INTRODUCCIÓN A LA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como:
"Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después,
actúe conforme a ellos"
Stoner

Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios
siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que
los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de
importancia para alcanzar el éxito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así:
"determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender
y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa,
además, comprende varios aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo
cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
variaciones.
* Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los
resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar
ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar

los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de
determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas
surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente
principio: el diseño general de una organización puede ser descrito
únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administración estratégica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más

1
representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la
estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la
administración (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como
es conocida hoy en día.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las
organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación,
la innovación y enfrentar cualquier situación no
prevista

La planeación, la estrategia y las políticas

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de
anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas
que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los
demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar
para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien
definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para
alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la
utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades
que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se
conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las
probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que
básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma
de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las
estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr
buenos resultados.
Planeación estratégica y tipos de organización
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen
cuatro tipos de organización:

● Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de

mercado para sus productos y en las cuales los directivos de
primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

● Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan

oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con
potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su
excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en
el mercado no son completamente eficientes.

2
 ● Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de
manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y
procesos formalizados, y en el segundo los administradores
observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas
ideas adoptando las más promisorias.

● Respondientes: organizaciones en las que los administradores

frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la
incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero
no son capaces de responder eficientemente debido a que
carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que
probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el
ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que
seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de
estar siempre delante de las situaciones futuras.

Es mejor anticiparse a los acontecimientos

futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los
sucesos que ocurran y nos afecten

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se

presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos,
físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se
moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias
también comunes

LOS PILARES QUE SOSTIENEN LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no

lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga
cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el
pensamiento estratégico y la intención estratégica.

LA ACTITUD ESTRATÉGICA

La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para

posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza

3
que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la
empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la
autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una
empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata
de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar
las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en
la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los
objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como
excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico.

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces
en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la
misma, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello

Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:

● Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el

entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud específica ante cada
fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el
cumplimiento de las metas.
● Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la
organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del
empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad,
lograr que los cambios sean endógenos.
● El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar
la organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que vale es ver
primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las
circunstancias
● La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina,
lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.
● La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las
estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr
sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.

Integración de las variables soft (socio psico culturales) y hard (técnico económicas), además
tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto
positiva como negativamente en el proceso.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses

de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con la
experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Ya los niños entre los 11 y
12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que un
dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez,
pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratégico? Muchos son los
autores que en los últimos años han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se
quedan en el nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.

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El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de
la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de
la realidad. Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un
continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo cual lo aleja de la
formación psicológica del pensamiento.
El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a
dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual
quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de
manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista
psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias
pasadas de dirección.
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza
y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica
precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar
experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores
tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas.

La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a

mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la proyección estratégica.

V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psíquico socialmente condicionado e

indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la búsqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado
de la realidad objetiva a través de las operaciones de análisis y síntesis. El pensamiento surge
basado en la actividad práctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente sus
límites.

Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define pensamiento como el

proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado
con la solución de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente
organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son:

● Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.

● Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos únicamente de la

sociedad humana.
● La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se
expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia

para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un
negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del
pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles
como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la
información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

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El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos
encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su
empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe
avanzar su empresa.

Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda empresa
necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso
formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo
de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la
empresa.
Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente
formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección
estratégica.

LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e
instinto, entonces la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia
de una organización para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para
desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye a mantener y
fortalecer el pensamiento estratégico la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque
su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica
será suficientemente efectivo.

LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos es un programa que
incorpora metas específicas, fijadas de manera
participativa, para un período de tiempo explícito y que
se retroalimenta con el avance hacia las mismas
1
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La
APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis
de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales,
pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de

ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las
empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban
como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces

6
cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando
mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Definic
ión

Proceso administrativo por medio del cual el

Jefe y el subordinado, parten de una
definición clara de las metas y prioridades de
la organización establecidas en grupo por la
alta administración, identifican en conjunto
los resultados claves que están dispuestos a
alcanzar así como los correspondientes
indicadores de éxito, acuerdan una estrategia
para alcanzar esos resultados, trabajan
tratando de lograrlos, se da seguimiento a los
esfuerzos y los resultados alcanzados y se
evalúa el rendimiento del personal de
dirección en función de los mismos
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el
enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de
descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue
la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo
de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo
que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO 1
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el
desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que,
en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad
con las mismas.

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 En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la
APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de
los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño
bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del
gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con
los resultados esperados.
RESUMIENDO

● Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera

participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la
correlación y reformulación de la estrategia.
● Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan
claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten
una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con
los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos de línea en lugar
de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la estrategia.
● Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la
iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
● Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.

Conceptos centrales:

o La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los
departamentos y personas de la organización.

Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse
con la estrategia de la empresa como un todo.

LA MISIÓN:
BRÚJULA ESTRATÉGICA

La misión empresarial no es una frase poética

consignada en el plan estratégico de la compañía, es
una herramienta que responde al propósito de la
organización

l plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo
momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser
congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales. Uno de
los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión
corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.

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Es muy común encontrar que la mayoría de las empresas tienen una misión corporativa que
generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y
extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa
mucho para quienes laboran en las firmas. Para ellos la misión no es más que una sentencia
que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico de la compañía, que de por sí no es
muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más
que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa.

Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita
(generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al
momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma.

La misión responde al propósito de la

organización, es decir cómo desea que la
gente la reconozca después de un tiempo

Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo
de planeación se formule las siguientes preguntas:

o ¿qué funciones desempeña la organización?

o ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas
impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe
hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas [1]:

o ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
o ¿Cómo trabaja su institución: ¿hay algo diferente en su método, en el medio o la
forma de llegar a sus objetivos?

La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus

ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.

o ¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que

todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.

o ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la
justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores

posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de
orientación estratégica en la toma de decisiones.

La misión es más que la definición de lo que hace

la empresa, es una herramienta de orientación
estratégica que se utiliza cuando se quiere
evaluar una decisión que afecte importantes
recursos de la compañía

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Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza
de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá
llamar herramienta. Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se
convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger
los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.

La misión de una biblioteca no sólo es servir a

una comunidad de lectores o usuarios en la
búsqueda de información, sino también el
crear mecanismos para que acudan libre y
espontáneamente a adquirir conocimientos,
entonces, la misión de la biblioteca es
contribuir con el enriquecimiento intelectual
de las personas [2]

Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, bien estructurados, mal

estructurados o utilizados como herramienta en la toma decisiones, no lo se, solo son ejemplos
que ubiqué en la red, el lector determinará su utilidad o frivolidad:

"Nuestra misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros
clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión"

Comercial Delgado (Venezuela)

"Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa
pesquera"

SERNAPESCA (Chile)

"Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales
originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la
referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y
ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al
desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión."

Galderma (México)

"La misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un
proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio,
produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión"

Universidad Católica de Temuco (Chile)

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 LOS VALORES COMO PARTE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Interesante aporte de Roberto Salazar Guzmán,
Licenciado en Administración, desde Lima.

Hace dos años mi país se estremecía con la difusión en los medios de comunicación de unas
imágenes que mostraba como un recién electo parlamentario recibía dinero por parte del
asesor del Servicio de Inteligencia Nacional, es decir, recibía un soborno a cambio de un favor
político. Con estas imágenes se destapó una serie de hechos reñidos con la ley, la ética y la
moral que involucraba a toda una serie de políticos, juristas, militares, empresarios y
personajes del mundo del espectáculo y del deporte y que marcó el fin de un gobierno que se
caracterizó por la corrupción, la inmoralidad y la degradación de los valores.

Hoy, son loables las campañas en los diversos medios de comunicación, en las
escuelas, en las instituciones públicas, en las empresas, en la iglesia y el gobierno,
acerca de los valores y de su recuperación.

Es necesario una buena lavada de cara al país con una permanente campaña de valores,
porque en la medida que el país sea visto como corrupto los inversionistas que buscan un
mercado sano, no vendrán.

VALORES

La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). Cuando
decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación. En el
campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo
que nos rodea. En un paisaje (un paisaje hermoso), en una persona (una persona honesta), en
una sociedad (una sociedad tolerante), en un sistema político (un sistema político justo), en
una acción realizada por alguien (una acción buena), en una empresa (organización
responsable), y así sucesivamente.

Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que tienen como fin
último mejorar la calidad de nuestra vida. La clasificación más extendida es la siguiente:

1. Valores biológicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante la

educación física e higiénica.
2. Valores sensibles. Conducen al placer, la alegría, el esparcimiento.
3. Valores económicos. Proporcionan todo lo que nos es útil; son valores de uso y de
cambio.
4. Valores estéticos. Nos muestran la belleza en todas sus formas.
5. Valores intelectuales. Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento.
6. Valores religiosos. Nos permiten alcanzar la dimensión de lo sagrado.
7. Valores morales. Su práctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la honestidad,
la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la
paz, entre otros.

