METODOLOGIA PARA LA

SOLUCION DE PROBLEMAS

REPORTE DE 8 DISCIPLINAS

Jose Luis Maytorena Fontes

Instructor
Objetivo: Conocer los requisitos del proceso de elaboracion de
reportes de 8 Disciplinas.

Este curso de formacion ha sido desarrollado para proporcionarte:

> La informacion analitica y el procedimiento necesario para comprender,

describir y participar con exito en el proceso de solucion de problemas.

> Las herramientas basicas y el conocimiento necesario para completar el

proceso de 8 Disciplinas como un participante activo del equipo de trabajo.

> Un mecanismo para identificar la causa raiz e implantar una accion

correctiva apropiada.
¿Por qué y para qué son requeridos los reportes de 8 Disciplinas?

- Porque es importante tener un método adecuado para ser utilizado en la solución de problemas.

- Porque necesitamos solucionar nuestros problemas y documentar nuestras soluciones y no solo

cuando lo solicite el cliente interno o externo.

- Porque es necesario documentar los problemas repetitivos, que no serán resueltos fácilmente.

- Para documentar problemas mayores que causen serias consecuencias en la capacidad de

producción, niveles de calidad, requerimientos y expectativas del cliente (especialmente si la causa
raíz no es conocida).

- Para tener un historial documentado de acciones tomadas que servirán de referencia para futuras
situaciones o para compartir con otras plantas.

¿Qué es un reporte de 8 Disciplinas?

Es un método utilizado para la solución de problemas encontrados en el producto, proceso o sistemas

documentados. Éste método debe ser usado para documentar cada una de las 8 Disciplinas,
enfocándose en la identificación causa raíz y la implementación de las acciones correctivas y
preventivas.

Los reportes de 8 Disciplinas son información histórica del desempeño de la compañía y es evidencia
documentada de las acciones correctivas y preventivas y los resultados obtenidos.

La necesidad de utilizar este método, es determinada por el equipo de trabajo de cada área o
departamento, basándose en la complejidad, severidad y la frecuencia del problema.

Hay que aceptar que tenemos un problema y que debemos corregirlo.

Requerimientos de los sistemas:

ISO/TS 16949:2002 Clausulas 8.5.2 y 8.5.3

ISO 14001 Clausula 4.5.2

MMOG 4.12

Q1

PROCEDIMIENTOS GLOBALES GPM 14.1

¿Cuándo se requiere o prefiere elaborar un reporte de 8 Disciplinas?

a) Cuando los niveles de desempeño con el cliente intermedio (Ford) se están deteriorando,
por ejemplo:

- Por fallas en las entregas al cliente

- Por fallas en las entregas de partes y servicios
- Por rechazos en las fases de lanzamiento de nuevos productos
- Cuando se detengan embarques por algún problema de calidad o falta de material
- Rechazos de calidad (QR) de problemas encontrados en auditorías o en su línea de producción.

b) Cuando el cliente final (usuario) reporta:

- Reparaciones de garantías (repetitivas).

- Cuando se tengan acciones en campo
- En las encuestas de GQRS, J. D. Power, ICCD (donde reportan problemas, sugerencias
o comentarios).

c) Cuando se encuentran problemas en los productos, procesos y sistemas:

- Identificados en las inspecciones y pruebas que afecten la apariencia, seguridad, funcionalidad,

durabilidad del producto.
- Reportados en los indicadores MOS de planta (IPPM, Scrap, Auditorías de Producto,
Accidentabilidad, Partes y Servicios, etc.), o sea, para problemas repetitivos que no son
resueltos fácilmente y que tarde o temprano pudieran llegar al cliente.
- De auditorías internas y externas del Sistema de Calidad ISO/TS, Sistema de Administración
Ambiental ISO 14001, Sistema de Administracion de Materiales MMOG, Seguridad.
- Para eliminar cualquier acción de contención actual establecido en el producto, proceso o
sistema.
d) Cuando se tenga rechazos de componentes de nuestros proveedores en:

- Reparaciones de garantías (repetitivas)

- Rechazos de calidad (QR) encontrados por nuestro cliente intermedio
- El reporte de 8 Disciplinas del proveedor debe ser usado y hacerse referencia en nuestros
reportes

- Rechazos encontrados en planta:

- El proveedor debe documentar todos los pasos de este proceso (o uno similar) para la solución
de sus problemas.
- No cumplimiento con las fechas de entregas de los productos.

¿Quién genera y da seguimiento a los reportes de 8 Disciplinas?

