CICLO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE

Autor: Sandra María Orozco Agudelo.

Introducción
Introducción
La ejecución de la estrategia en tiempos de crisis es la prioridad número uno del líder de
negocios. La mayoría de las organizaciones en el mundo tienen dificultad al ejecutar su
estrategia. Las estadísticas muestran que 9 de 10 planes se quedan en planes porque se tiene
claro el qué, pero no el cómo. Incluso en tiempos difíciles, la ejecución estratégica continúa
siendo la preocupación principal de los ejecutivos a nivel mundial.
Palabras clave
 Ciclo para el aseguramiento estratégico.
 Balanced Scorecard.
 Entornos organizacionales.
 Grupos de interés.
 Asuntos materiales.
Reto
¿Son conscientes las organizaciones de la importancia de definir el ciclo de gestión para
garantizar la ejecución de su estrategia competitiva?
¿Consideran hoy las organizaciones la definición total del ciclo de gestión para garantizar la
ejecución exitosa de su estrategia competitiva?
Desarrollo
¿Que es un Sistema Gerencial?
Antes de entrar en materia con el proceso de implantación de un sistema de gestión estratégica
es importante entender qué es un Sistema Gerencial.
Un sistema Gerencial es una concepción amplia de gerencia para manejar el cambio y ser
partícipes de el, logrando así una mayor competitividad.
La construcción de este sistema, exige una coordinación perfecta y una alineación muy estrecha
entre el pensamiento gerencial, la operación de la empresa (el día a día) y el comportamiento
de los colaboradores.
Uno de los modelos gerenciales que apunta a la concepción y alineación de estos tres elementos
es el Sistema de Gestión Integral, desarrollado ampliamente en varias organizaciones, basado
en la filosofía japonesa que dice que, para lograr éxito en cualquier campo de la vida personal,
profesional, laboral, empresarial, se requiere poner la mente, el corazón y las manos a trabajar
armónicamente. Haciendo un símil con el sistema de gestión en las organizaciones, la mente es
la gestión estratégica, el corazón es la gestión de la cultura y las manos que trabajan son la
gestión de los procesos del día a día.
A continuación, mostramos de manera gráfica el modelo de gestión anteriormente descrito:

El Pensamiento Gerencial, reta a los ejecutivos para que propongan soluciones realistas,
que agreguen valor económico, social y ambiental, aplicando herramientas de
pensamiento.

Las Acciones de Gerencia, son decisiones y acciones eficaces para alcanzar los resultados.
Las Acciones de liderazgo, son dinámicas de influencia positiva en los demás, para el logro
de un objetivo común.

La Gestión Estratégica, busca orientar la organización de manera ordenada hacia el

futuro, proyectándola hacia el mercado.

La Gestión de los Procesos, busca la administración de las actividades repetitivas que

representan más del 95% de las rutinas de la organización, aplicando fundamentalmente
el método de mejora PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). En síntesis, busca
mantener, mejorar e innovar los procesos repetitivos.

La Gestión de la Cultura, busca desarrollar conductas y comportamientos visibles,

deseables y compartidos, que estén alineados con la estrategia y los procesos de la
organización. La cultura es a la organización lo que la personalidad es al individuo. “La
Cultura es un saber del que no tiene uno que acordarse”. (William James)

Estos tres elementos interactúan entre sí, tienen zonas comunes que se impactan entre sí y
existen para crear valor.
Por otra parte, es importante destacar que el Pensamiento Gerencial se refiere a la filosofía
ideológica que está por encima de los elementos mencionados, acompañado de prácticas,
técnicas y herramientas de gestión que sirven a la gerencia para instrumentalizar en el día a día
y desarrollar en la práctica cada uno de los elementos mencionados.
Este modelo de gestión va mucho más allá de las técnicas gerenciales, es decir que cualquier
tipo de metodología es adaptable en esencia a este sistema gerencial.
Es importante aclarar que la estrategia se refiere al contenido y a las definiciones y la gestión
estratégica es el proceso para llevar a cabo las estrategias.
El desarrollo de nuestro curso se centrará en estudiar, y comprender el componente de
“GESTIÓN ESTRATÉGICA”, a través de una metodología que permite asegurar su ejecución.
El proceso de implantación de la gestión estratégica se puede resumir en las etapas que veremos
a continuación, las cuales individualmente y colectivamente contribuyen al aseguramiento de la
ejecución de la estrategia y se relacionan en un proceso cíclico descrito en la gráfica siguiente.
Es importante identificar previamente las etapas del proceso de implantación propuestas antes
de entrar en detalle en las metodologías con el fin de tener una mejor idea del proceso de
implantación del sistema de gestión. Estas etapas muestran el ciclo PHVA en términos de
estrategia.
Ciclo para el Aseguramiento de la Ejecución de la Estrategia Sostenible

