Máster en Recursos Humanos

Gestión por Competencias

Objetivos

Objetivos Generales del Módulo

El Enfoque por Competencias constituye un avance en los procesos
de gestión de las organizaciones empresariales, permitiendo así que los
procesos asociados a la gestión de personas en las empresas sean más
eficaces.
Así pues, los dos objetivos generales de este módulo son:
• Conocer cuál es el significado de la gestión por competencias, y
• Cómo se aplica a los procesos asociados a la gestión de personas
en las organizaciones.
INDICE
Introducción a las Competencias
1. Definiendo las competencias
1.1. Aptitudes, Personalidad y Competencias
1.2. Agrupación y Estudios
1.3. Cómo lo aplican las empresas
1.3.1. ¿Quién define las competencias?
1.4. Perfil de Puesto por Competencias

2. Identificación de competencias: Métodos de Análisis

y Evaluación
2.1. La observación
2.2. La autodescripción
2.3. La entrevista
2.4. El Panel de Expertos
2.5. Los Assessment Centers
2.6. La Entrevista de Selección por Competencias
2.7. Determinación de niveles o escalas de las competencias
2.7.1. Detección de indicadores
2.7.2. Frecuencia de repetición de comportamientos
Selección por Competencias
1. ¿Cómo aplicar competencias al proceso de selección?
1.1. Ventajas de este sistema
1.2. ¿Qué Competencias? Perfil de Competencias
2. Selección por competencias
2.1. Anuncios
2.2. CV´S: Proceso de screening
2.3. Cuestionarios de Valoración de Competencias
(Charles E. Bethell Fox)
3. Entrevista de selección por competencias
3.1. Entrevista Focalizada
4. Competencias de los candidatos y Competencias
del puesto
4.1. Informes técnicos
5. El Assessment Center
5.1. El Assessment Center como método de medición
de competencias
5.2. Validez
5.3. Tipos de pruebas

07
Desarrollos de la Gestión por Competencias
1. El paradigma del desarrollo profesional
2. La aplicación de la Gestión por Competencias al
desarrollo profesional: enfoques metodológicos
3. El impacto real de la Formación por Competencias

Evaluación de competencias orientadas al desarrollo

1. Introducción
2. Evaluación del potencial
2.1. Ventajas
2.2. Fases
2.3. Desarrollo de la gestión sobre la base del análisis del potencial
2.4. Vinculación con el programa de desarrollo

3. El Development Center
3.1. Potencial de Desarrollo
3.1.1. Alto Potencial
3.1.2. Potencial Medio
 3.1.3. Bajo Potencial
3.1.4. Alta Actitud
3.1.5. Media Actitud
3.1.6. Baja Actitud
3.2. Recomendaciones formativas
3.3. El Plan de Desarrollo Individual (PDI)

4. Feedback 360º
4.1. ¿Qué es la Evaluación 360º por Competencias?
4.2. Necesidad, ventajas, inconvenientes

Perfiles de Competencias para los directivos

de Recursos Humanos
1. Resultados por estudio
1.1. Estudio de la Society of Human Resource Management
Fundation. EE.UU. (Schoonover, 1998)
1.2. Estudio de Michigan (Ulrich, Brockbank, Young y Lake, 1995)
1.3. Estudio de Towers Perrin en España (2002)
1.4. A modo de cierre

09
Introducción a las Competencias

En esta primera parte del módulo de Gestión por Competencias analizaremos

cuáles son sus orígenes y cómo se aplican a la gestión de las personas en las
organizaciones.
Analizaremos la definición de competencias y cómo las podemos combinar
para llevar a cabo los procesos asociados dentro del área de Recursos
Humanos.
Introducción a las
Competencias En los últimos siglos se le ha dado gran importancia a los títulos o
diplomas obtenidos a lo largo de una formación previa, generalmente
universitaria, que “sancionan” o consideran habilitada a las personas
para la práctica de una determinada profesión.
Sin embargo, es la experiencia en el desempeño de dicha
práctica profesional el único medio que permite adquirir
competencias no reconocidas por títulos o certificaciones. Su
1. Definiendo las competencias evaluación objetiva es necesaria para que una persona pueda
beneficiarse de ellas, y para que la empresa pueda utilizarlas. Las
empresas conceden cada vez más importancia no únicamente
a las competencias adquiridas en la formación, sino a las
competencias extraescolares, es decir, a las competencias que se
van desarrollando con la experiencia.

1.1. Aptitudes, Personalidad y Competencias

Existe una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de

personalidad -por una parte- y competencias -por otra-.
García San-Pedro1 (2009) indica que, por un lado, se tienen las
aptitudes y los rasgos de personalidad que permiten caracterizar
a las personas, y explican la variación de sus conductas en la
realización de tareas específicas. Por otro lado, están las que
afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad y, también, conocimientos adquiridos para cumplir
una misión específica en el marco de la organización.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las
aptitudes requeridas no están presentes. Pero las competencias
no se reducen a una aptitud ni a un conjunto de aptitudes por
muy bien definidas que estén, puesto que son “conjuntos
estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos
estándar y tipos de razonamiento, que se pueden poner en
práctica sin nuevo aprendizaje” (Montmollin, 1984, pág. 122)2
Otro concepto que hay que aclarar, diferenciándolo con las
competencias, es el de las Habilidades, cualidades que resultan
de una formación y que caracterizan más frecuentemente
procesos psicomotores.

1
García San-Pedro, M. F. (2009).”El concepto de competencias y su adopción en el
contexto universita Revista Alternativas. Cuadernos de Trabajo Social, Nº 16-2009, [11-28].
2
Montmollin, M. de (1984), L’intelligence de la tâche : éléments d’ergonomie cognitive.
Berna : Peter Lang.

11
Alles (2010, pp. 18) define las competencias indicando que este concepto“…hace referencia a las características de
personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”3.
Pero la verdad es que la eficacia puede depender de muchos otros factores intervinientes: cultura, medio ambiente,
clima de empresa, tiempo de relación con el jefe, con el equipo, con los subordinados…
Así, se consideran los siguientes elementos:

Saber: relacionados con los Pueden ser de:

comportamientos implicados en la carácter técnico (orientados a la realización de tareas)
competencia. carácter social (orientados a las relaciones personales)

Saber Hacer: Conjunto de Habilidades técnicas: para realizar tareas diversas (Ej. : saber operar a un
habilidades que permiten poner en paciente, saber realizar un balance contable)
práctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de: Habilidades sociales: para relacionarnos con los demás (Ej. : trabajar en
equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público)
Habilidades cognitivas: para procesar información, tomar decisiones...

Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social.
Valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.

Querer Hacer: Conjunto de aspectos Carácter interno: Motivación por ser competente, identificación con la
motivacionales responsables de tarea.
que la persona quiera o no realizar
los comportamientos propios de las Carácter externo: (Dinero extra, días libres, beneficios sociales)
competencias: determinan que la persona se esfuerce por mostrar o no una
competencia.

Poder Hacer: Conjunto de factores La capacidad personal: Las aptitudes y los rasgos personales, variables
relacionados con: que aportan información respecto a la facilidad con quien alguien
mostrará un comportamiento determinado o sobre su potencial de
aprendizaje.
El grado de favorabilidad del medio: Diferentes situaciones pueden
marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento
dado: un grupo que nos presiona, un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerárquico o un rol concreto.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al Hacer que resulta observable para los demás y
que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente) de las personas en su ámbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

3
Alles, M. A. (2010). Diccionario de Competencias. La trilogía: las 60 competencias más utilizadas. Barcelona: Granica.
 RESULTADOS CONOCIMIENTO
(HACER EFICIENTEMENTE)
Cualquier característica que se
pueda medir, y cuya relación con
el puesto sea fiable.

APTITUDES (PODER HACER) ACTITUDES

PERSONALIDAD (QUERER HACER)
HABILIDADES (SABER HACER)

Para concluir sobre lo que pueden denominarse competencias, Levy-Leboyer (2003)4 lo resume de la siguiente
manera:
• a) Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.
• b) Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente, en situaciones
test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
• c) Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

1.2. Agrupación y Estudios

Habiendo visto en el apartado anterior la diferenciación entre diversos conceptos y lo que son propiamente las
competencias, se nos plantean ciertas preguntas:
• a) ¿Se pueden definir listas de competencias que representen una referencia universal utilizable por todas las
empresas, al igual que existen listas de aptitudes y rasgos de personalidad?
• b) ¿O bien se deben aceptar las competencias como relativas a cada empresa, a cada puesto o –incluso- a
situaciones específicas?

A estas preguntas se puede contestar brevemente diciendo que los métodos tradicionales de análisis de puesto,
apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las
competencias que constituyen el vínculo entre ellos.
Se comprende en estas circunstancias que los gestores de Recursos Humanos, en la búsqueda de un sistema de
referencia de competencias, se hayan visto en la obligación de construirlo por sí mismos. La mayor parte de éstas
listas están inéditas, han sido elaboradas por tal y cual empresa para uso propio y están reservadas a los usuarios
pertenecientes a la empresa que las ha elaborado.
Algunas han sido citadas por autores que proponen repertorios de competencias, como por ejemplo:

4
Levy-Leboyer, C. ( 2003 ). Manual de Gestión de las Competencias. Madrid: Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A.

13
A-Competencias Universales para los mandos Superiores (según Thornton y Byham, 1982)5.

Presentación oral Negociación

Comunicación oral Espíritu de Análisis
Comunicación escrita Sensatez
Análisis de los problemas de la empresa Creatividad
Atención a los problemas de la empresa Aceptación de riesgos
Análisis de los problemas externos a la empresa Decisión
Atención a los problemas externos a la empresa Conocimientos Técnicos y Profesionales
Planificación y Organización Energía
Delegación Amplitud de Intereses
Control Iniciativa
Desarrollo de los subordinados Tolerancia al Estrés
Sensibilidad Adaptabilidad
Autoridad sobre un individuo Independencia
Autoridad sobre un grupo Motivación
Tenacidad

B- Las dieciséis competencias de Referencias (McCauley, Lombardo y Usher, 1989)6:

1. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las circunstancias cambiantes y a menudo ambiguas; capaz
a la vez de pensar estratégicamente y de tomar decisiones acertadas bajo presión; capaz de poner a punto sistemas
de trabajo complejos y de adoptar conductas flexibles de resolución de problemas; capaz de trabajar eficazmente con
los mandos superiores para tratar los problemas de gestión complejos.
2. Hacer lo que se debe: persevera y se concentra ante los obstáculos; asume, sabe lo que es necesario y sigue
adelante; es capaz de trabajar solo y es también capaz de aprender de los demás en c aso de necesidad.
3 .Aprender deprisa: domina rápidamente nuevos conocimientos técnicos y comerciales.
4. Tener espíritu de decisión: prefiere actuar con rapidez y de forma aproximativa antes que lentamente y con
precisión en numerosas situaciones de dirección.
5. Dirigir a subordinados: delega eficazmente en sus subordinados, les procura ampliar oportunidades y da muestra
de justicia a sus ojos.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: multiplica los retos para crear un clima que favorezca el desarrollo de
sus subordinados.
7. Hacer frente a los subordinados con problemas: obra con decisión y equidad cuando trata a subordinados con
problemas.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo: lleva a cabo su trabajo dirigiendo a la vez el trabajo de los demás.

5
Thornton, G. C. y Byham, W. C. (1982). Assessment Centers and Managerial Performance. New York: Academic Press.
6
McCauley, C. D., Lombardo, M., & Usher, C. J. (1989). Diagnosing management development needs: An intrument based on how
managers develop. Joumal of Management, 15, 389-403
9. Contratar colaboradores con talento: contrata gente con talento para su equipo.
10. Establecer o restablecer buenas relaciones con los demás: sabe cómo establecer y mantener relaciones de
trabajo con colaboradores y grupos externos; puede negociar y regular los problemas de trabajo sin enajenarse de
personas; comprende a los demás y es capaz de conseguir su cooperación dentro de relaciones no jerárquicas.
11. Ser humano y sensible: da pruebas de un interés sincero por los demás y de sensibilidad ante las necesidades de
sus subordinados.
12. Enfrentarse con sangre fría: es firme; confía en las opiniones basadas en hechos, no censura a los demás por sus
errores y es capaz de salir de situaciones embarazosas.
13. Equilibrar el trabajo y la vida personal: equilibra las prioridades del trabajo y las de la vida privada para que ni las
unas ni las otras queden desatendidas.
14. Conocerse: tiene una idea exacta de sus puntos fuertes y de sus debilidades y está dispuesto a mejorar respecto
a éstas últimas.
15. Hacer que las personas se sientan a gusto: se manifiesta afable y da muestras de buen sentido del humor.
16. Actuar con flexibilidad: puede adoptar comportamientos que a menudo son considerados opuestos, se a la vez
duro y compasivo, dirigir y dejar que los otros dirijan.

15
C- Los llamados diccionarios de competencias son tan extensos como la imaginación de los distintos especialistas
lo permita. Exponemos a continuación un listado de competencias genéricas que pueden ser útiles para la posterior
adaptación a cada caso particular.
Competencias Genéricas: Nivel

Cualidades personales requeridas para el desempeño del puesto 0 1 2 3 4

Adaptación y flexibilidad ante los cambios. Predisposición a aceptar e introducir modificaciones en el

comportamiento y ajustarse rápidamente a situaciones nuevas o cambiantes, así como habilidad para
cambiar formas de interpretar la realidad y expectativas cuando surge una nueva información o se producen
cambios en el entorno
Autoaprendizaje. Motivación e inquietud para asimilar rápidamente conceptos, ideas y experiencias, dándole
un carácter personal a lo aprendido. Supone curiosidad por saber sobre temas nuevos y personales
Autonomía y Toma de decisiones. Capacidad para actuar por cuenta propia, sin depender del apoyo y
supervisión de otros. Decidir entre diferentes opciones, una vez valorados los pros y los contras de las posibles
acciones. Actuar en consecuencia determinando el plan de acción más adecuado, asumiendo el grado de
decisión concedido y los riesgos necesarios.
Capacidad de Análisis y Síntesis. Habilidad para captar y valorar las situaciones y problemas, separando sus
partes integrantes y reflexionar sobre ellas de una forma lógica y sistemática para llegar a una conclusión
adecuada presentándola en forma sintética y ordenada.
Comunicación escrita. Capacidad para transmitir, de forma clara y comprensible, ideas y opiniones hacia los
demás a través del discurso escrito, utilizando un mensaje adaptado al objetivo y al receptor, claro y operativo
Comunicación oral. Capacidad para escuchar y entender a otros, así como por expresar sus ideas de forma
clara y convincente, para facilitar el intercambio de información y diálogo de manera efectiva
Delegación. Capacidad para distribuir tareas y asignar responsabilidades a sus colaboradores directos de
acuerdo a su perfil de competencias, ofreciéndoles oportunidades para el desarrollo de su potencial
Dirección y desarrollo de personas. Capacidad para asignar responsabilidades en función de la voluntad y
competencias de las personas con el fin de alcanzar los objetivos acordados, así como para proporcionar
oportunidades de mejorar las competencias de los colaboradores
Disponibilidad. Actitud para aceptar nuevos retos y esfuerzos, incluyendo tanto la predisposición como la
capacidad de asumirlos
Dominio de uno mismo (autoafirmación). Capacidad para dominar las emociones y afectos en situaciones
y trabajos difíciles, adoptando firmeza ante la ejecución de los cometidos desde el convencimiento de las
propias potencialidades
Establecimiento de prioridades. Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u operaciones, establecer
el orden de actuación, teniendo en cuenta, tanto la urgencia como la importancia de las mismas

0: No se requiere 1: Nivel requerido bajo 2: Nivel requerido medio bajo 3: Nivel requerido medio alto
4: Nivel requerido alto
 Competencias Genéricas: Nivel

