
mediciones financieras
7. Toda inversión de capital debe considerarse desde la
perspectiva de su impacto global de la producción,
inventario y gasto de operación.
P La aplicación práctica de la TOC abarca
los siguientes pasos:

A 1.Identificar el o los cuellos de botella del

sistema
S 2.Explotar el o los cuellos de botella

O 3.Subordinar todas las demás decisiones al

paso 2

S 4.Evaluar el a los cuellos de botella

5.No permitir que la inercia se imponga
IDENTIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
LOS CUELLOS DE BOTELLA
• Estación de trabajo con el mayor tiempo total por unidad procesada
• Estación de trabajo con la utilización promedio más alta y la mayor carga de trabajo total
• Estación de trabajo donde la reducción de tiempo de un solo minuto en el tiempo de
procesamiento reduce la tasa promedio de producción en el proceso entero
EJEMPLO
SOLUCIÓN
 DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE
PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE BOTELLA

El problema que presenta este

método es que la tase de
producción real de la empresa y
rentabilidad general dependen
más del margen de utilidad
generado en el cuello de botella
que en el de cada producto
fabricado.
EJEMPLO
 SOLUCIÓN
Regla de decisión 1:

Paso 1

Paso 2
Paso 3

Regla de decisión 2:

Paso 1
Paso 2

Paso 3
CONSIDERACION SOBRE LA CAPACIDAD
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD PARA
HORIZONTES TEMPORALES MAS LARGOS

Contempla inversiones en
nuevas instalaciones y
equipo en el nivel
organizacional y requiere la
participacion y aprobacion
de la alta direccion ya que
sus efectos no son
facilmente reversibles.
PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE
CAPACIDAD…

-Cuanto colchon se necesita para manejar la

demanda incierta y variable?

-Debemos expandir la capacidad anticipandonos

a la demanda, o es mejor esperar a que se perfile
con mayor certeza?
 ECONOMIA DE ESCALA

Expresa que el costo unitario de un bien o servicio

puede reducirse cuando su tasa de produccion se
incrementa
 DESECONOMIA DE ESCALA

El costo promedio por unidad se

eleva a medida que aumenta el
tamano de la instalacion
 ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL TAMANO DE LA CAPACIDAD

1. Determinacion del tamaño de los

colchones de capacidad
2. Oportunidad y magnitud de la expansion
3. Vinculacion de la capacidad de los
procesos con otras decisiones de
operacion
 DETERMINACION DEL COLCHON
DE CAPACIDAD

COLCHONES DE CAPACIDAD GRANDES

Demanda es variable
Demanda futira es incierta y la flexibilidad
del recurso es baja
Existe incertidumbre en la oferta

COLCHONES DE CAPACIDAD
PEQUENOS
Cuando la capacidad no se utiliza
cuesta dinero
En ocaciones se pueden detectar
ineficiencias en el proceso.
OPORTUNIDAD Y
MAGNITUD DE LA
EXPANSION
1. PROACTIVA O EXPANSIONISTA
Cuando la dirección anticipa el crecimiento futuro y
diseña la instalación para que esté lista cuando la
demanda aparezca. (Pronósticos)
2. REACTIVA O CONSERVADORA
La capacidad instalada siempre está por debajo de la
demanda. Se debe recurrir a horas extra o
subcontratación para compensar el exceso de
demanda.
 3. NEUTRAL O INTERMEDIA
Se intenta tener una capacidad promedio, pero algunas
veces va o por delante o por detrás de la demanda
prevista.
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
1. CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE
Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada,
capacidad efectiva, utilización, eficiencia).
Desgaste de
los equipos

Envejecimiento de Proyección de la Averías

las instalaciones capacidad

Lentitud
2. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES
DE CAPACIDAD.
Depende de una buena previsión de demanda.

Estudios de mercado Simulación

Modelos Series de tiempo.

econométricos

Se determinan las necesidades de capacidad, las cuales pueden

incluir la demanda y un “colchón de capacidad”.
Uso de mediciones de produccion: Se utiliza cuando se tiene una poca variacion
de productos o divergencia del proceso.

