Contabilidad por áreas de responsabilidad – Hugo Luppi

La contabilidad como sistema de información y control

La contabilidad significa, para la empresa moderna, un sistema integrado de información, con vistas al
planeamiento y control de la gestión empresarial.

Esta concepción amplia abarca entonces todo lo que constituya recopilación, análisis, elaboración, sínte-
sis y transmisión de datos históricos y prospectivos.

Orígenes de la contabilidad por áreas de responsabilidad

Contabilidad de registro histórico: El 1º paso fue buscar un sistema que cubriera ante todo, finalidades
de custodia del patrimonio y de medición de resultados globales; su base, por ende, fue la información
sobre hechos pasados. Los datos que proporcionaba eran de escasa utilidad desde el punto de vista de
las decisiones, puesto que el posible futuro podría diferir de la realidad reflejada por la contabilidad. Por
su parte, el empresario era proclive a las soluciones empíricas.

Presupuestos: el uso de presupuestos señala el comienzo del planeamiento formal en la empresa. El

presupuesto, según era concebido en esta etapa, facilitaba un control de tipo general mediante compa-
raciones globales entre los resultados obtenidos y los que se habían previsto.

Contabilidad de costos: la necesidad de afinar la calidad de la información en algunos aspectos, como la

fijación de precios que pudieran competir en el mercado, permitió el desarrollo de 2 técnicas fundamen-
tales de la contabilidad de costos:

1- Costos estándares: que involucran la inclusión más profunda, en el sistema de información,

de datos predeterminados, y la posibilidad de medir y evaluar la eficiencia operativa.
2- Costeo directo: Que a la par de ampliar el campo de los procesos racionales de decisión,
facilita la flexibilidad de los presupuestos y su adaptación a diferentes niveles de actividad.

En la tarea de adecuar el sistema de información a las necesidades de la gestión, se pensó utilizar un

plan de cuentas con una clasificación igual a la del presupuesto, de modo que al término de cada perío -
do pudieran compararse directamente las cifras de la realidad con las del presupuesto, sin necesidad de
otros ajustes o análisis.

Se podía así determinar si alguno de los aspectos operativos no marchaba de acuerdo a lo previsto; tras
lo cual se necesitaba asignar a alguien la responsabilidad por esas variaciones, así como de llevar a cabo
las acciones correctivas necesarias. El sistema brindaba información clasificada cualitativa, más que
funcionalmente.

Contabilidad por áreas de responsabilidad

Básicamente, abarca el uso de costos estándares, presupuestos de gastos e ingresos, precios de transfe-
rencia y otras técnicas que permitan obtener Estados de resultados e informes similares para subdivisio -
nes organizativas de la compañía, alrededor de un doble concepto:

 Deben identificarse personas determinadas, responsables de ciertos costos o ingresos

 Debe evaluarse el desempeño de cada persona mediante la comparación de los ingresos o
costos de que es responsable, con objetivos preestablecidos.

Fundamentos del sistema

El control gerencial
Los distintos pasos necesarios para el control gerencial son:
 Planeamiento: comprende la asignación de los recursos disponibles, la determina-
ción del rumbo y de los objetivos a cumplir
 Organización: abarca la estructuración de los límites operativos de cada gerente lo
que incluye la delegación de autoridad, asignación de responsabilidad, desarrollo
de trabajo en equipo, coordinación, etc.
 Ejecución: comprende la operación y la realización de los planes y programas.
 Corrección: implica el estudio de cambios necesarios en los planes o programas,
en la organización o en las operaciones.

Características del control gerencial

La dirección debe pensar en un medio que le permita delegar autoridad, y a la vez determinar sin una
inspección in situ, si las diversas divisiones, departamentos y secciones trabajaron con vistas a los objeti -
vos preestablecidos.