Cualidades personales requeridas para el desempeño del puesto 0 1 2 3 4

Establecimiento de relaciones interpersonales. Capacidad para escuchar, interpretar y entender los

pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás. Supone habilidad para usar la diplomacia en
las interacciones con otros, expresando las ideas, entendiendo las de los demás de manera clara y efectiva,
adecuando las mismas al interlocutor y entorno concreto, satisfaciendo sus necesidades para alcanzar
acuerdos concretos y establecer relaciones de forma adecuada y con éxito.
Identificación e integración. Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses hacia las necesidades y
objetivos de la empresa, aceptando nuevos retos, aunque, en ocasiones, ello suponga un esfuerzo adicional sin
olvidar la calidad de las actuaciones
Iniciativa. Habilidad para actuar de forma proactiva, poniendo en marcha acciones por cuenta propia,
detectando y aprovechando oportunidades para mejorar los resultados.
Innovación y Creatividad. Capacidad para establecer nuevas relaciones entre hechos o para integrarse de
manera diferente a la habitual, original e imaginativa, aportando nuevas ideas y soluciones que permitan
desarrollar nuevos procesos de integración y contribuir a la mejora de la calidad, eficacia y resultados de la
actividad
Liderazgo. Capacidad para influir sobre un individuo o grupo en un esfuerzo para lograr una meta en una
situación y contexto determinado. Dar ejemplo
Orientación a resultados. Motivación para alcanzar, si es posible, superar los resultados acordados, fijando
metas exigentes, gestionando los recursos y atendiendo a la calidad, costes y beneficios
Orientación al cliente. Motivación para conocer y satisfacer las necesidades de los clientes (internos y
externos) ofreciéndoles los servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a sus necesidades y demandas
Persuasión y Negociación. Habilidad para transmitir una impresión favorable a los demás, induciéndoles para
que, mediante la escucha, análisis y conciliación de puntos de vista encontrados, razonamientos, etc., crean en
una idea, adopten una actitud determinada que convenga y/o alcancen acuerdos satisfactorios para ambas
partes
Resistencia a la presión. Capacidad para persistir en la tarea y seguir actuando correctamente en la
organización cuando las circunstancias son adversas y es necesario superar obstáculos y situaciones difíciles,
escasez de tiempo y Recursos, aunque suponga un esfuerzo adicional.
Planificación y Organización. Capacidad para establecer y asignar, de una forma lógica y ordenada, las acciones
a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, de acuerdo a los recursos disponibles y plazos fijados
Trabajo en equipo. Disposición favorable para pensar y trabajar de forma colectiva. Colaborar e integrarse
dentro de un grupo de trabajo de forma activa y receptiva al mismo tiempo, introduciendo modificaciones en
el comportamiento cuando la situación cambiante lo requiera
Visión de Negocio. Capacidad para anticipar y formular una perspectiva global de negocio que le permita
detectar y aprovechar las oportunidades para encontrar y adoptar ventajas y posiciones competitivas

0: No se requiere 1: Nivel requerido bajo 2: Nivel requerido medio bajo 3: Nivel requerido medio alto
4: Nivel requerido alto

17
D-Se han seleccionado competencias, algunas de ellas poco habituales en los diccionarios más comunes, definidas
para obtener perfiles “excelentes”, de acuerdo a Bradford D. Smart (1990)7:

Competencias Definición

Determina oportunidades y amenazas a través de un detallado análisis de las tendencias

Habilidades estratégicas actuales y futuras. Evalúa con precisión las fortalezas competitivas y las debilidades
de su propia organización. Realiza ajustes tácticos y estratégicos, incorporando nueva
información. Comprende el “marco global”.
Realiza un benchmarking constante de las mejores prácticas y espera que sus
Orientación a la mejora
colaboradores hagan lo mismo. Procura obtener lo mejor posible vigilando los costes
asociados.
Busca y pondera las oportunidades, va “más allá de su deber”, encuentra maneras para
Capacidad de recursos
traspasar barreras. Orientado a la acción, consigue resultados a pesar de contar con pocos
recursos. Revitaliza proyectos languidecientes. Muestra caminos para la acción.

Organización/Planificación Planifica, organiza, agenda, y presupuesta, de una manera eficiente y productiva. Se

focaliza en las prioridades clave. Gestiona eficazmente múltiples proyectos de manera
simultánea. Anticipa las contingencias razonables. Presta atención apropiada a los
detalles. Gestiona bien su tiempo personal.

Excelencia Establece altos estándares de desempeño para sí mismo y para sus colaboradores.
Demuestra baja tolerancia hacia la mediocridad. Demanda resultados de alta calidad.
Muestra un alto sentido de la responsabilidad.
Hace que la gente se sienta cómoda. Cálido, sensible y compasivo. Construye y mantiene
Facilidad para las relaciones
relaciones de confianza a todos los niveles (socios, clientes, colaboradores...). No es
arrogante. Muestra amabilidad, sentido del humor, autenticidad, interés por los demás.
Incluso en situaciones de tensión, trata a la gente con respeto.

Orientación al cliente Controla regularmente la satisfacción del cliente. Satisface las necesidades de los clientes
internos y externos de forma que éstos obtienen excelentes resultados. Establece
relaciones de “socio” con los clientes. Es percibido como accesible por los clientes.
Supera las relaciones “nosotros-ellos”. Accesible. Tiene una reputación por tratar a sus
Trabajo en Equipo
colegas de forma que se consiga lo mejor para la compañía, más allá de los intereses
individuales. Coopera con los supervisores (sin ser un “pelota”) y establece relaciones de
colaboración con sus colegas.

Coaching Entrena gente con éxito para llevar a cabo sus tareas. Prepara y desarrolla a sus
colaboradores para facilitar su promoción. Facilita proyectos que suponen un desafío.
Fomenta altos niveles de responsabilidad a través de un sistema de gestión del
Gestión del desempeño
desempeño justo a la vez que exigente. Mide el desempeño minuciosamente. Refuerza la
integridad del sistema monitorizando personalmente el desempeño de sus subordinados,
y calificando a la gente de manera honesta (sin tomar la salida demasiado fácil). Ofrece
reconocimiento y halagos oportunos cuando son merecidos. Realiza críticas constructivas.
Facilita feedback con frecuencia.

Pasión Exhibe dinamismo, entusiasmo, carisma, actitud positiva tipo “puede hacerse”.

Escala: 6= Excelente, 5 = Muy Bueno, 4 = Bueno, 3= Suficiente, 2= Pobre, 1 = Muy Pobre

7
Smart, B.D., (1990). The Smart Interviewer. Londres: Willey
E- Por último, Alles (2010, pp.12-14), en su reconocido Diccionario de Competencias, lista las 60 competencias más
utilizadas en el siglo XXI:

Genéricas Específicas Gerenciales Específicas por área de desmpeño

1. Adaptabilidad a los cambios del 1 Conducción de personas 1 .Adaptabilidad – flexibilidad
entorno
2 Dirección de equipos de trabajo 2. Calidad y mejora continua
2. Compromiso
3. Empowerment 3. Capacidad de planificación y
3. Compromiso con la calidad del organización
trabajo 4. Entrenador
4. Cierre de acuerdos
4. Compromiso con la rentabilidad 5. Entrepeneurial
5. Colaboración
5. Conciencia organizacional 6. Liderar con el ejemplo
6. Competencia “del náufrago”
6. Ética 7. Liderazgo 7. Comunicación eficaz
7. Ética y sencillez 8. Liderazgo ejecutivo (capacidad 8. Conocimiento de la industria y el
para ser líder de líderes) mercado
8. Flexibilidad y adaptación
9. Liderazgo para el cambio 9. Conocimientos técnicos
9. Fortaleza
10 .Visión estratégica 10. Credibilidad técnica
10. Iniciativa
11. Desarrollo y autodesarrollo del
11. Innovación y creatividad. talento

12. Integridad. 12. Dinamismo – Energía

13. Justicia. 13. Gestión y logro de objetivos

14. Perseverancia en la consecución 14. Habilidades mediáticas

de objetivos. 15. Influencia y negociación
15. Prudencia. 16. Iniciativa – Autonomía
16. Respeto. 17. Manejo de crisis

17. Responsabilidad personal. 18. Orientación a los resultados de

calidad
18. Responsabilidad social.
19. Orientación al cliente interno y
19. Sencillez. externo
20. Temple. 20. Pensamiento analítico
21. Pensamiento conceptual
22. Pensamiento estratégico
23. Productividad
24. Profundidad en el conocimiento de
los productos
25. Relaciones públicas
26. Responsabilidad
27. Temple y dinamismo
28. Tolerancia a la presión del trabajo
29. Toma de decisiones
30.Trabajo en equipo.

19
1.3. Cómo lo aplican las empresas

1.3.1.- ¿Quién define las competencias?

Las competencias siempre las define la propia empresa, con el compromiso y la participación activa de
los altos niveles de la organización. Así, será ella misma la que deberá definir sus factores clave del éxito.
A continuación se incluyen algunos ejemplos de competencias utilizadas por algunas empresas:

Banca Nazionale del Lavoro. Para los empleados júnior del área comercial, han definido las siguientes
competencias:
- Orientación al cliente - Orientación a la calidad
- Orientación a los resultados - Iniciativa – Proactividad
- Adaptación al cambio - Trabajo en equipo

Citibank. Para sus jóvenes profesionales enumera:

- Iniciativa – autonomía - Dinamismo - Energía
- Responsabilidad - Orientación al Cliente interno y externo
- Capacidad de aprendizaje - Productividad
- Alta adaptabilidad – flexibilidad - Liderazgo
- Trabajo en equipo (team work) - Tolerancia a la presión
- Modalidad de contacto - Habilidad analítica
- Expectativas de desarrollo profesional

Ford Argentina. Clasifican las competencias en:

a) Conocimientos y Experiencia: Idoneidad Técnica / Visión global de negocios / Métodos de calidad

b) Habilidades: Pensamiento sistémico / Orientación a resultados / Comunicación

c) Características personales: Coraje / Perseverancia / Innovación

d) Valores: Compromiso y dedicación / Trabajo en equipo / Integridad

Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones de Recursos Humanos:
1.4. Perfil de puesto por Competencias
Un perfil de competencias es un modelo específico, confiable y válido que permite al especialista considerar cuáles
son las competencias que están vinculadas a la organización, cultura y plan estratégico de la empresa, considerando
rasgos y características personales que se relacionan de manera directa con el éxito en el desempeño del puesto de
trabajo.
¿Cómo elaborar un Perfil de Competencias? ¿Qué herramientas utilizar?
A-Hay que definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son
suficientes en cada empresa y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes en cada área.
B-Realizando entrevistas sobre incidentes críticos, buscando los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
C-Realizando preguntas para detectar competencias específicas.
D-Teniendo acceso a una base de datos de competencias, con información sobre otras organizaciones y puestos
similares

Ejemplo de definición de competencias en diferentes

Orientación al cliente: Sensibilidad hacia las necesidades o demandas de un conjunto de clientes

potenciales externos o internos

4 Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente
3 Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
2 Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y
plantea soluciones adecuadas.
1 Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Muestra inquietud
por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente

21
 Ejemplo de escalas de requerimientos de una competencia

Competencia: Aprendizaje (Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente)

Competencia: Aprendizaje (Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente)

Nivel de requerimiento 1. Capacidad requerida baja.
Exige al ocupante del puesto un dominio bajo de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas específicas: ser
capaz de integrar un escaso número de elementos nuevos en sus funciones profesionales, adaptando su actuación a los
cambios de forma no muy ágil y quizá algo retardada.
Nivel de requerimiento 2. Capacidad requerida media.
Exige al ocupante del puesto un dominio medio de la capacidad, lo que supone:
-ser capaz de integrar un número moderado de elementos nuevos en sus funciones profesionales, adaptando su
actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
-integrar aspectos teóricos y prácticos a su forma de trabajo, que van surgiendo como fruto de la investigación o
los planes propuestos por otros departamentos.
Nivel de requerimiento 3. Capacidad requerida alta.
Exige al ocupante del puesto un dominio alto de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas:
-ser capaz de integrar un número alto y diversificado de elementos nuevos en sus funciones profesionales,
adaptando su actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
-integrar aspectos teóricos y prácticos a su forma de trabajo, que van surgiendo como fruto de la investigación o
los planes propuestos por otros departamentos, o de su propia integración de datos de forma original;
-adaptarse al uso de nuevos sistemas de trabajo;
-modificar la propia conducta después de cometer errores;
-asimilar nueva información y aplicarla correctamente;
-imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia;
-llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.
Nivel de requerimiento 4. Capacidad requerida máxima.
Exige al ocupante del puesto un dominio alto de la capacidad, lo que supone las siguientes conductas:
-ser capaz de integrar un número muy alto y diversificado de elementos nuevos en sus funciones profesionales,
adaptando su actuación a los cambios de forma ágil y adecuada en el tiempo;
-integrar aspectos teóricos y prácticos a su forma de trabajo, que van surgiendo como fruto de la investigación o
los planes propuestos por otros departamentos, o de su propia integración de datos de forma original;
-Adaptarse rápidamente al uso de nuevos sistemas de trabajo;
-modificar la propia conducta después de cometer errores;
-asimilar nueva información y aplicarla correctamente;
-imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia;
-llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.
 Ejemplo de perfil por competencias

PERFIL: Jóvenes Profesionales

COMPETENCIAS 1 2 3 4
Iniciativa - autonomía X
Dinamismo - Energía X
Responsabilidad X
Orientación al Cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad X

Ejemplo de perfil por competencias

1 – Bajo 2 – Medio bajo 3 – Medio 4 – Medio alto 5 - Alto

Ejemplo de “Estrella Competencial”

Hay empresas que utilizan la forma de “estrella” competencial para reflejar el perfil ideal del puesto
y compararlo con el perfil real de una persona. Así también se puede medir la distancia entre la
situación actual y la deseada para el puesto. En el ejemplo, la estrella marcada numéricamente refleja
el perfil objetivo, y la estrella interna refleja el nivel de competencias medido para un candidato dado.