Un equipo de trabajo multidisciplinario integrado por personal del área que está contribuyendo con el
problema y los afectados, que tengan conocimientos del producto, proceso y los sistemas
documentados. Este personal debe tener autoridad y experiencia para proponer o realizar cambios
requeridos y habilidades para resolver problemas definiendo la causa raíz e implementando acciones
correctivas y preventivas.

Es importante preguntar lo siguiente:

+ ¿Quién debe estar en el equipo de trabajo?

+ ¿Se ha integrado el equipo de trabajo con las personas adecuadas
para dar solución al problema?
+ ¿Quién debe ser el líder del equipo?
+ ¿Qué actividades deben ser representadas y por quién?
+ ¿Se necesita de algún experto?
Si la respuesta es Sí ¿Por qué no se comunican con él?
Información de Referencia.

En la sección superior del formato de 8 Disciplinas (ver anexo) se asignará un número consecutivo
para cada departamento y reporte, esto servirá de referencia interna para su seguimiento, ejemplo:

° Recursos Humanos RH 01/’04

° Manufactura MAN 01-2004
° Calidad CAL 01/2004

El Lider de Calidad de cada area es el responsable de asignar el número consecutivo de la referencia

interna y de llevar un control (indice).

Se recomienda que cada año calendario se inicie con un nuevo número consecutivo de referencia
interna.

Cuando el cliente tenga problemas con algún componente y sea recibido un QR, el número
correspondiente a ese reporte será anotado en el 8 Disciplinas, ejemplo: X7805.

Cuando el problema está asignado a algún proveedor, el número correspondiente a su reporte de

8 Disciplinas será anotado, ejemplo: Cadiz 742 B.

Cuando el problema está relacionado con los reportes de desempeño de la planta y sea solicitado por
Lear, se asignará un número, ejemplo: LEAR 01/2004.

En caso que no aplique cualquiera de los tres pasos anteriores, se deberá escribir “N/A” (no aplica).
Disciplina 1. Contacto / Condición.

- Nombre (líder del equipo de trabajo)

- Teléfono
- Puesto

- Fecha de apertura (primera reunión del equipo de trabajo. Para problemas reportados
por el cliente, entre las 24 horas despues de haber recibido la notificacion del problema).
- Fecha de revisión (última fecha cuando se revisó el reporte).
- Próxima revisión (proxima fecha cuando se revisará el reporte, en base a las actividades
a realizar y las fechas compromiso).
- Condición (abierto o cerrado).

Abierto, desde que el reporte se empieza a elaborar, incluyen la descripción del

problema, acciones de contención y equipo de trabajo.

Cerrado, la meta es terminar el reporte en un periodo de 45 días con las acciones

correctivas permanentes implementada, que las acciones preventivas han
sido establecidas y que no se ha vuelto a presentar el mismo problema con la
misma causa raíz. Bajo circunstancias especiales podria llevar mas de 45 dias
cumplir con las actividades tales como: cambios de ingenieria, modificacion de
herramentales, aprobaciones del cliente, tiempo de reaccion de proveedores.

- Año / línea del vehículo (año modelo de la parte o vehículo).

- Componente (tipo de asiento, equipo, herramental, dispositivo, etc.).
- Iniciador (persona que encuentra o reporta el problema).
- Ubicación (compañía, departamento, área).
Disciplina 2. Descripción del Problema.

Utilizar toda la información disponible para describir en detalle el problema reportado. Un

problema no puede ser completamente descrito hasta que sea entendido. No todos los
problemas pueden describirse al inicio, esto significa que la descripción está sujeta a cambios
y actualizaciones según avance la investigación.

Describir el problema como lo reporta el cliente interno/externo ó el auditor en caso de

auditorías al sistema.
Describir el problema en forma técnica según la opinión del equipo de trabajo, debe ser
claramente entendido por todos.

Información que es necesaria recabar:

° ¿Cuál es el problema?

° ¿Es necesaria una investigación más a detalle para describir el problema?

° ¿Cómo o dónde fue encontrado el problema?

Auditoría o inspecciones.
Pruebas (laboratorio, pista, ruidos y rechinidos, etc.)
Rechazos en campo.
Durante el ensamble de la parte (prelanzamiento, producción).
° ¿Quién encontró el problema?
Auditor de producto
Auditor de sistemas
Inspector (recibo, proceso)
Operador de producción.
Dueño del vehículo.
Técnico (laboratorio, mantenimiento, pruebas, etc.)
Proveedor.
Cliente.

° ¿Cuándo fue encontrado y reportado el problema?