Constituyen la esencia del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad que, de acuerdo con
este planteo, deberá proporcionar respuesta a estas preguntas:

¿Cómo andamos?  Tendencia de las operaciones

¿Cuáles son los resultados?  Medición cuantitativa de las operaciones
¿Quién es el responsable de los resultados?  Las futuras actividades se basan en planes y personas
¿Están de acuerdo los resultados con lo planeado? Evaluación de planes pasados a la luz de los resulta-
dos presentes

¿Cómo podemos mejorar?  Realimentación del sistema

Bases y reglas específicas del sistema
 La posibilidad de segmentar la empresa en sectores definidos, claramente dividida mediante
límites precisos
 Conjunto de normas administrativas que establezcan los límites dentro de los cuales el respon-
sable de cada subsector tiene libertad de decisión
 Una estructura de compensaciones o premios que influirá sobre lo que un gerente tratará de
lograr efectivamente al manejar sus negocios. Se refiere a la motivación para asegurar el éxito
de toda gestión.
 Un análisis de los diferentes tipos de gastos y su comportamiento ante distintos niveles de
actividad, para clasificarlos en variables o proporcionales y fijos o estructurales
 Una presupuestación que también contemple diversos niveles de actividad, o sea que deberá
aplicarse una confiable metodología de presupuestos flexibles para la preparación de la infor-
mación prospectiva
 Una adecuada estructura para la compilación y clasificación de la información histórica
 Un apropiado diseño de los informes a emitir, para lograr el mayor aprovechamiento de las
posibilidades que brinda el sistema

Algunas cuestiones a considerar dentro del sistema:

 Cada persona sólo debería cargar con la responsabilidad de aquellos costos sobre los que tiene
control
 El sistema debe abarcar a toda la organización, o sea, debe dirigirse y cubrir hasta el nivel más
bajo de supervisión, de modo que hasta el capataz se sienta responsable de un área (factor
motivación) y además por el tema del diseño de los informes, para que puedan ser entendidos
y utilizados como base para las decisiones de los distintos niveles de la misma
 Los estándares deben ser razonables y establecidos con la mayor precisión posible, y esto es un
poco la filosofía de cualquier sistema presupuestario

Requisitos para su implantación

Una cuidadosa recorrida por la planta industrial, una observación detallada de su movimiento, un buen
relevamiento de las prácticas vigentes del universo donde se ha de operar, permiten avanzar con firme-
za y minimizar las posibilidades de error en la implantación del sistema que sobre todo debe ser útil y
establecerse sobre bases racionales y realistas.

Estructura de la organización
Definición del organigrama: permite observar con la máxima claridad las líneas de autoridad, las rela-
ciones interdepartamentales y los diferentes escalones decisorios y de responsabilidad.

Asignación de responsabilidades: una delimitación de deberes y obligaciones para cada unidad definida
en el organigrama, concordante con la autoridad de la que se le haya dotado, tiende a individualizar en
la persona de los encargados de las unidades, al responsable del incumplimiento de determinadas políti-
cas o de la generación de variaciones con relación a las metas operativas prefijadas.

Los aspectos primordiales a considerar en materia de estructura serían:

1. El tipo de organización
2. Las líneas de responsabilidad
3. La eliminación perseverante de los errores o deficiencias de la estructura organizativa
Definición de las áreas de responsabilidad: un centro de responsabilidad es una unidad de la empresa a
cuyo frente se halla una persona responsable. El centro es responsable de realizar alguna función, que
puede ser su producción o el uso de recursos en la forma más eficiente posible.

Centro de costos: este enfoque constituye una forma de computar los costos correspondientes
a los productos que pasan a ese centro. Importa diferenciar los costos sobre los que tiene influencia el
encargado del mismo, de aquellos que para él vienen dados. El desempeño se evalúa según los costos
incurridos.

