BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Vol. LXI - N.º 189 - Diciembre 2006

(Páginas 523-536)

EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON

LA SOCIEDAD*

Enrique Castelló Muñoz

Catedrático de Economía de la Empresa
Universidad Complutense de Madrid

1. Los valores en la cultura empresarial

La nueva empresa es la que descubre con inteligencia cosas tan sen-

cillas como los valores que la conforman; valores que no dependen de
modas, pues existen antes que las propias corporaciones y, son éstas
quienes los redescubren cuando a veces los han olvidado.
Los valores compartidos constituyen la base de la cultura empresarial
y el pivote en el sistema de dirección estratégica en el contexto del nuevo
Management de la empresa. El éxito de una cultura reside en que la gran
mayoría de los pertenecientes a la empresa se identifique con ella.
Toda empresa culturalmente estructurada ha de tener explícitamente
definidos dos grandes grupos de valores: los “valores finales” asociados
con su razón de ser, tanto económicos (rentabilidad, eficiencia) como
sociales (crear empleo), y los “valores operativos” como medios tácticos
para alcanzar la misión (flexibilidad, calidad, creatividad). Lo que da
coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de
sus fines y de sus valores. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una
empresa opera mediante valores y es inseparable de la cultura a juicio de
Schein (1988).
El contexto cultural y de valores en el que actuaba el “homo econo-
micus” de la teoría económica constituía un mundo homogéneo y simé-
trico. En la nueva era de la información, el progreso tecnológico ya no
es lineal, sino de integración mediante redes de comunicación. Como

* Texto de la conferencia pronunciada en el Colegio Mayor “Santa María del Pino” de Madrid,
con motivo del acto académico de clausura del curso 2005-06, que tuvo lugar el día 3 de junio.
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opina Handy (1995) la principal característica de la actual situación de

cambio es la “discontinuidad” del mismo. Las organizaciones se descen-
tralizan, con gestiones motivadas y participadas, en las que el control
adquiere una dimensión más informal, asumiendo los valores de la res-
ponsabilidad, la participación y la confianza.
Para sobrevivir en el entorno actual (se ha hecho más complejo,
menos tangible, más global y más sensible socialmente) hay que impul-
sar un proceso de cambio cultural que es, ineludiblemente, diferente para
cada organización. La naturaleza y forma de reaccionar ante los cambios
es diferente en las organizaciones tradicionales que actúan de manera
reactiva (a posteriori), respecto de las organizaciones innovadoras, que
tienden a gestionar los cambios de manera proactiva (a priori).
Una cultura flexible e innovadora tiene, cada vez, un mayor desarro-
llo en las organizaciones actuales, especialmente de cara al futuro, debi-
do al entorno cambiante y a una mayor exigencia por parte de los grupos
de interés (“stakeholders”) relacionados con la empresa. En la nueva
economía triunfan las organizaciones con una cultura corporativa fuerte
y adaptable. Para acometer este esfuerzo la honestidad y el coraje son
valores absolutamente necesarios.
La línea estratégica de las organizaciones empresariales debe fomen-
tar la introducción y desarrollo de valores sociales y éticos entre todos
los miembros de la empresa. El reto de la dirección de las empresas es
incorporar valores como la creatividad, el respeto y el compañerismo.
De este modo, se crea un buen clima laboral que se traduce en una mejo-
ra de resultados y una mejor valoración de la empresa.
El cambio en el sistema de valores de una cultura burocrática o mecá-
nica a una cultura orgánica o adhocrática no consiste tanto en adquirir los
conocimientos de las técnicas apropiadas o disponer de la información
de base, sino en la actitud de los empleados. La empresa debe prestar la
debida atención al cambio de mentalidad para dar una respuesta adecua-
da a las nuevas exigencias del mercado y de la clientela.
Tanto en las teorías de la cultura empresarial como en la línea de pen-
samiento de la ética en los negocios se encuentran las fuentes que han
influido en el sistema de “dirección por valores” (Munford, 1991), y que
se muestra muy eficaz habida cuenta que es el mejor medio para dar res-
puesta a los retos personales.
Pero no es suficiente que los valores estén ahí, ante nosotros. Es pre-
ciso que sean asumidos. Los valores hacen referencia, a las actitudes.
Nadie debería ser criticado según Nelson y Winter (1982) por no dispo-
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ner de determinada cualidad o aptitud, pero si por no poner los medios a