De la anterior tabla, los más importantes son, sin duda, los valores morales, ya que estos les
dan sentido y mérito a los demás. De poco sirve tener muy buena salud, ser muy creyente o
muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y objetos bellos, si no se es justo, bueno,
tolerante u honesto, si se es una mala persona, un elemento dañino para la sociedad, con
quien la convivencia es muy difícil. La falta de valores morales en los seres humanos es un

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asunto lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos.
Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cómo
actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida.
Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas,
en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general. De esta manera, si deseamos
vivir en paz y ser felices, debemos construir entre toda una escala de valores que facilite
nuestro crecimiento individual para que, a través de él, aportemos lo mejor de nosotros a una
comunidad que también tendrá mucho para darnos. Son, pues, tan humanos los valores, tan
necesarios, tan deseables, que lo más natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros,
defenderlos cuando estén en peligro o inculcarlos en donde no existan. En este punto es donde
intervienen la moral y la ética.

VALORES, MORAL, ETICA Y ANTIVALORES

Los significados de las palabras moral (del latín mores, costumbres) y ética (del griego ethos,
morada, lugar donde se vive) son muy parecidos en la práctica.
Ambas expresiones se refieren a ese tipo de actitudes y comportamientos que hacen de
nosotros mejores personas, más humanas. Si bien la moral describe los comportamientos que
nos conducen hacia lo bueno y deseable, y la ética es la ciencia filosófica que reflexiona sobre
dichos comportamientos, tanto una como otra nos impulsan a vivir de acuerdo con una
elevada escala de valores morales.

Así como hay una escala de valores morales, también la hay de valores inmorales o
antivalores. La injusticia, la deshonestidad, la intransigencia, la intolerancia, la traición, la
irresponsabilidad, la indiferencia, el egoísmo, son ejemplos de estos antivalores que rigen la
conducta de las personas inmorales.

Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de valores en actitud negativa,
para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin escrúpulos", fría,
calculadora, insensible al entorno social que la rodea. El camino de los antivalores es a todas
luces equivocado; porque no solo nos deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace
merecedores del desprecio, la desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes,
cuando no del castigo por parte de la sociedad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Dirección es la

responsable por promover los valores dentro de la organización.

No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que diferencia a

una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como
dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores
hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en
tanto miembros de la compañía para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una
empresa van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus
diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no se les
socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente para el trabajo, sino
culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y con quién, cómo son las reuniones de
trabajo, cómo se relacionan las personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes
formales e informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros.

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 Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer
cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es así como, cuando
una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha
adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan
considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para
lograr el éxito.

PALABRAS FINALES

El mundo de los valores es amplio, complejo y en permanente transformación. En cada época

aparecen nuevos valores o los viejos valores cambian de nombre. Todos somos libres, además
de escoger nuestros valores y de darles el orden y la importancia que consideramos correctos
de acuerdo con nuestra manera de ser y de pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian,
que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores
universales, que exigiríamos a cualquier persona.

De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos
y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la
que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores.

Propósito o valores institucionales de la empresa.

De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que fundamenta su
existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser
humano, necesita un patrón o sistema de valores deseables que les permita satisfacer las
necesidades del medio en el que actúa y operar con ética.
Existe un refrán comprobado en el mundo de los negocios “proceder bien resulta a la larga buen
negocio”. Esto es cierto, pues la ética evita múltiples problemas con la empresa.
Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que al conseguirlos incide
directamente en el progreso. Los valores institucionales de la empresa son:
Económicos. - Tendente a lograr beneficios monetarios.
1. Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuir los dividendos justos
sobre la inversión realizada.
2. Cubrir el pago a los acreedores por intereses sobre prestamos concedidos.
Sociales. - Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
1. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
calidad, en las mejores condiciones de venta.
2. Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias
primas y servicios y al crear fuentes de trabajo.

3. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de

cargas tributarias.
4. Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental
5. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Técnicos. - Dirigidos a la optimización de la tecnología:
1. Utilizar los conocimientos mas recientes y las aplicaciones tecnológicas mas
modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.

13
 2. Propiciar la investigación y el mejoramiento de las técnicas actuales para la
creación de tecnología nacional.

Dirección por valores

Dirigir por valores, consiste en adoptar una filosofía de gestión, moral y empresarial acorde con
alguna línea de pensamiento claramente definida. Busca que los integrantes de la organización
empresarial se comprometan y actúen de manera coordinada y coherente respecto a la
filosofía empresarial.
Cuando se crea una cultura basada en valores se busca la capacidad de supervivencia de la
empresa en el largo plazo sobre la base de una cultura fuerte de valores y de innovación
continua.
La dirección por valores implica:

● Generar mayor cohesión interna donde el compromiso es factor fundamental.

● Generar una mejor imagen externa, gracias al relaciones basadas en la confianza en el

largo plazo

● Facilitar la transición entre generaciones de mando debido a que se comparten

maneras de actuar y de progresar.

● Aumentar ética en todos los niveles de la empresa disminuyendo las pérdidas hechos
deshonestos, robos o fraudes.

● Facilitar la selección de personal, gracias a perfiles anteriormente definidos.

● Desarrollar una cadena de liderazgo confiable y comprometida con la filosofía de la

empresa.
La administración por valores en general, buscará mejorar la calidad de vida tanto de la
organización, como de los individuos mediante ejercicio de confianza, responsabilidad y
compromiso.

LOS VALORES COMPARTIDOS

Una herramienta para legitimar la
implementación de la Dirección Estratégica en
nuestras empresas

“Todo hombre está obligado a honrar con su conducta

privada, tanto como en la pública, a su patria”1

Martí, José. Obras escogidas, tomo XVII.

Aportado desde

14
 Cuba por:
MSc. Guillermo
A. Ronda Pupo

Con el desarrollo acelerado de las técnicas de dirección en la segunda mitad del siglo XX en el
mundo los directivos están cada vez más conscientes de la necesidad del liderazgo estratégico
basado en los valores compartidos; pero en la mayoría de los casos esta realidad se queda al
nivel ideal, pues en la práctica diaria se aprecia una dicotomía entre el discurso y la acción. Un
viejo proverbio plantea que decir es más fácil que hacer, la autora Nuria Chinchilla [ 2] para
referirse a las empresas que actúan de esta manera señala que son “organizaciones
hipócritas”.

Según Milton Rokeach [3], profesor de la Universidad de Míchigan, el valor compartido “es una
convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una
finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a
su finalidad existencial contraria.”

Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre los valores finales
(comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y los valores de tipo instrumental. Estos
últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras
finalidades o valores existenciales.

Para lograr la implementación del cambio en una empresa es necesario transitar desde las
creencias a las conductas pasando por los valores (ver figura 1) teniéndose en cuenta en este
aspecto las creencias, las normas y las actitudes de los miembros de la organización. Las
creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje,
que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores, las
normas son reglas de conducta consensuados, mientras que los valores son criterios para
evaluar y aceptar y/o rechazar normas. Los conflictos de valores se traducen en la existencia
de normas y conductas contradictorias.

Las actitudes reflejan como nos sentimos con respecto a algo o alguien y predicen nuestra
tendencia a actuar de una determinada manera, es por ello que para modificar conductas, más
que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y
creencias que los preceden, no sólo las normas. (ver figura 1).

Figura 1. Secuencia entre creencias y resultados

15
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y
aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite
identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación
de la dirección estratégica en las empresas, lo cual contribuiría a elevar la efectividad en el
proceso de cambio en las mismas. Asimismo ayudaría a lograr el pensamiento estratégico,
fortalecer la actitud estratégica en los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media,
así como preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el
compromiso de los miembros del núcleo operativo, elementos profundamente cuestionados
por Henry Mintzberg [4] a los modelos de dirección estratégica tradicionales

Debe tenerse en cuenta que si las creencias básicas y las actitudes de los miembros de una
empresa no son compatibles con la necesidad del cambio, por muy bien formulado que esté el
proceso de implementación de la dirección estratégica, éste no funcionará, ya que los
directivos seguirán dirigiendo con las concepciones y patrones acumulados a lo largo de su
experiencia; con la diferencia que emplearán nuevas herramientas, o lo que es lo mismo, “Se
sigue haciendo lo cotidiano con una nueva tecnología”. Esta actitud se le denomina disonancia
cognitiva.

