Tema 4 - Identificación y desarrollo de competencias

Asignatura: Desarrollo de personas y grupos en las organizaciones Tema 4
TEMA 4.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Profesora: Mª Teresa García G.
INTRODUCCIÓN:
En la actualidad, se afirma que un trabajador es competente cuando es capaz de

desempeñar con éxito tareas específicas del puesto de trabajo -competencias de carácter más
específico-, y también saber desenvolverse en frecuentes situaciones menos programadas, en
un entorno inestable -competencias de carácter más general- (De Ansorena,1996; Levy-Leboyer,
1997). Precisamente, son las competencias de carácter más general las que resultan
fundamentales en la actualidad, ya que son las que permiten la adaptación de las personas a los
rápidos y complejos cambios tecnológicos, económicos, laborales y sociales que se están
produciendo en nuestra sociedad.
Tradicionalmente, las empresas han basado el análisis de los puestos de trabajo en dos
constructos, los conocimientos y las habilidades, los cuales hacen posible que una persona
realice su trabajo de manera adecuada. Sin embargo, en las organizaciones actuales las tareas y
los puestos de trabajo están en constante cambio, lo que exige apoyarse en un constructo
mucho más amplio sobre todo aquello que las personas deben aprender o desarrollar. Es decir,
en sus competencias.
En los últimos años, la noción de competencia se ha impuesto de forma generalizada en la

literatura sobre gestión de los recursos humanos y psicología social y, más concretamente, en el
ámbito de la psicología del trabajo y de las organizaciones. Sin embargo, no parece estar
perfectamente delimitado, pese a la multitud de definiciones propuestas y a la diversidad de
orientaciones que han abordado su estudio (Woodall y Winstanley, 1998). Además, el concepto
de competencia se relaciona muy estrechamente con otros términos, tales como aptitud o
habilidad, que hacen más difícil aun su conceptualización.
A continuación, se aborda su delimitación conceptual, sus elementos integrantes y las

tipologías más usuales.
1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Y ELEMENTOS INTEGRANTES :
El concepto de competencia se deriva del verbo “competer” que a partir del siglo XV
vino a significar “pertenecer a”, “incumbir”, dando lugar al sustantivo “competencia” y al
adjetivo “competente” para indicar “apto”, “adecuado”; de forma que competencia hace
referencia a capacitación (Levy-Leboyer, 1997). De las definiciones de competencia, aunque
variadas, se desprende que su significado es mucho más amplio que los anteriormente
mencionados. En realidad, la mayor parte de autores entienden el término de una forma
comprensiva, al integrar, entre otros elementos, las aptitudes y las habilidades.
Desde esta óptica, las diferentes definiciones que existen sobre la noción de
competencia pueden agruparse en dos grupos. En el primero, se incluyen las definiciones que
Profesora: Mª Teresa García G 1

conceptualizan la competencia en función de los elementos que la integran y, en este sentido,

pueden establecerse cuatro categorías de definiciones en base a sus componentes: 1)
conductas, 2) conocimientos y habilidades, 3) conocimientos, habilidades y conductas y 4)
conocimientos, habilidades y otras características individuales. En el segundo grupo, se plantea
la delimitación conceptual de competencia propuesta por Kanungo y Misra (1992), quienes
desde una perspectiva cognitiva, no se centran tanto en los elementos que componen la
competencia, sino que más bien estudian su aplicabilidad y utilidad.
Una síntesis de las diferentes definiciones de competencia en base a estas categorías se

refleja en la siguiente tabla:
AUTORES
DEINICIÓN DE COMPETENCIA
COMPONENTES DE LA COMPETENCIA
1. Conductas Conjunto de patrones/pautas de conducta
Woodruffe (1992, cit. en Bee y Bee, necesarias para desempeñar las tareas y funciones
1994) : de un puesto de forma eficaz
2. Conocimientos y habilidades Conocimientos y habilidades para

Quinn y otros (1990) : desempeñar una cierta tarea o rol de
forma apropiada.
Ulrich, Brockbank, Yeung y Lake (1995) : Conocimientos, destrezas y habilidades
demostradas por un individuo cuando se
añade un valor a la organización
3. Conocimientos, habilidades y conductas

Arnold y McKenzie (1992) : Conocimientos, habilidades y/o
conductas transferibles al contexto
específico de la organización.
Olabarrieta (1998) :
Conjunto de conocimientos, habilidades y
conductas que constituyen el “input” para
el funcionamiento de la organización
4. Conocimientos, habilidades y otras características
individuales (Definición holística)
Boyatzys (1982): Mezcla de motivos, rasgos, conocimientos,
habilidades y aspectos de autoimagen o rol
social que se relacionan causalmente con un
desempeño efectivo y/o superior en el
puesto
Spencer y Spencer (1993): Características esenciales (motivos, rasgos,

autoconcepto, conocimientos y habilidades)
de una persona que se relacionan, de forma
causal, con un criterio establecido efectivo
y/o un desempeño superior en un puesto de
trabajo o situación

Levy-Leboyer (1997): Repertorio de comportamientos (integran

aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos), que unas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en
una situación determinada.
-Ser competente: “Ser capaz de actuar” con
pertinencia y competencia en una situación
de trabajo
-Tener competencia: “Tener recursos”
(conocimientos, saber hacer, métodos de
razonamiento, para actuar con competencia.
Conocimientos, aptitudes, habilidades,

Peiró (1999): control y persistencia para hacer frente a las
dificultades y barreras y alcanzar el
desempeño, disposición para hacer y saber
cómo desempeñar el rol.
Capacidades intelectuales que permiten realizar
PERSPECTIVA COGNITIVA actividades cognitivas genéricas (tareas no
Kanungo y Misra (1992) programadas, no rutinarias, dependientes de la
persona y que se dan en un entorno complejo).
En definitiva, aunque no existe un concepto unánimemente aceptado del término

competencia, las numerosas y distintas acepciones sobre el mismo, hacen referencia en
esencia a las características de la personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Es decir, las competencias se entienden como
“aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su
actividad o función.” Las competencias son hábitos, no comportamientos más o menos
esporádicos o que aparecen en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos
observables por otras personas, no pudiendo ser, por tanto, creencias o actitudes.
Desde esta perspectiva, cuando se identifican o formulan competencias, éstas deben

cumplir con las siguientes características:
1. Expresarse en términos de comportamiento y no de capacidad o característica personal.

2. Deben ser observables o comprobables. De hecho una persona puede poseer los recursos
necesarios (conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) pero no movilizarlos y, por tanto, no
se le puede considerar competente.
3. Hacen referencia a una Organización concreta y a un puesto concreto.
4. Se deben poder observar los resultados de tales actuaciones competentes

Para que las personas desarrollen “buenas prácticas”, es decir, comportamientos

observables asociados a una competencia (hacer), siempre será necesaria la presencia de cinco
componentes:
• Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos básicos

de la competencia. Pueden ser de naturaleza técnica (orientados a la realización de
tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones)
• Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Pueden ser técnicas, cognitivas y sociales. También
se incluyen aquí las destrezas.
• Saber estar: Conjunto de actitudes sobre las principales características de las tareas
y el entorno organizacional. En un sentido más amplio, recoge, también, los valores
y creencias laborales. La actitud es el elemento diferenciador entre un simple
conocimiento o una habilidad, y una competencia. Es, posiblemente, el elemento
más complicado de desarrollar, pero también es el factor distintivo más importante
• Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales, tanto intrínsecos como
extrínsecos, relacionados con el rendimiento en las tareas contenidas en la
competencia.
• Poder hacer: Se incluyen factores personales, relacionados con la capacidad
personal –aptitudes y rasgos personales-así como el grado de favorabilidad del
medio organizacional –condiciones, medios y recursos disponibles-
Independientemente de la definición que se adopte para estudiar la noción de

competencia, en cualquiera de ellas, encontraremos en común los llamados 5 componentes de
la competencia.
Identificables
Medibles
Evaluables
Componentes de la competencia
De todas las definiciones estudiadas, quizás los autores Spencer y Spencer (1993) hayan
sido los que más hayan profundizado en la delimitación conceptual del término competencia.

Pues para ellos, la competencia es una parte profunda y duradera de la personalidad que puede
predecir la conducta en una variedad de situaciones y tareas del puesto.
Además, la noción de competencia también nos permite saber quién hace algo bien o
mal, medido a través de un criterio específico o estándar. Las competencias indican “formas de
comportarse o pensar, que se generalizan a través de situaciones y perduran durante un período
razonable de tiempo” (Spencer y Spencer, 1993; p. 9).
Así mismo, para Spencer y Spencer, la noción de competencia, está influida por (5)
diferentes elementos:
1. Motivos: Las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que
producen acción. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan conductas hacia ciertas acciones
o metas y alejan de otras. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma
consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo
mejor.
2. Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

Se concibe como un patrón de conducta habitual. Un ejemplo de característica física sería el
tiempo de reacción y una buena agudeza visual en el caso de pilotos de combate. Por otra parte,
el autocontrol emocional y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones de carácter
más complejo. Así, algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan adecuadamente para
resolver problemas bajo estrés.
3. Auto concepto: Engloba las actitudes de una persona, sus valores y su autoimagen. Es
la manera en que una persona se ve a sí misma. Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia
de una persona de que puede ser efectiva en casi cualquier situación).
4. Conocimientos. La información que una persona posee sobre áreas de contenido

específico. Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que
hará en el contexto específico del puesto.
5. Habilidades. La capacidad para desempeñar una tarea física o mental. Las habilidades
mentales o cognitivas incluyen el pensamiento analítico (procesamiento de conocimientos y
datos, determinación de causas y efectos, organización de datos y planes) y el pensamiento
conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).
Para estos autores los conocimientos y habilidades son características de la personas y

tienden a ser visibles y relativamente superficiales, mientras que el autoconcepto, los rasgos y
los motivos son “más profundos” y centrales a la personalidad. Los conocimientos y las
habilidades son relativamente fáciles de desarrollar y la formación constituye la forma más
adecuada de asegurar estas capacidades. En este caso, la definición de habilidad propuesta por
los autores Spencer y Spencer, tiene un carácter modificable, pues puede aprenderse y también
observarse. Sin embargo, los motivos y los rasgos esenciales son aspectos más difíciles de
evaluar y desarrollar. Podría decirse que el concepto de rasgo de Spencer y Spencer (1993) es
muy próximo al de aptitud, por su carácter menos modificable, innato y no directamente
observable.

Así mismo, los autores establecen una relación causal entre los diferentes elementos de
la competencia. Los motivos, los rasgos y el auto concepto predicen la puesta en práctica de los
conocimientos y las habilidades, que a su vez predicen el desempeño en el puesto, es decir, los
motivos, los rasgos o el auto concepto proporcionan el impulso o el “empuje” para que los
conocimientos o las habilidades sean utilizados.
Competencia no desarrollada Competencia desarrollada
2. GRUPOS O TIPOS DE COMPETENCIAS
Spencer y Spencer (1993) distinguen dos tipos de desempeño en el puesto de trabajo.