Centro de ganancias: Se utiliza esta denominación cuando además de medir los costos en que
se incurre, se responsabiliza al encargado por los ingresos que el centro genera. Estos ingresos deberán
definirse sobre alguna base razonable. El inconveniente central que plantea este enfoque es la implanta-
ción de un mecanismo adecuado para la determinación de los precios de transferencia.

Centros de inversión: es la concepción más moderna y a la vez más amplia. Agrega a los encar -
gados de área responsabilidad por los activos que usa, aparte de los resultados que genera.

Ordenamiento de la información contable: La estructura sobre la que se compila la información es el

plan de cuentas, el cual deberá atender los siguientes objetivos:

1. Concordar con el organigrama para que la información (y x ende el control) puedan reunir-
se para cada uno de sus casilleros que representan una división o sector de la estructura
2. Facilitar o posibilitar la compilación clasificada y ordenada de los diferentes tipos de ingre-
sos y costos, que constituyen datos primarios de interés para la gerencia
3. No obstaculizar la preparación de informes para el contexto, es decir, permitir una simple
integración con los datos de la contabilidad general

Se requerirá una conveniente codificación que canalice los datos hacia su más simple ordenamiento y
combinación para la preparación de los informes.

Ingresos y costos – controlables y no controlables: cada centro responde exclusivamente por aquellos
ingresos y costos que están bajo la responsabilidad de su encargado. La responsabilidad x los ingresos es
de + fácil determinación. En cuanto a los costos la proposición básica es que todos los costos son suscep-
tibles de ser controlados, aunque se presentan dos alternativas:

 Costos sobre los que el responsable de un área ejerce una influencia importante: asimi-
laría la idea de costos controlables a la de costos variables. Este criterio no es del todo
claro.
 Costos que la dirección quiere que estén bajo la responsabilidad del encargado de un
área: reconoce el grado de arbitrariedad que en la asignación de ciertos gastos suele
presentarse.

Lo más conveniente es preparar una apropiada y completa matriz de responsabilidades con la participa-
ción de todos los interesados para poder lograr pleno acuerdo y evitar posteriores inconvenientes.

Herramientas de medición y evaluación

 Estándares: predeterminación de pautas o valores para la consideración de distintos
tipos de costos, permite contar con un elemento de confrontación indispensable para
un sistema de control
 Relación entre costos y niveles de actividad: la clasificación de los distintos costos y
gastos en que la operatoria de la empresa hace incurrir, en función de su relación con
el nivel de actividad, es también de importancia para el proceso de medición y para la
utilización de presupuestos que contemplen diversas condiciones o grados de activi-
dad.
 Presupuestos flexibles: herramienta que aglutina a las 2 anteriores y tiene por finalidad
separar, en el proceso de evaluación, las variaciones debidas a la eficiencia con que ser
ha conducido el área, de aquellas causadas por las fluctuaciones en el volumen de la
actividad general de la empresa.

Diseño de los informes a emitir

1. Es conveniente que se refiera solamente al área de responsabilidad de que se trate.
2. Deben ser simples y claros
3. Deben ser concisos
4. Las cifras deben poder redondearse
5. Deben evaluar los rendimientos mediante comparación entre cifras reales y presupuesta-
das en términos absolutos y relativos
6. Deben tener comentarios explicativos acerca de las variaciones significativas
7. Su presentación debe darse con una periodicidad razonable y llegar a los usuarios en el
momento oportuno
 8. Es recomendable buscar un diseño que facilite la determinación de tendencias mediante el
cotejo de informes sucesivos.

Contabilidad por áreas de responsabilidad – Ramírez Padilla

Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad

1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona
información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etc. Siempre
hay un responsable a cargo de cada área.
2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador compa-
rar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender a las variaciones significativas.
3. Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de
responsabilidades.
4. Motiva a utilizar la administración x objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo princi-
pal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pau -
tas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la produc -
ción a alcanzar, al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender, etc.