su alcance para mejores actitudes.
Por ello, el discurso sobre la responsabilidad de las empresas, más
allá de su papel fundamental de creación de riqueza y de empleo, está ya
presente a menudo en los debates económicos y sociales. Las prácticas
útiles para la gestión de la diversidad en la organización global (como un
nuevo valor en la empresa) y, con una visión más amplia, la implanta-
ción de políticas de responsabilidad social corporativa, se convierten en
desafíos para los directivos de las empresas en una sociedad cambiante.

2. Empresa socialmente responsable

En el ámbito social del Management (Administración de empresas) se

está desarrollando un nuevo concepto de empresa, que podría calificarse
de “empresa socialmente responsable”, que genera oportunidades para
las empresas que saben responder a lo que la sociedad espera de ellas. En
otras palabras, la orientación del “sociomanagement” busca el máximo
partido posible de lo que las personas llevan dentro de si, lo que es bueno
para su realización individual y para el éxito de la empresa.
En el campo empresarial los economistas han manifestado opiniones
divergentes, planteándose enfoques distintos que se polarizan ante los
partidarios del modelo económico tradicional (maximización del benefi-
cio o creación de valor para el accionista) y los defensores de un mode-
lo socioeconómico de la empresa (basado en la creación de valor para la
sociedad). En los últimos años ha ganado preponderancia en la literatu-
ra empresarial la teoría de los “stakeholders” (interesados o partícipes de
la empresa, es decir, accionistas, directivos, empleados, clientes, provee-
dores, competidores, estado y comunidad nacional). (Instituto de
Estudios Económicos, 2002).
Tras la tormenta de los escándalos empresariales (vivimos en la
sociedad del “tener” por encima del “ser”), el mundo de los negocios ha
intentado encontrar la calma en nuevas estrategias empresariales basadas
en la gestión ética y la responsabilidad social.
Aunque el concepto de Responsabilidad Social Corporativa “RSC”
(quizá con una visión más amplia podría hablarse de Responsabilidad
Social de las Empresas o de las Organizaciones) se desarrolló inicial-
mente en los años setenta, ha sido en los últimos años de la década de los
noventa cuando las reflexiones sobre las relaciones empresa-sociedad
han adquirido una extraordinaria actualidad. Con la aparición de recien-
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tes publicaciones (en julio de 2001 la Comisión Europea diseñaba las

bases de esta idea, en el Libro Verde “Fomentar un marco europeo para
la responsabilidad social de las empresas” y posteriormente el documen-
to de la OCDE: “Corporate Social Responsibility”) se ha recuperado la
idea de la empresa como institución que, además de tener responsabili-
dades y obligaciones legítimas ante sus accionistas, sería también res-
ponsable ante los stakeholders.
Mediante el término Responsabilidad Social Corporativa se propone
algo tan esencial como un compromiso real de las organizaciones con los
valores que hacen posible un desarrollo sostenible. Esto significa que se
están redefiniendo las expectativas de la sociedad hacia las empresas.
En los últimos años, las empresas a través de sus “fundaciones”, son
las que han adoptado una actitud proactiva en actividades relacionadas
con la acción social y cultural. Además de, las Organizaciones No
Gubernamentales (ONGs), como canales de compromiso directo; las
Universidades, como fuentes del saber y motores del voluntariado; y las
Cajas de Ahorros, ya que el compromiso de las mismas con la sociedad
desde su creación en el siglo XIX queda patente tanto en la función
social de la actividad financiera como en los recursos destinados de
modo voluntario a Obra Social (unos 1.300 millones de euros anuales).
En consecuencia el autor del presente texto afirma en una investigación
publicada en 2005 sobre la materia “que las Cajas son las pioneras en
nuestro país en aplicar la responsabilidad social de la empresa”.
La capacidad de respuesta de la empresa en el marco de la responsa-
bilidad y transparencia comprende el enlace de un conjunto de elemen-
tos, como son: la sostenibilidad, la transparencia, sistemas de gestión y
elaboración de informes. En palabras de Epstein y Birchard (2001) es la
cultura de la responsabilidad la que permite crear una organización
“honesta” bajo el liderazgo de la alta dirección.
El sentimiento de responsabilidad es el principal motivo que mueve a
la empresa para realizar acciones sociales (por ejemplo: educación,
salud, asistencia social, empleo, etc.), seguido por el apoyo a la cultura
corporativa interna y a una estrategia de marketing corporativo.
Para que la empresa desarrolle una práctica coherente debe alinear
sus actuaciones en el ámbito de la responsabilidad social con sus priori-
dades de negocio y saber responder a lo que el entorno espera de ella (no
valen improvisaciones, ni actuaciones cosméticas, ya que el ciudadano
acabará desenmascarándolas).
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Empíricamente se ha comprobado según la encuesta realizada por

