Curso: Administración de la producción I

Unidad 7
PLANEACION DE LA CAPACIDAD

Cartagena, Agosto 2020

La planificación de la capacidad sirve para
saber:

• Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.

• Cuándo se necesita más capacidad.
• Dónde deben estar emplazadas las ubicaciones.
(Ubicación)
• Cómo deben estar organizadas las instalaciones.
(Distribución)
DEFINICIONES

• CAPACIDAD: Cantidad de producción que un sistema

es capaz de lograr durante un período específico de
tiempo.
DEFINICIONES
• CAPACIDAD MEDIA: capacidad máxima utilizable de
una determinada instalación
DEFINICIONES
• CAPACIDAD PROYECTADA O DISEÑADA: La
capacidad máxima que se puede conseguir bajo
condiciones ideales.
• CAPACIDAD EFECTIVA: capacidad que espera
alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas (personal y equipos).
DEFINICIONES
• UTILIZACIÓN: Medición de la capacidad actual de
una instalación, de un centro de trabajo o de una
máquina.
DEFINICIONES
• EFICIENCIA: Medición de los resultados de una
máquina cuando está siendo utilizada.
DEFINICIONES
• RENDIMIENTO: Cantidad de productos buenos que
salen de un proceso productivo en relación de los
que salen.
 FACTORES QUE
CONDICIONAN LA
• CAPACIDAD
Capacidad financiera
• Tamaño del mercado
• Restricciones técnicas
• Disponibilidad de insumos
• Factores institucionales
• Capacidad administrativa
• Localización
 PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD

• CORTO PLAZO: Programación de la producción.

Asignación de los recursos disponibles, actividades y
tareas.
• MEDIANO PLAZO: Más de 1 año. Programación
conjunta de todas las líneas.
• LARGO PLAZO: Decisiones relativas a la capacidad de
las instalaciones y localización.
 ADMINISTRACIÓN DE
RESTRICCIONES EN LA
ORGANIZACIÓN
Los gerentes de todas las empresas deben entender
como identificar y administrar todos los cuellos de
botella, como relacionar las mediciones de capacidad
y desempeño de un proceso con las de otro y como
usar esa información para determinar la mejor mezcla
de productos en la empresa.
LA TEORÍA DE LAS
RECTRICCIONES (TOC)
Consiste en administrar activamente
las restricciones que impiden el
progreso de la empresa hacia su meta
de maximizar el total de fondos o
ventas con valor agregado menos los
descuentos y los costos variables.
MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD,
UTILIZACIÓN Y DESEMPEÑO DE
LA TOC
• Mediciones de la capacidad basadas en la
producción: Son más útiles cuando se aplican
procesos individuales dentro de la empresa o
cuando la empresa provee una cantidad
relativamente pequeña de servicios y productos
estandarizados.
• Mediciones de capacidad basada en los insumos:
Se puede medir la capacidad según el número de
estaciones de trabajo o según el número de
trabajadores.
Utilización
Mediciones de desempeño en
TOC
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DE LA
TOC
1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no
en equilibrar la capacidad
2. La maximización de la producción y la eficiencia de
cada recurso no maximiza la producción de todo el
sistema
3. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso
restringido es una hora perdida para todo el sistema.
4. Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de
botella para impedir que queden ociosos.
5. Ajustar todo de acuerdo con el recurso mas lento
minimiza el inventario y los gastos de operación.
6. La activación de os recursos que no constituyen
cuellos de botella no puede incrementar la
producción ni promover un mejor desempeño de
las mediciones financieras
7. Toda inversión de capital debe considerarse desde
la perspectiva de su impacto global de la
producción, inventario y gasto de operación.
La aplicación práctica de la TOC abarca
los siguientes pasos:
1.Identificar el o los cuellos de botella
del sistema
2.Explotar el o los cuellos de botella
3.Subordinar todas las demás decisiones
al paso 2
4.Evaluar el a los cuellos de botella
5.No permitir que la inercia se imponga
IDENTIFICACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DE LOS
CUELLOS DE BOTELLA
• Estación de trabajo con el mayor tiempo total
por unidad procesada
• Estación de trabajo con la utilización
promedio más alta y la mayor carga de trabajo
total
• Estación de trabajo donde la reducción de
tiempo de un solo minuto en el tiempo de
procesamiento reduce la tasa promedio de
producción en el proceso entero
Solución
DECISIONES SOBRE LA MEZCLA DE
PRODUCTOS USANDO CUELLOS DE
BOTELLA
El problema que presenta
este método es que la tase
de producción real de la
empresa y rentabilidad
general dependen más del
margen de utilidad
generado en el cuello de
botella que en el de cada
producto fabricado.
 Solución
Regla de decisión 1:

Paso 1

Paso 2
Paso 3

Regla de decisión 2:

Paso 1
Paso 2

Paso 3
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
PARA HORIZONTES TEMPORALES
MAS LARGOS
Contempla inversiones en
nuevas instalaciones y
equipo en el nivel
organizacional y requiere la
participacion y aprobacion
de la alta direccion ya que
sus efectos no son
facilmente reversibles.
PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA DE
CAPACIDAD…
-Cuanto colchon se necesita para manejar la
demanda incierta y variable?

-Debemos expandir la capacidad anticipandonos

a la demanda, o es mejor esperar a que se perfile
con mayor certeza?
 ECONOMIA DE ESCALA
Expresa que el costo unitario de un bien o servicio
puede reducirse cuando su tasa de produccion se
incrementa
 DESECONOMIA DE ESCALA

El costo promedio por unidad se

eleva a medida que aumenta el
tamano de la instalacion
ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA
OPORTUNIDAD Y EL TAMANO DE LA
CAPACIDAD
1. Determinacion del
tamano de los
colchones de capacidad
2. Oportunidad y
magnitud de la
expansion
3. Vinculacion de la
capacidad de los
procesos con otras
decisiones de operacion
 DETERMINACION DEL COLCHON
DE CAPACIDAD
COLCHONES DE CAPACIDAD GRANDES
Demanda es variable
Demanda futira es incierta y la flexibilidad
del recurso es baja
Existe incertidumbre en la oferta

COLCHONES DE CAPACIDAD PEQUENOS

Cuando la capacidad no se utiliza cuesta
dinero
En ocasiones se pueden detectar
ineficiencias en el proceso.
OPORTUNIDAD
Y MAGNITUD
DE LA
EXPANSION
1. PROACTIVA O
EXPANSIONISTA
Cuando la dirección anticipa el crecimiento futuro y
diseña la instalación para que esté lista cuando la
demanda aparezca. (Pronósticos)
2. REACTIVA O
CONSERVADORA
La capacidad instalada siempre está por debajo de la
demanda. Se debe recurrir a horas extra o
subcontratación para compensar el exceso de
demanda.
3. NEUTRAL O
INTERMEDIA
Se intenta tener una capacidad promedio, pero
algunas veces va o por delante o por detrás de la
demanda prevista.
Fases del proceso de
planificación de la
capacidad
 1. Cálculo de la capacidad
disponible
Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada,
capacidad efectiva, utilización, eficiencia).
Desgaste de
los equipos

Envejecimiento de Proyección de la Averías

las instalaciones capacidad

Lentitud
2. Determinación de las
necesidades de capacidad.
Depende de una buena previsión de demanda.

Estudios de mercado Simulación

Modelos Series de tiempo.

econométricos

Se determinan las necesidades de capacidad, las cuales pueden

incluir la demanda y un “colchón de capacidad”.
Uso de mediciones de produccion: Se utiliza cuando se
tiene una poca variacion de productos o divergencia del
proceso.

Uso de mediciones de insumos:

La variedad de productos y divergencia del proceso es
alta
Cuando que los indices de productividad cambien
La mezcla de productos esta cambiando
Se esperan efectos de aprendizaje considerables
 Cuando solo se procesa un servicio o producto en una
operacion y el periodo es un año especifico, la
necesidad de capacidad (M) es:

Dp
M
N 1  (C / 100)
Donde:
M: Número de unidades requeridas del insumo
D: Pronostico de demanda para el año
p: Tiempo de procesamiento
N: Número total de horas por año, durante las cuales
funciona el proceso
C: Colchon de capacidad deseado
 Si se van a fabricar multiples productos, se
necesitará tiempo adicional de preparacion:

 Dp  ( D / Q)s prod 1   Dp  ( D / Q)s prod 2  ...   Dp  ( D / Q)s  prodn

M
N 1  (C / 100)

Donde:
Q: Número de unidades en cada lote
s: Tiempo de preparacion por lote
  Dp  ( D / Q)s prod 1   Dp  ( D / Q)s prod 2  ...   Dp  ( D / Q)s prodn
M
N 1  (C / 100)
 2000(0,5)  (2000 / 20)(0,25) clienteX   6000(0,7)  (6000 / 30)(0,40) clienteY

