Visual Merchandising

Definición del Visual
Merchandising y
consideraciones
generales
Visual
Merchandising
1
Introducción al Visual
Merchandising en el sector de
la moda
Definición del Visual Merchandising y consideraciones
generales
El papel del visual merchandiser es el de incrementar las ventas: primero,

consiguiendo que los compradores entren en la tienda gracias a la fuerza del
escaparate y, a continuación, mediante la disposición de los artículos en el interior.
Todo ello debe animarlos a permanecer en el establecimiento, a comprar y a
disfrutar de una experiencia positiva que les haga regresar. (Morgan, 2008, p.18).
El concepto de visual merchandising proviene de la teoría anglosajona, la

cual denomina bajo este término al merchandising –es decir, las técnicas de
presentación y promoción del producto en el punto de venta- y al
escaparatismo o diseño de vidrieras. Estas disciplinas son complementarias
y comprenden actividades orientadas a transmitir la filosofía de la marca en
el punto de venta, buscando atraer al consumidor hacia el local comercial,
que conozca el producto y decida comprarlo. El merchandising y el
escaparatismo han de ser coherentes con la imagen general de la tienda y
dependen de la estrategia de marketing global de la empresa.
El término merchandising deriva del inglés “merchandise” (mercadería).

Aunque existen múltiples definiciones de esta disciplina, una clara y sencilla
es la siguiente: “el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre
el fabricante, distribuidor y consumidor en el punto de venta y, a la vez,
potencializan la venta del producto” (Fresco, 1997, p. 23).
Las técnicas que engloba el merchandising están orientadas a promover la

venta de los productos que se exhiben en el punto de venta, junto con otros
productos y marcas, sin la intervención directa de los vendedores. En este
sentido, se han convertido en una herramienta muy efectiva en los negocios
de autoselección, cada vez más frecuentes, donde los productos deben
autovenderse. Para ello, primero es preciso obtener lugares de exhibición
2
preferenciales, mejorar la forma en que se presenta el producto, resaltar la
marca, destacar las ventajas y recordar el mensaje publicitario que se
difunde sobre la marca en los medios en el local comercial, entre otras
acciones (Fresco, 1997).
Fresco define el merchandising como “el marketing del punto de venta”

(1997, p. 24). Sustituye la presentación pasiva de los productos por una
presentación activa; es decir, se dota a los productos de las mejores
condiciones materiales y psicológicas para su exhibición en el punto de
venta, con el fin de atraer la atención del consumidor. Por ello, también va
a ser fundamental tener un buen conocimiento del comportamiento del
consumidor, cuestión que analizaremos con más detalle en el punto 1.4.
Según la lectura de distintos autores (Fresco, 1997; Morgan, 2008; Martínez

Caballero y Vázquez Casco, 2006), el merchandising busca alcanzar una serie
de objetivos:
 Mostrar más atractivo el producto para el cliente mediante una

adecuada exposición del mismo.
 Incrementar la afluencia de público al establecimiento a través del

tratamiento de elementos exteriores (vidriera, fachada, rótulos y
gráficos) que sirven como reclamo.
 Lograr nuevos compradores.
 Incrementar la compra por impulso.
 Crear un ambiente agradable y de animación para el cliente, de modo tal

que comprar no resulte rutinario.
 Resaltar la identificación de la marca.
 Multiplicar los efectos de una campaña publicitaria o promocional. El

consumidor puede acudir al establecimiento con un recuerdo leve del
mensaje publicitario, que puede potenciarse si se encuentra en
adecuadas condiciones de presentación y ubicación.
 Presentar el producto al consumidor de forma que aquel se venda a sí

mismo.
 Atraer la atención del comprador hacia productos concretos a través de

su ubicación estratégica en la superficie de ventas.
3
 Gestionar adecuadamente la superficie de ventas para que resulte
rentable y atractiva al mismo tiempo. El tamaño de la superficie de
ventas y el espacio de la misma asignado a cada producto son aspectos
determinantes. A cada producto se le debe asignar una parte del área de
venta que no resulte ni excesiva ni insuficiente.
 Impulsar la relación productor-consumidor a través de diferentes

acciones conjuntas con el fabricante: promociones, ofertas especiales,
entre otros. Medir el impacto de estas acciones en la demanda.
 Incrementar la rotación del producto.
 Evitar rupturas de stock y eliminar el stock de productos poco vendibles

mediante el apoyo de ofertas o promociones.
Figura 1: Definición y objetivos del merchandising.
Fuente: Fresco, 1997, p. 23.
4
Figura 2: Interior de un establecimiento de Camper.
Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, http://goo.gl/6eiT3V
Por lo general, se entiende que el merchandising engloba las acciones en el

interior de la tienda, una vez el consumidor ha accedido al establecimiento.
El escaparatismo, en cambio, se orienta al exterior de la tienda. La vidriera

no es sólo un espacio de exhibición de productos. De hecho, no se diseña
para que el consumidor compre el producto específico que se expone.
Como observan Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), la vidriera es un

instrumento publicitario muy poderoso, que actúa sobre los clientes que
entran a la tienda y sobre los que no, incluso cuando el establecimiento está
cerrado. Según Morgan (2008), una buena vidriera no sólo es un reclamo
para entrar a una tienda, sino que refuerza la imagen de marca del
establecimiento.
5
El principal objetivo del escaparatismo es “transmitir una idea, un concepto, un
estilo de vida, para que el consumidor que se sienta atraído entre en la tienda”
(Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 265).
Las vidrieras de ciertos establecimientos, como el que veremos en la imagen

2, recrean escenarios teatralizados, razón por la cual el escapartismo puede
considerarse un arte.
En algunas ocasiones, los colores, la iluminación y los accesorios crean una

atmosfera que eclipsa incluso los artículos que se ponen a la venta. En este
sentido, el visual merchandising deja de ser un soporte para la venta de los
productos para convertirse en una forma artística que provoca reacciones
(Morgan, 2008).
Figura 3: Vidriera recreando escenarios teatralizados
Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, https://goo.gl/D9m4kj
Piensa en alguna marca de indumentaria que te parezca que tiene una

imagen fuerte, ¿cómo son sus establecimientos y vidrieras?, ¿crees que
potencian su imagen de marca?
6
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_(2).jpg?uselang=es
8
La artista tras los escaparates y las
técnicas de seducción en las ventas
Viernes, 17 de marzo del 2017
EMPLEO Y Ena de la Melena tiene más de quince años de experiencia

MANAGEMENT
en el mundo del visual merchandising, también conocido
05:15 como “vendedor silencioso”, pues estratégicamente puede
convencer a potenciales clientes a comprar.
Sandra Vargas
[email protected]
Los muebles, accesorios, luces, colores, música e, incluso,

los olores tienen una razón de ser dentro de las tiendas.
Están estratégicamente distribuidos por especialistas que
buscan seducir a los clientes y desembocar el proceso en
una compra.
176 Estas y otras más son funciones de expertos del visual

merchandising, término aplicado al conjunto de técnicas
Compartir
que se ejecutan en una tienda (desde el escaparate hasta el
0 interior) para disponer oportunamente los productos,
capturar la atención del consumidor y obtener rentabilidad.
Por ello, se le conoce como “vendedor silencioso”.
Ena de la Melena, artista de profesión, especializada

en marketing y publicidad y directora del área Visual
Merchandising de la agencia Barrio, es una de las
profesionales de este rubro.
Debutó en él hace quince años, cuando el concepto era poco

o nada conocido en el país. Llegó por casualidad, pero
rápidamente se apasionó: “Hacer una vitrina es casi como
pintar un cuadro, aunque uno se basa en la creatividad y
otro en lo que se necesita comunicar”.
Ena ha trabajado el visual merchandising de todo tipo de

rubros: el sector infantil, tecnología, tendencias para
mujeres, hogar, entre otros. Son tantos que ha perdido la
cuenta del número de vitrinas que modificó.
Sin embargo, recalca su experiencia en tiendas por

departamentos y para marcas de lencería en tiendas de
Gamarra. “El visual se trabaja de acuerdo al mercado, al
público y el entorno. Ver lencería allí fue un reto porque
implica mucho color y desorden, pero resultó bien”.
Y tantos años de análisis en tiendas y vitrinas han dejado

un sello en la perspectiva de De la Melena. Confiesa que
hoy pasa por alto las prendas de vestir de un local para
concentrarse en aspectos que a cualquiera pueden parecerle
irrelevantes.
“Antes yo entraba a una tienda y miraba la ropa, hoy más

observo los muebles, el orden y los detalles”.
Las estrategias de venta

¿Alguna vez entró a una tienda de ropa buscando un
pantalón y terminó comprando también un saco que
“descubrió que combinaba” con la primera prenda? Esa,
probablemente, fue tarea de un experto en visual
merchandising, explica Ena. “No es que el cliente lo haya
descubierto, sino que nosotros los colocamos así”.
Y es que una de las funciones del visual es buscar que el

cliente se lleve algún producto que no tenía contemplado.
El 90% de la decisión de compra está motivado por el
impulso visual, por lo que en las tiendas se suele aplicar a
técnicas para seducir al potencial comprador. Por ejemplo,
los letreros de oferta suelen ubicarse en la parte final de la
tienda con el objetivo de que las personas las observen al
pasar, ingresen al local y recorran todo el espacio para
llegar a ellas.
Además, la luz puede iluminar un área de algunos

productos que se busca vender con más fuerza, se puede
colocar una mesa al ingreso con las prendas de la
temporada, entre otros trucos.
“El visual guía el recorrido del cliente, involucra todos los

sentidos. Si el cliente tiene una buena experiencia, volverá”.
Los detalles del proceso

El visual merchandising varía notablemente de un rubro a
otro, de acuerdo al target y el presupuesto. No obstante, en
tiendas de ropa, lo usual es realizar cambios en la tienda
para rotar nuevos productos de la temporada.
“Todo depende de lo que la marca quiera gritar. Las

campañas que cuentan con más presupuesto suelen ser
ricas para lucir, y las que cuentan con menos dinero, se
convierten en un reto”. Y De la Melena añade que de la
mano del visual, la atención al cliente debe ser impecable.
Historia del
Visual
Merchandising
Visual
Merchandising
1
Historia del Visual
Merchandising
Origen y desarrollo del merchandising
El origen del merchandising coincide con el nacimiento de los grandes
almacenes, aunque ̶ según observa Fresco (1997) ̶ ya en la antigüedad la
exhibición de las mercancías en los mercados era un factor decisivo para la
venta. La aparición de los grandes almacenes se produjo en la segunda mitad
del siglo XIX. En 1852, Aristide Boucicaut inauguró en Francia el primero de
estos grandes almacenes: Le Bon Marché (ver Imagen 3). La intención de
Boucicaut era fundar una tienda donde se vendiera todo tipo de artículos y
donde los clientes pudieran pasear libremente en una “cuidad dentro de la
ciudad” (Morgan, 2008, p. 13).
Figura 1: Le Bon Marché de París
Fuente: Wikimedia Commons, 2012, http://goo.gl/zGf3CN
Rápidamente el concepto se extendió en los Estados Unidos: en 1858 se

inauguraron las célebres galerías Macy’s en Nueva York; en 1865, Marshall
Field’s en Chicago; en 1872, Bloomingdale’s en Nueva York y en 1876 abrió
sus puertas Wanamaker’s en Filadelfía. Luego, en 1891, en Argentina,
Francisco Seeber y Emilio Bunge crearon las Galerías Pacífico a la manera del
2
Bon Marché de París, una imponente obra arquitectónica, con una
espectacular cúpula, que ofrecería las últimas expresiones de la moda
mundial (Morgan, 2008; Fresco, 1997).
Figura 2: Interior de Le Bon Marché de París
Fuente: Wikimedia Commons, 2008, http://goo.gl/oBdeqn
Figura 3: Galerías Pacífico - Buenos Aires
Fuente: Galerías Pacífico, s.f., www.galeriaspacifico.com.ar
Con motivo de la crisis de los años '30 se crearon los primeros

supermercados en Estados Unidos, ubicados en viejos galpones o locales
industriales abandonados tras la quiebra de empresas. En estos locales, gran
3
cantidad de productos adquiridos en fábricas en crisis se exhibían a precios
convenientes y con la novedad del autoservicio.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial había en Estados Unidos unos 10.000

supermercados, como indica Fresco (1997). Estas formas de “autoservicio”
contribuyeron a generar nuevas técnicas de comercialización ante la
necesidad de diferenciarse ante la competencia. La imagen del
“comerciante de barrio” entra en crisis y empieza a darse más importancia
a la comunicación y percepción visual del producto, valorando aspectos
como la mejor localización, la iluminación y el packaging.
En Argentina, se dictó el primer decreto (Nº 7.314/61) para legislar la actividad

de los supermercados durante el gobierno del Dr. Arturo Frondizi (de 1958 a
1962), siguiendo el modelo europeo y norteamericano. Se abrieron entonces
grandes supermercados como Gigante, Canguro, Elefante y Bonanza. Estas
primeras grandes superficies apuntaban hacia las clases media y alta, tal y
como indica Fresco (1997), dejando de lado el sector de la población de bajos
recursos. Sin embargo, el autoservicio pronto fue adoptado por la mayoría de
los consumidores en un intento por capitalizar las compras. De este modo, en
la década de los '80 se produjo un gran crecimiento del negocio de
autoselección y una reducción del comercio minorista tradicional.
Es importante comprender el cambio del comportamiento del consumidor a

partir de la aparición de los establecimientos orientados al autoservicio.
Antes la compra era programada o premeditada, ya que sólo se compraba
lo necesario para la ocasión. Generalmente se compraba en comercios de
barrio y la relación entre el cliente y el vendedor era íntima y cercana. Sin
embargo, en el siglo XX se han desarrollado otros hábitos de consumo: se
compra sin necesidad de un vendedor, con lo cual el precio es importante,
pero sobre todo es esencial la imagen del producto. Además, se han
impuesto las técnicas de compra por impulso. Por ello, como afirma Fresco
(1997), actualmente el merchandising se ha convertido en uno de los
elementos más importantes del marketing, al nivel de la publicidad, la
promoción y las relaciones públicas.
En el siglo XXI el principal reto de los establecimientos es Internet y el

denominado e-commerce, ya que ofrece al consumidor ventajas tanto a
nivel de comodidad como precios más económicos. Por suerte, como dice
Morgan (2008): “ir de compras siempre ha sido una actividad social, y la
emoción que suscita siempre será el elemento esencial de la experiencia del
consumidor” (p. 15).
4
El fabricante empieza a darle una enorme importancia al distribuidor minorista
cuando se da cuenta de que el punto de venta (supermercado, hipermercado,
gran almacén, etc.) es el “lugar de la verdad”, donde se lo juega todo,
vendiendo o no sus proudctos, basándose no sólo en el marketing, sino también
en el servicio y espectáculo que cada punto de venta ofrece. (Fresco, 1997, p.
32).
Evolución del escaparatismo
En cuanto al escaparatismo o diseño de vidrieras, podemos decir que su origen

se dio precisamente con la aparición de los grandes almacenes, pues en ellos
se contaba con una vasta variedad de artículos para vender y con gran cantidad
de espacio para exponerlos (Morgan, 2008).
En la década de 1840, las vidrieras se habían convertido en un elemento clave

gracias a los avances tecnológicos que permitieron la fabricación de lunas de
vidrio de gran tamaño.
En los famosos almacenes Selfridges de Londres, abiertos en el año 1909, se

incorporó la iluminación de las vidrieras de noche y cuando el establecimiento
estaba cerrado al público, para que pudieran seguir contemplándose.
Figura 4: Almacenes Macy’s - Nueva York
Fuente: Indursky, s.f., http://goo.gl/lRBZ4a
5
Figura 5: Almacenes Selfriedges - Londres
Fuente: Cavalcanti, 2013, http://goo.gl/H1SOEp
En Nueva York, los grandes almacenes de la Quinta Avenida siguieron el

ejemplo parisino. En 1930, Salvador Dalí diseñó dos escaparates para la
tienda Bonwit Teller, a los que llamó “Narciso”, que fueron retirados por ser
demasiado escandalosos. Más adelante, en la década de los '50, otros
artistas también iniciarían sus carreras como escaparatistas: Andy Warhol,
Jasper Jones, James Rosenquist y Robert Raushenberg.
El prêt-à-porter empezó a imponerse a la alta costura, de modo que los

diseñadores de moda que exhibían sus colecciones en las boutiques de las
avenidas comerciales precisaron dar cada vez mayor importancia a sus
vidrieras. En 1964, Terence Conran fundó un establecimiento similar a las
boutiques de moda, pero especializado en mobiliario: Habitat. En Londres,
según Morgan (2008), el barrio de Chealsea se había convertido en el
epicentro de la moda y la cultura juvenil. El equivalente a Habitat en Nueva
York sería el conocido Barneys.
6
Figura 6: Escaparate diseñado por Dalí
Fuente: Museum of the city of New York, s.f., http://collections.mcny.org/Collection/[Surrealist-

window-at-Bonwit-Teller.]-2F34089IYFD.html
Figura 7: Escaparate diseñado por Andy Warhol para la tienda Bonwit

Teller, 1961
Fuente: Art21 Magazine, 2012, http://goo.gl/iPTOct
En 1990 las vidrieras se convirtieron en máquinas publicitarias gracias al

desarrollo tecnológico y los enormes presupuestos de marketing destinados
a la comunicación de supermarcas como Gucci o Prada. Los maniquís que se
habían utilizado durante décadas en las vidrieras quedaron obsoletos y
fueron substituidos por fotografías de gran formato de las famosas modelos
de las pasarelas. En el interior de los establecimientos, el visual
merchandising no sólo se enfocaba en presentar adecuadamente los
productos, sino que era esencial la creación de ambientes con iluminación,
7
mobiliario, el uso de última tecnología, como la proliferación de pantallas,
etcétera.
Actualmente, los visual merchandisers trabajan con gran diversidad de

técnicas. Hoy, por ejemplo, en las grandes cadenas comerciales se están
reintroduciendo los maniquíes en las vidrieras. Por ejemplo, las cadenas Zara
y Maximo Dutti de la empresa Inditex, utilizan técnicas tradicionales de
escaparatismo, con un estilismo al nivel de las mejores marcas de lujo,
porque son la mejor opción para exponer las últimas tendencias de forma
similar en todos sus establecimientos. En nuestros días, según Morgan
(2008), la influencia visual merchandising ha ampliado sus fronteras al
interior de los locales.
Además de exponer artículos dentro de las tiendas para incrementar las

ventas e influir en los consumidores, se han introducido nuevas técnicas: DJ
que ponen música, restaurantes al lado de secciones de moda, libros y
revistas, servicios de imagen y peluquería. Además, en los centros
comerciales son habituales actividades de animación, como los desfiles de
moda orientados no sólo a los expertos, sino a los interesados en la moda y
consumidores potenciales.
Figura 8: Escaparate de la cadena de moda Massimo Dutti
Fuente: Javipop, 2014, http://goo.gl/PUHF2P
8
Figura 9: Escaparate diseñado para la tienda de Louis Vuttion
Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/n302iI
9





Grupo Editor.


windows/
10


Madrid: Pirámide.