1) Desempeño superior, que se define estadísticamente como una desviación típica por encima
de la media de desempeño y 2) Desempeño efectivo, que normalmente se refiere al nivel de
trabajo “aceptable mínimamente”. En este sentido, quienes se sitúan por debajo del punto de
corte (media) no se considerarían competentes, y de aquí, surgen dos categorías o tipos de
competencias, en la misma línea de las que propone Boyatzis (1982):
1) Competencias umbral, que son las características esenciales (habitualmente

conocimientos o habilidades básicas), que cualquier persona necesita para ser mínimamente
efectivo en un puesto, pero que no distingue a quienes tienen un desempeño superior de
quienes tienen un desempeño medio.
2) Competencias diferenciadoras, que distinguen a las personas con un desempeño

superior de aquellas que tienen un desempeño medio.
También, la distinción que propone De Ansorena (1996), resulta clarificadora para

comprender de una forma más precisa qué son las competencias y cómo se clasifican. El autor
identifica dos grupos o tipos de competencias: técnicas y generales.

Las competencias técnicas son “aquellas que están referidas a las habilidades específicas
implicadas en el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de un área funcional
específica... () … están ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general, las
habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito
en la ejecución técnica del puesto”. (p.172.) . Generalmente, transmiten estándares y procesos.
Por su parte, las competencias generales son “aquellas referidas exclusivamente a las
características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo,
independientemente de otros aspectos como el dominio de elementos tecnológicos o
conocimientos específicos...no están ligadas directamente a una peculiar actividad o función”
(p.172). Suelen transmitir, estilos, cultura, valores y estrategia.
De una forma menos elaborada, Levy-Leboyer (1997) también habla en estos términos,
al distinguir entre competencias particulares y competencias universales. Las primeras
corresponden estrictamente a las actividades, estrategias y cultura de la empresa, mientras que
las universales son útiles de manera muy general, en diferentes contextos.
Así pues, la noción de competencia implica aspectos que de alguna manera superan los
conceptos anteriormente descritos. Y pese a ello, en muchas ocasiones se confunden los
términos habilidad y competencia. Posiblemente el planteamiento más clarificador sobre la
diferencia de ambos términos lo proporcionan Kanungo y Misra (1992), quienes distinguen
ambos conceptos en base a seis criterios: naturaleza de la manifestación, naturaleza de las
tareas, características ambientales, generalización a otras tareas o situaciones, locus / motivo
principal y potencial genérico. Veamos, brevemente, a qué se refiere cada uno
1. Naturaleza de la manifestación. Mientras las habilidades se refieren a la capacidad

para llevar a cabo una secuencia o sistema conductas abiertas, las competencias se refieren al
funcionamiento intelectual y a la capacidad para involucrarse en actividades cognitivas. “La
perspectiva basada en competencias parece más efectiva en situaciones de trabajo donde está
implicado el trabajo intelectual (conocimientos) y donde las personas pueden añadir un valor
significativo al producto o servicio” (Lawler, 1994; p. 8).
2. Características de las tareas. Las habilidades son capacidades para desarrollar tareas
rutinarias y programadas con procedimientos establecidos, mientras que las competencias son
imprescindibles para desempeñar tareas no rutinarias y no programadas. En este sentido, Warr
y Conner (1992) apuntan la importancia de considerar los aspectos de funcionamiento
intelectual para la realización de tareas, como por ejemplo, las relacionadas con el
establecimiento de objetivos.
3. Características del ambiente. Las habilidades se utilizan para hacer frente a las
demandas de los aspectos relativamente fijos y estables del puesto y el entorno, con que los
directivos tienen que enfrentarse día a día en el entorno laboral. Por su parte, las competencias
juegan un papel fundamental para afrontar los aspectos complejos e inestables del entorno,
desde una visión dinámica del ajuste entre la persona y la organización.
4. Generalización a otras tareas o situaciones. Las habilidades difieren en términos de

su transferencia de un tipo de tarea o situación a otra. De hecho, a la aproximación centrada en

las habilidades se le ha criticado su no transferencia a distintas tareas o funciones (Whitley,

1989). Así, las habilidades son más específicas a tareas o situaciones, mientras que las
competencias son más aplicables a una variedad mayor de tareas o situaciones (Kanungo y
Misra, 1992).
5. Locus / motivo principal. Las habilidades son capacidades para involucrarse en

conductas que están controladas o desencadenadas por las demandas de tareas específicas. Por
contra, las competencias son altamente dependientes de la persona. Así por ejemplo, un
directivo tiene que decidir dónde, cuándo y cómo utilizarlas, porque las demandas de las tareas
no son específicas.
6. Potencial genérico. Como características esenciales, las competencias son genéricas

en naturaleza (Boyatzis, 1982), mientras que las habilidades son específicas a la tarea. Las
competencias pueden manifestarse en muchas formas de conducta abierta o acciones,
dependiendo de las demandas de los puestos y las situaciones específicas. Por tanto, pueden
darse acciones abiertas diferentes en situaciones diversas, como resultado de una misma
competencia.
Esta distinción, basada en las dimensiones persona - genérico vs. tarea – específico,
sugiere que una persona puede adquirir un número de habilidades específicas a la tarea en su
repertorio conductual, pero la utilización apropiada de tales habilidades puede depender de sus
competencias cognitivas. Sugiere, además, que para comprender cuáles son las características
y predisposiciones que hacen que una persona sea efectiva y tenga un desempeño exitoso, hay
que centrarse en la identificación de las competencias genéricas controladas por ella.
3. LA IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
La importancia que tiene la noción de competencia en las organizaciones actuales,

reside en que su identificación conduce a realizar las tareas específicas del puesto de trabajo de
una manera experta y, también permiten que las personas se enfrenten a una amplia variedad
de situaciones que pueden surgir en el contexto laboral, no programadas, no rutinarias, propias
de un contexto complejo de constantes cambios en el que se sitúa el mundo laboral actual
(Kanungo y Misra, 1992; Spencer y Spencer, 1993; Levy-Leboyer, 1997; Peiró, 1999). De hecho,
para Kanungo y Misra (1992), ésta es, precisamente, la característica definitoria de las
competencias.
Por otro lado, también la noción de competencia se relaciona con un conjunto de

conductas que producen efectividad dentro del contexto laboral/organizacional (Woodall y
Winstanley, 1998) y añaden un valor a la organización (Ulrich y otros, 1995). Dicho de otra forma,
constituyen una evidente ventaja competitiva para las empresas, de ahí la importancia de su
identificación y evaluación dentro del marco de la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones.
Las competencias, por tanto, constituyen una herramienta valiosa para un creciente
número de contextos organizacionales, promovida y reconocida en función de sus múltiples
aplicaciones. En un entorno como el actual, donde la globalización marca la pauta para el
desarrollo de las empresas, muchas organizaciones están apostando por el desarrollo de las

personas como activo estratégico que les permitirá no sólo garantizar su competitividad a futuro
a través de la gestión y desarrollo de sus Recursos Humanos, sino también el desarrollo de todo
su potencial.
En los ámbitos laborales las competencias se caracterizan por los siguientes aspectos
• Sólo son definibles en la acción.

• No son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer (Fernández, 1997) por tanto, no son
asimilables a lo adquirido en formación.
• El propio proceso de adquisición de competencias atribuye a las mismas un carácter
dinámico
• Las competencias se adquieren se movilizan, y se desarrollan continuamente y no
pueden explicarse y demostrarse independientemente de un contexto.
• Son graduables y medibles por comportamientos observables.
• Pueden aplicarse en cualquier punto de la estructura organizacional y en diferentes
situaciones de trabajo (independencia).
• Son específicas para cada empresa y están ligadas a los procesos.
• Están ligadas a la persona y no a los puestos de trabajo
• Son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en
cuanto que la percepción de las mismas depende del observador
• Se utilizan para designar comportamientos habituales, debido a que son los hábitos
los que dan a las competencias su carácter predictivo.
En la actualidad, son ya numerosas las organizaciones cuya actividad principal se basa

en la información y el conocimiento. El “saber hacer” está en las personas, los intangibles se han
constituido en el paradigma de la sociedad actual, y muchas empresas basan su gestión, cuando
no sus productos, en ellos. De este modo, es el conocimiento que aportan las personas a la
inteligencia colectiva el elemento distintivo que da valor a las organizaciones que innovan. Se
trata de transformar en valor las ideas y la socialización de las buenas prácticas profesionales,
buscando nuevas maneras de trabajar y aprender.
3.1 ¿CUÁNDO PODEMOS DECIR QUE UN TRABAJADOR ES COMPETENTE?
Un trabajador es competente cuando nos referirnos a una persona que desarrolla su

actividad profesional de forma eficaz y eficiente. Esto es, cuando es leal y cumplidor y cuando
tiene capacidad para alcanzar un desempeño óptimo de forma sostenida y continuada.
Desde esta perspectiva, un trabajador es competente cuando en su puesto de trabajo

es capaz de demostrar todo su talento. Esto es:
a) Cuando es capaz de demostrar su potencialidad para aprender a realizar un trabajo.

(SABER/SABER HACER)
b) Cuando en el momento preciso, demuestra su capacidad real, para llevar a cabo un

determinado encargo profesional. (ACCIÓN/SABER HACER/PODER)
c) Cuando tiene la disposición para realizar una actividad, es decir, su motivación o su

interés (COMPROMISO/QUERER)

De ahí que, en la actualidad, en los ámbitos organizacionales, la competencia profesional

se defina como la capacidad para aplicar, movilizar, combinar y transferir conocimientos y
otros saberes en una situación profesional compleja y con vistas a una finalidad.
4. LA ORGANIZACIÓN Y EL MODELO DE COMPETENCIAS
4.1 ¿Qué es un modelo de competencias?
Un modelo de competencias consiste en una descripción concreta y práctica de las

competencias necesarias para identificar y determinar en la organización, un nivel de
desempeño efectivo en el trabajo. Esto es, la guía o instrumento del que se sirven las
organizaciones actuales para formalizar el grupo de competencias clave de una empresa, junto
con la identificación de aquéllos comportamientos, deseados y asociados a dichas
competencias, con el fin de conseguir altos niveles de productividad y rendimiento en los
distintos puestos de trabajo. Incluye competencias de distinto tipo, según nivel, áreas, familias
de puestos o las distintivas de cada puesto. Generalmente, la aplicación de un modelo de
competencias en cualquier empresa, incluye la elaboración de dos instrumentos básicos. Por un
lado, el llamado Diccionario o catálogo de Competencias y, por otro, el Perfil de Competencias
para cada uno de los puestos que integran una organización o empresa determinada.
El diccionario o catálogo de competencias es el documento que detalla el conjunto de

las competencias identificadas por la empresa y su descripción. Cuando una empresa se plantea

la elaboración de un catálogo de competencias, debe, en primer lugar, analizar mediante

procedimientos de análisis de mercado, su estrategia y el resultado de sus proyectos. De esta
manera estará en condiciones de establecer sus competencias genéricas o cardinales, es decir,
aquellas necesarias para conseguir los objetivos estratégicos, respetando los valores y la cultura
de la organización. Las competencias genéricas reciben también la denominación de
competencias de empresas u organizacionales, las cuales resultan de una combinación entre
varios elementos: competencias individuales, factores empresariales, equipamientos, cultura,
valores, etc.
Estrategia y
Competencias
Visión
Lo que
queremos lograr
Valores
La forma en que
hacemos las cosas
Estrategia de Negocio
Cómo lograremos la visión (incluye
objetivos para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)
Competencias de Negocio
En qué tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visión
Competencias Individuales
En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras
competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión
Fuente: elaboración propia
Por su parte, la elaboración y definición de los perfiles de competencias específicos a