23
Introducción a las
Competencias Está claro, efectivamente, que no puede existir una lista universal de
competencias utilizable en todos los sectores de actividad, en todas
las culturas, en todas las empresas... ¿Cuáles son los métodos que
permiten elaborar listas de competencias para un puesto o para un
conjunto de puestos?
Veámoslo de forma gráfica:
2. Identificación de
competencias: Métodos de Aptitudes y Experiencia Competencias Misiones Puesto
Análisis y Evaluación personalidad

La experiencia es un elemento relevante en el desarrollo de las

competencias siempre que la persona cuente con las aptitudes y
los rasgos de personalidad requeridos. Es por ello que al elaborar
una lista de prerrequisitos hay que considerar las aptitudes o rasgos
de personalidad necesarios para desarrollar, fruto de la experiencia,
otras competencias.
Por otra parte, cada una de las misiones que definen un puesto o
un empleo, ya sean numerosas o no, puede poner en juego varias
competencias a la diferentes, así como varias aptitudes específicas,
por lo que habrá que hacer un inventario de los prerrequisitos
necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto
y hacer un listado de estas misiones.
El análisis del puesto constituye, pues, la condición previa esencial
de la evaluación, ya que en ésta etapa se identifican no sólo las
competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos,
sino también los comportamientos que estas cualidades inducen.
Podemos abordar los métodos de evaluación, pero no podemos
limitarnos únicamente a los tests clásicos. Es necesario
definir “situaciones muestra “…en que la observación de los
comportamientos permita apreciar las competencias adquiridas; es
decir, hay que diferenciar los métodos que sirven para evaluar las
aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo
-»signos»- de aquellos que permiten observar al individuo en
situaciones características de su actividad profesional -»muestras»
o “evidencias”-.
Son métodos complementarios, y es la comparación de la información
obtenida de ambos la que permite interpretar el inventario de las
experiencias y explicar porqué algunas han resultado exitosas,
mientras que otras han sido nulas.
2.1. La observación
Permite obtener únicamente una lista de comportamientos, por lo que no puede ser más que una primera etapa
del análisis del puesto, tomando en cuenta las fases previas de formación de los observadores y elaboración de
procedimientos comunes para la recogida de información.
2.2. La autodescripción
La autodescripción de las actividades por la persona que ocupa el puesto a analizar puede completar la observación
en el caso de que el observador no esté presente.
2.3. La entrevista
Ésta puede ser:
-Estructurada.
-No Estructurada.
La entrevista exige una formación previa que enseñe al entrevistador cómo hacer sentirse cómodo a su entrevistado
y cómo recoger toda la información disponible.
Éste método permite obtener no sólo una descripción de las actividades, sino también informaciones sobre lo que
la persona que ocupa el puesto considera que es particularmente importante o difícil e, incluso, tanto sobre las
actividades que le resultan agradables como sobre aquellas que le resultan una carga pesada.
No obstante, los resultados -al igual que en la observación y en la autodescripción- son subjetivos, en el sentido de
que dependen a la vez del entrevistador y del entrevistado.
Hay que diferenciar dentro de la entrevista un método que nos lleve más allá que una mera entrevista descriptiva,
en la cual obtenemos únicamente datos sobre las actividades: la utilización del método de incidentes críticos nos
conduce a una lista de cualidades requeridas, cómo son las competencias, aptitudes y rasgos de personalidad.
El Método de los Incidentes Críticos fue inventado por Flanagan en 1954 y todavía se utiliza, y en el que se trata de
recolectar incidentes que, a los ojos de los expertos interrogados, son muy importantes para el puesto requerido. Aquí
han de identificarse las cualidades personales a buscar en los candidatos para poder desempeñar exitosamente las
funciones del puesto en los niveles que la organización requiere.
Estos incidentes deben haber sido realmente observados y puestos en su contexto, es decir, descritos en función de
un problema a resolver, en relación con las intenciones y con los objetivos de las personas afectadas, y de tal manera
que las consecuencias de los diferentes comportamientos adoptados puedan ser evaluadas o, por lo menos, descritas
con precisión. Así, las características de la Entrevista de Incidentes Críticos son las siguientes:
A- Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las
experiencias del entrevistado tal y como él las ve.
B- Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado.
C- Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace.
D- Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto.
Para ello entrevistados y entrevistadores deben conocer perfectamente el puesto analizado, a fin de escoger incidentes
característicos.
Por otro lado, hay que describir el objetivo de la actividad que ha dado lugar al incidente, tanto si ha permitido alcanzar
el objetivo perseguido como si no.
Todo esto se lleva a cabo mediante una Entrevista Focalizada BEI (Behavioral Events Interview / Entrevista por
eventos conductuales), la cual utiliza una estrategia estructurada de exploración y no una secuencia estandarizada de
preguntas, donde se narran comportamientos concretos.

25
2.4. El Panel de Expertos
Está formado por personas de la propia organización que desempeñan cargos jerárquicos superiores al puesto en
cuestión y personas cuyos resultados dependen de los generados por el puesto a cubrir.
La reunión se utiliza para ver el puesto en el contexto general de la organización y para obtener una visión clara de
cuales deben ser los principales resultados del puesto.
Teniendo una idea clara de los aspectos más valorados por la organización en el desempeño del puesto, el proceso de
selección consistirá no sólo en encontrar una persona capaz de desempeñar ese puesto, sino que pueda ofrecer un
alto nivel de desempeño que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos.

Ejemplo de Panel de Expertos

SECRETARIA
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONES
- Crecimiento - Atención y canalización de llamadas telefónicas
- Diversificación - Realización de cobros y pagos de pequeña
cantidad
- Innovación
- Realización de las tareas administrativas
-Reducción de costes

PROFESOR
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONES
- Obtener un nivel académico por encima - Desarrollar conocimientos de los alumnos en una
de la media oficial materia
- Formar a los alumnos para que - Enseñar a los alumnos a relacionar los anteriores
desarrollen su capacidad de decisión, conocimientos con otras materias
comunicación y creatividad
- Conocer y orientar a sus alumnos en su desarrollo

2.5. Los Assessment Centers

Los Assessment Centers pueden definirse como un tipo de evaluación por simulación, usando para ello jornadas de
trabajo en las que el candidato es sometido a una serie de pruebas. En ellas intervienen: varios candidatos, moderador
y observadores externos. Se busca comparar y evaluar las reacciones de cada uno de los candidatos participantes. Se
suelen evaluar determinadas habilidades o competencias como: liderazgo, creatividad, toma de decisiones, capacidad
de trabajo en grupo, etc.
2.6. La Entrevista de Selección por Competencias
En primer lugar, vamos a recordar que una competencia define una característica por la que un profesional es eficaz en un
puesto de trabajo o desempeñando unas tareas concretas. Así pues, una competencia comprende una serie de aspectos que
explicandichaeficacia:conocimientos,experiencia,aptitudes,rasgosdepersonalidad,motivaciones,etc.Pero,enrealidad,laeficacia
puede depender asimismo de otros factores, como la cultura, el entorno, el tiempo de relación con el jefe, el equipo de trabajo, etc.
Así, la medición o evaluación de competencias se realiza para complementar otros factores que se tienen en cuenta
a la hora de tomar decisiones de selección o promoción de personal.
Ya hemos visto que las competencias pueden evaluarse a través de una serie de técnicas. Asimismo, se ha definido
un modelo de Entrevista por Competencias, que está basado en buscar evidencias o hechos (Incidentes Críticos), que
nos ayudan a verificar cómo una persona se desenvuelve en situaciones clave relacionadas con el trabajo que va a
desempeñar.
2.7. Determinación de niveles o escalas de las competencias
Existen diversos métodos para medir el nivel que una persona alcanza en cada una de las competencias que se
quieran medir.

2.7.1. Detección de indicadores

En éste método, utilizado sobre todo en las entrevistas de selección por competencias, se buscan indicadores
relacionados con una competencia y previamente definidos. Cada nivel de una competencia (por ejemplo, de 1 a 5),
comprende una serie de indicadores, que se pueden buscar en una entrevista de selección a través del método de
incidentes críticos, por ejemplo, o a través de técnicas de observación en pruebas de assessment (presentaciones, role
playing, dinámicas de grupo, etc.).
Para alcanzar un nivel deben confirmarse los comportamientos (indicadores) de éste. Y, antes de pasar al siguiente
nivel, debe cumplir además los indicadores del nivel anterior. Veámoslo con un ejemplo.
Competencia: Planificación/Organización

Definición: Capacidad para estructurar el trabajo a realizar y las tareas a desempeñar, tanto el propio como el del equipo, teniendo en
cuenta los recursos disponibles, tanto humanos como materiales, así como las limitaciones existentes, estableciendo planes de acción
claros y estructurados, definiendo los objetivos y permaneciendo atento a los plazos y a los imprevistos

Nivel Definición (Comportamiento Asociado)

1 Actúa en base a decisiones espontáneas, sin planificación previa sobre los pasos y acciones a realizar. No aporta líneas de acción
ni planes viables que den claridad.

1 No organiza la carga de trabajo, recursos y herramientas. Sus acciones no siguen un recorrido lógico y estructurado, con una
clara diferencia entre fases.
1 Se desentiende del seguimiento de objetivos o no está cercano cuando se dan dificultades u oportunidades importantes.
Establece prioridades pero se pierde en los detalles y no sigue un criterio. No tiene siempre en cuenta respetar los plazos de
2 entrega de los proyectos. Poco sistemático y planificador, no invierte tiempo en la realización de planes a medio y largo plazo.

Gestiona y organiza actividades de forma poco viable. Establece objetivos ambiguos que crean confusión en los demás. Muestra
2
preocupación personal por tener su entorno ordenado, pero no lo transmite al equipo.
Asume los objetivos o presupuestos pasivamente sin analizar la viabilidad de estos ni revisando el progreso que realiza conforme
2
va avanzando en su labor.
Establece agendas, tiempos y prioridades de las tareas a realizar. Se concentra en lo esencial sin perderse en los detalles,
3 creando planes de trabajo viables y realistas pero en la mayoría de los casos serán a corto plazo. Tiende a sentir tensión cuando
debe planificar un mayor número de tareas.
Estructura sus actividades organizándolas en acciones concretas, pero no crea fases ni enumera datos, creando cierta
3 desorganización. Tiende a organizarse y entregar los trabajos en el plazo establecido, siempre y cuando disponga del tiempo y
los recursos que él crea necesarios. En caso de no ser así, puede llegar a sentirse abrumado.
Tiene los objetivos claramente definidos aunque puede que estos no sean viables o realistas, en función de los recursos y
3
herramientas disponibles.

4 Crea planes viables a medio y largo plazo, estableciendo prioridades de forma certera y concentrándose en lo esencial, sin
descuidar tampoco los detalles.

4 Organiza su agenda con rigurosidad, estableciendo acciones concretas para su elaboración, pero tiene en cuenta imprevistos
que puedan surgir y flexibiliza su enfoque metódico.
Establece pasos y acciones claramente definidas para alcanzar los objetivos propuestos en el tiempo acordado. De esta forma
4
entrega los proyectos en el tiempo establecido.
Utiliza su tiempo libre para planificar acciones mediante la utilización de métodos sistemáticos. Dedica tiempo libre a la
5 realización de planes y a la supervisión del progreso de una operación, teniendo en cuenta las fases y los plazos establecidos.
Realiza un seguimiento de la información, detectando y subsanando errores.
Organiza eficazmente tanto los recursos, como las herramientas, como el tiempo disponible en la realización de tareas. Se
5
implica y compromete con el equipo en organizar el trabajo bajo criterios operativos y realistas.
5 Se implica personalmente en la obtención de objetivos marcados. Establece estos de forma clara tanto para él como para su
equipo de trabajo, de esta forma mantiene al equipo centrado en las tareas, eliminando confusión o ambigüedad.

27
 Ejemplo de escalas de requerimientos de una competencia

Ejemplos de preguntas asociadas a ésta competencia que pueden utilizarse en una entrevista (veremos la técnica en el
siguiente módulo):
- Cuéntame una situación especial en la que demostraras eficacia organizando y controlando tu trabajo.
- ¿Qué ocurrió? ¿Cuál fue el resultado final? ¿Por qué crees que lograste ser eficaz en esa ocasión? ¿Qué hiciste
en concreto para ser eficaz organizando y controlando su trabajo? ¿Cómo actuaste para organizar y controlar
eficazmente tu trabajo? ¿Hubo alguna circunstancia externa a tu intervención que influyera en el resultado final?
- Cuéntame otra situación en la que no actuaras de forma eficaz organizando y controlando su trabajo.
- ¿Qué ocurrió? ¿Cuál fue el resultado final? ¿Por qué crees que llegaste a ese resultado? ¿Qué hiciste para no
conseguir organizar y controlar tu trabajo? ¿Hubo alguna circunstancia externa a tu intervención que influyera en
el resultado final?
- ¿Si volvieras a encontrarte ahora en esa misma situación, qué harías diferente?
A través de las respuestas obtenidas buscaremos los indicadores (comportamientos) que situarán al candidato en un
nivel u otro de la competencia.

2.7.2. Frecuencia de repetición de comportamientos

A través de ésta técnica logramos situar al candidato en un nivel de competencia en función de la frecuencia con la
que realiza los comportamientos asociados a la competencia. Suele usarse en el Feedback 360º (que veremos en el
módulo 3) o en evaluaciones del desempeño por el superior jerárquico.
A cada comportamiento se le asigna una puntuación:
1 = Nunca / 2 = Rara Vez / 3= Algunas Veces /
4= Normalmente / 5 = Casi Siempre / 6 = Siempre.
A continuación, se obtiene una media de las puntuaciones asignadas a cada comportamiento y, así, se obtiene un nivel
para la competencia.

Competencia: Planificación y Organización ( comportamientos aplicados a empleados junior) Nivel

Comportamientos Asociados: 0 1 2 3 4 5 6
Se asegura de una correcta comprensión de los objetivos y tareas asignadas, así como del plazo estipulado
X
para su ejecución y de su orden de prioridad dentro del conjunto de objetivos y/o tareas asignados.
Busca soluciones alternativas por si mismo si surgen problemas para la adecuada ejecución de una tarea. En X
segunda instancia consulta con otro colaborador o, en su defecto, con su responsable jerárquico.
Si detecta que una tarea u objetivo no se va a poder ejecutar en el plazo previsto por cualquier motivo, lo X
comunica a su responsable lo antes posible, de forma que se puedan tomar las medidas necesarias.
Organiza su trabajo buscando el mejor rendimiento, tanto de esfuerzo personal como de la utilización de los X
recursos que dispone.
Mantiene ordenado su entorno de trabajo y la documentación que utiliza. X

Archiva y referencia toda la documentación relativa al trabajo, tanto electrónica como físicamente, de forma
que esté accesible para todas las personas de su área en todo momento, y que ante ausencias previstas o X
imprevistas el trabajo pueda continuar normalmente y la información sobre el estado de situación de la tarea
o proyecto esté fácilmente disponible.
Antes de irse de vacaciones o de otras ausencias previstas, hace un punto informativo de lo que queda
pendiente para su responsable, de forma que el trabajo pueda redistribuirse en su ausencia en caso de ser X
necesario.
Puntuación: 4+ 2+ 2 + 4 +5 +5 +2 = 24 / 7 = 3,4
Selección por competencias

En esta segunda parte del manual profundizaremos sobre diversas técnicas

de gestión por competencias en procesos de selección.
Asimismo veremos cómo estas técnicas permiten evaluar al candidato para,
posteriormente, realizar una selección efectiva.
Las técnicas más eficaces y utilizadas en los procesos de selección son la
entrevista de selección por competencias y el Assessment Center. Estas
técnicas permiten evaluar al candidato de una forma más extensa y de
acuerdo con las características requeridas en el perfil.

29
Selección por
competencias Las personas no deben ocupar un puesto de trabajo, sino dominar
un conjunto de competencias. Cuando un proceso de selección se
dirige a medir destrezas y conocimientos, es relativamente sencillo,
pero cuando lo que se desea evaluar son las conductas, todo se
torna más complicado.
Para Alles (2010) entrevistar por competencias es una parte del
proceso de selección muy importante. Presupone que primero
1. Cómo aplicar competencias
se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos que el
al proceso de selección cargo vacante requiere, y una vez que estemos convencidos de
que los requisitos mínimos están cubiertos, trabajaremos sobre las
competencias.
Para entender todo éste proceso en la globalidad de una empresa
tendríamos en cuenta:
A-En primer lugar, detectar las competencias clave:
La visión y la misión de la empresa.
Los objetivos de negocio y plan de acción.
Visión de la alta dirección.
Cultura y estilo de la empresa.
Perfil de competencias requeridas por puesto.
B-En segundo lugar, detectar en los candidatos las
características clave que guardan una relación causal con
un desempeño superior en el trabajo.
C-En tercer lugar, utilizar herramientas en el proceso de
selección de dichos candidatos:
Protocolo de entrevistas.
Diccionario de competencias específico de la empresa.

1.1. Ventajas de este sistema

Identifica adecuadamente quien se adapta más al puesto y

ofrece la capacidad del desempeño en el mismo.
Evita sesgos.
Buena relación coste/ eficacia, de modo que el tiempo y el
dinero que se dedican quede justificado por la calidad de las
personas que se contraten
1.2. ¿Qué Competencias? Perfil de Competencias

Perfil Tradicional: Se hacía a través del análisis del puesto, que constaba del contenido del puesto, y las cualidades
personales necesarias se deducían de las exigencias. Se basaban en la fe y la experiencia del analista del puesto.
Error en este modelo: No se identificaba qué competencias eran particularmente importantes para conseguir un
desempeño superior, como opuestas al desempeño aceptable.
La empresa debe tener claro lo que debe pedir al empleado que va a entrar en la organización. Para ello puede
identificar un Perfil de Competencias con diversos métodos:

Perfil de
competencias
¿Cuál es la estrategia de la ¿Qué hacen los mejores en otras
empresa sobre los criterios de empresas
desempeño del puesto? BASES DE DATOS EN
ENTREVISTAS / PANELES DE CONSULTORAS
EXPERTOS

¿Qué hacen los mejores de la

empresa en el desempeño del
puesto?
ENTREVISTAS DE INCIDENTES
CRITICOS A OCUPANTES DEL
PUESTO

Dos puestos iguales en empresas diferentes pueden tener perfiles de competencias diferentes, ya que la cultura,
estrategia y estilos de dirección pueden hacer encajar en una empresa a un tipo de personas que fracasarían en el
mismo puesto de otra compañía.