En cualquier organización que se implemente la dirección estratégica si no se logra estabilizar

la cultura, lo cual significa que exista una correspondencia entre las creencias básicas, las
normas y las actitudes de la mayor parte de sus integrantes con los valores instrumentales
necesarios, el cambio que se persigue con dicha implementación no tendrá los resultados
esperados. Es por ello que en muchas ocasiones se escucha a investigadores plantear el
fracaso de la dirección estratégica en empresas que se implementa, pero en realidad lo que ha
ocurrido es que se han empleado las herramientas de la dirección estratégica sin realizar el
cambio cultural necesario o lo que es lo mismo se realizó un cambio al nivel explícito.

16
Edgar H. Schein [5] plantea que la cultura de toda empresa está compuesta por dos niveles
esenciales. Ver figura 2.

Figura No 2. Niveles constituyentes de la cultura de una empresa según Edgar

Schein

Fuente. La Dirección por Valores. Salvador García y Shimon Dollan. [1998] p 33.

1. El nivel de lo que se piensa en la empresa. Este se encuentra implícito y está

constituido por las creencias y supuestos básicos de los miembros de la empresa y sobre todo
los valores esenciales de los mismos, definiendo estos últimos como los valores primarios de la
cultura predominante. Salvador García y Shimon Dollan [6] hacen referencia a los valores
primarios definiéndolos como la personalidad de la empresa considerando una manera psico
literaria adecuada para tratar el término al considerarse la empresa como un ser vivo.

2. El nivel explícito u observable. Este se subdivide en dos más:

a) Lo que la empresa hace. Está constituido por los procedimientos, conductas,

organigramas, rituales y tecnología de la organización.

b) Lo que la empresa aparenta que es. Imagen externa en general (logotipo, edificios,
ubicación)
i se asume el criterio de los autores antes mencionados, los que se consideran adecuados,
entonces es necesario mantener la salud psíquica de las organizaciones para lograr los valores

17
finales de la misma con un máximo de efectividad y un mínimo de resistencia ante los cambios,
al tiempo que todos los integrantes se sientan personal y profesionalmente realizados con las
actividades que desarrollan día tras día en las empresas que laboran, es decir, hacer coincidir
las aspiraciones e intereses personales de los miembros de la organización con las metas y
misión de la misma.

Señala Kujiro Nonaka [7] “Una empresa no es una máquina sino un organismo vivo, y, como
tal tiene un sentido colectivo de identidad (...) una impresión compartida de lo que es la
empresa...”

Por otra parte, debe tenerse en cuenta que los valores individuales se constituyen
fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres,
maestros y amigos. Entonces ¿cómo desarrollar los valores compartidos en de los miembros de
nuestras empresas?

Para dar respuesta a esta interrogante deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

1. Las creencias y los valores del o de los fundadores de la empresa. Las ideas y principios
del equipo fundador tienden a ir perdiendo presencia a medida que la empresa crece a lo largo
del tiempo, pero las que poseen fuerte identidad cultural mantienen una coherencia de
principios heredados del fundador.

2. Las creencias y los valores de la dirección actual. En ocasiones cuando un dirigente es

promovido o asignado para dirigir una empresa pretende revitalizar o modificar radicalmente
las creencias y valores de su fundador o predecesor, debiendo gestionar adecuadamente el
conflicto entre lo tradicional y lo moderno.

3. Las creencias y los valores de los obreros. Los teóricos sustentan que en este aspecto
juega un papel esencial el sistema de recompensa.

4. La formación e influencia de consultores. El aprendizaje continuo de los cuadros y

trabajadores como herramienta para el cambio.

5. La normativa legal existente. La legislación laboral, medioambiental, económica, jurídica,

etc., influye en las creencias y los valores de los miembros de las empresas.

6. Las reglas de juego del mercado. En el mercado de libre competencia impone reglas que
impregnan el sistema de valores y creencias en las empresas, en ocasiones las presiones de los
competidores fijan la creencia de que el resultado es el que importa, sin tener en cuenta los
medios para lograrlo, (maquiavelismo) lo cual se aprecia a diario en los países con economía
de mercado.

7. Los valores sociales del momento histórico. Los valores actuales no son los mismos que
a principio de siglo XX y no serán los mismos que los del siglo XXI.

8. La tradición cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales
y los empresariales.

9. Los resultados de la empresa. Una empresa que obtenga buenos resultados y que
incluya explícitamente en sus sistemas de valores la honestidad en el trato con sus clientes
tenderá a perpetuar dicho valor como esencial para su negocio. Sin embargo, esa misma

18
empresa cae en incumplimientos de sus metas continuamente y es posible que replantee su
sistema de valores.

Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección para el
legitimar el cambio cultural en una empresa se debe seguir los pasos siguientes:

I. Realizar diagnóstico de las creencias básicas de los miembros de la organización.

Una vez obtenida la información se procede a listar por orden de importancia los valores
elegidos por el colectivo para definir la escala actual de valores y creencias básicas de la
organización.

II. Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr el
cambio durante la implementación de la dirección estratégica. Para lo cual se emplea
el método delphi u otras técnicas de expertos. Por último, se llevan ambos criterios a una tabla
comparativa con el fin de establecer un gap entre la escala de valores reales que posee la
empresa y los que necesita para lograr la magnitud y tipo de cambio.

III. Establecer el tipo de cambio necesario que puede ser:

1. Cambio de creencias y valores.

2. Cambio de imagen y cambio de cultura.

Luego de establecido la necesidad y tipo de cambio se debe tener presente las tres fases del
cambio:

1. Descongelación de creencias o valores con el status quo actual

Consiste en “calentar” emocionalmente (intranquilizar) a los “bloques de hielo” o resistencias

basadas en la no - aceptación de las realidades que impulsan la necesidad del cambio. Para
ello se deben emplear los siguientes mecanismos:

a) Reconocer el cumplimiento de expectativas de éxito.

b) Inducir (culpa) por los valores no mantenidos o (ansiedad) por los objetivos no
cumplidos. Ningún cambio parte del estado de satisfacción.

c) Transmitir seguridad emocional y aceptación del incumplimiento de determinadas

expectativas con el fin de poder tolerar el registro de la información negativa y tratando así de
mantener a toda costa la autoestima global de quien ha de cambiar.

Si se quiere que alguien cambie, siempre habrá que acompañar las informaciones negativas
sobre su conducta con informaciones positivas de otras áreas que se esté desarrollando
satisfactoriamente. En esta fase se produce típicamente sentimientos de desintificación y
distanciación con respecto al pasado, así como de desorientación con respecto al futuro.

2. Cambio de conducta mediante reestructuración cognitiva

Se trata de sentir y reaccionar ante las cosas de forma diferente, basándose en un nuevo
punto de vista sobre ellos. Para ello se deben estimular dos actividades:

19
a) Exploración del entorno para obtención de nueva información relevante ¿cómo lo están
haciendo los mejores del sector donde compite nuestra empresa? ¿Cómo se hace en nuestra
empresa? ¿Cómo debemos hacerlo para igualar o superar a los mejores?

b) Identificación con una nueva posibilidad de actuación. Se identifica una organización

modelo (debe ser la mejor del sector a que pertenece la empresa) para comparar nuestro
desempeño respecto a ésta lo que permitirá elevar la efectividad a través del aprendizaje.

Esta fase intermedia de reestructuración es donde más pueden influir las fuerzas de resistencia
técnica, psicológicas, sociales, etc. Según se gestionan estas fuerzas de resistencia se creará el
estado futuro deseado, generando compromiso con la institucionalización del cambio. La
existencia de un liderazgo transformador que legitime el cambio desde el primer momento es
absolutamente crítica para afrontar o no las fuerzas de resistencia.

3. Estabilización

Se estabilizan las fuerzas promotoras y la disminución de las fuerzas obstaculizadoras

tranquilizando así el sistema y generando el compromiso estable con el nuevo estado de cosas,
es decir se logra el cambio, se está dirigiendo estratégicamente.

Figura 3. Proceso de cambio de cultura organizacional

Atendiendo a la importancia y generalización del empleo de la dirección estratégica como una

teoría de dirección novedosa y eficiente para desarrollar la efectividad de las empresas en todo
el mundo y atendiendo la necesidad de crear la cultura organizacional propia de cada
organización en correspondencia con los valores finales de las mismas es necesario tener

20
presente los valores compartidos como herramienta estratégica para lograr el proceso de
implementación de los cambios para fortalecer la actitud estratégica y crear el pensamiento
estratégico en los líderes, lo cual redundará en que la dirección estratégica funcione
adecuadamente en las empresas de nuestros países.

VALORES ORGANIZACIONALES
SÍ INCIDEN EN EL DESEMPEÑO CORPORATIVO

Los valores organizacionales son tomados, muchas

veces, como sentencias vanas que realmente no inciden
en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus
verdaderos alcances, los valores compartidos
constituyen el cimiento de la organización y generan
beneficios para las personas y empresas que los aplican

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el

conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una
organización de otra. Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual
se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores
fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y lógicamente los
valores.