250 dias año1turno dia 8horas turno1,0  15100
5305
  3,12
1700
La capacidad del centro de copiado esta llegando al limite y ya no tiene
el colchon de capacidad deseado de 15%. Como no se quiere deteriorar
la atencion a los clientes se decide trfabajar tiempo extra como solucion
a corto plazo para manejar los pedidos atrasados. Si la demanda
continua en el nivel actual o crece, entonces se comprara una cuarta
maquina.
3. IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE
CAPACIDAD
Las brechas de capacidad son
cualquier diferencia entre la
demanda proyectada y la capacidad
actual. Para identificarlas es
necesario emplear una medida de
capacidad adecuada.

4. GENERAR ALTERNATIVAS
Consiste entrazar planes alternativos
para hacer frente a las brechas
proyectadas. Pueden ser de
contraccion o de expansion.
 CONTRACCIÓN
EXPANSIÓN Dar otro uso a algunas
Construir o adquirir instalaciones o mantenerlas
nuevas instalaciones en reserva
Expandir o actualizar Vender instalaciones o
las instalaciones y/o inventarios y despedir o
su forma de uso transferir la mano de obra
Subcontratacion Desarrollar nuevos
Reabrir instalaciones productos que sustituyan
que esten inactivas aquellos cuya demanda esta
en declive
 5. Evaluación de las alternativas

Métodos económico-financieros: Costo total, análisis

del punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de
rendimiento interno.
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza
elementos probabilísticos y calcula el valor monetario
esperado de las distintas alternativas. Las alternativas
se presentan por medio de ramificaciones.
 MODELOS DE FILAS DE
ESPERA
Las filas de espera tienden a formarse en procesos en los
cuales existe un alto nivel de contacto con el cliente. La
razon es que los tiempos de llegada entre dos trabajos o
clientes sucesivos varian y el tiempo de procesamiento
tambien cambia de un cliente a otro
 SIMULACION
Esta tecnica identifica los
cuellos de botella del
proceso y los colchones de
capacidad
correspondientes, aun en
procesos complejos con
patrones de demanda
aleatorios y picos de
demanda previsibles
durante un dia tipico.
 ARBOLES DE DECISION

Puede ser especialmente valioso para evaluar diferentes

alternativas de expansion de la capacidad cuando la demanda es
incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales.
Determinar las alternativas y Es posible tomar decisiones que
los diferentes estados de la maximicen el valor esperado de las
situación alternativas.

Para cada alternativa se calcula el valor monetario

esperado, multiplicando el resultado de la selección por la
probabilidad de ocurrencia, y sumando el valor por
decisión.
Ejemplo de decisión
para tamaño de planta.
Considérese el problema de decidir que tan grande debe ser la construcción inicial de
una planta y después cuanto expandirla si las circunstancias lo ameritan. Todos los
resultados se expresaran como valor presente neto descontado sobre la vida
económica de la Planta.

La decisión inicial de la administración involucra la construcción de una planta grande o

una pequeña. La administración no esta segura de cual será la demanda y ha decidido
clasificarla en alta. Media y baja. Estos eventos son relativamente independientes del
tamaño inicial de la Planta y pueden ocurrir con una grande o la pequeña.

Si se construye la planta grande, esta será adecuada para cualquier demanda posible
y la admón. no tendrá que considerar una expansión. Los rendimientos de la operación
bonificados con una demanda alta, media y baja son 20,15 y 10 millones de dólares
respectivamente.