los puestos de una organización, es lo que constituye el momento central del proceso de
detección de las mismas, ya que con ello se identifican aquellas competencias que deben reunir
los trabajadores para poder rendir con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción en su rol
laboral. En este sentido, la elaboración y definición de un perfil de competencias, encierra el
conjunto de las competencias necesarias para alcanzar un desempeño exitoso en el puesto de
trabajo, así como el grado en que cada competencia debe estar presente. En definitiva, es una
relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño de un
puesto y está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.
El perfil de competencia es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.
Además, también refleja el nivel o grado que tiene acreditado o reconocido un

trabajador con relación a las competencias que identifica o demandan las empresas, para el
desempeño de un determinado puesto de trabajo.
Para identificar y definir competencias en una organización, es imprescindible la

participación de la máxima línea de conducción, esto es, no puede dejarse en manos de un
menor nivel aunque sean expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una
consultora externa ésta deberá indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definición
de las competencias. La relación de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia

empresa, a través de su principal nivel de dirección quien deberá definir sus propias
competencias o factores claves para el éxito.
En este sentido, la autora Martha Alles (2000), expresa que “a medida que se asciende
o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias
pueden cambiar o modificar el grado en el cual son necesarias. Así mismo, agrega que “así como
las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con
las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos
dentro de una misma organización y varía en las personas que la detentan” .Por esta razón,
además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles de requerimientos
que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada competencia, debemos
proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada una de las competencias
identificadas (Perfil de competencias del puesto).
4.2 La gestión por competencias como modelo de gestión de RRHH
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades
de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y
medible objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de
dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva
de acuerdo con las líneas estratégicas del negocio.
MODELO DE COMPETENCIAS: OBJETIVOS
Evaluar objetivamente
las contribuciones
individuales
Establecer un Motivar a las personas
estilo de Dirección mediante el reconocimiento
participativo del trabajo bien hecho
Crear un canal de Mejorar la actuación

comunicación entre futura Involucrar a las personas
responsable y de las personas en los objetivos
colaborador
Informar a las Estimular a las personas

Personas de cómo para conseguir resultados
lo están haciendo eficaces
Mejorar los resultados

de la organizacion

Entre las ventajas que comporta para las empresas la gestión por competencias se
señalan las siguientes:
• Mejora el clima laboral
• Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados
• Mejora el absentismo y rotación
• Aumenta las capacidades de la organización
• Mejora el desempeño general de la organización
Dentro de una gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por competencias
se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales procesos y políticas
de personal:
• Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para

conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.
• Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean
individuales o grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las
competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto requerido.
• Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los
empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos.
• Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son un buen
marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado,
teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una evaluación del desempeño
basada en criterios objetivos y medibles.
Modelo de Competencias y Gestión de RH

SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
DISEÑO Y EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
PUESTO DE
TRABAJO
La potencia y
efectividad del modelo
de competencias se MODELO
PLANES DE ORGANIZACIÓN
incrementan a medida CARRERA INSTITUCIONAL DE Y ROLES
que sus aplicaciones COMPETENCIAS
cruzan e interconectan
los subsistemas de RH.
REMUNERA-
SUCESIÓN CIÓN
FORMACIÓN
DESARROLLO
Fuente: elaboración propia.

4.3. Las competencias en la empresa. Tipologías utilizadas.
Los autores proponen distintas clasificaciones para identificar y/o definir las
competencias clave de una organización y en las que se agrupan u ordenan una serie de
competencias (comportamientos), atendiendo, bien a su propia naturaleza como así lo hace el
Enfoque Bunk (1994), o bien a otros factores, como muestra la clasificación por niveles
jerárquicos que plantea Martha Alles (2000), o la de las motivaciones subyacentes propuesta
por los autores Spencer y Spencer (1997).
No obstante, antes de estudiar los autores y las diferentes clasificaciones que utilizan,
en la actualidad, las empresas para identificar y definir su modelo de competencias, es necesario
conocer a qué nos referimos cuando hablamos de competencias estratégicas, generales,
específicas o personales.
La competencia estratégica, hacen referencia a las competencias esenciales del negocio

y también se conocen como “Core competencies” o competencias clave. En algunas
organizaciones, se identifican como distintivas/diferenciadoras o corporativas, pues responden
al planteamiento estratégico de la organización (misión + visión + valores). Estas competencias
deben estar presentes, en mayor o menor grado en todas personas de la organización
La competencia técnica se refiere a la capacidad que tienen las personas para

desempeñar las actividades que componen una función laboral según los estándares y calidad
esperados por el sector productivo. Se dividen en generales y específicas y son relativas a la
naturaleza del trabajo de la empresa. De ahí que también se conozcan como competencias
funcionales. Las competencias generales, proceden de los valores y misión de la empresa, Son
comunes a varias unidades organizativas, se asocian a las áreas de gestión y de dirección, están
más ligadas a las actitudes y a los comportamientos y son, especialmente, apropiadas para
puestos directivos. Por el contrario, las competencias específicas, pueden establecerse en
función del puesto o de la familia de puestos que prevalezca en la organización. Son difíciles de
transferir, imitar y copiar. Se asocian a las funciones propias de una unidad organizativa, se
relacionan con los procesos y la aportación, están más ligadas a los conocimientos y a las
habilidades y se aplican, especialmente, a los colectivos técnicos.
Finalmente, las competencias personales o conductuales se refieren a lo que las

personas que manifiestan un alto desempeño están más dispuestas a hacer en forma continua
y que, además, les permite producir resultados superiores. Se agrupan en dos elementos:
conocimientos y cualidades. Los conocimientos constituyen elementos básicos e indispensables
para desempeñar las funciones precisas para el logro de los objetivos del negocio. Deben
expresar los requerimientos de todos los puestos de trabajo. A estas competencias el enfoque
o modelo Bunk (1994) también las denomina competencias técnicas.
Los conocimientos proceden del ámbito académico (o meramente formativo) y se

encuentran relacionados con la capacidad de “saber” que otorga su posesión. Se relacionan e
integran con el contenido funcional de un puesto de trabajo y los utilizamos para verificar su
misión, su razón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales de negocio.
Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la acumulación
de experiencia Se traduce en capacidades de “hacer” en su aplicación al trabajo diario.

Por su parte, las cualidades profesionales reflejan el conjunto de patrones de conducta,

características personales, observables y medibles, necesarias para desarrollar las actividades
diarias. Provienen de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos de
trabajo y se componen por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y
personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones. Se relacionan con el nivel
jerárquico del puesto de trabajo según el organigrama de la empresa y son susceptibles de
modificación y desarrollo a través de la experiencia.
LAS COMPETENCIAS EN LA EMPRESA
Competencias
Técnicas Estratégicas
Conductuales
Relativas a la
Relativas a los
Conocimientos y
misión y visión
Cualidades de la empresa
profesionales Generales Específicas
(Competencias funcionales)
Relativas a la naturaleza del trabajo de la empresa
Las clasificaciones que proponen los diferentes autores y que son las que más se utilizan
en la actualidad en los ámbitos laborales son las siguientes:
a) Enfoque Bunk, G. (1994).
• Competencia técnica (Saber): Es el dominio experto de las tareas y contenidos del

ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
• Competencia metodológica (Saber hacer): Implica reaccionar aplicando el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se
presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de
trabajo.
• Competencia social (saber ser): Colaborar con otras personas en forma comunicativa y
constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento
interpersonal.

• Competencia participativa (saber hacer eficientemente): Participar en la organización de

ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y
decidir, así como de aceptar responsabilidades.
b) Spencer y Spencer (1993):
• Competencias de logro y acción:

- Orientación al logro.
- Iniciativa
- Orientación al orden, la calidad y precisión
- Búsqueda de información
• Competencias de influencia:
- Persuasión e impacto personal
- Conocimiento de la organización
- Construcción de relaciones
• Competencias de servicio:
- Sensibilidad interpersonal
- Orientación al cliente
- Ayuda y servicio
• Competencias Directivas:
- Desarrollo de personas
- Dirección de personas
- Trabajo en equipo
- Liderazgo
• Competencias de dominio o eficacia personal:
- Confianza en sí mismo
- Tenacidad
- Compromiso con la organización
- Aprendizaje
- Autocontrol
- Reconocimiento de modelos
- Flexibiidad
- Comportamiento ante fracasos
• Competencias cognoscitivas:
- Pensamiento analítico y razonamiento conceptual
- Experiencia técnica /profesional / de dirección
- Planificación y organización del trabajo
c) Martha Alles (2002): (diccionario de competencias 160 competencias)

• Competencias cardinales ó Core Competences.
• Competencias para ejecutivos
• Competencias para mandos medios
• Competencias para niveles iniciales
• Competencias para trabajadores del conocimiento
• Competencias para la e-people

d) Otras clasificaciones:
• Competencias técnicas: aquellas que nos permiten obtener resultados y resolver
problemas técnicos (analizar una balance, diseñar un logotipo, desarrollar una
aplicación móvil, etc). Tienen un fuerte componente de conocimiento y de destreza
técnicos.
• Competencias transversales: son complementarias a las anteriores y pueden estar
presentes en mayor o menor grado en todo tipo de profesiones y ocupaciones. Están muy
relacionadas con el modo en que nos gestionamos a nosotros mismos y el modo que nos
relacionamos con los demás. Y al igual que las competencias técnicas, están causalmente
relacionadas con los resultados que obtenemos en el trabajo, aunque giran más en torno
a aspectos más motivacionales, de habilidades sociales, de autogestión personal. Como
competencias transversales se identifican un total de 19 competencias diferentes que
pueden agruparse en cuatro tipos:
- Competencias personales
- Competencias de logro
- Competencias cooperativas
- Competencias de movilización.
• Competencias personales: Se refieren al modo en que una persona se gestiona a sí misma.
Este grupo de competencias son más estables en el tiempo, y por lo tanto, más difíciles
de cambiar y desarrollar, ya que están más ligadas a rasgos de personalidad y enraizadas
en el modo de ser de cada uno de nosotros. Son nucleares para poder desarrollar el resto
de competencias con éxito. En este grupo se encuentran las siguientes competencias:
- Confianza en sí mismo
- Autocontrol
- Visión Positiva
- Gestión del Estrés
- Asertividad
• Competencias de logro: Están muy relacionadas con nuestro estilo motivacional