Turno
Fecha

° ¿Cuántos problemas fueron reportados?

° ¿Modelo, penalización, tipo de parte, área de localización del problema en la parte,

número de rotación, número de orden de producción, tamaño de muestra?

Se recomienda,
Tomar fotografías del componente o proceso con el problema.
Hablar con la persona que encontró o reportó el problema.
Personalmente revisar la parte defectuosa.
Documentar los resultados de los puntos anteriores.
Disciplina 3. Acciones de Contención.

Tan pronto como el problema es reportado, se deben de definir, implementar y verificar las acciones
inmediatas y efectivas que habrán de aislar al cliente interno/externo del problema y evitar la reocurrencia.
Estas acciones pueden ser una campaña, una inspección al 100% en un punto del proceso o de un
componente.

Hasta donde sea apropiado, éstas acciones de contención deben ser sistemáticas, o sea, aplicarlas a otros
productos, procesos o sistemas, iguales o similares al que resultó afectado. Estas acciones se pueden
establecer aún sin conocer la causa raíz, son de carácter temporal y no resuelven el problema, solo evitan
que más partes defectuosas lleguen al cliente. Se debe asegurar que el material sospechoso fue revisado
en todas las áreas de acuerdo al flujo del material:

Proceso del cliente.

Almacén del cliente.
Material en tránsito de planta.
Material por embarcar de planta.
Material en proceso de planta.
Material en almacén de planta.
Material en tránsito del proveedor.
Material en almacén del proveedor.
Material en proceso del proveedor.

Hay que determinar:

° ¿El equipo de trabajo ha establecido acciones de contención dentro de las 24 horas de haber recibido
la notificación del problema?
° ¿Qué datos requieren ser recabados?
° ¿Quién lo hará? ¿En base a qué se hará la contención?
° ¿Cómo se reportará?
Todas las acciones de contención deben ser documentadas, se deben cumplir con las fechas
compromiso, definir el método mediante el cual se estará verificando y registrar los resultados en la
columna de verificación, para de esta manera evaluar si las acciones implementadas son efectivas, ya
que se evaluarán en base a la no reocurrencia del problema con el cliente. Esa verificación puede ser
visual, dimensional o funcional y se puede documentar en:

- Registros de inspección.
- Registros de segregación.
- Registros de campaña.

Al documentar los resultados obtenidos, se anotará la cantidad de piezas defectuosas que fueron
encontradas de un total inspeccionadas y se debe aclarar:
- cuántos contenedores o piezas fueron inspeccionadas
- cuántos son derechos y cuántos izquierdos
- que otros materiales fueron revisados

para que al final podamos registrar: 5 rechazos de 1259 piezas inspeccionados del lado derecho
2 rechazos de 561 piezas inspeccionadas del lado izquierdo

Las acciones de contención necesitan ser revisadas, modificadas y no se suspenden hasta que las
acciones correctivas permanentes son implementadas, verificadas y demuestren ser efectivas, después
de un periodo de verificación establecido por el equipo de trabajo.

Debemos recordar que una acción de contención no es una acción correctiva.

Disciplina 4. Causa Raíz.

Este es el paso más importante, es el más crítico del proceso 8 Disciplinas, es el que requiere de mayor
atención y tiene que ser el objetivo principal para encontrar la solución del problema. Para definir la causa
raíz es necesario definir todos lo eventos que produjeron el problema.

Investigar la situación que produjo los hechos propicios para que se ocasionara el problema.

Investigar, la diferencia entre una parte aceptada y una parte defectuosa para fijar un criterio y determinar
la variación que hay entre las partes.

Todas las acciones tomadas para identificar el problema deben ser documentadas.

Si conocemos la causa raíz, no hay tiempo que perder, hay que corregir el problema !!!

Si creemos que conocemos cual es la causa raíz, hay que probar y analizar los resultados.

Si no conocemos la causa raíz, hay que seguir este método sistemático para identificar y verificar la causa
raíz y que nos ayude a resolver el problema.
El equipo de trabajo debe investigar dos tipos de causa raíz:

Causa de ocurrencia. Analizar las causas específica que pudieran explicar realmente como ocurrió o como
se originó el problema. Aislar cada una de estas causas para verificar y/o tratar de duplicar el problema a
través de todas las fases del proceso para asegurarse de que la causa raíz ha sido identificada. Para que
ésta sea identificada hay que hacer las siguientes consideraciones:

No es lo obvio.

No es la descripción del modo de falla.

