LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PETER DRUCKER

SIGLO XXI CAMBIO DE PARADIGMAS EN LA ADMINISTRACIÓN

Los vínculos relacionados y transaccionales entre organizaciones, empresas y personas están

transitando cambios profundos y sistémicos desde incios del siglo XXI debido al fuerte
impacto del ecosistema digital sobre plataforma Internet.

La administración científica iniciada por Taylor y Fayol a inicios del siglo XX (con foco en
la productividad/eficiencia, centrada en lo transaccional y el retorno a los accionistas-
shareholders) está cediendo paso a una administración humanista (con foco en el
conocimiento/innovación y estilo relacional/humanista) con foco en satisfacer a todos los
grupos de interés (stakeholders).
Esta nueva realidad visionada por Drucker

Como era del conocimiento y sociedad de organizaciones (Drucker), sustenta la conveniencia

de revisar y ajustar los paradigmas de la administración mas relevantes. El “capital humano”
es un factor de producción critico ya que la persona es la poseedora del conocimiento. El
éxito organizacional depende fuertemente de la capacidad de gestión del cambio y la
innovación por parte de una “organización que aprende” (Senge)
 NUEVO ESCENARIO

NUEVAS REALIDADES

El siglo XXI se presenta como un cambio de época en todas las

dimensiones humanas. Esto fue visionado tempranamente por Peter
Drucker como era de la información, como un actor principal: el trabajador
del conocimiento en una sociedad de organizaciones.
Esta nueva realidad es

Facilitada por la interconectividad de la plataforma internet, que permite la

proliferación de datos e información (Big Data), y la circulación de
relaciones y transacciones (internet de las cosas) en tiempo real y a costo
tendiente a cero. A través de la organización, los seres humanos
transformamos los datos en información y luego en conocimiento, para que
luego la ciencia tome el conocimiento a través de investigación y
desarrollo lo transforme en innovación.
 Algunas nuevas realidades relevantes son:

• En lo político, la globalización y la gobernanza multipolar (cumbres

temáticas, etc) obliga a los poderes públicos a actuar con transparencia
y ejemplaridad global. El gobierno digital exige actuar con ética o a
pagar severamente las consecuencias de las fallas o faltas.
• En lo económico, el mundo se ha transformado en un gran mercado
en búsqueda de nuevas instituciones e institutos que lo organicen y
den viabilidad. Las crisis sistémicas son cada vez mas frecuentes.
• En lo empresarial, la gestión del cambio y de los talentos son el
factor critico de éxito para una “organización que aprende” (Senge).
La innovación permanente ya no es una opción. Es condición
necesaria del liderazgo.
• En lo social, el acceso a la información y las noticias en tiempo real,
las redes sociales y las corrientes migratorias y la búsqueda de paz o
progreso determinan la necesidad de anticiparse a las demandas
sociales y acordar agendas internacionales con impacto en los
gobiernos locales.
• En el medio ambiental, el calentamiento global determina urgencias
imprescindibles para evitar catástrofes de alto costo en vidas humanas
y deterioros de ecosistemas.
 NUEVOS VALORES EN LA ADMINISTRACIÓN
Pone el foco

en el impacto en los valores y en las nuevas técnicas de administración convenientes o

necesarias para todo tipo de organizaciones, sean éstas empresas industriales o
comerciales con fines de lucro u organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro.
Provisionalmente

vamos a denominar a esta nueva teoría o escuela de administración como

“Administración Humanista”, como instancia superadora de la “Administración
Científica” que iniciaran Taylor y Fayol con sus investigaciones del trabajo y la
organización a inicios del siglo XX. El conocimiento (que es propiedad de las personas)
es un factor crítico de éxito. Por ello la gestión de las personas, sus competencias y sus
talentos es una condición necesaria para ser exitoso en forma duradera.
Este nuevo mundo exige

a las organizaciones dos valores simultáneos:

SOSTENIBILIDAD (autonomía de recursos) y SUSTENTABILIDAD (impacto social
y medioambiental positivo). No alcanza con satisfacer exclusivamente a accionistas,
clientes y/o consumidores. Todos los grupos de interés en los que impacta directa o
indirectamente una organización tiene una cuota de interés en los resultados, y por lo
tanto deben estar en el radar o tablero de comando del administrador postmoderno.
 Valores clásicos y nuevos

Durante el siglo XX, la imagen de las empresas y sus marcas y la reputación de

sus ejecutivos han tenido tradicionalmente sustento en virtudes clásicas como la
prudencia, justicia, veracidad, lealtad, integridad, austeridad, perseverancia y
generosidad. Sin embargo el ecosistema digital, por la velocidad y amplitud de difusión
de los problemas éticos que pueden presentarse, ha determinado una alta vulnerabilidad
ante eventos de desprestigio intencional o eventos reales. Por ello es necesario
recomendar nuevos valores, adaptados a las nuevas realidades. En este campo axiológico
el académico argentino Enrique Herrscher, seleccionó de distintos autores valores que
pueden contribuir a dar sostenibilidad y sustentabilidad a las empresas en el siglo XXI. A
los tradicionales valores de la era de la administración científica (responsabilidad,
confianza, reputación, innovación, persistencia) suma otros que podemos agrupar según
sea el foco:
• Ligados a la sociedad del conocimiento: Flexibilidad, Anticipación,
Innovación, Aprendizaje y Reconversión.
• Asociados a las nuevas prácticas de transparencia: Reputación, Auditabilidad,
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Ejemplaridad, Transparencia, Legalidad,
Remuneración justa.
• Vinculados a la globalización: Globalidad Multiculturalidad,
Polifuncionalidad, Diversidad.
• Asociados a la inteligencia emocional: Paciencia, Resiliencia, Persistencia.
 LA VISIÓN AXIOLÓGICA DE LA DENOMINADA
BUENA GOBERNANZA CORPORATIVA
Es planteada por tres autores:

ADELA CORTINA BERNARDO KLIKSBERG AMARTYA SEN

Filósofa española, plantea que El tema de la Responsabilidad Amartya Sen, Nobel de economía
no alcanza ni es justo adecuarse Social Empresaria (RSE) en un (1998), crítico pragmático de la
mundo globalizado tiene como globalización, con visión racionalista y
a normas o conductas frecuentes pragmática, privilegia dos valores por
experto a Bernardo Kliksberg,
de una sociedad concreta (con lo catedrático y consultor de ONU, encima de todo: justicia y libertad.
cual puede auto justificarse propone que el Buen Gobierno Su enfoque es optimista, pero
conductas no éticas Corporativo sea simplemente el fuertemente realista. No solamente ve
generalizadas o frecuentes en un cumplimiento de la Responsabilidad a la RSE como una exigencia ética de
Social de la Empresa (RSE) y que se la sociedad, sino que investigaciones
contexto social). Para Cortina
de todo orden dan cuenta que a más
“es necesario adherir a considere cumplida la RSE con el
RSE, más competitividad, más lealtad
principios, derechos humanos y cumplimiento de los siguientes
de los consumidores, atracción de
puntos clave:
valores superiores de carácter 1.Políticas de personal de avanzada
talentos, productividad laboral y
universal”. (considerado como capital humano)
confianza de los mercados. Es el modo
La autora plantea que la ética más efectivo en que la empresa puede
2.Productos confiables y saludables
reciclarse para el siglo XXI, un siglo
empresarial está incluida en la 3.Políticas“proverde” (ecoamigables) en que deberá rendir cuenta no sólo a
ética universal y forma parte de 4.Integridad, sin corrupción ni sus dueños sino a todos los grupos de
una “ética de las instituciones”, soborno a gobiernos interés (stakeholders): (empleados,
en la que la moral no es ajena a 5.Compromiso con la comunidad y inversores; consumidores, opinión
6.Coherencia (sin doble estándar pública y sociedad civil).
la actuación de la empresa. ético).
 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN HUMANISTA
(Drucker, Zamagni)