Bell Donald.




Recuperado de
de
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11
Breve historia de los grandes almacenes
que cambiaron nuestras vidas
¿Visitar Londres sin ir a Harrods? ¿París sin entrar en
Galeries Lafayette? Lejos de desaparecer, los templos de
las compras se han convertido en auténticos iconos
culturales.
A medmediados del siglo XIX, en París ocurrió algo que cambiaría el estilo de vida, los
hábitos de compra y la manera de comprender el ocio de los franceses y, por extensión, del
resto del mundo poco después. En la calle Sevres se inauguró un establecimiento
denominado La Maison du Bon Marché, negocio que, sin pretenderlo, se convirtió en el
primer gran almacén de la historia.
El edificio era arrebatadamente innovador y revolucionario. Un sitio donde los clientes
podían entrar y salir cuando quisieran, coger cualquier producto –ya que todos estaban al
alcance de su mano con el precio a la vista– y, además, podían devolverlos o cambiarlos por
otros. Un punto de encuentro y un lugar para ver y ser visto en el que todo podía
conseguirse sin salir de la tienda.
Rápidamente la noticia corrió como la pólvora por todo París y la tienda se convirtió en
el lugar de moda donde cualquier cosa podía ocurrir. Y ocurrió. Vaya si ocurrió.
LOS PIONEROS
Viendo el éxito de la iniciativa, a La Maison Du Bon Marché le sucedieron rápidamente
por todo el mundo otros establecimientos inspirados en su modelo de negocio. Todos
estaban ubicados en el centro de las ciudades y todos poseían una estructura similar: un
gran patio central con galerías y con grandes ventanales-escaparates en la planta baja.
Además, todos fueron incorporando los progresos técnicos tan rápidamente como
aparecían: ascensores, escaleras mecánicas –la primera se instaló en Harrods en 1898–,
tubos neumáticos conectados con una caja central por los que circulaba el dinero que se
cobraba…
Pero esta revolución también implicó otro tipo de cambios sociales: las mujeres entraban
en el mercado laboral formando parte de sus plantillas. Y no solo eso. Empleados y
empleadas vivían en la misma tienda o en los edificios colindantes y recibían formación para
atender y asesorar a los clientes.
Se trataba no solo de potenciar las ventas, sino también de implicar al trabajador con la
empresa hasta que la sintiera suya y así ofrecer a los clientes un servicio único. Algo que ha
pervivido en todos ellos hasta hoy.De hecho, la mayoría se han hecho tan famosos que han
eclipsado por completo el éxito de La Maison du Bon Marché.
SELFRIDGES
Un tal Mr. Selfridge, que llegó a Londres en 1903 procedente de Chicago, fue el
responsable de crear los primeros grandes almacenes de una calle londinense por la que
nadie apostaba: Oxford Street. Allí construyó un edificio de cinco plantas con sala de lectura,
restaurante y un cuidado escaparatismo que aún hoy sigue atrayendo a gente de todo el
mundo.
Al señor Selfridge, además, le debemos la idea de ubicar perfumes y productos de belleza
en la planta baja de los grandes almacenes, algo considerado tabú hasta entonces.
HARRODS
El fundador de Harrods, Charles Henry Harrod, abrió su primera tienda en 1824. Poco
tiempo después adquirió otra en Brompton que contaba únicamente con dos vendedores y
un mensajero. El negocio prosperó y ocupó rápidamente algunos edificios colindantes.
En los años 60, contó entre sus ilustres clientes con Ronald Reagan, del que se cuenta
que cuando pidió un elefante, símbolo de su partido político, el dependiente le respondió
"¿Africano o Asiático, señor?" Otra de las anécdotas lo vincula a nada menos que a los
Monty Python. El grupo de humoristas británicos crearon un final alternativo para Los
caballeros de la mesa cuadrada en el que el Rey Arturo y el resto de los caballeros
encontraban el Santo Grial en esos grandes almacenes. No se rodó, pero habría sido muy
grande.
En 1985, los almacenes Harrod's fueron adquiridos por los hermanos Fayed, que los
convirtieron no sólo en un emblema del lujo sino también en continuos generadores de
noticias y uno de los mayores reclamos turísticos de Londres.
GALERIES LAFAYETTE
En 1893, dos primos procedentes de Alsacia decidieron abrir un almacén que recibió el
nombre de la calle en la que estaba ubicada: Galeries Lafayette. Poco a poco, a las secciones
que fueron incorporando se sumaron espacios no destinados a la venta como un salón de
té, una sala lectura , otra para fumadores…
Desde su nacimiento, las Galerías Lafayette se centraron en la moda llegando,en sus inicios
a confeccionar y comercializar sus propios modelos. Actualmente ocupa varios edificios en
el Boulevard Haussman de París, aunque también está presente en varios países.
TAKASHIMAYA
La primera tienda Takashimaya abrió en Kyoto in 1831 y estaba especializada en vender
kimonos. De ahí se extendería a Tokyo y Osaka, y a comienzos del siglo XX ya contaba con
oficinas en las principales capitales europeas.
Probablemente sus sucursales más famosas no hayan estado nunca en Japón: los míticos
Takashimaya de la Quinta Avenida de Nueva York –cerrados a comienzos del siglo XXI–
fueron un reclamo turístico a la altura de otros grandes almacenes como Macy’s o Saks;
aunque destacaban por el matiz oriental de los productos, su decoración y disposición.
SAKS
Saks Fifth Avenue es la sucesora de la empresa fundada por Andrew Saks. Tras su muerte
en 1912, su hijo quedó al frente de la compañía y se unió en 1923 a Gimbel Brothers, Inc.
De esta alianza surgió Saks Fifth Avenue,inaugurada en Nueva York el 15 de septiembre de
1924. Dos años después comenzó su expansión por nuevos mercados, aunque al final su
apuesta fue buscar público de alto poder adquisitivo.
Saks 5th Avenue ha sido mundialmente famosa por ser una de las tiendas favoritas de
Carrie Bradshaw en Sexo en Nueva York y el escenario en el que Winona Ryder robó el
famoso jersey de Marc Jacobs.
BERGDORF GOODMAN
A finales del XIX, Herman Bergdorf, procedente de Alsacia, abrió una sastrería en la
Union Square de Nueva York. Junto a Goodman, uno de sus empleados unos años más tarde
fundaría Bergdorf Goodman, los grandes almacenes que acabaron convirtiéndose en
referente para modistos de alta costura de todo el mundo.
En 1928 la tienda se trasladó al edificio Art Decó que ocupa en la actualidad en la 5.ª
Avenida. Entre sus clientas más famosas figura Elizabeth Taylor,quien, en una ocasión,
compró 200 pares de orejeras de visón blanco.
LA RINASCENTE
Los hermanos Bocconi abrieron una tienda de ropa llamada Aux Villes d'Italie en Milán
en 1877, inspirada, cómo no, en Le Bon Marché. El negocio creció rápidamente y se
expandió a varias ciudades italianas. La Primera Guerra Mundial golpeó a los grandes
almacenes y sus propietarios los vendieron a Senatore Borletti, quien contrató al poeta
Gabriele d’Annunzio para que le ayudase a darle un nuevo aire y un nuevo nombre. Así
surgió La Rinascente, una alegoría a la nueva vida de la tienda y a la de Italia tras la guerra.
KADEWE
Inaugurados en 1907, fueron los grandes almacenes más famosos de toda Alemania. Con
mercancías procedentes de todos los lugares del planeta e incorporando constantemente
nuevos servicios, rápidamente consiguieron estar siempre un paso por delante de sus
competidores. El edificio berlinés donde se ubican aún conserva su puerta original por la
que cada día entran hasta 180.000 clientes.
EL CASO ESPAÑOL
En nuestro país los primeros grandes almacenes se inauguraron en 1878 en Barcelona y
se llamaban El Siglo. A Madrid los más famosos, llamados Almacenes Madrid-París ,llegaron
en 1924 al edificio que actualmente ocupa el Primark de la Gran Vía. No obstante, estos
negocios sólo sobrevivieron 10 años, y habría que esperar bastante a que la euforia de los
grandes almacenes calara en el cliente español con la llegada de Galerías Preciados y El
Corte Inglés.
EL SIGLO XXI
Aunque la mayoría surgió en el siglo XIX, todos ellos se afianzaron en el XX. Pero su reino
se tambaleó con el cambio de milenio por culpa de las grandes cadenas de ropa, las tiendas
especializadas en ocio y en electrónica y, más tarde, la aparición del comercio online. La
crisis fue tal que algunos medios, como el Business Insider, llegaron a afirmar en 2013
que los grandes almacenes se acercaban a su fin.
La solución que casi todos ellos encontraron pasó por centrarse en el lujo, en la
experiencia del cliente y en convertirse en establecimientos en sí mismos representantes
del glamour. El modo de conseguirlo fue diferente en cada caso: alquilando corners a firmas
de moda, ofreciendo personal shoppers y tratamientos VIP, creando
un merchandising propio, abriendo espacios gourmet....
En definitiva, su supervivencia pasaba por apostar conventirse en iconos culturales y
grandes expertos en democratizar la moda y el lujo para un público que valora las
experiencias más que los canales de compra. La medida, de momento, les ha funcionado.
¿Alguien se imagina un viaje a Londres sin la obligada visita a Harrods?
Fuente
Alcón, R. I. (18 de abril de 2016). Breve historia de los grandes almacenes que cambiaron nuestras
vidas. Publicado en: http://www.revistavanityfair.es. Cita Online:
http://www.revistavanityfair.es/actualidad/articulos/historia-grandes-almacenes-harrods-
lafayette-corte-ingles-saks/22206
IBM Sales and Distribution Distribución minorista
Informe sectorial
Retail 2020:
Reinventando la distribución minorista
(una vez más)
Un proyecto conjunto de IBM y la New York University Stern School of Business
2 Retail 2020: Reinventando la distribución minorista (una vez más)
Contenido Por el camino, la distribución se ha convertido en una parte

fundamental de la economía global. Tan solo en los Estados
2 Introducción Unidos, por ejemplo, el consumo agregado representa en la
actualidad el 70 por ciento del producto interior bruto (PIB).
3 Un nuevo déjà vu
3 Transformaciones de la distribución minorista en el La evolución del comercio minorista afecta a todo el mundo.
pasado Hemos visto en el pasado cómo los distribuidores pasaban de
6 Lecciones aprendidas mirando hacia el 20/20 grandes edificios en las ciudades a tiendas especializadas en
centros comerciales del extrarradio y, más tarde, a formatos de
7 Retail 2020 grandes superficies en las que se ofrecen amplias selecciones de
9 Implicaciones para los distribuidores en la actualidad artículos rebajados. Actualmente somos testigos de la
transformación más profunda que ha experimentado el sector de
11 Conclusiones la distribución. Estamos percibiendo cambios significativos en el
modo, el lugar y el momento en el que compran los
11 Más información
consumidores. Estos cambios transformarán de nuevo el paisaje
11 Reconocimientos de la distribución, puesto que los consumidores eligen a los
distribuidores que evolucionan para adaptarse a ellos, mientras
que los demás se ven obligados a cerrar.
Introducción
Ir de compras forma parte de todas las culturas, a veces para En este informe de IBM se esbozan las características que tendrá
satisfacer las necesidades básicas cotidianas, en otras ocasiones se la distribución en el año 2020 y se señalan las implicaciones para
trata de una apasionante aventura de descubrimiento y diversión. los distribuidores en la actualidad. Para prosperar, éstos tendrán
Así ha sido durante más de 100 años. A lo largo de todo ese que replantear sus estrategias y los factores que les pueden
tiempo, la distribución minorista1 ha evolucionado desde las diferenciar del resto. Los clientes del año 2020 así se lo exigirán.
pequeñas tiendas "de la esquina" regentadas como negocio
familiar a gigantes corporaciones globales que gestionan grandes ¿Está preparado para esos cambios? Mucho nos tememos que no
superficies en las que se ofrece de todo: desde comida hasta ropa. tiene alternativa.
1Notade Traducción: A lo largo del documento utilizaremos el concepto “distribución minorista” o simplemente “distribución” (retail en inglés) para
denominar al sector económico que engloba a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a un gran
número de clientes. Es el sector industrial que entrega productos al consumidor final
IBM Sales and Distribution 3
Un nuevo déjà vu Transformaciones de la distribución en el

La crisis no ha tenido piedad con los distribuidores. Los que pasado
jugaban con menos ventaja han sido vendidos o han tenido que La historia del sector de la distribución es larga si nos
salir del sector cuando el consumo se ha retraído, lo que ha remontarnos hasta los mercaderes y comerciantes de la Edad
derivado en un desplome de las ventas. Los consumidores han Media. Durante miles de años, estos comerciantes trabajaban a
visto diezmado su patrimonio a medida que sus fondos de nivel local con mercancías que con frecuencia se limitaban a una
pensiones y sus casas perdían gran parte de su valor. Estas sola categoría de productos. Todo eso cambió con la era
pérdidas, unidas a las continuas altas tasas de desempleo, han postindustrial. Al incrementarse los ingresos y al emerger la clase
reducido la cantidad de dinero que los consumidores están media, también aumentó el deseo de los consumidores por los
dispuestos a gastarse en ellos mismos y en los demás. Este bienes de consumo. Así, podemos decir que la distribución
cambio no es temporal. Se ha convertido en lo que minorista moderna empezó a emerger cuando los canales de
denominamos “la nueva normalidad” y es lo que alimenta los distribución empezaron a evolucionar. Desde entonces, este
debates entre los directivos del sector de la distribución, ya que sector ha crecido exponencialmente hasta convertirse en uno de
deben plantearse cómo se pueden adaptar a esta nueva realidad. los más importantes de la economía. Si repasamos la historia
reciente de la distribución, tomando como referencia su
Por otro lado, se están produciendo sutiles cambios en los evolución en un mercado como el de Estados Unidos, podemos
mercados de consumo que están convergiendo con las distinguir cuatro periodos diferenciados que han definido el
innovaciones en la distribución a raíz de la irrupción de Internet, sector tal como lo conocemos en la actualidad.
unas innovaciones que están redefiniendo la estructura del sector
1900 - 1945: eclosión del comercio minorista moderno
tal y como lo conocemos. Resulta complicado evidenciar estos
sutiles cambios hasta que el impacto global no es evidente, A principios del siglo XX, la distribución en Estados Unidos
especialmente cuando obtener resultados día tras día se ha estaba dominada mayoritariamente por comerciantes que
convertido en algo tan complicado. Muchos distribuidores aún operaban con pedidos por correo y ofrecían un amplio surtido
no han abordado los cambios que se están produciendo de prácticamente todo lo que había disponible en el mercado.
Los líderes eran Sears, Roebuck and Co., Montgomery Ward,
Inc. y J.C. Penney Company, Inc., que publicaban catálogos
Es algo que no nos suena a nuevo. El sector ya ha vivido antes
“enciclopédicos” que se convirtieron en un artículo
drásticas transformaciones. Éstas se han debido a cuatro factores
imprescindible en cualquier hogar de Estados Unidos. En las
externos: la situación económica, los cambios demográficos, el
pequeñas ciudades había tiendas independientes y colmados,
comportamiento de los clientes y las innovaciones tecnológicas.
como F. W. Woolworth Co., S. S. Kresge Company, T.G.& Y.
Si queremos anticipar cómo serán las cosas en el año 2020,
Stores Company y W. T. Grant Stores que ofrecían artículos
conviene revisar en primer lugar, las transformaciones anteriores básicos para el día a día.
del sector para ver qué nos han enseñado esos cambios y hasta
qué punto son aplicables a los acontecimientos que están En las grandes ciudades, los grandes almacenes (enormes
redefiniendo el sector de la distribución en la actualidad. edificios repletos de prendas bonitas, accesorios y artículos del
hogar procedentes de todo el mundo) se convirtieron en los
destinos de compras de los consumidores más prósperos. Estos
gigantes del consumo ofrecían artículos nuevos y exclusivos y
propiciaron el nacimiento de lo que se ha dado en llamar “ir de
escaparates” como forma de entretenimiento para los
consumidores "aspiracionales". Macy’s, Wanamaker’s, Lazarus
y Dayton’s fueron los más populares en su época.
En este periodo asistimos a la eclosión de innovaciones Las innovaciones tecnológicas estimularon la aparición de un
tecnológicas que transformaron por completo el modo de nuevo “mercado de masas” a medida que las televisiones en cada
comprar. Inventos como el automóvil, el celofán y los hogar y los periódicos en cada quiosco crearon los medios
congeladores (seguidos de los frigoríficos) proporcionaron el idóneos para que los fabricantes y los distribuidores llegaran a los
estímulo para el desarrollo del concepto del supermercado. Estos consumidores con ofertas publicitarias y anuncios
distribuidores ofrecían la posibilidad de comprar una amplia promocionando sus marcas. Las tarjetas de crédito fomentaron la
variedad de alimentos y artículos del hogar en una única aparición de consumidores “dispuestos a comprar” y los
ubicación y a precios asequibles. Uno de los pioneros de este distribuidores respondieron desplegando modernos terminales
concepto en Estados Unidos, The Great Atlantic & Pacific Tea de punto de venta y las lectoras de tarjetas de crédito que les
Company, más conocida como A&P, se convirtió en el principal permitían sacar partido de esta nueva alternativa de pago. Al final
distribuidor mundial, puesto que ocupó a lo largo de 40 años. de este periodo, había más de 2000 centros comerciales y más de
20 cadenas de grandes almacenes en los Estados Unidos.
1945 - 1975: el baby boom estimula el crecimiento tras la Federated Department Stores, Inc., Allied Stores
guerra Corporation, The May Department Stores Company,
Al finalizar la segunda guerra mundial, el mundo entró en un Associated Dry Goods, Dayton Hudson Stores y Sears
periodo de reconstrucción y crecimiento que afectó a las crecieron durante este periodo esforzándose por dar respuesta a
necesidades de los clientes en todos los ámbitos. Se multiplicó el la demanda creciente de consumo.
índice de natalidad, lo que llevó a un boom demográfico cuyas
consecuencias aún se dejan sentir hoy. Tan solo en Estados El año 1962 supuso un hito muy importante en el ámbito de la
Unidos, los hijos del baby boom (los nacidos entre 1946 y 1964) distribución en Estados Unidos. A raíz de la derogación de una
alcanzaron la cifra de 79 millones. Este segmento de la población serie de leyes de comercio justo que restringían los precios con
vendría a definir las tendencias en el sector de la distribución descuento y del gran crecimiento en el gasto del consumidor,
durante una generación. surgió una nueva forma de distribución minorista denominada
“tienda descuento”2. En 1962 Wal-Mart Stores, Inc., Kmart,
Los distribuidores respondieron a la demanda de consumo a Target y Woolco abrieron su primer establecimiento. El objetivo
medida que ésta se aceleraba. Siguieron a los consumidores a los de estas tiendas era satisfacer las necesidades de los clientes en
barrios de las afueras que se fueron creando a lo largo de las materia de artículos para el hogar y ropa de marca a precios por
nuevas autopistas interestatales y construyeron grandes debajo de los sugeridos por los fabricantes (PRVP). Construyeron
superficies de compras convenientemente situadas cerca del grandes establecimientos con aparcamientos gigantes donde se
lugar de residencia de sus potenciales clientes. Estos centros ofrecía un servicio limitado en un entorno de tienda minimalista.
comerciales se convirtieron en los nuevos destinos para los Su estructura de bajo coste les permitió convertirse en líderes en
distribuidores, grandes almacenes de artículos para el hogar, precios y esa ventaja les aportó rápidamente un gran crecimiento
cadenas nacionales y otras tiendas especializadas más pequeñas, que los convirtió en los nuevos líderes del sector.
todo ello en una práctica ubicación. Las tiendas especializadas
eran pequeños establecimientos muy específicos que ofrecían un
surtido limitado de artículos. El prolífico desarrollo de centros
comerciales catapultó al éxito a muchos de esos distribuidores,
como Gap, Inc. (The Gap) y Limited Stores, LLC (The
Limited), que ganaron presencia en todo el país.
2NdT: Denominada en inglés como discount store, o simplemente discount