(grado en que nos gusta asumir retos y responsabilidades) y nuestra capacidad de
organizarnos y gestionar la multitarea. También son conocidas como Competencias
de Resultados, porque se centran en el deseo y la capacidad de conseguir los
objetivos, hacer las cosas mejor y superar los estándares de excelencia. En este
grupo de competencias se encuentran las siguientes:
- Orientación a Resultados
- Iniciativa
- Responsabilidad
- Resolución de Problemas
- Planificación y Organización
• Competencias de colaboración: Este grupo incluye tanto la comunicación como las

diferentes habilidades sociales. Están asociadas a la habilidad, necesidad y gusto por

crear, mantener y utilizar relaciones satisfactorias con otras personas en beneficio

de unos objetivos comunes. Incluye los siguientes comportamientos:
- Empatía
- Trabajo en Equipo
- Flexibilidad
• Competencias de movilización: Las Competencias de Movilización son muy

valoradas en el mercado de trabajo porque las empresas necesitan personas que
sean capaces de involucrar y guiar a otros en objetivos y proyectos, y porque son las
más difíciles de encontrar en un alto nivel de desarrollo. En este caso hablamos de
las competencias de poder e influencia. Las personas que las poseen demuestran
tener interés y recursos para influir en otra persona a través de la comunicación,
liderazgo, discusión, ayuda, persuasión, etc. A diferencia de las competencias de
logro, que mueven a la persona a resolver las cosas por sí misma, en este caso a las
personas que poseen estas competencias, les gusta y saben conseguir resultados a
través de sus colaboradores. En este grupo se incluyen los siguientes
comportamientos:
- Liderazgo
- Orientación al Servicio y al Cliente
- Influencia
- Comunicación
- Resolución de Conflictos
- Desarrollo de Otros

5. FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
En la actualidad, numerosas organizaciones enfatizan en la importancia de extender la

formación y el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual resulta muy
significativo para la misma, ya que la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene
ineludiblemente en una ventaja competitiva. Además, cuanto más complejo sea el espacio
organizativo mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.
De ahí que la formación y el desarrollo de competencias, en la actualidad, se entienda como
una herramienta estratégica en las organizaciones, pues permite mejorar de manera eficaz las
relaciones tanto dentro como fuera de la empresa.
El desarrollo de competencias requiere de tres fases o etapas:
- Fase Previa.
- Fase de Desarrollo
- Fase de Evaluación
En la fase previa o primera etapa, el desarrollo de competencias se articula en torno a

dos aspectos claves: la identificación de las competencias requeridas por los trabajadores y su
evaluación en el ejercicio de sus tareas, para ajustar su cualificación con los objetivos y política
de empresa.
Para abordar el desarrollo de competencias, la fase previa es fundamental ya que la

identificación y evaluación que tiene lugar en dicha fase, tiene como objetivo determinar las
conductas o comportamientos que deben desarrollarse o mejorar en cada uno de los casos
estudiados.
Para llevar a cabo el diagnóstico de los comportamientos debemos considerar dos

variables o dimensiones. Por un lado, la capacidad técnica del trabajador, esto es, “saber y saber

hacer”, y, por otro lado, su compromiso personal y con la organización, es decir, poder y querer
hacer.
En estas dos dimensiones también habrá que considerar distintos factores:
Capacidad técnica Compromiso y Disponibilidad

(SABER Y SABER HACER) (PODER Y QUERER HACER)
✓ Conocimiento de la tarea a realizar ✓ Predisposición a realizar la tarea

✓ Experiencia previa a la ejecución de la ✓ Dedicación demostrada en la ejecución
tarea de la tarea
✓ Capacidad para resolver los problemas ✓ Confianza en sí mismo, seguridad
que le surjan en la ejecución
La consideración de estas dos variables o dimensiones y su relación, es lo que da lugar

a la identificación de cuatro situaciones diferentes para así diagnosticar y evaluar el desarrollo
de competencias de cualquier colaborador. Las situaciones que habrá de considerar son las
cuatro siguientes:
• No Sabe / No puede ni quiere: El colaborador posee bajos conocimientos técnicos

para realizar la tarea, y su disponibilidad hacia la misma es muy baja, o no desea
realizarla
• No Sabe/ Puede y quiere: El colaborador posee conocimientos técnicos para realizar
la tarea, pero su disponibilidad hacia la misma es muy alta, y posee una gran
predisposición hacia ella.
• Sabe/No puede y quiere: El colaborador posee buenos conocimientos técnicos para
realizar las tareas, pero su disponibilidad hacia la misma es baja.

• Sabe / Si puede y quiere: El colaborador posee buenos conocimientos técnicos para

realizar la tarea, y su disponibilidad hacia la misma es muy alta, o posee una gran
predisposición hacia ella.
Desde esta perspectiva, el desarrollo de competencias se entiende como el «conjunto

de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la
evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo
tanto, el progreso de su desempeño» (Diego Escribano, 1999). Las actuaciones a seguir para
alcanzar un buen desarrollo de competencias se muestran en el cuadro siguiente.

4.1 Desarrollo de competencias Vs. ofrmación:
Para llevar a cabo la segunda fase o etapa en el desarrollo de competencias, un aspecto

que debe tenerse en cuenta es diferenciar con claridad la necesidad de procurar, o bien un
cierto grado de formación o, bien un adecuado desarrollo de competencias, ya que diferenciar
entre formación y desarrollo es fundamental para determinar las acciones a seguir, en cada caso.
Desde esta perspectiva, el término desarrollo se utiliza indistinta o conjuntamente con

el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro.
Aun cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos distintos
de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que están destinados.
La formación, desde un punto de vista tradicional, se centra en la transmisión de

conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos
conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces.
El desarrollo, por el contrario, se centra en la mejora continua de los comportamientos

y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. En este caso, el objeto de
aprendizaje son las competencias, entendidas éstas como habilidades personales o tendencias
de comportamiento. Por todo ello, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si
queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia
requieren, previamente, ser evaluadas.
Teniendo en cuenta estas diferencias y tomando como objetivo principal el propio

desarrollo de competencias y no la mera transmisión de información y conocimiento, el modelo
de formación tradicional resultaría insuficiente, ya que el objetivo de desarrollar competencias
implica la necesidad de dotar a las personas de oportunidades de práctica reales. Es decir, que
para capacitar a las personas y conseguir que éstas hagan algo que hasta entonces no hacían, o
que realizaban de manera diferente, resulta fundamental, la combinación de ambos conceptos,
creando así un nuevo modelo formativo más completo en el que la base de trabajo es la mejora
continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las
competencias, lo que a su vez, implica, necesariamente, un seguimiento sobre el avance en la
adquisición o mejora de las competencias si se pretende que sea efectivo.
En este sentido, la formación para desarrollar competencias pone su foco de atención

en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces,
La formación, por tanto, ya no antecede al trabajo, sino más bien le acompaña. Las experiencias
son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella,
la que permite la integración con éxito de los conocimientos y del «savoir- faire» a fin de
construir competencias inéditas (Levy Leboyer, 1994).
Por tanto, la formación para el desarrollo de competencias se concibe como un proceso

que se desarrolla conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto en su puesto de
trabajo, siendo a su vez la vía para desarrollar las competencias que éste ya posee, así como de
las nuevas que requiere. Por lo tanto, un plan para desarrollar competencias no debe estar
fundamentado en la formación tradicional sino en aquella que está a la par con la experiencia.

Para Levy Leboyer (1997), la introducción del concepto y las acciones de competencias
en las empresas supone, por tanto, la renovación de las actitudes frente al papel o rol que se
desempeña, las modalidades y los medios de formación, además de reiterar el papel de la
experiencia y del individuo como sujeto activo de sus propias experiencias y por ende de su
formación, lo que hace alusión a las implicaciones de cambio que supone, al interior de la
organización, el llamado desarrollo de competencias.
Por otro lado, “la movilidad”, como postura activa y participativa, es la que le da
originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al
hecho de “aprender a aprender” (Baldwin y Pagett, 1994). Es decir, se trata de “saber sacar
partido” de las propias experiencias, con una actitud crítica respecto a cómo éstas se perciben,
y cómo se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando
nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1994).
En resumen, el desarrollo de las competencias parte de considerar que la formación

tradicional no constituye la vía para formar competencias en los individuos, ya que ésta no
considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. Se supone además que en una
misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia
puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, se destaca el importante rol que
tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea
efectivo.
6. METODOLOGÍAS PARA DESARROLLAR COMPETENCIAS:
Bajo el epígrafe metodologías para el desarrollo de competencias se agrupan,

conceptualmente, todas aquellas acciones organizacionales orientadas al cambio que los
responsables de la gestión empresarial y sus equipos deben experimentar para pasar de un nivel
determinado de competencia a otro superior, a partir del despliegue de su potencial.
Los diferentes métodos a través de los que un trabajador puede desarrollar las
competencias en su trabajo son numerosos, pero siempre dependerán de las características del
puesto y de las políticas de la organización y pueden utilizarse, bien de manera exclusiva o bien
de manera combinada. Entre los más comunes señalamos los siguientes métodos:
• Rotación de puestos
• Asignación a nuevos proyectos
• Capacitación semipresencial o combinado (Blended learning)
• Acciones formativas y/o entrenamiento
• Coaching
• Mentoring
• Autoconocimiento
• Actividades Outdoor
• Desarrollo de competencias directivas
• Centros de desarrollo (A.C. /D.C.)

Independientemente del programa o del método seleccionado, también es de vital

importancia que, tanto, la empresa como el trabajador consideren los siguientes aspectos para
favorecer un buen desarrollo de competencias:
• Evitar crear falsas expectativas.

• El desarrollo en unos comportamientos concretos,
• Fijar objetivos realistas: Es imprescindible que entre la persona evaluada y la
persona responsable del desarrollo de competencias se concreten claramente
los objetivos a conseguir.
El impacto que tienen estos programas sobre los empleados, se resumen en los
siguientes puntos:
• Las personas desarrollan competencias ligadas al éxito en el rol que ocupan

• Aumentan su empleabilidad
• Alcanzan mejores resultados en sus puestos
• Cuentan con posibilidades de promoción a través del plan de carrera
• Los empleados aportan más a la organización, a los accionistas y a los clientes.
• Mejoras de desempeño a corto y largo plazo.
• Apoya valores corporativos de aprendizaje continuo
Por último, señalar que el seguimiento de la fase de desarrollo es otro de los elementos
importantes para garantizar la adecuación de los métodos seleccionados a las necesidades
concretas de los empleados.
A continuación, se exponen algunas de las metodologías más utilizadas por las

organizaciones, para favorecer el desarrollo de competencias en sus trabajadores.
5.1 Coaching:
El coaching es un proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento

continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para
su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento
otorgan sentido a los procesos de coaching.
Desde esta perspectiva, el Coaching no es más que una metodología que apoya el
crecimiento personal y(/o) profesional basado en el cambio auto-iniciado en la búsqueda de
resultados procesables específicos. Estos resultados están relacionados con el éxito personal o
profesional. Mientras que los sentimientos y las emociones positivas pueden ser un resultado
natural del coaching, el enfoque principal de este método está en la creación de estrategias de
acciones concretas para el logro de objetivos específicos en la obra de uno o en su vida personal.
El coaching es un proceso que está pensado y va enfocado al logro de objetivos

específicos y a llevar al coachee (sujeto) desde un punto A, a un punto B, donde el punto A es

donde se posiciona el sujeto en el momento en que se inicia el proceso de Coaching y el punto

B donde éste quisiera estar en un futuro próximo.
Entre sus características, destacan las siguientes:

• Puede ser a más corto plazo (pero no necesariamente)
• Está basado en la mejora del rendimiento en vez de habilidades específicas
• No proporciona formas específicas para manejar situaciones
• Permite al coachee encontrar sus propias respuestas y estrategias para situaciones
• El coach no tiene que ser un experto en el campo particular del coachee
• Guía al coachee hacia una mayor conciencia de sí mismo
• Ayuda a centrar la atención
• Está centrado en la consecución de objetivos específicos
• No incluye asesorar o aconsejar, y se centra en el cambio en los individuos o grupos
y en cómo alcanzar sus propios objetivos.
Por otro lado, el coach es el profesional que se propone ayudar al desarrollo personal
elevando la conciencia, generando responsabilidad y construyendo auto confianza. Su figura es
quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las actividades,
la individualidad en los planes, trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de
la evolución de los individuos. El coach ha de ser capaz de hacer ver al participante sus propios
recursos personales y orientarle en la utilización de éstos, la persona es el protagonista de su
propia mejora.
Entre los objetivos del coaching, destacan los siguientes:

1. Lograr que las personas puedan llegar a alcanzar sus aspiraciones personales y
colectivas.
2. Lograr un mayor desarrollo y compromiso por parte de las personas entrenadas.
3. Poder descubrir y desarrollar las habilidades y conocimientos de la persona
entrenada y que eso contribuya al éxito organizacional.
4. Intentar mejorar el desempeño de la persona y que ello contribuya también al éxito
organizacional.
Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las más comunes:
individual, grupal y por equipos
A) Individual: se trabaja con el profesional en particular, atendiendo sus necesidades de forma

exclusiva (a modo de “traje a medida”). Por ejemplo, procesos de coaching individual para
gestionar mejor los conflictos con los miembros de la empresa, realizar un cambio de
ámbito dentro de la profesión, mejorar la capacidad de liderazgo, etc.
B) Grupal: Se utiliza para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo,

mediante la realización de actividades en grupos. Puede tratarse de un grupo
multidisciplinar que requiera una tarea inicial de cohesión, o mejorar su propio
funcionamiento como grupo (por ejemplo, un proceso de coaching grupal para abogados).

