Admon. Rurales Informe

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS
Centro de Recursos de Aprendizaje de
Educación Distancia
Asignatura:
Administración de organizaciones Rurales
Catedrático:
Carlos Ramón Rodríguez
Integrantes:
Denia Sarahi Gamez Serrano 20183000318
Stefany Michelle Calix 20191830013
II PERIODO ACADEMICO
Tocoa, Colon 13 de julio del 2024

INDICE
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 4

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................ 7
2.1 Plan estratégico ................................................................................................................. 9
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 11
3.1 Sistematización del problema ........................................................................................ 11
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 12
5. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 13
5.1 Objetivo General: ............................................................................................................. 13
5.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 13
6. Marco teórico ...................................................................................................................... 14
6.1 Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View – RBV) ............... 14
6.1.1 Teoría de la Motivación de Maslow y Herzberg....................................................... 14
6.1.2 Retención de Personal de Hom & Griffeth ............................................................... 15
6.1.3 Diamante de porter....................................................................................................... 15
6.2 TEORIA DE ANALISIS SECTORIAL ............................................................................ 18
6.3 MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DE CARGOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES .............................................................................................................. 28
6.4 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES. ...................................... 31
6.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................... 36
6.6 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .................................................................................... 40
6.7 ANÁLISIS EXTERNO AUDITORIA DEL ENTORNO. ................................................ 44
7. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 47
7.1 Concepto de administración........................................................................................... 47
7.2 Planeación estratégica .................................................................................................... 48
7.3 Estructura organizacional ............................................................................................... 49
7.4 Talento humano ............................................................................................................... 50
7.5 Competitividad .................................................................................................................. 51
7.6 Entrevista .......................................................................................................................... 52
7.7 Entrevista laboral ............................................................................................................. 52
7.8 Líder ................................................................................................................................... 53
7.9 Perfil ocupacional............................................................................................................. 54
7.10 Diagnostico estratégico ................................................................................................ 54
8. MARCO SITUACIONAL .................................................................................................... 57
9. RESEÑA HISTÓRICA ....................................................................................................... 58
9.1 MISIÓN .............................................................................................................................. 59
9.2 VISIÓN .............................................................................................................................. 59
10. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................... 59
10.1 Diagnóstico integral y propuesta de mejora administrativa para CREDISOL. ..... 59
10.2 Propuesta de gestión de desarrollo humano en la empresa .................................. 61
11. DISEÑO METODOLOGICO........................................................................................... 62
11.1 Tipo de investigación .................................................................................................... 63
12. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD .......................................................................... 63
12.1 Ventas del sector en los últimos 5 años .................................................................... 64
12.2 Desarrollos tecnológicos .............................................................................................. 64
12.3 Proveedores ................................................................................................................... 66
12.4 Análisis de los competidores ....................................................................................... 66
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción del problema de investigación
CREDISOL es una organización dedicada a ofrecer servicios de Micro finanzas,
su éxito depende en gran medida de la calidad y el compromiso del personal. Sin
embargo, la atracción u retención de personal capacitado en micro finanzas en este
sector presenta varios desafíos que pueden impactar negativamente en su
eficiencia operativa y en la calidad de los servicios que ofrece.
La falta de personal capacitado puede tener impactos significativos en la
eficiencia operativa y la calidad del servicio de micro finanzas de CREDISOL.
Instituciones de micro finanzas con personal insuficientemente capacitado
experimentan retrasos significativos en el procesamiento de préstamos, con tiempo
de aprobación que se duplican en comparación con organizaciones mejores
capacitadas. La falta de personal capacitado puede aumentar el tiempo de
procesamiento de solicitudes de préstamos en un 30 a 50%, afectando
directamente la capacidad de la organización para atender a más clientes y
aumentar su cartera de préstamos.
Uno de los principales desafíos que enfrenta CREDISOL es la alta
competencia por profesionales con experiencia en Micro finanzas, encontrar y
contratar a individuos que no solo tengan la habilidad técnica necesaria, sino
que también comprendan y compartan los objetivos estratégicos de la
organización, es crítico. Sin un equipo competente y alineado, la organización

corre el riesgo de poder sufrir una disminución en la calidad del servicio al
cliente, lo cual es de gran importancia para mantener la confianza y la
satisfacción de los clientes.
Para tratar estos desafíos, CREDISOL debe implementar una estrategia
integral de recursos humanos que incluya la identificación y promoción de
talentos internos, ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional. Este
puede involucrar programas de capacitaciones específicas, mentorias y un plan
de carrera que motive a los empleados a crecer dentro de la organización.
Además, es dinámica que CREDISOL construya una cultura corporativa que
valore y reconozca el esfuerzo y la dedicación de sus empleados, fomentando
un entorno de trabajo positivo y colaborativo.
Otra medida importante es la competitividad en los paquetes de
compensación y beneficios, ofrecer salarios y beneficios atractivos, CREDISOL
puede posicionarse como un empleador preferido en el sector, no solo atraer a
nuevos talentos, si no también retener a los empleados actuales. Implementar
políticas de trabajo flexibles y de bienestar laboral puede mejorar
significativamente la satisfacción y la retención del personal actual.
CREDISOL debe esforzarse por fortalecer su marca empleadora. Esto puede
lograrse a través de campañas de marketing, destacando los valores de la
organización, sus logros y el impacto positivo que tiene en la comunidad.

CREDISOL puede atraer a profesionales que se sientan identificados con su
misión y visión.
Es fundamental que CREDISOL evalúe comúnmente su clima laboral y
realice ajustes según sea necesario, reuniones de retroalimentación que pueda
proporcionar información valiosa sobre las necesidades y expectativas de los
empleados, permitiendo a la organización adaptarse y mejorar continuamente.
Realizando reuniones de retroalimentación y ajustes según sea necesario para
adaptarse a las necesidades y expectativas de los empleados, fomentando un
entorno de trabajo positivo y colaborador, implementar esta estrategia puede ayudar
a CREDISOL a superar los desafíos asociados con la contratación retención de
personal capacitado, mejorando su eficiencia operativa y la calidad del servicio de
micro finanzas que ofrece.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La falta de personal capacitado en el sector de micro finanzas es un problema
crítico para CREDISOL. Este desafío impacta negativamente en la eficiencia
operativa y en la calidad de los servicios ofrecidos. Personal sin la capacitación
adecuada en Micro finanzas pude cometer errores en la evaluación y aprobación de
créditos, aumentando el riesgo de morosidad y pérdidas financieras, la falta de
habilidades y conocimientos específicos puede resultar en un servicio al cliente
ineficaz, afectando la satisfacción y retención de clientes.
La ausencia de un manual de funciones es un problema significativo que
afecta la eficiencia operativa y la alineación estratégica de CREDISOL. Un
manual de funciones proporciona claridad sobre las responsabilidades y
expectativas de cada puesto.
Actualmente CREDISOL cuenta con un gobierno regido por la junta directiva
que se encarga de que se opere de acuerdo a las normas y valores de la
Institución, actualmente su Presidente es Hermenegildo Ramírez. La dirección
está a cargo de su Gerente General que bajo su mando tiene a su Gerente de
Negocio y su Gerente de Créditos. Uno impulsa el negocio y otro vigila que se
opere de acuerdo a las políticas internas.
A si mismo se cuenta con el departamento de Operaciones, que se encarga de
velar por la operatividad de la empresa y el departamento de contabilidad que se
encarga de las finanzas de la empresa. También se cuenta con el departamento de
innovación y tecnología que brinda soporte técnico y se encarga de las nuevas

propuestas para adaptarse al mundo globalizado. También cuenta con la labor
importante de mercadeo que impulsa el negocio de la empresa.
Actualmente el gerente de CREDISOL es quien se encarga de las entrevistas
y la contratación de personal, además de delegar funciones a los empleados,
aunque el gerente tiene un amplio conocimiento de la organización, está
concertación de responsabilidades puede resultar en proceso menos eficiente y
en la falta de un enfoque especializado en la gestión.
Otra deficiencia importante es la falta de un manual de funciones para cada
empleado. Un manual de funciones permite a cada trabajador entender claramente
sus responsabilidades según su nivel salarial y jerárquico dentro de la organización.
Esta herramienta mejora la calidad, eficacia y productividad del talento humano, y
contribuye a la competitividad y éxito de CREDISOL. Implementar manuales de
funciones específicos para cada puesto ayudaría a alinear las actividades diarias
con la misión y objetivos estratégicos de la organización.
Es crucial para CREDISOL establecer un área de recursos humanos o designar
un encargado de estas actividades, con el fin de implementar procesos de
selección, inducción y capacitación, así como desarrollar manuales de funciones
para cada trabajador. Estas medidas no solo contribuirán al éxito de la empresa,
sino que también mejorarán la eficiencia operativa y la calidad de los servicios de
micro finanzas que ofrece.

Implementar estas medidas ayudaría a CREDISOL a superar los desafíos
relacionados con la capacitación y retención de personal, mejorando así su
eficiencia operativa y la calidad de los servicios de micro finanzas que ofrece.
2.1 Plan estratégico

Para mejorar CREDISOL debe alinear un plan estratégico con medidas
específicas para atraer, desarrollar y retener talento en micro finanzas, es esencial
integrar objetivos y acciones que fortalezcan la gestión del personal dentro de los
objetivos estratégicos generales.
Objetivos estratégicos:
• Incrementar los clientes en un 15 porciento
• Mejorar la eficiencia operativa mediante la implementación de nuevas
tecnologías
• Expandir los servicios a nuevos mercados
• Implementar programas de educación financiera.
Estrategias
 Implementar programa de atracción de talento que incluya campañas de
reclutamiento en universidades y centros de formación en micro finanzas.
 Ofrecer paquetes de compensación competitivos que incluyan beneficios
adicionales como bonos por desempeño, seguro de salud y
oportunidades de desarrollo profesional.

 Establecer programas de capacitaciones continuas que incluya cursos
sobre nuevas tecnologías y herramientas financieras, garantizando que el
personal este siempre actualizado y pueda trabajar de manera eficiente.
 Facilitar rotaciones de puesto para que el personal adquiera experiencia
en diferentes áreas.
Integrar medidas específicas para atraer, desarrollar y retener talento en el
plan estratégico de credisol no solo mejorará la eficiencia operativa y la calidad
del servicio, si no también contribuirá significativamente al logro de los objetivos
estratégicos de la organización.
Este plan estratégico debe ser adaptado a las necesidades que tiene la
empresa credisol, teniendo siempre la participación activa de todos los niveles
de la organización es crucial para el éxito de la implementación del plan.