¿Cuál es la estrategia de la empresa sobre los criterios de desempeño

del puesto?
ENTREVISTAS / PANELES DE EXPERTOS

a) Criterios de desempeño. Depende de los Roles.

APOYO (Soporte administrativo)

TÉCNICO (Ejecutan distintas activ. en proyectos)

GESTIÓN TÉCNICA (Gestionan recursos desde una perspectiva técnica)

GESTIÓN (Trasladan la visión de negocio a la operativa diaria)

NEGOCIO (Dan contenido a la visión de negocio, tomando decisiones estratégicas)

Puesto de Producción: Criterio: producir una cantidad X del producto Y con calidad Z en tiempo T.
Puesto de Servicio: Ofrecer respuestas eficaces a las necesidades de los clientes con prontitud y amabilidad.
Puesto de Ventas: Vender una cantidad X del producto Y en un tiempo T con pocas reclamaciones de los
clientes y de elevada proporción de compras repetitivas.
Directores: Dirigir un grupo de personas que consiga un nivel de productividad X, con calidad Z en un tiempo T.

31
 b) Panel de expertos
Reunión con personas de la organización con cargos superiores al puesto. Se obtiene una visión clara de cuáles
deben ser los principales resultados del puesto y de la forma en que dichos resultados influyen en el cumplimiento
de los roles de otros miembros.
Con una idea clara de los aspectos del desempeño que son mas valorados por la organización, el proceso de selección
consistirá en encontrar una persona que no sólo sea capaz de desempeñarlo sino de ofrecer un alto nivel de
desempeño.

¿Qué hacen los mejores de la empresa en el desempeño del puesto?

ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRITICOS A OCUPANTES DEL PUESTO

Los empleados con desempeño superior (Estudios):

Administrativos: 19% más de rendimiento.
Profesionales: 47% más de rendimiento.
Comerciales: 120% más de rendimiento.
El panel de expertos identifica dos grupos:
A- Grupo con desempeño adecuado.
B- Grupo con desempeño superior.
c) Entrevistas de Incidentes Críticos
Se entrevista a los dos grupos a fin de obtener una descripción detallada de las ideas, acciones e interacciones que
han permitido a cada uno alcanzar unos resultados concretos. Se hace un análisis de contenido de las respuestas.
Las competencias que aparecen en los dos grupos son las competencias esenciales del puesto. Se identifican las
competencias que sólo aparecen en el grupo superior.
Si en el proceso de selección encontramos candidatos que poseen las competencias esenciales y las superiores
conseguirán un desempeño superior.

BEI Behavioural Event Interview Mc Clelland 72

La BEI pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo
en las que las cosas salieron BIEN ó MAL; se le pide que las describa con todo detalle
respondiendo a preguntas:
- ¿Qué hizo que Ud. llegase a esa situación?
- ¿Quienes intervinieron?
- ¿Qué pensó Ud. en esa situación?
- ¿Qué sintió?
- ¿Cuál era su papel?
- ¿Qué hizo Ud.?
- ¿Qué resultado produjo?

¿Qué hacen los mejores en otras empresas?

BASES DE DATOS EN CONSULTORAS

Si no es posible realizar una entrevista de incidentes críticos hay consultoras (Ej: Hay Group) que tienen una serie de
competencias que se repiten habitualmente.
 Tabla Nº 1: Resumen de las Competencias de Hay Mcber.
20 Competencias genéricas en 6 grupos

Grupo Competencias

1. Orientación al Logro: Preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de
excelencia
2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión: preocupación por disminuir la incertidumbre mediante
I. Logro y Acción controles, comprobaciones y establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa: predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.
4. Búsqueda de Información: curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta
para llegar al fondo de los asuntos.
5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, y
responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que éstos los hayan expresado o
II. Logro y Acción los expresen sólo parcialmente
6. Orientación al Servicio al Cliente: deseo de ayudar o servir a los demás averiguando sus necesidades
y satisfaciéndolas. Entre los clientes puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la empresa
7. Impacto e Influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una
línea de acción
III. Impacto e Influencia
8. Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las
organizaciones.
9. Establecimiento de Relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas
que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo
10. Desarrollo de Personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los demás
11. Dirección de personas: capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, y lograr que
cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
IV. Gerencia
12. Trabajo en Equipo y Cooperación: capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen,
colaborando unos con otros.
13. Liderazgo de Equipo: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo.
14. Pensamiento Analítico: capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas, a base
de separar sus partes y resolver los problemas a base de separar sus partes constituyentes y meditar
sobre ellas de una forma lógica y sistemática.

V. Cognitivo 15. Pensamiento Conceptual: capacidad de identificar los modelos o conexiones entre hechos e
identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos
16. Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir
que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
17. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que
provocan fuertes emociones.
18. Autoconfianza: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una
tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto
VI. Efectividad Personal 19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos negativos.
20. Compromiso Organizacional: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección
indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización

33
Para facilitar la medición cada competencia ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de
comportamiento. JND: Just Noticeable Difference Scale (Escala de diferencias fácilmente perceptibles) El paso de
uno a otro es lo suficientemente distinto como para ser observado y medido fácilmente (Hay McBer).
El panel de expertos, valiéndose de sus conocimientos identifica las competencias genéricas y proporciona un perfil
del nivel necesario para un desempeño superior.

COMPETENCIA: “Z”
• PANEL DE EXPERTOS
• ENTREVISTAS
4 INC CRÍTICOS

Actuación superior
3

 COMPETENCIAS UMBRAL O
ESENCIALES
2

Actuación Media

Tabla Nº 2: Niveles de definición de la Competencia Flexibilidad y

Aceptación del Cambio

1 2 3 4
No tolera los cambios en el Presenta dificultades para Buena capacidad para Anticipa y responde
entorno adecuarse a los cambios adaptarse a los cambios positivamente a las variaciones
en el entorno
No comprende las Escasa comprensión de las Comprende las implicaciones Comprende las implicaciones y
implicaciones y consecuencias implicaciones y consecuencias y consecuencias de los consecuencias de los cambios
de los cambios de los cambios cambios y prevé las ventajas a obtener

Actitud negativa ante los Rechaza algunos aspectos de Acepta los cambios como Considera los cambios como
cambios los cambios necesarios e importantes oportunidades para aprender
y crecer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Psico Consult, (2000)

A fin de alcanzar una mejor definición de la variable, se han establecido tres componentes:
A-Tolerancia al Cambio.
B- Comprensión de las implicaciones y consecuencias de los Cambios.
C- Actitud hacia el Cambio.
Esto permite entender que esos tres componentes son importantes, y obliga a quien utiliza esta escala a realizar una
evaluación relativamente independiente de los tres. Dado que todas las variables y Competencias se definen con base
a tres componentes y una escala común de 12 puntos, es posible la comparación de las puntuaciones y su eventual
combinación.
Otro ejemplo (Tabla 3) proviene de las Competencias Directivas, definidas por una empresa productora y distribuidora
de alimentos, y expresada en diferentes niveles establecidos operacionalmente y cuantificados en escala de 13 puntos
(desde 0 a 12).
Al igual que en el ejemplo anterior, se han definido tres componentes de la Competencia, relacionados con:
A- El proceso de análisis de las situaciones en sí y el grado de profundidad del mismo.
B- La búsqueda y uso de información para realizar el análisis.
C- La objetividad y control de las emociones ante situaciones de presión.

Tabla Nº 3: Definición de los niveles de la Competencia

“Capacidad Objetiva de Análisis”
Capacidad objetiva de análisis. Desarrolla evaluaciones precisas y objetivas de los asuntos, aún en situaciones
complejas o difíciles.

0 2 3 4 5

Deja que sus Es riguroso Identifica relaciones Evalúa todos los Piensa sobre
emociones interfieran intelectualmente. de causa efecto en las lados de una situación asuntos complejos en
en las buenas situaciones y establece en forma objetiva y forma analítica, aún bajo
decisiones de negocio. relaciones realista. condiciones difíciles,
emocionalmente cargadas.
Piensa de manera Busca debajo de la Busca nueva Ve varias relaciones Analiza causas
indisciplinada. superficie. información e identifica potenciales entre múltiples, relaciones
las tendencias eventos. y soluciones en
significativas. problemas complejos.

Hace decisiones Se sustenta en Prevé la próxima etapa, Mantiene un claro Evalúa objetivamente
pobres cuando está bajo evidencia, no en anticipando los obstáculos sentido de perspectiva. las soluciones sin dejarse
presión opiniones. potenciales. interferir por los intereses
personales.

Basa sus juicios Hace juicios complejos

en evaluaciones y balanceados, aún bajo
exhaustivas. condiciones de intensa
presión.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Psico Consult, (2000)

A- Se eligen 6 o 7 competencias que soportan los elementos clave del desempeño en el puesto.
B-Las escalas de competencias genéricas se pueden utilizar para esbozar las competencias requeridas en el
puesto cuando no se hayan podido llevar a cabo las entrevistas de incidentes críticos con los ocupantes.

35
Selección por
competencias 2.1. Anuncios
Consiste en atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten
el puesto en cuestión.
Se debe ofrecer una información precisa de la naturaleza del puesto
y de las competencias que se buscan.

2. Selección por competencias

Si un puesto requiere una fuerte mentalidad analítica, con elevada
motivación por el logro y la capacidad de adquirir con rapidez
información de tipo técnico, junto con una fuerte habilidad para influir
y el deseo de responder a necesidades de clientes exigentes, entonces
el anuncio debe explicitarlo así.

2.2. CV´S: Proceso de screening

Ejemplo: Se busca un puesto directivo de nivel inicial que requiere
unas competencias como liderazgo, dirección de personas y
desarrollo de personas.
Los CV´s se pueden utilizar para pronosticar las competencias de los
candidatos. Si entre las experiencias laborales o actividades de ocio
llevadas a cabo por un candidato se incluyen las de ser responsable
de desarrollar aptitudes en los demás o actividades de liderazgo
deportivo, es más probable que dicho candidato haya adquirido las
competencias necesarias para el puesto que otros solicitantes que
carezcan de este tipo de logro.
Incluso podemos dar una puntuación al CV para predecir el éxito en
el puesto de trabajo. Esta puntuación será una ayuda para decidir
quiénes deben pasar a la siguiente etapa del proceso
2.3. Cuestionarios de Valoración de Competencias
(Charles E. Bethell Fox)
Valorar sus propias conductas a través de las descripciones de
comportamiento
Para valorar:
Competencias genéricas definidas en la organización.
Competencias específicas del puesto.
En estos índices deben incluir preguntas que ayuden a evaluar el
grado de sinceridad.
 Por ejemplo, si el modelo de competencias indica que “influencia e impacto” es una de las competencias clave para
obtener un desempeño superior, se puede pedir a los candidatos que califiquen la exactitud de frases autodescriptivas,
tales como:
Intento averiguar las opiniones e intereses de los demás antes de presentar mi opinión
Normalmente puedo convencer a otras personas para que vean las cosas a mi manera
Se me da bien respaldar mis ideas con hechos e información pertinente
Con frecuencia empleo más de un enfoque cuando quiero convencer a alguien de algo.

Por ejemplo, si un candidato se muestra totalmente disconforme con frases tales como:
A veces cometo equivocaciones en mi vida social.
A veces soy perezoso.
A veces siento envidia de otras personas.
Entonces será poco probable que el candidato esté dando una acertada descripción de sí mismo, de modo que sus
respuestas a las otras preguntas del índice se deberán interpretar con mucha precaución.

Suponiendo que, en apariencia, los candidatos estén ofreciendo sinceridad, se puede calcular una puntuación total
para cada competencia, a base de sumar todas las valoraciones de las preguntas relacionadas con cada competencia.
Las puntuaciones obtenidas a través de los índices descriptivos de comportamientos y de los cuestionarios de
valoración de competencias se pueden comparar con las tablas normalizadas y con las de competencias necesarias
para un puesto y usarlas, junto con los CV´s, para elaborar una evaluación preliminar de los puntos fuertes y débiles
de cada candidato. Estas puntuaciones se pueden utilizar también para decidir quiénes de entre los candidatos deben
ser invitados a mantener una entrevista, en la que se contrastará la información obtenida en el test con hechos y
comportamientos concretos declarados por el individuo.
Los tests más eficaces son aquellos que mejor simulan las exigencias reales del puesto. Los cuestionarios de
personalidad ofrecen autoevaluación de un gran número de competencias y las puntuaciones obtenidas de esas
valoraciones se pueden aprovechar junto con otras fuentes en la selección.
Un ejemplo de test a utilizar puede ser el CPL32, que mide 32 factores de personalidad aplicados específicamente
al mundo laboral. Estos rasgos de personalidad están correlacionados con las 16 competencias del Inventario de
Competencias para la Gestión de SHL Psicólogos Empresariales, como indicador de qué competencias tiene el
individuo en cada área.
Además, da unas breves interpretaciones de las dimensiones relevantes de la personalidad que contribuyen a
competencias potenciales. Es importante aclarar que esta interpretación se basa únicamente en el perfil del test
(obtenido mediante autoevaluación del individuo), y no se utiliza información sobre las competencias reales actuales
del mismo. Se basa en las competencias que se derivan del estilo de personalidad laboral. Es muy útil como base en
procesos de Assessment Center o de Entrevistas por Competencias. El perfil así obtenido solo debe tomarse como
indicador de posibles puntos fuertes y limitaciones, comparando unas competencias con otras

37
 Competencias Descripción
Motiva y dirige a los demás para conseguir las metas de la organización.
Liderazgo
Organiza y planifica eventos, actividades y recursos. Fija y controla los pasos y los planes.
Planificación y Organización
Conoce las metas y los estándares. Asegura que se logren los estándares de calidad y
Compromiso con la calidad productividad.
Es capaz de influir sobre las actitudes y opiniones de los demás, logrando acuerdos en
Capacidad de persuasión propuestas, planes e ideas. Hábil negociador.
Comprende los aspectos técnicos y profesionales de su trabajo y se mantiene
Habilidad Técnica actualizado sobre su especialidad.
Analiza y descompone los problemas. Hace juicios racionales y sistemáticos basados en
Análisis y Solución de Problemas la información relevante.
Se comunica verbalmente de forma clara, fluida y precisa, tanto individualmente como
Comucicación Oral en grupo.
Escribe de forma clara y concisa. Utiliza correctamente la redacción, el estilo y el
Comucicación Escrita lenguaje.
Tiene conocimientos comerciales y financieros. Presta atención a los costes, beneficios,
Capacidad Comercial oportunidades de negocio y valores añadidos.
Aporta ideas nuevas e imaginativas. Identifica enfoques originales y se cuestiona las
Creatividad e Innovación presunciones tradicionales.
Demuestra estar preparado para tomar decisiones. Toma la iniciativa y actúa. Es
Resolución
proactivo.
Tiene visión de futuro. Piensa con una perspectiva muy amplia. Considera un amplio
Visión estrátigica abanico de posibilidades al desarrollar su visión de la organización a largo plazo.
Demuestra consideración, interés y respeto por los sentimientos y opiniones de los
Sensibilidad interpersonal demás. Es tolerante con los puntos de vista de los demás.
Adaptable y abierto a nuevas ideas. Es capaz y predispuesto a adaptarse a demandas y
Flexibilidad circunstancias cambiantes.
Demuestra fortaleza y seguridad en sí mismo, a pesar de los contratiempos y de las
Autoconfianza presiones. Mantiene la calma y el control de sí mismo
Comprometido para trabajar duro y lograr las metas. Muestra entusiasmo y compromiso
Motivación Personal
profesional.