Preguntarse ¿Por qué? ... y continuar preguntándose ¿Por qué? hasta llegar al punto en que no pueda ser
contestado. La mayoría de las respuestas encontradas nos identificarán que algo falló en la planeación, en
el desarrollo, en la implementación o en la verificación de las fases del producto, proceso o sistema.

¿Cuántos por qué son necesarios? Hasta que las respuestas dadas nos lleven a una respuesta sistemática.
Cuando se tiene más de un factor que contribuye a la causa raíz, es necesario identificarlos y tratarlos por
separado.

Incluya todas las respuestas o información encontradas al preguntarse ... ¿por qué? ... ¿por qué? ...
¿por qué? en la descripción de la causa raíz.

¿Cómo se sabe que se tiene la causa raíz correcta?

¿Fue verificada?
¿Fue duplicada?
Causa de salida. Analizar qué falló o faltó en el sistema para permitir que el problema se presentara,
o sea, hay que encontrar la causa raíz sistemática. Aislar y verificar el lugar en el proceso donde la causa
raiz deberia de haber sido detectada y contenida.

¿Por qué no fue previsto o planeado?

Hay que investigar,
° ¿Qué cambios recientes han ocurrido en el proceso? ¿En qué turno?
° ¿Hay un proceso no usual en el área?
° ¿Hay nuevos proveedores?
° ¿Hay nuevos empleados?
° ¿Está siendo usado material nuevo?, ¿Sí?, ¿De qué lote?
° ¿La fecha de fabricación es común en las partes con los problemas detectados?
° ¿Siempre ha existido este problema?
Si la respuesta es sí, ¿por qué surge ahora como un problema?
° ¿En el proceso hay nuevos instrumentos de medición, dispositivos, herramentales?

Para identificar las causas potenciales:

- Elaborar un diagrama de causa-efecto.
- Utilizar la experiencia del personal.
- Hacer una tormenta de ideas.
- Divida al equipo y busque las posibles causas.

Asumir que las posibles causas son reales, realice pruebas, revise los resultados y verifique si ésta
es la causa raíz.
¿Los datos confirman esto?
Si la respuesta es sí, implemente una acción correctiva permanente.
Si la respuesta es no, continuar investigando.

Debemos recordar que la descripción del problema no es la causa raíz.

Disciplina 5. Acciones Correctivas.

El equipo de trabajo puede implementar dos tipos de acciones correctivas para resolver el
problema desde la causa raíz de ocurrencia y salida:

Interinas y Permanentes

Las acciones correctivas interinas son los cambios realizados temporalmente que impactan en la
solución del problema y no deben ser con una duracion de mediano ni de largo plazo.

El equipo de trabajo establecerá este tipo de acciones que podrían incluir cualquier cambio en el
proceso, reinstrucciones a los operadores o acciones de investigación para entender la complejidad
del problema y llegar a la solución de la causa raíz. Estas acciones impactan en el grado de
ocurrencia y/o en la severidad del problema. También se debe asegurar que estas acciones no
causen más problemas y es importante la verificación de los resultados.

Para los casos en los cuales no se tengan acciones interinas por realizar, se tiene que escribir
“No Aplica” y además, explicar la razón por la cual no aplica.

Para cada acción tomada, se recomienda:

- Determinar estándares de aceptación.
- Determinar un plan de inspección.
- Documentar la información anterior.
- Mientras se da seguimiento, buscar otras posibles fuentes del problema.
- Decidir y actuar en base a los resultados de las verificaciones.

Debemos recordar que una acción interina no es una acción permanente.

Para cada factor que contribuye a la causa raíz, se deben establecer acciones para corregirla. Una vez que
estas acciones están implementadas, hay que verificar que realmente están arreglando el problema en forma
definitiva. Las acciones correctivas permanentes tienen que estar dirigidas hacia la causa raíz. En los casos
en que esto no se esté cumpliendo, entonces . . . ¿Por qué se estamos realizando estas acciones correctivas?

Las acciones permanentes serán identificadas e implementadas en el proceso, son las que eliminan la
ocurrencia, o sea, son las que resolverán el problema y podrian ser: cambios en el proceso,
cambios en el diseño, cambios en el sistema., implementación de dispositivos contra errores (Poka Yoke).

Hasta donde sea apropiado, al definir las acciones permanentes, éstas deben ser sistemáticas, o sea,
aplicarlas a otros productos, procesos o sistemas, iguales o similares al que resultó afectado.

La efectividad de las acciones correctivas se evalúa en base a los resultados en el punto de control en la
operación y a la eliminación del problema en el punto de contención.