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el nivel actual de capacitación y experiencia del personal en Micro
finanzas dentro de CREDISOL?
3.1 Sistematización del problema
¿Cuáles son las principales causas de la falta de personal capacitado en
Credisol?
¿Cómo afecta la falta de personal capacitado a la eficiencia operativa y a la
calidad del servicio de micro finanzas en Credisol?
¿Qué métodos utiliza Credisol para identificar y medir las deficiencias en las
habilidades del personal?
¿Cuál es la rotación de personal en Credisol y que factores contribuyen a ella?

4. JUSTIFICACIÓN
Las cooperativas de ahorro desempeñan un papel crucial en la inclusión
financiera y el acceso a servicios financieros para comunidades y grupos que
podrían no tener acceso a opciones bancarias tradicionales. Investigar sus
desafíos ayuda a mejorar su capacidad para cumplir con su misión social y
económica.
Identificar los desafíos específicos que enfrenta una cooperativa de
ahorro permite entender mejor las barreras internas y externas que podrían
limitar su efectividad y sostenibilidad a largo plazo.
Las dificultades que enfrenta la cooperativa pueden afectar directamente
a sus miembros, quienes confían en ella para sus necesidades financieras.
Mejorar su funcionamiento beneficia no solo a la cooperativa en sí, sino también
a la comunidad en general al promover la estabilidad financiera y el desarrollo
económico local.
Investigar y documentar los desafíos específicos puede contribuir al
conocimiento existente sobre gestión financiera cooperativa. Esto puede llevar a
la identificación de mejores prácticas y estrategias que otras cooperativas o
instituciones financieras similares podrían adoptar para mejorar su rendimiento.
Los resultados del informe pueden proporcionar a los líderes de la cooperativa y
a los responsables de la formulación de políticas información crítica para tomar
decisiones informadas sobre cómo abordar los desafíos identificados y mejorar
el funcionamiento general de la cooperativa.

5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General:

Investigar y analizar los principales desafíos que enfrenta la cooperativa de
ahorro CREDISOL durante los meses de junio y julio del año 2024, con el fin de
identificar causas, efectos y posibles soluciones que puedan mejorar su
sostenibilidad y efectividad en el cumplimiento de su misión.
5.2 Objetivos específicos

• Identificar los principales factores internos que afectan la operatividad y
eficiencia de la cooperativa de ahorro, tales como problemas de gestión,
estructura organizativa, y capacitación del personal.
• Evaluar el impacto de factores externos como cambios regulatorios,
condiciones económicas y competencia en el mercado financiero, en la
capacidad de la cooperativa para atraer y retener ahorristas, así como
para ofrecer servicios financieros competitivos.
• Proponer recomendaciones específicas y viables para abordar los
desafíos identificados, considerando las mejores prácticas en gestión
financiera cooperativa y adaptándolas al contexto particular de la
cooperativa de ahorro en estudio.

6. Marco teórico
La industria de las micro finanzas, dedicada a proporcionar servicios
financieros a personas y pequeñas empresas que carecen de acceso a la banca
tradicional, enfrenta desafíos únicos en la gestión de recursos humanos.
Entender estos desafíos requiere un análisis teórico basado en estudios y
modelos relevantes en la capacitación y retención de personal.
6.1 Teoría de los Recursos y Capacidades (Resource-Based View – RBV)
Esta teoría propone que la ventaja competitiva de una empresa se deriva de
los recursos y capacidades únicos que posee, incluyendo el capital humano. En
el contexto de micro finanzas, esto implica que tener personal capacitado y
especializado en micro finanzas puede ser una fuente crucial de ventaja
competitiva.
CREDISOL puede centrarse en desarrollar capacidades internas a través de la
capacitación continua y el desarrollo profesional, asegurando que sus empleados
posean habilidades específicas que no son fácilmente replicables por competidores.
6.1.1 Teoría de la Motivación de Maslow y Herzberg

Maslow sugiere que las necesidades humanas están jerarquizadas desde lo más
básico (fisiológico) hasta lo más avanzado (autorrealización), mientras que
Herzberg distingue entre factores de higiene (condiciones de trabajo, salario) y
motivadores (reconocimiento, desarrollo profesional).

Para CREDISOL este implica la necesidad de ofrecer no solo un salario
competitivo, sino también oportunidades de crecimiento profesional y un ambiente
de trabajo que promueva la autorrealización y el reconocimiento.
6.1.2 Retención de Personal de Hom & Griffeth

Este sugiere que la retención de personal está influenciada por factores como la
satisfacción laboral, las oportunidades de desarrollo, la percepción de justicia en la
organización y las alternativas de empleo externo.
CREDISOL debería de enfocarse en mejorar la satisfacción laboral a través de
programas de desarrollo profesional y garantizar un ambiente de trabajo justo y
equitativo. Además, debería monitorear las tendencias del mercado laboral para
ajustar sus estrategias de retención en consecuencia.
CREDISOL debe enfocarse en desarrollar sus capacidades internas a través de
programas de capacitación continua, ofrecer paquetes de compensación
competitivos, y fomentar una cultura organizacional fuerte y motivadora. Al hacerlo,
no solo mejorará la eficiencia operativa y la calidad del servicio, sino que también se
posicionará como un empleador preferido en el sector de micro finanzas.
6.1.3 Diamante de porter
Para abordar el problema de la falta de personal capacitado en Micro finanzas
en CREDISOL utilizando el modelo diamante de porter, se puede realizar un
análisis detallado vinculado a los factores claves

 Recursos humanos
 Demografía del mercado
 Preferencias del cliente
 Satisfacción del cliente
Problema
Dificultades para encontrar personal capacitado en Micro finanzas
Causa
Baja oferta de profesionales con experiencia en micro finanzas es limitada, es
bajo el porcentaje de graduados en finanzas o economía tiene especialización en
micro finanzas
Existen pocos programas académicos y de formación que se centren
específicamente en Micro finanzas
Como impacta en CREDISOL
La falta de personal capacitado reduce la eficiencia operativa, aumentando los
tiempos de procesamiento de solicitudes de crédito y la gestión de cuentas.
Demografía del mercado
Condiciones
Ampliar demanda de servicios de micro fianzas en comunidades que no
cuenten con recursos o Servicios
Como impacta
La demanda de servicios de micro finanzas en áreas desatendidas requiere
un aumento en personal capacitado para gestionar esta demanda.
La falta de personal capacitado limita la capacidad de credisol para expandirse
y atender nuevas comunicaciones necesitadas de servicios financieros.
Preferencias del cliente
Condiciones
Los clientes buscan servicios financieros accesibles y confiables
Impacto
Clientes bien informados y exigentes demanda un servicio de alta calidad, lo
que requiere personal altamente capacitado.
La confianza en los servicios de micro finanzas depende en gran medida de la
perseverancia y profesionalismo del personal de la institución.
Satisfacción del cliente
Condiciones
Los clientes cada vez se informan más y exigen más información
Impacto
Clientes bien informados tienen expectativas altas sobre la calidad del servicio
y la capacidad del personal para ofrecer asesoría financiera adecuada.
La satisfacción del cliente está estrechamente vinculada a la competencia del
personal, personal bien capacitado puede resolver problemas de manera eficiente
aumentando la lealtad del cliente.

Al alinear el plan estratégico de credisol con medida específica para atraer,
desarrollar y retener talento capacitado es importante para superar los desafíos
de recursos humanos en el sector de micro finanzas. La implementación de
estrategias específicas en reclutamiento, capacitaciones y retención no sólo
mejorará la eficiencia operativa y la calidad del servicio, sino que también
proporcionará a acreditar una ventaja competitiva en el mercado altamente
competitivo
6.2 TEORIA DE ANALISIS SECTORIAL
El análisis sectorial juega un papel fundamental en el entendimiento profundo
de las dinámicas económicas y empresariales que afectan a industrias
específicas. Este proceso no solo proporciona insights críticos sobre las
oportunidades y desafíos que enfrenta un sector, sino que también permite a las
organizaciones y a los inversores tomar decisiones informadas y estratégicas. Al
profundizar en los factores clave que influyen en el desarrollo y la competitividad
de un sector, se facilita la identificación de áreas de crecimiento potencial, así
como la anticipación de posibles riesgos y cambios regulatorios. El análisis
sectorial no solo es esencial para el éxito empresarial a corto plazo, sino que
también sienta las bases para el desarrollo sostenible y la adaptabilidad en un
entorno económico en constante evolución.
El objetivo del análisis sectorial es proporcionar una comprensión profunda y
sistemática de las dinámicas que afectan a una industria específica. Este

proceso es crucial porque permite identificar las tendencias clave, los impulsores
del mercado y los riesgos potenciales que impactan en el rendimiento y la
sostenibilidad de las empresas dentro del sector. Al realizar un análisis
exhaustivo, se pueden formular estrategias empresariales más efectivas y
adaptativas, tanto a corto como a largo plazo.
Además, el análisis sectorial facilita la evaluación de la competencia, la
identificación de oportunidades de crecimiento y la anticipación de cambios
regulatorios y tecnológicos. Esto no solo ayuda a las organizaciones a optimizar
sus recursos y a mejorar su posicionamiento en el mercado, sino que también
les permite gestionar de manera proactiva los riesgos asociados con la
volatilidad económica y las fluctuaciones del mercado.
Existen otros objetivos como:
Análisis de Competencia y Estructura de Mercado: Se investiga la
competencia entre las empresas del sector, la concentración del mercado (si
está dominado por unas pocas empresas o es más fragmentado), y cómo estas
características afectan la conducta de las empresas y los resultados
económicos.
Evaluación de Riesgos y Oportunidades: Identificar amenazas potenciales,
como cambios en la regulación o fluctuaciones en los precios de los insumos,
así como oportunidades emergentes, como nuevos mercados o avances
tecnológicos que podrían beneficiar al sector.
Predicción de Tendencias Futuras: Basado en el análisis de datos históricos
y la comprensión de las dinámicas actuales, se intenta prever cómo

evolucionará el sector en el futuro y qué implicaciones podría tener para las
empresas y otros actores involucrados.
Métodos Utilizados en el Análisis Sectorial:
Análisis de Porter: El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, llamado así por su
creador, Michael E. Porter, nos obliga a poner el foco del análisis en: los
clientes, los proveedores, los productos sustitutos, los nuevos competidores
potenciales y la competencia. Gracias al análisis de las amenazas de estas
fuerzas competitivas, podemos determinar nuestra posición en el mercado y
entender por qué tenemos la cuota de mercado actual.
En el diamante de Porter se analizan estos cinco elementos (clientes,
proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales y competencia) de
forma separada pero interconectados, ya que cada uno de ellos incide en el
nivel de competencia de la organización. Así, podemos definir el diamante de
Porter o análisis de las 5 fuerzas de Porter como la representación en forma de
diagrama de diamante de los elementos que determinan nuestra posición en
una industria.
Así, las cinco fuerzas de Porter que se reflejan en el diagrama son:
1. Poder de negociación de los clientes
2. Poder de negociación de los proveedores
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