MORI (“Market and Opinión Research Internacional”) que el 70 por
ciento de los ciudadanos europeos afirma que el compromiso social de la
empresa es un factor importante a la hora de adquirir un producto o ser-
vicio. En España, la responsabilidad social es el tercer factor más valo-
rado por los ciudadanos a la hora de elegir un producto o servicio, justo
por detrás de la calidad de servicio y atención al cliente.
Las principales empresas del mundo ya trabajan con el esquema
denominado “Triple Cuenta de Resultados” dado que se orienta a pro-
porcionar información a terceros sobre aspectos económicos, medioam-
bientales y sociales de la actividad de la empresa. En el caso de España,
las grandes compañías cotizadas (Ibex 35) están empezando a elaborar el
“informe de sostenibilidad” o actuación socialmente responsable toman-
do como referencia las pautas del modelo internacional de la “Global
Reporting Iniciative” (GRI). Con estas claves de la cultura de la respon-
sabilidad las empresas han puesto en marcha diversos proyectos que bus-
can promover el respeto a los derechos humanos, el medio ambiente y la
seguridad en el trabajo firmando el Pacto Mundial de Naciones Unidas
(“The Global Compact”).
Otras iniciativas emprendidas por las empresas cotizadas españolas
en su acción social es la de formar parte de los índices bursátiles inter-
nacionales de sostenibilidad (FTSE 4 Good y el Dow Jones
Sustainability), los fondos de inversión éticos y solidarios (son produc-
tos que comercializan las principales entidades financieras dentro del
ámbito de la inversión socialmente responsable o Banca ética), los
microcréditos, el capital riesgo y los fondos de garantía recíproca.
El movimiento de los “indicadores sociales” constituye un exponen-
te de la necesidad de hacer más responsable a la empresa (recuérdese el
“balance social” como instrumento de gestión de los años 60/70).
Asociaciones como Forética y Analistas Internacionales en
Sostenibilidad (AIS) valoran a través de índices la actuación de las
empresas en sostenibilidad, y AENOR lidera las certificaciones medio-
ambientales y las memorias de sostenibilidad.
Hoy en día, como no es suficiente la memoria anual de las empresas,
con su cuenta de resultados y su informe de gestión, proliferan las
“memorias de sostenibilidad” y los “informes de gobierno corporativo”
(en estos últimos se incluye toda la información relativa al gobierno de
la empresa y sus normas éticas). (Bueno, 2004; Salas, 2002).
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La reforma del gobierno corporativo es un buen ejemplo de la impor-