Los autores seleccionados para fundamentar la necesidad y

conveniencia de un nuevo management o administración con
enfoque humanista son Peter Drucker y Stefano Zamagni. Ambos
autores le han dado al final del siglo XX un carácter de cambio de
Era. Drucker (1999) anunciando como nueva época la “Sociedad del
Conocimiento y de las Organizaciones” y Zamagni (2013)
proponiendo un modelo denominado “Economía Civil de
Mercado”. Coinciden estos autores en dar un rol protagónico a tres
instituciones y actores clave: Estado (gobierno), Mercado (empresa)
y Sociedad Civil (organizaciones). Para Drucker, es central el tema
del saber como factor clave para el desarrollo de las personas y las
organizaciones, destacando el rol protagónico de la universidad en la
sociedad civil, como fuente generadora de saber.
 Drucker distingue 3 fases históricas relevantes

Fase I (1750 – 1880) Saber aplicado a herramientas, procesos y

productos. Produce el “maquinismo” o “Revolución Industrial”. Hay un cambio
radical en la función del saber por desarrollo de la aplicación del vapor a la
máquina de producción y al transporte.

Fase II (1880 – 1950) Saber aplicado al trabajo. Fase denominada

“Revolución de la Productividad”, por la que aparece el trabajador
(proletario) de clase media, migrando a las grandes ciudades y con acceso a
consumos de clase alta (burguesía). Su gran desarrollador es Frederick W.
Taylor, (en tres meses se logra formar obreros calificados que ganan mejor
salario e incrementan la productividad).

Fase III (1950 – hoy) Saber aplicado al saber. Se trata de la “Revolución de la

Gestión” (el saber es el factor de producción más importante). La Economía
del Saber lleva a la Sociedad del Saber), potenciando al máximo los adelantos
científicos y tecnológicos. El origen de la Investigación científica es la
universidad, que al aplicarse se transforma en Tecnología y al desarrollar nuevas
fronteras se traduce en Innovación. (I+D+i).
 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN HUMANISTA
(Drucker, Zamagni)

El otro autor seleccionado para estudiar el cambio de época es Stefano

Zamagni, economista italiano y catedrático de la Universidad de Bologna, quien
se desempeña como consultor permanente del Vaticano en temas económicos y
de empresa desde el papado de Juan Paulo II. Zamagni (2013) anuncia el
cambio de época y en coincidencia con Drucker (1999) asigna rol protagónico a
tres actores clave: Estado, Mercado y Sociedad Civil. Sobre el rol social y ético
de la empresa, Zamagni (2013) plantea que suele haber alto riesgo de cinismo,
hipocresía o manipulación de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria).
Para Zamagni el capitalismo está permanentemente reinventándose, desde hace
siglos. La denominación de economía del Bien Común o del Don no significa
que alguien regale indiscriminadamente a otro, sino que el otro se transforma en
una persona humana que me invita a aplicar cooperativamente la reciprocidad.
Se trata de un dar sin perder y un obtener sin exigir. Esto no se obtiene por
medios coercitivos sino por diálogo permanente entre todas las partes
involucradas.
 LOS NUEVOS PARADIGMAS
(EN CONSTRUCCIÓN)
Como ejemplo de los nuevos paradigmas en este
cambio de época podemos citar:

• A nivel macroeconómico: la Economía del Bien Común (Zamagni).

• A nivel empresarial: las denominadas “Empresas B” (Felber) y su triple
balance PPP: Económico, Social y Ambiental.
• A nivel gerencial la Administración Humanista (Honeyman).
Felber (2014) desarrolla el tema de las empresas del bien común denominadas
“empresas B”, o “sistema B” (Bcorp en inglés) reconociendo que la búsqueda del
bien común en la economía tiene una larga tradición con Aristóteles y Santo Tomás
de Aquino como sus primeros grandes tratadistas.
Propone Felber un modelo abierto sustentado en tres núcleos:
1. Incentivar valores que tienen éxito en las relaciones humanas (honestidad,
estima, confianza).
2. Implantar en el mundo económico el espíritu, valores y objetivos de las
constituciones nacionales.
3. Comenzar a medir el éxito económico mediante indicadores de utilidad social
en lugar de valores de cambio.
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA A LA ADMINISTRACIÓN HUMANISTA
Los nuevos paradigmas de
la gestión
Supuestos básicos de la gestión

DISCIPLINA PRÁCTICA
Disciplina de la gestión

La gestión es la gestión empresarial.

La gestión es la única organización

válida.

El único sistema válido que debe haber

en la gestión de las personas.
 Práctica de la gestión

 Las tecnologías y los usuarios finales son algo

fijo y conocido.
 El ámbito de la gestión está definido
legalmente.
 El ámbito de la gestión está definido
políticamente.
 El dominio de la gestión es lo interno.
Certidumbres de las estrategias

 El hundimiento de la tasa de natalidad en el

mundo desarrollado.
 Los cambios en la distribución de la renta
disponible.
 La definición del rendimiento.
 La competitividad global.
 La creciente incongruencia entre la realidad
económica y la política.
 El líder del cambio
¡No se puede gestionar el cambio!
Sólo se puede ir por delante de él.
El cambio es inevitable.

Arriesgado

Doloroso
Trabajo
Medidas para el cambio

Abandono organizado del ayer:

“Aún le quedan unos cuantos años de vida”
“Está totalmente amortizado”
“Viejo producto”

¿ QUÉ ? ¿ CÓMO ?

Mejora organizada
Explorar el éxito  Oportunidades
Crear el cambio

 Innovación
 Trampas:
- Oportunidad que no está en armonía con las realidades.

- Novedad  Innovación Pruebas

- Movimiento  Acción
Piloto
 Cambio y Continuidad

Los líderes del cambio están destinados al

cambio.

Pero también necesitan continuidad

 Forjar el Futuro

El FUTURO es maleable

¡ Tú lo puedes cambiar !

NO a un mañana igual que ayer

 La nueva revolución de la
nformación
En los últimos 50 años.

Es una revolución de los conceptos.

El efecto que tuvo la Revolución

de la imprenta en la sociedad,
la educación y la cultura fue tan
importante como la presente
revolución de la información.
 De la <T> a la <I> de <TI>

En la empresa se debe dar mayor

importancia a la <I> Información que a la
<T> Tecnología

En lugar de ser la TI la que desbanca a la

imprenta, es ésta quien ocupa la
tecnología.
 De la ficción legal a la realidad
económica
 Las empresas están dejando de calcular sólo los
gastos de lo que pasa dentro de la empresa para
pasar a calcular el coste de todo el proceso
económico.

 Se paga a las empresas para crear riqueza, no

para controlar los costes.
 Información Necesaria

Información de base:
Cash-Flow
Si es anormal, indica un problema que necesita
ser tratado.
Información de la productividad:
Mide la productividad del trabajo manual.
- AEVA (Análisis Económico del Valor Añadido)
- Fijar puntos de referencia
Información recursos escasos:
- Capital
- Personas que rindan
Información para ejecutivos

Sólo cada trabajador del saber, cada ejecutivo,

puede convertir los datos en información.
Organizar la información para que sea valiosa, sino
no serán más que datos.
Conseguir información del exterior.
Métodos:
- Acontecimiento clave.
- Teoría de la probabilidad.
- Fenómeno del umbral.
 La productividad del trabajador manual

Los principios para la productividad del trabajo manual

son:
1) Observar la tarea y analizar los movimientos que la
constituyen  Temporizarlo
2) Eliminar los movimientos no necesarios.
3) Reorganizar los movimientos necesarios siguiendo
una secuencia lógica y creando herramientas para
realizarlos.
 Productividad del trabajador
del saber
Factores que determinan la productividad del
trabajador del saber:

1) La pregunta a plantear es: ¿Cuál es la tarea?