5. Rivalidad de los competidores actuales.
El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter sirve, en esencia, para analizar
el entorno competitivo de una industria. Gracias al análisis de Porter podremos:
➢ Visualizar el mapa actual de nuestra competencia y medir la rentabilidad de
una industria.
➢ Elaborar una mejor estrategia competitiva y estrategia empresarial.
➢ Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado.
➢ Elaborar un plan de marketing competitivo
➢ Crear un producto o servicio que no sea fácilmente sustituible
Aunque el modelo de análisis de las 5 Fuerzas de Porter es muy útil para
analizar los entornos competitivos, esta herramienta debe encuadrarse en un
análisis más amplio que comprenderá también el análisis DAFO y el análisis
PESTE.
Análisis PESTEL: El análisis PESTEL es una herramienta que se utiliza para
identificar las fuerzas externas a nivel macro que influyen sobre un negocio y
pueden determinar su evolución, tanto en términos económicos como de
reputación. El acrónimo PESTEL se refiere a los factores que se analizan:
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Por lo
tanto, el análisis PESTEL es un estudio de mercado únicamente de factores
externos que afectan a una empresa.
Para realizar el análisis del entorno externo de una empresa, hay que
preguntarse cómo los factores macro pueden afectar el negocio. Con este
ejemplo del análisis PESTEL de Apple podrás comprenderlo mejor.

* Factores políticos. Se analizan las políticas del país donde opera la empresa,
la estabilidad gubernamental y los cambios en los acuerdos internacionales. En
el caso de Apple, las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, país
donde el gigante tecnológico fabrica sus iPhones, sumado a las presiones del
gobierno estadounidense para que traslade su producción a suelo nacional, son
factores desestabilizantes.
* Factores económicos. Los cambios en la normativa fiscal, las crisis
económicas, la inflación, los tipos de cambio e interés, así como la tasa de
empleo, son también factores externos que afectan a una empresa. Para Apple,
la pérdida de poder adquisitivo de la clase media europea y estadounidense,
unido al aumento de los costos de fabricación por los incrementos salariales en
China, son importantes factores que atentan contra su negocio.
* Factores sociales. El análisis PESTEL incluye una valoración de los patrones
culturales, valores compartidos, movimientos geográficos de los consumidores y
cambios en sus hábitos de consumo. En el caso de Apple, la preocupación por
la ética empresarial debido a sus fábricas en China, así como la creciente
reacción negativa hacia los productos caros y la obsolescencia programada,
representan grandes riesgos para la marca.
* Factores tecnológicos. El coste de acceso a la tecnología, las inversiones en
I+D, y las actualizaciones tecnológicas son aspectos esenciales para el análisis
externo de una empresa. Apple, por ejemplo, debe enfrentarse a grandes
competidores como Google y Samsung que responden más rápido a los

cambios en las necesidades de los consumidores. El entorno restringido de iOS
es otro factor en contra de la marca.
* Factores ecológicos. Son todos los aspectos relacionados con la preservación
del medioambiente, desde la contaminación que emite la actividad empresarial y
el uso de los recursos naturales hasta la gestión de los residuos. En este
sentido, los mayores problemas de Apple son: la eliminación de sus dispositivos
electrónicos, la contaminación que producen sus fábricas y el impacto
medioambiental de su cadena de suministro.
* Factores legales. Se incluyen las leyes que afectan a la empresa y limitan su
actuación, desde las normativas que regulan el empleo hasta aquellas en
materia de seguridad laboral, propiedad intelectual, protección al consumidor y/o
consumo de energía. En el caso de Apple, su dependencia de las leyes de
propiedad intelectual para el software y la música que distribuye, le hace
vulnerable a la piratería y los litigios.
Análisis FODA (SWOT): El análisis FODA es una técnica que se usa para
identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas del
negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Si bien, por lo general, se usa
muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, empresas
grandes y otras organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con
fines profesionales como personales.
El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que te ayuda
a identificar las oportunidades competitivas de mejora. Te permite trabajar para

mejorar el negocio y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las
tendencias del mercado.
Las fortalezas de FODA o DAFO hacen referencia a las iniciativas internas
que funcionan bien. Se podrían comparar con otras iniciativas o con un costado
competitivo externo. Al analizar estas áreas puedes entender qué es lo que ya
funciona. Entonces, puedes aplicar esas técnicas que sabes que funcionan bien
—las fortalezas— en otras áreas que pueden necesitar un refuerzo extra como
la mejora de la eficiencia del equipo.
Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo
siguiente:
* ¿Qué es lo que hacemos bien?
* ¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?
* ¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?
A continuación, un ejemplo de una fortaleza, para ayudarte a empezar:
Servicio de atención al cliente: Nuestro servicio de atención al cliente tiene un
puntaje de lealtad de los clientes (NPS) de 90, lo que lo convierte en uno de los
mejores del mundo en comparación con la competencia.
Debilidades: Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que
no funcionan como es debido.
Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes
preguntas para empezar a identificar las debilidades.
➢ ¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?

➢ ¿Qué se podría mejorar?
➢ ¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?
Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las
debilidades, junto con cualquier iniciativa externa que te colocará en una
posición competitiva más sólida. Podría ser cualquier cosa, debilidades que
quisieras mejorar o áreas que no se hubieran identificado en las primeras dos
etapas del análisis.
Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy
útil considerar las siguientes cuestiones antes de empezar:
➢ ¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos
debilidades?
➢ ¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?
➢ ¿Cuáles son nuestras metas para este año?
Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de
causar problemas. Difieren de las debilidades en que las amenazas son
externas y, por lo general, están fuera de nuestro control. Pueden ser eventos
como la pandemia o un cambio en el panorama competitivo.
A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para
identificar amenazas externas:
➢ ¿Qué cambios en el sector son preocupantes?
➢ ¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?
➢ ¿En qué áreas nos supera la competencia?

Benchmarking: El benchmarking (en español, punto de referencia) consiste
en un estudio profundizado sobre tus competidores para entender las
estrategias y mejores prácticas utilizadas por ellos. Siendo así, este análisis
permite que tu empresa reproduzca o adapte algunas de las acciones para
atraer al público y reconquistarlo.
Este tipo de análisis es importante por tener una visión amplia sobre cómo
está el mercado y cuáles son las oportunidades del sector de tu negocio. De
esta forma, ayudas a tu empresa a reconocer nuevas tendencias, crear planes
estratégicos actualizados, mejorar los procesos internos entre los equipos, entre
otros beneficios.
Tipos de benchmarking:
Benchmarking Competitivo
Como el propio nombre lo dice, este tipo está enfocado en las técnicas de los
competidores directos que se disputan los mismos clientes que tu empresa.
Siendo así, se utilizan datos oficiales divulgados como crecimiento de la
empresa para entender cómo está tu empresa en comparación a otros negocios
del mismo segmento.
Benchmarking Funcional
Lo bueno del benchmarking es que también permite hacer estudios de
empresas que no son de tu segmento, ese es el caso del benchmarking
funcional. Aquí, el objetivo es analizar negocios de otros mercados, pero que de
alguna manera pueden traer insights interesantes para ti.

Utilizando el ejemplo de la tienda de ropa, un buen análisis podría ser un
estudio sobre las estrategias de comunicación de las principales marcas de
belleza y cosméticos, ya que ellas pueden estar comunicándose con el mismo
público que tu empresa.
Benchmarking Internacional
En este modelo, la idea es tener un panorama de las empresas
internacionales para prever posibles tendencias y adelantar a los competidores
nacionales. Dependiendo del segmento, el mercado internacional está más
desarrollado en relación a las nuevas tecnologías y metodologías, por eso
muchas veces vale la pena estudiar lo que está ocurriendo afuera.
Benchmarking Genérico
El benchmarking genérico es utilizado cuando la empresa quiere analizar
procesos específicos de otra empresa. Por ejemplo, la logística de los productos
de una tienda de electrónicos puede ser relevante para optimizar y perfeccionar
la logística de una tienda de juguetes.
Benchmarking Interno
Por último, tenemos el benchmarking interno. En este caso el enfoque está
puesto en analizar y comparar las áreas de una empresa, entendiendo cómo se
desenvuelven a partir de niveles de productividad y resultados alcanzados.

6.3 MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DE CARGOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES
Un Manual de Funciones, también conocido como Manual de Descripción de
Puestos o Manual de Perfiles de Puestos, es un documento organizacional que
describe detalladamente las responsabilidades, deberes, tareas y requisitos
asociados a cada puesto de trabajo dentro de una organización. Este manual es
fundamental para la gestión de recursos humanos y la estructuración eficiente de
una empresa o institución. Aquí hay varios elementos clave que suelen incluirse en
un Manual de Funciones:
Título del Puesto: Nombre oficial del puesto dentro de la organización.
Propósito del Puesto: Explicación breve del propósito y objetivo principal del
puesto dentro de la estructura organizativa.
Relaciones Jerárquicas: Indicación del supervisor directo del puesto y, en
algunos casos, de los subordinados directos.
Funciones y Responsabilidades: Descripción detallada de las principales
actividades, deberes y responsabilidades que el ocupante del puesto deberá
cumplir. Esto puede incluir tareas específicas, como también las metas y
objetivos a cumplir.
Requisitos del Puesto: Detalles sobre las habilidades, conocimientos,
experiencia y competencias necesarias para desempeñar eficazmente el puesto.
Esto puede incluir requisitos educativos, habilidades técnicas, habilidades
interpersonales, certificaciones necesarias, etc.