En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores

fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés
por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio..." pero ¿qué pasa en
realidad al interior de la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel
como letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se cumplen en los
períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo vecino, etc.

Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los directivos,
no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma competitiva y que más
bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño
corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos
sentir un poquito mejor.

Valores
Organizacionales

Los valores organizacionales son la convicción

que los miembros de una organización tienen
en cuanto a preferir cierto estado de cosas
por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) [1]

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves,

proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las
acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y
personal y; motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de
su compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se
fundamenta en valores propios y únicos de la organización. [2]

21
Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran en una
compañía presentan actitudes como:

● Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

● Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones

● Saben que su opinión es escuchada

● Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los
siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:

● Moral alta

● Confianza

● Colaboración

● Productividad

● Éxito

● Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación con el
entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadores no
tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo
cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento
humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas
y decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.

Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores organizacionales, ya
que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias estratégicas" que practicarlas. Para
que los valores se legitimen en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que
aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en
las operaciones, etc.

Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es el

COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática
social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces la empresa debe procurar, por
ejemplo, que todos sus contratos se realicen con transparencia, que sus decisiones se ajusten
a una base ética, que sus empleados de primera línea presten un excelente servicio a los
clientes, que se cumpla con los horarios de entrega programados, que se adelanten tareas
sociales con las familias de los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica...

Los valores identifican las prioridades claves para

que la organización sobreviva y prospere,
minimizando así el gasto de recursos financieros,
energía y tiempo, que a menudo surgen cuando
hay decisiones y operaciones que sirven a
intereses alejados de lo más importante para el
buen funcionamiento de la organización

22
 Milton Rokeach [3]

Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las
primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitar constantemente al
personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en
entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como
mensaje de coherencia y compromiso con los valores" [4]

Valores y
Éxito

Los valores organizacionales determinan si la

organización tendrá éxito, cuando los
miembros de la organización comparten una
serie de valores unidos en un sentido común
de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma [5]

Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e identificación,
pero en general "Los valores hacen la compañía " Jack Haas [4], por eso es importante
llevarlos a la práctica y que no sean solamente tinta en el papel.

CUÁLES SON LOS VALORES

FINALES DE LA ORGANIZACIÓN

El Dr. Ronda es Profesor Investigador del

Centro de Estudios de Gestión Empresarial de
la Universidad de Holguín, Cuba

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la
organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la
dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir.

La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes

1) ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)

2) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
3) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)
4) ¿Qué buscan los clientes? (Factores Claves de Éxito)
5) ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas de Resultados Claves)

La formulación de la misión de la organización.

23
El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores
contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se
seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes:

James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la

organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una
organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos
que identifica una organización de otra similar.

Félix Martínez Díaz[3] plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la
responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: "la responsabilidad
de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor
sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político -
económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo
de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor...

...La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo
permanente. Es importante como guía y disciplina" (D. Arellano).

Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y

capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores
con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo
a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una
declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que
justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos
los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los
sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así como del
apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de
una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que
motive y sirva de guía al desarrollo de la organización.

Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relación fines (misión), objetivos y metas.
Para Sallenave, la finalidad es la concepción implícita del "por qué" de la empresa u
organización y se caracteriza por su naturaleza filosófica más que práctica. En contrapartida
puede pensarse en una ordenación de categorías (metas, fines y objetivos), a partir de la
finalidad última de la empresa: Arellano propone distinguir el fin como la expresión que
establece el espacio - tiempo donde queremos terminar (D Arellano). Este autor enfatiza en la
misión, no como un dato, no como un intento de hacer racional del todo a la imaginación ni
tampoco como un simple deseo o propósito, sino como un concepto cuya trascendencia radica
en la capacidad ordenadora respecto a los criterios de actuación, así como de la recuperación
del espacio humano de una acción como ésta.

Al respecto, el autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección
estratégica muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos,
finalidades tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías de
comportamiento, etc. y señala que toda organización culturalmente estructurada ha de tener
explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten
sus objetivos de acción cotidianos.

▪ Los valores finales asociados con la visión y la misión.

24
 ▪ Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las
cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e
integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión, los cuales se ponen
de manifiesto en la etapa de implementación de las estrategias de la organización.

Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso de sus metas y principios, o

lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misión de una organización
dos dimensiones: una económica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la
primera. Mientras que la dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad
crítica de ser rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo,
desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se
dedica: enseñar, asegurar, etc.

A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican el que cualquier organización
invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión.

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la

búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de
objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la
misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás
recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa
y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas
consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y
procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para
definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.

Características de la misión:

● Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.

● Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los

miembros de la organización.
● Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en
general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y
Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones,
los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc.
● Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al
pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover.
● Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que
reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.

25
 ● Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
● Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de
orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
● Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de
cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse
en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la
misma.
● Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados
prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que
intentar alcanzar lo idealmente deseable.
● Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario
actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el
tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares
pueden cambiar.

Objetivos de la misión:

● Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.

● Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las

unidades de crecimiento.
● Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.

● Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el

cumplimiento de las tareas.

Proceso para la elaboración de la misión:

● Iniciación y atención por la alta dirección.

● Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los

trabajadores.
● Preparación del equipo en su conceptualización.

● Elaboración de la expresión de la misión.

● Revisión y retroalimentación.

● Aprobación y compromiso.

Normas para la aplicación de la misión:

● Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura

organizacional.

26
 ● Comprometa a los nuevos trabajadores.
● Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
● Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
● Revísela periódicamente.

Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación
que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la
guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el
fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en
beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma.

La visión.

En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el

Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y
sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones
internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en
Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez
Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así
como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8].

En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y
otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión.

En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica
que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la
organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los
autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la
visión de la organización.

Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir

integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos
independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar
unidos para expresar los valores finales de la organización.

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende

alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la
posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque
con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización
con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que
permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo problema en términos
factibles reales y, consiguientemente, conformar la formulación estratégica de un problema y
de su solución a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la
posibilidad de culminar una transformación cualitativa del sistema que logre colocarlo más allá
del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y convertirlo en una decisión
estratégica mediante la creación de un nuevo problema que supere no solamente la máxima

27
decisión operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello debe
generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.

Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un

proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en
los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo
debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo,
compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:

▪ Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los

pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el
esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los
escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.

▪ Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se

recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la
visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

▪ Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una

retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su
materialización y si está en manos de la organización su logro.
Principales insuficiencias en la determinación de una visión.

● Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión

compatibilizarla con la misión.

● Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.

● Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.

● Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.

● Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores
internos y externos.
Los factores claves para el éxito.
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se
debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial
para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué
es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el
logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las
necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su
competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los
productos sustitutos.

28
Las Áreas de resultados Claves.
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización
primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado.
Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la
organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los
recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Los objetivos.
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es
decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es
necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro
deseado.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de
las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las
actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la
expresión de un propósito a obtener.
Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están:
● Colectivos e individuales.
* Generales y particulares.
* Principales y secundarios.
* Largo y corto plazo.
Por su precisión los objetivos se clasifican en:
Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos
dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un
marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un
carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir,
pueden convertirse en funciones de personas o departamentos.
Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo
trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado
deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Estos
son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos
pueden ser expresados cuantitativamente, otros se hacen más difícil y se requiere precisión
cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la
organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel
económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos
generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en
función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su
evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de
la propia situación interna de la organización.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:

● Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser
verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para
evaluar su logro.

29
 ● Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la
planificación pues entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en
el cumplimiento de los objetivos.

● Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de

manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de
este.

● Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los
esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios
justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más
elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor
rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un
mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere
que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento
siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de
cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptación.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los
objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a
la alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la formulación de los
objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes
primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos
objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución
de unos objetivos más fáciles de obtener.

Notas, fuentes y recursos

6 Yañes González, Eugenio [1992]. Dirección Estratégica/ decisiones estratégicas./ Ed Talleres de impresión del
SIME, La Haba Cuba, 239 pp..
7 Lazo Vento, Carlos [1998]. Dirección Estratégica territorial. Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos y
Reynaldo Fernández Lorenzo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio
de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 125 - 156.
8 Rodríguez González, Fermín O. [1998]. Enfoque, Dirección y Planificación Estratégicos. Conceptos y metodología./
Fermín O. Rodríguez Gonzáles y Sonia Alemañy Ramos./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la
experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 10 - 40.
10 Goldsmith, Joan [1997]. Memoria técnica: Taller Dirección por Objetivos, abril 1997./ Joan Goldsmith y Keneth
Cloke. Compilado por: Esperanza Carballal del Rio, Jorge Rodríguez López y Carlos Díaz Llorca./ Dirección por
Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana.
11 España [1999]. Cómo elaborar un plan estratégico de la empresa./ ESADE, No 1, pp 1- 36.