2) Han de saber autogestionarse.
3) Una innovación continuada.
4) Exige tanto un aprendizaje como una enseñanza.
5) La calidad predomina por encima de la cantidad.
6) Se ha de considerar como un activo y no como un
coste.
Los tecnólogos

 Son denominados así los trabajadores del

saber que realizan tanto un trabajo del saber
como un trabajo manual.

 Este grupo es el más numeroso entre los

trabajadores del saber, también el que
aumenta más rápidamente.
El trabajo del saber como sistema

 El trabajador del saber exigirá que el trabajo

se estructure y se convierta en parte de un
sistema.

 Se han de llevar a cabo las denominadas

pruebas piloto para aumentar la
productividad de este grupo.
El gobierno de la corporación

Las empresas tendrán que ser

capaces de satisfacer tanto a los
propietarios legales de ésta
(accionistas) como a los propietarios
del capital humano para producir
riqueza (los trabajadores del saber).
 La Gestión aplicada a uno mismo
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
 Antaño era una pregunta que carecía de
importancia, ya que por ej. el hijo del campesino
sería campesino.

 Para ser conocedor de éstos es necesario:

 Concentrarse en las cualidades de uno.
 Trabajar para mejorar estas cualidades
 Desperdiciar el mínimo esfuerzo en mejorar ámbitos de baja
competencia.
¿A qué lugar pertenezco?

Contestando a estas preguntas debería quedar

claro a qué lugar se pertenece:

¿Cuáles son mis mejores cualidades?

¿Cómo rindo mejor?

¿Cuáles son mis valores ?

¿Cuál es mi aportación?

Decidir cuál debe ser nuestra aportación tiene

que sopesar tres elementos:

1) ¿Qué exige la situación?

2) ¿Cómo podría aportar más con mis cualidades?

3) ¿Qué resultados hay que conseguir para que se

note la diferencia?
Responsabilidad en las relaciones

Para autogestionarse es necesario asumir la

responsabilidad de las relaciones. Esto tiene
dos caras:

Aceptar que los demás son individuos en igual

medida que uno mismo  Conocer sus valores y
cualidades.

Asumir la responsabilidad de la comunicación.

¿quién necesita saber esto? ¿de quién dependo?
¿quién depende de mí?
La segunda mitad de nuestra vida

Por primera vez en la historia los individuos

pueden esperar sobrevivir a las organizaciones.
Se plantea una pregunta, ¿qué hacer con la
segunda mitad de nuestra vida?
Para los trabajadores del saber hay 3 respuestas:

1) Iniciar una segunda carrera diferente.

2) Desarrollar una segunda carrera paralela.
3) Empresarios sociales (actividades no remuneradas).
 LA
ORGANIZACIÓN
DEL
SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus
exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,

- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a

sus necesidades reales.

2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde todos

debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos

- Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la
única constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para

replantearse la misión, estrategia y estructura de los
negocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está

configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma
de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre
Las organizaciones en este nuevo escenario
se enfrentan a varios retos:
• Obsolescencia de los diseños de los negocios.
• Aparición de los nuevos competidores.
• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier
organización, por pequeña que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.
• Aumento de la especialización.
• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.
• Relación estrecha entre cliente/proveedor
• Globalización de los mercados
• Reducción de la actividad del Estado
• Desregulación económica
• Mayores diferencias entre países desarrollados y el
resto
• Conciencia social de ahorro
• El valor del producto depende de la creatividad.
• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicación brindan una gran
oportunidad comercial.
• El factor humano será decisivo. (La cultura, la
preparación superior).
• Se precisan nuevos esquemas mentales: Información
y conocimiento son las armas para competir y
sobrevivir.
• Los modelos de liderazgo del pasado estaban
arraigados en el carisma personal, y la tecnología tenía
una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo
líder esté familiarizado con la tecnología en una era en
la que sin duda dominarán las eComunications.
• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del
trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional,
su capacidad de aprendizaje y la disposición que
muestre a mejorar continuamente.
• Cualidades Fundamentales de la Empresa:
- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al
máximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca
costos y riesgos.

•Las empresas tienen que responder al nuevo entorno

con un mejoramiento (Reingeniería) de procesos que
aporte un enfoque más práctico y mejore su
capacidad competitiva.
• Ante la reducción de diferencias entre los
productos, las empresas cada vez tendrán mayores
similitudes entre sí.
• Idénticos medios técnicos, mercados, materias y
recursos, sus diferencias radicarán únicamente en su
talento humano.
• Las personas, son la única fuente de diferenciación
y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su
preparación, condiciones y motivación dependerá su
éxito.
•Importancia de la Interacción:
Las reuniones físicas y los encuentros periódicos
siguen siendo imprescindibles. La gente necesita
que su jefe sea quien le diga las cosas que
necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el
jefe hable más con sus colaboradores.

Comunicar también es escuchar. Tener empatía

y ser capaces de ocupar el lugar del que nos
habla.
 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Las responsabilidades funcionales individuales y los

triunfos parciales, o personales, están subordinados
a la eficacia colectiva.
• La tradicional estructura piramidal está cambiando
en muchas organizaciones hacia una estructura más
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.
- El 60% de las grandes empresas mundiales han
iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con éste nuevo modelo.
 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

a los resultados, intercambian información y opiniones.

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos
de la organización.

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una

sola unidad que se integra en todas partes.
 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

•Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un

sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la
sociedad.

•La empresa está en continua interacción con su entorno en las

relaciones sociales, económicas, legales y políticas.

•Se debe enfocar la organización como un sistema social; de

aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL.
 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde

se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte
más valor al cliente.
• Bien gestionada y que aproveche todo su potencial
para reducir costos y precios, donde el gran
protagonista sea el cliente.
• Esta concepción de la empresa implica contemplar y
conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lo
hace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace
(sustentando en unos valores ideales).
 VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI
• Planificación Tecnología y estrategia
• Paradigma Gestión de Procesos
• Tipo de trabajador Conocimiento
• Estructura organizativa Plana
• Management Persona
• Líder Emocional y generalista
• Contrato psicológico Autoconfianza
• Compromiso Basado en el desempeño
• Selección Por habilidades
• Recompensas Por contribución
 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Resulta fundamental la labor del líder dentro de una

organización, la orientación estratégica de un individuo que la
inspire moralmente.

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver

con el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil se
caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez
especializado en un área, autónomo y polivalente.

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento

optimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.
 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Cualquier situación corporativa requiere la presencia y dirección de

un líder.

•Ninguna organización que pretenda experimentar una renovación

esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción común de todos
sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que
abra el camino y oriente el esfuerzo de todos.

•Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los

acontecimientos.
 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas

a modelar comportamientos.
-Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en el
mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por
el comportamiento de sus trabajadores y especialmente
por la influencia de sus líderes.
-El verdadero catalizador del recurso humano en una
organización es el directivo- líder.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Condiciones del Directivo- Líder actual:

- Aptitudes para la comunicación ................... 94%

- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos técnicos................................. 53%

•Exigencias del Directivo- Líder:

-Superación de la Ambigüedad.
-Conocimiento en Tecnología
-Efectividad Personal
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Características de la actuación de un Líder:

Roles Cualidades Áreas de

conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisión Marketing

Comunicación Flexibilidad Gestión estratégica
Visión estratégica Facilidad de coordinación Organización
y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestión Social
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Personales del Líder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su

vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Profesionales del Líder:

- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.

- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a liderar y
coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica.
- Que conozca su “negocio”, que sepa de los procesos, de los
costos , del mercado, del entorno, entre otras.
 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Competencias Directivas del Líder:

- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la

organización. Generación de valor.

- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones

internas. Necesita conocer su organización, qué hace, cómo lo hace,
para quién lo hace; conocer sus costos, cómo los gestiona, cómo los
controla. Saber sus precios, cómo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-

management y/o la autoadministración.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por

el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir los objetivos enmarcados en valores,
motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y
de la organización.
• Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica
esencialmente las expectativas, ideales, valores y
necesidades de sus seguidores.
• Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro.
Que consigue resultados por medio de la influencia, anima
el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
• Es el modelo a seguir.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• El verdadero valor de un líder reside en su actitud,

comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

• Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con los

demás, que inspire a los demás, que motive la
colaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidad
favorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia.

• Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria.

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Unlíder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad,

comparte el liderazgo y toma decisiones.

•Quienpuede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de

asombro ante lo corriente u ordinario.

•La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendo

del poder que gane en la organización:

-El Poder, lo otorga la función, el puesto.

- La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por los

gobernados se convierte en autoridad.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva es

fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar
nuestras debilidades o limitaciones personales.

•El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía del

individuo debe partir de su interior. “Seguir la pista del
pensamiento”.

•Lo que Stephen Covey denomina “Victoria privada” que

siempre precede a la “victoria pública”.
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocación de permanencia y con

espíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupo
de líderes que no sólo tengan competencias estratégicas,
sino que además posean comportamientos eficaces, que
generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos
los integrantes de la organización.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.

 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

• Diferentes Roles Directivos:

Emprendedores Gestores Líderes

Crean Mantienen Transforman

Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Rediseñan las estructuras
Se convierte en “modelo”
 EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

LÍDER GESTOR
Visionario Racional y frío
Innovador y emocional Persistente y analítico
Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado
Interdependiente Independiente
Busca el riesgo controlado Prudente
Desarrolla una visión de futuro Plantea los pasos con
Identifica estrategias Detalle y controla su
Actitudes personales seguimiento.
Actitudes impersonales
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Resulta difícil definir concretamente las condiciones de

un líder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto
lo vemos.

El líder es más corazón y el gestor más cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.

Primera:
Implantar la red mundial de Comunicación y experiencias.
Comunidad de bienes.
Tener conciencia del carácter internacional.

Segunda:
Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarquía
con una estructura orientada por procesos.

Tercera:
Implantar la cultura de informes de gestión, con el fin de garantizar la
permanencia de la Compañía.
Un modelo puede ser: adaptar el Balance Score Card.
 EL BALANCE
SCORE CARD

El BSC ha sido aplicado con singular éxito

alrededor del mundo, tanto en organizaciones
del sector privado como en el ámbito público y
en organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que más del 50%

de las empresas listadas en el ranking “Fortune
1000” utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje ya
superó el 45%.
 EL BALANCE
SCORE CARD (2)

Es por este motivo que el BSC fue escogido por

la prestigiosa revista Harvard Busines Review
como una de las prácticas de gestión más
importantes y revolucionarias de los últimos 75
años, y sin duda reconocemos que es la
metodología que guiará a las empresas líderes
durante los próximos 15 años.
INDICADORES BALANCE SCORE CARD

FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones

PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del
Medición Talento Humano
ESTRATÉGIA Capacitación
Mejoramiento
Estandarización Innovación

CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
 ANÁLISIS DE
INDICADORES
FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO
HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Selección de
personal.
Egresos Clientes Optimización de los Capacitación y
potenciales recursos. entrenamiento.
% de Padres de familia Tiempo de Cultura
salarios/Ingresos respuesta. organizacional.

Capacidad del Impacto en la Contribución de cada Innovación y

Flujo de Caja para sociedad. equipo al objetivo. creatividad.
pagar costos
% de excedentes. Tendencias Mejores prácticas. Mejoramiento
educativas continuo.
Necesidades de Seguimiento a Tecnología Clima
inversión. egresadas organizacional.
 MODELO DE GARY HAMMEL

Beneficios para el Configuración Fronteras de la

cliente compañía

INTERFAZ CON EL ESTRATEGIA RECURSOS RED DE VALOR

CLIENTE BÁSICA ESTRATÉGICOS
Ejecución y apoyo Misión del negocio Capacidades básicas Proveedores
Información y Alcance del producto Activos estratégicos Socios
percepción y del mercado Procesos básicos Coaliciones
Dinámica de Bases de la
relaciones diferenciación
Estructura de
precios
EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE
UTILIDADES
 GESTIÓN POR PROCESOS

NOS PRESENTAMOS

Nombre,
Entidad de la que vienes
y profesión

¿Qué puesto ocupas

y qué haces en tu Entidad?
OBJETIVOS

1. Entender conceptos fundamentales: proceso,

procedimiento, mapa de procesos, ficha de proceso,
indicador, etc.
2. Conocer y familiarizarse con los formatos y herramientas
necesarias para el desarrollo de una gestión por
procesos.
3. Entender qué significa gestionar una Entidad por
procesos y conocer sus ventajas.
4. Identificar procesos estratégicos, clave y de soporte de
cada Entidad.
5. Aprender y realizar un Mapa de Procesos.
6. Aprender y realizar fichas de proceso.
 DEFINICIONES DE PROCESO

Diccionario de la Real Academia:

• Acción de ir hacia delante.

• Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno

natural o de una operación artificial marcado por
cambios sucesivos que llevan a un determinado
resultado.

• Progreso, avance, algo que sucede.

• Serie de acciones u operaciones que conducen a un

fin.

• Transcurso del tiempo.

 DEFINICIONES DE PROCESO

NORMA ISO 9000:2005

Conjunto de recursos y actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de
entrada en elementos de salida y resultados.

CLUB DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA

Conjunto de recursos y actividades

interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de
salida, con valor añadido para el cliente
 ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Series ordenada y sucesiva de

actividades que realizan personas
sobre algo, para obtener un resultado
con valor añadido que cubra las
necesidades de los clientes y de los
grupos de interés de acuerdo con la
misión de la organización
 ESQUEMA DE UN PROCESO

Lo que tiene
Lo que se
que suceder RR HH
consigue
para que
después de
comience Recursos ejecutado el
materiales proceso

PROCESO

ACTIVIDADES E
ENTRADAS INTERACCIONES
SALIDAS

Conocimiento
s Información
 ELEMENTOS DE UN PROCESO

 ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o

requerimientos del cliente que obliga a realizar un
proceso determinado.
 DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y
principios que tienen que cumplirse
necesariamente para realizar correctamente el
proceso. Deben de ser factibles de cumplir, no
interpretables y de obligado cumplimiento.
 RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor
añadido al elemento de entrada. Incluye: Material,
Equipamiento y conocimientos profesionales.
SALIDAS: Resultados con un valor añadido.
ELEMENTOS DE UN PROCESO

Directrices

Recursos
 EJEMPLO DE UN PROCESO

DIRECTRICES:- Presupuesto
- Receta
ENTRADAS - Lista de la compra

ACTIVIDADES
SALIDAS

RECURSOS: - Cocinero
- Utensilios de cocina
- Energía
 LA DOCUMENTACIÓN DE UN
PROCESO

• Los procesos se describen en

una ficha de procesos.