El CPL32 ofrece, además, la posibilidad de obtener un informe de Estilos de Comportamiento en Equipo, con un
perfil ordenado de los roles que el individuo adoptará -con mayor o menor facilidad- en situaciones de trabajo en
Equipo o Grupo. Estos estilos se derivan de las puntuaciones en las escalas del test basadas en el trabajo de Meredith
Belbin. Cada uno de los estilos se basa en una combinación de un número de escalas determinado. Por ejemplo, el rol
de Coordinador se compone de escalas tales como Líder Responsable, Consultivo y Planificador – Previsor.
 Estilo Descripción
Establece los objetivos del Equipo y define los roles. Coordina los esfuerzos del equipo y
Coordinador
se gana el respeto para dirigir.
Dirige la acción y aporta un impulso competitivo al equipo. Consigue que las cosas salgan
Impulsor Enegético adelante pero puede ser un poco abrasivo.
Imaginativo e Inteligente. Es la fuente de las ideas originales del equipo. Preocupado con
Creativo profundizar, pero menos práctico.
Ofrece ponderación y análisis crítico. Garantiza que el equipo no persiga objetivos
Analizador-Evaluador equivocados. Es una fuente de objetividad.
Comercial, diplomático, buscador de recursos. Sabe improvisar cuando trata con
Investigación de Recursos contactos externos. Puede desviarse con facilidad de la tarea.
Se preocupa por los problemas y fallos. Revisa personalmente los detalles. Intolerante
Perfeccionista con las casualidades e imprevistos. Se centra en la tarea.
Promueve la armonía. Escucha y construye sobre las ideas de los demás. Cae bien y es
Contructor de Equipos poco autoafirmativo. Distiende cuando hay conflictos.
Convierte las decisiones y estrategias en tareas reales. Garantiza la búsqueda lógica y
Aplicador metódica de los objetivos grupales.

Dos cuestiones son relevantes a la hora de evaluar la posibilidad de trabajar en un equipo operativo: ¿Cómo va a
encajar este individuo en un grupo ya formado? Y, ¿cómo podemos seleccionar a un grupo de individuos que juntos
deberán trabajar eficazmente como equipo?

Belbin8 demostró en su investigación que los equipos que incorporan cada uno de estos roles tienden a tener éxito. Así,
como encajará un individuo en un equipo ya formado dependerá del conocimiento de los estilos de los miembros ya
existentes. El nuevo miembro puede seleccionarse para cubrir una “carencia” que exista, o bien para complementar
un equipo ya existente.
Las escalas de estilos no son mutuamente excluyentes. Es bastante frecuente, y normalmente deseable, que un
individuo encaje bien en más de un estilo. Obviamente, el mejor uso de la información incluye tener en consideración
todos los tipos y estilos en los que el individuo tiene puntuaciones altas, así como aquellos tipos y estilos en los que ha
obtenido decatipos bajos.
Por último, los resultados del CPL32 pueden proporcionar informes de Liderazgo y estilos de Subordinación que, con
mayor probabilidad, adoptará el individuo. Así, podremos tener una idea aproximada de cómo el individuo conectará
dentro de la estructura jerárquica.
El análisis de Liderazgo de Bass9 (una encuesta sobre la teoría y la investigación, 1981), sugiere cinco estilos de
liderazgo. Cuatro de ellos se basan en la interacción fundamental “tarea vs. persona”, mientras que el quinto se refiere
al liderazgo “negociador”, en un “tira y afloja” sobre la base de “…tú haces esto por mí y yo hago lo otro por ti”.
Para cada uno de estos estilos de liderazgo es posible definir un rol complementario de Subordinación. Por ejemplo, un
líder directivo suele ser muy autodeterminado e independiente de criterios. El rol complementario de Subordinación
tenderá a ser más dependiente, por ejemplo, que alguien que se sienta cómodo actuando bajo directrices claras.

8
Belbin, M. (1995). Equipos directivos: el por qué de su éxito o fracaso. Bilbao: Belbin Associates.
9
Bass, B. M. (1990). Bass and Stodgill’s Handbook of Leadership. Theory, Research and Managerial Applications. New York: Free
Press.

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 Estilo Características
Se responsabiliza de la planificación y el control. Da instrucciones en base a sus propios
Líder Directivo
criterios de prioridades.
Se adhiere a las normas y plazos. Prefiere trabajar con instrucciones claras de sus
Subordinado Receptivo superiores.

Líder delegador Personalmente se involucra mínimamente. Cree en delegar tareas y responsabilidades.

Prefiere trabajar sin normas. Tiene sus propias ideas y disfruta pudiendo desarrollarlas
Subordinado Autosuficiente con una mínima intervención.
Favorece el consenso en la toma de decisiones. Se toma tiempo en las decisiones y
Líder participativo prefiere que se impliquen todos los individuos relevantes.
Contribuye con muchas ideas. Disfruta colaborando en el proceso de toma de decisiones
Subordinado Colaborador y prefiere los métodos radicales a los tradicionales.
Presta mucha atención a las opiniones y sentimientos de los subordinados, pero
Líder Constructivo mantiene un claro sentido de los objetivos y toma las decisiones finales.
Le gusta implicarse en la toma de decisiones, pero acepta las decisiones finales aunque
Subordinado Informador vayan en contra de sus opiniones personales.
Llega a acuerdos con los subordinados. Influye en los demás identificando sus
Líder Negociador necesidades y utilizando éstas para la negociación.
No le asusta ser claro ni que le ofrezcan retos. Responde mejor a la persuasión que a sus
Líder Negociador mandatos. Aunque es terco, está orientado a la tarea.

Por último, recalcamos de nuevo la importancia de contrastar las conclusiones de los informes de los test de
autoevaluación, mediante las técnicas de entrevista de competencias y/o de assessment.
Selección por
competencias La entrevista por competencias puede definirse como una
serie estructurada de preguntas dirigidas a obtener información
sobre criterios de competencia relativos a un puesto de trabajo
concreto. Esto implica que el formato será distinto del habitual en
la entrevista biográfica, puesto que las evidencias relevantes para
las Competencias pueden encontrarse en cualquier aspecto del
historial del candidato.
3. Entrevista de selección por 3.1. Entrevista Focalizada
competencias
La Entrevista Focalizada se utiliza para buscar en los candidatos
competencias, y requiere que el candidato recuerde experiencias
pasadas que fueron importantes para él o ella.
El entrevistador, realizando un conjunto de preguntas abiertas
y cerradas, pide al candidato que le describa lo que él hizo, dijo,
pensó y/o sintió durante una experiencia concreta. De ésta manera
el entrevistador conoce no sólo cómo ha actuado la persona, sino
también qué es lo que le motiva y qué es importante para ella.
La mejor predicción que podemos tener sobre si una persona
demostrará las competencias requeridas en un puesto, es obtener
evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias, de
manera efectiva, en una situación concreta de su pasado.
La entrevista focalizada es una herramienta que nos permite “sacar
a la luz” esta evidencia. Así pues, podríamos decir que se caracteriza
por:
A-Utilizar una estrategia estructurada de exploración (y no
una secuencia estandarizada de preguntas) que logre obtener
las experiencias más importantes del entrevistado, tal y como
él las ve.
B-No permitir a los entrevistados sacar conclusiones sobre
sus experiencias pasadas. Se enseña a los entrevistadores a
que empujen a los entrevistados a narrar comportamientos
concretos (tanto acciones como pensamientos) que tuvieron
lugar en el pasado.
C-Ir más allá de los valores asumidos por el candidato o de lo
que él cree que hace. El énfasis está en averiguar lo que de
verdad hace: los motivos, habilidades y/o conocimientos que
realmente tiene y usa.
D-Centrarse en lo que hace el entrevistado con relación a lo
que asegura el éxito en el puesto. Preguntándole sobre los
hechos más importantes de su pasado. La técnica obtiene
el “diez por ciento de los comportamientos que suponen el
noventa por ciento de la diferencia”.

41
Resumiendo, el proceso para entrevistar en cada competencia es:
A-Hechos en los que se evidencia.
B-Descripción de los mismos.
C-Contribución a los resultados.
D-Aprendizaje que implicó.
C-Verificación de la trascendencia (aplicación a otras situaciones).
Normalmente se dedicarán entre 15 y 20 minutos a cada competencia, por eso es importante seleccionar las
competencias más relevantes relacionadas con el puesto de trabajo. La entrevista no debería durar más de una hora
y media o dos horas como máximo, ya que el proceso puede resultar agotador tanto para el entrevistado como para
el entrevistador. Así, lo normal es que no se evidencien más de 4-5 competencias durante la entrevista. Éstas y otras
se pueden contrastar y/u obtener a través de otras técnicas (ver el epígrafe 3, Assessment Center).
Las competencias definidas para la descripción de puestos de trabajo y los procesos de selección deben tener algunas
conductas específicas, a través de las cuales se puede percibir su presencia en una persona determinada.
Las descripciones de conductas utilizadas como ejemplo -a continuación- son genéricas. El seleccionador tendrá
que identificar conductas más específicas y concretas. Cuanto más concretas sean las conductas identificadas y más
relevantes para el éxito en el puesto de trabajo, mayor será la calidad del resultado final.

Competencia Conductas
Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve imposible que éste los alcance.
Cambiar la estrategia de relación con un cliente cuando han cambiado los
Adaptabilidad interlocutores en el seno de su organización.
Cambiar la forma de relación con el jefe cuando se han percibido cambios en su
actitud.
Adaptarse al uso de nuevos programas informáticos.
Analizar y aplicar circulares generales de normas organizativas de forma adecuada.
Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las
soluciones aportadas por ellos a sus problemas.
Aprendizaje
Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales.
Modificar la propia conducta después de cometer errores.
Imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia.
Inventariar las tareas a realizar en un periodo de tiempo.
Establecer procedimientos para su propio trabajo.
Definir prioridades en sus actividades.
Autoorganización Planificar y programar diariamente los trabajos de su agenda personal.
Establecer sistemas de control interno de su propio rendimiento.
Trabajar con programación.
Entregar los trabajos a realizar en los plazos establecidos.
Rectificar cuando se comprende que se está defendiendo una postura equivocada.
Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas
originales.
Defender las propias opiniones con convicción, tratando de buscar puntos que
Flexibilidad acerquen las posiciones.
Emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la
planificación.
Cambiar de funciones y responsabilidades, adaptándose a las nuevas sin dificultades.
 Competencia Conductas
Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos.
No responsabilizar a otros de las propias decisiones erróneas.
No aceptar beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho.
Integridad Responsabilizarse de las consecuciones negativas de la propia actuación.
Mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace.
No apropiarse de éxitos ajenos.
Soportar con buen ánimo y resultados positivos la acumulación de tareas con falta de
medios humanos e instrumentales.
Mantener una aproximación lógica y controlada a los problemas difíciles de resolver y a
Tolerancia al estrés las situaciones interpersonales violentas y/o desagradables.
Atender al trabajo del día a día después de continuar las negociaciones con clientes y de
realizar tareas durante la jornada laboral normal.

A-Pasos para evaluar la existencia de evidencia en la entrevista

I-Antes de comenzar la entrevista revisa cuidadosamente las competencias requeridas para el puesto y sus
indicadores de comportamiento.
II-Durante la entrevista, en el momento en que escuches evidencia de cualquiera de las competencias, anota la
frase que te permitirá recordar esa evidencia.
Recuerda que existe evidencia cuando ocurre lo siguiente:
El candidato menciona algo que hizo o pensó que encaja claramente con la definición de la competencia.
No existe duda de que el candidato fue el autor.
El comportamiento o pensamiento narrado se produjo en una situación pasada concreta.
La descripción del comportamiento o pensamiento no se produjo ante una pregunta directiva del entrevistador.
III-Después de la entrevista revisa las anotaciones realizadas.
Hay que cuidar que:
El candidato se centra en el papel que él jugó en la situación descrita.
El candidato describa lo que él (no “nosotros”) hizo.
Por qué: ¿Quién es “nosotros”?, ¿Qué papel desempeñó él en concreto?
Cómo: Preguntándole si habla en plural: “Concretamente, ¿cuál fue tu papel?”
El candidato nos cuenta lo que hizo entonces, no lo que hace generalmente.
Por qué: “Lo que yo hago” expresa un valor, una filosofía, pero no un comportamiento concreto
Cómo: Preguntándole “¿Qué hiciste en aquella ocasión?
El candidato usa frases que expresen lo que pensó y sintió entonces, y no reflexiones de lo que piensa ahora mirando atrás (“Pensándolo
ahora, creo que...”)
Por qué: Las reflexiones que hacemos en el presente sobre los hechos que ocurrieron en el pasado conllevan al que ahora sabemos
cómo resultaron las cosas. Tienes que centrarte en los pensamientos y sentimientos del candidato en aquel momento
Cómo: Pregúntale al candidato: “¿Qué pensabas/sentías en aquel momento?”
El candidato de forma espontánea, cuenta sus pensamientos, sentimientos. No debes hacerle preguntas directivas sobre ellos, como por
ejemplo “Debiste sentirte realmente mal”
Por qué: Aunque tus sospechas puedan tener una buena base, puede que el entrevistado responda de la manera en que lo hace
para complacer al entrevistador. No es información aprovechable porque no podemos estar seguros de lo que hubiera respondido
el entrevistado si tú no lo hubieses sugerido previamente.
Cómo: Preguntando: “ ¿Qué pasa por tu mente en aquel momento?, ¿Cómo te sentías en aquel momento?
Al final de cada situación descrita, felicita al entrevistado por darte información clara y detallada sobre el papel jugado por él en la situación
diciéndole:
“Este es, exactamente, el tipo de información y el grado de detalle que estoy buscando sobre el papel que tú desempeñaste”.

43
Como esquema nemotécnico, puedes trazar durante la entrevista la Estrella Conductual STAR (siglas de Situación,
Tarea, Acción y Resultado), de modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la
situación que el entrevistado narra:

Situación: Tarea:
¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?
¿Con quién? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de él?
Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Cuál fue el efecto? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

Ejemplo:
Si queremos evaluar la competencia de Flexibilidad, podríamos utilizar el siguiente script:
Descríbeme una situación en la que mostraras flexibilidad. ¿Qué hiciste…en concreto, que fue eficaz? ¿Qué condiciones
favorables se dieron?
Descríbeme una situación en la que mostraras poca flexibilidad. ¿Qué hiciste que redujera la eficacia? ¿Qué pudiste
hacer de otra manera?
¿Qué crees que puedes hacer en el futuro para mostrarte más flexible? ¿Qué conductas podrías favorecer, y cuáles
evitar?
Piensa en una persona que consideres muy flexible. ¿Cuáles son los comportamientos por los que destaca?

b) Revisión de la entrevista

Cuando termines de realizar una entrevista reflexiona y analiza si has cumplido las siguientes condiciones:
I-Exploración de todas las competencias.
II-Cumplimiento de las normas técnicas en la entrevista.
III-Evitar formular preguntas directivas, es decir, preguntas que condicionan la respuesta del candidato.
IV-Crear y mantener un clima agradable durante toda la entrevista, con independencia de nuestra decisión.
La revisión de éstas condiciones te ayudará a detectar las áreas a las que debes prestar mayor atención y te facilitará
el establecimiento de objetivos de mejora.
 c) Cómo evitar los errores más comunes

Cómo evitarlo: Solicitando al entrevistado

que durante un minuto te proporcione una
panorámica general de la situación, incluyendo
las cosas claves que ocurrieron.
Toma notas mientras el entrevistado está
dándote la visión general de la situación,
Perder el hilo de la situación escribiendo la secuencia de los hechos así como
Error 1 narrada por el entrevistado, perder palabras o frases que deseas explorar mas tarde
el control de la entrevista. con más detalle.
Frases como “Esta fue la parte donde estuve mas
satisfecho” “…donde encontré mayor dificultad”,
probablemente significan áreas a explorar. Si
puedes utiliza las palabras del entrevistado
(“Dijiste antes que esta era la parte donde
encontraste mayor dificultad”)

No obtener el suficiente grado de Cómo evitarlo: No prestes mayor atención a

detalle. Esta técnica de entrevista obtener la totalidad del incidente o situación
exige que busques conversaciones que a conocer lo que el entrevistado hizo. Lo
concretas (“Yo dije... Ella contestó”), que nos interesa realmente es cómo lo hizo.
lo que pensó el candidato en un Cada hecho parcial dentro de la situación global
momento específico (“Cuando fui a es un mini-incidente potencial que hay que
verle, pensé que.....”), secuencia de investigar. Si decides explorar un hecho parcial,
Error 2
los hechos, contactos mantenidos, intenta obtener una narración lo más detallada
etc. posible. Como regla general: si puedes visualizar
El tratamiento de esto significa lo que sucedió, entonces estás en el nivel de
que, a menudo, deberemos detalle que necesitas.
solicitar un mayor grado de detalle
al entrevistado.

d) Calificación

Realiza la calificación inmediatamente después de la entrevista, aunque sea sólo un borrador.