Es importante definir el ciclo para el aseguramiento de la ejecución de la estrategia, que nos

permita hacer un desarrollo, seguimiento y control de cada una de sus actividades y etapas.
En el desarrollo del curso, presentaremos la descripción de cada una de las etapas del ciclo para
el aseguramiento de la ejecución de la estrategia.
Operativización Exitosa de la Estrategia Competitiva
Según Fortune Magazine, menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son
efectivamente ejecutadas. El problema fundamental no es sobre la estrategia en sí, sino sobre
la operativización de la misma.
Según Harvard Business Review, Compañías en promedio ejecutan solo el 60% de los resultados
financieros de su promesa estratégica. Más de un tercio de los ejecutivos encuestados pusieron
esta figura en menos del 50%.
Las empresas de todo el mundo ya no enfrentan el mismo entorno al que se veían expuestas
hace 20 años. Incluso las empresas situadas en industrias con una baja competencia relativa se
han visto afectadas por la entrada de nuevos actores a sus áreas de negocio, cambiando de
manera importante el escenario en que se desenvolvían, enfrentándose hoy a un nivel de
competitividad muy superior y a una mayor complejidad en los procesos de negocio.
A lo anterior, se suma el surgimiento de un cliente más informado y exigente, la aparición de
organismos que asumen la defensa de los derechos de los consumidores; las expectativas cada
vez más exigentes de los grupos de interés, el reemplazo de los procesos industriales como
fuente de creación de valor por el conocimiento, y otros fenómenos que reflejan que los tiempos
no son los mismos que antes.
Las empresas están entonces obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy en las dimensiones social, económica y ambiental, y si estas estrategias no
van acompañadas de herramientas de gestión que garanticen su ejecución, los esfuerzos serán
inútiles. En tal sentido un adecuado sistema de operativización de la estrategia es de vital
importancia.
En las décadas anteriores a los años ochenta, los modelos de gestión se habían desarrollado en
un entorno estable y con una reducida presión competitiva, organizaciones con estructuras
funcionales, jerárquicas, y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto
componente de mano de obra y gastos de fabricación. El éxito operativo de la empresa era y es
evaluado por medidas de gestión financieras y económicas.
Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a mediados de la década
de los años setenta del siglo XX ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y
dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han comportado
importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y,
especialmente, en sus sistemas de gestión y control. Ahora los sistemas de gestión basados en
medidas financieras y económicas son una condición necesaria pero no suficiente para poder
operar de manera competitiva mercados con altísima incertidumbre.
Hoy las compañías luchan para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, y así optimizar
el desempeño de sus empresas. El 95% de la fuerza de trabajo típica no entiende la estrategia
de la organización. El 90% de las organizaciones fallan en la ejecución exitosa de las estrategias.
El 77% de las personas confiesan haber tomado malas decisiones debido a la falta de
información. (Fuente: Balanced Scorecard collaborative/ Business Hjek surveys)
Muchas Organizaciones hacen grandes esfuerzos por formular su estrategia, pero si no se
considera todo el ciclo para garantizar su ejecución, estos ejercicios no van más allá de ser
actividades cuyo producto final es un compendio de buenas intenciones archivadas en una
estantería.
Existen diferentes metodologías y herramientas que ayudan a operativizar la estrategia. El
Balanced Scorecard es una de las herramientas de gestión más usada a nivel mundial que
permite trasladar la visión a la acción. De esta forma, la planificación estratégica, elaborando los
posibles caminos a seguir, es crucial en estos tiempos de incertidumbre, como así también lo
son los mecanismos de feedback que nos indican como es el rumbo actual de la estrategia
elegida. Los mecanismos de feedback, así como los instrumentos necesarios que permiten hacer
operativa una estrategia elegida en toda la organización, hacen del Cuadro de Mando Integral
(CMI) un poderoso instrumento de gestión para los tiempos actuales.
El CMI (Modelo elaborado por Robert S. Kaplan y David P. Norton) traduce la estrategia y la
visión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI es un modelo que combina indicadores financieros y no financieros, que involucra a toda
la organización, y ayuda a aclarar, traducir y comunicar la estrategia de negocio. El CMI llena el
vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener un feedback adecuado sobre la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral (C.M.I) y el mapa estratégico o mapa causa efecto, brindan
fundamentos para un sistema de operativización de la estrategia. El Balanced Scorecard ayuda
a llenar el vacío que existe entre la planificación estratégica y su implementación, lo cual ha
permitido que el Balanced Scorecard esté en el Top.10 de las herramientas de gestión más
usadas alrededor del mundo, según Bain & Co Survey.
Hace 20 años la motivación del Balanced Scorecard era poder medir en las 4 perspectivas
(financiera, clientes, procesos y aprendizaje). Hoy día no es sólo una herramienta de medición
sino también de ejecución.
El Balanced Scorecard ayuda a que cada colaborador entienda la estrategia y vea cómo
contribuye al logro de esta. El Balanced Scorecard ayuda a crear consenso en el equipo ejecutivo
y contribuye a la comunicación de la estrategia a la gerencia media, y a motivar a toda la
organización hacia los objetivos estratégicos. El Balanced Scorecard nació para motivar a la
gente, para lograr los resultados y no para medir o castigar.