• La ficha de procesos se
acompaña de un diagrama de
flujo.
 FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX

PROCESO: FECHA: de diseño

REVISIÓN: 00 si es el primer diseño

OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

Que, para que y para quien

ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:

Nº de ... Entre 3 y 5 Ficha de datos enviada a las entidades
Grado de... > 20% de los solicitados Cuestionario de satisfacción
% de.... < 15% de desviación

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Nombres de personas que llevan el seguimiento Trimestral Por correo electrónico
y dan información Mensual En informe documentado
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO

Límites: La elipse se usa para identificar el inicio y

el fin de un proceso:

Operación: El rectángulo representa una etapa del

proceso. Establece una actividad o tarea concreta
del proceso:

Sentido del flujo: La flecha significa el sentido y la

secuencia de las etapas del proceso:
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO

Documento de entrada: Simboliza el documento de

entrada necesario para que algo suceda. En su interior
se anota el nombre que corresponda:

Multidocumento de entrada: Simboliza los documentos

de entrada necesarios para que algo suceda. En su
interior se anota el nombre que corresponda:
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS EN EL
DIAGRAMA DE FLUJO

Decisión: Representa al punto del proceso donde se

debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro
del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran
la dirección del proceso, en función de la respuesta
real:

No
Sí

Documento de salida: Recoge los documentos de

salida que genera la actividad o tarea:
 SÍMBOLOS MÁS UTILIZADOS
EN EL DIAGRAMA DE FLUJO

Proceso predefinido: Indica una tarea o

actividad que en sí misma es un proceso y
ha sido definido como tal.
 VENTAJAS DIAGRAMA DE FLUJO

1. Permite una comunicación con una única interpretación.

2. Proporciona un impacto visual que hace visible el

proceso de forma global.

3. Ayuda a clarificar las responsabilidades: quién hace qué.

4. Ayuda a analizar la efectividad de las diferentes

actividades para conseguir los objetivos del proceso.

5. Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar el

proceso.
 IDEAS CLAVE DE UN PROCESO

• Conjunto de actividades

• Ordenadas en fases sucesivas e integradas

• Conducen a un resultado de valor para un

cliente

• Cada actividad va añadiendo valor al

resultado final

• Están alineadas con la misión organizativa.

 PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS

DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTO

• El procedimiento es la forma detallada y

específica con la que debemos realizar una
actividad o proceso (Norma ISO 9000:2005).

• El procedimiento establece CÓMO tenemos que

hacer las cosas.
 DEFINICIONES DE
PROCEDIMIENTO
• Son protocolos o herramientas que ayudan a
simplificar y ordenar partes y/o elementos de un
proceso.

• Incluye:
 Qué materiales.

 Qué equipos.

 Qué documentos deben utilizarse.

 Cómo debe controlarse.

 Cómo debe evidenciarse.

 DOCUMENTACIÓN DE UN
PROCEDIMIENTO

• El procedimiento es un documento escrito.

• Todos los procedimientos se agrupan en un

documento llamado Manual de Procedimientos.

• Los procedimientos llevan asociados una serie de

documentos para evidenciar su cumplimiento,
denominados Formatos.

• Los formatos son las plantillas o herramientas para

recoger la información que establece el procedimiento.

• Cuando los formatos se cumplimentan con datos,

pasan a denominarse registros.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La organización “postmoderna”
Barreras
 BARRERAS

Yo soy mi puesto.

La mayoria de las personas confunden su trabajo con su

identidad.
Esta vision inhibe la integracion, ya que cada individuo se
preocupa únicamente por su trabajo.

El enemigo externo.
Mucha gente piensa que el principio de sus problemas se
deben a un agente externo, sin embargo, generalmente
somos nosotros mismos el foco de estos.
 BARRERAS

La ilusión de hacerse cargo.

Hay que atacar el problema en forma integral, tomando en

consideración la causa y el efecto (proactivo).

Fijación en eventos.

El concentrarnos en eventos específicos inhibe la

comprensión de los patrones subyacentes que originan los
resultados.
 BARRERAS

La parábola de la rana hervida.

En ocasiones las organizaciones no se dan cuenta de sus
problemas hasta que son irremediables, es por esto que las
organizaciones se deben preparar a fin de entender dichos
cambios graduales y tomar cursos de accion sobre ellos.

Ilusión de aprender de la experiencia.

A menudo no se experimentan las consecuencias de las
decisiones más importantes, y más aún al momento de
aprender de un error, puede que no se tenga la oportunidad de
aplicar las correcciones pertinentes debido a que el espacio y el
tiempo es otro.
 BARRERAS

El mito de los equipos gerenciales.

La educación no nos capacita para

admitir que no conocemos la
respuesta.
Este proceso bloquea la comprensión
de aquello que nos amenaza.
La organización inteligente
 Pensamiento Sistémico
Los acontecimientos están distanciados en el espacio
y en el tiempo, pero están dentro del mismo patrón.
Cada uno influye sobre el resto y la influencia está
habitualmente oculta.

Dominio personal
– Permite aclarar y profundizar nuestra visión personal y
la realidad.
– Concentrar energías.
– Desarrollar paciencia.
– Poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones.
 GESTION POR COMPETENCIAS

Introducción a la Gestión por competencias (Definición)

Competencias técnicas y de gestión
Cinco tipos de competencias
Modelo de Iceberg (Competencias según detección)
Ejemplos de Competencias utilizados por empresas
Evolución y Grados de Competencias
Implementación de un Sistema de gestión por Competencias.
 Gestión por competencias
.....”Si una persona tiene capacidades naturales éstas pueden
ser potenciadas o anuladas según sus conductas”
Competencia es la característica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que está relacionada con una actuación
de éxito en un puesto de trabajo.
Los elementos que determinarían la capacidad de un individuo
para el trabajo, son tres:
i) Complejidad de los procesos mentales (carácter)
ii) Los valores
iii)Los intereses de la persona o el comportamiento con el
trabajo, y los conocimientos y habilidades para ese trabajo.
 .....Gestión por competencias

Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el

desarrollo de una tarea en particular, influyen sobre el grado de
aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una
persona.
Según Mc. Clelland (1987), propulsor de los de los conceptos
sobre competencias, señala que la “motivación humana”, es
la base sobre la que se desarrolla la “gestión por
competencias”
Según Levy-leboyer (1992), las competencias son una lista de
comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras, y
que las transforman en mas eficaces para una situación dada.
 Competencias Técnicas y de Gestión
- Competencias técnicas o de conocimientos
Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para
seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con una
evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es
excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego
evaluados en sus características mas profundas (derivadas de
la conducta)
Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes
laborales, cálculo matemático, idiomas, etc.
- Competencias de gestión o derivadas de las conductas
Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas,
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de
síntesis, etc.
 Cinco Tipos de Competencias
1.- Motivación: Las motivaciones dirigen, conllevan y
seleccionan el comportamiento hacia ciertas actitudes u
objetivos, y los alejan de otros.
2.-Características: Características físicas y respuestas
consistentes a situaciones o información. Ejemplos: Iniciativa,
autocontrol, tiempo de reacción, respuesta al stress, resolución
de problemas.
3.- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las
actitudes, valores o imagen propia de una persona
4.- Conocimiento: La información que una persona posea
sobre áreas especificas. Es importante cómo se evalúa.
5.- Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física
o mental.
 Modelo del Iceberg(clasificación de competencias según detección)

Destrezas, habilidades

Concepto de Núcleo de la
uno mismo personalidad:
mas difícil de
detectar
Rasgos de
personalidad

Actitudes,
valores

conocimientos
aspectos
superficiales:
mas fáciles de
detectar
Fuentes: Spencer & Spencer
 Modelo de Iceberg
El gráfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:
- Las mas fáciles de detectar y desarrollar: Destrezas y
conocimientos (competencias superficiales)
- Las menos fáciles de detectar y desarrollar: Concepto de
uno mismo, actitudes, valores, personalidad, motivación
(competencias centrales)
Por lo cual, puede ser mas económico para las empresas
contratar seleccionando según competencias centrales, y luego
enseñar el conocimiento y habilidades (competencias
superficiales) que se requieren para los puestos específicos.
 Ejemplos de competencias en empresas