Condiciones de Trabajo: Información sobre el ambiente de trabajo, condiciones
físicas y ambientales en las que se desarrolla el puesto.
Autoridad y Responsabilidad: Nivel de autoridad que tiene el ocupante del
puesto para tomar decisiones y la responsabilidad asociada con esas
decisiones.
Otras Informaciones: Puede incluir detalles adicionales como horarios de
trabajo, beneficios asociados al puesto, políticas específicas de la empresa
aplicables al puesto, entre otros.
Ejemplo:
1. Título del Cargo: Gerente de Marketing
2. Resumen del Cargo:
El Gerente de Marketing será responsable de liderar todas las iniciativas de
marketing de la organización, desarrollando estrategias para aumentar la
visibilidad de la marca, generar leads cualificados y apoyar las ventas. Este rol
reportará directamente al Director de Operaciones y colaborará estrechamente
con los equipos de ventas, desarrollo de productos y comunicaciones.
3. Responsabilidades Principales:
➢ Desarrollar y ejecutar estrategias de marketing integral para alcanzar los
objetivos de crecimiento de la organización.
➢ Supervisar el diseño y la implementación de campañas de marketing digital,
publicidad, relaciones públicas y eventos.

➢ Analizar las tendencias del mercado y la competencia para ajustar las
estrategias y tácticas de marketing según sea necesario.
➢ Gestionar el presupuesto de marketing y garantizar el retorno de la inversión
(ROI) en todas las actividades.
➢ Colaborar estrechamente con el equipo de ventas para asegurar la alineación
de las estrategias y apoyar la generación de leads.
➢ Evaluar el rendimiento de las campañas y elaborar informes periódicos sobre
las métricas clave de marketing.
4. Requisitos:
➢ Licenciatura en Marketing, Comunicaciones o campo relacionado (se prefiere
un título avanzado).
➢ Experiencia mínima de 5 años en roles de marketing, con al menos 2 años en
una posición de liderazgo.
➢ Experiencia demostrada en la gestión de campañas de marketing digital,
SEO/SEM, marketing por correo electrónico y redes sociales.
➢ Excelentes habilidades de comunicación verbal y escrita en español e inglés.
➢ Capacidad demostrada para trabajar de manera efectiva en equipos
multidisciplinarios y entornos dinámicos.
5. Competencias Clave:
➢ Orientación a resultados.
➢ Pensamiento estratégico.
➢ Habilidad para gestionar múltiples proyectos simultáneamente.

➢ Capacidad analítica y orientación al detalle.
➢ Habilidades de liderazgo y capacidad para motivar y guiar equipos.
6. Beneficios:
➢ Salario competitivo acorde a la experiencia y habilidades del candidato.
➢ Plan de bonificaciones basado en el rendimiento individual y de equipo.
➢ Beneficios adicionales como seguro médico, plan de pensiones, y posibles
oportunidades de desarrollo profesional.
6.4 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES.
Fayol es conocido por desarrollar una de las primeras teorías completas de
la gestión empresarial, con un enfoque especial en la administración de personal
y recursos. Su obra principal, “Administración industrial y general”, publicada en
1916, estableció las bases de lo que hoy conocemos como los principios de la
administración.
Henri Fayol es quizás más conocido por formular los “14 principios de la
administración”. Estos principios, aunque desarrollados hace más de un siglo,
siguen siendo relevantes y se aplican ampliamente en la gestión moderna.
1. División del Trabajo: La especialización permite que el individuo sea
experto y por lo tanto más productivo.
2. Autoridad: El derecho de emitir órdenes debe ir acompañado con una
responsabilidad equivalente para su ejercicio.

3. Disciplina: La cual es bidireccional, ya que los empleados solamente
obedecen órdenes si la gerencia desempeña su papel aportando buen
liderazgo.
4. Unidad de Mando: En contraste con F.W. Taylor que impulsa la idea de
la autoridad funcional, Fayol estaba muy claro en cuanto a que cada
hombre debería tener solamente un jefe sin ninguna otra línea conflictiva
de mando. Sobre este asunto la historia ha favorecido a Fayol puesto que
su principio ha encontrado más simpatizantes entre los gerentes.
5. Unidad de Dirección: La gente involucrada en el mismo tipo de
actividades debe tener los mismos objetivos dentro del plan.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general: La
gerencia debe ver que los objetivos de la firma sean siempre mayores.
7. Remuneración: El sueldo es siempre un motivador muy importante,
aunque analizando un número diferente de posibilidades, Fayol señala
que no hay nada mejor que un sistema perfecto.
8. Centralización o descentralización: Nuevamente ésta es una cuestión
de grado, dependiendo de las condiciones del negocio y de la calidad del
personal.
9. Escalar en cadena: Una jerarquía es necesaria para la unidad de la
dirección, como la comunicación lateral es también fundamental en la
medida en que los superiores sepan que tal comunicación está tomando
lugar.
10. Orden: Tanto el orden social como el material son necesarios. El orden
material minimiza la pérdida de tiempo y los movimientos inútiles de
materiales. El social se logra a través de organización y selección.
11. Equidad: En la conducción de un negocio se necesita una combinación
de amabilidad y justicia al tratar al personal si se desea conseguir la
equidad.
12. Estabilidad de los puestos: Esto es esencial, dado el tiempo y el gasto
involucrado en el entrenamiento de la buena gerencia Fayol cree que los
negocios exitosos tienden a tener personal gerencial más estable.
13. Iniciativa: Permitir a todo el personal mostrar su propia iniciativa es de
alguna manera una fuente de la fortaleza de la organización, aun cuando
pueda significar el sacrificio de la “Vanidad Personal” de una parte de los
gerentes.
14. Espíritu de Grupo: La gerencia debe impulsar la moral de sus
empleados y, citando a Fayol: “Se necesita verdadero talento para
coordinar el esfuerzo, alentar la viveza, usar las habilidades de cada
hombre, y recompensar a cada quien según su mérito sin desatar
posibles celos ni alterar las relaciones armoniosas”.
Estos principios proporcionan una guía para la administración efectiva,
ayudando a las organizaciones a funcionar de manera más eficiente y a
alcanzar sus objetivos. Fayol creía que, aunque cada empresa es única, ciertos
principios de administración son universales y pueden aplicarse en cualquier tipo
de organización.
Henry Fayol sugiere que: Todas las actividades de importancia sobre el manejo
industrial pueden ser divididas en seis grupos:
1. Actividades Técnicas (Producción, Manufactura, Adaptación)
2. Actividades Comerciales (Comprar, Vender, Intercambiar)
3. Actividades Financieras (Buscar el uso óptimo del capital)
4. Actividades de Seguridad (Protección a propiedades y personas)
5. Actividades de Contabilidad (Inventarios, Hojas de Balance, Costos y
Estadísticas)
6. Actividades Gerenciales (Planeación, Organización, Dirección,
Coordinación, Control).
Ya sea el manejo simple o complejo, grande o pequeño, estos seis grupos de
actividades o funciones esenciales están siempre presentes.
La mayoría de estos seis grupos de actividades estarán presentes en la mayoría
de los trabajos, pero en diferente medida, siendo mayor el elemento gerencial
en particular en puestos de más altura y menor o nulo en tareas de producción
directa o trabajos de oficina de bajo nivel.
Las actividades gerenciales, hace especial hincapié, son universales para las
organizaciones. Pero resulta común preguntarse: “¿Qué es la Gerencia? ¿Es
algo que pueda ser identificado y permanecer por sí mismo, o es una palabra,
una clasificación, que no tiene sustancia?
La respuesta de Henry Fayol fue única en la época. La esencia de su
contribución es su definición de gerencia que comprende cinco elementos:

• Prever y planear (en francés, Prévoyance): “Examinando el futuro y
diseñando un plan de acción”
• Organizar: “Construir una estructura de mando, material y humano”
• Dirigir: “Mantener al personal en actividad”
• Coordinar: “Enlazar, unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo”
• Controlar: “Ver que todo ocurra conforme a las reglas establecidas y a las
órdenes expresadas”
La organización de una empresa es un aspecto fundamental para su correcto
funcionamiento y éxito. Henri Fayol, pionero en los estudios de administración,
identificó cinco funciones básicas en cualquier organización que, aunque
formuladas en el siglo XIX, mantienen su relevancia en la actualidad. Vamos a
explorarlas.
1. Planificación: La planificación implica definir los objetivos de la organización y
trazar un camino para alcanzarlos. Esta función es esencial, ya que proporciona
una visión de futuro y un rumbo a seguir. Aquí se identifican las tareas que se
deben llevar a cabo, se establecen los plazos y se asignan los recursos
necesarios.
2. Organización: Una vez que se ha establecido un plan, la siguiente función es
organizar. Esto implica definir cómo se dividirán las tareas, quién las realizará y
cómo se coordinarán. Fayol destacó la importancia de la división del trabajo y la
jerarquía para una organización eficiente.

3. Dirección: La función de dirección se refiere a la guía y supervisión del
personal para garantizar que las tareas se realicen de acuerdo con el plan. Los
líderes desempeñan un papel crucial en esta función, motivando a los
empleados y fomentando un ambiente de trabajo positivo.
4. Coordinación: La coordinación implica asegurar que las diferentes partes de
la organización trabajen de manera armónica para alcanzar los objetivos
definidos. Fayol consideraba la coordinación como “el corazón de la
administración” y la clave para mantener unida a la organización.
5. Control: La última función es el control, que implica supervisar y evaluar el
rendimiento de la organización para asegurarse de que se está siguiendo el plan
y que se están alcanzando los objetivos. Si se identifican desviaciones, se
deben tomar medidas correctivas.
Estas cinco funciones proporcionan un marco para la administración de una
organización. A pesar de que han pasado más de cien años desde que Fayol las
formuló, siguen siendo una guía valiosa para los administradores modernos.
6.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite
establecer el proceso mediante el cual las empresas toman decisiones,
delimitan plazos y asignan sus recursos para el logro de los objetivos previstos,
tomando en cuenta los cambios y demandas de su entorno.
Es un proceso que involucra y compromete a toda los equipos y niveles que
conforman la organización en la búsqueda por alcanzar las metas establecidas,

guiados por una misma línea de trabajo, lo que convierte en una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.
La planeación estratégica brinda un marco real para que, tanto los líderes,
como colaboradores comprendan y evalúen la situación de la organización.
Además, alinea los esfuerzos del equipo, establece el quehacer de cada uno de
ello, los orienta hacia un mismo objetivo y genera un ambiente de
responsabilidad y satisfacción compartida, una vez alcanzado el éxito. Otro de
los objetivos de la planeación estratégica es el de evitar dejar cosas a la opinión,
intuición e improvisación, lo que reduce las probabilidades de errores e
incrementas las de éxito.
El desarrollo del plan es una tarea que debe liderar una persona asignada
por la dirección de la empresa, la ejecución y seguimiento es tarea de todos los
integrantes. Dado que se busca identificar cada problema y oportunidad de la
empresa a nivel general, lo ideal es que se involucre a cada miembro de la
organización, sin importar el cargo o la jerarquía que tenga, ya que todos
aportan un poco para la realización de las metas globales y contribuyen al éxito
de los objetivos.
Al elaborar un plan estratégico es importante tomar en cuenta ciertos aspectos
clave:
• Proceso sobre la marcha: No basta con decirse a hacerlo y plasmarlo en
un documento. Para que sea útil, es necesario ejecutar todas las
acciones enlistadas, mismas que deberán incluir responsables, plazos y.