ETAPA 1 - El análisis organizacional, dentro del ciclo para el aseguramiento de la ejecución de la

estrategia sostenible
Entornos externos e internos
El análisis externo e interno ayuda a identificar los riesgos y oportunidades estratégicos, y sobre
los cuales la organización debería de tomar medidas para su abordaje.
El análisis de los entornos internos asegura que los recursos sean asignados para apoyar
prioridades estratégicas. Además, también permite que todas las unidades organizativas y los
colaboradores tomen decisiones e implementen políticas que sean consistentes con el logro y
sustento de una ventaja competitiva.
Dentro de la categorización que se podrían hacer de los entornos internos podríamos definir
entre otras:
Cultura
Valores
Análisis del Entorno Interno Madurez tecnológica
Infraestructura
Capacidad operativa
El análisis de los entornos externos permite lograr la alineación entre los recursos y capacidades
internas con el entorno externo para lograr una ventaja competitiva sostenible. Esta ventaja
competitiva surgirá al tener capacidades para los grupos de interés que los competidores no
pueden ofrecer.
Dentro de la categorización que se podrían hacer de los entornos externos podríamos definir
entre otras:
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ambiental
Análisis del Entorno Externo Legal

 Poder del comprador.

 Poder del proveedor.
 Barreras a la entrada.
Sector
 Amenaza de sustitutos.
 Rivalidad del sector e intensidad de la
competencia.

Lo anteriormente descrito (Entornos externos e internos) es importante para que la organización

pueda definir las estrategias prioritarias para su propósito y su dirección estratégica, y que
afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión.
Grupos de Interés
De igual forma que el análisis de los entornos externos e internos, es importante analizar las
necesidades y expectativas de los grupos de interés asociados a la organización, entendiendo
que los grupo de interés son aquellas entidades o individuos a los que pueden afectar de manera
significativa las actividades, productos y/o servicios de la organización; y cuyas acciones pueden
afectar dentro de lo razonable a la capacidad de la organización para desarrollar con éxito sus
estrategias y alcanzar sus objetivos.
Dentro de la categorización que se podrían hacer de los grupos de interés podríamos definir
entre otras:
Comunidad
Grupos de Interés Cliente / Usuario
Accionistas
 Colaboradores
Ecosistemas
Entes externos de control
Proveedores y aliados
Lo anteriormente descrito (Grupos de interés) es importante para que la organización pueda
definir las estrategias para proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y las necesidades y expectativas de los grupos de interés aplicables dentro de su marco
estratégico.
Asuntos Materiales
La incorporación del enfoque de sostenibilidad dentro la organización invita a las organizaciones
a definir los temas específicos como compromiso con cada grupo de interés producto del diálogo
con cada uno de ellos y la alineación de lo que la organización puede gestionar y que sea de
interés para el grupo de interés. Los asuntos materiales responden y dan cumplimiento
adicionalmente a los compromisos corporativos de sostenibilidad.
El análisis organizacional y su interacción con la estrategia de negocio.
Lo anteriormente descrito, nos da un marco de referencia para poder tener parte de los
elementos de entrada, que ayudaran a darle estructura al Plan Estratégico, de acuerdo a la
identificación de factores críticos de éxito, lo cual lo podemos recoger en la siguiente gráfica:
En las siguientes clases iremos abordando cada una de las etapas para el cierre y gestión del
ciclo para el aseguramiento de la ejecución de la estrategia sostenible.
Conclusión
“Nuestro problema no es sobre la estrategia en sí, si no sobre nuestra ejecución de la misma” –
Tony Hayward, Ex-CEO, BP.
Esta frase resume lo que en conclusión podemos referenciar para hacer mención de la
importancia de tener definido dentro de las organizaciones el ciclo para el aseguramiento de la
ejecución de la estrategia sostenible. A continuación, presentamos lo que para los ejecutivos
son sus principales preocupaciones a nivel mundial (Desafíos citados como los “más
preocupantes”):