Uso de mediciones de insumos:

La variedad de productos y divergencia del proceso es alta
Cuando que los indices de productividad cambien
La mezcla de productos esta cambiando
Se esperan efectos de aprendizaje considerables
4.1 ANTECEDENTES DEL PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN

12
CUANDO SOLO SE PROCESA UN SERVICIO O PRODUCTO
EN UNA OPERACION Y EL PERIODO ES UN AÑO
ESPECIFICO, LA NECESIDAD DE CAPACIDAD (M) ES:

Dp
M
N 1  (C / 100)
Donde:
M: Número de unidades requeridas del
insumo
D: Pronostico de demanda para el año
p: Tiempo de procesamiento
N: Número total de horas por año, durante las
cuales funciona el proceso
C: Colchon de capacidad deseado
SI SE VAN A FABRICAR MULTIPLES PRODUCTOS,
SE NECESITARÁ TIEMPO ADICIONAL DE
PREPARACION:

 Dp  ( D / Q)s prod1   Dp  ( D / Q)s  prod 2  ...   Dp  ( D / Q) s prodn

M
N 1  (C / 100)

Donde:
Q: Número de unidades en cada lote
s: Tiempo de preparacion por lote
EJEMPLO
  Dp  ( D / Q) s  prod1   Dp  ( D / Q) s  prod 2  ...   Dp  ( D / Q) s  prodn
M
N 1  (C / 100)
 2000(0,5)  (2000 / 20)(0,25) clienteX   6000(0,7)  (6000 / 30)(0,40) clienteY

250 dias año1turno dia 8horas turno 1,0  15100
5305
  3,12
1700
La capacidad del centro de copiado esta llegando al limite y ya no tiene
el colchon de capacidad deseado de 15%. Como no se quiere deteriorar
la atencion a los clientes se decide trfabajar tiempo extra como solucion
a corto plazo para manejar los pedidos atrasados. Si la demanda
continua en el nivel actual o crece, entonces se comprara una cuarta
maquina.
3. IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE
CAPACIDAD
Las brechas de capacidad son
cualquier diferencia entre la
demanda proyectada y la capacidad
actual. Para identificarlas es
necesario emplear una medida de
capacidad adecuada.

4. GENERAR ALTERNATIVAS
Consiste entrazar planes alternativos
para hacer frente a las brechas
proyectadas. Pueden ser de
contraccion o de expansion.
 CONTRACCIÓN
EXPANSIÓN Dar otro uso a algunas
Construir o adquirir
instalaciones o
nuevas instalaciones mantenerlas en reserva
Expandir o actualizar 
Vender instalaciones o
las instalaciones y/o inventarios y despedir o
su forma de uso transferir la mano de
Subcontratacion
obra
Reabrir instalaciones 
Desarrollar nuevos
que esten inactivas productos que sustituyan
aquellos cuya demanda
esta en declive
 5. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

Métodos económico-financieros: Costo total,

análisis del punto de equilibrio, valor actual neto, tasa
de rendimiento interno.
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza
elementos probabilísticos y calcula el valor monetario
esperado de las distintas alternativas. Las alternativas
se presentan por medio de ramificaciones.
Herramientas para la planeación de la capacidad.
MODELOS DE FILAS DE ESPERA
Las filas de espera tienden a formarse en procesos
en los cuales existe un alto nivel de contacto con el
cliente. La razon es que los tiempos de llegada entre
dos trabajos o clientes sucesivos varian y el tiempo
de procesamiento tambien cambia de un cliente a
otro
 SIMULACION

Esta tecnica identifica los

cuellos de botella del
proceso y los colchones de
capacidad
correspondientes, aun en
procesos complejos con
patrones de demanda
aleatorios y picos de
demanda previsibles
durante un dia tipico.
 ARBOLES DE DECISION

Puede ser especialmente valioso para evaluar

diferentes alternativas de expansion de la
capacidad cuando la demanda es incierta y
cuando intervienen decisiones secuenciales.
Determinar las alternativas y Es posible tomar decisiones que
los diferentes estados de la maximicen el valor esperado de las
situación alternativas.

Para cada alternativa se calcula el valor monetario

esperado, multiplicando el resultado de la selección por la
probabilidad de ocurrencia, y sumando el valor por
decisión.
EJEMPLO DE DECISIÓN PARA TAMAÑO
DE PLANTA.
Considérese el problema de decidir que tan grande debe ser la construcción
inicial de una planta y después cuanto expandirla si las circunstancias lo
ameritan. Todos los resultados se expresaran como valor presente neto
descontado sobre la vida económica de la Planta.

La decisión inicial de la administración involucra la construcción de una planta

grande o una pequeña. La administración no esta segura de cual será la
demanda y ha decidido clasificarla en alta. Media y baja. Estos eventos son
relativamente independientes del tamaño inicial de la Planta y pueden ocurrir
con una grande o la pequeña.

Si se construye la planta grande, esta será adecuada para cualquier demanda

posible y la admón. no tendrá que considerar una expansión. Los rendimientos
de la operación bonificados con una demanda alta, media y baja son 20,15 y 10
millones de dólares respectivamente.