tancia que están dando las empresas a la ética. Una de las manifestacio-
nes ha sido la generalización de los códigos de ética o de conducta y de
las declaraciones de valores en las organizaciones empresariales. Esta
nueva sensibilidad responde fundamentalmente a las malas prácticas
empresariales. Entendemos que la ética en la empresa no es una moda,
sino una necesidad.
En un estudio elaborado por McKinsey en 2001 se indica que, casi un
80 por ciento de los accionistas estarían dispuestos a pagar una prima
con tal de asegurar unos principios éticos en la dirección de las empre-
sas a las que confían sus ahorros. La transparencia contable, la presencia
mayoritaria de independientes en los consejos de administración, la
necesidad de computar las opciones sobre acciones como gasto y la
defensa de los accionistas son algunos de los aspectos mejor valorados
por los inversores en la batalla hacia el buen gobierno de la empresa.
Actualmente con la “Ley de Transparencia” de 2003 las sociedades
cotizadas tienen que hacer público con carácter anual un informe de
gobierno corporativo, cuyo objetivo es ofrecer una explicación detallada
de la estructura del sistema de gobierno de las sociedades y de su fun-
cionamiento práctico.
Los principios de gobierno corporativo de la OCDE de 2004 consti-
tuyen la referencia internacional por excelencia. La Comisión Europea
recomienda que cada Estado miembro cuente con su propio código de
buen gobierno. En España existen los códigos, Olivencia (1998) y
Aldama (2003), que han sido refundidos por parte de una comisión a
cargo del presidente Conthe (2006) de la CNMV con el propósito de
aportar mayor transparencia al mercado. El código unificado apoya los
principios de “voluntariedad” y de “cumplir o explicar”, pero las empre-
sas consideran que las recomendaciones interfieren en su autonomía de
gestión. Confiemos en que el desarrollo del gobierno corporativo en las
empresas no sea una cuestión más cosmética que real.
Por otro lado, el Gobierno ha puesto en marcha varias iniciativas
(foro de expertos del Ministerio de Trabajo, subcomisión parlamentaria
en el Congreso de los Diputados) para determinar si debe regular la
Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, las empresas reco-
miendan apostar por la autorregulación en esta materia. En opinión del
Club de Excelencia en Sostenibilidad “si el Gobierno quiere que las
empresas impulsen esto, debería crear un marco de referencia, pero no
una ley”.
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En términos generales, las empresas han asumido el valor estratégico

de la responsabilidad social, pero aún hace falta un sistema de gestión y
organización definido que integre y controle estas prácticas. A fecha de
hoy, existe una gran diferencia entre lo que hay escrito y lo que hay
hecho en el terreno de la responsabilidad social.

3. Implicaciones de la responsabilidad social

La responsabilidad social se traduce en una serie de actividades y

decisiones que van haciendo a la empresa permeable a nuevos valores.
La empresa es parte de la comunidad en la que opera, y tiene que coo-
perar con el bien común. Entiendo que todos estamos de acuerdo con la
máxima “piensa global, actúa local”.
Ahora bien, la comprensión de lo que realmente implica el fenómeno
de la responsabilidad social debe calar en todo el tejido productivo,
desde las grandes empresas que emplean a miles de personas hasta las
pequeñas y medianas empresas (Pymes) que desarrollan su actividad a
nivel local. Las iniciativas que acometan las empresas no cotizadas en
responsabilidad social y principios de buen gobierno corporativo preten-
den estimular la eficacia y la competitividad.
La forma primera y más elemental que tiene una empresa de ser
socialmente responsable es “haciendo bien su propia actividad”.
Podemos añadir como otro requisito el “crear valor para todos a largo
plazo”. Con ello ha conseguido legitimarse ante la sociedad y ante quie-
nes trabajan en ella. En caso contrario nos quedaremos en el plano de las
buenas intenciones.
El núcleo central de la responsabilidad social tiene que estar en las
personas que constituyen esa comunidad que llamamos empresa. Es ya
un lugar común, obligatorio y políticamente correcto, decir que el capi-
tal humano, es el más importante (López y Grandio, 2005). Cosa distin-
ta es que nos lo creamos y que cuando la empresa atraviesa momentos
difíciles lo cumplamos.
Es evidente, que el principal beneficiario de la responsabilidad social
es el propio sujeto que la desarrolla puesto que gracias a ella mejora
como persona, como equipo y como empresa. En realidad, cualquier per-
sona debe ser responsable socialmente, no sólo las empresas o grandes
corporaciones, sino todo ciudadano. La ética pertenece al domino de lo
individual y es importante que avance todo lo que sea posible.
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Siempre que las políticas de recursos humanos satisfagan las verda-