No DESAFIOS
1 Excelencia en ejecución.
2 Ejecución consistente de estrategias por la alta dirección.
3 Velocidad, flexibilidad, adaptabilidad al cambio.
4 Desempeño económico global.
5 Riesgo financiero, incluyendo liquidez, volatilidad y riesgo crediticio.
NOTA: La lista global de las 5 principales preocupaciones es ponderada por la representación
regional en PIB según lo establecido por el Fondo Monetario Internacional. Fuente: The
Conference Board.
Antes de embarcarse en un programa de cambio, y establecer el ciclo para el aseguramiento de
la ejecución de la estrategia sostenible, los líderes deben reafirmar las metas fundamentales y
el objetivo de la organización
Hoy, las compañías luchan para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, y así optimizar
el desempeño de su empresa, lo que significa en ultimas la principal barrera hacia la
maximización del desempeño, como lo podemos observar:

Decisiones sin contexto ESTRATEGIA Estrategias desconectadas

total. de operaciones.

Información manejada de Actividades desalineadas a

EJECUCIÓN
forma desarticulada. lo largo de la organización.

De lo anterior, la importancia de conectar la estrategia a la ejecución. Sin embargo, la realidad

del contexto actual, según el Balanced Scorecard Collaborative / BussinessWeek nos presenta
que:
 El 95% de la fuerza de trabajo típica no entiende la estrategia de su organización.
 El 90% de las organizaciones fallan en la ejecución exitosa de sus estrategias.
 El 77% de las personas confiesan haber tomado malas decisiones debido a la falta de
información.
  EL 90% de los colaboradores consideran estar en el top del 10% de los de mejor
desempeño.
Esta información nos invita a establecer una metodología estructurada que facilite el cambio y
la implantación del ciclo para el aseguramiento de la ejecución de la estrategia sostenible.
Organizaciones con un proceso formal de ejecución de la estrategia tienen un desempeño
drásticamente mejor que las organizaciones que NO tienen un proceso formal. ¡El proceso
importa!
Por ello, debemos trabajar en un conjunto de prácticas que nos ayuden en el proceso de
implantación de la estrategia, apalancados en los lideres y en su rol de dirección dentro de las
organizaciones:

ESTRATEGIAS CONTENIDOS
Movilizar el cambio y la  Los líderes impulsan la ejecución de la estrategia.
implantación a través del  Los ejecutivos fundamentan el cambio.
liderazgo ejecutivo  Los líderes fortalecen las prioridades estratégicas.

Traducir la estrategia en  Se traduce la estrategia en el mapa estratégico.

términos operacionales  Se identifican las metas para todos los indicadores.
 Se asignan responsabilidades a los ejecutivos.
Alinear la organización con la  Se define el papel de la corporación.
estrategia  El BSC organizacional orienta a las unidades de
negocio.
 Los BSC de las unidades de negocio orientan a las
unidades de soporte.
 Los BSC alienan a los proveedores y/o clientes.
 EL BSC responde ante los accionistas.
Motivar para que a estrategia  Se genera concientización sobre la estrategia.
sea una tarea de todos  Se alinean los objetivos personales.
 Se alinean los incentivos personales.
 Se alinea el desarrollo de competencias.
Gobernar para convertir la  Presupuesto relacionado con la estrategia.
estrategia en un proceso  Planeación de GH / TI relacionada con la estrategia.
continuo  Mejora de procesos alineadas con la estrategia.
 Revisión de la estrategia de forma regular.
 Los datos y análisis orientan la estrategia.
En el transcurso de la clase y el curso, seguiremos abordando los elementos de definición
estratégica con enfoque de sostenibilidad y el aseguramiento de su ejecución, alineadas bajo el
esquema del Triple Bottom Line.