En el coaching grupal se trabaja con un grupo de iguales y no hay un líder visible, aunque sí
hay un reparto de responsabilidades entre los miembros.
C) Por Equipo: El Coaching de Equipos busca el desarrollo de equipos de alto rendimiento y

trabaja sobre la comunicación, la confianza y la cohesión de sus integrantes.
Los beneficios que puede brindar un proceso de coaching efectivo, se resumen en los
siguientes:
1. Ayuda a desarrollar las habilidades del empleado. La meta del coaching no es precisamente
ayudar a los empleados a lograr ciertos grados de desempeño. Es importante comprender
que un éxito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce a grados elevados de
motivación y de desempeño en muchas tareas.
2. Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño. Cuando los empleados no se desempeñan

con eficiencia óptima, se tiene que averiguar la razón. El coach pide el aporte del empleado
para luego escucharlo, de esta manera se tiene mayores probabilidades de hacer el
diagnóstico correcto y es más probable que se obtenga la cooperación del empleado para
llegar a una solución, si estos sienten que tienen poder y capacidad para resolver problemas
lo harán.
3. Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable. Se encuentra la fuente del

problema y se decide cómo resolverlo, analizando la situación con un grupo de empleados
y permitiéndoles ayudar en acciones posibles.
4. Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento. Estos son demasiado complejos. El

coaching involucra a los empleados para que definan la situación y averigüen si los
comportamientos están obstaculizando el desempeño.
5. Centra su atención en brindar accesoria y consejería apropiadas. Los empleados piensan en

sus carreras profesionales tanto dentro como fuera de la organización, por ende merecen
saber las reglas para guiarlos a sus objetivos.
6. Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio. El coaching proporciona oportunidades

naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo decidido.
5.1.1 Etapas del coaching:
1º Etapa: Análisis de la situación actual: El cliente relata los temas actuales que le preocupan
y/o sobre los que querría trabajar.
2º Etapa: Identificación de sus metas. Especificación de los objetivos: El cliente identifica cuales
son las metas que quiere lograr. Se especifican sus objetivos.

3º Etapa: Búsqueda de las variables bloqueadoras: El cliente no ha logrado los objetivos

deseados hasta la actualidad por lo que es necesario comprender cuales son las variables
bloqueadoras que lo hayan podido impedir. Se buscan las creencias y los automatismos que
determinan sus acciones y que son obstáculos para que alcance sus metas. Se utiliza el diálogo
y otros tipos de técnicas para contrastar las creencias auto limitadoras.
4º Etapa: Plan de acción: Se diseña el plan de acción y se establecen las acciones y los
compromisos necesarios para cumplirlos.
5º Etapa: Seguimiento y evaluación: Se realiza el seguimiento del plan de acción y se evalúan los
resultados de las acciones que se están llevando a la práctica.
5.2 Mentoring:
Otra de las modalidades para desarrollar competencias es el mentoring. Su

denominación, proviene del griego Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de guiar y
cuidar a su hijo Telémaco. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo
continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en la comprensión
de temas personales, organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto su desempeño actual
como su futuro. En la organización se considera mentor a una persona experimentada y valorada
dentro de la misma, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.
Desde esta perspectiva, el mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar

en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el
desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas
a necesidades críticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para
una productividad mayor o un éxito en el futuro. Puede incluir asesoramiento, consejería y
Coaching. En este proceso, el mentor es la figura que guía y aconseja pero no necesariamente
forma directamente, aunque sí que podría si la situación lo requiriese.
Al igual que en el coaching, su esencia radica en un plan de acción guiado, en los

programas de mentoring, la esencia se encuentra en el llamado “learning contract”, que marca
la pauta del proceso de desarrollo. Es decir, no se trata de trazar objetivos, sino del
establecimiento de normas de conducta donde el mentor y el participante definen cómo se va
a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. “El learning contract” es
precisamente lo que formaliza este acuerdo.
En general, un proceso de mentoring se concibe como una herramienta destinada a

desarrollar el potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el
aprendizaje a través de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente
intuitivo en el que se establece una relación personal y de confianza entre un MENTOR/A que
guía, estimula, desafía y alienta a otra según sus necesidades para que de lo mejor de sí a nivel
personal y profesional. El análisis DAFO, es la herramienta, por excelencia, para llevar a cabo un
proceso de mentoring.
Entre sus objetivos destacan:

• Aumentar la fortaleza del que los autores llaman “mentorizado” a través de la figura
del “Mentor”.
• Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una
persona de mayor experiencia. Liberar el potencial.
• Capitalizar el saber acumulado en las personas que existan en las organizaciones y
que pueden aportar sus experiencias a través de otros. Transferencias de saber
hacer.
En cualquier proceso de mentoring intervienen dos figuras: el mentor y el mentorizado

o mentee. El mentor es un profesional con experiencia que tiene como objetivo desarrollar a
un trabajador con altas potencialidades, asesorarlo, mejorar sus habilidades, incrementar sus
conocimientos o hacer que adquiera el aprendizaje de nuevas competencias. Por el contrario, el
mentorizado, es aquel sujeto que pretende aumentar sus capacidades personales y
profesionales. Su perfil se caracteriza por reunir los siguientes rasgos:
• Formación y experiencia mínimas.

• Disposición para acometer los cambios personales y profesionales.
• Apertura a nuevos entornos y ansia por aprender de ellos.
• Autocrítica y apertura a la retroalimentación.
• Proactividad en la relación personalizada con el mentor/a.
• Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje.
Entre sus modalidades, cabe destacar: el mentonring situacional o puntual, el mentoring

informal y el mentoring formal /estrucuturado.
a) Mentoring Situacional/Puntual: Ocurre cuando se da un hecho específico que conlleva

a que un individuo proporcione información a otra persona en busca de orientación. Se
trata de una ayuda puntual en una respuesta a una necesidad concreta. .A veces el
mentorizado no es consciente en ese momento de que el consejo, información o idea
les es de gran ayuda, suele aparecer dicha consciencia a más largo plazo.
b) Mentoring informal: No está planeado por lo que no existe un programa explícito de

desarrollo ni hay unas metas esperadas. Puede llegar a producirse durante toda una
vida. Suele darse en situaciones en las que alguien descubre en un individuo gran
potencial o talento que merece la pena apoyar o bien porque un individuo acude a una
persona con mayor experiencia en algún área y cree que puede ayudarle. Aquí no se
produce una evaluación de los resultados o beneficios que se obtienen con dicha
relación
c) Mentoring formal/estrucutrado: En esta modalidad, si existe una planificación previa y

por tanto unos objetivos a alcanzar con el proceso y que están relacionados con la
organización o ámbito donde va a introducirse el mentoring. En esta variante, entre el
mentor y el mentorizado se introduce la figura de un tercero, el coordinador, que es
quien realiza el seguimiento del proceso con el fin de alcanzar los objetivos y lo que es
más importante aún será el responsable de la selección de los mentores y del
emparejamiento entre mentor y mentee.

d) Mentoring de IGUAL A IGUAL: Relación entre dos personas que están colocadas en un
plano de igualdad en cuanto a posición en el ámbito de actuación mentoring,
experiencias, madurez, que se apoyan y aconsejan mutuamente de forma permanente.
e) Mentoring multiple o red de mentores: En este tipo de mentoring no hablamos de

proceso estructurado sino más bien de la existencia de una base de mentores/as o
potenciales mentores/as dentro de la organización que lo promueve, que facilita a otros
miembros de la organización más jóvenes, nuevos, inexpertos acudir a distintos
modelos, consejeros/as según las circunstancias, necesidades. Incluso los propios
mentores y mentees se intercambian referencias y relaciones entre ellos.
Las sesiones de mentoring abarcan cuatro etapas o fases:
1. Inicio orientación, construcción de la base: Es la fase más importante, en ésta el mentor

tiene un papel mayor ya que el peso de la relación en su inicio dependerá bastante de él. El
objetivo de esta fase es consolidar la relación. Cuando el tutelado y el mentor se conocen,
exploran los vínculos que hay entre ambos, estudian y procesan en propósito del mentoring,
establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones.
2. Desarrollo o periodo medio: En esta fase se desarrolla la estabilidad y satisfacción mutua.

Los individuos son menos idealistas acerca de la relación, se perciben el uno al otro, de forma
más realista, y hacen progresos hacia los objetivos a alcanzar. En esta fase, las revisiones
regulares capacitan al tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir un progreso
y cambiar la dirección, calendario y expectativas no previstas; es decir; le permite flexibilidad.
3. Separación. Disolución de la relación: En esta fase el tutelado debe hablar con el mentor
para fijar nuevos objetivos, o bien identificar a alguien más con diferentes habilidades y atributos
para ayudarle en su próximo aprendizaje. En este punto, la relación formal finaliza porque el
tutelado ha cubierto sus necesidades con la guía y dirección que el mentor le ha proporcionado
y, por consiguiente, la relación ya no cubre las necesidades de ambos.
4. Redefinición de la relación: Ambas partes consideran al otro como un igual. Continúan

teniendo interacción, aunque ahora de manera más informal. El mentor y el tutelado deciden si
después del programa de mentoring desean finalizar su relación formal para pasar a un
mentoring informal o bien continuar como dos amigos.
En general, los programas de mentoring suponen un desarrollo individualizado y global a

largo plazo, que apoyan al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera
profesional dentro y fuera de la organización. Para lograr los objetivos que se plantean, se
requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un
compromiso por parte del individuo y de la organización; y por último del establecimiento de
una buena relación entre el mentor y los participantes
Para finalizar, entre las ventajas que comporta un proceso de mentoring se señalan las
siguientes:
• El mentorizado adquiere una visión más amplia que vierte sobre la organización.