deras necesidades de cada persona, estamos siendo socialmente respon-
sables. Pienso que se deben revitalizar las políticas de lo cotidiano, que
es donde realmente está en juego la dignidad y el valor absoluto de las
personas, e implantar eso que se ha dado en llamar la “ecología huma-
na” en la empresa.
La responsabilidad social debe activarse desde el corazón del nego-
cio (“core business”) y formar parte de todos los procesos para no correr
el riesgo de reducirla a una operación de maquillaje. Los clientes tam-
bién son un pilar básico puesto que la empresa asume la responsabilidad
de ofrecer unos productos de calidad y que estén obtenidos con métodos
de producción respetuosos con el medio ambiente. Asimismo, las com-
pañías suelen establecer un código de valores que afecta a las relaciones
que mantienen con sus clientes.
La realización de acciones sociales va más allá de la esencia del nego-
cio. Una práctica meritoria consiste en la participación activa en la mejo-
ra de las condiciones de vida de los colectivos más desfavorecidos. En
muchos casos las empresas estrechan su colaboración con el tercer sec-
tor (se asocia al concepto de Economía Social) contando con la implica-
ción de los propios empleados mediante diferentes programas de “volun-
tariado profesional” (el talento también es solidario). Sin embargo, la
acción social ha de estar firmemente asentada en valores que la empresa
ha hecho suyos si queremos obtener un crecimiento equilibrado y una
mejora de las relaciones con todos los grupos de interés.
En cuanto a la gestión y comunicación de la responsabilidad social,
es de esperar que si las empresas lo hacen bien obtendrán no sólo rendi-
miento económico sino también un valor añadido en el ámbito laboral
que mejora el clima interno de la empresa e incrementa la motivación de
los empleados. Para asumir una responsabilidad social es importante
crear orgullo corporativo. Ello implica, entre otras cosas, comunicar a la
sociedad las cosas bien hechas.
Es necesario que las empresas establezcan unas relaciones con la
sociedad enmarcadas en la transparencia. Asimismo, la dimensión social
de las marcas es relevante para la audiencia y genera valor para la empre-
sa. Por eso, es necesario tenerla presente a la hora de desarrollar estrate-
gias de comunicación integradas. Sin embargo, la concepción de empre-
sa ciudadana o la realización de campañas de marketing social, resultan
poco creíbles, sino acomodan sus conductas a los valores sociales y éti-
cos vigentes.
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Hoy adquiere especial protagonismo, la responsabilidad social (supo-

ne todo un proceso de innovación y transformación para las empresas) y
la reputación corporativa (concepto íntimamente ligado al comporta-
miento de las personas de la empresa). Desde antiguo, el hombre ha con-
ferido un inestimable valor a su reputación y buen nombre como ele-
mentos de diferenciación estratégica que deben ser oportunamente ges-
tionados (el 64 por ciento de las empresas españolas que aseguran reali-
zar actividades comprometidas con la sociedad, lo hace sin un plantea-
miento global ni una medición sistemática de los resultados).
En la sociedad del conocimiento impulsada por las tecnologías de la
información y de la comunicación (TIC) y las personas con talento, la
clave del éxito está en los activos intangibles (intelectuales y emociona-
les). Por ello, los activos intangibles que desarrolla la responsabilidad
social son una fuente de oportunidades para la empresa. Como acertada-
mente señala Melé (2000) el “capital moral” de los directivos también
contribuye a crear valor.
En definitiva, la responsabilidad social es, en estos momentos, una
tendencia de primer orden en el mundo empresarial que está en plena
ebullición. El reto está en que las empresas asuman el compromiso y
adopten medidas concretas que puedan mostrar evidencia de un marco
articulado de identidad corporativa y responsabilidad social.