La calificación supone un formato claramente definido, con descripción de lo que significa cada puntuación, y
suficientemente abierto para poder matizar.
Puedes utilizar, por ejemplo, una escala de 10 puntos aglutinados en 5 calificaciones cualitativas como:
No observado 1-2
Deficiente 3-4
Aceptable 5-6
Relevante 7-8
Sobresaliente 9-10

45
También puedes utilizar una escala de 6, del tipo:
6 = Excelente
5 = Muy Bueno
4 = Bueno
3 = Suficiente
2 = Pobre
1 = Muy pobre
e) Criterios para la toma de una decisión

La Entrevista Focalizada te permitirá elevar el grado de certidumbre con relación a los enfoques tradicionales y
evaluar comparativamente a los diversos candidatos que se presenten al proceso de selección, por dos razones
fundamentales:
I-La técnica estructura con un gran nivel de detalle el proceso a seguir y las reglas del mismo.
II-Los criterios (competencias) en que se basa la decisión son explícitos, concretos y objetivos (evidencia clara
de las competencias).
Todas las competencias tienen, en principio, un carácter esencial, por lo que debe buscarse evidencia de todas ellas.
La habilidad para puntuar se adquiere gradualmente, a medida que la práctica nos proporciona mayor dominio a la
hora de discernir entre lo que es información codificable y lo que no.
Si no encuentras evidencia de alguna competencia, debes evaluar el riesgo de contratar al candidato. Para ello puedes
construir o analizar una matriz de Responsabilidades del puesto / Competencias. Estudia los puntos fuertes y
los puntos débiles del candidato respecto a las funciones que deberá desempeñar. Analiza en qué funciones se
requiere la competencia de la que no se ha encontrado evidencia durante la entrevista. Dicha función requerirá de
otras competencias para ser desempeñada. ¿Tiene el candidato en grado suficiente esas otras competencias como
para compensar la carencia de la primera competencia?
Además, aunque la información obtenida durante la Entrevista Focalizada es fundamental, disponemos de información
adicional que debemos considerar para tomar la decisión final, como -por ejemplo- el historial profesional del
candidato. Si no has encontrado evidencia de alguna competencia, estas otras fuentes pueden proporcionarte nueva
evidencia.
Al tomar tu decisión debes considerar que cualquier candidato es una persona compleja y, por ello, aunque la Técnica
de la Entrevista Focalizada te permite realizar un análisis estructurado de las distintas facetas de esta persona. Tu
decisión debe estar basada en una visión global del candidato, sin olvidar la adecuación de las características de esa
persona con los aspectos claves que contribuyen a un desempeño superior en el puesto.
Ejemplo de hoja de registro de competencias para la toma de decisiones

Competencias Evaluación Minima Aceptable para el puesto Calificación Comentarios

Capacidad
Analítica
Toma de
decisiones
Creatividad
Gestión del
tiempo
Gestión del
Estrés
Planificación

Organización

Comunicación
Desarrollo de
personas

Liderazgo

Visión global de
negocio
Orientación
Comercial
Orientación a
resultados
Orientación a la
calidad
Orientación al
cliente

47
Selección por
competencias Las escalas dan una cuantificación de la posesión de la competencia
por parte del candidato. Asimismo, podemos comparar directamente
la valoración del perfil de competencias de cada candidato con el
nivel de competencias requerido para un desempeño superior en el
puesto. La diferencia entre ambos nos da una medida directa de
lo adecuado del candidato para ese puesto y por lo tanto, también
una medida de las probabilidades de candidato de ofrecer un buen
4. Competencias de los desempeño.
candidatos y Competencias del
Esta comparación nos sirve como arma de toma de decisiones
puesto cuando hay muchos candidatos para el puesto y se puede ver qué
perfil se aproxima más a las competencias exigidas para el puesto.
También identifica las áreas a desarrollar.
Empresa: Sector Seguros
Puesto: Ejecutivo Comercial

Perfil Puesto
Nivel Nivel Perfil
Competencia Situación
Mínimo Deseable Candidato

Autocontrol 3 4 3 N. Mínimo

Trabajo en
4 5 5 N. Idóneo
equipo
Desarrollo
3 3 2 A Desarrollar
Personas
Orientación al
4 5 4 N. Mínimo
cliente
Orientación al A desarrollar
5 5 3
logro con prioridad
Pensamiento
3 4 2 A desarrollar
Analítico
Identificación Supera N.
4 4 5
Compañía Idóneo
Impacto e
3 4 2 A desarrollar
Influencia

Fuente: Hay Group. Capital Humano

4.1. Informes técnicos

Con todas las fuentes de información que hemos obtenido
redactamos un informe técnico de cada candidatura, un informe
que se redacta por competencias y a las cuales se les asigna una
valoración como hemos visto en el apartado anterior.
 Ejemplo: En el informe se podría reflejar como sigue:
“En la capacidad de resistencia al estrés, durante la entrevista se dieron evidencias de una orientación razonablemente
tenaz y perseverante para insistir en los temas hasta que quedaran zanjados. Sin embargo, el candidato se mostró más
bien tenso y ansioso. Golpeaba fuertemente su bolígrafo en la mesa y se sonrojó cuando se le hicieron más preguntas para
buscar evidencias. No estuvimos seguros de si esto se debía a los nervios por la entrevista o si era más representativo de
un comportamiento del candidato bajo presión. En el perfil del cuestionario de personalidad había indicadores de niveles
de ansiedad muy altos. Durante el feedback, el candidato admitió que, a pesar de su moderado control emocional, cuando
se sentía inquieto o estresado, podía ponerse nervioso y perder el control.”

Debe tener una estructura por competencias que puede seguir este esquema:
- Impresión inicial (cómo se ha mostrado el candidato a lo largo del proceso)
- Formación
- Experiencia
- Competencias: según las que se considere en la empresa y para el puesto
- Áreas a Desarrollar
- Gráfico con valoración de competencias

49
Selección por
competencias 5.1. El Assessment Center como método de medición de
competencias
Podría definirse como un tipo de evaluación por simulación, usando
para ello jornadas de trabajo en las que el candidato es sometido
a una serie de pruebas. En ellas intervienen: varios candidatos,
moderador y observadores externos. Se busca comparar y evaluar
las reacciones de cada uno de los candidatos participantes. Se suelen
5. El Assessment Center evaluar determinadas habilidades o competencias como: liderazgo,
creatividad, toma de decisiones, capacidad de trabajo en grupo, etc.

MÉTODO DE EVALUACIÓN CORRELACIÓN CON EL CRITERIO

Centros de Evaluación (Assessment
Centers) 0,65

Entrevistas de eventos conductuales 0,48 a 0,61

Pruebas de muestra de trabajo 0,54
Pruebas de Habilidades 0,53
Test de Personalidad “modernos” 0,39
Datos biográficos 0,38
Referencias 0,23
Entrevistas no conductuales 0,05-0,19
Spencer y Spencer ( 1993 )

Los Assessment Centers consisten en situaciones relativamente

controladas, en las que se trata de crear condiciones similares a las
que reinan donde se realiza el trabajo. Pueden incluir ejercicios de
comportamiento en grupo o individual.
También se suelen realizar ejercicios:
A- De simulaciones de gestión.
B- De presentaciones, para saber la capacidad de
comunicación y de relación social que tiene el candidato.
C- Interactivos, para saber si sabe obtener información de
terceros o ejercicios de pensamiento creativo con los que se
mide la fluidez, la originalidad o la flexibilidad del candidato
a la hora de aportar nuevas ideas y soluciones a nuevos
problemas.
Normalmente deberían situarse después de haber realizado la
primera entrevista o “entrevista dirigida”. Aunque en algunas
ocasiones, cuando después de realizar la criba curricular el número
de candidatos es muy alto, se hace necesario reducir el número de
candidatos con dinámicas de grupo en las que se puedan apreciar
habilidades o competencias de los candidatos más interesantes.
 Ejemplo clásico de ejercicios de un Assessment Center son las actividades en las que un grupo debe resolver un problema
relativamente inestructurado en un tiempo limitado (construir una torre de papel contando solo con papel, tijeras y goma
de pegar, o acordar y proponer un curso de acción ante una situación compleja y difícil, llegando a un consenso en grupo).

Esto genera una situación de interacción personal en las que se demuestran ciertas Competencias como, por ejemplo,
la capacidad de responder ante demandas de tiempo, el liderazgo, la persuasión, el manejo de la frustración, la
obtención de información, el aprovechamiento de las situaciones, etc.
Nos facilita la obtención de múltiples datos que se complementan y que corrigen posibles desviaciones en las
conductas observadas.

Ventajas Desventajas

Una cuidadosa preparación para definir las Competencias y sus manifestaciones de

conducta y,
Una rigurosa capacitación de quienes serán observadores para garantizar la objetividad y
la confiabilidad.
La relación estrecha que guardan
con las situaciones que el aspirante Si se trata de supervisores de la empresa, los observadores tendrán que tomar tiempo
enfrentará en el trabajo. de su trabajo para realizar el entrenamiento y realizar las observaciones. Por ello, las
desventajas de los Assessment Centers están relacionadas con su alto costo y las
dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las
conductas que se desencadenan en la situación.

5.2. Validez
La pregunta, en cualquier método de recolección de información, está en el grado en que los resultados de la
observación representan las conductas asociadas con las Competencias que se pondrán de manifiesto en el
trabajo. Nótese que se trata de un problema doble.
A-Primero, ¿las Competencias seleccionadas son las requeridas?
B-Segundo, ¿las conductas observadas representan a la competencia?
Aunque parecen similares son preguntas diferentes ya que, supongamos que escogemos las Competencias necesarias
para un trabajo determinado, pero las mismas no son las necesarias; nuestros instrumentos pueden ser excelentes
representantes de las conductas asociadas con esas Competencias, pero no lo serán de lo que se requiere para el
trabajo.
Este es un problema de validez, es decir, la elección de las Competencias, sus componentes y sus conductas, que sean
representativos de lo que se requiere para el trabajo. Dado el estado relativamente “fluido”, de las competencias
y la dificultad de definir muchas de ellas con claridad, así como las conductas que se asocian a ella, se trata de un
problema bastante complejo, que requiere atención.
Cuando se desencadenan conductas asociadas con las Competencias por cualquiera de los métodos discutidos en
esta sección, es importante establecer cuántas veces debemos observar una conducta para concluir algo sobre el
rasgo subyacente.
Supongamos que se desea evaluar persistencia. ¿Cuáles son las manifestaciones de conducta asociadas con la
persistencia? Y, ¿cuántas veces se requiere observar esa conducta para afirmar que la persona tiene el nivel de
persistencia requerida para el cargo?
¿Cómo darle significado a los resultados de la evaluación? Toda evaluación parte del principio de que existen
diferencias individuales con relación a las variables que observamos (de no existir diferencias individuales, no

51
valdría la pena evaluar); esto supone la existencia de un continuo subyacente con direccionalidad a lo largo del cual
se distribuyen las personas, es decir, hay quienes tienen más y quienes tienen menos de esa variable o Competencia.
La evaluación está destinada a poner de manifiesto esas diferencias, a fin de estimar en qué lugar del continuo
subyacente se encuentran las personas que evaluamos (y cómo se relaciona ese lugar con las exigencias del cargo).
Usualmente se siguen tres pasos:
A-Observación de las manifestaciones de conducta.
B-Medición, es decir, asignación de numerales a las conductas.
C-Comparación con un criterio o patrón para interpretar los numerales asignados.
5.3. Tipos de pruebas
No podemos hablar de un Assessment Center específico, ya que cada organización amolda las pruebas a sus
necesidades, pero casi siempre nos vamos a encontrar con las siguientes técnicas:

Situaciones Técnicas Qué miden

Habilidad para analizar y tomar decisiones en

In Basket o Bandeja de entrada
situaciones con baja información

Dinámicas de Grupo;
Reuniones de Trabajo
Habilidad para persuadir y defender sus opiniones
Dinámicas sin roles asignados en grupo

Habilidad para mostrar seguridad en sus

Presentaciones en Público
planteamientos ante situaciones presionantes

Habilidad para persuadir y defender sus opiniones

en situaciones cara a cara.
Simulación de Roles
Flexibilidad para el cambio de Roles.

Otros tipos de pruebas utilizadas en Assessment Centers son los Fact-Finding, los Ranking, y las Actividades Outdoor.
Desarrollos de
la Gestión por De acuerdo a Fernández López (2009)10, la formación en las
organizaciones tiene una importancia fundamental, siendo uno de
Competencias los procesos capitales del aprendizaje organizacional y el cual facilita
el desarrollo de competencias en el entorno laboral que incrementan
la productividad y efectividad de los trabajadores. Este paradigma,
para el autor, se centra en las siguientes situaciones:
A- El capital humano es propiedad de cada departamento,
por lo que el talento solo se usa para optimizar resultados de
1. El paradigma del desarrollo corto plazo y, por tanto, es la dirección general la encargada de
profesional autorizar la movilidad de la plantilla, a la vez que se dificulta
el contacto de los talentos entre unidades y departamentos.
B- Los planes de desarrollo y carrera se diseñan de forma
estandarizada, a partir del hecho de que se espera una
progresión constante del trabajador en función a su experiencia.
C- El desarrollo se fundamenta en la tarea, por lo que
la formación depende de las actividades a corto plazo de
los trabajadores, y solo la asignación de nuevas funciones
permite generar nuevas oportunidades de desarrollo,
independientemente de su trayectoria en la empresa.
D- El desconocimiento de las necesidades de desarrollo
de los trabajadores, el cual tiene un doble origen: por una
parte, el propio trabajador no es consciente de la necesidad
de desarrollarse para desempeñar mejor su puesto, o bien
la empresa no dispone de las herramientas necesarias para
lograrlo.

Fernández López, J. (2009). People Excelence. Coaching, Desempeño,

10

Competencias y Talento. Madrid: Prentice Hall.