1975 - 2000: las fragmentaciones del mercado de masas Al final de este periodo empezamos a percibir lo que se convertiría
A medida que los hijos del baby boom fueron cumpliendo los 30 en la siguiente revolución en el ámbito de la distribución. Gracias
y los 40 años y sus ingresos aumentaron, continuaron gastando a la aparición de Internet en 1991, el comercio electrónico o
en ellos mismos y en sus familias. La evolución de sus e-commerce como se le denominó, empezó a dejarse ver en el
necesidades les llevó a superar las de sus padres, hasta alcanzar mercado. La generalización de los ordenadores personales y la
áreas de autoexpresión que empezaron a definirlos como disponibilidad de Internet marcaron un cambio súbito en la
individuos. En Estados Unidos, la guerra de Vietnam, los innovación, no solo en la distribución sino también en todos los
movimientos por los derechos de las mujeres, los movimientos aspectos de la vida de los consumidores.
por los derechos civiles y el rock and roll contribuyeron a crear
una nueva conciencia entre los hijos del baby boom de que 2000 - Presente: los consumidores toman el mando
controlaban el futuro y de que eran diferentes de las El siglo XXI empezó de un modo poco propicio para los
generaciones anteriores. Ser diferente se puso de moda, lo que distribuidores. El nerviosismo por el efecto 2000 y las grandes
contribuía a alejarles de la “uniformidad”. Este cambio empezó a expectativas generadas alrededor del comercio electrónico, que
generar grietas en el mercado de masas a medida que individuos estimuló muchas empresas con modelos de negocio
con distintas necesidades tomaban el control y mostraban que cuestionables como Webvan y eToys.com, ocasionaron una
tenían en realidad necesidades muy distintas de las de sus padres. burbuja especulativa que acabó por estallar, lo que se ha llamado
el “pinchazo de las punto com”. El índice de valores tecnológico
Los distribuidores volvieron a responder ante esta evolución del NASDAQ bajó de los 5.000 a los 1.500 puntos en dos años, lo
mercado. Las tiendas especializadas se adaptaron a la necesidad del que hizo pensar a muchos que el potencial del comercio
consumidor de expresarse de otra forma y prosperaron. Incluso las electrónico se había sobrevalorado. Sin embargo, se equivocaban.
tiendas descuento se vieron obligadas a especializarse cuando un
nuevo modelo de "gran superficie", que ofrecía un amplio surtido Gracias a su enorme ventaja en términos de surtido,
de una única categoría de artículos, hizo su aparición en escena. A conveniencia y precios, así como a su capacidad para
raíz de una idea de finales de los 50 de Charles Lazarus, fundador proporcionar información ampliada de expertos y comparativas
de Toys“R”Us, Inc., estos denominados category killers, entre productos de forma instantánea, Internet se ha convertido
crecieron exponencialmente en los años 70 y 80 en muchos rápidamente en una alternativa muy seria para comprar frente a
segmentos de productos: artículos de deporte, electrónica, material los distribuidores tradicionales con tiendas físicas. Con un
de oficina, bricolaje, muebles y decoración, libros e incluso crecimiento que quintuplica el del sector de la distribución
artículos para mascotas. tradicional, tan solo en Estados Unidos el comercio electrónico
está cerca de alcanzar en la actualidad una cuota de mercado de
Junto con las tiendas descuento y las tiendas especializadas, los category 155.000 millones de euros y los analistas esperan que supere los
killers empezaron a hacerse con una cuota significativa antes copada 390.000 millones de euros en esta década.
por los grandes almacenes, lo que llevó a éstos a fusionarse o, en
muchos casos, directamente a la quiebra. Walmart emergió como el Amazon.com, Inc., fundada en 1995, se ha convertido
claro líder del mercado y obligó a muchos discount tradicionales a rápidamente en un gran bazar de multitud de categorías de
cerrar, ya que su cadena de suministro y su sofisticado uso de los productos al ofrecer un surtido sin igual, ofertas personalizadas,
sistemas de información les proporcionaban un liderazgo indiscutible alta disponibilidad de productos, entregas a bajo coste, un
en precios. Entre los 100 principales discounters que operaban en proceso de pago sencillo y unos precios competitivos. Es
1976, solo 24 permanecían en el negocio en 1992. probable que Amazon alcance los 40.000 millones de euros de
facturación este año o el que viene y, dado su ritmo de
crecimiento, podría superar los 80.000 millones de euros en
2015. Habrá alcanzado estos objetivos en la mitad de tiempo que cantidad de distribuidores importantes que no vieron con
tardó Walmart en conseguirlos. Mientras tanto, Amazon al igual suficiente antelación cómo cambiaba el mercado para adaptar
que otros distribuidores online, están forzando a los su posicionamiento. No obstante, unos cuantos sí que
distribuidores tradicionales a replantearse sus propuestas de valor aprendieron del pasado y han conseguido redefinir su posición
y a adoptar el modelo de distribución multicanal como único competitiva. Distribuidores como Macy’s, J.C. Penney y
modo de supervivencia. Sin duda, el margen de tiempo del que Dayton’s (en la actualidad Target) son algunos de los que han
disponen estos distribuidores tradicionales es escaso. hecho un buen trabajo en este sentido, aunque la lista acabe
resultando bastante corta.
Lo que hemos aprendido con una 3. Cambios fundamentales en los canales de distribución
perspectiva de 2020 han generado importantísimas deslocalizaciones y
Si echamos la vista atrás para examinar las transformaciones del oportunidades para nuevos modelos de negocio.
sector, veremos claramente que todas ellas nos han enseñado Si consideramos los principales agentes del sector de
cuatro aspectos fundamentales. Comprender estas lecciones debe distribución en sentido amplio (fabricantes, mayoristas,
ayudar a los distribuidores a abordar mejor los cambios que se distribuidores minoristas y consumidores) es evidente que la
están produciendo en la actualidad. influencia sobre los precios, la disponibilidad de los productos
y la innovación de los mismos ha cambiado con el tiempo. A
1. El ritmo de cambio se acelera, luego la ventaja
principios del siglo XX, los fabricantes lo controlaban todo.
competitiva se erosiona más rápidamente.
Con el tiempo, el control ha cambiado de manos en el caso de
Los grandes almacenes mantuvieron su ventaja competitiva y
muchas categorías de productos, hasta el punto de que el
prosperaron durante más de 100 años. Las tiendas discount y
consumidor es el que manda actualmente. Internet ha
los category killers han visto cómo su ventaja competitiva se
proporcionado la transparencia, la información y las opciones
erosionaba en los últimos 50 años. Nuevos modelos de
que permiten a los consumidores trasladar la demanda
distribución seguirán evolucionando más rápidamente y,
rápidamente a los distribuidores y a las marcas que prefieren.
mientras lo hacen, plantearán nuevos retos a los que crean que
Conservar la fidelidad y la confianza del cliente es mucho más
su posición de mercado es sólida. Nada dura para siempre.
difícil, pero también es más importante que nunca, ya que los
2. Todas las estrategias acaban siendo obsoletas, pero es
consumidores pueden cambiar de tienda favorita en un
posible reposicionarse con éxito si se perciben a tiempo
segundo, si no están satisfechos. Conocer al consumidor, su
los cambios que se producen.
comportamiento a la hora de comprar y cómo influir en él se
De lo anterior se puede deducir que todas las estrategias de los
ha convertido en una ciencia. Las marcas y los distribuidores
distribuidores acaban fracasando de algún modo. Dada la
de éxito tendrán que aprender a adaptarse a esta realidad.
naturaleza de las innovaciones y los cambios en el mercado de
4. La innovación y los avances tecnológicos han redefinido
consumo, seguirán surgiendo competidores mejor
periódicamente y volverán a definir la distribución.
posicionados con una propuesta de valor más convincente.
En 1942, el economista Joseph Schumpeter acuñó el término
Nadie es inmune a ello, incluso los distribuidores más sólidos,
“destrucción creativa” para describir el doloroso proceso por el
entre los que destacan algunos fracasos recientes como
que la innovación y los avances tecnológicos convertían en
Borders Group, Inc., Loehmann’s Inc., Circuit City
más eficaz a un sector industrial al tiempo que arrinconaban a
Stores y A&P. La historia del sector está plagada de gran
las empresas más obsoletas y con menor capacidad de
adaptación. La destrucción creativa ha transformado el sector
de la distribución durante los últimos 100 años y lo está
volviendo a hacer. Internet, las plataformas móviles, las redes posicionados en el segmento medio han visto cómo se reducía
sociales, los sensores inteligentes y los recomendadores de su cuota de mercado. Esta tendencia continuará hasta 2020 y
compras (los llamados "agentes inteligentes") están este segmento medio aún se contraerá más, en especial en los
transformando la manera de comprar de los consumidores y, al Estados Unidos, aunque también en otros mercados maduros,
mismo tiempo, destruyendo los modelos de negocio lo que dará lugar a lo que algunos analistas han dado en llamar
tradicionales. Muchos distribuidores de éxito actuales no el efecto “reloj de arena”. Los distribuidores posicionados en
sobrevivirán a esta transformación. Otros quizás sí. el segmento medio tendrán que replantearse sus propuestas de
valor para evitar la pérdida continua de cuota de mercado.
Retail 2020 •• Los países emergentes ofrecen oportunidades de creci-
A media que nos acercamos al año 2020 y teniendo en cuenta miento.
que estamos en medio de un movimiento sísmico que hace Aunque el segmento medio se está contrayendo en algunos
tambalear el panorama del comercio minorista, es necesario ámbitos, crecerá rápidamente en mercados emergentes como
señalar que este sector cambiará drásticamente de aquí a 2020. Brasil, China e India, lo que hará surgir atractivas oportunida-
Basándonos en lo que vemos en el mercado actual y en lo que des de crecimiento para los minoristas que tengan las marcas,
hemos aprendido de las anteriores transformaciones, estos son los recursos y las propuestas de valor necesarios para competir
algunos de los cambios que podemos prever, junto con el de forma eficaz. A pesar de las barreras políticas y culturales
impacto que tendrán en los minoristas actuales. que pueden suponer un riesgo para emprender negocios en
esos mercados, la magnitud real de la oportunidad y la
•• Los hijos de la llamada "generación del milenio" habrán
demanda de productos de consumo, moda y marcas convierten
tomado el control.
a estos mercados en mercados muy atractivos. Por ejemplo, se
Los hijos del baby boom habrán cumplido entre 60 y 70 años
espera que China sea el mercado más grande para artículos de
en 2020 y aún se verán afectados financieramente por la
lujo en 2020. Ya estamos viendo muchos ejemplos de distribui-
recesión. Preocupados principalmente por su asistencia
dores con marcas potentes que se trasladan a mercados
sanitaria, el cuidado de sus familiares de más edad, sus hijos sin
emergentes. Veremos cómo esta tendencia se acentúa a medida
empleo e intentando recuperar los ahorros para su jubilación,
que los distribuidores con recursos van a por su público
ya no podrán gastar lo mismo en productos de consumo
objetivo donde quiera que esté.
superfluos. Los hijos de la generación del milenio, que habrán
•• Demasiado espacio para tan pocas ventas.
llegado al final de la treintena en 2020, y cuyo número es
Aunque se trata principalmente de un fenómeno básicamente
similar a los de los hijos del baby boom (aproximadamente
estadounidense, el exceso de superficie de venta para la
unos 80 millones) serán el principal objetivo para los minoris-
distribución se convertirá en un problema también en otros
tas en 2020. Valoran la calidad sobre la cantidad, sienten una
mercados del mundo. Los Estados Unidos multiplicaron por
motivación real por las causas sociales y han crecido utilizando
más de dos la superficie dedicada a centros comerciales (desde
Internet para todo. Los distribuidores que puedan atraer a este
los 3.300 millones de metros cuadrados en 1980 hasta los
grupo y ofrecerles los productos y las experiencias que valoran
7.200 millones de metros cuadrados en 2010), a un ritmo
serán los que tengan más éxito.
mucho más rápido del que el crecimiento de las ventas en el
•• Los consumidores seguirán siendo "bipolares".
sector garantizaba. La cantidad de locales vacíos en los centros
Mientras los consumidores han tenido que ajustar su compor-
comerciales se incrementa considerablemente. Si considera-
tamiento de gasto y compras en los últimos años, en vista de
mos que la mayoría de previsiones de ventas minoristas
que ya no disponen de tantos ingresos y de que su poder
durante esta década apuntan a un crecimiento lento (alrededor
adquisitivo se ha visto reducido, hemos percibido cómo las
del 2 o el 3% anual), la mayor parte procedente del creci-
marcas de lujo y los discounters con modelos de precios
miento más rápido de las ventas online, veremos que el
ajustados aguantaban. En cambio, los distribuidores
problema del espacio solo puede empeorar de aquí a 2020.
•• El comercio electrónico plantea retos para el modelo de •• Las plataformas móviles, los sensores inteligentes y las
negocio de la mayoría de distribuidores con tiendas redes sociales fomentan nuevas formas de compra
físicas. El creciente volumen de compras por medio de dispositivos
En el año 2020, se prevé que las ventas online en Estados móviles permite que las ofertas se contextualicen y personali-
Unidos alcancen los 390.000 millones de euros o el 20% de las cen, lo que lleva la llamada compra inteligente a un nuevo
ventas de la distribución no alimentaria. Para muchos tipos de nivel. A medida que más tiendas ofrezcan conexión Wi-Fi y
distribuidores, la relación entre el porcentaje y el total de empiecen a utilizar detectores inteligentes, los consumidores
ventas podría ser incluso superior, ya que el comercio electró- podrán utilizar servicios basados en su ubicación dentro de las
nico sigue creciendo y superará con mucho el crecimiento tiendas de manera que les resulte más fácil comprobar la
global de las ventas del sector en su totalidad. A ello contri- disponibilidad de los artículos, localizarlos, identificar alterna-
buirá en gran medida la proliferación del uso de dispositivos tivas y encontrar artículos complementarios. Las ofertas serán
móviles para realizar compras online. Los distribuidores en tiempo real e individuales, lo que generará unas propuestas
tradicionales seguirán viendo cómo se erosiona su productivi- de valor más adecuadas para los clientes y mayores niveles de
dad respecto a ventas en las tiendas físicas, mientras se conversión para los distribuidores. Equipado a su vez con
esfuerzan por redefinir el rol de la tienda en un mundo donde dispositivos móviles, el personal de tienda podrá aportar valor
la generación del milenio llevará la batuta. Atrapados por real a los clientes mientras compran. La función del personal
contratos de arrendamientos a largo plazo y una menor de tienda se redefinirá como la de un “especialista de solucio-
demanda de espacio para el comercio, les será difícil reducir nes” que puede encontrar la asociación perfecta entre los
superficie de venta con rapidez, lo que hará que los distribui- productos y servicios que ofrece y las necesidades exactas de
dores se vean afectados por muchas tiendas con un ratio bajo los compradores, de forma similar a lo que hacen los emplea-
de ventas por metro cuadrado. Aunque este cambio probable- dos de Apple en sus tiendas actualmente. Ello exigirá un
mente tendrá un impacto mayor en las grandes superficies, en conocimiento del negocio que trascienda los límites de la
un principio, todos los distribuidores se verán afectados por el empresa y permitirá a los distribuidores interactuar sin
cambio de hábitos hacia un peso mayor del canal online, a obstáculos con clientes individuales a lo largo del proceso de
menos que se cree una propuesta de valor diferenciadora que compra (desde la fase de descubrimiento hasta la adquisición y
explote las ventajas de las tiendas físicas de un modo más el soporte). Los “consumidores inteligentes” del futuro, como
efectivo. La ventaja competitiva basada exclusivamente en el los denomina IBM, exigirán que todos los distribuidores hagan
precio o la amplitud del surtido será la que corra más riesgos, frente a las nuevas formas de compra y al modo en que
ya que Internet neutraliza considerablemente dichas ventajas. esperan ser atendidos.
•• Cuatro gigantes están transformando el panorama de la considerable sobre el futuro comportamiento de compra del
distribución consumidor. Apple Inc. ha establecido el estándar en lo que
Aunque los distribuidores tradicionales se esfuercen por concierne a la experiencia de compra en la tienda.
responder a estos cambios, tendrán que enfrentarse a un tipo Evidentemente sus productos innovadores destacan a Apple
de empresas competidoras online cuya actividad se centra en del resto, aunque lo que ha convertido a Apple en líder del
sacar partido de su velocidad, flexibilidad, conocimiento de la mercado es el modo en que combina este aspecto con el
tecnología y modelos comerciales con el fin de ofrecer diseño de sus tiendas, su personal y sus servicios en tienda y
novedad, selección, comodidad y valor de la manera más online. Con una apuesta firme por sus productos y tiendas,
innovadora. Distribuidores como Amazon, Gilt Groupe, Apple tiene la capacidad de capturar una cuota aún mayor del
Inc., Rue La La, Alice.com, Inc. y Groupon, Inc. ya gasto del consumidor.
amenazan con romper el modelo de negocio de muchos
distribuidores tradicionales. En los últimos años hemos visto Implicaciones para los distribuidores en
quiebras importantes de distribuidores tradicionales que no
la actualidad
han podido con sus competidores. Quizá la mayor amenaza,
Para competir y tener éxito con el horizonte en 2020, los
sin embargo, proceda de cuatro gigantes que han basado su
distribuidores tendrán que abordar los retos que surjan y, en
potencial y su fortuna en el control de los distintos aspectos de
muchos casos, cuestionar sus propuestas de valor actuales para
la experiencia de compra online y que seguro continuarán
asegurarse de que se diferencian y son lo suficientemente
mejorando su actividad hasta 2020. Amazon ofrece la
atractivas para los clientes a los que se dirigen. Para la mayoría,
selección online más amplia a través de sus propios productos
esta será una tarea ardua, ya que significa redefinir por completo
y relaciones comerciales y cada mes ofrece nuevas categorías
el papel de la tienda y la manera en la que ésta se puede
de productos. Está invirtiendo en infraestructura que le
convertir en un activo, y no en un lastre.
permita ir siempre por delante en términos de tecnología y
logística y, con su programa Amazon Prime, ha encontrado un
Mientras los distribuidores con tiendas físicas se preparan para la
modo de ofrecer aún más comodidad y valor. Google desea
batalla con los comerciantes online, deben transformarse en
convertirse en el primer lugar al que los consumidores acudan
verdaderos negocios multicanal sin fisuras. Para ello, existen
para encontrar los productos que buscan. Al controlar la
varios ámbitos a los que pueden recurrir para alcanzar una
búsqueda de productos, Google puede influir en dónde
ventaja competitiva.
compran sus clientes y, gracias a Google Offers y Google
Wallet, puede personalizar una compra irresistible y ayudar
1. Encontrar las maneras de atraer a la generación del
con la transacción del pago. A lo largo de este proceso, Google
milenio. Serán los consumidores objetivo para la mayoría de
averiguará más datos sobre la persona que realiza la compra, lo
categorías de artículos. Si se les comprende, se adoptan nuevos
que compra y dónde lo compra y estará en posición de influir
enfoques de compra y se conecta con ellos individualmente, se
en todo ello. Facebook sabe lo que nos "gusta”, de quién nos
contará con unos cimientos sólidos para lograr una estrategia
gusta recibir consejos y, en algunos casos, qué hemos com-
ganadora.
prado. Aunque Facebook no ha encontrado aún un modo
2. Invertir en la creación y en el mantenimiento de una
convincente de rentabilizar estos activos, sigue constituyendo
marca potente y atractiva. Poseer o controlar una marca
una amenaza notable. Si Facebook consigue idear un modo de
potente y ofrecer productos exclusivos e irresistibles dentro del
convertir sus activos en influencias de compra, sin alienar sus
paraguas de la marca será la base de una propuesta diferenciada.
principios de red social, también tendrá un control
Ofrecer simplemente marcas de otros sin añadir un valor contra los distribuidores online exigirá un modelo de negocio
significativo ya no es suficiente para alcanzar una ventaja más flexible, de manera que, cuando se tenga que competir en
competitiva sostenible. En un mercado en el que cualquiera precio, se pueda. La adopción y la integración de la tecnología
puede compartir al instante su experiencia con centenares o y los costes variables de las funciones no estratégicas seguirán
miles de personas, es necesario disponer de una marca potente, siendo, sin duda, una competencia clave de los distribuidores
así como de una manera rigurosa de medir su percepción. líderes en 2020.
3. Reducir superficies caras. Con una cuota cada vez mayor de 7. Utilizar la tienda y la tecnología como arma competitiva.
ventas provenientes del canal online, la reducción del espacio Los consumidores tienen que sentirse motivados para visitar
de tienda se convertirá en un problema cada vez mayor para una tienda cuando es probable que haya alternativas de
muchos distribuidores. La redefinición de finalidades y la compra más convenientes. Debe dárseles un buen motivo
eliminación del espacio y las ubicaciones improductivas serán para hacerlo. La tienda debe ofrecer un entorno que
de vital importancia para mantener el nivel de productividad convierta la compra en una experiencia positiva que aporte
necesario para proporcionar los beneficios adecuados. un valor irresistible frente a otras alternativas. La
4. Facilitar la compra cuando sea y donde sea. Es necesario experiencia de compra no ha cambiado mucho, desde el
ser creativo a la hora de atraer al consumidor a donde haga punto de vista del consumidor, durante más de 30 años. Los
falta para facilitarle al máximo sus compras. Pop up shops, distribuidores tienen la capacidad de integrar la tecnología
quioscos y pantallas inteligentes integrados con dispositivos basada en análisis y geolocalización para idear nuevas
móviles pueden ofrecer una experiencia multicanal que atraiga maneras de atender a sus clientes. Tanto si se trata de algo
al cliente. Es evidente que los distribuidores tienen que nuevo y exclusivo, como de una ubicación visualmente
adoptar con convicción plataformas de compra para atractiva o divertida o de servicios con valor real, el listón
consumidores de todo tipo (por ejemplo, móviles) e integrarlas estará mucho más alto para el consumidor de 2020 que para
en su combinación de canales. los clientes actuales.
5. Hablar con los clientes personalmente. Los distribuidores 8. Invertir en personal que resuelva los problemas del
online saben quiénes son sus clientes y están en posición de cliente. Los distribuidores se han pasado años reduciendo
adaptar sus mensajes y ofertas a cada individuo de un modo costes de plantilla en las tiendas para poder ofrecer mejores
que se sume a la experiencia de compra total. La mayoría de resultados financieros. En la mayoría de los casos, el
distribuidores con tiendas físicas deberán hacerlo para seguir personal actual de las tiendas tiene una desventaja real
siendo relevantes para sus clientes. Para asegurarse de que los cuando se le solicita que atienda a los clientes. No han sido
mensajes de marca y las ofertas se perciban y se comprendan, seleccionados ni formados correctamente para esa función.
tendrán que seducir al cliente con un diálogo coherente que Es probable que no tengan dispositivos móviles tan buenos
refleje los conocimientos que tienen sobre sus necesidades, como sus clientes. No están tan informados sobre lo que
deseos y acciones anteriores. Generar ofertas en tiempo real ofrece el mercado como sus clientes. Y, por último, dadas
enfrentándose a la vez con los retos de privacidad, marketing y todas las tareas de oficina que tienen asignadas, les queda
Tecnologías de la Información será difícil, pero en el año 2020 poco tiempo o motivación para ayudar a los clientes, aunque
será la forma normal de comunicarse con los clientes. cuenten con el equipo adecuado. Los distribuidores de éxito
6. Convertirse en un operador de bajo coste en su en 2020 tendrán que replantearse la función del personal de
segmento. Las comparativas de productos y precios serán las tiendas y el modo como éste se forma y se evalúa a fin de
más fáciles y más relevantes en 2020 y serán el punto de que se conviertan en uno de los motivos por los que los
partida para la mayoría de decisiones de compra. Competir consumidores van a comprar a sus tiendas.
Conclusiones Contactos en España