• Comunicar el plan estratégico: ¿De qué serviría tenerlo si nadie supiera
de él? El plan debe ser del conocimiento de todos los integrantes de la
organización, no solo de los directivos. Lo mejor es comunicarlo y explicar
a detalle los roles y lo que se espera de cada uno de ellos.
• Considerar el contexto: Si bien es necesario conocer el estado interno de
una empresa y el de sus competidores, entender el contexto social en
que se desenvuelve y considerar los aspectos externos que la impactan,
es fundamental.
• Liderar con inspiración: Toda novedad e implementación debe estar
liderada por una persona capaz de motivar y fomentar el compromiso de
los colaboradores, dicha persona deberá ser la más inspirada y fungir
como apoyo e impulsor del cambio.
• Trabajar en equipo: Como un proceso que requiere de la participación de
todas las personas en la organización, la planeación requerirá de la
capacidad de desarrollar las tareas individuales de manera efectiva, pero
con la apertura de colaborar en lo posible con los compañeros.
Beneficios de la planeación estratégica
Tener una planeación estratégica permite actuar de forma proactiva en lugar
de reactiva, pero además de ello, puede representar muchos otros beneficios
para la dinámica de las empresas, tales como:
• Formalizar las pautas de trabajo de cada miembro de la organización.
• Asentar las responsabilidades individuales.
• Fomentar la disciplina, la comunicación y el trabajo de equipo.

• Facilitar la identificación de prioridades para la organización.
• Establecer una metodología para enfrentar las oportunidades y los
problemas.
• Permite ser proactivos y no reactivos.
• Reducir las probabilidades de riesgo y la incertidumbre.
• Incrementar la eficiencia de los procesos.
• una estructura para coordinar y controlar las actividades.
• Distribuir y optimizar los recursos de la empresa.
• Exponer de forma clara los objetivos y los resultados.
• Afianzar el compromiso, la motivación y la satisfacción de los empleados.
• Brindar al equipo un sentido de dirección y propósito.
• Identificar y proporcionar herramientas para una mejor toma de
decisiones.
• Enfocar las decisiones hacia el cumplimiento de objetivos.
• Ahorrar el tiempo invertido en corregir decisiones erróneas o en acciones
poco fructíferas.
MISION
Somos una institución financiera al servicio de las micro y pequeñas
empresas, que ofrece acceso y pequeñas empresas que ofrece acceso a
servicio financieros integrales de manera ágil, sencilla y personalizada para
contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, de manera auto
sostenible financieramente y en armonía con el medio ambiente, mediante la
constante innovación y mejora de procesos.

VISION
Ser una de las instituciones de desarrollo financiero reconocida en el
mercado como líderes por su creación de valor y contribución en la inclusión
financiera en el sector de las micro finanzas.
6.6 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son elementos propios y característicos de cada
empresa. Se relacionan con el entorno y las ventajas competitivas que influyen
en el comportamiento de los empleados, en su posición dentro del mercado y en
su rendimiento económico.
También podemos definirlos como un conjunto de valores y creencias que
norman el funcionamiento de las empresas u organizaciones. Estos principios
determinan los elementos que son más importantes para la empresa. Como
consecuencia, deben ser compartidos por todos los miembros de la
organización, puesto que son el soporte de toda la cultura organizacional.
Generalmente se convierten en conceptos, costumbres, actuaciones y
actitudes que ponen en práctica las personas que trabajan en la empresa. Esto,
con el propósito de explotar y posicionar las variables que les puedan otorgar
cierta ventaja competitiva.
Desde luego, estos principios determinan las líneas de trabajo y la filosofía
de la empresa que no puede ser modificada. Por ello se convierten en bases

que sustentan el estilo de liderazgo, los procesos de comunicación y las
actividades que tiene que realizar el equipo humano.
Por tanto, definir una misión y visión clara y precisa para la empresa es muy
importante, ya que esto le ayudará a alcanzar con éxito los objetivos propuestos.
Estos elementos le dan vida a la empresa, justificando su existencia e indicando
el propósito de para qué se estableció.
Además, la misión, la visión y los valores se convierten en la base sobre la
cual se deben desarrollar las estrategias que la empresa tiene que implementar
para lograr el crecimiento y el éxito.
Definición de misión de una empresa
Por un lado, la definición de la misión hace una referencia al motivo o la
razón de la existencia de la empresa, se relaciona con el momento presente en
el que se desempeña la organización, indica que es lo que la empresa realiza en
un momento determinado.
También, tiene relación con el desempeño del corto plazo de la empresa, se
enfoca más en el ahora y en el momento presente. La misión ayuda a
determinar que se tiene que hacer para llegar a una meta futura.
Es decir, debe establecer que hace la empresa y que la diferencia de las
demás, porque engloba las razones fundamentales de para qué fue creada la
empresa.
Características de una buena misión empresarial son las siguientes:
• Corta y precisa: La declaración de misión debe ser sencilla y fácil de
comprender, para que todo el mundo la entienda.
• Inspiradora: Debe motivar a todos los que forman parte de la empresa a
buscar alcanzar las metas propuestas.
• Debe ser original: Debe hablar de la empresa, que hace la empresa y que es
lo que la hace diferente.
• Se dirige el mercado: Indica que es lo que la empresa realiza en el mercado
y como se agrega valor al cliente.
Definición de la visión de una empresa
Por su parte, la visión determina el lugar a dónde la empresa debe llegar, por
eso su propósito tiene que ser ambicioso, pero sin olvidarse de ser realista.
Asimismo, establece el punto al cual se quiere llegar, por ello su consecución
se logra en el largo plazo. La visión se vuelve un motivo de inspiración para que
las personas que trabajan en la empresa se comprometan a querer alcanzar el
objetivo.
Claro que, la visión de una empresa puede cambiar, pero siempre debe
mantener los valores originales que inspiraron la creación de la empresa.
Características de una buena visión son las siguientes:
• Proyectarse al futuro: Se debe proyectar en el corto, mediano y en el largo
plazo.
• Clara y realista: Todos deben entenderla y se debe poder alcanzar.
• Inspiradora y consecuente: Expresa el sueño de cómo la empresa quiere ser,
pero manteniendo la relación con la misión de la empresa
Organigrama.
CREDISOL cuenta con un gobierno regido por la junta directiva que se
encarga de que se opere de acuerdo a las normas y valores de la Institución,
actualmente su presidente es Hermenegildo Ramírez.
La dirección está a cargo de su Gerente General que bajo su mando tiene a
su Gerente de Negocio y su Gerente de Créditos. Uno impulsa el negocio y otro
vigila que se opere de acuerdo a las políticas interna.
A si mismo se cuenta con el departamento de Operaciones, que se encarga
que velar por la operatividad de la empresa y el departamento de Contabilidad
que se encarga de las finanzas de la empresa.
Por otro lado, se cuenta con el departamento de innovación y tecnología que
brinda soporte técnico y se encarga de las nuevas propuestas para adaptarse al
mundo globalizado.
Sin dejar de lado la labor importante de Mercadeo que impulsa el negocio de
la empresa.
6.7 ANÁLISIS EXTERNO AUDITORIA DEL ENTORNO.
Se entiende por auditoría la acumulación y evaluación de la evidencia
basada en información para determinar y reportar el grado de concordancia
entre la información y los criterios establecidos, es por esto que toda auditoría
debe ser realizada por una persona competente.
En efecto, la auditoría involucra a todas las áreas de una organización, por
ello, para llevar a cabo una auditoría efectiva, debemos comprender en plenitud
cómo responde nuestro cliente a las fuerzas externas, tales como:
El mercado en el que participa
El entorno político
Las regulaciones
Los factores específicos de la industria, de carácter nacional e internacional
Todo lo anterior lo denominamos análisis estratégico externo, siendo este
método necesario para entender las fuerzas exteriores que pueden afectar al
cliente, permitiendo a su vez comprender de mejor manera la complejidad del
negocio auditado y de sus preferencias ante las circunstancias expuestas por
otros; es por todo lo anterior que el auditor debe ser capaz de:
Identificar y controlar riesgos.
Determinar si existe la necesidad de modificar los objetivos y estrategias a fin
de hacerlas factibles y reales.
Desenvolver su auditoría de la manera esperada y correcta, teniendo en
cuenta todas las variables y el mercado versátil que rodea al cliente.
Antes de definir, modificar o rectificar un objetivo, el cliente debe tener pleno
conocimiento de la situación externa que vive su negocio, entorno y mercado,
saberes que se obtienen de un correcto análisis estratégico externo, puesto que
todo éxito en cuanto al desarrollo de las estrategias internas que bien, mitiguen,
aprovechen o reduzcan la incertidumbre, amenazas, errores, fraudes o
problemáticas, se debe a un buen entendimiento de la situación externa.
Sintetizando lo anterior, se quiere resaltar que la aplicación de un análisis
estratégico externo por parte del cliente de manera a priori a una auditoría
facilitará:
En primer lugar, identificar las oportunidades y amenazas que están
presentes en el mercado y entorno que rodea al cliente.
En segundo lugar, permitir al auditor contar con esta información a la hora de
aceptar el encargo de auditoría, puesto que este análisis reduce la incertidumbre
y brinda un panorama realista que le permite al auditor tomar a consideración
dichas afirmaciones, dando un resultado más provechoso para el cliente, que al

fin y al cabo lo que busca es analizar su propio control interno y conocer más el
paradigma externo, y buscar alternativas y estrategias que hagan el negocio
más exitoso.
Las organizaciones se consideran como sistemas, es decir, vistas como
organismos sociales que tienen relaciones recíprocas con su entorno, el medio
en que opera una empresa en la fuente de oportunidades y amenazas.
Lo primero que tiene que entender el administrador es la naturaleza del entorno
que es turbulento, es decir cambia en forma constante. Pará realizar un
análisis, un administrador debe entender las estructuras básicas de
los entornos organizacionales. Los análisis suelen dividir el entorno de una
organización en tres niveles: general, operativo e interno.
El entorno se refiere a todos aquellos factores que se encuentran fuera de
una organización. Ello incluye las fuerzas, los eventos y las tendencias con los
cuales interactúan un organismo social. Las fuerzas del entorno se consideran:
fijas o dadas. Los factores y fuerzas del entorno se consideran fuera del control
de la dirección general. El análisis del entorno en que opera una empresa es un
primer paso para localizar y evaluar las amenazas y oportunidades presentes.
La identificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos
del equipo de administración que analiza y evalúa los factores externos que
puedan afectar o favorecer el desempeño de la empresa. Con la información y
en las sesiones de grupo, éstos trabajan para elaborar el perfil de oportunidades
y amenazas del entorno (POAE).