53
Desarrollos de
la Gestión por En este contexto la definición legal de competencia laboral será la
siguiente: “…conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas
Competencias y actividades que son aplicados por el trabajador en el desempeño
de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de
Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de
servicios, así como los de calidad, que se les exigen para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones” (Fernández López, pp. 95-96).
Es por esta razón que el autor desarrolla un modelo articulado en los
siguientes elementos:
2. La aplicación de la
Gestión por Competencias A-Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los
al desarrollo profesional: comportamientos implicados en la competencia.
enfoques metodológicos B-Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner
en práctica los conocimientos que se tienen.
C-Saber estar: conjunto de actitudes relacionadas con las
principales características del entorno organizacional.
D-Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales
responsables de que el trabajador quiera o no desempeñar las
conductas propias de la competencia.
E-Poder hacer: conjunto de factores relacionados con la
capacidad personal y el grado de “favorabilidad” del medio.
Es así que “…el modelo plantea que la unión de los elementos anteriores
permite a los empleados hacer, es decir, a la competencia, que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles
de desempeño de las personas en su ámbito vital y/o profesional, ya
sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones
sociales” (pp. 96).
Para Fernández López la implantación del modelo de gestión por
competencias debe centrarse en alguna de las siguientes propuestas
conceptuales:

A-Modelo funcionalista: considera la incorporación de

resultados pre-establecidos y totalmente medibles, que ha de
alcanzar la persona que desempeña un determinado puesto.

B-Modelo conductista: enfocado en la determinación de los

comportamientos que pueden asociarse a un desempeño
superior.

C-Modelo constructivista: fija que las competencias de los

trabajadores se construyan según lo exija el propio devenir de
la gestión, es decir, al mismo tiempo en que la organización
enfrenta dificultades o amenazas a partir de las cuáles se
toman decisiones.
La mayoría de las organizaciones que aplican algunos de estos modelos
se decantan, en su mayoría, por el primero.
Desarrollos de
la Gestión por En general el desarrollo de Planes de Formación en las empresas
tienen como propósito la capacitación de los trabajadores en el
Competencias desempeño exitoso de sus puestos de trabajo, por lo que se exige
diseñar acciones formativas que garanticen la generalización de
dichos aprendizajes en el medio y largo plazo. Sin embargo, un diseño
inadecuado puede conducir a la aparición de comportamientos
y actitudes no esperadas, por lo que el alcance de la formación
siempre ha de tener en cuenta los objetivos de los trabajadores,
los resultados que desea obtener, la composición de los grupos y
3. El impacto real de la el perfil de los participantes, los detalles de logística, el material
Formación por Competencias de apoyo y el cronograma de actividades con clara distribución de
responsabilidades.
En tal sentido la mayoría de los expertos consideran que la
metodología más conocida, reconocida y empleada es la formulada
por Donald Kirkpatrick, la cual establece cuatro etapas de evaluación:
A-Reacción: mide la satisfacción del trabajador al finalizar la
acción formativa, centrándose sobre todo en el proceso en sí.
Su utilidad es limitada al centrarse en el proceso formativo
como actividad, y no en su eficacia.
B-Aprendizaje: mide la adquisición de conocimientos
derivados de la participación del trabajador en el proceso de
formación. Se trata de valorar el antes-después.
C-Comportamiento: se pretende evaluar la generalización
del aprendizaje al ámbito del trabajo, midiendo el
desempeño del trabajador. Muchas veces las empresas no
desarrollan medidas adecuadas para valorar en el tiempo el
efecto de la formación en el trabajo-
D-Resultados: es la última etapa, en la cual se pretende
valorar la mejora global de la gestión empresarial a partir
de la aplicación de un plan de formación previamente
desarrollado. En este sentido la mejor forma de medición es
desarrollar indicadores económicos y de calidad, entre otros.
Para Fernández López estos cuatro niveles deberían quedar
registrados en la evaluación de desempeño de cada trabajador,
pero la realidad nos indica que en la mayor parte de los casos el
análisis se centra sobre todo en las dos primeras etapas. Esta es una
asignatura pendiente del desarrollo de la mayoría de las unidades o
departamentos de Recursos Humanos.

55
Evaluación de competencias
orientadas al desarrollo

En esta parte profundizaremos sobre diversas técnicas de gestión por

competencias en procesos de evaluación del desempeño.
Las técnicas más utilizadas actualmente son los Development Centers y el
Feedback 360º.
Evaluación de
competencias Dice Gan (2007)11 que, para alcanzar sus objetivos generales,
la organización concentra sus esfuerzos en aquellos aspectos
orientadas al más problemáticos o difíciles de gestionar, dedicando menos
desarrollo preocupación a los aspectos más fáciles. Hasta hace unas décadas
el personal de la organización se consideraba un recurso fácil de
gestionar y poco problemático y, como consecuencia, muchos
responsables del área se limitaban a la toma de decisiones rutinarias
y a atender tareas dentro del ámbito administrativo legal-laboral.
Pero el envejecimiento de la población y la escasez de personal
específico hacen que las personas con capacidades y potencial
1. Introducción de futuro para tomar el relevo gestor y directivo sea un recurso
al que hay que atender de forma especial, si se desea mantener y
potenciar su identificación con la empresa y evitar su marcha a otras
organizaciones.
Por otra parte, la revolución tecnológica derivó en nuevas metas
a alcanzar por la industria y los servicios, dado lo cual, tras la crisis
de los años 70, se produjo un absoluto cambio de la mentalidad
empresarial que obligó a cada organización a realizar un esfuerzo
de adaptación a estos cambios, con el fin de ser competitivos en el
mercado.
Como consecuencia, se producen nuevos esquemas de management
que permiten una progresiva remodelación organizativa, más de
acuerdo con las nuevas exigencias de diferenciación. Así, surge una
revalorización de la persona, como verdadero protagonista de la
productividad y de la competitividad empresarial.
Dentro de este contexto se ha comenzado a trabajar la identificación
de los potenciales de las personas, ya que una buena estrategia
de Recursos Humanos (RRHH) supone un exacto conocimiento
de la estructura humana de la organización, indispensable para la
planificación estratégica de futuro.
La detección del potencial humano que trabaja en la empresa
permitirá mejorar sus resultados dentro de la misma. A las empresas
les interesa tanto conocer las capacidades actuales del personal del
que disponen como detectar e identificar el potencial futuro que
existe dentro de esos empleados, para así proyectar acciones a
medio y largo plazo, partiendo de un mejor pronóstico respecto a
quienes deben asumir nuevas responsabilidades.

11
Gan, F. (2007). Manual de Recursos Humanos. Barcelona: Editorial UOC.

57
Evaluación de Lo definimos como un pronóstico sobre las posibilidades de
competencias desarrollo, con el fin de estimar el tipo de puestos que pueden llegar
a alcanzar los miembros de la Organización, facilitando el acceso a
orientadas al planes de desarrollo adecuados a sus circunstancias.
desarrollo 2.1. Ventajas
Para la Organización

-RETENER personas de valía.

-Disponer de personas con capacidades identificadas para cubrir las
vacantes que se produzcan
2. Evaluación del potencial -Obtener un EQUIPO INTEGRADO en la organización, fomentando así
la identidad corporativa
-Optimizar EL APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS invertidos en
promoción y desarrollo
-Obtener RECURSOS DIRECTIVOS disponibles para poder realizar
planes estratégicos hacia el futuro.
-Realizar un proceso de reclutamiento y selección AJUSTADOS A LAS
NECESIDADES de la empresa
-Aprovechar mejor las COMPETENCIAS PERSONALES de los
individuos de una organización
-Al estar integrado con otros programas de RRHH se reducen costes
y se aúnan recursos
-Es una forma de MOTIVAR al personal.

-Sentirse MAS VALORADO dando a conocer su potencial global

profesional.
-Nuevas posibilidades de FORMACIÓN Y DESARROLLO, ya sea para
desempeñar su puesto actual o bien para desarrollar habilidades
nuevas que requiera el nuevo puesto de trabajo. Les hace partícipes
de la Política de RRHH.
-Posibilidad de CONOCER OTRAS ÁREAS de la empresa o promocionar.
-Sentirse MÁS INTEGRADO en la organización

La medición del Potencial nos facilita:

A-El diseño de unos planes de desarrollo adecuados a los
perfiles profesionales y a los objetivos de negocio.
B-La Selección interna y la Promoción Interna.
C-Dar rentabilidad ya que aúnan reclutamiento y formación
bajo ya perspectiva estratégica.
2.2. Fases
Para poner en práctica un programa de Evaluación de Potencial, es necesario:
A-Definir con claridad los objetivos que se persiguen: el perfil de los puestos a cubrir, las competencias que se
requieren y los ejercicios a aplicar.
B-Delimitar los destinatarios.
C-Seleccionar adecuadamente los métodos e instrumentos a utilizar, para que se ajusten al máximo los
objetivos.
D-Un correcto flujo de comunicación de las acciones e intenciones que la empresa persigue para crear una
buena predisposición del personal implicado, no creando falsas expectativas: identificar potenciales no equivale
a promoción. Hay que vender internamente el proceso.
E-Hay que contar con el máximo apoyo del Comité de Dirección, del Director General, del Director de
Departamento y del Director de RRHH.
2.3. Desarrollo de la gestión sobre la base del análisis del potencial
Toda empresa debe adoptar decisiones referentes a la contratación, promoción, desarrollo y destitución del personal
directivo. Para poder tomar este tipo de decisiones es necesario evaluar a los directores. Las empresas suelen dividir
este proceso de evaluación en dos partes:
A-Evaluación del desempeño.
B-Evaluación del potencial futuro.
Los resultados de la determinación de potenciales proporcionan una información útil para tomar medidas respecto a
los planes de sucesión.
En este contexto, las preguntas más importantes son:
-¿Para qué puesto hay que nombrar a una nueva persona, y cuándo?
-¿Cuál es el perfil de competencias del puesto?
-¿Qué nivel, qué importancia tiene este puesto?
-¿Qué empleado posee actualmente el nivel de potencial requerido?
-¿Qué empleado satisface ese perfil de exigencias?
A-Primero se evalúan los niveles requeridos para el puesto y luego se selecciona a todas las personas que
posean aproximadamente ese mismo perfil. Por ejemplo, si hay que cubrir la vacante de un puesto con nivel
de 25, se podrá seleccionara todos los empleados con un nivel actual de potencial entre 23 y 25.
B-Se analizan los antecedentes y experiencia. Si hay que cubrir la vacante de director de división en el
Departamento de I+D, todos los que hayan realizado actividades de I+D se incluirán en la segunda lista de
seleccionados. Se comparan puntos fuertes y débiles de cada director y las especiales exigencias de l puesto.
C-El Director que más se aproxime al nivel de potencial y que además posea experiencia práctica en ese
puesto, ocupará el primer lugar en el plan de sucesión.
Otra aplicación es el Desarrollo del Personal, por ejemplo en Competencias Directivas, desarrollo del Personal y gestión
de remuneraciones.

59
2.4. Vinculación con el programa de desarrollo
Un programa de Identificación de Potenciales debe ser siempre una apuesta dirigida hacia el futuro. Se trata de
conocer las características de las personas que, habiendo entrado ya en la compañía tienen, -por edad y formación-
un posible futuro gestor a medio plazo.
En muchos sentidos el programa presenta analogías con aquellos clubes deportivos que deciden fomentar la cantera.
En la medida en que fichar deportistas consagrados suele ser mucho más caro y con frecuencia resultan una decepción
al no integrarse en el juego del equipo, se considera más eficaz la política de “nutrir desde dentro” que la de “fichar
fuera”.

Ejemplo:
En una Caja de Ahorros se detecta el Potencial Comercial de los últimos ingresados en la Organización, que llevan un
año de experiencia en la entidad. De esta manera se identifican, de forma objetiva, las competencias comerciales que se
han definido en la Entidad y que permitirán un desempeño superior en puestos de tipo comercial u orientado al cliente.
En función de los resultados se establece un Plan de Formación por Competencias, que consiste en desarrollar las
competencias que cada persona debe desarrollar.
Evaluación de
competencias Es un Método para la Detección del Potencial Humano que puede
aplicarse para la Selección o para la Promoción Interna. Se trata de
orientadas al una metodología que identifica, con mínimo margen de error, el
desarrollo potencial de las personas.
Un Development Center sigue prácticamente la misma metodología
que un Assessment Center. La diferencia más importante es que
un “Development Center”, como su misma palabra indica, está
necesariamente orientado al desarrollo de los participantes e incluirá
un apartado de recomendaciones.
3.1. Potencial de Desarrollo
3. El Development Center
El Potencial de Desarrollo puede representarse en un cuadrante en
el que se muestra, en un eje, el nivel de potencial del participante,
y en el otro eje el nivel de actitud percibido, basándose siempre en
las evidencias recogidas durante las diversas pruebas y entrevistas
aplicadas.
Potencial

Alto Medio Bajo

Alta
Actitud

Media

Baja

3.1.1. Alto Potencial

Corresponde con lo que se entendería, en el mercado, por un Perfil

Directivo consolidado. Integraría las siguientes características:
-Elevada formación o conocimiento de Negocio.
-Muestra capacidad para decidir sobre políticas y estrategias.
-Muestra capacidad para gestionar inversiones, gastos e
ingresos de su Unidad Organizativa.
-Muestra capacidad para realizar contribuciones que afecten
no sólo a su Unidad Organizativa sino al Negocio en su
conjunto.
-Elevada experiencia y capacidad contrastada en Gestión de
Equipos
-Muestra capacidad para desarrollar labores altamente
complejas.
-Máximo nivel de autonomía en su función.
-Talante personal. Perfil con ascendencia y proyección dentro
de la organización.
-Alto nivel de Impacto e influencia.

61
 3.1.2. Potencial Medio

Corresponde con lo que se entendería, en el mercado, por un Perfil Directivo medio, con especial énfasis en
componentes de gestión y menor desarrollo del elemento estratégico. Integraría las siguientes características:
-Formación o conocimiento de su área funcional.
-Muestra capacidad para decidir sobre procesos.
-Muestra capacidad para gestionar gastos e ingresos de su Unidad Organizativa (no inversiones).
-Muestra capacidad para realizar contribuciones que afectan al logro de objetivos de su Unidad Organizativa.
-Mediana experiencia y capacidad en Gestión de Equipos.
-Muestra capacidad para desarrollar labores complejas referidas a su ámbito de gestión.
-Mediano nivel de autonomía en su función. Requiere de supervisión y apoyo global.

3.1.3. Bajo Potencial

Corresponde con lo que se entendería, en el mercado, por un Perfil Directivo bajo, presentando carencias tanto a nivel
estratégico como de gestión. Integraría las siguientes características:
-Formación o conocimiento de su área técnica o de especialidad.
-Muestra capacidad para decidir sobre tareas o labores operativas, aunque normalmente ejecuta, no decide.
-Baja capacidad para la Gestión económica de gastos e ingresos, teniendo que asumir esta faceta instancias
superiores.
-Muestra capacidad para realizar contribuciones técnicas que facilitan la toma de decisiones.
-Baja capacidad en Gestión de Equipos
-Muestra capacidad para desarrollar labores complejas referidas a su área de especialidad.
-Bajo nivel de autonomía en su función. Requiere de supervisión y apoyo continuo y específico.

3.1.4. Alta Actitud

-Dinamismo, fuerza y energía.

-Optimista.
-Alta motivación al logro (ambición y afán de superación).
-Iniciativa. Elevada Capacidad de anticipar cambios.
-Elevado nivel de Compromiso.
-Orientación al autodesarrollo.
-Orientado a la Mejora Continua.
-Orientado a la Excelencia profesional.
-Expectativa de incremento en su curva de rendimiento.
 3.1.5. Media Actitud

-Actitud de colaboración ante demandas externas.

-Fuerza y energía de forma puntual o esporádica.
-Inconstante en su esfuerzo.
-Tendencia al acomodamiento.
-Dificultad para adaptarse a cambios rápidos.
-Tendencia al conformismo.
-Búsqueda de confort y estabilidad.
-Expectativa de mantenimiento en su curva de rendimiento.

3.1.6.- Baja Actitud

-Actitud reacia a los sobreesfuerzos.