El costo de una planta grande es de 10 Millones de dólares. Una planta

pequeña será adecuada solo para una demanda baja y si la demanda es alta,
habrá que expandir la planta en gran manera, de manera pequeña o no
expandir; si la demanda es media solo se considerara una expansión pequeña o
no expandir
El costo de construcción de una planta pequeña es de 6 millones US$, la expansión grande
costara 5 millones de US$, mientras que una expansión pequeña costara 3 millones de
US$. Desafortunadamente, si ocurre una demanda alta, la planta no puede expandirse con
suficiente rapidez como para aprovechar toda la demanda, Solo se obtendrán 19 millones
de US$ por el rendimiento operativo si se opta por una expansión grande. En
consecuencia la ganancia será de 8 millones de US$. Una expansión pequeña dará un neto
de 18 millones de US$ ya que este tamaño no será adecuado para esa demanda potencial.
En este caso, la ganancia será de 9 millones de US$. Si se opta por no expandir, se
obtendrán 10 millones de rendimiento, la misma cantidad que si hubiera nada mas una
demanda baja. Esto daría por resultado una ganancia de 4 millones de US$.
Para una situación de demanda mediana, la admón. desea considerar una expansión de
planta pequeña o no expandir. La planta expandida generaría 18 millones de US$ en
rendimientos, mientras que con la decisión de no expandir generaría solo 10 millones de
US$ de rendimientos. La ganancia neta para ambas situaciones seria de 9 y 4 millones
respectivamente.
PUEDEN EXISTIR CASOS EN LOS QUE…
 A. LA DEMANDA EXCEDE LA CAPACIDAD
Reducir la demanda
Aumentando los precios, Incrementar la capacidad
Programando largos plazos de  Subcontratar a otras empresas.

entrega,  Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos.

 Desarrollar sitios, construir edificios, adquirir equipos y
Dejando de estimular los negocios
maquinarias
con beneficios marginales
 Expandir, actualizar o modificar instalaciones existentes
 Reactivar instalaciones que están en estado de reserva
 Analizar los cuellos de botella, que limitan la capacidad de las
instalaciones y decidir sobre su eliminación o mejoramiento.
 B. LA CAPACIDAD EXCEDE A LA DEMANDA
Aumentar la demanda
Reducir precios Reducir la capacidad
Mejorar el mercadeo Vender instalaciones, vender inventarios,
Adaptarse al mercado a través de despedir empleados o transferirlos,
cambios en los productos. Guardar las instalaciones y colocarlas en
estado de reserva
Desarrollar e introducir nuevos productos
conforme se introducen otros.
EJERCICIOS
1. EJERCICIO DE CAPACIDAD
En una planta de producción con 4 puestos de trabajo M1, M2, M3 y M4,
se elaboran los productos P1 y P2. La producción se realiza en 2 turnos
y los datos básicos de la capacidad están dados en la siguiente tabla:

SITIOS Horas/Unidad Horas/Unidad Perdidas Unitarias Perdidas totales Restricciones del

DE Horas/Año Paradas mandatorias mercado.
P1 P2
TRABAJO de planta. Unidades / Año
Horas / Año

M1 4 2 g1 = 40
M2 1 3 g2 = 70 G2 = 120 P1 = 1000
M3 0,5 5 g3 = 30 G3 = 80 P2 = 400
M4 2 3 g4 = 60 G4 = 200

Días laborales /año= 306

1. Calcular la capacidad Instalada y Disponible total en horas/año.

2. Construir modelo matemático para la determinación del programa

anual optimo de producción, con miras a obtener la máxima
utilización de la capacidad.

3. Calcular el máximo grado de utilización de la capacidad instalada

y de la capacidad disponible si la solución optima del modelo es:
Q1optimo= 1000 Unidades/Año ; Q2optimo= 378 Unidades/año
2. REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD
Una empresa produce dos líneas de salsa, PAUL´S aderezo y una
línea genérica. Cada una es vendida en botellas plásticas
pequeñas y bolsas plásticas.
La siguiente tabla muestra la demanda prevista para los
siguientes 5 años.
REQUERIMIENTOS DE EQUIPO Y MANO DE
OBRA

• Botella pequeña: Están disponibles 3 máquinas (de 450.000 unidades/año.

Dos operarios son requeridos por máquina.
• Bolsa plástica: Están disponibles 5 máquinas (de 1.250.000 unidades/año).
Tres operarios son necesarios por máquina.
SOLUCIÓN