ESTUDIO DE MERCADO: Estudio estratégico

del Proyecto

DOCENTE: Mg. Ing. Segundo Velásquez contreras

ESTUDIO ESTRATEGIGO DEL PROYECTO
 MODELO ESTRATEGICO GENERAL
SECTOR MICROENTORNO tecnológico
INDUSTRIAL

VISION Político
Clientes/consumidores Estrategia 1

Situación
deseada
(Futuro)
MISION

Estrategia 2 Estrategia3 Ambiental

Proveedores
PROYECTO

Complementadores
social
ANALISIS DE LA COMPETENCIA (PORTER)

MACROENTORNO económico
ANALISIS DEL MACROENTORNO
DEL SECTOR
 ANALISIS MACROENTORNO

1. La auditoria externa considera 6 categorías de factores externos claves que

afectan directamente al sector ( productos, mercados y organizaciones) que
compiten en el sector industrial estudiado: Estos factores se clasifican en:
a. Políticos, gubernamentales y legales (P)
b. Económicos y financieros (E).
c. Sociales, culturales y demográficos ( S)
d. Tecnológicos y científicos (T).
e. Ecológicos y ambientales ( E )
f. Competitivos(Porter) (C )
3. El estudio debe terminar con un listado de las oportunidades ofrecidas por el
entorno, las amenazas que se deben evitar.
 PRICIPALES FACTORES TECNOLOGICOS Y CIENTIFICOS
PRINCIPALES SECUNDARIAS
Estado del arte Estudios de biotecnologia
Velocidad de transferencia de tecnologia Avances en la ciencia de los materailes
Inverswion en I$D Desarrollo e integracion de soluciones informaticas
Desarrollo de las telecomunicaciones Mejoras e innovaciones tecnologicas
Uso de tecnologias de la informacion Aplicaciones multumedia
Evolucion del numero de patentes Automatismos
Uso del internet
Estrilos de vida de la poblacion
ANALISIS MICRO ENTORNO DEL
SECTOR
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL
SECTOR INDUSTRIAL ( C )
Permite en la industria:
 Realizar un análisis competitivo dentro del sector
 Determinar la estructura del sector
 Determinar su atractividad del sector.
 1. ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR

• La estructura del sector industrial esta compuesta por las

cinco fuerzas competitivas de Porter, las cuales deben ser
cuidadosamente analizadas en los siguientes aspectos:
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los compradores
- Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores
- Amenaza de los productos sustitutos
- Amenaza de las empresas entrantes
MODELO : LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

RIVALIDAD PODER DE
AMENAZA DE
ENTRE LOS NEGOCIACIÓN
PRODUCTOS
COMPETIDORES DE LOS
SUSTITUTOS
EXISTENTES COMPRADORES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
 LA AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Los nuevos entrantes en un sector
cambian el ambiente competitivo e
impactan directamente en las
utilidades de la organización.

Ellos “introducen nuevas

capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que
ejerce presión sobre los precios,
costos y la tasa de inversión
necesaria para competir”
• 7 Fuentes de barreras de entrada:

Economías de escala por el lado de la oferta

• Implica desplazar a los competidores establecidos, o aceptar
una desventaja de costos debido a la producción en gran escala.

Beneficios de escala por el lado de la demanda

• Al existir mayores empresas los clientes tienen mayor
grados de libertad para adquirir el producto.

Costos para los clientes por cambiar de proveedor

• Cuando los compradores cambian de proveedor, deben asumir
ciertos costos fijos (adaptación del persona, capacitaciones, ect)

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Obtenido de Harvard Business Review:
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
 Requisitos de capital
• La necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder competir
puede impedir la entrada de nuevos competidores.

Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.

• Independientemente de su tamaño, los actores establecidos tendrán ventajas
de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales

Acceso desigual a los canales de distribución

• El nuevo entrante debe crear sus nuevos canales de distribución de sus
productos o servicios.

Políticas gubernamentales restrictivas.

• Las políticas gubernamentales pueden obstaculizar o promover en forma directa la
entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender (o
eliminar) las otras barreras de entrada

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Obtenido de Harvard Business Review:
https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-_michael_porter-libre.pdf
 EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Muchas veces los proveedores son piezas claves de
las compañías.

Los proveedores muy bien organizados pueden

representar amenazas.

Los proveedores poderosos son aquellos que

“capturan una mayor parte del valor para sí mismos
cobrando precios más altos, restringiendo la
calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a
los participantes del sector” (Porter, 2008).
• Según Porter un grupo de proveedores es poderoso si:

Está más concentrado que el Los proveedores ofrecen

productos que son
sector al cual le vende. diferenciados.

Los grupos de proveedores

No existe un substituto para lo
no dependen fuertemente del que ofrece el grupo proveedor.
sector para sus ingresos.