CITIBANK, para sus profesionales ha

definido las siguientes competencias:
Iniciativa, autonomía Adaptabilidad, flexibilidad
Dinamismo, energía Tolerancia a la presión
Responsabilidad Modalidad de contacto
Orientación al cliente interno y externo Habilidad analitica
Capacidad de aprendizaje Expectativas de desarrollo
profesional
Productividad
Liderazgo
Trabajo en equipo
 ... Ejemplos de competencias
Selección en el BCP : Pilares de Éxito
Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la
identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de
correlación existente entre las competencias personales de los postulantes y
las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está
evaluando.
La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se
pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo
dentro de la Institución.
¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar
parte de nuestro Banco?
· Competencias Personales
· Competencias Organizacionales
· Competencias Directivas
... Ejemplos de competencias
 Evolución y grados de las Competencias

La definición de las competencias deberá hacerlo la misma

organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a
las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles
jerárquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las
competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico
para la posición.
Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen
mayor importancia para jóvenes profesionales que para
directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento
estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que
para jóvenes profesionales
 Evolución y grados de las Competencias

Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso

para un cargo ejecutivo que para uno de departamento
Entonces las competencias varían según los puestos, dentro de
una misma organización, y varia en las personas que la tienen.

Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o
bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o
Insatisfactorio
 Evolución y grados de las Competencias

Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing

Puesto: Sub Gerente de Marketing
Area: Gerencia de Marketing y Ventas

Competencias Grado
Facilidad de palabra y comunicación A
Carismático B
Innovador B
Habilidad analítica B?
Dinamismo e iniciativa A
Orientado al cliente A
 Evolución y grados de las Competencias

Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario

Puesto: Docente Contratado a D.E.
Departamento: Economía

Competencias Grado
Comunicador A
Trabajador en equipo A
Investigador A
Ético A
Ordenado B
Carismático B
Convencedor C?
 Implementación de un Sistema de gestión por
Competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario
“empezar por el principio”: Definir la visión de la empresa
(hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué
hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.
Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión
por competencias:
- Definir visión y misión
- Definición de competencias por la máxima dirección
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organización
- Validación de las competencias
- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias
 ... Implementación de un Sistema de gestión por
Competencias
Criterios efectivos para definir competencias:
- Definir criterios de desempeño
- Identificar una muestra
- Recoger información
- Identificar tareas y los requerimientos en materia de
competencias de cada una de ellas; esto implica la definición
final de la competencias y su correspondiente apertura en
grados
- Validar el modelo de competencias
- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos:
selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación
de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.
 ... Implementación de un Sistema de gestión por
Competencias
Definición de los niveles de competencia:
Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de
la competencia.
A: Alto o desempeño superior
Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel
B: Bueno
C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
requerido
D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la
descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa
competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.
 ... Implementación de un Sistema de gestión por
Competencias
Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida
como la habilidad para participar activamente en la consecución
de una meta común. Supone facilidad para la relación
interpersonal,
D: Escasa comunicación y visión de equipo
C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores.
Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los
demás y reconoce sus méritos.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su
visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a
sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y
motiva a los demás.
 Modelo de gestión del
Capital Humano
PROGRAMAS

PROMOCIÓN E A COLABORADORES
INCENTIVOS COMPETENTES

C
P CAPITAL HUMANO
A C
I L P O
Visión y
I I M RESULTADOS
Misión L
D T P
Institucional
A E DESARROLLO A DE COMPETENCIAS E Desempeño
R L T Desarrollo
R
A E Proyección
Plan
E Z H N Satisfacción
General de
G GESTIÓN PARA EL U DESARROLLO PROFESIONAL C
Desarrollo S
O M I
2025
A A
N S
EVALUACIÓN O DEL DESEMPEÑO

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
 Alineación de los programas con
la visión y objetivos
institucionales

VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD U.N.J.F.S.C.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS DE LA UNIVERSIDAD FAUSTINIANA

(PLAN GENERAL DE DESARROLLO 2025)

OBJETIVO TÁCTICOS Y OPERATIVOS DE LA UNIVERSIDAD FAUSTINIANA

ACTIVIDADE DE ENTIDADES Y ENTIDADES ACADÉMICAS

PROGRAMA DE
DESARROLLO
PROFESIONAL
DESEMPEÑO COLABORADORES PROGRAMA DE
CAPITAL HUMANO
IDÓNEO IDÓNEOS
PERFIL
PROGRAMA DE COMPETENTE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO VS

PROGRAMA DE
NECESIDADES DE
PERFIL REAL CAPACITACIÓN
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

PROGRAMA DE ESTÍMULOS A PROGRAMA DE IDENTIFIACÓN DE

COLABORADORES COMPETENTES COMPETENCIAS
Objetivo del Modelo

Permitir el desarrollo eficiente del

colaborador, a través de la aplicación del enfoque de
competencias en la gestión de los recursos humanos
de la Universidad U.N.J.F.S.C., contribuyendo con
ello al cumplimiento de los objetivos y al alcance de
la visión de la institución.
Programas involucrados

Programa de identificación de competencias

Programa de capital humano
Programa de desarrollo de competencias
Programa de gestión para el desarrollo profesional
Programa de evaluación del desempeño.
Programa de promoción y estímulos a colaboradores
competentes
 Programa de identificación
de competencias

Objetivo

Identificar las competencias con las que se cuentan, así como las requeridas.

Acciones a desarrollar:

1.Impartición de talleres para la identificación de competencias estratégicas y directivas,

dirigido a colaboradores de nivel directivo.
2.Impartición de talleres para la identificación de competencias específicas, dirigido a
colaboradores de nivel operativo.
3.Desarrollo de un catálogo de competencias, que muestre el perfil de puestos y el perfil de
competencias.
 Programa de capital
humano

Objetivo

Identificar y cuantificar el capital humano del que se dispone y que puede emplearse.

Acciones a desarrollar:

1. Elaboración de un registro del capital humano: Conocimiento, formación

académica, experiencia laboral, capacidad para resolver problemas,
aportaciones, relaciones, cultura laboral.
2. Diseño de planes individuales de vida laboral para colaboradores de nivel
directivo y operativo.
 Programa de desarrollo de
competencias

Objetivo

Desarrollar en los colaboradores las competencias requeridas.

Acciones a desarrollar:

1. Diseño de un programa de capacitación y adiestramiento enfocado a

disminuir la brecha entre las competencias que requieren los puestos y las
competencias con las que cuentan los colaboradores.
 Programa de gestión para el
desarrollo profesional

Objetivo

Incrementar en los colaboradores el capital humano requerido para alcanzar una

madurez profesional en consideración a la estructura organizacional de la
institución.

Acciones a desarrollar:

1. Diseño de un programa de capacitación sobre el contexto universitario.

2. Diseño de un programa de crecimiento humano que contemple los siguientes
temas: Liderazgo, motivación, comunicación, inteligencias múltiples,
inteligencia emocional, programación neurolingüística.
3. Diseño de un programa de adiestramiento para el desarrollo de habilidades
directivas: Gestión y administración estratégica, gestión de recursos humanos.
4. Diseño de un programa de entrenamiento enfocado a la mejora del desempeño
de los colaboradores de nivel operativo: Procesos, actividades, procedimientos,
responsabilidades, autoridad, recursos disponibles, reglas, políticas.
 Programa de evaluación del
desempeño

Objetivo

Evaluar el desempeño de los colaboradores de nivel directivo y operativo.