• Incrementa la retención del profesional y el compromiso con la empresa.

• Habitualmente, mejora la productividad y los resultados.
• La organización gana en el nivel de talento, de creatividad y toma de decisiones.
• Posibilita en mayor medida disponer de sustitutos para determinados puestos.
• Promover con más facilidad al profesional hacia posiciones horizontales.
• Aumenta el capital intelectual de la organización.
• Estimula una sana competencia con otros miembros de la organización.
• La experiencia de realizar el programa provoca en el mentorizado un salto
cualitativo tanto en lo profesional como en lo personal.
• Se fomenta y estimula el autodesarrollo a largo plazo
• Se favorece la emergencia del liderazgo.
• El mentorizado adquiere una dimensión más rica y más realista de su futuro.
• Proporciona orientación profesional
• Sugiere maneras específicas para manejar situaciones
• Tiene como objetivo adquirir habilidades concretas y su uso
5.2.1. Coaching Vs. mentoring. Similitudes:
Tanto los procesos de Coaching como de mentoring, buscan fomentar el crecimiento

personal y/o profesional. Pero más importante que eso, nos muestran que ambos devuelven la
responsabilidad de su vida, carrera profesional y de sus acciones al trabajador con el que
interactúan, creando así un entorno favorable e imprescindible para conseguir ese
crecimiento tan deseado. Ambas metodologías sirven para mejorar el rendimiento, mueven a la
gente hacia adelante y estimulan el crecimiento personal y/o profesional. También
proporcionan apoyo sin quitar la responsabilidad personal a los individuos con los que trabajan
centrándose principalmente en el aprendizaje y el desarrollo. Finalmente, ambos procesos
pueden acortar curvas de aprendizaje
5.3. Autodesarrollo
El Autodesarrollo se define como un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento

guiado por otra persona, que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de
desempeño en su función actual dentro de la organización. Esta modalidad es
fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí mismas,
capaces de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante
el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo
con el propósito de orientar al participante. Implica, por otra parte, un esfuerzo previo de la
organización, ya que ésta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su
autodesarrollo.
Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende

fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad.
No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por
parte del individuo. Constituye además un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo

que es menos individualizado, donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de alguien
especializado, lo cual puede provocar la deserción del sujeto.
5.4 Desarrollo de habilidades directivas
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la

competitividad de las empresas. Una vez definidas conviene diseñar un sistema de evaluación
que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos
Para el desarrollo de una buena función directiva se requiere dos tipos de competencias.
Las competencias de carácter técnico y las competencias directivas, propiamente dichas.
Las competencias de carácter técnico: Se refieren a aquellos atributos o rasgos

distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Suelen
incluir conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea
concreta.
Por su parte, las competencias directivas: se definen como aquellos comportamientos

observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva Del
análisis de la propia función directiva se deducen 2 tipos de competencias directivas: las
competencias estratégicas y las competencias intratégicas. Además, hay que sumar las
competencias de eficacia personal:
Las competencias estratégicas son aquellas competencias necesarias para obtener

buenos resultados económicos y entre ellas destacan las siguientes:
- Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad del negocio.
- Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de una situación o problema
complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
- Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y
eficaz para obtener los resultados deseados.
- Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.
- Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector.
- Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su área de responsabilidad.
Por el contrario, las competencias intratégicas, son aquellas competencias necesarias

para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa.
Destacan las siguientes
- Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos
formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.

- Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el

trabajo y planifica su seguimiento.
- Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus
sentimientos.
- Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la
capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
- Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar
sus habilidades y capacidades profesionales.
- Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y
confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los
objetivos comunes.
Por último, las competencias de eficacia Personal, son aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo
personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno.
(Potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas.). A continuación se
detallan las más significativas para desarrollar con éxito la tarea directiva.
- Proactividad
o Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y
empujando los cambios necesarios con tenacidad.
o Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los
problemas que se le presentan.
o Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como
resultado de una simple reacción a su entorno.
- Autogobierno
o Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin
abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
o Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios
problemas durante un largo periodo de tiempo.
o Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante
distintas personas y situaciones.
- Gestión personal
o Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de
manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
o Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de
especial tensión.
o Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
- Desarrollo personal
o Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento
y la realidad que le circunda.
o Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto
en el ámbito profesional como personal.

o Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus

puntos fuertes y superar sus puntos débiles
Los métodos más utilizados para el desarrollo de competencias directivas son la

evaluación por objetivos y la evaluación 360º:
La evaluación por objetivos consiste en juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo
sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación, ya que los objetivos son
fácilmente cuantificables y medibles; es decir se centra en que se consigue: tantas unidades
vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc
mira a los resultados pasados y no ayuda necesariamente a desarrollar las competencias que la
empresa necesita para conseguir los resultados futuros.
En el caso de la Evaluación 360º, los autores proponen que una persona (directivo) sea
evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados, y,
también, si es posible, por clientes y proveedores. Hay que complementar la subjetividad de la
evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe.
Hay que tener en cuenta que los evaluadores tienden a puntuar de forma distinta
dependiendo de para qué se vaya a utilizar la evaluación. La mejora de las competencias
directivas debe desligarse de la retribución. Los evaluados necesitan garantías de
confidencialidad de los datos, así como anonimato de los evaluadores. Además, es conveniente
tener tres evaluadores por cada uno de los grupos y que el evaluado tenga cierta capacidad de
decisión sobre las personas que le van a evaluar (es la persona evaluada quien selecciona sus
evaluadores, en parte).
5.4.1 ¿Cómo desarrollar las competencias directivas?
Diversos autores hablan de tres formas básicas: Comunicación, formación y/o

entrenamiento (coaching) y orientación o consultoría. Generalmente, conviene empezar por
adquirir conocimientos teóricos sobre el tema, desarrollar las actitudes adecuadas a través de
un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus
acciones y omisiones, y, finalmente, apoyar con entrenamiento para desarrollar las habilidades
(capacidades operativas específicas).
En estos casos, las tareas de comunicación interpersonal son calificadas por lo común
como las que mayor reto representan para los directivos, pues son ellos los que tienen la
responsabilidad de entrenar y orientar a sus subordinados. A través del entrenamiento
(coaching) los directivos comparten consejos e información o establecen estándares para ayudar
a los subordinados a mejorar sus habilidades laborales. En la orientación o consultoría, por el
contrario, los directivos ayudan a reconocer y abordar problemas que impliquen sus estados
mentales, emociones o personalidades. Por ello, el entrenamiento de las competencias se
enfoca en las habilidades (aptitudes), y la orientación o consultoría en las actitudes.
Las habilidades de coaching también se aplican, por supuesto, para una amplia gama de
actividades, como motivación de otros, manejo de las quejas de los clientes, superación de la

información negativa o crítica, manejo de conflictos entre las partes, negociación de cierta
posición, etcétera. Sin embargo, la capacitación y la orientación son las actividades directivas
por excelencia.
Desde esta perspectiva, el entrenamiento y la orientación son especialmente

importantes en: (1) recompensar el desempeño positivo, y (2) corregir los comportamientos o
actitudes problemáticos. La capacitación y la orientación son más difíciles de llevar a cabo de
manera eficaz cuando los empleados no se están desempeñando conforme las expectativas,
cuando sus actitudes son negativas, y cuando su comportamiento es negativo, o cuando sus
personalidades chocan con las de otros en la organización. Siempre que los directivos tengan
que ayudar a los subordinados a cambiar sus actitudes o comportamientos, será necesaria la
capacitación o la orientación. En estas situaciones, los directivos enfrentan la responsabilidad
de proporcionar retroalimentación negativa a los subordinadas o hacerlos que reconozcan los
problemas que no han admitido. Los directivos deben criticar y corregir a sus subordinados, pero
de manera que facilite los resultados del trabajo, los sentimientos y las relaciones positivos.
Lo que hace a la capacitación y/o entrenamiento y la orientación, tan desafiantes es el

riesgo de ofender o aislar a los subordinados. Este riesgo es tan alto que muchos directivos
ignoran por completo los sentimientos y las reacciones de los empleados al tomar un enfoque
directivo, duro y “de cambio o despido”. O son suaves, evitan confrontaciones, o dan
insinuaciones por miedo a herir los sentimientos y destruir relaciones.
5.5 Actividades Outdoor
Es una técnica alternativa, que tiene orígenes anglosajones, surge a raíz de la Segunda
Guerra Mundial, como estrategia para hacer que las relaciones entre funcionarios y ejecutivos
sean más productivas. Con el paso del tiempo y debido a su éxito se extiende a los demás niveles
organizacionales y actualmente es una actividad que se utiliza en la resolución de conflictos
laborales y para la mejora de las relaciones interpersonales en equipos de trabajo.
El término outdoor training significa literalmente “entrenamiento fuera de sala” aunque

también se puede traducir como “aprendizaje al aire libre”, “formación fuera del aula”,
“aprendizaje de la experiencia” o “entrenamiento experimental”. Se lleva a cabo por personal
(facilitadores) con un alto contenido docente, que basan el aprendizaje a través de la experiencia
en un clima distendido. En estos programas se desarrollan actividades que combinan la
competitividad, el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicación, es decir aspectos relevantes
para la gestión del clima social.
Dentro de sus modalidades, y en función de algunos factores, estas actividades pueden

realizarse atendiendo a tres categorías:
- Nivel de evolución del grupo

- Tamaño del grupo participante
- Nivel de dificultad

Las actividades outdoor van más allá de ofrecer cursos y juegos al aire libre, ya que con
éstas se busca que el empleado asuma un compromiso de mejora con su empresa. Las
actividades diseñadas parten de una planificación tomada de la problemática y necesidades
detectadas. Se busca que el grupo detecte los puntos fuertes y débiles derivados de los
comportamientos del equipo y vincule estas actitudes a las conductas habituales en el trabajo.
Finalmente, se elabora un plan de acción con los diferentes aspectos a mejorar aplicables a la
empresa.
El objetivo general de las actividades Outdoor es proporcionar situaciones que

promuevan ciertas pautas de comportamiento entre los trabajadores de una empresa, entre las
cuales podemos destacar las siguientes:
• Fomentar actitudes cohesionadoras en equipos de trabajo que faciliten la mejora

de las relaciones profesionales y personales.
• Aumentar la motivación hacia los objetivos del conjunto de la empresa.
• Desarrollar entre toda una comunicación fluida y receptiva.
• Reforzar comportamientos flexibles en equipos de trabajo.
• Impulsar una cultura de mejora y aprendizaje.
• Incentivar actitudes que promuevan el liderazgo.
Entre las herramientas más utilizadas, la mayoría de las empresas se decantan por las
siguientes herramientas:
• Escalada.
• Ruta a caballo.
• Senderismo.
• Piragüismo.
• Viaje en globo.
• Bautismo submarino.
• Gymkhana.
• Rafting.
• Puenting.
• Serial Killer (trabajar en equipo, para encontrar un asesino en serie).
• Tirolina.
• Paintball.
• Espeleología.
• Tiro con arco.
• Circuitos de orientación.
5.5.1 Ventajas y desventajas de las actividades Outdoor:
Ventajas:
• Favorece la resolución de problemas.

• Permite conocer mejor al grupo y crear confianza.

• Se experimentan emociones reales no pudiendo esconderse o disimular.