30
 LA ÉTICA EMPRESARIAL COMO
FUENTE DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
Los actos de las empresas y de los individuos que
hacen parte de ellas, repercuten de manera positiva o
negativa en otras empresas, otros individuos u otros
procesos

La cuestión ética es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al ámbito

empresarial. En cada decisión que se tome, estará inmiscuido algo de ética. Trátese de
negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados,
de asignación de responsabilidades o de lanzar una promoción, la ética siempre está presente.
Actualmente, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la
internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas tienen como
uno de sus cimientos la ética corporativa. Y es que como dice Rinnov Kan, director de uno de
los grupos financiero más importantes de Holanda, "Sin valores sólidos estamos coqueteando
con el desastre. Con valores sólidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales."
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados
financieros, pero no se dan cuenta que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas
competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer
nivel.
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y dañan la
economía y la sociedad, si ponderamos más la cultura organizacional, con valores comunes
(más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los individuos que conforman las
organizaciones podríamos dar mayores componentes éticos a una empresa. Si nos basamos
en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y
tomamos conciencia que estas personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que
no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para
fundamentar éticamente las instituciones. Una organización que viva según los cinco valores
básicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estará mejor preparada para el
futuro.

La ética empresarial en
cifras

Según la Ethics Officer Association las

empresas que figuran en el Fortune 500
cuentan con códigos de conducta

Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho que las organizaciones sean más
planas, más descentralizadas y con empleados más autónomos y con mayor poder de decisión,
por esto se hace necesario que las relaciones no sólo al interior de las empresas sino entre
empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores arriba mencionados, lo cual
generará mejores patrones de conducta y permitirá generar valor.

Los componentes de una empresa ética

31
Aunque pueden ser innumerables, los siguientes darían lugar a las bases de una ética
organizacional:
1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales
2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros
3. Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa:
accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes
4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones
5. Pesa más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero
contrato legal

Cuando se logran incorporar estos componentes básicos se llega a generar mayor valor
económico, ya que las relaciones, no sólo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y
empresa, etc., mejorarán y el tiempo y los recursos que se invertían en mejorar las
ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones, podrá ser invertido en aquellos aspectos
que lo demanden. La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias
vías:

● Reduce los conflictos de los miembros que la forman.

● Mejora la imagen exterior de si misma.

● Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy
día.

Valores
básicos

*Igualdad *Respeto *Libertad *Dialogo

*Solidaridad
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los
problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad, pero no nos engañemos,
el comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear problemas, tanto interna como
exteriormente.

SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES

Un líder sin visión no es más que un jefe

El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca

capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien
definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión
que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y
maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad

32
de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los
demás y se convertirá en "el jefe".
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor
jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y
transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija
una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar
a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la
capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe,
quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el
poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente
es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de
las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras
burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando?
El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a
quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al
tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella,
quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas
competitivas o, por que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la
realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá
alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que
sumados significarán el éxito.
Las características del líder son:
1. Tiene una visión ilimitada y está comprometido con la excelencia
2. No se desvía de la persecución de la visión - es su meta.
3. Su pasión no tiene límites.
4. Tiene una atención fija en los resultados.
5. El trabajo en equipo es la prioridad - consigue seguidores voluntarios.
6. Exige una intensidad concentrada y un sentido definido de destino u
objetivo.
7. Está convencido de que: Si esperamos a que nuestros temores se disipen
para iniciar algo, nunca lo iniciaremos.
Y las empresas hoy buscan:
1. La gente que construye empresas de Clase Mundial.
2. La gente que hace que los cambios sucedan.
3. La gente que apoya a quienes hacen los cambios.
4. La gente que sabe aguantar el dolor que viene en el cambio.
5. Los líderes fuertes que se levantan y se mantienen firmes en los
momentos difíciles que vienen con el cambio.
6. La determinación demostrada por esa gente al enfrentar los cambios.
Una organización que quiera llegar a ser de clase mundial deben contar con esa energía y esas
características de liderazgo, estos elementos se unen para crear una cultura de cambio y
progreso. Y aunque el cambio no es fácil, ni se consiguen fácilmente líderes con visión,

33
cuándo se consiguen, se sabe que el timonel del barco propiciará la llegada satisfactoria al
puerto.

LECCIONES DE LIDERAZGO
EFECTIVO
Para ser un buen líder se necesita llenar algunos
requisitos. El General Colin Powell, actual Secretario de
Estado del gobierno de George W. Bush y líder del
ejercito norteamericano durante la guerra del golfo, da
los siguientes consejos para llegar a ser un gran líder

1. "SER RESPONSABLE CIERTAS VECES MOLESTARÁ A ALGUNAS PERSONAS"

Los buenos líderes deben preocuparse y ser responsables por el bienestar de su grupo, esto,
en ciertas ocasiones, no le gustará a algunas personas que se molestarán por lo que hace y
por las decisiones que toma. Si usted como líder, está en la búsqueda de ser querido y
comprendido por todas las personas que están bajo su responsabilidad, muy seguramente
tendrá dificultades en la toma de decisiones, ya que estas afectarán de un modo u otro a las
personas, además le acarreará disyuntivas que no se puede permitir, el buen líder confronta a
quienes deben ser confrontados y da reconocimiento a quien se lo ha ganado, si usted intenta
caerle bien a todos y conseguir su aprecio no podrá tomar decisiones difíciles sin pensar que
tal o cual miembro del grupo se va a molestar. El proceder igual de bien con todos, sin tomar
en cuenta lo que hacen y sus contribuciones, hace que las personas que realmente valen y
aportan al bienestar del grupo se sientan incomodas.
2. “EL DÍA QUE LOS SOLDADOS DEJEN DE TRAERLE SUS PROBLEMAS ESE DÍA
USTED DEJÓ DE SER SU LÍDER.”
La mayoría de líderes sufren de este mal debido a las barreras que ponen para que el flujo de
información se presente de abajo hacia arriba, además, lo que nos han enseñado y lo que
percibimos en el entorno es que cuando alguien pide ayuda, ese alguien es tildado de débil,
porque consideramos que es incapaz de resolver problemas y aportar soluciones y salidas. El
verdadero líder crea climas en los que el evaluar problemas es más importante que el señalar
culpables.
3. “NO SE DEJE LLEVAR POR EXPERTOS Y POR ÉLITES. LOS EXPERTOS CON
FRECUENCIA POSEEN MÁS DATOS QUE JUICIO”
Los verdaderos líderes son aquellos que se engrasan las manos, aquellos que sin ningún temor
trabajan codo a codo con todo su equipo. Cuando las directrices surgen de oficinas del
penthouse con frecuencia llegan a crear inconformidades en la gente de campo, se preguntan,
y con razón, ¿qué está pensando el gerente? y terminan con frases como: claro es que él no
está acá para darse cuenta cómo son las cosas realmente .

Algunas
Lecciones

*Valor *Colaboración *Ecuanimidad

*Inconformismo *Iniciativa

4. “NO TENGA MIEDO DE RETAR A LOS PROFESIONALES, AÚN EN SU PROPIO

CAMPO”