7. MARCO CONCEPTUAL
CREDISOL es una institución de micro finanzas dedicada a ofrecer servicios
financieros a personas y pequeñas empresas que no tienen acceso a la banca
tradicional. Su misión es fomentar el desarrollo económico y social de las
comunidades mediante la inclusión financiera. Para lograrlo, CREDISOL
reconoce la importancia de contar con un personal altamente capacitado.
Es fundamental tener personal capacitado para cumplir la misión y visión de
CREDISOL. Un equipo competente garantiza la calidad del servicio, la
satisfacción del cliente y la sostenibilidad de la institución.
Para que el personal de credisol de desempeñe eficazmente debe
comprender profundamente los microcréditos, micro seguros, productos de
ahorro, y otros servicios financieros ofrecidos por CREDISOL.
7.1 Concepto de administración

La administración en CREDISOL se refiere al conjunto de procesos,
prácticas y estrategias utilizadas para dirigir y controlar las operaciones de la
empresa, con el objetivo de alcanzar sus metas de inclusión financiera y
desarrollo socioeconómico. Una administración efectiva asegura que los
recursos se utilicen de manera óptima para proporcionar servicios financieros a
aquellos que no tienen acceso a un banco.
Componentes claves de la administración en credisol

• Planificación
• Dirección
• Organización
• Control
La administración en CREDISOL es un proceso integral que abarca la
planificación, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa. A través de una administración efectiva, CREDISOL puede alcanzar
sus objetivos de inclusión financiera, mejorar la calidad del servicio, asegurar la
sostenibilidad financiera y adaptarse a los cambios del entorno. La clave del
éxito radica en la capacidad de la empresa para gestionar sus recursos de
manera eficiente y mantener un enfoque centrado en el cliente y la comunidad.
7.2 Planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso fundamental para CREDISOL, ya
que define el rumbo de la organización a largo plazo. Este proceso implica la
formulación de objetivos, el desarrollo de estrategias para alcanzarlos y la
asignación de recursos necesarios para su implementación. La planeación
estratégica asegura que todas las actividades de CREDISOL estén alineadas
con su misión y visión, y responde a las dinámicas del entorno financiero y
social.
Para la planeación estratégica CREDISOL debe realizar un análisis sobre el
entorno interno y externo realizar un análisis FODA identificando las

capacidades internas y las condiciones del entorno, un análisis de mercado para
evaluar la demanda de los servicios financieros.
Formulando estrategias de crecimiento para expandir la base de los clientes,
abriendo nuevas sucursales, estrategias de innovación implementando
tecnologías que mejoren la eficiencia operativa, y la experiencia del cliente.
La planeación estratégica en CREDISOL es un proceso dinámico y continuo
que guía el crecimiento y desarrollo de la organización. Al definir claramente sus
objetivos y estrategias, y alinear sus recursos y capacidades, CREDISOL puede
fortalecer su posición en el mercado de las micro finanzas y cumplir con su
misión de promover la inclusión financiera y el desarrollo socioeconómico
sostenible
7.3 Estructura organizacional
CREDISOL cuenta con un gobierno regido por la junta directiva que se
encarga de que se opere de acuerdo a las normas y valores de la Institución,
actualmente su presidente es Hermenegildo Ramírez.
La dirección está a cargo de su Gerente General que bajo su mando tiene a
su Gerente de Negocio y su Gerente de Créditos. Uno impulsa el negocio y otro
vigila que se opere de acuerdo a las políticas interna.
A si mismo se cuenta con el departamento de Operaciones, que se encarga
que velar por la operatividad de la empresa y el departamento de Contabilidad
que se encarga de las finanzas de la empresa.

Por otro lado, se cuenta con el departamento de innovación y tecnología que
brinda soporte técnico y se encarga de las nuevas propuestas para adaptarse al
mundo globalizado, la labor importante de Mercadeo que impulsa el negocio de
la empresa.
7.4 Talento humano
El talento humano en CREDISOL es uno de los activos más valiosos de la
organización. Una gestión efectiva del personal es crucial para asegurar la
eficiencia operativa, la calidad del servicio y el logro de los objetivos
estratégicos. CREDISOL se enfoca en atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes y comprometidos con su misión de ofrecer servicios
financieros inclusivos.
CREDISOL implementa un proceso riguroso de requisitos y selección para
asegurar que los candidatos seleccionados posean las competencias y valores
alineados con la misión de la empresa.
Para mantener al personal motivado y comprometido CREDISOL crea
programas de reconocimiento, e incentivos para el personal destacado.
CREDISOL se preocupa por el bienestar integral de sus empleados,
promoviendo un ambiente de trabajo saludable, salarios competitivos, bonos por
desempeño, seguro médico.
El talento humano es un pilar esencial para el éxito de CREDISOL. Una
gestión efectiva de los recursos humanos asegura no solo la eficiencia operativa
y la calidad del servicio, sino también el compromiso y la satisfacción del

personal. Invertir en el desarrollo, bienestar y motivación del talento humano es
fundamental para alcanzar los objetivos estratégicos y mantener la
sostenibilidad de CREDISOL.
7.5 Competitividad
La competitividad de CREDISOL en el mercado de micro finanzas es
fundamental para su éxito y sostenibilidad a largo plazo. La capacidad de la
empresa para ofrecer servicios financieros innovadores, mantener la
satisfacción del cliente y adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado
es esencial para mantenerse por delante de la competencia.
CREDISOL debe desarrollar servicios que satisfagan las necesidades
específicas de sus clientes, Ofrecer soluciones de crédito adaptadas a
diferentes segmentos de clientes, como emprendedores, agricultores y
pequeñas empresas, capacitar al personal para brindar un trato individualizado y
resolver problemas de manera eficiente.
La competitividad de CREDISOL depende de su capacidad para innovar,
ofrecer un excelente servicio al cliente, gestionar eficientemente sus recursos y
adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Implementando
estrategias efectivas en estas áreas, CREDISOL puede fortalecer su posición en
el mercado de micro finanzas, atraer y retener a más clientes, y asegurar su
sostenibilidad a largo plazo.

7.6 Entrevista
7.7 Entrevista laboral

7.8 Líder
En CREDISOL, el rol de líder la realiza Gabriel Duron Esquivel, es
fundamental para dirigir eficazmente la organización hacia el logro de sus
objetivos estratégicos en el sector de micro finanzas. El líder en Credisol debe
poseer una combinación específica de habilidades, características y
responsabilidades para inspirar a su equipo, gestionar eficazmente los recursos
y enfrentar los desafíos del mercado.
Habilidades que desempeña
• Capacidad para definir una dirección clara y establecer metas ambiciosas
pero alcanzables para la organización.
• Habilidad para motivar y empoderar a los empleados, fomentando un
entorno de trabajo colaborativo y positivo.
• Aptitud para tomar decisiones rápidas y efectivas, basadas en datos y en
el análisis de situaciones complejas.
• Compromiso con altos estándares éticos y morales, actuando como
modelo de conducta para el equipo y la organización.
El líder en CREDISOL desempeña un papel fundamental en la dirección
estratégica y operativa de la empresa, influenciando positivamente en la cultura
organizacional, el rendimiento del equipo y la consecución de los objetivos
empresariales. Al cumplir con este perfil de liderazgo, Credisol puede fortalecer

su posición en el mercado de micro finanzas, impulsando el crecimiento
sostenible y asegurando un impacto positivo en las comunidades a las que sirve.
7.9 Perfil ocupacional
El perfil ocupacional en CREDISOL abarca una variedad de roles y
responsabilidades clave que contribuyen al funcionamiento eficiente y exitoso de
la empresa en el sector de micro finanzas. Supervisar todas las operaciones
diarias de la sucursal, incluyendo la gestión de personal, atención al cliente,
cumplimiento de objetivos de venta y administración de recursos, habilidades de
liderazgo, capacidad para tomar decisiones, experiencia en gestión financiera y
habilidades interpersonales.
CREDISOL el perfil ocupacional refleja la diversidad de funciones y
responsabilidades necesarias para operar eficazmente en el sector de micro
finanzas. Cada rol contribuye de manera significativa al logro de los objetivos
organizacionales, garantizando la satisfacción del cliente, la eficiencia operativa
y el cumplimiento de los estándares de calidad y servicio.
7.10 Diagnostico estratégico
Fortalezas
• CREDISOL cuenta con una larga trayectoria en el mercado financiero, lo
cual le otorga credibilidad y confianza.
• Ofrecen una amplia gama de productos financieros como préstamos
personales, hipotecas, tarjetas de crédito, etc.

• Implementación de sistemas y plataformas tecnológicas avanzadas para
mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente.
Oportunidades
• Innovación en tecnología financiera para mejorar la eficiencia operativa y
la experiencia del cliente.
• Oportunidad de crecimiento en nuevos segmentos demográficos o
geográficos.
• Aumento de la demanda de servicios financieros debido a cambios
económicos o sociales.
Debilidades
• Presión competitiva por parte de otras instituciones financieras.
• Exposición a riesgos asociados con la concesión de créditos y la calidad
de los mismos.
• Gastos significativos en infraestructura, tecnología y recursos humanos.
Amenazas
• Cambios en las normativas que pueden aumentar los costos de
cumplimiento y limitar las operaciones.
• Preferencias cambiantes de los consumidores hacia soluciones
financieras digitales y móviles

• Fluctuaciones económicas que pueden afectar la capacidad de los
clientes para pagar préstamos.