El sector de la distribución es dinámico y, como se ha •• Raúl Alonso, director del Sector Distribución en IBM España,
demostrado a lo largo de la historia, ha sufrido transformaciones Portugal, Grecia e Israel [email protected]
drásticas que lo han hecho todavía más dinámico. Nadie sabe •• Joan Ramón Mallart, responsable de Soluciones de Negocio
exactamente qué deparará el futuro y, por lo tanto, es difícil saber para Retail y Gran Consumo, IBM Global Business Services
exactamente cómo preparase. Sin embargo, lo aprendido en el [email protected]
pasado y las condiciones actuales ofrecen una hoja de ruta
bastante clara. Bibliografía
Haberman, Alan. Twenty-Five Years Behind Bars,
No hay duda de que estamos reinventando el sector de la
Wertheim/Harvard, 2001.
distribución, una vez más. La cuestión es si usted dispone de una
estrategia convincente que pueda hacerle destacar del resto y que
Isaacson, Walter. Steve Jobs, Simon & Schuster, 2011.
pueda satisfacer las necesidades de los clientes en 2020. Si no es
así, ¿no debería empezar a trabajar ya en ello?
Kahn, Barbara E. and Leigh McAlister. Grocery Revolution,
Más información Addison-Wesley, 1997.
Para obtener más copias de este informe e información adicional
sobre las tendencias en el comercio minorista, visite los sitios Katz, Donald R. The Big Store, Viking Penguin Inc., 1987.
web siguientes:
ibm.com/retail o http://www.stern.nyu.edu/retail2020 Lewis, Robin and Michael Dart. The New Rules of Retail, Palgrave
Macmillan, 2010.
Reconocimientos
Este documento ha sido elaborado conjuntamente por Herb Levinson, Marc. The Great A&P and the Struggle for Small
Kleinberger, profesor adjunto de la New York University (NYU) Stern Business in America, Hill & Wang, 2011.
School of Business, y Chris Hendren, director de Global Retail
Solutions, IBM, en el marco de una beca que IBM Corporation ofrece Marcus, Bernie and Arthur Blank. Built from Scratch, Times
en la Stern School. Ha supuesto cientos de horas de investigación y Business, 1999.
revisión por parte de muchos colaboradores clave del equipo de IBM
Global Retail y de la Stern School. En concreto, cabe destacar las Spector, Robert and Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way,
aportaciones de las siguientes personas: John Wiley & Sons, Inc., 1995.
•• Karen Lowe, General Manager Retail, IBM
•• Melissa Schaefer, Global Retail Leader, Institute for Business Spector, Robert. Category Killers, Harvard Business School
Value, IBM Press, 2005.
•• Cynthia Coulbourne, Global Leader Merchandising and
Supply Network Solutions, IBM Traub, Marvin. Like No Other Store, Times Books, 1993.
•• Professor Samuel C. Craig, Deputy Chairman, Departmento
de Marketing, NYU Stern School Walton, Sam and John Huey. Sam Walton, Made in America,
•• Jennifer Greening, Asistente de investigación, NYU Stern Doubleday, 1992.
School
© Copyright IBM Corporation 2012
IBM Corporation
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Armonk, NY 10504 U.S.A.
Producido en los Estados Unidos de América

Enero de 2012
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REW03013-ESES-01
Tipos de
estrategias de
Merchandising
Visual
Merchandising
Tipos de estrategias de
merchandising
Las empresas y marcas no pueden comercializar sus productos sin una
adecuada política de marketing. Como dice Fresco (1997): “una vez que el
producto esté pensado, estudiado, creado, testeado, se necesita preparar
su campo comercial antes de que aparezca en público” (p. 25). Es decir que
las actividades de merchandising se realizan siempre teniendo en cuenta los
objetivos perseguidos por la empresa. Por esta razón, las estrategias de
merchandising no siempre son idénticas y varían de una empresa a otra
según cuales sean sus objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es lograr la
máxima exposición de todo el establecimiento ante los clientes, los
productos de consumo frecuente se colocarán lejos de la entrada y las cajas
de salida. Si lo que se persigue es dar una imagen de precios bajos, una
buena estrategia de merchandising será colocar carteles de ofertas en la
fachada o la entrada, al contrario de si se buscara transmitir una imagen de
buena calidad. (Miquel, Escrivá, Clar, Romero y Parra, 2008).
De este modo, se pueden distinguir diferentes tipos de estrategias de

marketing (Miquel et al., 2008):
1) Según su naturaleza:
a. merchandising visual o de presentación;

b. merchandising de gestión;
c. merchandising de seducción.
2) Según la situación del cliente:

a. para el cliente shopper;
b. para el cliente buyer.
3) Según el ciclo de vida del producto:

a. de nacimiento;
b. de ataque;
c. de mantenimiento;
d. de defensa.
2
Merchandising según su naturaleza
El merchandising visual o de presentación busca que el acto de compra sea
más fácil para el cliente y lo más rentable posible para el comerciante (lo que
implica tanto el número de unidades vendidas como el margen de beneficio
por unidad de producto). Es fundamental optimizar la circulación de los
clientes en el punto de venta. Este tipo de merchandising favorece las
compras por impulso, es decir, aquellas no premeditadas (Miquel et al.,
2008).
Para lograrlo, se trabajará en los siguientes elementos:
Un ambiente agradable.
Buena distribución y disposición, tanto del espacio como del

establecimiento.
Un surtido adecuado en cuanto a calidad, cantidad y variedad.
Figura 2: Esquema del visual merchandising
Fuente: Cámara de Comercio de Valencia, 2011, p. 3.
3
Por otra parte, el merchandising de gestión consiste en “gestionar el espacio
para obtener el máximo rendimiento posible del lineal (espacio destinado
por el establecimiento a la exposición y venta de los productos)” (Miquel et
al., 2008, p. 23). Se busca optimizar el lineal ubicando los productos por su
tamaño, considerando las familias y subfamilias de productos, marcas y
artículos, teniendo en cuenta también el stock y la rotación de productos. Es
clave el rendimiento por metro cuadrado de la superficie de venta y del
lineal.
Según Fresco (1997), para el merchandising de gestión es fundamental

disponer de información sobre el lineal: marcas presentes, tamaño del lineal,
lineal ocupado por otras marcas, promociones, etcétera. Se pueden
comparar datos obtenidos de tiendas distintas y regiones.
Figura 3: Esquema del merchandising de gestión
Fuente: Cámara de Comercio de Valencia, 2011, p. 4.
Finalmente, el merchandising de seducción convierte el punto de venta en

una “tienda espectáculo” y transforma el acto de compra en una actividad
de ocio. Según Salén, “el local es un teatro, los productos son los actores y
los clientes, espectadores” (como se cita en Fresco, 1997, p. 98).
4
Se debe prestar a atención a:
 El producto y su presentación.
 La publicidad (premios).
 El precio (bonificaciones).
 El ambiente (diseño, música, videos, etc.).
 Las ofertas.
Como señalan los autores referidos, en el merchandising de seducción se

utilizan técnicas de índole activa, de promoción y animación. Los estímulos
publicitarios estratégicamente dispuestos servirán para llamar la atención
de los clientes y anunciar las ventajas promocionales ofrecidas en el local.
Figura 4: Merchandising de seducción
Fuente: elaboración propia
Las promociones ayudan a las ventas y logran una relación más directa del
producto con el consumidor. Se suelen llevar a cabo por medio de
promotores especializados, que se ubican cerca del producto, aplicando
distintos métodos, como la entrega de muestras gratis, vales de descuentos,
demostraciones y degustaciones, regalos, etcétera.
Fresco considera que para que una promoción sea exitosa tiene que ser
corta, debe presentar el producto con abundancia y debe darse a conocer a
5
través de los medios de comunicación. Según este autor, las promociones
persiguen diferentes objetivos:
 Conseguir mayor rotación.
 Disminuir o eliminar stock.
 Presentar productos nuevos.
 Incrementar las ventas.
 Responder a otra promoción de la competencia.
 Ratificar y/o conseguir una marca.
 Competir con otros establecimientos.
 Acompañar una campaña publicitaria.
 Aumentar la imagen.
La animación, definida por Salén, es “el conjunto de actividades que se