• Se crea más compromiso en el aprendizaje al realizar las actividades en un contexto
diferente al acostumbrado habitualmente.
• Se mejoran las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
• Aparecen conductas que difícilmente se mostrarían en el lugar de trabajo.
• Autoconfianza y reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades, que les
llevarán a conseguir objetivos y metas que ellos nunca creyeron ser capaces de
alcanzar.
• Al encontrarse al aire libre y ser una actividad agradable es una formación más
duradera en el sentido de que se recuerda con más facilidad que cualquier otro
método de formación.
• Surge el liderazgo y la capacidad de delegar responsabilidades.
• Acerca al trabajador a la visión y misión de la empresa.
Desventajas:
• El aprendizaje que se adquiere no es fácil llevarlo al lugar de trabajo.

• La eficacia es menor si se dirige a conductas individuales.
• La seguridad de los participantes es menor que en lugar de trabajo o en el interior
de cualquier sala de formación.
• Pueden influir aspectos meteorológicos o ambientales en el transcurso de las
actividades.
• El precio de realizar este tipo de formación es bastante más elevado que el que
pueda ocasionar otro tipo de formación.
• Si los ejercicios no están realizados por profesionales y son adecuados al tipo de
empresa y trabajadores, se puede provocar un rechazo hacia el programa.
5.6 Centros de evaluación y de desarrollo (Asessment center / Development center)
Los centros de evaluación y desarrollo se utilizan, tanto, para evaluar (Asessment

center) como para desarrollar recursos y potencialidades en las organizaciones (Development
center). Según Le Boterf (1991), permiten simular de manera total o parcial una situación en la
que los sujetos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz,
eficiente y seguro de una actividad laboral concreta.
5.6.1 Asessment center (A.C.)
- Antecedentes:
Esta modalidad se empieza a configurar como tal en los años 20 en Alemania. Tras la
finalización de la 1ª Guerra Mundial, Alemania firma del Tratado de Versalles (1919). El ejército
alemán, tras verse obligado a firmar la derrota no dejo de examinar las causas que le llevaron a
esa situación siendo una de sus principales conclusiones la baja calificación profesional de sus
efectivos militares.

Después de un largo periodo de reflexión, los alemanes necesitaban de dotarse de una

sistemática de trabajo que evitara esa carencia. El objetivo no era otro que seleccionar de un
modo efectivo a los mandos más idóneos para un excelente desarrollo de sus funciones en el
puesto de trabajo. Creando simulaciones, pruebas situacionales, etc., que permitieran medir el
potencial de sus efectivos. El verdadero impulsor de esta técnica queda vinculado a los servicios
psicológicos del ejército.
-Definición:
El Asessment Centre o Centro de Evaluación (A.C.) es una técnica de evaluación

estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las empresas en la búsqueda de
candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de
trabajo. Permite evaluar a los candidatos en diferentes situaciones: individuales y de grupo, en
escenarios simulados, viviendo problemáticas reales de la posición a la cual aspiran y que nos
facilitan llegar a una evaluación completa de sus potenciales, valores y comportamientos.
Su esencia se basa en la simulación de diferentes situaciones a fin de que el candidato/a

demuestre sus habilidades y competencias, que son examinadas tanto por el jefe directo del
puesto de trabajo a cubrir, como para los diferentes responsables de las áreas de trabajo
relacionadas, así como por profesionales del ámbito de los RH.
Las actividades que se realizan están diseñadas para estimular las conductas
consideradas esenciales para desarrollar con éxito el puesto de trabajo a cubrir. Los
participantes tienen que reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo en condiciones
parecidas a las de la realidad.
Las actividades varían con el fin de permitir que los participantes exterioricen e
instrumenten las diferentes habilidades y destrezas requeridas. Pueden implicar, o no, el uso de
diferentes materiales.
Uno de los elementos fundamentales de confianza y utilidad del A.C. es el feedback

individualizado que todos los participantes tienen; de esta manera se comentan los puntos
fuertes y débiles de cada persona en las diversas situaciones, lo que permite el diseño de planes
de desarrollo personalizados. En la ejecución de los procesos participan los coordinadores los
candidatos y los consultores.
Los coordinadores tienen la tarea de facilitar el funcionamiento del grupo aunque no

sea necesario que promuevan una participación equilibrada. Los candidatos son el objeto de la
evaluación y su número puede variar. Los consultores pueden ser externos o internos. Con
conocimientos apropiados y entrenados en el método a utilizar, siendo los administradores del
proceso.
La realización de un A.C. se realiza en tres fases o etapas y dentro de cada una se realizan
unas determinadas tareas.
• La etapa inicial es la preparación, y en ella se determinan distintos aspectos:

- Objetivo y grupo a evaluar

- Selección de los observadores-evaluadores, así como los moderadores que

pudieran participar durante el proceso.
- Definición de las competencias evaluables.
- Estructurar y planificar los ejercicios que se utilizarían durante la prueba
- Información a los participantes
• La segunda etapa, es la llamada de Desarrollo:

- Se procede al entrenamiento de los observadores.
- Se realizan las actividades o ejercicios, observaciones y evaluaciones
• En la tercera etapa llamada de Cierre:

- Se lleva a cabo la discusión de las evaluaciones a fin de seleccionar al candidato más
idóneo
- Se informa de los resultados a los participantes.
- Pruebas, técnicas y simulaciones
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son
todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar de la siguiente forma:
1. pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una

situación específica relacionada al puesto de trabajo.
2. pruebas con intervención de líneas de mando, aquellas en las que están

presentes los directivos del área involucrada para participar de la evaluación.
3. pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las

competencias conductuales que se consideran críticas para el puesto.
4. pruebas de referencia a conductas criterio aquellas en las que las pautas de

las conductas evaluadas serán acordadas previamente.
5. pruebas referentes a la evaluación de conductas concretas, toman en

cuantas conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas o
técnicas, a través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y
efectivas son:
- IN BASKET: Consiste en un dossier de documentación que requiere tomar diversos

tipos de decisiones en un tiempo reducido. Esta técnica valora la capacidad para la
toma de decisiones, delegación, planificación, asunción de riesgos, etc.
- ESTUDIO DE CASO: Consiste en el análisis y resolución de problemas complejos que
admiten varias soluciones. Se valoran los métodos o procedimientos con los cuáles
se llega a la mejor solución, más que la solución en sí misma.
- BUSINESS GAME: En esta actividad, se planea un problema ante el cual el grupo ha
de adoptar una acción. En este caso se evalúan los procesos grupales de toma de
decisiones.

- DEBATE SIN LÍDER: Es una actividad en la que se parte de la distribución de

información entre los integrantes del grupo entorno a una situación problemática
y sin designar un líder, se anima a los integrantes a que solucionen el problema.
- ROLE PLAYING: Es una representación de roles de la que se parte de una situación
probable a la que se deberán enfrentar los aspirantes en el puesto de trabajo. Es
un ejercicio colectivo en el cual los aspirantes deberán adoptar un papel o rol
concreto y demostrar sus habilidades para persuadir y defender las opiniones
propias en bis a bis o en grupo.
- EL PURGATORIO: Consiste en decidir qué doce objetos de treinta y uno se llevaría
al purgatorio para pasar tres años. Estos objetos pueden ser tan banales o dispares
como un lote de latas de conserva, unos juegos reunidos, una vaca, un caballo, un
coche o una capilla móvil... Según su elección acaban en el cielo o en el infierno.
Esta prueba permite medir el razonamiento, la capacidad estratégica y la
coherencia con los objetivos fijados. La prueba no tiene una respuesta correcta sino
que se basa en las justificaciones y razonamientos que el participante aporte para
argumentar su elección.
- PROBLEMAS EN LA OFICINA: al candidato se le pide que confeccione una agenda de
trabajo para cumplir una serie de tareas que se le han encomendado. Una vez
empieza a desarrollar las tareas programadas se le van planteando situaciones
imprevistas a las que debe ir haciendo frente alternando con las prioridades
previamente definidas. Con esto se consigue evaluar la capacidad de priorización
en situaciones de estrés.
A través de estos ejercicios se evalúa la habilidad que tienen los participantes para
comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
Los A.C. optimizan el tiempo empleado en la búsqueda del candidato o candidatos deseados. Es
beneficioso para el trabajador ya que tiene varias oportunidades para demostrar sus
habilidades y destrezas, además de permitirle obtener resultados objetivos y confiables. Como
contrapartida se necesita una inversión previa por parte de la organización y a veces las
relaciones de un individuo en el grupo bajo presión originan presión y sus reacciones pueden no
ser reales u objetivas.
En la actualidad, para realizar selecciones de personal y promociones internas, el 33%

de las empresas utiliza el A.C. como metodología. Más de la mitad de las compañías utilizan el
A.C. y el Development centre en sus propios departamentos de recursos humanos. En el caso de
empresas pequeñas, un 64% se apoya en consultoras externas para desarrollar el A.C.
5.6.2 Centros de desarrollo (D.C.)
-Definición
Los centros de desarrollo, constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se

construyen situaciones propias del puesto de trabajo a lo largo de varias etapas, y con un apoyo
personal continuo que puede ser antes y después de un Asessment Center. En el caso de esta

variante, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para

sus funciones actuales dentro de la organización.
Básicamente, se utiliza, para identificar y desarrollar a trabajadores de alto potencial,

basándose en la simulación de las tareas claves de un determinado puesto de trabajo que está
por encima de las competencias actuales de los participantes que intervienen en dicho proceso.
Esta simulación, que dura entre uno y tres días, es facilitada por personas asesoras
(normalmente, cada participante es observado por 3 personas asesoras tanto internas como
externas) que ofrecen feedback inmediato al participante. El development centre permite
identificar las carencias y los puntos fuertes de participantes y diseñar planes de desarrollo
personalizados.
Durante el proceso, se busca conocer y profundizar en el perfil competencial individual

de la persona que participa en él, con el objetivo de favorecer el desarrollo individual y colectivo
de éste dentro de la empresa. El informe del Development Centre pretende presentar las
orientaciones de desarrollo y potencial de los candidatos para orientar su desarrollo profesional
y evaluar su perfil competencial.
Así mismo, tiene la ventaja de aumentar la retención del talento, al ofrecer vías de
promoción Interna, lo que, también implica a la dirección y líderes como asesores en el proceso
de desarrollo del talento. Para su aplicación, obliga, además, a tener un mapa de competencias
previo claramente delineado. Y facilita las transiciones directivas sin saltos ni períodos críticos.
En este sentido, la organización de un Development Center incluye los siguientes

aspectos:
- El establecimiento de objetivos de desarrollo.

- La alineación de competencias con comportamientos observables.
- La definición de criterios de evaluación.
- El diseño de las actividades.
- La administración del proceso.
- La formación de los observadores internos en la utilización de los parámetros y
criterios de evaluación.
- Un Plan de comunicación interna.
- -La elaboración de dossiers individuales
Los centros de desarrollo (D.C), requieren de una serie de factores que se pueden
agrupar 7 etapas:
1. La observación de comportamientos relacionados con competencias claves

específicas. Estas actividades están diseñadas para sacar a los participantes de sus
“zonas de confort”. Esto permite al trabajador identificar sus fortalezas y áreas de
desarrollo y que de esta manera la organización evalúe los niveles y los potenciales de
competencias claves en los candidatos.
2. Diversidad de ejercicios y técnicas de evaluación incluyendo simulaciones de

actividades reales.