8. MARCO SITUACIONAL
El Fondo para el Desarrollo Local de Honduras, (CREDISOL, OPDF), es una
institución dedicada a la prestación de servicios crediticios para micro, pequeños y
medianos empresarios en los departamentos de Colón, Atlántida, Yoro y Olancho tanto
a nivel rural como urbano.
El Programa de Crédito nace en la Diócesis de Trujillo como una iniciativa que
buscaba brindar servicio crediticio, por medio de la oferta de productos financieros que
contribuyan al desarrollo económico a través de la capitalización de las familias,
especialmente rurales. El crecimiento alcanzado por el Programa de Crédito, su
cobertura del mercado y la demanda potencial del mismo, llevó a la Junta Directiva a
plantearse estrategias para garantizar su sostenibilidad y expansión, dando origen al
Fondo para el Desarrollo Local de Honduras, OPDF, conocido como CREDISOL,
OPDF.
El Fondo para el Desarrollo Local de Honduras OPDF, se convierte en una
Organización Privada de Desarrollo Financiero para garantizar la legalidad,
transparencia, seguridad de sus operaciones, fortalecer la credibilidad y solidez
financiera, tal y como lo establece la Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas
Desarrollo, creada Mediante Decreto No 229-2000. Además, busca atraer recursos
nacionales e internacionales, como nuevas fuentes de fondeo y brindar otros servicios
especializados que superen el crédito mismo. El 21 de mayo bajo resolución 750-2008,
la Secretaria de Gobernación y Justicia autorizó su funcionamiento como una OPDE,
estatus jurídico que le da la facultad de captar recursos de sus clientes, previa
autorización de la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS). Sin embargo, la
Junta Directiva está consciente que la organización en este momento no está

preparada para realizar captación de ahorro y su principal interés inicialmente es
especializarse el servicio crediticio.
9. RESEÑA HISTÓRICA
CREDISOL, nace en el año de 1998 como un “Programa de Crédito” de la
Parroquia San Isidro Labrador (PSIL) ubicada en el municipio de Tocoa, departamento
de Colón, Honduras C.A., con el propósito de apoyar los Programas de Agricultura
Sostenible y Comercialización. En este mismo año Honduras fue afectada por el
Huracán Mitch, devastándose la infraestructura vial, sistema productivo y pérdida de
vidas humanas a nivel nacional. Afectando significativamente el área de influencia del
Programa de Crédito, por lo que se decidió que pasara a formar parte de los programas
de la Diócesis de Trujillo, mediante la administración de la Pastoral Social.
Debido a la asociación que efectuaba la población de la Iglesia – Donaciones, el
Programa de Crédito presentaba problemas de recuperación de su cartera, por lo tanto
el 26 de febrero del 2003. Monseñor Virgilio López, obispo de la Diócesis de Trujillo
autorizo al Padre Hermenegildo Ramírez Director de la Pastoral Social y al Sacerdote
Jesuita Juan José Colato, para que el Fondo Para El Desarrollo de Nicaragua (FDL)
realizara un diagnóstico del Programa de Crédito, iniciándose el proceso de
restructuración en abril del 2003, aunado al apoyo en asesoría técnica del Instituto
NITLAPLAN.
En 21 de mayo de 2008, se constituye como una Organización Privada de
Desarrollo Financiero OPDF, el 18 de noviembre del mismo año la Comisión Nacional
de Bancos y Seguros mediante registro número 1,607 autoriza su funcionamiento y en
febrero de 2009 inicia operaciones bajo su nueva figura legal.

Actualmente CREDISOL opera como OPDF, cuenta con su casa matriz en San Pedro
Sula, Cortés.
9.1 MISIÓN
Somos una institución financiera al servicio de las micro y pequeñas empresas, que
ofrece acceso a servicios financieros integrales de manera ágil, sencilla y
personalizada, para contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, de
manera auto sostenible financieramente en armonía con el medio ambiente, mediante
la constante innovación y mejora de procesos.
9.2 VISIÓN
Ser una de las instituciones de desarrollo financiera reconocidas en el mercado
como líderes por su creación de valor y contribución en la inclusión financiera en el
sector de las micro finanzas.
10. ESTADO DEL ARTE
10.1 Diagnóstico integral y propuesta de mejora administrativa para

CREDISOL.
Es fundamental abordar aspectos clave que optimicen su eficiencia operativa,
fortalezcan su posición competitiva y mejoren la satisfacción de sus clientes.
1. Digitalización y Automatización de Procesos
 Implementación de un sistema CRM (Customer Relationship Management) para
mejorar la gestión de los clientes y brindarle seguimiento de prospectos y
fidelización.
 Desarrollo de una plataforma en línea para solicitudes y seguimiento de
préstamos, para facilitar el acceso de los clientes a los servicios de CREDISOL y

obteniendo como beneficio el ahorro de tiempo a los clientes y al personal,
también permitirá una mejor gestión de las solicitudes.
2. Optimización del Proceso de Evaluación de Créditos
 Automatización de la evaluación crediticia, para agilizar la aprobación de
créditos utilizando algoritmos de scoring crediticio para la reducción del tiempo
de respuesta y minimización de riesgos mediante la evaluación objetiva.
 Capacitación continua para analistas de crédito, mejorar las habilidades y
conocimientos del personal para mejorar la calidad de evaluaciones y decisiones
de crédito.
3. Mejora en la Gestión de Riesgos
 Desarrollar un sistema avanzado de gestión de riesgos con el propósito de
identificar y mitigar riesgos de manera proactiva para la reducción de la tasa de
morosidad y proteger la estabilidad financiera de la institución.
 Monitoreo constante de indicadores clave, realizar un seguimiento continuo de
los factores de riesgos para obtener una respuesta rápida ante cualquier indicio
de problemas.
4. Fortalecimiento de la Relación con el Cliente
 Programa de educación, capacitar a los clientes en la gestión de sus finanzas
personales y empresariales para mejorar la capacidad de pago y su lealtad y
preferencia hacia CREDISOL.
 Encuestas de satisfacción continuas para la recolección de opiniones y
sugerencias de los clientes para mejorar los servicios ya que a través de esto se
aumenta la satisfacción y permite adaptarse a las necesidades del mercado.

5. Eficiencia operativa y reducción de costos
 Revisión y optimización de los procesos internos para identificar y eliminar las
ineficiencias para poder reducir los costos operativos y mejorar la productividad.
6. Innovación y desarrollo de nuevos productos
Investigar sobre el desarrollo de productos financieros innovadores para aplicar la
oferta de los servicios adaptados a las necesidades del mercado para atraer nuevos
clientes y fidelizar los existentes.
Implementación y Seguimiento
Para asegurar el éxito de estas mejoras, es fundamental desarrollar un plan de
implementación detallado, incluyendo:
 Cronograma: Establecer un calendario con hitos y plazos claros.
 Responsabilidades: Definir roles y responsabilidades específicas para cada
área involucrada.
 Indicadores de desempeño (KPIs): Establecer métricas para medir el progreso
y éxito de las iniciativas.
 Revisión periódica: Realizar evaluaciones regulares para ajustar y mejorar las
estrategias conforme se avanza.
10.2 Propuesta de gestión de desarrollo humano en la empresa

El desarrollo humano en la empresa es fundamental para garantizar el bienestar de
los colaboradores y el crecimiento sostenido de la organización. En CREDISOL, es
importante implementar un programa integral de gestión de desarrollo humano que
fomente la satisfacción laboral, el desarrollo profesional y el compromiso de los
colaboradores. Mejorando la satisfacción y compromiso laboral creando un entorno

laboral positivo y motivador que permita incrementar la retención de talento y reducir la
rotación del personal. Fomentando el desarrollo profesional y proporcionar
oportunidades de capacitación y crecimiento profesional para la identificación y
desarrollo de habilidades clave entre los colaboradores. Algo que es fundamental es la
optimización de la comunicación interna entre los colaboradores para asegurar la
comunicación abierta y efectiva en todos los niveles y departamentos de la empresa
para promover la transparencia y la confianza dentro de la empresa. Promover el
bienestar y el equilibrio entre la vida personal y aboral a través de la implementación
de los programas de bienestar y salud ocupacional para facilitar un equilibrio adecuado
entre el trabajo y la vida personal, introducir programas de bienestar, incluyendo
actividades deportivas, sesiones de manejo del estrés y programas de salud mental.
Desplegar las encuestas y evaluaciones de diagnóstico inicial. Iniciar las primeras
capacitaciones y actividades de desarrollo profesional. Implementar estas estrategias
garantizará que CREDISOL sea reconocida como una empresa que valora y potencia
a su personal, creando un círculo virtuoso de crecimiento y éxito para la organización y
sus colaboradores.
11. DISEÑO METODOLOGICO
En el presente trabajo se utilizó el diseño descriptivo ya que se ha planteado como
objetivo identificar el estado actual de las diversas variables dentro de la empresa
CREDISOL y a través de esta se ha proporcionado una compresión detallada de la
situación actual que atraviesa la empresa en diferentes ámbitos ya sea en términos de
la satisfacción laboral, su clima organizacional y las necesidades de desarrollo

profesional brindando algunas posibles alternativas de mejora en cuanto a los
aspectos antes mencionados con el objetivo de que eso sea tomado en cuenta y
pueda ser ejecutado con la finalidad de poder obtener resultados gratificantes y útiles
para el avance y crecimiento continuo de la empresa. Este método permitirá obtener
una visualización más amplia sobre las áreas en los cuales se puede mejorar siendo
esto una clave de mejora.
11.1 Tipo de investigación

Se aplicará la investigación exploratoria ya que es esencial para poder obtener una
compresión preliminar de los factores que están afectando consecutivamente y de
manera significativa a las diferentes áreas como ser la satisfacción laboral entre
otras… este tipo de investigación es útil cuando se tiene poca información previa sobre
el problema o cuando se busca explorar nuevas áreas de interés.
12. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
El análisis de la competitividad es crucial para entender la posición de CREDISOL
en el mercado de micro finanzas y definir estrategias que le permitan mejorar su
desempeño y sostenibilidad.
ODEF tiene mejor manejo de factores debido a que cuenta con un buen
rendimiento en la parte de promoción, ofrece servicios de calidad y utiliza la tecnología
a su favor y beneficio, en segundo lugar, esta CREDISOL, esta tiene mucha debilidad
en la parte de promociones y buen uso del Know how debido a que ellos tienen mucho
conocimiento de sus zonas y de cómo pueden darle un mayor aprovechamiento a los

productos que ofrecen, y por ultimo esta FAMA, este es el competidor directo de
CREDISOL, FAMA que cuenta con una puntuación más baja que CREDISOL en su
calidad del servicio y en tecnología.
Unas de las fortalezas que posee CREDISOL la cuales la vuelven una institución
financiera competente son:
 Tiene cobertura en las zonas rurales como ser: Colón, Atlántida, Yoro y Olancho.
 Implementa el uso de la tecnología en el uso del sistema operativo y se ha
podido constituir legalmente como una OPDF.
 Cuenta con una estructura organizacional.
 Cuenta con declaración de una visión, misión, valores y filosofía.
 Segmento de mercado definido.
 Cuenta con socios estratégicos (Nacionales e internacionales) que apoyan con
asistencia técnica para fortalecimiento institucional y financiamiento.
 Rapidez en la aprobación de créditos.
 Accesibilidad a las agencias.
12.1 Ventas del sector en los últimos 5 años
AUN PENDIENTE LA INFORMACION.
12.2 Desarrollos tecnológicos

