Evaluación de Proyectos

CLASE 3

DERECHOS PROTEGIDOS PROPIEDAD DE UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS

AUTORIZADA SU UTILIZACIÓN SÓLO PARA FINES ACADÉMICOS.
Estudio de mercado

El estudio de mercado tiene implicancias más allá de la determinación de la demanda y la

oferta, o la proyección de los precios.
Debe analizarse además, los costos que involucran los esfuerzos para alcanzar los niveles
de ventas. Esto es los esfuerzos comerciales y otras condiciones requeridas por la
mercadotecnia:
1. Precio de introducción.
2. Inversiones para fortalecer la imagen.
3. Estrategia comercial.
4. Acondicionamiento de los locales de venta en función de los requerimientos
observados en el estudio de los clientes potenciales.
5. Políticas de crédito que recomienda el mismo estudio.
6. Canales de distribución, marca, estrategia publicitaria, inversiones en creación de
imagen.
7. Calidad del producto, servicios complementarios, estilos de venta, capacidad de la
fuerza de ventas.
8. Otros análisis que pudieran afectar los resultados de la evaluación.
 ANÁLISIS DEL CONTEXTO
ESTRATÉGICO DEL MERCADO
 Introducción
Proyectos estratégicos de SONY:
• El abandono (desinversión) del negocio de reparación
de radio.
• El desarrollo y comercialización de televisores (inversión
en un nuevo negocio)
• La compra del sello de música de CBS (Columbia
Records
• Compra del estudio de cine y televisión de The Coca-
Cola Company (Columbia Pictures Entertainment )
• La extensión de Sony a negocios como las consolas de
videojuegos y computadores personales
 Planificación Estratégica
Hay tres niveles de planificación estratégica:
• Corporativo: las decisiones consideran a la
organización como un todo y no se pueden
descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.
• De Negocios: las decisiones se centran en un
negocio/actividad específica y en asegurar una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
•Funcional: consolidan los requerimientos
funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.)
exigidos por un conjunto de negocios/actividades.
 Planificación Estratégica
• La generación de Ideas de proyectos esta
principalmente relacionada con la estrategia a
nivel de negocios
• Ejemplo UEN (Telefónica):
–Telefonía Fija
–Banda Ancha
–Telefonía Móvil
–Contenidos Internet
• Las definiciones sobre en que negocios
participar, se toman a nivel corporativo.
Posteriormente se desarrolla una estrategia a
nivel de negocios para uno de ellos (estrategia
competitiva)
•¿Cuáles son los elementos básicos
determinantes de la estrategia a seguir?
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Misión del Negocio

-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno Análisis Externo

(Desempeño pasado y (Desempeño pasado y
proyecciones futuras) proyecciones futuras)
Identificación de factores internos Identificación de factores externos
críticos para lograr una ventaja que contribuyen al atractivo de la
competitiva industria
Definición de Fortalezas y Definición de Oportunidades
Debilidades y Amenazas

Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
Formulación de la estrategia de negocios
y programas generales de acción

ENTORNO

OE 1 PROYECTO P
ORGANIZACIÓN

ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA

OBJETIVOS

P
MISIÓN

OE 2
VISIÓN

PROYECTO
DE LA

OE 3 PROYECTO P
OE 4 PROYECTO P
Análisis del Medio Externo
Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las
Cinco Fuerzas Competitivas (Michael Porter, Profesor de
Harvard University)
Postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura
de una industria:
–Intensidad de la rivalidad entre competidores
–Amenaza de nuevos participantes
–Amenaza de Sustitución
–Poder de Negociación de los Proveedores
–Poder de Negociación de los Compradores
Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos
de inversión, que constituyen los factores explicativos de
la rentabilidad esperada de largo plazo de la industria.
Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
Nuevos
Participantes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Poder de
Negociación Competidores
de Proveedores Actuales
Proveedores Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución

Sustitutos
 Determinantes de la Rivalidad
entre Competidores
• Nº de Competidores
• Tamaño de Competidores
• Crecimiento de la industria
• Fracción de costo fijo en costo total
• Diferenciación de productos
• Baja Capacidad de Reacción de los Rivales
• Intereses estratégicos de nivel corporativo
• Barreras a la salida
– especialización de activos
– costos de salida por una vez
– relaciones estratégicas con otros negocios
– barreras emocionales
– restricciones gubernamentales y sociales
Amenaza de Nuevos Competidores
• Barreras a la entrada
– economías de escala
– diferenciación o costo de cambio
– identificación de marca
– acceso a canales de distribución
– requerimientos de capital
– acceso a tecnología
– experiencia y efectos del aprendizaje
– Ventaja de Costo en los Factores
• Acciones del gobierno
– protección a la industria
– regulación de la industria
– consistencia de políticas
– movimiento de capital entre países
– políticas tributarias
– política cambiaria
– propiedad extranjera
– subsidios y ayuda a industrias
 Amenaza de Sustitución
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costos de cambio a sustitutos para los
compradores
• Agresividad y rentabilidad del productor del
sustituto
• Valor-precio del sustituto
 Poder Negociador de
los Proveedores
• Número de proveedores importantes
• Concentración Relativa
• Disponibilidad de sustitutos para la industria
• Costo de cambio de proveedor
• Amenaza de integración hacia atrás de los competidores
• Amenaza de integración hacia adelante de los proveedores
• Contribución de los insumos a la calidad de los competidores
• Fracción de Costo total de los competidores contribuido por
los proveedores
• Importancia de la industria para los beneficios netos de los
proveedores
 Poder Negociador de los
Compradores
• Número de compradores
• Concentración relativa de los Compradores
• Disponibilidad de sustitutos para los compradores
• Costo de cambio de los compradores
• Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
• Amenaza de la industria de integración hacia adelante
• Contribución de la industria a la calidad/satisfacción de los
compradores
• Fracción del Costo total de los compradores contribuido por la
industria
• Importancia de los compradores para los beneficios netos de
la industria
 Aplicación del Modelo de las
Cinco Fuerzas
• El objetivo es realizar una evaluación cualitativa de la
rentabilidad a largo plazo de la industria determinando el
nivel de cada fuerza.
• No sólo se debe analizar la estructura actual, sino
además las tendencias futuras más probables.
• Para la determinación de la intensidad de cada fuerza se
utiliza habitualmente la siguiente escala: Alta, Media-
alta, Media, Media-baja y Baja.
• No todas las fuerzas son igualmente importantes
• No todos los factores son igualmente importantes.
• No todos los factores están en la lista (son una guía).
• Ejemplo: Aplicación a una Industria Particular
• El trabajo pionero de Porter (o la matriz del
BCS) comienza a ser cuestionado después
de un tiempo:
– Los factores determinantes de la rentabilidad
tendrían que ver más con factores propios de
cada empresa (más que con la industria).
– El propio Porter y otros desarrollan el modelo
de la cadena de valor ¿de qué depende el
valor creado? (El diagnóstico favorable.i.e.,la
oportunidad de hacer un proyecto)
– Foco se traslada de la industria a la compañía
(y de los productos a los clientes)
 Análisis del Medio Interno
•El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factores
que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a
fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
•La metodología para realizar el análisis es:
– Identificar los competidores relevantes
– Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las
que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva
sostenible.
– Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
– Resumen de las fortalezas y debilidades generales.
•Análisis de las Capacidades de la Firma:
•Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan
valor y separalas en etapas estratégicamente relevantes.
•La metodología utilizada es la Cadena del Valor.
 Análisis del Medio Interno
•Hay dos grupos de actividades: las primarias y las de apoyo.
•Actividades Primarias:
•Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,
bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y
devolución a proveedores.
•Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio
final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de
calidad, reemplazo de equipos.
•Logística Externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de
productos terminados, operación de vehículos de despacho,
procesamiento y programación de pedidos.
•Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de
distribución, determinación de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, política de descuentos y despachos.
•Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de la
venta. Instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos
y ajustes del producto.
 Análisis del Medio Interno

Actividades de Apoyo:

• Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

• Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e
insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del
valor.
• Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;
evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación
accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.
• Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas,
manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.
 Cadena del Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística Logística Marketing

de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas
Estrategias Competitivas Genéricas
• Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través
de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en
costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser
aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

• Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se

presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para
que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse
de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

• Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para

la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran
cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de
productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia
de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no
ha sido explotado
Estrategias Competitivas Genéricas

• Wall Mart-> Estrategia general de liderazgo de

costos. (ventaja Competitiva en Costos)

• BMW-> Estrategia de diferenciación (ventaja

Competitiva en Beneficios)

• Pampers-> Estrategia Enfocada.

 Plan de Marketing
• El Plan de marketing es la instrumentación de la
estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la
empresa y el target al que apunta.

• Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan

de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro preguntas fundamentales:
– Producto
– Precio
– Promoción
– Distribución (Plaza)
Plan de Marketing: Producto / Servicio

• Responde a la pregunta: ¿Cuáles son los

beneficios que la empresa o el producto/servicio
generará para los potenciales clientes? Debe
contener:
• descripción objetiva del producto/servicio con
todas las características técnicas, incluyendo una
descripción del packaging. Si se tratara de un
servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
• descripción de los beneficios que el
producto/servicio brinda a los consumidores.
• Marcar las diferencias entre el producto/servicio
propuesto y los de la competencia.
 Plan de Marketing: Precio
• Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se
pretende ofrecer el producto/servicio y su
fundamentación.
• Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango
adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
• Hacer referencia a la investigación de mercado para
justificar el rango de precios adoptado.
• Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es
el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
• Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
importante incluir un análisis de contribución marginal.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución
de precios del mercado de los últimos cinco años.
Plan de Marketing: Promoción
• Describir el objeto de la comunicación y el
mensaje que se emitirá para lograrlo.
• Determinar los medios de comunicación que se
utilizan o que se utilizarán para promover el
producto/servicio (medios masivos, marketing
directo, puntos de venta, vía pública, auspicios,
boca a boca).
• Mostrar el plan de comunicaciones para un
período de al menos un año.
• Incluir el análisis costo-beneficio del plan de
comunicaciones.
• Si se trata de una empresa en marcha, incluir
campañas realizadas y resultados obtenidos.
 Plan de Marketing: Plaza
• Especificar si la distribución se hará en forma
directa o si actuarán intermediarios que harán
llegar el producto al consumidor final.
• Determinar cuál va a ser el alcance de la
distribución (comunal, provincial, nacional,
regional, internacional).
• Incluir un mapa del área de cobertura.
• Si el esquema de distribución fuera complejo,
incluir un diagrama que esquematice las etapas.
• Justificar la elección de lugar para el
establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
talleres y/o fábricas.
 Para Profundizar….

• Del Sol, Patricio. Ganar sin Competir

•Caps. 1, 2, 3 y 5

• Heizer, Jay. Direcciòn de la Producción. Decisiones

Estratégicas. Prentice Hall. 6º Edición
Fin Clase 3