Acciones a desarrollar:
1. Análisis de las propuestas de evaluación existentes.
2. Elaboración del documento rector con factores y subfactores a evaluar, así
como la ponderación de cada uno de ellos.
3. Difusión del documento rector entre los colaboradores a ser evaluados.
4. Capacitación de evaluadores.
5. Ejecución de la evaluación.
6. Difusión de los resultados de la evaluación.
 Programa de promoción y
estímulos a colaboradores
competentes

Objetivo

Estimular a los colaboradores que muestren un desempeño idóneo.

Acciones a desarrollar:

1. Definición de criterios de calificación.

2. Definición de criterios para los ascensos.
3. Definición de criterios para el otorgamiento de incentivos.
4. Implementación de un programa de estímulos.
Inteligencia Emoción Liderazgo
Capacidad de Conjunto de cambios Influencia que se
que se producen en el
adquirir estado corporal de una ejerce sobre las
persona, inducidos por personas y que
conocimiento y los terminales de las
de utilizarlo en neuronas situadas en permite
diferentes órganos del
situaciones cuerpo y que están incentivarlas para
novedosas. Se controlados por que trabajen en
determinadas áreas del
manifiesta en sistema cerebral, las forma entusiasta
una conducta cuales a su vez por un objetivo
responden al
adaptativa pensamiento del sujeto. común. Quien
dirigida a unos ejerce el liderazgo
objetivos. se conoce
como líder.
“Las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen mas probabilidad de sentirse
satisfechas, ser eficaces en su vida y de dominar los hábitos
mentales que favorecen su propia productividad; las personas
que no pueden poner cierto orden en su vida emocional
entran en batallas interiores que sabotean la capacidad de
concentración en el trabajo y de pensar claramente”

“Nuestro QI es importante , pero no tanto como creemos.

No puede ser alterado, mientras el coeficiente emocional
(QE) puede aumentar, porque se aprende”
 ¿Por qué algunas personas sonríen
mas a la vida que otras?

 ¿Porqué algunas personas con

alto coeficiente intelectual y que
se destacan en su profesión no
pueden aplicar esta inteligencia
en su vida privada, que va a la
deriva, del sufrimiento al fracaso?

 ¿Porqué otras con alto coeficiente

intelectual (QI) acaban por
trabajar para otras que tienen un
QI mas bajo, pero que saben
contactar, influir y relacionarse
mejor?

 RESPUESTA: está en las emociones

y en la capacidad de atenderlas y
dirigirlas
 Es la capacidad de sentir, entender y
regular nuestras emociones como
fuente de energía humana,
información, conexión e influencia.
Es reconocer nuestros propios
sentimientos, los sentimientos de los
demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones
que sostenemos con los demás
y con nosotros mismos.

El éxito depende del tipo de relación que

mantengamos con nosotros mismos, del modo en que
nos relacionemos con los demás, de nuestra
capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para
trabajar en equipo.
 AUTOCONCIENCIA

INTRAPERSONAL AUTO
REGULACIÓN

Competencias
MOTIVACIÓN

EMPATÍA
INTERPERSONAL

HABILIDADES SOCIALES
Competencia Intrapersonal AUTOCONCIENCIA

Las personas que tienen

autoconciencia también pueden
ser capaces de energizar a los
demás, de comprometerse y
confiar en quienes desarrollan
una tarea con ellos.
 Competencia Intrapersonal AUTOCONCIENCIA

Eres capaz de saber lo que estas

sintiendo en el mismo momento en
que aparece y de utilizar tus
preferencias para guiar la toma de
decisiones basada en una evaluación
realista de tus capacidades y en una
sensación de confianza en ti mismo

Conciencia emocional: Reconoces tus propias emociones y sus efectos.

Una adecuada valoración de ti mismo/a: Conoces tus recursos, tus capacidades y tus
limitaciones internas.
Confianza en ti mismo/a: Una sensación muy clara de tu valor y de tus capacidades.
Competencia Intrapersonal AUTO REGULACIÓN

Eres capaz de controlar las

emociones, de tranquilizarse uno
mismo, de desembarazarse de la
ansiedad, la tristeza y la
irritabilidad exageradas.

Autocontrol: Mantienes bajo control las emociones o impulsos conflictivos.

Confiabilidad: Eres responsable.
Integridad: Eres integro/a.
Innovación y adaptabilidad: Te mantienes expectante a las ideas y a los enfoques
nuevos y suficientemente flexible como para responder rápidamente a los cambios.
EMOCIONES POSITIVAS EMOCIONES NEGATIVAS

Me siento Me siento
Bien Mal
Feliz Desgraciado
Sano Enfermo
Alegre Triste
Fuerte Débil
Acompañado Solo
Contento Aburrido
No nos atrevemos a muchas cosas
porque son difíciles,
pero son difíciles porque no nos
atrevemos a hacerlas."
Competencia Intrapersonal MOTIVACIÓN

Motivarnos y el optimismo, es uno

de los requisitos imprescindibles
para la consecución de metas
relevantes y tareas complejas.

Esta capacidad se pone a prueba

cuando surgen dificultades… el
cansancio, el fracaso, es el
momento en que mantener el
pensamiento de que las cosas irán
bien, puede significar el ÉXITO o
el ABANDONO y FRACASO.
Competencia Interpersonal EMPATÍA

Tener la capacidad de
captar los estados
emocionales de los
demás permite
reaccionar de forma
apropiada socialmente.
 Competencia Interpersonal HABILIDADES SOCIALES
Reconocer los
Inicias o Inspiras y guías a Crear y consolidar Crear sinergia laboral
posibles conflictos,
controlas el los individuos o a la amistad personal enfocada hacia la
sacas a la luz los
cambio los grupos con el grupo consecución de objetivos
desacuerdos

3 4 5 6 7
MANEJO DE CATALIZADO
ESTABLECER TRABAJO EN
R DEL LIDERAZGO
CONFLICTOS VÍNCULOS EQUIPO
CAMBIO
Posees
herramientas
de persuasión

2
INFLUENCIA Trabajar con los demás
en la consecución de
objetivos compartidos
Escuchas abiertamente
y mandas mensajes
convincentes. 8
1 COOPERACIÓN

COMUNICACIÓN
 "Sólo se educa la cabeza. Si se permitiera a las
emociones ser verdaderamente libres, el intelecto se
cuidaría de sí mismo".

 Alexander S. Neill
Alto coeficiente de inteligencia
emocional

Capaz de dirigir el DESARROLLO de las demás.

El líder es un soñador, es un
apasionado
Se conoce a si mismo, se motiva y auto regula sus
emociones, tiene empatía y la habilidad de
relacionarse socialmente.

Gerencia con liderazgo

Se dice que la mitad de las habilidades requqeridas
son técnicas, y la otras mitad es una alta inteligencia
emocional
 Saben qué emociones experimentan y por qué

Perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que

piensan. Hacen y dicen

Conocen sus puntos fuertes y débiles

Son reflexivas, aprenden de la experiencia

Se muestran seguras de sí mismas

Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y

arriesgarse por lo que consideran correcto
Manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones
perturbadoras
Piensan con claridad y no pierden la concentración
cuando son sometidas a presión
 Positivas y expresan sus sentimientos
abiertamente

Sociables

Se adaptan bien a la tensión

Se comunican fácilmente con personas nuevas

Alegres, espontáneas

Rara vez se sienten ansiosas o culpables.

 Socialmente equilibrados

Sociables y Alegres

No suelen pensar las cosas una y otra vez

Notable capacidad de compromiso con personas

o causas, de asumir responsabilidades y de
alcanzar una perspectiva ética.