4. Orientaciones prácticas

Cualquier nueva corriente de Management empresarial, que aspire a

alcanzar algo de predicamento, debe apoyarse en la orientación al clien-
te y en el desarrollo del equipo humano. Las personas son los agentes del
cambio en las organizaciones y el conocimiento y la experiencia los pila-
res más sólidos de todo proyecto empresarial.
En la línea de pensamiento expuesta en torno a la responsabilidad
social de la empresa en la sociedad actual, pueden formularse algunas
orientaciones prácticas a modo de conclusiones tanto en el terreno for-
mativo como en el profesional y ético.

Plano formativo

En las organizaciones se necesitan personas con talento que resuelvan

problemas en equipo. La función de la formación se está orientando no
sólo a proporcionar habilidades y conocimientos sino hacia la mejora del
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rendimiento humano y organizativo. La implantación de la cultura del

aprendizaje conocida en terminología de Senge (1992) como “learning
organizations”, es indispensable para mejorar la competitividad.
Formar no es conformar, sino transformar, lo que le convierte en palan-
ca de cambio. El proyecto de Espacio Europeo de Educación Superior
(conocido como proceso de Bolonia) supone un cambio importante no sólo
de materias, sino de forma de enseñar para alcanzar la calidad educativa.
Para lograr la máxima eficacia profesional los planes de formación
deben considerarse un factor estratégico, siendo necesaria la polivalen-
cia de las plantillas para trabajar en entornos organizativos caracteriza-
dos por la complejidad y el cambio.
La formación de postgrado ha crecido exponencialmente en la última
década. Unos 700 centros, la gran mayoría privados, ofrecen en España
casi 2.500 másters (en 1995 sólo había 655 programas de este tipo) y
otros títulos de especialización dirigidos a licenciados y titulados univer-
sitarios según el último Informe Infoempleo. El postgrado sirve hoy más
para impulsar una carrera profesional que para conseguir un trabajo.
Es por ello que las empresas que buscan equipos de estudiantes para
desarrollar el juego de simulación empresarial “Business Marketing
Game” (desde 1996, ESIC y ABC, apostaron por esta iniciativa) no pier-
den de vista el talento que se esconde detrás de cada decisión para futuros
fichajes. Las que optan por crear equipos con sus trabajadores, han encon-
trado una alternativa a los tradicionales cursos de formación para aprender
y reciclarse a través de esta moderna metodología de enseñanza.
Asimismo, cuando visitamos los “Foros de empleo” que anualmente
se organizan para profesionales y recién licenciados se pueden observar
cuáles son las oportunidades de trabajo y los perfiles demandados. Por
ejemplo, las firmas consultoras requieren actualmente personas con una
sólida formación y dispuestas a crearse un futuro en la organización.
Dada la variedad de disciplinas que trabajan buscan principalmente estu-
diantes o recién licenciados en Administración y Dirección de Empresas,
Economía o Derecho, ingenieros de Telecomunicaciones, Industriales y
de Informática. Entre los candidatos prefieren aquellos con fuerte espíri-
tu por superarse profesional y personalmente, capacidad para integrarse
en equipos y actitud de aprendizaje constante.
Cada vez son más las empresas de nuestro país que prolongan las
prácticas que ofrecen a los estudiantes universitarios más allá de los
meses de verano. La mayoría de sus planes son de seis meses a un año
y, en muchas ocasiones, finalizan en contrato laboral.
 EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LA SOCIEDAD 533

Por otro lado, estamos percibiendo que aumenta el número de las

empresas que necesitan la aportación de profesionales formados en el
área de Humanidades para cubrir la demanda de un nuevo tipo de empleo
que emerge en el sector cultural debido a los cambios producidos en los
últimos tiempos.
Por tanto, sin menoscabo de la formación específica propia de cada titu-
lación, el entorno empresarial demanda más competencias y habilidades
profesionales, como son el trabajo en equipo, una comunicación eficaz, la
utilización de herramientas informáticas y el conocimiento de idiomas. La
experiencia y el buen hacer se consigue con formación y el paso del tiempo.