Centro de costos estándar: consiste en medir qué cantidad de cada material lleva cada producto, y
ese será el costo estándar (las unidades por el precio estándar será el costo estándar). Incorpora-
mos también la calidad a través de algún índice de calidad.

Centro de gastos discrecionales: aquellos sectores que no producen productos físicos pero prestan
apoyo a tal función. Cualquier oficina puede tener un presupuesto para gastos.

Centro de ingresos: orientados a los centros de ingresos, a los que producen los ingresos por las
ventas

Centros de resultados: la unidad analizada maneja costos, gastos e ingresos (se trata de un gran
sector de la empresa). La herramienta de control es el presupuesto.

Centro de inversiones: Comprende además de todo lo dicho, la afectación de activos. Será además
de un centro de resultados, un centro relacionado con la inversión. La herramienta de control es el
rendimiento sobre la inversión (resultados / activos = rendimiento)

Requisitos para la implantación del sistema de información por áreas de responsabilidad

 La empresa debe estar organizada, definidas las responsabilidades, debe ser objetiva (tener
organigrama, manuales, etc.)
 La empresa debe contar con una cultura, puede haber un sistema de incentivos asociado al
cumplimiento

¿Qué debemos hacer para producir informe con una mayor apertura? Necesitamos diseñar y montar un
sistema que capte los datos con la apertura que necesitamos (y eso lo hacemos con un plan de cuentas)-

Hay un límite en la apertura de la información y es el que está en la relación costo – beneficio que la
persona que diseña el sistema debe contemplar.

Contabilidad por áreas de responsabilidad – RT 18 inciso 8 (FACPCE)

8.1 – Criterio general

Las normas detalladas en esta sección son optativas. Los entes que presenten la informa-
ción x segmentos deben respetar las normas contenidas en esta sección.
Cuando un ente presente Estados Contables consolidados, la información x segmentos que
se exponga será la referida a ellos.

8.2 – Definiciones
8.2.1 Identificación de segmentos de negocios
Se considera segmento de un negocio al comportamiento distinguible que provee produc-
tos o servicios relacionados que están sujetos a riesgos y rentabilidades distintos a los de
otros segmentos de negocios.

Deberá considerarse:
 - Su naturaleza
- La de los procesos productivos
- El tipo o clase de clientes que adquieren los productos o servicios
- Los métodos seguidos para la distribución de los productos o servicios
- Las normas diferenciadas que pudieran regular alguna de las actividades efectua-
das (x ej. La bancaria o la aseguradora)

8.2.2 Identificación de los segmentos geográficos

Se considera segmento geográfico al componente distinguible que provee productos o
servicios en un contexto económico particular y que está sujeto a riesgos y rentabili-
dades distintos a los de otros segmentos geográficos. Deben considerarse los siguien-
tes factores:
- Las similitudes entre las condiciones económicas y políticas
- Las relaciones existentes entre las operaciones en diversas áreas geográficas
- El grado de proximidad de las operaciones
- Los riesgos asociados con las operaciones en cada área
- Las regulaciones establecidas en materia de control de cambios
- Los riesgos subyacentes en la realización de transacciones en determinadas mone-
das

La identificación de segmentos geográficos puede basarse en la localización de los

activos utilizados para producir los productos o servicios o los mercados en los que se
venden. Para fijar el criterio a seguir se evaluará cuáles son las fuentes predominantes
de los riesgos geográficos.

8.2.3 Segmentos sobre los que debe brindarse información

Debe brindarse información sobre los segmentos cuyos ingresos provengan mayorita-
riamente de las transacciones con clientes cuando:
- Los ingresos por ventas a terceros y por transacciones con los otros segmentos no
san inferiores al 10% del total de ingresos por ventas y transacciones internas de la
totalidad de los segmentos
- La ganancia o pérdida del segmento no sea inferior al 10% del mayor valor absolu-
to entre el resultado combinado de todos los segmentos con ganancia y el resulta-
do combinado de todos los segmentos con pérdida
- Sus activos no sean inferiores al 10% del total de los activos de todos los segmen-
tos.