Solidarios y cuidadosos en sus relaciones

Su vida emocional es rica y apropiada

Se sienten cómodos con ellos mismos y con los
demás
En el plano individual : Es posible identificar, evaluar
y aumentar los elementos de la inteligencia emocional
En el plano grupal: Se tiene que afinar la dinámica
interpersonal que torna mas inteligentes a los grupos
En el plano empresarial: Revisar las jerarquías de
valores para dar prioridad a la inteligencia emocional,
en términos concretos de contratación, capacitación y
desarrollo, evaluación de desempeño y ascensos
En estos tiempos; las empresas cuya gente colabore
mejor tendrán ventaja competitiva, y es por lo tanto que
la inteligencia emocional es muy importante.
 Aprenda a trabajar en grupo. No se aislé. Adquiere un
compromiso común y dialogue
Libere su creatividad. Si el ambiente de trabajo no lo permite,
hágalo en su tiempo libre
Déjese llevar por la intuición práctica. No deje todo en manos
de los demás. Ten sentido del oportunismo.
Practique el ejercicio físico. Haga estiramientos durante las
pausas.
Aproveche mejor el tiempo. Tome pausas estratégicas cada 30
minutos. Descubra su ritmo natural y evite interrupciones.
Dé las gracias y reconozca en los demás el trabajo bien hecho.
Asuma el riesgo de parecer imperfecto. Exteriorice las
emociones y aprenda a canalizarlas.
Si se solicita su opinión sea cauto en lo qué dice, no
descalifique el trabajo de los demás
No se calle. Diga lo que piensa, siempre desde una crítica
constructiva. Razone su punto de vista y ofrezca alternativas.
 MODELOS DE GESTIÓN PROSPECTIVA
Prospectiva es la ciencia de futuro

“La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder

influir. Es paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro
posible” (Robert Kaplan)
“El proceso de investigación que quiere mirar sistemáticamente el futuro de largo
plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad, con el objetivo de identificar
las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías genéricas emergentes que
generaran los mejore beneficios económicos y sociales”. (Ben Martin, 1995)
Luke Georghio (1996) describe la prospectiva como “un medio sistemático de
evaluar los desarrollo científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte
impacto en la competitividad industrial, la creación de riqueza y calidad de vida”.
Los rasgos importante en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes
de tiempo que oscilan entre los 5 y 30 años) y sistemático de estos estudios, así
como la importancia de balancear el empuje de los desarrollos científicos-
tecnológicos con la demanda del mercado.
 LOS ESTUDIOS DE PROSPECTIVA
COMO ESTRATEGIA IMPORTANTE

Los estudios de prospectiva permiten la identificación,

anticipación y proyección de tendencias en los campos
sociales, económicos y tecnológicos, utilizando métodos
interactivos y participativos de debate, a fin de forzar nuevas
redes sociales.
 RAZONES POR LO QUE ES
IMPORTANTE LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA EN LA EMPRESA

Son muchas las razones por las que es importante la

prospectiva que nos exigen identificar y entender, de manera
sistemática, las tendencias dominantes en la economía
internacional: hacia dónde se dirige la investigación y el
desarrollo de las nuevas tecnologías y cómo afecta todo ello
nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro país.
 LA PROSPECTIVA Y LA GERENCIA

Sin planes, la gerencia no puede saber como organizar a su

gente y los demás recursos, puede que no tengan ni siquiera la
idea clara de qué es lo que necesitan organizar.

Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que

otros lo sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas posibilidades de lograr sus metas
o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
Gestión del cambio

La gestión del cambio ha

de lograr que todo el
mundo tenga claro por
que nos metemos en esto
de la gestión excelente.
 Gestión del cambio

Los intentos de muchas empresas para

implantar programas de gestión
excelente y de mejora continua salen
mal. Por lo general, esto se debe a que la
empresa no tiene lo suficientemente en
cuenta el hecho de que estos Proyectos
implican un cambio cultural para la
Organización.
 Gestión del cambio

La habilidad clave para ello es la de

gestionar el cambio. Por lo tanto,
queremos ofrecerle las mejores prácticas
para que eso no suceda en su
organización. Esos intentos se van a
convertir en nuestros objetivos, los cuáles
detallamos a continuación:
Definir bien la necesidad del
cambio:
 Lo que hemos llamado “cargarse de
razones”. Hacer el hincapié necesario
en las necesidades que nos conducen a
implantar este Proyecto de Gestión
Excelente. Que todo el mundo sepa “por
que nos metemos en esto”.
Que el Proyecto nazca con el
respaldo suficiente:
Buscar y contar con los “responsables”
de liderar las iniciativas más adecuados y
que desde el principio dejen claro el
respaldo al proyecto, integrándolo en el
día a día de todos.
Que haya una buena estrategia
de comunicación:
 Comunicar los mensajes clave
necesarios para buscar el apoyo del
mayor número de personas posibles al
proyecto. Desde el principio se tiene que
tener una visión global del Proyecto,
características, metodología,
cronograma, hitos a conseguir…
Unir los cambios a la estructura de la
empresa:

Crear formas de trabajo adecuadas

(trabajo en equipo, delegación de
responsabilidades, fomentar la
creatividad e innovación, utilizar NTICS…
y formar a las personas en su utilización).
Para empezar, designaremos el primer
equipo de apoyo al Equipo Directivo.
¿Qué dificultades se encuentran para
aplicar este modelo?

 El principal problema es el desconocimiento. Es un modelo

que conocerlo es amarlo; la gente se queda
extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el
modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo,
hay que vencer reticencias porque supone un cambio de
cultura, y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel
de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con
una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua
y la innovación no por una moda sino para ser competitivos.
Factores de éxito en nuestro proyecto
mediante la gestión del cambio

 Convencimiento de la Dirección y creencia en el cambio.

 Facilitar la transmisión de la visión y objetivos perseguidos.
 Crear compromiso y cooperación por parte de todos para el logro
del los objetivos propuestos.
 Unificar los objetivos de las personas con los de la Organización.
 Mayor rapidez en el manejo de la información.
 Mejorar la rentabilidad.
 Responder más rápido a las exigencias del mercado en el que nos
movemos.
¿Por qué existe la necesidad de
cambiar?

 Cuando recabó información acerca del

servicio que ofrecemos, a lo mejor pensó:
 !otro sistema de calidad de esos, que nos
hacen perder tiempo y dinero, que nos han
llenado de papeles… !
¿… y además, para qué lo necesito si el negocio
me va bien?
Quizás las preguntas que tendría
que hacerse son:
 ¿Por cuanto tiempo me va a ir bien el negocio?
 Me va bien, ¿pero podría irme mejor?
 ¿Qué oportunidades estoy desaprovechando?
 ¿Hay algún sistema que me ayude a perdurar en el tiempo con
garantías?
 Si por el contrario, se está cuestionando que su negocio no va tan
bien como quisiera o que incluso podría catalogarlo de que va mal,
no hace falta mucho para convencerle con que algo tiene que hacer
para salir de ese camino.
 Como éstas, hay otras muchas preguntas, que tendrían que ser
fáciles de responder si verdaderamente llevan el control de su
negocio.
 Si no han podido responderlas, es que algo falla, y lo mejor, es
ponerle remedio cuanto antes.
Lo que pasa ahora es que aparecen
otras preguntas:

 ¿Cómo se hace esto?

 ¿Va a llevarme mucho tiempo?
 ¿Qué metodología tengo que utilizar?
 ¿Quién puede ayudarme?
 ¿Es seguro que vaya a reportarme beneficios?
 Y sobre todo ¿cuánto me va a costar?
Ideas claves:

 Saber lo que pasa en mi empresa.

 Saber que existen otras formas de hacer las
cosas.
 “Formalizar el compromiso” de iniciar un
proyecto de este tipo.
 Disponer de la metodología adecuada.
 Los “jefes” han de ser los primeros, pero es cosa
de todos.