CREDISOL, una entidad enfocada en el micro financiamiento, ha implementado
varios avances tecnológicos para mejorar sus servicios y operaciones. Estos desarrollos
tecnológicos no solo mejoran la eficiencia operativa de CREDISOL, sino que también
aumentan la satisfacción del cliente al proporcionar un servicio más accesible y
personalizado. Estos avances incluyen:
Plataformas Digitales: Desarrollo de aplicaciones móviles y portales web para
facilitar la solicitud de créditos, el seguimiento de pagos y la comunicación con los
clientes.
Sistemas de Gestión de Datos: Implementación de software avanzado para la
gestión de la información de los clientes, permitiendo análisis más precisos y
personalizados.
Automatización de Procesos: Uso de tecnologías como la inteligencia artificial y
el machine learning para automatizar la evaluación de riesgos y la aprobación de
créditos, reduciendo el tiempo de procesamiento y mejorando la precisión.
Seguridad Informática: Adopción de medidas robustas de ciberseguridad para
proteger la información sensible de los clientes y asegurar transacciones seguras.
Integración con Redes de Pago: Colaboración con plataformas de pago
electrónico para facilitar el desembolso y reembolso de créditos, ofreciendo opciones de
pago más flexibles y accesibles.
Educación Financiera Digital: Desarrollo de recursos y herramientas en línea para
educar a los clientes sobre la gestión financiera, fomentando un uso responsable del
crédito.
12.3 Proveedores
CREDISOL trabaja con proveedores como Banhprovi, Banco Atlántida,
Cooperativa Elga, Incofin, Fundación José María Covelo, BAC, Banco Occidente,
BlueOrchard, Triple Jumo, Cordaid, alterfin, Oiko credit. El manejo de los
proveedores se realiza a través de un sistema de pedidos basado en las
necesidades. Este enfoque permite generar pedidos de manera eficiente y asegurar
el suministro de materiales y servicios necesarios para la operación de la
compañía.
CREDISOL mantiene los mismos proveedores cada año debido a la calidad
constante de sus productos. Sin embargo, la empresa también realiza cambios
periódicos para apoyar a nuevos microempresarios y microempresas locales,
promoviendo el desarrollo económico.
CREDISOL es una empresa abierta a la innovación. Cuando es necesario,
realizan cambios en sus proveedores para impulsar la innovación dentro de la
compañía, siempre con el objetivo de obtener mejores resultados y fomentar la
mejora continua.
12.4 Análisis de los competidores
Analizar los competidores de CREDISOL puede proporcionar una comprensión
más clara de las dinámicas del mercado y de las estrategias que pueden emplearse para
ganar ventaja competitiva. A continuación se presenta un análisis de los principales
competidores: Finsol, Banco Popular, Fama, IDH y ODEF.
Finsol
Finsol es una institución financiera dedicada a ofrecer microcréditos y otros servicios
financieros a microempresarios y pequeños negocios.
Fortalezas:
 Amplia red de sucursales en zonas rurales y urbanas.
 Servicios personalizados adaptados a las necesidades de los microempresarios.
 Programas de educación financiera.
Debilidades:
 Procesos burocráticos que pueden ralentizar la aprobación de créditos.
 Limitada oferta de productos financieros comparada con bancos tradicionales.
Banco Popular
Banco Popular es uno de los bancos más grandes del país, ofreciendo una amplia gama
de servicios financieros, desde cuentas de ahorro hasta créditos empresariales.
Fortalezas:
 Amplia red de sucursales y cajeros automáticos.
 Diversificación de productos financieros.

 Solidez financiera y confianza del público.
Debilidades:
 Mayores requisitos para la aprobación de créditos.
 Servicios menos personalizados debido a su tamaño y enfoque masivo.
Fama
Fama es una micro financiera enfocada en ofrecer créditos y servicios financieros a
microempresarios y personas de bajos ingresos.
Fortalezas:
 Fuerte enfoque en inclusión financiera.
 Programas de asistencia técnica y educación financiera.
 Alta presencia en comunidades rurales.
Debilidades:
 Menor capacidad de financiamiento comparada con grandes bancos.
 Procesos de aprobación que pueden ser lentos.
IDH
IDH (Instituto de Desarrollo Hondureño) ofrece servicios financieros orientados a micro
y pequeñas empresas, con un enfoque en el desarrollo comunitario.

Fortalezas:
 Fuerte enfoque en desarrollo social y comunitario.
 Programas de capacitación y asesoría empresarial.
 Flexibilidad en sus productos financieros.
Debilidades:
 Menor reconocimiento de marca comparado con grandes bancos.
 Limitada capacidad financiera para grandes proyectos.
ODEF
ODEF (Organización para el Desarrollo Empresarial Femenino) se centra en
proporcionar servicios financieros a mujeres emprendedoras y pequeñas empresas.
Fortalezas
 Enfoque especializado en mujeres emprendedoras.
 Programas de apoyo y capacitación.
 Alta tasa de satisfacción entre sus clientes.
Debilidades:
 Alcance geográfico limitado.
 Menor capacidad de financiamiento en comparación con instituciones más
grandes.
Comparación con CREDISOL
CREDISOL se posiciona como un competidor fuerte en el mercado de micro finanzas
con su misión de ofrecer servicios financieros integrales y su visión de ser líder en
inclusión financiera. Sus valores de honestidad, transparencia, y compromiso, junto con
su estrategia de incrementar clientes y mejorar eficiencia operativa, la colocan en una
buena posición competitiva. CREDISOL puede destacar en los siguientes aspectos:
 Innovación: Continuar mejorando sus procesos y tecnología para ofrecer un
servicio más ágil y eficiente.
 Educación Financiera: Implementar programas robustos para educar a los
clientes sobre gestión financiera.
 Responsabilidad Social: Mantener y destacar su compromiso con el medio
ambiente y la responsabilidad social.
CREDISOL debe enfocarse en sus fortalezas y continuar innovando para
mantenerse competitivo. Monitorear las estrategias y movimientos de sus competidores
puede proporcionar oportunidades para mejorar y adaptar sus propios servicios para
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

Centro de Recursos de Aprendizaje de

Administración de organizaciones Rurales

Carlos Ramón Rodríguez

Denia Sarahi Gamez Serrano 20183000318

Stefany Michelle Calix 20191830013

Tocoa, Colon 13 de julio del 2024

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 4

CREDISOL es una organización dedicada a ofrecer servicios de Micro finanzas,

su éxito depende en gran medida de la calidad y el compromiso del personal. Sin

embargo, la atracción u retención de personal capacitado en micro finanzas en este

sector presenta varios desafíos que pueden impactar negativamente en su

eficiencia operativa y en la calidad de los servicios que ofrece.

La falta de personal capacitado puede tener impactos significativos en la

eficiencia operativa y la calidad del servicio de micro finanzas de CREDISOL.

Instituciones de micro finanzas con personal insuficientemente capacitado

experimentan retrasos significativos en el procesamiento de préstamos, con tiempo

de aprobación que se duplican en comparación con organizaciones mejores

capacitadas. La falta de personal capacitado puede aumentar el tiempo de

procesamiento de solicitudes de préstamos en un 30 a 50%, afectando

directamente la capacidad de la organización para atender a más clientes y

aumentar su cartera de préstamos.

Uno de los principales desafíos que enfrenta CREDISOL es la alta

competencia por profesionales con experiencia en Micro finanzas, encontrar y

contratar a individuos que no solo tengan la habilidad técnica necesaria, sino

que también comprendan y compartan los objetivos estratégicos de la

organización, es crítico. Sin un equipo competente y alineado, la organización

cliente, lo cual es de gran importancia para mantener la confianza y la

satisfacción de los clientes.

Para tratar estos desafíos, CREDISOL debe implementar una estrategia

integral de recursos humanos que incluya la identificación y promoción de

talentos internos, ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional. Este

puede involucrar programas de capacitaciones específicas, mentorias y un plan

de carrera que motive a los empleados a crecer dentro de la organización.

Además, es dinámica que CREDISOL construya una cultura corporativa que

valore y reconozca el esfuerzo y la dedicación de sus empleados, fomentando

un entorno de trabajo positivo y colaborativo.

Otra medida importante es la competitividad en los paquetes de

compensación y beneficios, ofrecer salarios y beneficios atractivos, CREDISOL

puede posicionarse como un empleador preferido en el sector, no solo atraer a

nuevos talentos, si no también retener a los empleados actuales. Implementar

políticas de trabajo flexibles y de bienestar laboral puede mejorar

significativamente la satisfacción y la retención del personal actual.

CREDISOL debe esforzarse por fortalecer su marca empleadora. Esto puede

lograrse a través de campañas de marketing, destacando los valores de la

organización, sus logros y el impacto positivo que tiene en la comunidad.

Es fundamental que CREDISOL evalúe comúnmente su clima laboral y

realice ajustes según sea necesario, reuniones de retroalimentación que pueda

proporcionar información valiosa sobre las necesidades y expectativas de los

empleados, permitiendo a la organización adaptarse y mejorar continuamente.

Realizando reuniones de retroalimentación y ajustes según sea necesario para

adaptarse a las necesidades y expectativas de los empleados, fomentando un

entorno de trabajo positivo y colaborador, implementar esta estrategia puede ayudar

a CREDISOL a superar los desafíos asociados con la contratación retención de

personal capacitado, mejorando su eficiencia operativa y la calidad del servicio de

micro finanzas que ofrece.

La falta de personal capacitado en el sector de micro finanzas es un problema

crítico para CREDISOL. Este desafío impacta negativamente en la eficiencia

operativa y en la calidad de los servicios ofrecidos. Personal sin la capacitación

adecuada en Micro finanzas pude cometer errores en la evaluación y aprobación de