realizan para desarrollar las ventas, dando vida al local y haciéndolo
atractivo” (como se cita en Fresco, 1997, p. 103). La animación puede ser
permanente y lograrse a partir de:
La ambientación sonora: puede transmitir placidez al comprador o

incitar a la compra por medio de publicidad directa.
La iluminación: es conveniente que los espacios estén correctamente

iluminados, sin dejar zonas oscuras. Los consumidores se dirigen a las
zonas más iluminadas, dado que facilita una mejor percepción visual y
permite circular con mayor comodidad. Las luces dicroicas, por ejemplo,
permiten resaltar un producto determinado o un área deseada.
La decoración: es recomendable generar un ambiente adecuado e

identificable, que se relacione con la esencia de los productos que se
venden. Por ejemplo, se puede jugar a crear zonas o sectores
ambientados según el tipo de productos.
La señalización: es necesaria para informar de forma rápida y explícita

de los productos, precios y otros detalles generales.
6
La animación también puede ser intermitente, como complemento de la
permanente. De hecho, según Salén (como se cita en Fresco, 1997), es lo
que permite diferenciarse de la competencia y generar mayor curiosidad
e interés en los clientes. Generalmente se aprovechan ocasiones
especiales para este tipo de animaciones, como por ejemplo:
 Inauguración del establecimiento.
 Cambios de temporada y/o estación.
 Promociones programadas, como la época de liquidaciones.
 Fiestas locales.
 Fechas especiales, como la Navidad o la Pascua.
 Acontecimientos culturales, deportivos o sociales.
 Fechas comerciales, como el día de la madre, del padre o del niño.
Como síntesis, el merchandisng visual o de presentación tiene como objetivo

principal hacer que la compra sea más fácil para el cliente, cuidando
aspectos como la circulación, el ambiente, la disposición de productos y el
stock. El merchandising de gestión tiene por objetivo optimizar el espacio
para obtener el máximo rendimiento del lineal. Finalmente, el
merchandising de seducción convierte el acto de compra en una actividad
placentera y de ocio, para lo cual es importante crear ambientes agradables
y trabajar con técnicas de animación y promoción.
7
Figura 5: Locales de la marca de indumentaria Maria Cher
Fuente: Maria Cher, s.f., http://www.maria-cher.com.ar/locales.html
El merchandising de seducción es muy importante en el rubro de la moda y

está fuertemente vinculado al tipo de cliente y de producto. ¿Qué acciones
harías para atraer clientes hacia un establecimiento de una marca de moda
comercial?, ¿y si se tratara de una marca de lujo?
Merchandising según la situación del cliente

En este caso distinguimos entre las estrategias dirigidas al cliente shopper (o
merchandising de atracción) y las dirigidas al cliente buyer.
El cliente shopper es “aquel que necesita una serie de argumentos para

acudir a un establecimiento y no a otro” (Miquel et al., 2008, p. 23).
Generalmente estos argumentos implican cuestiones como la facilidad de
acceso, el estacionamiento, los precios y la imagen en general del
establecimiento. Es decir, este tipo de cliente elige dónde quiere o le
conviene más comprar.
Al cliente shopper se le aplicará un marketing de entrada, enfocado a cuidar

los factores externos que hacen que un cliente entre a un local, con el fin de
8
fidelizarlo y captar nuevos clientes. Fresco (1997) señala que en el caso del
shopper o merchandising de atracción es muy importante el emblema del
distribuidor y el significado que le atribuye cada persona.
En cambio, el cliente buyer ya se considera cuando está dentro del punto de

venta. Este cliente basa su decisión de compra en los precios, la calidad de
los productos, las ofertas y promociones, el trato recibido, la variedad de
productos, etcétera. En esta estrategia de merchandising, la atención al
cliente y la cortesía de los vendedores también es un elemento fundamental.
En resumen, según afirma Miquel et al. (2008), “es el cliente que, dentro del
establecimiento, decide qué va a comprar” (p. 23).
En este caso, se aplica el llamado marketing de salida, basado en la

exhibición del producto, su envase, los servicios latentes, las ofertas,
etcétera. El objetivo es que el cliente no sólo adquiera los productos que
buscaba en principio, sino también aquellos que no tenía previsto comprar.
Es fundamental cuidar los factores internos que hacen que un cliente
compre determinados productos.
Según señalan ciertos autores (Miquel et al., 2008), la tendencia actual está
dirigida sobre todo al cliente buyer y al trabajo en el interior del local. Pero
muchas veces se descuidan los aspectos vinculados al cliente shopper, es
decir, externos al local. Por ejemplo, no se presta atención a cuestiones
como una señalización adecuada para que el cliente sepa cómo llegar al
local, disponer de un buen estacionamiento, etcétera. Para lograr buenos
resultados de merchandising deben cuidarse todos los aspectos vinculados
tanto al cliente shopper como al cliente buyer.
De la aplicación de estas estrategias, se pueden distinguir tres tipos de

clientes, tal y como señala Fresco:
 El cliente de flujo: frecuenta un local determinado, elegido por razones

que él valora. El cliente puede comprar en el establecimiento elegido
todo tipo de productos (polirrúbrico total), sólo algunos productos
(polirrúbrico parcial) o únicamente un rubro en exclusividad
(monorrúbrico).
 El cliente de tránsito: concurre a un establecimiento atraído por una

oferta que brinda un beneficio especial.
9
 El cliente de tránsito inducido: acude al punto de venta porque es cliente
habitual de un local cercano. Por ejemplo, el cliente que acude a una
estación de servicio porque queda enfrente de un local del que es
habitual.
En resumen, el cliente shopper es el que elige dónde quiere comprar, de

modo que la estrategia de merchandising debe cuidar los aspectos externos
del establecimiento. En cambio, el cliente buyer es aquel que decide qué va
a comprar dentro del punto de venta, razón por la cual es fundamental
cuidar los aspectos internos del establecimiento.
Merchandising según el ciclo de vida del producto
Salén (como se cita en Miquel et al., 2008) distingue cuatro tipos de

merchandising, dependiendo de las necesidades exigidas por el ciclo de vida
del producto: de nacimiento, de ataque, de mantenimiento y de defensa.
 El merchandising de nacimiento, es decir, de un nuevo producto del

distribuidor. Se debe poner especial atención al emplazamiento de
dicho producto: dónde va a colocarse, en qué lineal, etcétera.
 El merchandising de ataque, que es propio de la etapa de
crecimiento y acompaña el desarrollo positivo del producto.
Principalmente se busca obtener una amplicación del lineal para este
producto.
El merchandising de mantenimiento se corresponde con una etapa de

madurez del producto. Una vez logrado el lineal más conveniente, se trata
de defender esta situación. Según Miquel et al. (2008), se puede lograr con:
 dedicación personal;
 buenas relaciones personales con los encargados;
 promociones y animación del lineal.
No defender adecuadamente el lineal, puede suponer un declive de las

ventas, tal y como advierte Fresco.
10
Finalmente, el merchandising de defensa se produce en la etapa de declive
o saturación del producto. Con la disminución de ventas peligran los metros
obtenidos en la lucha por el lineal. En esta etapa es importante frenar el
declive a través, por ejemplo, de promociones agresivas. El fabricante debe
luchar para que el distribuidor colabore en la defensa del producto.
Piensa en un establecimiento de indumentaria del cual seas cliente

habitual. ¿Crees que se ha diseñado en función de una o más estrategias de
merchandising?
Figura 6. Merchandising según el ciclo de vida del producto
11





Grupo Editor.


12
windows/



Madrid: Pirámide.

Bell Donald.




Recuperado de
de
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13
Qué es el merchandising de seducción
“Embargar o cautivar el ánimo”. La definición de seducción es aplicable a todos los
aspectos de la vida, por tanto, también al marketing que, a fin de cuentas, es una forma de
cautivar a los consumidores. Uno de los métodos prácticos que utiliza es el conocido
como merchandising de seducción.
Existen diferentes tipos de actos que buscan mejorar la comercialización de un producto

dependiendo de qué parte o sujeto del proceso de compra sea el protagonista. En el
merchandising de seducción el cliente es la piedra angulary para satisfacerlo, un comercio
cuidará todos los aspectos con especial mención a la atención que le preste para
persuadirlo. Cuánto más cercana y personalizada sea (sin agobiarlo) mayores
probabilidades habrá de que se efectúe la compra.
Todo el establecimiento es un gran escenario cargado de estímulos que buscan captar la
atención del cliente, satisfacerlo y sorprenderlo. Para ello, una de las herramientas
primordiales es la luz. Actúa de manera inconsciente en los visitantes del
comercio, infundiéndolos unas sensaciones u otras, y al ser resaltadas ciertas zonas sobre
otras, las primeras atraerán a más visitantes. Es decir, mayor atención hacia los productos
objeto del merchandising y mayor probabilidad de ser comprados. También, de manera
inconsciente, el posible consumidor responde con mayor rapidez a los estímulos luminosos,
viendo aumentada su receptividad al tiempo que el comercio evita la concentración de toda
la clientela en un único lugar del establecimiento.
El merchandising de seducción apela a los sentidos del comprador también a través de

elementos o productos que buscan resaltar actividades promocionales que se desarrollen
en el establecimiento. Si hay degustaciones de producto, la cartelería la destaca, el olor
puede hacerla recordar o una llamada avisa de una presentación en directo.
Estas estrategias apelan a los sentidos para “cautivar el ánimo” y que los visitantes se
animen a comprar.
El resto de elementos de la tienda pueden funcionar como formas de merchandising de
seducción, por ejemplo, el mobiliario, decorado para la ocasión con el objetivo de crear una
atmósfera que envuelva al visitante en los productos que se busca promocionar. De manera
inconsciente, todo ese ambiente formado por estanterías, paredes o mostradores,
adecuados para la ocasión, junto con otros elementos como fragancias o colores dirigen
hacia a el producto, de manera natural, e inducen a su compra generando, previamente,
una necesidad.
Fuente
Bolsalea. (s.f.). Qué es el merchandising de seducción. Publicado en: http://www.bolsalea.com. Cita
Online: http://www.bolsalea.com/blog/2014/06/merchandising-de-seduccion/
El
comportamiento
del consumidor
de moda
Visual
Merchandising
1
El comportamiento del
consumidor de moda
“El consumidor es, en esencia, el protagonista del proceso de compra y,
consecuentemente, el cliente final del mismo” (Fresco, 1997, p.55).
El consumidor es el punto de partida para el desarrollo de las estrategias de

visual merchandising. El visual merchandising no busca sólo vender un
producto, sino brindar satisfacción al consumidor.
El comportamiento del consumidor requiere tener en cuenta (Fresco, 1997):
 Comportamiento de compra, ya sea para el consumo propio o para el de

terceros, y abarca aquellas actividades que se realizan para adquirir el
producto o servicio.
 Comportamiento de uso o consumo.
 Factores del entorno (político, legal, social y económico) e internos de la
persona (motivación, percepción, experiencia, etc.), que influyen tanto
en el comportamiento de compra como en el uso o consumo.
“El comportamiento del consumidor de moda sería, pues, el proceso que se

desarrolla desde que la persona detecta una necesidad dentro del campo de los
productos de moda y accesorios hasta que la suple y usa dichos productos”
Entender los hábitos del consumidor, conocer sus deseos y necesidades, así
como comprender cómo se desarrolla el proceso de compra, son cuestiones
fundamentales tanto para el visual merchandising como para el marketing
en general. Como dice Fresco (1997), el consumidor “es el sujeto propio que
alimenta un filosofía de marketing, que busca, esencialmente, el
conocimiento previo de los bienes y servicios que requiere, así como
también las actividades que realiza y las emociones que siente para
adquirirlos” (p. 56).
Según este autor, en el análisis del comportamiento del consumidor se debe

tener en cuenta la siguiente matriz:
2
Matriz para el análisis del consumidor
Perfil del consumidor de moda
El consumidor de moda adquiere prendas de vestir y accesorios, desde

vestidos, pantalones y camisas, hasta calzado, bolsos e incluso mochilas. Se
trata de un mercado sujeto a una renovación prácticamente continua y con
mucha variedad. Temporada tras temporada las prendas cambian de largo,
paleta de color, silueta, etcétera. Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006)
consideran que el consumidor de moda es sofisticado, rápido y social.
 Sofisticado: El consumidor de moda contemporáneo es complejo. Está

expuesto a mucha información que se renueva a gran velocidad, por lo
cual debe estar acostumbrado a discriminar y comprar.
 Rápido: El consumidor de moda adquiere productos que se renuevan

constantemente, por temporadas y ciclos. “La ropa no sólo se compra
cuando se rompe o no sirve, sino cuando se renueva la mercancía en las
tiendas y los medios de comunicación indican un cambio de ciclo” (Falta
fuente de la cita. Si trata de destacar, no utilice comillas ni cursivas,
puesto que el contenido es suficientemente enfático).
 Social: Una de las necesidades principales que cubren los productos de

moda es la de aceptación social y pertenencia. La compra se avala directa
o indirectamente por personas de un mismo grupo o clase, medios de
comunicación afines, etcétera. “El consumidor de moda no es un
comprador solitario que disfruta en soledad de su compra: es una compra
social que se disfruta en compañía” (Falta fuente de la cita).
3
Las mujeres son los principales consumidores de moda, tanto si compran
para sí mismas como si lo hacen para sus parejas, hijos o amistades. Sin
embargo, cada vez aumenta más la participación de los hombres e incluso
de los niños, tal y como indican Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006).
Los hombres menores de 50 años son un target cada vez más importante, ya
que suelen tomar parte activa en la decisión de compra, sobre todo en las
zonas urbanas. Por otra parte, la estructura de las familias está cambiando,
de modo que hay un aumento sustancial de las familias en las que los dos
padres trabajan y de las monoparentales. Esto altera los actos de compra,
ya que el tiempo destinado a las compras disminuye y los padres cada vez
más tienden a confiar en sus hijos a la hora de comprar, por lo cual estos
juegan cada vez un papel más activo.
En marketing, es habitual clasificar a los consumidores en función de su

predisposición o no a adoptar las novedades, lo cual es muy importante en
el caso del mercado de la moda dado que este tiende a una renovación
constante, tal y como indicábamos antes. Los llamados early-adopters son
un target fundamental en la moda. Además de ser permeables a las
novedades, suelen ser figuras influyentes en su entorno, de modo que son
decisivos a la hora de determinar el éxito o fracaso de un producto.
Motivos que impulsan la compra de moda
Es difícil determinar con precisión las razones que impulsan la compra de un

producto, más aún en el caso de la moda. En general, un acto de compra
busca satisfacer una necesidad. Los motivos que impulsan la compra, según
Fresco (1997), pueden clasificarse según los siguientes factores:
 Fisiológicos y/o psicológicos: los primeros se orientan a las necesidades

de tipo biológico (comida, calor, etc.) y los segundos a necesidades
anímicas (poder, afecto, amistad, etc.)
 Primarios y/o selectivos: los primarios orientan de forma general en

función de productos genéricos (comida, vestimenta, electrónica, etc.),
mientras que los selectivos complementan esa elección considerando
aspectos como la marca, el lugar de venta, etcétera.
 Racionales y/o emocionales: los racionales se enfocan en características

propias del producto (tamaño, envase, precio, etc.) y los emocionales en
aspectos subjetivos del propio consumidor (placer, distinción, etc.)
4
 Conscientes y/o inconscientes: los primeros son percibidos por el
consumidor, mientras que los segundos influyen en la decisión de compra
sin que el consumidor se percate.
 Positivos y negativos: Los primeros llevan al consumidor a adquirir el

producto, mientras que los segundos frenan la compra.
Debemos hacer referencia a la teoría de las necesidades humanas

formulada por Maslow (como se cita en Martínez Caballero y Vázquez Casco,
2006), dada su importancia en el campo del marketing. Maslow clasificó las
necesidades en forma piramidal. Indicó que una vez que se satisfacen las
necesidades básicas, ubicadas en la base de la pirámide, los seres humanos
desarrollan deseos y necesidades más elevados. De este modo, distinguió
entre las necesidades de déficit (Deficit needs o D-needs) y las necesidades
de ser o de autorrealización (beeing needs o B-needs). Mientras las
necesidades de déficit pueden satisfacerse, las de autorrealización suponen
una búsqueda continua en los seres humanos.
Las necesidades identificadas por Maslow se encuentran detalladas en la

pirámide.
El comportamiento del consumidor de moda variará en función del tipo de

necesidad que se busca cubrir. Por ejemplo, puede responder a una
necesidad de utilidad y funcionalidad, como puede ser el caso de
determinado calzado o ropa interior, o bien puede perseguir aceptación
social y autoestima. El proceso de compra será diferente en uno u otro caso.
Pirámide de las necesidades humanas según la teoría de Maslow
Fuente: Elaboración propia.
5
De todos modos, como señalan Martínez Caballero y Vázquez Casco, la
especificidad del mercado de la moda impide que las necesidades de
Maslow funcionen como comportamientos estancos. En el caso de los
productos de moda, siempre entran en juego factores encaminados hacia la
satisfacción de distintas necesidades. Por ejemplo, la compra de unas botas
de invierno en principio satisfacería necesidades fisiológicas, pero también
cuestiones vinculadas con el reconocimiento social, el placer estético,
etcétera.
Fresco (1997) distingue tres tipos de compra según el grado de necesidad:
 Compra imprescindible u obligada: Productos de primera necesidad. Tal

y como señala este autor, es importante conocer el tipo de productos que
son considerados imprescindibles por los clientes que concurren al punto
de venta, ya que sobre esta base se va a diseñar la circulación dentro del
local. Por ejemplo, los artículos de primera necesidad suelen ubicarse en
los lugares más alejados de la entrada, para conseguir que los clientes
tengan que transitar por todo el establecimiento.
 Compra prescindible pero deseada: Productos de posición social. Son

productos que no son de primera necesidad, pero que el consumidor
desea. Este tipo de compras deseadas es la base de las compras por
impulso, las cuales ̶ como veremos más adelante ̶ son muy importantes
en el sector de la moda.
 Compra a condición o posible: Se trata de la compra de un producto o

servicio que el cliente comprará a condición de que le produzca un
beneficio determinado según sus valores.
Los artículos de moda no se corresponden con el tipo de compra

imprescindible, ya que la moda está vinculada sobre todo a las necesidades
secundarias, como la autoestima o la pertenencia. Martínez Caballero y
Vázquez Casco (2006) afirman que sólo se puede hablar de “moda” en estos
casos, dejando de lado la satisfacción de las necesidades primarias de tipo
fisiológico. Por este motivo, según las autoras, el consumo de moda se daría
mayormente en las sociedades económicamente desarrolladas. En estas
sociedades, la compra responde a factores tanto sociales como individuales.
Existe un entorno (social o mediático) que ejerce presión sobre los
individuos y determina sus actos de compra, ya que la aceptación dentro del
grupo depende en gran medida de ellos.
6
Fases del proceso de decisión de compra
El proceso de compra atraviesa distintas fases. Según Schiffman y Kanuk