-Bajo nivel de energía.
-Dificultad para lograr su implicación y compromiso activo.
-Dificultad en el logro de colaboración por su parte.
-Reacio o reactivo ante los cambios.
-Expectativa de disminución en su curva de rendimiento.
Normalmente, la empresa centrará sus esfuerzos en el desarrollo del potencial de los colaboradores que hayan
demostrado tener un potencial Alto o Medio, y una Actitud Alta o Media.

63
3.2. Recomedaciones formativas
Aunque la formación suele utilizarse en combinación con el desarrollo, estos términos no son sinónimos. La formación
normalmente se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias de su
rendimiento. Por el contrario, el desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades
que la organización necesitará en el futuro.
En la formación la atención se centra, únicamente, en el trabajo actual, mientras que en el desarrollo se centra tanto
en el trabajo actual como en los trabajos que el empleado tendrá que realizar en el futuro. La formación es específica
al trabajo y se centra concretamente en problemas o déficit de rendimiento. El desarrollo se centra en las capacidades
y versatilidad de la fuerza laboral.
La formación, para los empleados, puede tener una connotación negativa. Éstos pueden apreciar una oportunidad
de desarrollo pero, a la vez, sentirse mal porque se les pide que sigan un curso de formación. La formación a menudo
implica que una persona tiene un déficit, por lo que los empleados pueden considerar que el ser seleccionado para
asistir a un curso de formación es un mensaje negativo, en vez de considerarlo una oportunidad para cambiar.
Para ayudar a modificar esta percepción la empresa se puede centrar en el potencial de mejora que se le ofrece al
trabajador gracias a la formación, en vez de en la corrección de un déficit de capacidad.
Las recomendaciones formativas se realizan tomando como base las áreas de desarrollo detectadas, y su importancia
para el efectivo desempeño del puesto actual o futuro.
Se marcarán prioridades de plazo, en función de las áreas que sea más importante desarrollar.
Las acciones orientadas al desarrollo pueden ser de diverso tipo:
A-Participación, de manera individual, en cursos o seminarios organizados.
B-Formación grupal, junto con otros miembros de la empresa, organizados por ésta para el desarrollo de
conocimientos o competencias clave, para las que se ha detectado un espacio de mejora en un número relativo de
participantes en el DC.
C-Coaching individual, o grupal.
D-Mentoring.
Antes de planificar cualquier acción formativa, incluyendo el coaching, requiere un complejo estudio de asunciones
con respecto a:
-Si la gente en general puede cambiar.
-Si el colaborador, en concreto, puede cambiar.
-Si algunas competencias específicas se pueden desarrollar.
-Qué circunstancias provocan un cambio inusual.
Normalmente, se puede deducir que la gente cambiará sólo cuando ya han demostrado previamente que puede
mejorar en una competencia particular; esto es, asumir que la gente puede cambiar cuando ya han cambiado
previamente. Si alguien ha mejorado sus habilidades para el trabajo en equipo, creer que puede seguir mejorando
está más que justificado. No se debe pecar de ingenuidad y asumir que una persona conseguirá ser muy organizada
cuando cada uno de sus anteriores jefes, durante los últimos diez años, le ha criticado por ser desorganizado.
Algunas competencias son “relativamente fáciles de cambiar” o “difíciles pero posibles” para distintas personas en
distintas circunstancias. Las competencias calificadas como “Muy difíciles de cambiar” lo son para casi todo el mundo.
Bradford D. Smart propone la siguiente lista:
 Relativamente fáciles de
Díficil pero posible Muy Díficiles de cambiar
cambiar

Asunción de riesgos Juicio Inteligencia

Capacidad de comunicación Habilidades estratégicas Capacidad de Análisis

Educación Pragmatismo Creatividad

Experiencia Capacidad para encontrar recursos Integridad

Organización/Planificación Estándares de Excelencia Asertividad

Primera Impresión Independencia Energía

Orientación al cliente Gestión del Estrés Pasión

Orientación a resultados Escucha Ambición

Autoconciencia Trabajo en Equipo Tenacidad

Habilidades de negociación

Puede ser un error promocionar a colaboradores de alto potencial que hayan demostrado importantes áreas de
mejora. Lo mejor que se puede hacer por ellos es hacerles saber qué es lo que tienen que desarrollar, y decirles que
sólo serán promocionados si lo consiguen.
3.3. El Plan de Desarrollo Individual (PDI)
El Plan de Desarrollo Individual operacionaliza la toma de conciencia, la aceptación racional y el compromiso
emocional.

Un PDI puede ser preparado con las personas que comienzan a trabajar en la empresa (como parte del proceso de
acogida), tras el período de evaluación anual, y durante los procesos de coaching.

Idealmente un PDI debería actualizarse cada año, porque todo el mundo tiene necesidades de desarrollo, siempre…

El PDI contiene lo que la persona hará, porqué (esto es muy importante para sellar el compromiso), cuándo, y cómo
se medirán los resultados.

Algunos principios son:

A-Animar a la persona a que lo escriba ella misma, según las conclusiones obtenidas en la evaluación (esto es
válido también para el Feedback 360º)

B-Estimular la realización de actividades variadas (aprender una habilidad de otra persona, observar a otra,
leer, participar en un curso…)

65
 C-Añadir sugerencias.

D-Preparar un calendario anual de actividades.

Los objetivos escritos deberían cumplir una serie de reglas:

A-Comenzar con un verbo en infinitivo.

B-Deben ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, Temporalizados (regla SMART).

C-Hacer un punto de la situación actual: ¿En qué situación se está actualmente con respecto al objetivo a
alcanzar? Se debe encontrar un indicador que permita saber de manera inequívoca cómo se va progresando
con respecto al mismo.

D-Expresar opciones de caminos o vías de consecución: formas de reducir y eliminar la distancia entre la
situación real y la situación deseada.

E-Plan de acción para los próximos pasos, secuenciando en el tiempo:

Meta final.

Metas operativas (¿qué se necesita para conseguir el objetivo? ¿Y para lograr los sub-objetivos?)

Metas intermedias (sub-metas, buenas para ir evaluando el cumplimiento antes de que sea tarde).

Metas de proceso (acciones que se realizan o son necesarias para conseguir las otras metas).

Carreras: ¿qué puede ocurrir si no se consigue el objetivo? ¿Qué puede ocurrir que lo pueda obstaculizar?
¿Qué ha ocurrido en el pasado para que no se haya conseguido ya? ¿Cómo se va a evitar que ocurra?
Evaluación de
competencias 4.1. ¿Qué es la Evaluación 360º por Competencias?

orientadas al A diferencia de la valoración del desempeño tradicional, donde el

jefe era la única fuente de información, Evaluación 360º ó Feedback
desarrollo 360º es un proceso de obtención de feedback de, al menos, cuatro
fuentes del entorno del empleado, para desarrollar y reconocer
retributivamente sus competencias.

JEFE

4. Feedback 360º

EMPLEADO

JEFE

COMPAÑEROS
CLIENTES

EMPLEADO

COLABORADORES

El jefe solo ve un 5-10% del trabajo total de su colaborador. Aún

observa menos en organizaciones planas en las que un jefe puede
tener entre 8 y 12 colaboradores directos.
En los procesos tradicionales únicamente el superior realizaba la
evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces
se veía influida -tanto positiva como negativamente- por aspectos
subjetivos de la persona, que no tenían relación directa con su
desempeño en el puesto de trabajo.
El Feedback 360º por Competencias logra una aplicación sencilla de
una idea sumamente compleja, aportando las cualidades que ha de
tener cualquier instrumento de gestión de RRHH:
Claridad Transparencia Aceptación

67
Mediante la Evaluación 360º por competencias se logra obtener una valoración fiable y global del perfil competencial
de las personas de la organización, cumpliendo una antigua asignatura pendiente en la gestión de RRHH: desarrollar
una cultura de feedback sobre niveles de actuación, y relacionar de forma sistemática y estructurada la valoración de
las personas con sus planes de desarrollo personal.
La evaluación de 360º, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las
organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal
Medir las Competencias (conductas): Identificación del Potencial
Diseñar Programas de Desarrollo: Promoción y Formación.
En un futuro se utilizará para Sistemas de Remuneración.
4.2. Necesidad, ventajas, inconvenientes
Es la herramienta por excelencia para operativizar los sistemas de gestión del conocimiento. Dada la actual dispersión
de esfuerzos y en muchas ocasiones fragmentación de las funciones de RRHH es necesario introducir herramientas
que aglutinen los distintos sistemas. El Feedback 360º por competencias cumple este propósito. Logra integrar la
gestión por Competencias, la gestión del Desempeño, los planes de desarrollo y los planes de liderazgo, comunicación
y motivación.

Ventajas Inconvenientes
El sistema es más amplio en el sentido que las El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar
respuestas se recolectan desde varias perspectivas. todas las respuestas.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
retroinformación procede de más personas, no sólo
resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se
de una. “Diez ojos ven más que dos” siempre que
“confabularon”.
estén en forma y que su “visión” sea relevante.
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
La Calidad de la información es mejor (la calidad
los respectivos puntos de vista.
de quienes responden es más importante que la
cantidad). Para funcionar con eficacia, el sistema requiere formación
Complementa las iniciativas de administración Los empleados pueden “engañar” al sistema dando evaluaciones no
de calidad total al hacer énfasis en los clientes válidas.
internos, externos, y en los equipos.
Valoración fiable y global de las competencias de
las personas y la introducción de criterios objetivos
que facilitan la toma de decisiones.
Fomenta el desarrollo integral, involucrando al
cliente, una fuente imprescindible a la hora de
evaluar competencias como la orientación al
servicio o la orientación a resultados.
Facilita la receptividad y el cambio de actitud
en el empleado “Si todo el mundo lo dice, quizá
deba mejorar... (No puede apelar a la subjetividad
de un solo jefe como en la evaluación del
desempeño). Motiva a la persona a realizar mejoras
constructivas, animadas por las sugerencias de los
compañeros creando un clima de participación y
escucha.
Responder ante nuevas formas de trabajar: los
equipos autogestionados, donde no está el jefe, o el
trabajo en equipo.
Perfiles de Competencias para
los directivos de Recursos
HumanosHumanos

Este apartado lo desarrollaremos a partir de la obra de Quintanilla, Sánchez-

Runde y Cardona (2004)1, los cuáles señalan como primer elemento
sorprendente las diferentes concepciones que se manejan del concepto de
competencias en los variados estudios que se han hecho sobre este tema,
debido a las competencias incluidas en cada uno de ellos.
La principal dificultad a la hora de poner en común los resultados de
dichos estudios es cómo no relacionar las competencias requeridas para el
desempeño del puesto de directivo de Recursos Humanos con las propias de
cada organización analizada.

Quintanilla, J.; Sánchez-Runde, C. y Cardona, P. (2004). Competencias de la Dirección de

1

Personas. Un análisis desde la Alta Dirección. Madrid: Pearson Educación S.A.

69
Perfiles de
Competencias 1.1. Estudio de la Society of Human Resource
para los Management Fundation – EE.UU. – (Schoonover, 1998)

directivos de Basado en el análisis de 300 entrevistas a profesionales de

Recursos Humanos, a los que se pedía indicaran cuáles serían
Recursos las competencias que necesitaría un profesional de los Recursos
Humanos organizadas en tres grupos: básicas, propias de cada nivel
jerárquico y propias de cada función.
Las áreas de competencias que resultaron de este estudio fueron:

Competencia Definición
Aquellas características de éxito que están
1. Resultados por estudio
íntimamente relacionadas con los motivos
Estilo individual
laborales básicos, la personalidad y el
temperamento.
Las características claves del éxito, que permiten
Implicación al profesional de los Recursos Humanos la
organizativa planificación, control y organización de los
resultados de su trabajo.
Las características de éxito que ayudan al
profesional de los Recursos Humanos a centrarse
Liderazgo en las necesidades y oportunidades futuras,
producen ventaja estratégica y competitiva y
capacidad de motivación y cambio.
Los conocimientos y habilidades técnicas
propias de cada función dentro de los Recursos
Actividades técnicas
Humanos.

1.2. Estudio de Michigan (Ulrich, Brockbank, Young y

Lake, 1995)
Se basa en los resultados obtenidos a partir de un cuestionario de
competencias enviados a 20.000 profesionales de los Recursos
Humanos y de los departamentos de las operaciones de las empresas.
Aunque se quiso internacional, la mayoría de las respuestas fueron
emitidas por profesionales estadounidenses. Las competencias
claves del éxito identificadas por este estudio son:
 Estilo Descripción
Conocimiento de cómo opera el negocio de la empresa en la que trabajan.
Conocimiento empresarial
Conocer y llevar a cabo prácticas innovadoras de RRHH, lo que implica tanto los
Dominio profesional de los conocimientos teóricos como la capacidad de adaptar dichos conocimientos a la
Recursos Humanos realidad de su empresa.
Capaz de orquestar los cambios en su empresa, para lo que requiere capacidad para
Gestión del cambio diagnosticar y resolver problemas, establecer relaciones con clientes, articular una
visión y crear una agenda de liderazgo.
Capacidad de mantenimiento de la política cultural, entendida como los valores de la
Gestión cultural empresa que comparten los empleados.
Implica que vivan los valores de la empresa; mantener relaciones de confianza con
Credibilidad personal sus compañeros, ya que funcionan como socios valiosos que deben trabajar bien en
equipo, ejercer influencia y actuar con visión de futuro.

1.3. Estudio de Towers Perrin en España (2002)

Basado en una investigación de benchmarking entre 50 empresas españolas o con presencia en España, presenta las
siguientes competencias destacadas:
Conocer el negocio y las prácticas de Recursos Humanos.
Anticipar las implicaciones de los cambios internos y externos.
Crear y transmitir la visión de la gestión de los Recursos Humanos.
Influir en la gestión de la línea.
1.4. A modo de cierre
Para Quintanilla, Sánchez-Runde y Cardona (2004), a los directivos de Recursos Humanos se les debe exigir tres
grandes áreas competenciales básicas: socio estratégico, valedor de la cultura, y valores y misión y competencias
de carácter técnico-funcional, basado en el esquema de Brewster (2000)12, y el cual presentamos a continuación:

Competencias
Papel
Directivas Personales Funcionales
1.Conocimiento del entorno y 1.Análisis y toma de decisiones
sector. en la incertidumbre
2.Conocimiento del negocio. 2.Liderazgo: proactividad y
creatividad.
3.Conocimiento interprofesio-
3.Exigencia, persuasión y
nal de la organización.
negociación.
4.Dominio de las 4.Sensibilidad hacia las
herramientas de gestión y personas.
Socio estratégico
técnicas de planificación.
5.Consultor del equipo
directivo.
6.Capacidad de dirección
del Departamen-to de RRHH
como parte de la línea.

Brewster, C. (2000). HR competencies and professional standards. Research report for the Word Federation and Personnel Management
12

Associations (WFPMA).

71
 Papel
Directivas Personales Funcionales
1.Liderazgo. 1.Formación para la
2.Capacidad de comunicación aculturalidad.
3.Capacidad de negociación. 2.Selección.
Valedor de la cultura 3.Formación.
4.Sensibilidad humana.
5.Legitimidad y credibilidad. 4.Desarrollo de carreras.
5.Gestión de la diversidad.
1.Alineamiento de las 1.Sistemas de compensación.
prácticas con la estrategia. 2.Gestión del desempeño y
2.Dirección de la transferencia desarrollo profesional.
a la línea. 3.Atracción y retención del
Socio Técnico-Especialista 3.Diseño, implementación y talento.
control de los sistemas. 4.Gestión de la diversidad.
5.Dirección proactiva de las
relaciones laborales.

Por tanto, representa un reto para los futuros directivos de Recursos Humanos adaptar sus prácticas de gestión y
dirección a las exigencias del modelo de Gestión por Competencias, así como desarrollar aquéllas que sean necesarias
para alcanzar el éxito al mismo tiempo que lo hace la empresa en la cual presta servicio. El futuro está en tus manos.
73 ESCUELA EUROPEA DE DIRECIÓN Y EMPRESA