Plano profesional

Para que pueda hablarse de verdadera profesionalidad es importante

que las personas que integran una organización cuenten con estas tres
dimensiones que todos conocemos de la geometría: “largo” significa
visión de largo plazo frente al imperio de lo inmediato; “ancho” nos
anima a orientar nuestra acción al bien común, ensanchando nuestras
miras en oposición a la estrechez individualista; y “profunda” nos
recuerda la necesidad de ahondar en la verdad, de ser rigurosos en los
análisis y en los juicios frente a la superficialidad y a la prisa.
Pensar y actuar en “ancho” implica además de ver los intereses per-
sonales, los intereses de la empresa, los del sector, los de la economía
nacional e internacional y los de la sociedad en que la empresa opera.
Desde esta perspectiva podemos percatarnos de las mejores políticas de
“flexibilidad” adoptadas por las empresas del tercer milenio siguiendo a
Nelson y Economy (2005).
Concretamente los miembros del Observatorio de la Empresa
Flexible que cuentan con la colaboración de prestigiosas escuelas de
negocio como el IESE, ESADE y el Instituto de Empresa, tratan de con-
cienciar al mundo empresarial a través de campañas y convocatorias de
premios sobre la necesidad de crear políticas empresariales en el ámbito
laboral de manera que los empleados puedan compaginar sus responsa-
bilidades laborales con su vida personal y familiar (uno de los pilares de
la gestión de la diversidad).
La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) anima a los
estudiantes a ser emprendedores, es decir, a crear sus propias empresas
y a los empresarios a fomentar el espíritu emprendedor desde sus propias
compañías dado que es una necesidad urgente y la clave del progreso
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económico de una sociedad moderna como la nuestra. Una renovada

perspectiva global del arte de crear empresas y sus artistas nos la ofrece
el profesor Nueno (2005) en sus aportaciones al desarrollo de esta área
del conocimiento de la práxis empresarial.
Con el fin de potenciar el espíritu emprendedor en la comunidad estu-
diantil la Universidad ha puesto en marcha programas innovadores,
lográndose así que la realidad de la empresa y el mundo universitario
estén cada vez más en sintonía. Por este motivo, las relaciones entre
estos dos ámbitos se intensifican, aunque no lo suficiente.
Además de estas perspectivas profesionales relativas a la actividad
empresarial los jóvenes pueden optar por las “oposiciones” a la
Administración donde encontrarán, entre otros motivos de interés, la esta-
bilidad laboral, menor presión y un horario compartido con la vida privada.
La existencia de los departamentos de “salidas profesionales” en las
instituciones universitarias puede ser de gran ayuda a la hora de orientar
al postgraduado en la búsqueda de un puesto de trabajo que encaje con
sus necesidades y con su situación personal.
Últimamente se está anunciando una batalla por el talento ante la cre-
ciente escasez de profesionales para algunos sectores de manera que las
empresas se ven obligadas a utilizar el marketing en las políticas de selec-
ción de personal para resultar atractivas a los candidatos. Es el denominado
“employer branding” o lo que es lo mismo, hacer marca de buen empleador.
Aunque situaciones como ésta comenzaron a ser realidad en nuestro
país, lo cierto es que para continuar con los avances en política social y que
las empresas sean mejores y más competitivas cada día, hace falta esfuer-
zo, humildad y paciencia. Si bien son aspiraciones lícitas el salario y el
horario hay que sugerir en las entrevistas de trabajo otros factores motiva-
cionales del individuo que encuadren dentro de las opciones válidas para
la empresa. Así, los especialistas en gestión de personas (Pfeffer, 1998)
advierten que hay que captar personas que encajen con la cultura corpora-
tiva y que se interesan por aceptar y ejercer la responsabilidad.
La concepción tradicional de trabajo y empleo ha cambiado. La inse-
guridad en el empleo ha dado como resultado una disminución de la leal-
tad de los empleados. El desafío que plantea la disciplina “Compor-
tamiento Organizativo” es encontrar formas imaginativas de aumentar el
compromiso y motivar a los trabajadores.
En todo caso hay que tener muy presente que el propio desarrollo per-
sonal encuentra en el bien común el equilibrio entre los intereses perso-
nales y los de la empresa.
 EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LA SOCIEDAD 535