Los participantes del sector El grupo proveedor puede

amenazar creíblemente con
deben asumir costos por integrarse en el sector de forma
cambiar de proveedor. más avanzada.
 EL PODER DE LOS COMPRADORES
• Está relacionado al poder de • Según Porter (2008, pág. 6) los compradores
los compradores para obtener son poderosos si:
buenos precios y condiciones.
• Está relacionado al tipo de
mercado. Hay pocos compradores o cada
Los productos del sector son
uno compra en volúmenes que
estandarizados o no se
son grandes en relación con el
diferencian entre sí.
tamaño de un proveedor.

Los compradores pueden

Los compradores deben
amenazar creíblemente con
asumir pocos costos por
integrarse hacia atrás en el
cambiar de proveedor.
sector.
 LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
• Reducir la amenaza de los productos
Está relacionado con la facilidad de los sustitutos
clientes para cambiar a un producto
similar.  Es necesario crear valor agregado
para los clientes e incrementar la
fidelidad de los mismos a la oferta
La existencia de sustitutos cercanos es comercial
“una amenaza competitiva poderosa
porque limita el precio que pueden  Uno de los elemento de
cobrar las compañías por su producto y, diferenciación más efectivos es la
por consiguiente, la rentabilidad de la marca.
industria” (Hill & Jones, 2009, pág. 56).
 el Marketing y la innovación son
factores determinantes para evitar la
amenaza
 Rivalidad entre competidores existentes
La lucha competitiva se puede basar en:

Gastos en
Diseño del publicidad
Precios
producto y
promoción

Servicio y
Esfuerzos
apoyo
de ventas
Rivalidad significa la después de
directas
las ventas
lucha competitiva entre
compañías de una
industria para ganar Una rivalidad mas intensa implica precios mas bajos, mayor
participación de gastos en armas competitivas no relacionadas con el precio
mercado de las otras. o ambas.
La intensa rivalidad se relaciona con la presencia de varios factores:

Concentración
• La rivalidad se intensificara cuando los competidores son varios o son
aproximadamente iguales en tamaño y en potencia. Se plantea que hay una
relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos.

Diversidad de competidores
• Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido
enormemente así como las condiciones en la que se compite, puesto que
las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización.

Condiciones de los costos

• Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios,
las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios. Un exceso
de capacidad obliga a bajar los precios.
Diferenciación del producto y Costo de cambio
• Cuando los productos o servicios son casi idénticos y los costos de
cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha
interna dentro del sector. Los competidores reducirán sus precios con
el fin de incrementar las ventas y/o ganar nuevos clientes.

Barreras de salida
• La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son
superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir.
Factores que restringen la salida:
• Recursos duraderos y especializados
• Restricciones gubernamentales o contractuales
 2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

 Permite analizar como esta estructurada la industria

 Para que una industria exista se deben dar tres condiciones:
1. Que existan dos o mas organizaciones
2. Que produzcan los mismos productos, bienes o servicios
3. Que compitan
 La industria según la naturaleza de su competencia se clasifica en :
1. Fragmentada
2. Concentrada
3. Agresiva
4. Global
INDUSTRIA DE COMPETENCIA FRAGMENTADA
 Participan en un gran numero de empresas, pero ninguna goza de una participación
significativa, ni es capaz de ejercer un poder de la industria.
 No existe un líder dentro del sector
 Cada empresa tiene sus propios clientes.
 Ejemplos: sector restaurantes, medicinas, ropa, calzado etc.
INDUSTRIA DE COMPETENCIA CONCENTRADA
 Se limita a un determinado segmento del mercado.
 Las características de los productos que ofrecen varían de acuerdo con las necesidades
de los clientes.
 Ejemplos: sector cosméticos, sector venta de carros de lujo,etc
INDUSTRIA DE COMPETENCIA GLOBAL
 Es de nivel mundial
 Utiliza economías de producción y economías de escala de logística y de marketing para
reducir costos. Ej. Comidas rápidas etc
(ANALISIS AMOFHIT)
AMOFHIT
- Administración
- Marketing
- Operaciones
- Finanzas
- RRHH
- Informática
- Tecnología
LA EVALUACION INTERNA
La finalidad es determinar las fortalezas y debilidades del sector
donde se encuentra ubicado el proyecto. Las áreas a analizar zona.
1. Administración y Gerencia ( A).
2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M).
3. Operaciones & Logística e infraestructura (O).
4. Finanzas & contabilidad (F).
5. Recurso Humanos & cultura (H )
6. Sistemas de información & comunicaciones (I)
7. Tecnología & investigación y desarrollo (T).
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL
PROYECTO (MPC)
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO (MPC)