(2010) el proceso de toma de decisión del consumidor consta de tres pasos:
 Entrada: es el momento en que el consumidor reconoce que tiene una

necesidad (ver gráfico 7 sobre las necesidades de Maslow). Existen dos
fuentes para basar su búsqueda de información: las influencias
sociológicas externas no formales (amigos, familia, etc.) y el marketing
con sus campañas, considerando también las cuatro “P” (producto,
precio, plaza y promoción).
 Proceso: expresa la forma en que los consumidores toman sus decisiones,

influidos por aspectos como la motivación, percepción, aprendizaje,
creencias y actitudes.
 Salida: está compuesta por el comportamiento de compra y la evaluación

post-compra. Determinan la manera en que el consumidor evaluará el
producto y la posibilidad de volver a consumir el mismo, de acuerdo a la
experiencia que hayan tenido.
7
Fases del proceso de decisión de compra
Fuente: Schiffman y Kanuk, 2010, p. 18
Martinez Caballero y Vázquez Casco (2006) aplican estas fases al proceso de

compra de los productos de moda. De este modo, distinguen las siguientes
fases:
 Reconocimiento del problema: implica que surge la necesidad de

comprar. Por ejemplo: “tengo una boda y necesito un vestido”, “a mi hijo
le quedan pequeños los zapatos y necesita unos nuevos de su talle”,
etcétera.
 Búsqueda de la información: puede ser una búsqueda interna en la que

el usuario hace uso de su experiencia, recuerdos, etcétera. Por ejemplo:
“recuerdo que en X tienda había un conjunto similar al que quiero”. O
bien, puede ser información externa, lo cual supone recurrir a prensa y
publicaciones de moda, internet, amigos, etcétera.
8
 Evaluación de alternativas: según las autoras, se inicia en la fase conocida
coloquialmente como “ir de compras”, en la cual “comienzo a recorrer
tiendas buscando lo que mejor se adapta al precio y a la idea que tengo
en mi mente; en definitiva, a mis expectativas” (Martinez Caballero y
Vázquez Casco, 2006, p. 144). Al recorrer las tiendas de forma física, se
puede contrastar lo que se ha conocido anteriormente a través de
internet o por medio de publicaciones de moda. En esta fase son muy
importantes la imagen del producto y la percepción de calidad que el
consumidor tiene de él.
 Decisión de compra o no compra: se elige entre los productos ofertados,

aunque se puede también tomar la decisión de no comprar. En cualquier
caso, la decisión puede ser definitiva o temporal. En caso de decidir
comprar, el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el
producto es fundamental. Una buena imagen del producto y de la marca
aumenta la predisposición a pagar un precio alto, tal y como señalan
Chen-Yu y Kincade (citados por Martínez Caballero y Vázquez Casco,
2006). Por ejemplo, la imagen de calidad que ofrecen marcas como
Vuitton o Burberry no implica de forma directa que se vayan a comprar
productos de estas marcas, pero sí favorece la predisposición a pagar un
precio alto por ellos.
 Sensaciones posteriores a la compra: La adquisición del producto

despierta sensaciones en el consumidor. Para que el consumidor sea fiel
a una marca es esencial que las sensaciones sean positivas y que éste
quede satisfecho. Por el contrario, si tiene dudas en su decisión y el
producto no lo satisface, se puede dañar la imagen de la marca. Los
problemas de calidad en los textiles, como por ejemplo el peeling o las
bolitas, el encogimiento de las prendas, etcétera, sin duda afectan a la
imagen de marca del producto y condicionan futuras compras.
En el sector de la moda, la compra por impulso juega un papel destacado. Se

trata de un tipo de compra en el que se omiten ciertas fases habituales del
proceso que acabamos de describir. Generalmente no se dan ni la fase de
búsqueda de la información ni la de evaluación de alternativas. Incluso el
reconocimiento del problema puede quedar relegado en este tipo de
compra. La compra por impulso es el opuesto de la compra premeditada, en
la cual el consumidor ha previsto la compra considerando variables como el
precio, la imagen de marca y la publicidad en los medios.
“La compra por impulso supone una toma de decisión rápida, espontánea, no
planificada, que no está influida por ninguna necesidad más que por el deseo
de comprar; se puede identificar con lo que llamamos capricho” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 146).
9
Según Fresco (1997), existen tres tipos de compra por impulso:
 Compra impulsiva recordada: al ver el producto el cliente recuerda un

deseo, una necesidad o decisión anterior olvidada de compra. Es el tipo
de compra impulsiva más frecuente.
 Compra impulsiva sugerida: el cliente ve un producto por primera vez y

decide comprarlo, motivado por una supuesta calidad o utilidad
declarada por una promoción y/o publicidad.
 Compra impulsiva pura: compra totalmente imprevista, tanto a nivel de

producto como de marca y calidad, que rompe incluso con hábitos
anteriores.
El visual merchandising juega un papel esencial a la hora de incentivar este

tipo de compras, despertando el deseo de comprar en el consumidor sin
responder a una necesidad percibida. Los prescriptores pueden influir
también en este tipo de compras, como por ejemplo: dependientas,
promotores, etcétera.
El fenómeno del fast-fashion, impulsado por las cadenas de tiendas tipo Zara
o H&M, han propiciado el aumento de la oferta y los precios a la baja, lo cual
ha aumentado la compra por impulso. Por ejemplo, tal y como explican
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), en España, las cadenas de
lencería como Oysho o Women'secret han cambiado los hábitos de compra
en este rubro. La compra de lencería era esporádica y respondía a decisiones
racionales basadas en la necesidad de renovar prendas estropeadas. Era,
como afirman las autoras, un mercado racional y de crecimiento bajo. La
aparición de estas cadenas y marcas de lencería han aumentado la compra
por placer e impulso, acercando la llamada compra por capricho a un sector
que aparentemente estaba estancado. La clave está en que ofrecen diseños
atractivos a precios bajos y tienen una alta rotación de los productos,
sumado a que en las tiendas se generan ambientes muy sugestivos y son de
fácil acceso para los consumidores urbanos.
Sin embargo, algunos estudios de mercado demuestran que la compra por

impulso está disminuyendo. Hay una tendencia vinculada a la
sustentabilidad que promueve el consumo responsable y la compra más
meditada. Este descenso de la compra por impulso supone un descenso en
las ventas generales. De todos modos, los llamados fashion innovators o
innovadores compran cada vez más por impulso, lo cual es importante
porque se trata de consumidores que animan a su entorno a consumir.
10
Según indica este estudio, en 2002 los innovadores que compraron por
impulso cubrieron un 62% de las compras, mientras que los que compraron
de forma meditada cubrieron sólo el 32% (Martínez Caballero y Vázquez
Casco, 2006).
Recuerda cuáles han sido tus últimas compras de indumentaria y reflexiona si

han sido premeditadas o compras por impulso. ¿Puedes recordar qué te llevó a
comprar cada producto?
Variables que influyen en el consumidor de moda
Durante el proceso de decisión de compra entran en juego diferentes

factores que determinan el comportamiento del consumidor. A veces,
incluso factores tan concretos como las indicaciones de cuidado y lavado de
una prenda pueden ser determinantes a la hora de tomar una decisión de
compra.
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006) distinguen entre:
 Factores internos: motivación, percepción, experiencia, profesionalidad

y actitudes.
 Factores externos: entorno económico, político y social, cultural, grupos

sociales, familia, influencias personales y situaciones.
Todos estos aspectos están presentes en el proceso de decisión de compra.

Sin embargo, según las autoras, las variables que generalmente tienen más
peso en cuanto a los productos vinculados a la moda son la percepción, las
variables psicográficas, la clase y los grupos sociales.
La percepción
La percepción es un “fenómeno sicológico de carácter mental provocado por la

excitación procedente de los sentidos. Es la sensación bajo su aspecto
cognoscitivo y representativo”(Diccionario Enciclopédico Vox, citado en Fresco,
1997, p. 69).
11
La percepción, por lo tanto, parte de los sentidos, pero se completa en el
cerebro, en una operación en la que el individuo compara los estímulos
captados por los sentidos con valores almacenados por percepciones y
experiencias anteriores. En este sentido, según afirma Fresco (1997), la
percepción tiene relación con los valores propios de cada persona, por lo
que un producto será percibido de forma diferente por distintos
consumidores.
Conviene aclarar que la percepción es selectiva y “el consumidor construye

lo que quiere construir y percibe lo que quiere percibir” (Martínez Caballero
y Vázquez Casco, 2006, p. 148). Por ejemplo, cuando un consumidor está
interesado en comprar un vestido de noche para una fiesta de gala, no
entrará en todas las tiendas de ropa, sino que seleccionará tan sólo firmas
de calidad y visitará determinadas zonas de la ciudad o centros comerciales.
O, si se trata de un consumidor sensibilizado a nivel ético y social, estas
variables tomarán mucho valor a la hora de adquirir sus productos.
Tal y como afirman Martínez Caballero y Vázquez Casco (2008), la

percepción hace referencia a “cómo se decodifican y evalúan los estímulos
sensoriales con el objetivo de elaborar una imagen consistente” (p. 148). En
la moda, la imagen que el consumidor construye de una marca es una
variable fundamental. Por otra parte, en el proceso de compra de
indumentaria los aspectos sensoriales son esenciales: el consumidor no sólo
ve los productos, sino que los toca, capta los olores, etcétera. El consumidor
de moda necesita experimentar el tacto y la caída de las telas, observa los
colores, compara las prendas y observa cómo funcionan para generar, por
ejemplo, combinaciones. En este sentido, un producto con una imagen
sólida y asentada en la mente del consumidor es más susceptible de ser
comprado, como afirma Wilkie (citado por Martínez Caballero y Vázquez
Casco, 2006). Una imagen fuerte es tan importante, que incluso puede
imponerse a otras variables, como el precio.
El proceso de percepción abarca cuatro etapas (Fresco, 1997):
1) La presencia de la persona ante la exhibición del producto en el punto de

venta.
2) El grado de atención prestado por el comprador, que dependerá del

impacto generado por la presentación del producto.
3) La comprensión del mensaje, que estará relacionada con la presentación

del producto y los valores manifiestos y latentes del consumidor. Es el
momento clave, porque es cuando se despierta el interés del consumidor.
12
4) El grado de retención de la información en la memoria del comprador. En
el punto de venta, se da simultáneamente a la comprensión del mensaje,
y lo óptimo es que se complete con la compra del producto.
El visual merchandising juega un rol destacado en la percepción y la

construcción de la presentación del producto. De hecho, en la tienda la
percepción puede ser guiada, lo que determinará la elección de algunos
productos frente a otros.
Así como hay estímulos positivos que pueden impulsar la compra de un

producto (a partir de su presentación, iluminación, etc.), pueden darse
estímulos negativos que desmotiven la compra, como por ejemplo: un mal
olor en los vestidores del local, el trato incorrecto de los dependientes,
etcétera.
Fresco advierte que la expectativa está directamente relacionada con la

percepción y es también un factor importante a considerar cuando se analiza
el proceso de compra. La expectativa hace referencia a la “esperanza de
conseguir un hecho o una cosa” (Fresco, 1997, p. 70). El grado de felicidad
surge de comprar de acuerdo con la expectativa y en relación con lo que
realmente conseguimos. Según esto, una compra se puede vincular a:
o excelencia: si la percepción es mayor que la expectativa, habrá

goce;
o calidad: si la percepción es igual que la expectativa, habrá
felicidad;
o problema: si la percepción es menor que la expectativa, habrá
tristeza y decepción.
Evidentemente, el grado del “problema” debe tratar de evitarse porque

conduce a la pérdida del cliente. En este sentido, es preciso comprender
cuáles son las expectativas del consumidor y adaptarse a ellas. Es necesario
reconocer que todo producto sólo se posiciona en la mente del consumidor
y, de no responder a sus expectativas, se posicionará de forma negativa.
Según Fresco (1997), los productos son símbolos a través de los cuales los
consumidores satisfacen sus deseos y demandas, con lo cual el punto de
venta deberá conocer la simbología del consumidor.
13
Variables psicográficas
Otras variables de gran relevancia en el proceso de compra son la

personalidad y los estilos de vida. El consumidor de moda construye y
refuerza su personalidad a través de la ropa y los accesorios. En este sentido,
la personalidad va a ser un factor clave y determinante a la hora de comprar
y consumir productos de moda.
Cabe decir que todos los individuos están afectados por el fenómeno de la
moda, incluso aquellos que tienen estilos de vida más alternativos y que
aparentemente rechazan la moda, pues ellos mismos están creando, de este
modo, su propia moda (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006). Las
modas no afectan por igual a toda la sociedad, sino que cada persona las
adopta de un modo u otro. Esto subraya precisamente el famoso diseñador
Jean-Paul Gaultier, según el cual:
“Cuando se dice que una cosa está de moda, no quiere decir que el 100% de las
personas se adhieran a ella. Hoy, las modas coexisten. Hay grunges, neopunks,
viejos punks, hippies, tecnos… Y otros que lo mezclan todo” (Jean-Paul Gaultier,
citado por Erner, 2005, p. 83).
Por ejemplo, existen consumidores con personalidades más atrevidas, que

adoptan las novedades antes de que se impongan masivamente (son los
denominados early-adopters); mientras que otros consumidores, más
conservadores, prefieren consumir las novedades cuando estas ya han sido
adoptadas por la mayoría (también denominados late majority).
Cada marca de moda apela a una personalidad definida y se dirige a distintos

segmentos de mercado. Las marcas crean un mensaje para el consumidor
basado en rasgos de personalidad. Por ejemplo, Dolce & Gabbana apela a
una mujer sexy, mientras que Prada se dirige a mujeres intelectuales. El
sociólogo francés Bruno Remaury, en su libro Marcas y relatos (2005), hace
un análisis pormenorizado del relato que construyen marcas paradigmáticas
como Chanel, Dior e Yves Saint Laurent.
Mientras Chanel se enfoca en la mujer independiente y fuerte, inspirándose

en el arquetipo de la reina, Dior se basa en el mito de la princesa y se dirige
a una mujer femenina y elegante; Yves Saint Laurent, por su parte, toma la
imagen de la femme fatale y se dirige a mujeres seductoras y emancipadas.
14
Analiza las principales marcas de moda en el mercado nacional argentino,
¿puedes identificar a qué tipo de personalidad están dirigidas?
Construcción de la imagen de marca de Chanel, Dior e Yves Saint Laurent

según Bruno Remaury.
Fuente: Gonzalez, 2012, http://goo.gl/cgQ7cK
Los estilos de vida o lifestyles son otros factores psicográficos que marcan
las decisiones de compra y las pautas de consumo. Los estilos de vida se
imponen globalmente, por lo cual para las marcas es muy importante
anticiparse a ellos y así poder desarrollar productos adecuados a las
necesidades de los consumidores. Por ejemplo, el desarrollo de las
conocidas colecciones crucero (es decir, lanzamiento de prendas fuera de
temporada) responde al hecho de que hoy determinados consumidores
viajan a lugares de playa, como el Caribe, fuera de temporada.
Observatorios de tendencias y analistas de mercado están especializados en

identificar estilos de vida y tipos de consumidores. El sociólogo italiano
Francesco Morace (2008), del Future Concept Lab de Milán, propone los
siguientes grupos generacionales, en los cuales reune a los consumidores del
futuro:
15
Targets generacionales identificados por el Future Concept Lab.
Fuente: Futureconceptlab, 2014, http://goo.gl/aN32na
Tabla de los principales rasgos de los targets generacionales
Fuente: Future Concept Lab, s.f., http://goo.gl/aN32na
16
Clase y grupos sociales
“La clase social representa la posición de un individuo o familia dentro de una

escala social. Conforma una segmentación de personas con una renta y
ocupación similares, tras lo cual surge la identificación de las personas por
niveles de ingreso” (Fresco, 1997, p.58).
La pertenencia a una clase es un factor clave y determinante del

comportamiento del consumidor, sobre todo en el caso de la moda porque
se trata de productos aspiracionales. Hasta el siglo XX, se entendía que la
clase alta imponía la moda en un sentido descendente, por una necesidad
de imitación de las clases inferiores. Sin embargo, a lo largo del mismo siglo
este movimiento fue alterándose. Hoy existen modas que no surgen de las
clases altas, sino en el seno de determinados grupos sociales, como pueden
ser los estudiantes o determinadas tribus urbanas. Aún así, la moda sigue
siendo un fenómeno muy marcado por el sentido de pertenencia a un grupo
social.
Hoy es importante conocer las modas y tendencias que adopta cada uno de
estos grupos. Según Fresco (1997), estos influyen en la formación de las
creencias, actitudes y comportamiento de la persona porque son grupos con
los cuales se identifica. El mismo autor distingue en un cuadro los diferentes
grupos sociales:
Identificación de grupos sociales
17
Es necesario aclarar que las variables socioeconómicas determinan el tipo
de producto a comprar, pero no el fenómeno de la moda. Las modas existen
en todos los niveles sociales y culturales: son los productos los que varían.
Una mujer profesional, con buen poder adquisitivo, podrá adquirir
productos de determinadas marcas, como una cartera de Prüne; mientras
que una estudiante de clase media baja es probable es que no pueda acceder
al mismo tipo de productos, si bien es factible que siga una misma moda en
cuanto al estilo de accesorios (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006).
Los prescriptores de moda son muy influyentes. Se trata de personas

consideradas expertas en cuanto a moda, de las cuales se siguen sus
consejos o se imitan sus comportamientos. De hecho, como señalan
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “en moda existe toda una
maquinaria de creación de iconos como prescriptores; en su mayoría se trata
de deportistas, actores/actrices, o personajes de los medios de
comunicación o del mundo de la música” (p. 151).
Muchas marcas de moda se vinculan a estas figuras para potenciar su

imagen, lo que provoca en los consumidores deseos de imitación. El deseo
de imitar el estilo de Keira Knightley, por ejemplo, que ha sido la imagen del
perfume Coco Mademoiselle de Chanel en las últimas campañas, puede
motivar la compra de este perfume por parte de consumidoras que busquen
sentirse más cerca del mundo que encarna la actriz británica.
En resumen, en relación al comportamiento del consumidor de moda

debemos tener en cuenta que:
 El consumidor de moda busca conciliar la aceptación social de su grupo

social y sus deseos aspiracionales. Las opiniones de los miembros de su
grupo le ayudan a mantenerse en él y las de los prescriptores, a escapar
controladamente de él.
 Su compra depende de su poder adquisitivo, pero también de su modo

de vida.
 Es un sujeto activo y en contacto con el momento en que vive.
 La compra y el consumo de moda es una experiencia sensorial y social

que se produce bajo parámetros basados en los deseos y emociones.
Piensa en grupos sociales a los que perteneces y reflexiona si realizas

determinadas compras o tienes ciertos hábitos de consumo en función de estos
grupos.
18





Grupo Editor.