La información referida a los segmentos que no reúnan las condiciones reciñen indica-
das podrá ser presentada de forma individual o combinada con otros segmentos simi-
lares.

Cuando los límites del 10% enunciado:

- No se alcancen en el ejercicio corriente, pero se hayan alcanzado en el ejercicio
anterior, se continuará brindando información para esos segmentos si los adminis-
tradores del ente consideran que tiene significación continua
- Se alcancen en el ejercicio corriente, se debe incorporar la información de ese
segmento a efectos comparativos en los Estados Contables correspondientes al
ejercicio anterior, siempre que ello sea practicable.

El total de los ingresos por transacciones con terceros que se asigne a segmentos no
podrá ser inferior al 75% del total de los ingresos del ente. Para dar cumplimiento a
esta norma, se identificarán y agregarán segmentos adicionales, incluyendo – si fuera
necesario – a los que no alcáncenlos límites del 10% anteriormente enunciados.

Cuando una actividad está verticalmente integrada, los datos de los segmentos vende-
dores podrán ser expuestos individualmente, o – si existiere una base adecuada para
hacerlo – combinados con los de los correspondientes segmentos compradores.

8.2.4 Clasificación de los segmentos en primarios y secundarios

- Cuando los riesgos y la rentabilidad del ente estén afectados principalmente por
las diferencias entre bienes y servicios que produce, son segmentos primarios los
de negocios y secundarios los geográficos
- Inversamente, cuando los riesgos y la rentabilidad del ente estén afectados princi-
palmente por el hecho de su actuación en las distintas áreas geográficas, son seg-
mentos primarios los geográficos y secundarios los de negocios
- Cuando los riesgos y la rentabilidad del ente están principalmente afectados tanto
por las diferencias entre los bienes y servicios que produce como por las diferen-
 cias en las áreas geográficas en las cuales opera, se deben informar los segmentos
de negocios como segmentos primarios y los geográficos como segmentos secun-
darios
- Cuando los sistema de información no brinden información sobre los segmentos
de negocios, o en su caso, sobre los segmentos geográficos, la dirección deberá
aplicar los criterios enunciados en los párrafos anteriores para determinar seg-
mentos primarios y secundarios
8.2.5 Asignaciones de activos, pasivo, ingresos y gastos
Los activos , pasivos, ingresos y gastos se asignarán a los segmentos de negocios y segmentos geográfi-
cos a los que sean directamente atribuibles o a los que puedan ser prorrateados sobre bases razonables.

Cuando un ingreso o gasto se asigne a un segmento, el activo o pasivo relacionado se atribuirá al mismo
segmento

8.2.6 Normas Contables

En la preparación de la información por segmentos se aplicarán las mismas normas contables utilizadas
para la preparación de los Estados Contables.

8.3 – Información a presentar

Debe informarse la composición de cada segmento primario o secundario sobre el que se brinda infor-
mación. Para los segmentos de negocios, se indicarán los tipos de bienes y servicios que incluye y para
los segmentos geográficos, las áreas que lo componen.

Para cada segmento primario, se expondrá:

 El total de ventas netas de bienes y servicios; si existieran transacciones entre segmentos se las
mostrará separadamente de las ventas a terceros y se incluirá el correspondiente total de las
eliminaciones
 Su resultado
 La medición contable de los activos asignados a él
 La medición contable de los pasivos asignados a él
 Los totales correspondientes a las adiciones de bienes de uso y activos intangibles
 Los totales correspondientes a las depreciaciones del período de los bienes de uso y activos
intangibles
 Los gastos no generadores de salidas de fondos que sean importantes (que no san los del inciso
anterior)
 Las inversiones en otras sociedades contabilizadas x el método del vpp cuando sus resultados
hayan sido asignados a segmentos

(falta un pedacito)