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:
1.Su elaboración se realiza teniendo en cuenta los factores claves
de éxito (FCE).
2.Identifica los principales competidores de la empresa dentro del
sector industrial.
3.Identifica las principales fortalezas y debilidades de la
competencia en relación con el proyecto. la empresa.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE) DEL PROYECTO
 Son todas aquellas actividades que debe desarrollar óptimamente una
organización en el sector para ser competitivo y exitoso, como:
a. Competitividad de precios
b. Posicionamiento del cliente o cobertura de mercado
c. Proveedores fidelizados
d. Diversidad de tiendas con mismo dueño
e. Productos dirigidos a sectores económicos A, B C
f. Uso de tecnología
g. Área de Marketing
h. Promociones de productos.
 La cantidad seleccionada de los FCE son de 6 a 12 .
 Análisis de Pareto de la competencia directa dentro del sector
Ventas diarias
Promedio Participación en %
Empresa Clase
(DE MAYOR A Ventas ACUMULADO
MENOR)
San Agustin 4,100 22% 22%
La Delicia 4,060 22% 44% A
El Eden 3,750 20% 65%
Doña lucha 1,450 8% 73%
Trujillanita 1,200 7% 79%
Pizarro 1,060 6% 85% B
Santo Toribio 900 5% 90%
Tradiciones 820 4% 94%
Buena Ventura 630 3% 98%
C
Café y Sabor 420 2% 100%
Total 18390 100%
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO
PIRANI TIENDAS EL MULTIMODA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Posicionamiento del cliente 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Competitividad de precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Proveedores Fidelizados 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Diversidad de tiendas con mismo dueño 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Productos a mercados A, B, C 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Uso de Tecnologia 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Area de Marketing 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24
Promociones del productos 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.46 3.33 2.11

CONCLUSIONES
1. Los factores mas importantes para alcanzar el éxito en la industria de confecciones son, el posicionamiento del
cliente(20%) y la competitividad de precios(15%)
2. Observe que si no existiese la columna del peso , todos los factores serían igualmente importante.
3. Con respecto a la calificación , TIENDAS EL es la mas fuerte en posicionamiento del cliente, diversidad de tiendas del
mismo dueño y productos dirigidos a mercado con niveles socioeconómicos A,B,C.
4. PIRANI es bastante débil en uso de tecnología y promoción de productos.
5. TIENDAS EL esta mejor posicionada en el mercado con un nivel de ompetitividad de 3.33.
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-13 Otro ejemplo de matriz de perfil competitivo

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Factores críticos Puntuación Puntuación Puntuación

para el éxito Ponderación Calificación ponderada Calificación ponderadad Calificación ponderada
Participación de mercado 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Sistema de inventarios 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32
Posición financiera 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Calidad del producto 0.08 3 0.24 4 0.32 2 .16
Lealtad del cliente 0.02 3 0.06 1 0.02 4 0.08
Distribución de ventas 0.10 3 0.30 2 0.20 4 .40
Expansión global 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Estructura de la 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
organización
Capacidad de 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16
producción
Comercio electrónico 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Competitividad de 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06
precios
Experiencia gerencial 0.01 2 0.02 4 0.04 3 .03
Total 1.00 2.83 2.16 3.69
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-14 Matriz de perfil competitivo real para UPS, Inc.

UPS FedEx
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.05 4 0.20 3 0.15
Estructura de la 0.08 2 0.16 1 0.08
organización
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Expansión global 0.07 4 0.28 3 0.21
Posición financiera 0.10 4 0.40 3 0.40
Dedicación de los 0.08 4 0.32 3 0.24
empleados
Experiencia gerencial 0.10 4 0.40 3 0.30
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
Calidad del producto 0.08 3 0.24 2 0.16
Comercio electrónico 0.06 2 0.12 3 0.18
Competitividad de precios 0.08 4 0.32 2 0.16
Total 1.00 3.64 2.78
 Matriz FODA de la competencia directa e indirecta dentro del sector
SAN AGUSTIN LA DELICIA EL EDEN

 Higiene del local  Precios bajos  Diversas ofertas

 Varios locales  Ubicación Estratégica  Ubicación estratégica
FORTALEZAS  Calidad del Producto  Prestigio  Variedad de productos
 Infraestructura  Calidad del producto  Atención las 24 horas
moderna
 Hábitos de consumo de la población
 Popularidad en preparación de comidas rápidas
OPORTUNIDADES
 Demanda insatisfecha

 Horario reducido de  Infraestructura antigua.  Lenta atención

atención  Mala atención al cliente.  Precios muy altos
 Poca variedad de  Local un poco
DEBILIDADES productos descuidado.
 Falta de ofertas
 Poco parqueo
 Descontento de los Clientes
 Creación de un impuesto a este tipo de productos.
AMENAZAS  Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar
el mercado atendido por sandwicherías.
CASO PRACTICO: SECTOR
RETAIL