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19


Madrid: Pirámide.

Bell Donald.




Recuperado de
de
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20
El comportamiento de los consumidores en el mercado
de la moda de 2011
Entre las numerosas sesiones de debates que llenaron el nutrido programa paralelo al desarrollo ferial
propiamente dicho, en el marco de la Itma 2011 celebrada en Barcelona en septiembre, hubo en la tarde del
día 22 una mesa redonda convocada bajo el título «Líderes del textil sostenible», con intervención de varios
protagonistas de distintas áreas profesionales.
Entre ellos figuraba Pascual Bollón, director mundial de la división «Fashion Life» en el grupo GfK, entidad
que aporta a la industria, al comercio, a las empresas de servicios y a los medios de comunicación el
conocimiento que necesitan para tomar decisiones en el mercado. La entidad trabaja en tres sectores:
«investigación ad hoc», «retail» y «tecnología y medios». En la mesa redonda sobre sostenibilidad, Bollón
intervino para presentar un análisis del sector Fashion titulado «El comportamiento de los consumidores en el
Mercado de la Moda de 2011», cuyo texto se reproduce a continuación.
En todos los encuentros desarrollados en el marco de la Itma, el idioma de trabajo era preceptivamente el
inglés. La versión en español de este informe ha sido realizada por los propios servicios de GfK:
¡Menudo verano! Revoluciones y revueltas, lluvia y olas de calor, fluctuaciones en los mercados bursátiles han
llevado a que el tercer trimestre se desarrolle en un clima tenso. Eso, pese a que todo había empezado tan
bien con los costes de las materias primas incrementándose.
Se necesitará, por supuesto, una dirección firme y clara en los próximos meses para cualquier compañía en el
mercado de la moda, lo que se traduce en una estrategia clara a medio plazo. De hecho, para poder acertar,
las tácticas inmediatas tendrán que permanecer en sintonía con los cambios que se han ido observado durante
los últimos meses en las dinámicas centrales del mercado.
Los resultados, medidos a través de conductas objetivas, que es lo que de verdad importa, confirman cambios
cualitativos en el comportamiento de los consumidores, lo cual, ya venimos señalando implica una función en
los cambios estructurales de las poblaciones, expectativas y el aparente sistema de la elección del consumidor.
Más que nunca, la consigna es «sé fiel a ti mismo», lo que, en términos empresariales, significa proporcionar al
consumidor un valor concreto por un precio determinado.
La nueva demografía de la próxima década: Occidente y los mercados maduros se estructurarán de

forma más conservadora. Mientras que las nuevas áreas de expansión como China, Brasil e India ofrecen
estructuras de población relativamente similares a los mercados de los años 60, de los cuales nacieron la
mayoría de los mercados occidentales, la población de la «Generación Z» supondrá una opción diferente en la
que la franja de los 35-55 se convertirá en la más habitual. En términos de marketing, no es que los
desencadenantes vayan a cambiar, si no que aparecerán de forma diferente.
Si observamos el peso en el mercado y las tendencias, el segmento de 15 a 35 años tendrá un impacto mucho
menor como fuerza dinámica. Puede que permanezcan como creadores de tendencias pero si tenemos en
cuenta su poder adquisitivo, el centro de gravedad del mercado cambiará.
Dado que las tendencias y la penetración tecnológica se extienden de forma similar, no tendrá impacto sobre el
lugar en el que se gasta el dinero aunque sí lo tendrá en cuanto a cómo y en qué se gasta.
Y al mismo tiempo, la red de información digital, de la que ahora formamos parte con los dispositivos móviles,
ordenadores personales, tabletas, Internet, y, en el futuro, Televisiones con Internet, implica que el flujo de
información de los productos y ofertas, y por lo tanto cualquier acción de marketing, sufrirá cambios muy
importantes. El antiguo paradigma de la peculiaridad y exclusividad de la información se convertirá en un juego
de diferenciación y un reconocimiento desasistido.
Si a esta mezcla le añadimos el cambio que supone el uso de redes sociales, se obtendrá un nuevo cocktail de
consumidores. Lo mínimo que cabe esperar son nuevas conductas, y esto, se traduce de forma inmediata en
preguntas sobre los impulsos de estos nuevos modelos de consumidores.
La revolución digital no sólo nos ha brindado nuevos escaparates y experiencias de compra, sino
que ha elevado notablemente las expectativas de los consumidores. El impacto del que más se habla en
el entorno de la revolución digital es el que se refiere a la ubiquidad de las pantallas de información: teléfonos
móviles, smartphones, tabletas, notebooks, ordenadores personales y televisión. Todos ellos están
interconectados por puntos de referencia comunes, omnipresentes en espacios tanto públicos como privados,
que se complementan y superponen a los formatos convencionales. Con todo ello, logran crear una
experiencia continua de información/compra. Si la pantalla está «siempre encendida», entonces también lo
están las propuestas de marketing de las marcas y de los comercios.
Este hecho, como es lógico, implica la multiplicación de la exposición de las marcas y los productos a los
consumidores. Sin embargo, de un modo más directo, cambia la función, la disponibilidad y el impacto de los
asesores de compras; los consumidores entran ahora a las tiendas a través de sus smartphones. Asimismo,
las redes sociales están siempre ahí para recoger comentarios y realizar recomendaciones. El consumidor
puede llamar a un amigo desde la tienda o visualizar una pasarela en directo desde su tableta para enseñar
«ese» vestido.
Más allá de estos cambios prácticos y físicos, la tecnología ha modificado las expectativas de los
consumidores. He aquí algunos ejemplos:
—Los consumidores esperan una gratificación instantánea; en la práctica hemos llegado al punto en que
es posible reservar los productos y recibir un aviso sobre cuál está disponible con un simple clic.
—Los consumidores esperan personalización. Si analizamos la creación del espacio «Mi perfil» en las
páginas web, es lógico que esperemos que ese concepto se amplíe a «Mi producto», para poder adquirir los
artículos que queramos, y esperamos que estén disponibles.
—Los consumidores esperan disponibilidad. Hace algunos años la posibilidad de que los productos
pudieran estar disponibles con un clic era, en sí misma, casi un milagro. Este hecho ya no sólo no se considera
un milagro, sino que la tecnología lo hace posible: no sólo nos deja indiferentes algo que hasta hace poco
tiempo considerábamos ciencia ficción sino que también se ha superado el factor sorpresa.
Sin lugar a dudas, esto ha modificado la forma de comprar que tienen los consumidores.
Desgranando las tendencias del mercado: ¿hacia dónde conducen? Los cambios en las formas de
actuar en cada acto de compra, atendiendo a las compras imprescindibles tales como la ropa, nos llevan a la
necesidad de adoptar un punto de vista científico para analizar lo que está ocurriendo en la calle antes de
profundizar más.
Para explicar este cambio de comportamiento, hemos de establecer dos categorías. La primera podría
describirse como productos «de inversión», o de larga duración, como pueden ser los pantalones vaqueros; la
otra la compondrían los productos «desechables», como las camisetas. Para analizar este hecho utilizaremos
un canal homogéneo: las grandes superficies.
Las expectativas de los consumidores en este canal están preestablecidas. Principalmente se trata de
productos baratos y de gran consumo pero, es precisamente por ello que este canal nos permite dejar a un
lado la elección del canal para centrarnos en las elección de productos.
Tanto para hombres como para mujeres, gastar tiene un efecto sedante, que se incrementado notablemente
desde la pasada década, manteniéndose los precios estables en el mejor de los casos. Sin embargo, si
realizamos un examen más en profundidad, vemos que el consumidor ha racionalizado y ha exprimido lo que
se le ofrece a través de este canal.
Sus prioridades son obtener valor por dinero, cuando se trata de gastar en productos más baratos
«desechables», mientras que los productos de «inversión» permanecen bastante más estables.
Con tantos cambios fundamentales, parece lógico que el resultado, lejos de quedarse en una conducta
pasajera, sea más bien una racionalización del acto de compra. Los consumidores ahora no se fijan
simplemente en el precio, sino que equilibran la ecuación de compra.
En este sentido, todas las fórmulas de marketing se ven afectadas, desde los productos de masas al lujo y
pasando por la moda-rápida, por lo que cualquier posicionamiento de marketing resulta válido mientras que la
oferta sea clara.
En qué nos fijaremos los próximos meses. Debido a que las dinámicas fundamentales del mercado han
cambiado, las nuevas circunstancias económicas que están por llegar tendrán un efecto en la sociedad que ya
están mostrando una nueva serie de reacciones.
Para nosotros, el aspecto principal consistirá en estudiar en detalle durante los próximos meses, las conductas
del consumidor y descifrar patrones a través de los pedidos actuales, para exportar exactamente cómo estos
nuevos desencadenantes crearán un nuevo equilibrio en el marketing.
[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 198 — diciembre 2011 ].

Diseño de
tiendas: tipos de
tienda y puntos
de venta
Visual
Merchandising
1
Diseño de tiendas
Tipos de tiendas y puntos de venta
“Una tienda consiste en colocar prendas dentro de una caja preciosa, pero, para
mí, la caja es tan importante en sí misma como las prendas.” (Rei Kawakubo,
citado en Tungate, 2013, p. 115).
En el centro de la actividad comercial se encuentra la tienda. Tal y como

afirma Morgan (2008), “actualmente, muchas marcas de moda dedican
tanto tiempo y dinero al diseño de sus tiendas como a las colecciones” (p.
30). El diseño de una tienda es fundamental ya que reafirma la imagen de
marca y sustenta la estrategia de comercialización.
En el diseño de tiendas lo más importante es exhibir los productos de la

mejor forma posible, y todo debe estar ligado a los siguientes objetivos:
circulaciones, iluminación, señalización e incluso el mobiliario y los
accesorios.
Ahora bien, el diseño de una tienda será diferente según el tipo del cual se
trate. Por ejemplo, en un supermercado, será más importante la
funcionalidad, mientras que en una boutique de artículos de lujo lo que se
buscará será crear un ambiente exclusivo. Los pequeños comerciantes
pueden asumir el riesgo de plantear un diseño interior más rompedor e
imaginativo (Morgan, 2008). Por este motivo, el primer aspecto a considerar,
antes del diseño, es precisamente el tipo de tienda y de venta.
La distribución comercial
Antes de comenzar a describir los tipos de tienda es necesario profundizar
en el concepto de distribución comercial. La distancia geográfica entre
productores y vendedores hace necesario el traslado de los productos y
servicios desde el lugar de producción hasta el de consumo. En otras
palabras, la distribución pone en contacto a productores y consumidores.
2
Desde la fabricación hasta el establecimiento comercial, el producto puede
pasar por distintos canales de distribución. En este sentido, existen los
siguientes tipos de canales mayoristas (Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla
Rivas, 2012):
 Ultracorto o directo: cuando no existen intermediarios entre el

fabricante y el consumidor final.
 Corto: consta de un intermediario minorista que ofrece el producto
al consumidor final.
 Largo: introduce dos intermediarios
 Muy largo: se introducen más de dos intermediaros, por ejemplo:
agentes de ventas o centrales de compras.
Las tiendas son establecimientos comerciales de venta minorista dirigidos al

consumidor final. Es importante comprender la diferencia entre las tiendas
minoristas y mayoristas (Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla Rivas, 2012):
 Mayoristas: compran los productos a los fabricantes o a otros

mayoristas y los venden a los minoristas o a otros mayoristas, pero
nunca al consumidor final.
 Minoristas (o detallistas): compran los productos a los fabricantes o
a los mayoristas y los venden al consumidor final.
En este módulo, nos concentramos en describir y analizar aspectos

vinculados al diseño de tiendas. Según la clasificación anterior, las tiendas
son establecimientos minoristas o detallistas.
Cabe decir que el proceso de distribución no siempre es igual ya que los

productos pueden pasar por distintos intermediarios. De este modo, los
autores Hervás Exojo, Campo Varela y Revilla Rivas (2012) distinguen entre
los canales:
 Ultracorto o directo: cuando no existe ningún intermediario y el

producto llega al consumidor final directamente desde el fabricante.
 Corto: consta de un intermediario minorista que ofrece el producto
al consumidor final, como sucede en la mayoría de las tiendas.
 Largo: introduce dos intermediarios entre el fabricante y el
consumidor final. Por ejemplo, si tomamos el caso específico de los
restaurantes, los alimentos fueron vendidos previamente al
restaurante.
3
 Muy largo: cuando se introducen más intermediarios, como por
ejemplo: agentes de venta y canales de compra.
Clasificación de tiendas o establecimientos minoristas

El comercio es una actividad inherente al ser humano, cuyo origen se
remonta al trueque ya presente en la época prehistórica (Hervás Exojo et
al., 2012). En su evolución, uno de los cambios más importantes ha sido la
desaparición progresiva del comercio tradicional, es decir, la imagen del
vendedor atendiendo al cliente detrás de un mostrador. En el siglo XX este
tipo de comercio cedió su lugar a formas de autoservicio en las que el propio
consumidor elige libremente los productos que desea al circular por el
establecimiento. En el módulo 1 vimos como este cambio se convirtió en un
factor clave para el desarrollo de las estrategias del visual merchandising.
Actualmente nos encontramos con múltiples formas de distribución
comercial, tal y como podemos observar en el siguiente esquema:
Figura 1: Formas de distribución comercial
Fuente: Hervás Exojo et al., 2012, p. 10.
Aunque la compra sin establecimiento en el sector de la moda está en auge ̶

sobre todo a través de Internet ̶, nos concentraremos en la descripción de
los establecimientos, dado que dichos espacios representan el lugar de
acción del visual merchandising.
4
En Grafico 2 se presenta una clasificación de tiendas del sector de la moda
realizada por las autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006).
Figura 2: Clasificación de tiendas en el sector de la moda
Fuente: Adaptado de Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006
Analicemos esta clasificación más en detalle:
1) Según el tipo de productos vendidos
Según el tipo de prendas que se venden, las tiendas se pueden clasificar en:
 tiendas de ropa;
 tiendas de calzado;
 tiendas de accesorios y complementos;
 tiendas de ropa interior y/o prendas de baño.
Aunque esta clasificación es útil, en muchas ocasiones las tiendas ofrecen a

la venta varios de estos productos, como sucede por ejemplo en las tiendas
por departamento, como Falabella. Muchas marcas de moda conocidas,
además de vender ropa, ofrecen calzado y otro tipo de accesorios, desde
bolsos y cinturones hasta incluso perfumes, gafas o relojes. Sin embargo,
generalmente cada tienda vende mayoritariamente un tipo de producto de
los que hemos señalado.
5
2) Según la utilidad de los productos que ofrece
Según la función o utilidad de los productos que se venden en la tienda, se

puede diferenciar entre:
 tiendas de moda deportiva;

 tiendas de moda casual;
 tiendas de moda formal;
 tiendas de moda de novias;
 tiendas de moda para viajes o aventura;
 tiendas de ropa interior;
 tiendas de calcetines, medias, entre otros.
Figura 3: Establecimiento comercial de Puma en Osaka (Japón)
Fuente: Retail Square, s.f., http://goo.gl/4OqykT
3) Según el tipo de compradores
Este tipo de clasificación apunta a distintos segmentos de mercado. La