34
Siempre es bueno asesorarse de quienes tienen conocimientos específicos, observarlos y
aprender de ellos, pero no se olvide que el líder es usted y que hasta los expertos más
sagrados pueden equivocarse y, en el caso de algunos asesores que lo han alcanzado todo,
tornarse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie.
5. “JAMÁS DEJE DE LADO LOS DETALLES. CUANDO LA MENTE DE TODO EL MUNDO
ESTÁ DORMIDA O DISTRAÍDA, EL LÍDER DEBE ESTAR DOBLEMENTE VIGILANTE”
Un líder valioso, además de delegar y facultar libremente a otros, mantiene atenta observación
sobre los detalles del día a día, no se desentiende de asuntos que considera como "detalles
operativos" ni espera sus delegados los resuelvan. El líder efectivo es un obsesionado con los
detalles con lo cual anula el conformismo y busca que la gente se rete y rete los procesos .
6. “USTED NO SABE LO QUE LE ES POSIBLE HACER, HASTA QUE LO HACE.”
El líder no es aquel que espera el consentimiento de los demás para ejecutar, es el que ejecuta
y experimenta porque sabe que, si dedica su tiempo a pedir permiso a las personas,
seguramente encontrará una que dirá NO. Por esto se ha decidido a no preguntar, es prudente
pero no tonto. Los gerentes más efectivos son aquellos que piensan si no se me ha dicho NO
LO HAGA explícitamente, entonces lo puedo hacer, mientras que los gerentes débiles son del
pensamiento si no se me ha dicho que LO HAGA, es porque aun no puedo hacerlo .
7. “ESCUDRIÑE MAS ALLÁ DE LO QUE SE VE EN LA SUPERFICIE”
Busque, busque soluciones, salidas proposiciones, nuevos espacios, nuevos mercados, nuevas
oportunidades de negocio, formas de hacer más eficiente su producción, formas para satisfacer
más a sus clientes y a sus empleados, busque. No sea de los que piensan si no está roto no lo
toque. Recuerda cuando era niño a cuando a visto a los pequeños coger un juguete y
desarmarlo para saber que tenía por dentro, saque ese niño a flote nuevamente, actúe
proactivamente y no reactivamente. La realidad no siempre será la misma y usted deberá
estar preparado para afrontarla.
8. “LA ORGANIZACIÓN EN REALIDAD NO ES LA QUE ALCANZA LOS LOGROS”
Para la gran mayoría de las empresas y los gerentes su mejor activo es su gente, pero en
realidad ¿cuántos de ellos se preocupan por fomentar ambientes donde los más capaces, los
más creativos y productivos sean atraídos, retenidos, capacitados y se les permita dar rienda
suelta a su creatividad e ingenio sin ataduras? En la economía de hoy lo que realmente
importa, por encima de modas administrativas o teorías gerenciales, es la gente que las
implementa, sólo el líder que atrae a los mejores, logra los mejores resultados.
9. “LOS ORGANIGRAMAS Y LOS TÍTULOS NO VALEN PARA NADA”
Un organigrama es, a lo sumo, una bonita imagen enmarcada en fina madera. En una
empresa bien manejada, el organigrama sirve de poco, talvez para saber en que nivel se está,
pero para nada más. Frecuentemente las personas siguen más a una persona sin títulos o con
menos títulos que otra, pero que tiene habilidades como el coraje, la pericia, la persistencia y
que se preocupa por su trabajo, por la organización, por su grupo y sus compañeros. El
verdadero poder de un gerente líder, aparte de tener status privilegiado, radica en la capacidad
de influenciar e inspirar.
10. “NUNCA DEJE QUE SU EGO SE APEGUE TANTO A SU POSICIÓN QUE CUANDO
USTED PIERDA SU POSICIÓN, SU EGO SE VAYA CON ELLA”
Esta lección es hermana de la anterior, muchas veces las organizaciones entran en etapa de
decrecimiento debido a que las personas se aferran a lo que dice en el manual de descripción
de cargos y no tratan de superarse haciéndolo más productivo. El líder real comprende que
nuestros trabajos se están volviendo obsoletos y es que la pregunta de hoy en la evaluación de
desempeño no es ¿qué tan bien se desempeño usted en su labor desde la última evaluación?,
es ¿cuánto lo cambio?

35
11. “NO BUSQUE LOS ESTEREOTIPOS, DEJE DE CAZAR LAS ULTIMAS MODAS
GERENCIALES”
No existe el modelo o la "filosofía" administrativa que permita asegurar el bienestar general de
una organización, seguir las teorías gerenciales de moda, no sólo es peligroso por los cambios
que se pueden presentar, sino que produce desconfianza en la dirección y rigideces en la
visión y la acción. Los líderes deben ser flexibles, comprenden que los modelos gerenciales no
son la lámpara de aladino, sino herramientas útiles a las que se puede acudir en determinadas
situaciones y en ciertos campos.
12. “EL OPTIMISMO PERPETUO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS”
Un ambiente optimista, en el cual el gerente muestre la actitud firme de podemos cambiar,
podemos ser los mejores, podemos lograr las metas que nos proponemos , rápidamente se
disemina como un virus que contagia a todos y permite mayor motivación. No se trata de
aceptar todo lo que se hace ni pensar que se va a mejorar con el sólo hecho de pensar en ello
y ser positivos.
13. “LA REGLA POWELL PARA ESCOGER SU GENTE”
El líder debe buscar a la gente que mira más allá de sus narices y que posee valores sólidos,
integridad, lealtad, ganas de sobresalir y energía para llevar su trabajo al máximo. Los buenos
líderes se aseguran de contratar bien desde el principio.
14. “LOS GRANDES LIDERES SON CASI SIEMPRE GRANDES SIMPLIFICADORES
Los líderes siempre deciden claramente, sin lugar a dudas, sin mostrar ambigüedad y
transmiten esa firmeza a todas las personas de su grupo, con ello logran la máxima
credibilidad e integración en la organización. Los buenos líderes mantienen las cosas sencillas,
no se complican.
15. USE LA FORMULA P @ 70
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números
representan el porcentaje de información adquirida. Parte II. Una vez que la información está
en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. No tome ninguna decisión, ni emprenda ninguna
acción si al menos no tiene el 40% de posibilidades de acertar, pero tampoco espere a recabar
el 100% de la información para tomar acción, confíe en su instinto. Además, las dilaciones en
el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.
16. “EL COMANDANTE EN EL CAMPO DE BATALLA ESTÁ SIEMPRE EN LO CORRECTO,
Y EL ÚLTIMO EN EL ESCALAFÓN ESTÁ EQUIVOCADO, A MENOS QUE SE PRUEBE LO
CONTRARIO”
La responsabilidad del líder es grande, por ello es preferible mantener las decisiones definitivas
en manos de pocas personas. Desplace el poder y la responsabilidad financiera hacia quienes
hacen los negocios, no hacia quienes se encargan de analizar datos y corregir cuentas.
17. “DISFRUTE LO QUE HACE. NO SE MANTENGA A UN PASO QUE LO DESGASTE.
TÓMESE SUS VACACIONES CUANDO LE CORRESPONDAN: DISFRUTE DE SU
FAMILIA”
La pasión y persistencia cuando de trabajo se trata están bien, pero por qué no aplicarlas a los
demás campos de nuestras vidas, a las relaciones con nuestra familia, a hacer cosas que nos
gustan como practicar un deporte o ir al cine. Los líderes son capaces de equilibrar sus vidas.
18. “HARRY TRUMAN ESTABA EN LO CIERTO: AQUELLOS EN POSICIÓN DE
RESPONSABILIDAD ESTÁN MUY SOLOS”
La característica esencial del liderazgo es la toma de decisiones y querámoslo o no, las
decisiones realmente importantes son asumidas por un líder, no importa si se fomenta la

36
gerencia participativa o la integración de abajo hacia arriba, nadie está en posición de tomar
las decisiones difíciles más que el líder.

37
 APROXIMACIÓN AL
SUPERLIDERAZGO
El superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo
tradicional que busca propiciar las condiciones para
que cada empleado de la organización desencadene sus
propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo
personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al
de los demás genere niveles de productividad y
eficiencia mayores

El liderazgo siempre ha sido una cuestión importante dentro de la vida humana, nadie duda de
la importancia de tener buenos líderes en el gobierno de un estado o en la administración de
una empresa. Es decir, los seres humanos, la sociedad en general y las organizaciones en
particular necesitan de líderes para progresar.

Dentro del mundo empresarial de hoy, globalizado y extremadamente competitivo, resulta de

vital importancia la labor que realizan quienes están en cabeza de las organizaciones, estos
personajes por tanto deben, no sólo tomar decisiones decisivas para las firmas, sino que se
deben preocupar por generar en el resto de personas que las conforman una determinación tal
que produzca la mayor eficiencia y los mejores beneficios para todos. De esto se trata ser un
líder exitoso, no sólo de tomar decisiones financieras o de mercados.

EL SUPERLIDERAZGO

El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la

motivación como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones. Nació en los
EE.UU. como una respuesta a la necesidad de llevar a la industria norteamericana a los
primeros lugares de productividad y calidad, en momentos en que se estaba viendo
sorprendida por firmas japonesas y europeas que le estaban desplazando del mercado poco a
poco.

Lidera
zgo

"Es el proceso de motivar y ayudar a los

demás a trabajar con entusiasmo par
alcanzar objetivos" DAVIS, Keith y
NEWSTROM, John "El comportamiento
humano en el trabajo" McGraw Hill. México,
1991. P.734

El concepto tradicional del líder, como un individuo lleno de automotivación, que genera
grandes sentimientos de respeto y aceptación dentro de una comunidad, que desborda
carisma y decisión y que posee una gran visión, es superado bajo el nuevo enfoque para llegar
al del superlíder que se enfoca en las demás personas, los invita y motiva para generar en
ellos, por sí mismos, sus propios intereses, metas y objetivos en torno a la organización, con
esto se consigue que cada uno se auto motive y potencie, logrando ascender personalmente y
profesionalmente, lo cual si se hace un agregado de todos los que conforman una
organización, un equipo o un grupo, redundará en mejores desempeños, mayor eficiencia, más
productividad y ambientes de trabajo más confortables.