El costo de una planta grande es de 10 Millones de dólares. Una planta pequeña será
adecuada solo para una demanda baja y si la demanda es alta, habrá que expandir la
planta en gran manera, de manera pequeña o no expandir; si la demanda es media
solo se considerara una expansión pequeña o no expandir
El costo de construcción de una planta pequeña es de 6 millones US$, la
expansión grande costara 5 millones de US$, mientras que una expansión
pequeña costara 3 millones de US$. Desafortunadamente, si ocurre una
demanda alta, la planta no puede expandirse con suficiente rapidez como
para aprovechar toda la demanda, Solo se obtendrán 19 millones de US$ por
el rendimiento operativo si se opta por una expansión grande. En
consecuencia la ganancia será de 8 millones de US$. Una expansión pequeña
dará un neto de 18 millones de US$ ya que este tamaño no será adecuado
para esa demanda potencial. En este caso, la ganancia será de 9 millones de
US$. Si se opta por no expandir, se obtendrán 10 millones de rendimiento, la
misma cantidad que si hubiera nada mas una demanda baja. Esto daría por
resultado una ganancia de 4 millones de US$.
Para una situación de demanda mediana, la admón. desea considerar una
expansión de planta pequeña o no expandir. La planta expandida generaría 18
millones de US$ en rendimientos, mientras que con la decisión de no expandir
generaría solo 10 millones de US$ de rendimientos. La ganancia neta para
ambas situaciones seria de 9 y 4 millones respectivamente.
PUEDEN EXISTIR
CASOS EN LOS
QUE…
 A. LA DEMANDA EXCEDE LA
CAPACIDAD Incrementar la capacidad
Reducir la demanda
Aumentando los  Subcontratar a otras empresas.
 Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos.
precios,  Desarrollar sitios, construir edificios, adquirir
Programando largos equipos y maquinarias
 Expandir, actualizar o modificar instalaciones
plazos de entrega, existentes
 Reactivar instalaciones que están en estado de
Dejando de estimular reserva
los negocios con  Analizar los cuellos de botella, que limitan la
capacidad de las instalaciones y decidir sobre su
beneficios marginales eliminación o mejoramiento.
B. LA CAPACIDAD EXCEDE A LA
DEMANDA Reducir la capacidad
Aumentar la demanda Vender instalaciones, vender
inventarios, despedir
Reducir precios empleados o transferirlos,
Mejorar el mercadeo Guardar las instalaciones y
colocarlas en estado de reserva
Adaptarse al mercado a Desarrollar e introducir nuevos
través de cambios en los productos conforme se
productos. introducen otros.
ejercicios
1. EJERCICIO DE CAPACIDAD
En una planta de producción con 4 puestos de trabajo M1, M2, M3 y
M4, se elaboran los productos P1 y P2. La producción se realiza en 2
turnos y los datos básicos de la capacidad están dados en la
siguiente tabla:

SITIOS DE Horas/Unidad Horas/Unidad Perdidas Unitarias Perdidas totales Restricciones del

TRABAJO Horas/Año Paradas mandatorias mercado.
P1 P2
de planta. Unidades / Año
Horas / Año

M1 4 2 g1 = 40
M2 1 3 g2 = 70 G2 = 120 P1 = 1000
M3 0,5 5 g3 = 30 G3 = 80 P2 = 400
M4 2 3 g4 = 60 G4 = 200

Días laborales /año= 306

1. Calcular la capacidad Instalada y Disponible total en horas/año.

2. Construir modelo matemático para la determinación del

programa anual optimo de producción, con miras a obtener la
máxima utilización de la capacidad.

3. Calcular el máximo grado de utilización de la capacidad

instalada y de la capacidad disponible si la solución optima del
modelo es:
Q1optimo= 1000 Unidades/Año ; Q2optimo= 378
Unidades/año
2. REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
Una empresa produce dos líneas de salsa, PAUL´S aderezo y una
línea genérica. Cada una es vendida en botellas plásticas
pequeñas y bolsas plásticas.
La siguiente tabla muestra la demanda prevista para los
siguientes 5 años.
 Requerimientos de equipo y mano
de obra

• Botella pequeña: Están disponibles 3 máquinas (de

450.000 unidades/año. Dos operarios son requeridos
por máquina.
• Bolsa plástica: Están disponibles 5 máquinas (de
1.250.000 unidades/año). Tres operarios son
necesarios por máquina.
SOLUCIÓN
Referencias
AQUILANO CHASE, Irwin. Administración de Operaciones/Producción. Editorial
McGraw Hill.
NAHMIAS, Steven. Administración de la Producción y las Operaciones. Editorial
McGraw Hill
STEPHEN CHAPMAN - Planificación y Control de la Producción - Editorial Prentice
Hall
PLATAS GARCIA JOSE ARMANDO, CERVANTES VALENTE MARÍA ISABEL,
Planeación, diseño y layout de instalaciones un enfoque por compentencias
AZUSO – Editorial Patria
HEIZER, Jay y RENNDER, Barry. Administración de Operaciones. Editorial Prentice
Hall
LEE J K; RITZMAN LARRY, MALHOTRA MAOJ, Administración De Operaciones
Editorial Prentice Hall
DANIEL SIPPER & BULFIN - PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Editorial
Prentice Hall
¡GRACIAS!