Plano ético

Las empresas que buscan fines puramente económicos están utilizando

valores sociales y éticos como imagen de marca. En este contexto el com-
promiso con la verdad por encima de cualesquiera otros intereses (inclui-
da la imagen personal o corporativa) es algo exigible al profesional.
Hacer negocios dentro de un marco ético, es la única forma de hacer
las cosas. Todo, no vale. Cuando se quitan los valores éticos a una
empresa se encuentra en situación de riesgo.
Muchas empresas empiezan a notar los efectos de los llamados
“inversor ético” y “consumidor ético” y muchas otras (presionadas por
la opinión pública) reconocen la importancia del compromiso social y el
inexorable proceso de regeneración ética que habrá que afrontar. Poco a
poco las compañías van interiorizando los valores corporativos y com-
prometiéndose con diversas causas sociales. La educación al igual que la
ética, no se legisla, se practica.
Con conocimiento de causa la revista “The Economist” recomendaba en
un informe a los profesionales del siglo XXI volver a los principios tradi-
cionales haciendo tres sugerencias: “be honest, be prepared, be frugal”, que
podemos interpretar en español como honradez, preparación y austeridad.
Es indudable que la clave de toda actividad económica es el hombre
y que la inteligencia personal es una cualidad que se desarrolla obser-
vando cosas muy sencillas que no se ven ni con prisas, ni con actitud de
conformismo ante la realidad. Pensemos pues como el genial físico
Einstein a través del siguiente mensaje: “No trates de convertirte en una
persona de éxito, procura ser una persona de valores”.

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RESUMEN

En el ámbito social del Management se está desarrollando un nuevo concepto de empresa, que
podría calificarse de “empresa socialmente responsable”, en la cual la cultura corporativa se ve per-
meada de responsabilidad social y compromiso ético.
Desde esta perspectiva se estudia bajo el término de Responsabilidad Social Corporativa el
compromiso real de las organizaciones con los valores que hacen posible un desarrollo sostenible.
De otra parte, se considera que la ética en la empresa no es una moda, sino una necesidad y que la
reforma del gobierno corporativo es una muestra de ello.
El núcleo central de la responsabilidad social tiene que estar en las personas que constituyen
esa comunidad que llamamos empresa. Ello implica tanto a las empresas cotizadas como a las
pequeñas y medianas empresas de manera que la realización de acciones sociales va más allá de la
esencia del negocio.
Habida cuenta que el conocimiento y la experiencia son los pilares más sólidos de todo pro-
yecto empresarial se proponen unas orientaciones prácticas pensando en el factor humano como
agente del cambio en las organizaciones en un triple aspecto: formativo, profesional y ético.
Palabras clave: Valores. Responsabilidad social corporativa. Informe de sostenibilidad.
Indicadores sociales. Códigos de buen gobierno.

SUMMARY

A new concept of “corporation” is being developed in management circles that can be referred
to as the “socially responsible corporation”. In it, corporate culture is permeated by social responsi-
bility and ethical commitment.
This perspective is used to study the term “corporate social responsibility” and the real com-
mitment of organisations to the values that enable sustainable development to take place. It is also
considered that ethics in corporations is not a fashion but a necessity, and that reform of corporate
governance is evidence of this.
The core of corporate social responsibility must lie in the people that make up the community
known as a corporation. That involves both listed corporations and SMEs, so social action goes
beyond the essence of business.
Since knowledge and experience are the soundest pillars of any corporate project, practical
guidelines are proposed that take the human factor as an agent for change in organisations in three
areas: training, professionalism and ethics.
Key words: Values. Corporate social responsibility. Sustainability report. Social indicators.
Codes of good governance.