38
 La alternativa que plantea este enfoque es simple:
aprovechar las capacidades, la creatividad y el
entusiasmo que cada persona posee a través de
un superliderazgo

Quien se hace superlíder, no lo consigue mediante la imposición sobre los otros debido a su
nivel dentro de la estructura de la organización, tampoco por que su habilidad o su liderazgo
innato sobresalga por encima de los demás, lo consigue mediante una labor de más bajo perfil
que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a él,
con lo cual logra que ellas se involucren más en sus trabajos, en los problemas que atañen a la
organización, al equipo o al grupo, participan en su detección y en la formulación de
soluciones, además alcanzan una gran dosis de iniciativa.
Entonces, lo que logran el superliderazgo y el superlíder es inducir a los demás, sin
imponérselo, a transformarse en sus propios líderes, es decir, cada persona será su auto líder,
se motivará a sí misma y tendrá la posibilidad y la autonomía para participar de las decisiones
que afectan a su grupo o a la organización completa.
Hay varios supuestos, citados por Vidrio, que permiten la aplicación y el ejercicio de este nuevo
enfoque:

● Todos los individuos se auto dirigen en algún grado, pero no todos son auto líderes
eficaces.

● El auto liderazgo eficaz se aprende.

● El auto liderazgo es conveniente para todas las personas de una organización.

● Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

● El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe
una influencia en ambas direcciones.

● Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.

La importancia del nuevo enfoque radica en potenciar la autodirección que poseemos todos,
transformándola en auto liderazgo efectivo, con lo cual se desvirtúa al liderazgo innato, ya que
resulta más importante para los individuos, los grupos y las organizaciones la mentalización en
el liderazgo propio, la autodirección y automotivación, que al sumarse en conjunto traerán
mejores resultados que las labores o esfuerzos de un líder carismático que trata de echar las
responsabilidades mayores en su hombro y que permite muy poca participación de quienes lo
rodean, desconociendo que son ellos quienes más están en condiciones de detectar y
solucionar problemas, ya que al fin y al cabo, son quienes los enfrentan directamente a
diario.
El liderazgo no se desvirtúa con el superliderazgo, simplemente se apalanca. El nuevo enfoque
también tiene limitaciones, la principal es la falta de confianza, en algunas organizaciones, en
los empleados. El factor que más pesa en el desarrollo del nuevo enfoque es precisamente la
confianza que se debe tener en las personas que laboran en la organización. Otra limitación
importante es la del tiempo y los recursos que se deben invertir para generar el auto liderazgo
en los individuos, algunas empresas no están dispuestas a "perder tiempo" en ello.

Superlí
der

39
 Sus acciones se centran en lograr la
autodisciplina y el autocontrol de manera
paulatina, logrando con ello que las personas
participen de manera voluntaria y entusiasta
en las tareas de la empresa

Las ventajas o alcances que presenta el enfoque van desde lo individual, pasan por lo laboral y
trascienden el entorno de la empresa. En lo laboral, la relación empresa-empleados cambia, es
mejor percibida por los dos actores y se da una alta reciprocidad que beneficia a ambos. En lo
individual, las personas que se auto dirigen son por lo general más eficientes en sus trabajos,
tienen mayores posibilidades de ascensos y de realización profesional. En lo personal,
presentan mejores relaciones personales y familiares, lo cual enriquece a la sociedad en
conjunto.

LA ÉTICA EN LA
ADMINISTRACIÓN.
Muchas veces, en el intento de vincular la ética al contexto de la administración, observamos
en la práctica, éstos dos conceptos muy difíciles de unir, puesto que lo que uno implica, puede
ser utilizado en contraposición a la aplicación del otro. Desafortunadamente gran cantidad de
administradores, manejan una ideología tan lineal en su visión y el ejercicio de su profesión,
que no permiten involucrarse más allá en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas.

Ética:

La ética, implica el
desarrollo propio, sin
atentar contra el libre
desenvolvimiento de los
demás, es decir, es
tratada en un plano
subjetivo. La moral, que
en ciertas ocasiones se
confunde con la ética, va
más vinculada a un
conjunto de valores
instituidos dentro de un
grupo social, y que son
aprehendidos por el
individuo, quien actúa y
juzga a partir de éstos.

Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos de

veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la
productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensión de
este término, puesto que, en la mayoría de los casos, solo propenden por desarrollar el

40
pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho
más amplio en el que se hallan inmersos.

Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del pensamiento
sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que, dentro de un movimiento circular,
funcionan cientos de pasos como componentes de un método particular, los cuales llegan a
establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En él, todos los elementos
tienen una interrelación, interdependencia y secuencia entre sí.
Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está dando sobre el
mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepción del mundo,
no solo a nivel de la gestión dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando
se habla de la ética, comprendida dentro de una ideología sistémica, se entiende por ejemplo
la importancia de preservar la ecología, cuestión muchas veces entendida en función inversa a
la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un
daño al ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa según la
cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse en costos más altos para la
empresa, ya que, a menos riquezas naturales, mayor costo generará su futura obtención, si
para ese momento aún resulta factible lograrla.
De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar en función
del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están involucrados en ella. Y esto no
se logra creyendo, por ejemplo, que la motivación de un empleado está determinada
exclusivamente por la relación con su jefe o su trabajo.
Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también inciden
aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su círculo familiar,
sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compañía, la
estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relación con los clientes, los proveedores
y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la acción colectiva
o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa.
De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupación por el
crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma en que se proyecta la
participación de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los
consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el
medio ambiente, y porqué no, sobre el mundo; pues día a día los procesos de globalización, no
solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican además un intercambio de
culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnológicos, educativos y humanos, en fin, una
integración de la especie humana que interactúa constantemente bajo diferentes clases de
sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad.
Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer
económicamente, sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se deben
considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirán bajo la perspectiva de
cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es
decir, con "ética", el sistema responderá a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo
afectemos negativamente, ese impacto retornará, muy posiblemente perjudicando a la
organización.
Así, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe
proyectar en función de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que ésta
se incrementará en consonancia con los demás recursos del sistema. Del mismo modo,
sucederá con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeño
denotado por la eficiencia.
Es pues la intención de esta editorial, no solo fomentar una reflexión sobre la importancia de
entender la actitud ética como vía para el estudio de la sostenibilidad, sino sembrar una
espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como
profesionales, como gerentes, pero, sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad

41
que necesita de entes constructores de un espacio mas humano y rico en posibilidades de
progreso.

42
 HONESTIDAD Y RECTITUD:
PRINCIPIOS PARA UN BUEN
CRECIMIENTO
Ser honesto consigo mismo y con los demás, es aceptar
que ha pesar de las fallas que se cometieron o se van a
cometer, existe la disposición de cambiar para mejorar
la conducta y el buen proceder que siempre debe estar
con nosotros y en toda la sociedad

Actuar correctamente siempre y tener la conciencia tranquila por algo que se ha hecho, son 2
principios que deberían regir nuestra vida hasta el final de nuestros días. Es así como una
empresa debe propender porque sus actividades siempre sean honestas y exigir así mismo a
sus trabajadores, para que sus labores sean hechas con total rectitud y mucho esmero.

Esta introducción nos sirve para desarrollar un tema de mucha importancia pero que
desafortunadamente muchas empresas no le prestan atención: los valores organizacionales.
Hemos visto que, en la mayoría de nuestras sociedades latinoamericanas, la corrupción y la
falta de moral se campean con total desfachatez, llegando incluso a condenar a un país a vivir
un verdadero infierno.

Por esta razón, la honestidad debe empezar por nosotros mismos y estar en todos los
estamentos con los que tratamos a diario. En nuestro caso, las empresas deben luchar porque
exista siempre un clima de rectitud y confianza en lo que se hace y que esto se vea reflejado
en las actitudes y actividades que realicen sus trabajadores, para el bien propio y el de todas
las instituciones.

Si una organización lucha porque se desarrollen siempre actividades correctas, lo más probable
es que sus empleados se sientan comprometidos con ella y tengan un alto grado de lealtad
que se verá reflejado en mejores y mayores actividades y por consiguiente, en la consecución
de todas las metas propuestas.

Además, si los principios de una parte concuerdan con los de la otra, se originará un clima de
autonomía al sentirse que no se están implantando reglas absurdas y se está haciendo lo que
se considera es correcto. Con esto se construye un ambiente de convivencia apto para
continuar desarrollando de la mejor manera todas las actividades necesarias para el buen
funcionamiento de la compañía.

Al existir total comunión entre las normas personales y las de la empresa, se vigilará que estas
no sean rotas y serán de fácil adaptación, ya que los principios de rectitud y buen trato son los
mismos tanto para el empleado como para la organización, y se buscará no quebrar las reglas
ya que se estarían violando las mismas del propio infractor.

Empresa y trabajador. Los 2 deben

comprometerse a siempre dar lo mejor de ellos
mismos y tratar de cometer la menor cantidad de
errores

Por tal razón, si se quiere estricto cumplimiento de la disciplina, el ejemplo debe comenzar por
los superiores quienes deben respetar siempre las normas. Y no sólo de labios para afuera,
sino identificándose con las decisiones adoptadas y no aceptarlas porque sí, sino con pleno
convencimiento de que lo hecho corresponde al propio comportamiento.