También es necesario:
Planear la implementación paso a paso.
Que todos los miembros del equipo estén enterados de las acciones a tomar y de sus consecuencias.
Verificar que todos los miembros del equipo de trabajo conozcan sus responsabilidades.
Coordinar los planes de acción con los responsables.
Listar los lugares donde deberán verificarse las acciones correctivas.
Estandarizar la frecuencia de verificación.
Desarrollar indicadores, registros, paretos, histogramas para cada acción tomada.
Que las acciones de contención no se suspendan hasta que las acciones correctivas permanentes sean
implementadas, verificadas y demuestren ser efectivas.
Actualizar todos los documentos afectados en base a las acciones tomadas.
Documentar todo lo que se ha hecho.

Debemos recordar que una acción permanente no es una acción de prevención.

Disciplina 6. Verificación.

Todas las acciones de contención, interinas, permanentes y de prevención requieren de una

verificación, que deben estar bien documentadas y con resultados objetivos (cantidades y
porcentaje de avance).

Asignar responsable a cada una de las acciones a implementar para un buen seguimiento.
Definir fechas de inicio y terminación de la actividad. Esto servirá para determinar las
fechas
de revisión del reporte de 8 Disciplinas.
Definir indicadores o métodos para cuantificar los resultados de cada acción implementada.
Pueden ser: registros de inspección, indicadores (por fases, líneas, áreas), indicadores del
cliente, reportes de garantías, resultados de prueba, procedimientos, métodos de prueba,
estándares de ingeniería, etc.

Los métodos de verificación tienen que ser objetivos y pueden ser: visuales (con referencia a
una muestra patrón o un estándar de ingeniería), funcionales (escantillón, dispositivo), y
dimensionales.

La efectividad de las acciones implementadas será en base a los datos o resultados de la

verificación a través del tiempo (diario, semanal, mensual) y demostrar que no presentan
problemas en su implementación y además, que no generan otras variaciones o fallas.

Se recomienda,
- Establecer estándares.
- Establecer un plan de verificación.
- Analizar los resultados.
- Investigar si hay efectos adversos.
Disciplina 7. Prevención.

El equipo de trabajo establecerá acciones de prevención una vez que la causa raíz ha sido identificada,
validada y que eliminen la posibilidad de que la causa raíz reocurra (el próximo año, en lanzamiento de nuevos
productos, en cambios de modelo, en cambios de diseño) en el proceso afectado o en otro similar, bajo las
mismas o nuevas circunstancias.
Lo anterior significa que estas acciones deben ser sistemáticas, o sea, hacerse extensivas a otros productos,
procesos o sistemas, iguales o similares al que resultó afectado (lecciones aprendidas).

Se deben establecer métodos, estándares, procesos o procedimientos que aseguren la permanencia de las
acciones establecidas. Las acciones de prevención son las que eliminarán las potenciales ocurrencias de algún
problema en el futuro. Las acciones de prevención son acciones sistemáticas que en algunos casos se lleva
tiempo elaborar y desarrollar, pero son la mejor manera de establecer las mejoras.

Los sistemas que necesitan ser revisados, modificados, documentados y que van dirigidos a la prevención de
problemas reportados son: planes y requerimientos para pruebas de desempeño del producto, planos y
especificaciones de diseño, métodos prueba, instrucciones de inspección, procedimientos, AMEF de diseño y
de proceso, procedimientos e instrucciones de trabajo, programas de capacitacion, entrenamiento y
reentrenamiento.

Si no estamos dirigidos a este tipo de sistemas en nuestras acciones de prevención, ¿Cómo podemos estar
seguros que realmente nunca volveremos a tener el problema en el producto, proceso o sistema?
Tomar en cuenta lo siguiente . . . si tenemos la solución, podemos aplicarla en otros problemas potenciales
iguales y para esto hay que revisar:
¿Hay circunstancias semejantes en otros procesos? ¿Podemos prevenirlos?
¿Es necesaria la participación de nuevos integrantes en el equipo de trabajo?
¿Es necesaria la participación de la gerencia? ¿Tienen los integrantes autoridad para hacer cambios?
¿Quiénes serán los responsables?

Debemos recordar que una acción permanente no es una acción de prevención.

Disciplina 8. Equipo de Trabajo.

Es el grupo de personas que colaboran, tienen responsabilidades y apoyan en la elaboración y

seguimiento del reporte de 8 Disciplinas y de esta manera solucionar los problemas.

Los representantes del cliente y proveedores también pueden ser parte del equipo de trabajo.

El equipo se debe organizar en un lapso no mayor a 24 horas.

Se debe anotar el nombre y puesto.