3- Clasificación de comportamientos en categorías relevantes o dimensiones con varias

evaluaciones de distintos observadores en cada “dimensión”, competencia o
comportamiento.
4- Evaluación de cada candidato por al menos dos observadores en cada ejercicio o

actividad.
5- Unidad de estándares y criterios de evaluación por parte de los asesores.
6- Recogida sistemática de información sobre los comportamientos identificados: los

informes finales incluyen una integración de datos estadísticos con debate y con
contraste de observaciones por parte del panel de observadores.
7- El feedback individualizado para cada participante, vinculo esencial para su plan de

desarrollo.
-Actividades, Técnicas y simulaciones
Las actividades que se utilizan para el desarrollo de un proceso de esta naturaleza están
basadas en la simulación y la asunción de roles en situaciones realistas. Las principales técnicas
son: la discusión grupal, In basket, investigación de hechos, entrevista, ejercicios de análisis y
presentación oral.
-DISCUSIÓN GRUPAL:
- Con roles no asignados: de 4 a 6 participantes interactúan entre sí en un ambiente

de equipo y demostrando sus habilidades para la cooperación y el liderazgo.
- Con roles asignados: a cada uno de los 4 a 6 participantes se le asignan roles
diferentes con intereses contrapuestos. Deben acreditar la toma de decisiones para
su propio departamento y por el interés global de la organización
-IN BASKET:
Con este ejercicio, los candidatos se enfrentan a las cuestiones y problemas que
se han acumulado en la cesta de un directivo durante una ausencia prolongada del
trabajo. Los elementos de la cesta pueden incluir: notas internas, correspondencia,
correos electrónicos, directivas, peticiones, informes, formularios, mensajes, notas
escritas a mano. Pueden ser provenientes de la gerencia, supervisores/as, miembros del
personal interno y otros stakeholders.
La tarea del participante es revisar los elementos de la cesta y luego tomar

decisiones sobre estos temas en forma de correos, comentarios y respuestas. Aparte de
las decisiones en sí, también se evalúa la capacidad de priorizar y categorizar una
cantidad ingente de información.
-INVESTIGACIÓN DE HECHOS:

Los participantes en el proceso entrevistan a alguien que asume un rol. El

objetivo de la entrevista es obtener información para resolver un problema y luego
recomendar la adopción de medidas. Los y las asesores cuestionan la decisión a la luz de
la información obtenida.
-ENTREVISTA:
La entrevista puede ser interna o externa:
- Entrevista interna: simula una entrevista o reunión entre participante y una persona
que adopta un rol, como una evaluación de cumplimiento, orientación, penalización
o canalización de quejas.
- Entrevista externa: simula una entrevista en el marco de una decisión de compra,
negociación o un conflicto en la atención al cliente.
-EJERCICIO DE ANÁLISIS:
Con este ejercicio, los participantes analizan información verbal y numérica con
la finalidad de producir un informe con conclusiones y recomendaciones.
-PRESENTACIÓN ORAL:
Los participantes preparan y hacen una presentación formal, acorde con las
exigencias del rol exigido. Se evalúa también la agilidad ante las objeciones.
En la mayoría de los casos, la simulación de las actividades descritas se realizan durante

una o dos jornadas y suelen realizarse en grupos de entre 4 y 12 personas aproximadamente.
Se convoca a todos los participantes a una misma hora para contarles que es lo que se va a
realizar durante el proceso. Se explica cuáles son los objetivos del centro de desarrollo, cuales
son las pruebas que se van a realizar y se pide a los participantes que pongan en juego todas sus
habilidades, para poder darles una “foto” lo más ajustada a la realidad. Las pruebas que se
realizan tienen que ver con entrevistas de competencias, casos de negocios, role play, etc.
En los procesos de development center, también se incluyen pruebas de grupo, donde

el consultor observa comportamientos relacionados con la interrelación con los demás. En este
caso hablamos del Rol Play cruzados entre dos participantes, o dinámicas de Grupo.
Las dinámicas de grupo son un espejo de nuestro comportamiento en situaciones de

equipo, y en situaciones con cierto nivel de incertidumbre. Puede ser una dinámica con roles
asignados, donde el juego requiere que cada participante tenga el papel concreto, o
simplemente un juego en que tengamos que lograr un objetivo individual, y común. Los
comportamientos más valorados son aquellos que permiten ver como logramos integrar al
equipo, como nos comprometemos con los objetivos comunes sin desatender el objetivo
individual, como damos refuerzo positivo a nuestro compañero, como logramos influenciar al
conjunto entre otros, y de forma muy general.
Los diferentes ejercicios se van intercalando a lo largo de las jornadas utilizadas,

teniendo tiempo, tanto, para su preparación como para su ejecución individual con un consultor,

o con el grupo. Después de un tiempo los expertos de recursos humanos, habrán realizado un
informe en el que reflejan su perspectiva sobre las habilidades de los candidatos.. La sesión de
Feedback es la parte más interesante y eficaz de todo el proceso, pues es donde, realmente, se
cierra el círculo de todo el comportamiento observado.
El siguiente paso, por parte del evaluado, es el de consolidar todo lo aprendido durante
la jornada de evaluación y Feedback. Releer el informe, entender cada palabra. Y después,
emprender con el “Plan de Acción”.
Cuadro comparativo entre ASESSMENT CENTRE y DEVELOPMENT CENTRE
ASESSMENT CENTRE DEVELOPMENT CENTRE
Enfocado a la selección y la promoción Enfocado al desarrollo
Tiene un criterio de valido/ no valido (toma de No tiene un criterio valido/ no valido (el/ la
decisión de la organización) participante también se autoevalúa)
Responde a necesidades a corto plazo Responde a necesidades a largo plazo
Mide las competencias actuales Mide el potencias futuro
El es final del proceso Es el principio de un proceso
El feedback se da al final El feedback es inmediato durante el proceso
Los y las evaluadores tienen el rol de jueces Los y las evaluadores tienen el rol de
asesores, facilitadotes
Los resultados son reservados para la El/ la participante debe tener un acceso
organización abierto a los resultados
Participan superiores inmediatos como No participan superiores inmediatos

asesores/as
Unos pocos asesores/as pueden evaluar La ratio asesor/ participante en mayor: ½

muchas candidaturas
BIBLIOGRAFIA:
Alles, M.A. (2002): Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Granica,
Argentina, 2000.
Boyatzis, R.E. (1982): The competent manager. New York: Willey.

Cook, J. (2000): Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill.

De Ansorena, A. (1996): 15 pasos para la selección de personal con éxito. Métodos e

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Dotlich, D., y Cairo, P. (2002): El Entrenamiento en Acción. Argentina: Paidós.
Dunnette, M.D. (1976): "Aptitudes, abilities and skills". En M.D. Dunnette (Ed.): Handbook of
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Dutra, G. 2000. Gestión por Competencia Laboral, el desafío de la empresa para: Aprender,
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Ernst & Youg 1998. Gestión por Competencias. Innovación en la Gestión Empresarial. Madrid.
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Peiró, J.M. (1999) (Coord.): Curso: Análisis anticipatorio de necesidades de formación /

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anticipar necesidades de competencias y de formación en los recursos humanos. Proyecto
Leonardo. Material no publicado.
Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993): Competence at work. Models for superior performance.
New York: Wiley, (capit. 2 y 16)

Tema 4 - Identificación y desarrollo de competencias

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Tema 4 - Identificación y desarrollo de competencias

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Asignatura: Desarrollo de personas y grupos en las organizaciones Tema 4

En la actualidad, se afirma que un trabajador es competente cuando es capaz de

En los últimos años, la noción de competencia se ha impuesto de forma generalizada en la

A continuación, se aborda su delimitación conceptual, sus elementos integrantes y las

1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Y ELEMENTOS INTEGRANTES :

Profesora: Mª Teresa García G 1

conceptualizan la competencia en función de los elementos que la integran y, en este sentido,

Una síntesis de las diferentes definiciones de competencia en base a estas categorías se

2. Conocimientos y habilidades Conocimientos y habilidades para

3. Conocimientos, habilidades y conductas

Spencer y Spencer (1993): Características esenciales (motivos, rasgos,

Profesora: Mª Teresa García G 2

Levy-Leboyer (1997): Repertorio de comportamientos (integran

Conocimientos, aptitudes, habilidades,

En definitiva, aunque no existe un concepto unánimemente aceptado del término

Desde esta perspectiva, cuando se identifican o formulan competencias, éstas deben

1. Expresarse en términos de comportamiento y no de capacidad o característica personal.

Profesora: Mª Teresa García G 3

Para que las personas desarrollen “buenas prácticas”, es decir, comportamientos

• Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos básicos

Independientemente de la definición que se adopte para estudiar la noción de

Profesora: Mª Teresa García G 4

2. Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

4. Conocimientos. La información que una persona posee sobre áreas de contenido

Para estos autores los conocimientos y habilidades son características de la personas y

Profesora: Mª Teresa García G 5

Competencia no desarrollada Competencia desarrollada

2. GRUPOS O TIPOS DE COMPETENCIAS

Spencer y Spencer (1993) distinguen dos tipos de desempeño en el puesto de trabajo.

1) Competencias umbral, que son las características esenciales (habitualmente

2) Competencias diferenciadoras, que distinguen a las personas con un desempeño

También, la distinción que propone De Ansorena (1996), resulta clarificadora para

Profesora: Mª Teresa García G 6

1. Naturaleza de la manifestación. Mientras las habilidades se refieren a la capacidad

4. Generalización a otras tareas o situaciones. Las habilidades difieren en términos de

Profesora: Mª Teresa García G 7

las habilidades se le ha criticado su no transferencia a distintas tareas o funciones (Whitley,

5. Locus / motivo principal. Las habilidades son capacidades para involucrarse en

6. Potencial genérico. Como características esenciales, las competencias son genéricas

3. LA IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La importancia que tiene la noción de competencia en las organizaciones actuales,

Por otro lado, también la noción de competencia se relaciona con un conjunto de

Profesora: Mª Teresa García G 8

• Sólo son definibles en la acción.

En la actualidad, son ya numerosas las organizaciones cuya actividad principal se basa

3.1 ¿CUÁNDO PODEMOS DECIR QUE UN TRABAJADOR ES COMPETENTE?

Un trabajador es competente cuando nos referirnos a una persona que desarrolla su

Desde esta perspectiva, un trabajador es competente cuando en su puesto de trabajo

a) Cuando es capaz de demostrar su potencialidad para aprender a realizar un trabajo.

b) Cuando en el momento preciso, demuestra su capacidad real, para llevar a cabo un

c) Cuando tiene la disposición para realizar una actividad, es decir, su motivación o su

Profesora: Mª Teresa García G 9

De ahí que, en la actualidad, en los ámbitos organizacionales, la competencia profesional

4. LA ORGANIZACIÓN Y EL MODELO DE COMPETENCIAS

4.1 ¿Qué es un modelo de competencias?

Un modelo de competencias consiste en una descripción concreta y práctica de las

El diccionario o catálogo de competencias es el documento que detalla el conjunto de

Profesora: Mª Teresa García G 10

la elaboración de un catálogo de competencias, debe, en primer lugar, analizar mediante

Fuente: elaboración propia