43
Ser honesto consigo mismos es aceptar los errores que se hayan cometido y cambiar las
actitudes que no nos permitieron actuar bien. Es ser responsables siempre ante los actos que
se hayan hecho y obrar siempre bajo los parámetros y normas aceptadas con anterioridad,
recordando que el quebrantamiento de una regla traerá consecuencias negativas para
nosotros.

Tanto la empresa como el trabajador mismo, deben cuidar que exista respeto mutuo y claro
está, honestidad mutua. No deben existir engaños entre ambas partes y las 2 deben velar
porque la concordia y el buen ambiente siempre reinen dentro y fuera de la organización. Que
la empresa sienta que necesita a su empleado y éste aumente su sentido de pertenencia hacia
ella.

Conocer al personal e identificar las posibles fallas que éste pueda presentar, son funciones
que debe cumplir a cabalidad una empresa. Exigir sin conocer las condiciones laborales o sin
conocer a los propios trabajadores, es un error que no debe ser cometido en una organización.
Ser "amigos" de los empleados es ganar su confianza, saber qué piensan y cómo la empresa
puede ayudarles y éstos a ella.

Cons
ejo

Manejar y tratar correctamente todos los

Recursos Humanos de una compañía es
necesario para obtener de ellos entrega y
compromiso. Actuar siempre con rectitud y
bajo normas tanto ética como moralmente
aceptadas, son pasos que debemos acatar
siempre y buscar que en la empresa donde
laboremos también se sigan al pie de la letra
para el desarrollo de la mejor de las
conductas

SIETE PASOS PARA EL

ESTABLECIMIENTO DE METAS Y
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se
debe formular por lo menos una meta a la que se quiere
llegar, de lo contrario se estaría caminando sin rumbo y
nunca se sabría si lo que se está haciendo está bien o
mal

Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero ¿cómo
definirlas de la mejor manera?, la siguiente una fórmula sencilla, consistente en siete pasos
que seguramente ayudará a resolver esa inquietud.

Paso 1. Identificación del objetivo(s)

Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificación de

objetivos que generalmente son descuidados:

44
 o Deben ser específicos y mensurables
o Deben establecerse positivamente

El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se está tratando

de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o
aquel desarrollo, hay que determinar el monto específico de ganancias que se generarán; no
resulta suficiente decir que se aumentará la participación en el mercado, hay que establecer en
que proporción aumentará la participación en el mercado y cuáles serán los segmentos que se
verán afectados...

Además, los objetivos deberán establecerse positivamente, de tal manera que se vean como
hechos ya consumados, "La utilidad de 100 mil dólares en el tercer trimestre permitirá el
crecimiento del precio de nuestra acción en un 5%", así se enfatiza en el logro de los
objetivos.

Paso 2. Identificación de los beneficios y los beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá
la organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes
con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor estado,
ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reducción de desperdicios en los
procesos, etc. Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las metas siempre habrá
beneficios y siempre habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfectos,
pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no sólo
a quienes se beneficiarán sino a la organización en su conjunto.

Paso 3. Fijación de límites de tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar límites de tiempo para la consecución de
cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido
de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos
(máximo 120 días) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor
duración la base podría ser semanal o quincenal.

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeños,
así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el objetivo final, ya que se
estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos más pequeños que sumados
permitirán lograr el más importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la
planta de producción, su duración es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150
millones al cabo de los tres meses, resultará menos agobiador si tratamos de disminuir 50
mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.

Paso 4. Identificación de los principales obstáculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cuáles son los posibles
problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se
podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

"Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su

propia solución"

45
 Stanley Arnold

Paso 5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido

Ya que se conocen cuáles son los problemas a enfrentar hay que determinar qué habilidades y
conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no
tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para
encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y
conocimientos son requeridos.

Paso 6. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las

cuales trabajar

Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada, si se busca mejorar

niveles de producción seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los
trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas,
la dirección comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...

Paso 7. Desarrollo del plan de acción

Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo

cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso
paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse en estos
siete pasos y se convertirán en pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el
trabajo diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a
desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta las
contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.

La planeación apropiada evita una ejecución

deficiente

LOS TIEMPOS CAMBIAN

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha

evolucionado desde la prehistoria y los cavernícolas
hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las
computadoras e internet

En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o

enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en
que se debe administrar una organización.

La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC. Sería
Confucio quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron
los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que
Weber calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema
tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la

46
prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio
Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las
instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos,
constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El señor

feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y
acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían
las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que
constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció
y se consolidó la Iglesia católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en
administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.

La administración
es:

Proceso de crear, diseñar y mantener un

ambiente, en el que las personas alcancen,
con eficiencia, metas seleccionadas

Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas, la

Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy ortodoxas.
Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos
varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica, ... Pero sin
duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y
Henry Fayol, padres de la administración como ciencia.

La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:

-Estudio del trabajo (organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y
“distribución equitativa del trabajo”.

- Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”.

- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación
cordial entre administración y obreros”

Fayol promulgó varios elementos claves:

- Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que

realizan las empresas”.

- Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos de la

administración”.
- Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa. “Principios
generales de la administración”.

La principal contribución de estos dos pioneros

fue demostrar que la Administración científica no
es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos
sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia

47
 reconoce que su objetivo es buscar
científicamente los mejores métodos de trabajo

Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los
diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en
especial, para la toma de decisiones.
Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para
administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por
una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo
aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o
behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas
sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es
que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un
grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y
los incentivos salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de
trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es
Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de
los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se
encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de
motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que
constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad.
Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de
sus aportes. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien
propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos
demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la
confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que
circunda a la empresa.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El
primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta
teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se
hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la
responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y
desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por
la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial
para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un
procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de
desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una
organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera,
lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a
seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro
hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus
debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de
los competidores en el área y los resultados que han obtenido.

Funciones de la
administración

*Planeación *Organización *Integración de

personal *Dirección *Control

48
Este artículo es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos administrativos ya
que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la reingeniería de procesos, la
gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de
ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la
evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más
fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes
cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener
ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.

VALORES ORGANIZACIONALES
SÍ INCIDEN EN EL DESEMPEÑO CORPORATIVO

Los valores organizacionales son tomados, muchas

veces, como sentencias vanas que realmente no inciden
en el desempeño corporativo, pero si se analizan sus
verdaderos alcances, los valores compartidos
constituyen el cimiento de la organización y generan
beneficios para las personas y empresas que los aplican

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el

conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una
organización de otra. Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual
se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores
fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y lógicamente los
valores.

En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores

fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés
por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio..." pero ¿qué pasa en
realidad al interior de la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel
como letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se cumplen en los
períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo vecino, etc.

Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los directivos,
no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma competitiva y que más
bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño
corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos
sentir un poquito mejor.

Valores
Organizacionales

Los valores organizacionales son la convicción

que los miembros de una organización tienen
en cuanto a preferir cierto estado de cosas
por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) [1]

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves,

proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las

49
acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y
personal y; motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de
su compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se
fundamenta en valores propios y únicos de la organización. [2]

Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran en una
compañía presentan actitudes como:

● Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

● Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones

● Saben que su opinión es escuchada

● Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma

Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los
siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:

● Moral alta

● Confianza

● Colaboración

● Productividad

● Éxito

● Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación con el
entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadores no
tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo
cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento
humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas
y decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños.

Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores organizacionales, ya
que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias estratégicas" que practicarlas. Para
que los valores se legitimen en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que
aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en
las operaciones, etc.

Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es el

COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática
social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces la empresa debe procurar, por
ejemplo, que todos sus contratos se realicen con transparencia, que sus decisiones se ajusten
a una base ética, que sus empleados de primera línea presten un excelente servicio a los
clientes, que se cumpla con los horarios de entrega programados, que se adelanten tareas
sociales con las familias de los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica...

50
 Los valores identifican las prioridades claves para
que la organización sobreviva y prospere,
minimizando así el gasto de recursos financieros,
energía y tiempo, que a menudo surgen cuando
hay decisiones y operaciones que sirven a
intereses alejados de lo más importante para el
buen funcionamiento de la organización
Milton Rokeach [3]

Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las
primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitar constantemente al
personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en
entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como
mensaje de coherencia y compromiso con los valores" [4]

Valores y
Éxito

Los valores organizacionales determinan si la

organización tendrá éxito, cuando los
miembros de la organización comparten una
serie de valores unidos en un sentido común
de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma [5]

Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e identificación,
pero en general "Los valores hacen la compañía " Jack Haas [4], por eso es importante
llevarlos a la práctica y que no sean solamente tinta en el papel.

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