segmentación más habitual hace referencia al sexo y a la edad. De este
modo, podemos distinguir entre:
 tiendas de moda para mujeres (por ej: Jazmin Chebar, Maria Cher o
Rapsodia);
6
 tiendas de moda para hombres (por ej: Key Biscayne o Bowen);
 tiendas de moda para niños (por ej: Mimo & Co o Cheeky).
A partir de esta clasificación general, podemos subdividir en otro tipo de

grupos, por ejemplo: tiendas dirigidas para jóvenes y adolescentes (como las
tiendas de la marca Complot) o para mujeres de mediana edad (como las
tiendas Ver o Portsaid). En ciertos lugares incluso han surgido tiendas
dirigidas a determinadas tendencias sexuales, como las tiendas gay Ovlas de
España. En el caso de las grandes cadenas, generalmente no se dirigen a un
solo segmento de mercado. Tal es el caso de cadenas y marcas
internacionales como H&M, Zara, Benetton o Gap. H&M, por ejemplo, utiliza
un mismo establecimiento o tienda, dividido en secciones según el
segmento al que se apuntan. Por otro lado, la marca de moda Argentina
Paula Cahen D’Anvers vende en sus mismas tiendas moda femenina e
infantil. En cambio, Gap y Benetton utilizan establecimientos diferenciados
para vender ropa de niños.
Según Martínez Caballero y Vázquez Casco, también se pueden clasificar los

establecimientos atendiendo al poder adquisitivo de los compradores. En
este caso, cabría diferenciar entre:
 tiendas de lujo;
 tiendas de precio medio;
 tiendas de descuento;
 outlets.
Figura 4: Centro comercial Daslu, en Sao Paolo (Brasil)
Fuente: Benson, 2005, http://goo.gl/oYFMtW
7
Figura 5: Centro comercial Daslu, en Sao Paolo (Brasil)
Fuente: Benson, 2005, http://goo.gl/oYFMtW
4) Según las relaciones de propiedad
En este caso, la clasificación tiene en cuenta el grado de independencia de

la tienda, la cual se encuentra “en función del alcance de la propiedad y de
los acuerdos contractuales existentes con otras empresas” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006, p.250). Dicho esto, se distingue entre:
 Comercio independiente: está constituido por una sola tienda,

propiedad de un comerciante individual o de una sociedad.
Generalmente, se venden diferentes marcas.
 Departamento alquilado: cuando se vende en un espacio alquilado

a otro detallista, donde el arrendatario gestiona libremente la
actividad dentro de su espacio, pero debe atenerse al horario y
promociones del arrendador. En los establecimientos Factory de
España o en La Roca Village, de venta de ropa outlet, algunas firmas
tienen ubicados puntos de venta para dar salida a stocks.
 Franquicias: estos establecimientos funcionan a partir de un

contrato entre la empresa y un franquiciado. El franquiciado paga
una cuota de entrada, abona parte de los ingresos y acepta las
condiciones de venta que se le imponen. Por su parte, la empresa
cubre una alta gama de prestaciones, suministros de bienes, cesión
del nombre e imagen de marca y diseño del local, entre otros. En el
8
sector de la moda esta estrategia ha sido muy utilizada, ya que facilita
la expansión de las marcas e implica un menor riesgo económico para
la empresa.
A nivel internacional, por ejemplo, esta estrategia permitió a

Benetton estar presente en 120 países con más de 6000 tiendas. En
Argentina, la marca de moda infantil Grisino opera con esta
estrategia, lo que le ha permitido expandirse comercialmente en
pocos años. Grisino se fundó en el 2002 y, desde la apertura de su
primera franquicia en el año 2005, ha llegado a contar con 53
franquicias en el año 2014, además de 32 locales propios
(Franquiciasarg.com, 2014).
Aunque es un sistema de expansión interesante, Martínez Caballero

y Vázquez Casco indican que la empresa pierde el control del
mercado. Por ello, sugieren que la empresa franquiciadora
establezca contratos que le permitan poder reaccionar de forma
flexible para adaptarse a cambios imprevisibles del mercado.
Benetton, por ejemplo, tuvo problemas debido a su agresiva
publicidad, de modo que actualmente se está replanteando su
estrategia de distribución con la apertura de tiendas propias donde
poder comunicar mejor su imagen de marca.
 Cadenas integradas o sucursalistas: están constituidas por dos o más

tiendas con idéntico nombre y el mismo propietario. En los
establecimientos se pueden vender diferentes marcas, o bien vender
únicamente prendas diseñadas y/o producidas por la misma
empresa que gestiona las tiendas, como en el caso de la internacional
H&M.
 Grandes grupos de moda: integran un conjunto de empresas que

venden sus productos en establecimientos que se dirigen a distintos
segmentos de mercado. Los establecimientos tienen distintos
nombres, pero pertenecen a un mismo propietario. Uno de los
grupos más conocidos es el español Inditex, empresa dedicada al
diseño, fabricación y venta de moda a través de diferentes cadenas
como Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Stradivarius y Bershka, entre
otros. En el sector del lujo, el grupo internacional más conocido es
LVMH, que engloba marcas como Loewe y Louis Vuitton.
9
 Almacenes de fábrica: se trata de establecimientos, propiedad del
fabricante, localizados generalmente en la misma fábrica. Según las
autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco, este tipo de
establecimientos se encuentra en declive en el sector de la moda
porque puede perjudicar la imagen de la firma.
5) Según la localización de las tiendas, podemos diferenciar entre:
 Centros comerciales o shoppings: se trata de:
Un conjunto de establecimientos comerciales

independientes, planificados y desarrollados por una o varias
entidades, con cierto criterio de unidad, cuyo tamaño, mezcla
comercial, servicios comunes y actividades complementarias
están relacionados con su entorno y que dispone
permanentemente de una imagen y gestión unitaria.
Suelen tener una administración común, que agrupa bajo un mismo

nombre los distintos negocios y establecimientos. Según las autoras,
suponen una versión contemporánea de la plaza del pueblo. Los
primeros centros comerciales se crearon en los Estados Unidos a
principios del siglo XX, pero su expansión a nivel mundial se dio en la
década de los '80.
Generalmente, están ubicados en zonas urbanas con alta densidad

de población. Estos centros comerciales están dirigidos a todo tipo
de actividades de ocio: alimentación, espectáculos (como el cine),
entretenimiento y, por supuesto, moda. Promueven una experiencia
global, intergeneracional y compartida. El éxito de los centros
comerciales está muy relacionado con los cambios en los hábitos de
consumo promovidos por la falta de tiempo y por la proliferación de
viviendas en las afueras de las grandes ciudades.
En los centros comerciales, el visual merchandising es muy

importante, ya que estos espacios están dirigidos a prolongar lo
máximo posible la estancia del consumidor en el centro. Por ello, se
diseñan con una arquitectura envolvente y un ambiente atractivo
con buena iluminación y sonido, entre otros aspectos.
10
 Calles comerciales: En las ciudades habitualmente existen calles
comerciales en las cuales se concentra la mayor parte de las tiendas.
Hay calles comerciales generales, dirigidas a todo tipo de
consumidor, pero otras calles están más especializadas, como por
ejemplo aquellas calles que agrupan marcas de lujo o calles que
apuntan a moda emergente o diseño de autor. En Buenos Aires, por
ejemplo, las marcas de moda de autor se han agrupado en el barrio
de Palermo Soho, mientras que en Recoleta se encuentran
mayormente marcas más clásicas y de lujo.
6) Según la estrategia seguida en las tiendas
La estrategia de venta se define en función de la superficie del local, la

amplitud del surtido de productos ofrecidos, su especialización y la forma de
exhibición. Tal y como señalan Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006),
en el sector de la moda el autoservicio se está imponiendo sobre la forma
habitual de comercio. Siguen existiendo, no obstante, los dependientes
porque son necesarios para ordenar, atender a los clientes, tomar medidas
para los arreglos y asesorar.
Según la estrategia, podemos distinguir entre:
 Tiendas multimarca: donde generalmente el comerciante no tiene

nada que ver con el fabricante.
 Tiendas unimarca: Las tiendas donde sólo se distribuye una marca

normalmente responden a una estrategia de marca vertical. En este
caso, el nombre de la empresa fabricante coincide con el de la tienda
y con el de la marca que se vende; tal es el caso de marcas como
Benetton o Gap.
Existen marcas que siguen una estrategia mixta, por un lado,
contando con venta de productos en tiendas multimarca, y por el
otro, con establecimientos propios de la marca donde solo venden
sus productos. Esto es bastante habitual en el sector de la moda; por
ejemplo, podemos mencionar el caso de marcas como Adidas o
Levi's.
11
A su vez, las tiendas multimarca pueden clasificarse según:
 Tienda de marca de prestigio: se trata de establecimientos que

comercializan una selección de firmas de prestigio. Suelen ser
iniciativas personales en las cuales el dueño es un “editor de moda”,
es decir, actúa como especialista que selecciona, propone y vende
prendas determinadas que ha elegido pensando en su público
objetivo. Cuentan con una clientela fiel, y lo importante es la
exclusividad de los productos que venden. En algunos casos, lanzan
productos propios o ediciones limitadas bajo una firma propia.
 Tienda de marcas de diseño: suelen tener un tamaño más reducido
y ofrecen una selección de productos de diseño y originalidad, sin
poner tanta atención al reconocimiento de la marca. En un
diagnóstico elaborado por el INTI TEXTILES y la Fundación PROTEGER
(2012) a partir de la Encuesta Nacional de Diseño de Indumentaria
de Autor, se observó que el formato de tiendas multimarca de
terceros representa un 71% del total de puntos de venta (el
porcentaje de los principales canales de venta se reproduce en el
gráfico 3).
 Tienda de barrio: se comercializan prendas de marca desconocidas,

de empresas de confección que no hacen esfuerzo en la
comunicación de la marca. Según Martínez Caballero y Vázquez
Casco, este tipo de tienda de tipo más tradicional, muy habitual en
pueblos y provincias pequeñas, engloba el 80% de los minoristas
independientes. Según las autoras, está en recesión por su falta de
adaptación a las tendencias actuales y por la incapacidad de competir
con las grandes cadenas de moda y las marcas más conocidas.
 En cuanto a la estrategia de venta, es importante describir también

los grandes almacenes (llamados también tiendas por
departamentos). Como vimos en el módulo 1, los grandes almacenes
nacieron a mediados del siglo XIX. Según Levaseur, citado por
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “son el símbolo del
consumo burgués” (p. 256). Básicamente, consiste en una marca que
actúa de distribuidora y agrupa, bajo un mismo techo y nombre, a
diferentes departamentos, donde se venden desde artículos de
moda, hasta productos de alimentación, muebles, etcétera. El tipo
de mercancía ofertada y sus servicios adicionales (como los servicios
12
posventa) consolidan la imagen de marca que los consumidores
construyen. Existen los llamados corners o shop-in-shops: rincones o
tiendas destinadas a una sola marca que los gestiona. Los corners
personalizan una parte del espacio donde cada marca trabaja sobre
su imagen con una decoración y elementos físicos propios. En
Argentina y América Latina, un ejemplo claro de este tipo de
establecimiento es Falabella.
 Por otra parte, cabe destacar la presencia cada vez mayor de los
outlets. Se trata de lugares, generalmente en las afueras de las
ciudades, donde los consumidores encuentran prendas fuera de
temporada o con pequeñas taras a un precio más rebajado. Según
Martínez Caballero y Vázquez Casco, los outlets demuestran que a
muchos consumidores no les interesa tanto seguir las temporadas,
sino la calidad de los productos asociada a una marca. La calidad es
clave, ya que si no se ofrecen productos de buena calidad, la imagen
de la marca quedaría comprometida.
Los outlets son un excelente espacio para que las marcas den salida
a sus stocks, pero pueden ser contraproducentes si los
establecimientos no son consecuentes con la imagen de la marca. Las
marcas deben ser cuidadosas en la transmisión de su filosofía e
imagen también en los outlets: aunque los productos se vendan a un
precio menor, no se debe abaratar la imagen. Martínez Caballero y
Vázquez Casco (2006) afirman que “el reto es dignificar el producto
sin banalizarlo” (p. 257).
Este tipo de tienda outlet ha generado un debate sobre si es lícito

que las marcas vendan sus propios productos a precios más bajos
que en el resto de establecimientos. Actualmente, los outlets están
ubicados en lugares cada vez más cercanos y, por lo tanto, la
competencia es mayor. Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006)
consideran que existe el peligro de una “canibalización de la
demanda”. Para combatirlo, los establecimientos deben ofrecer no
sólo calidad en los productos, sino promover experiencias de compra
diferentes, reforzando el diseño de los espacios, lo cual evidencia una
vez más la importancia actual del visual merchandising.
13
Figura 6: La Roca Village - Centro comercial ubicado a pocos kilómetros de
Barcelona, donde se encuentran tiendas outlet de marcas prestigiosas
Fuente: Hotel Duquesa de Cardona, s.f., http://goo.gl/YV6UsV
Finalmente, en el sector de la moda son fundamentales las llamadas concept

stores. Se trata de tiendas polivalentes en las que se desarrollan múltiples
acciones y donde el consumidor se sumerge no sólo en el producto exhibido,
sino en un estilo de vida y valores determinados. A diferencia de los centros
comerciales, estas tiendas se ubican en los centros de las ciudades, son de
menores dimensiones y giran en torno a varios productos con una
personalidad y estilo propios. Fomentan un estilo de vida, por ello su
clientela es muy fiel. Según Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “son
la ilustración más pura de la búsqueda de la experiencia que se persigue en
las tiendas de moda contemporáneas” (p. 257).
En los años setenta, se inauguró Biba en Londres, un espacio híbrido gran

almacén, boutique y el antecedente de lo que hoy son las concept stores. En
su momento fue considerada “la tienda más bonita del mundo” (Turner,
citado en Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 247). Se trataba de
una tienda que promovía una experiencia integral, un estilo de vida donde
la moda era un aspecto clave, aunque no el único.
14
Figura 7: Imagen del interior de Biba en los años 60.
Fuente: Victoria & Albert Museum, s.f., http://goo.gl/Tu6Jqj
Actualmente, las concept stores más emblemáticas de la moda son Colette

de París, 10 Corso Como en Milán y Microzine en Londres. Colette, abierta
en 1997, se ha convertido en una marca en sí misma y se ha ganado el título
de “ícono de la moda”. Venden todo tipo de artículos, desde objetos
especiales y difíciles de encontrar, hasta música, revistas y ropa, entre otros.
Hoy en día, algunos diseñadores crean colecciones y productos exclusivos
para Colette. La selección de los productos, acordes a un estilo de vida
determinado, es fundamental y, de hecho, Colette hoy marca tendencias en
el mundo de la moda. Tal y como apunta Geneviève Flaven, de la agencia de
tendencias Style-Vision, “estas tiendas no se crean, se comisarían” (citado
en Tungate, 2013, p.114).
15
Figura 8: Interior de Colette (París, Francia)
Fuente: KARIESTRADA, 2013, http://goo.gl/VGRnPh
Respecto a las tiendas de una sola marca, podemos distinguir cuatro tipos:
 Establecimientos de lujo y alta costura: Los grandes diseñadores y

firmas (Chanel, Prada, Christian Dior, Yves Saint Laurent y otros)
tienen sus establecimientos de venta propios y exclusivos en las
principales calles de las grandes ciudades. En estas tiendas exclusivas
no sólo se ofertan productos, sino que se transmite la esencia de su
identidad. En algunos casos, en estos establecimientos, se ubican los
talleres de la firma de alta costura. También se vende moda de prêt-
à-porter, y cada vez es mayor la diversificación de líneas de producto.
 Tienda de diseñador: Diseñadores empresarios de notoriedad

diseñan sus propias colecciones y gestionan con sus equipos desde
desfiles hasta la producción y los establecimientos propios donde
venden sus productos. En muchos casos, sus prendas también se
ofertan en determinadas tiendas multimarca de forma paralela. En
Argentina, por ejemplo, los Hermanos Estebecorena cuentan con
una tienda en el Barrio de Palermo de Buenos Aires, pero además sus
productos se venden en la tienda Bird (NY) y Unikum (España) y han
sido seleccionados por el Moma Shop (NY) y Le Bon Marché (París).
A nivel internacional se destacan: Ralph Lauren, Carolina Herrera,
Calvin Klein, Donna Karan, Paul Smith, Hugo Boss, Armani, Yohi
Yamamoto, Issey Miyake y Kenzo.
16
Figura 9: Tienda de Armani en la 5ª Avenida de Nueva York
Fuente: Lin, Ch. 2009. http://goo.gl/0FDWm3
 Grandes cadenas de moda generalistas: Son conocidas las grandes

cadenas internacionales como Gap, Zara o C&A, éstas dos últimas
con presencia en Argentina. Muchas comenzaron como sencillas
tiendas; mientras que otras ya se concibieron originalmente bajo
este concepto de cadena con una empresa potente capaz de
asegurar la expansión de la marca.
o Estas cadenas cada vez tienen mayor peso en el mercado de la

moda, potenciadas por la globalización a nivel estético y
económico. Distribuidas a nivel internacional, mantienen sus
rasgos distintivos estén donde estén. Sólo en algunos casos,
por ejemplo en países como Arabia Saudí, estas cadenas
modifican la producción y, por ejemplo, las vidrieras para
adaptarse a las costumbres del lugar y no generar conflictos, y
de este modo acercan la moda de forma masiva al consumidor
global (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006).
o En estas grandes cadenas se ofrecen líneas en moda para

hombre, mujer y a veces para niños, incluyendo ropa,
accesorios y complementos. El nombre de la tienda suele
coincidir con la marca y diseñan sus productos que, o bien
fabrican dentro de la empresa, o subcontratan la producción a
17
empresas del Tercer Mundo. Sólo se encuentran las marcas de
la empresa que gestiona la tienda, y sus productos no se
encuentran en otros establecimientos. Generalmente los
precios de venta son accesibles de modo que estas cadenas se
se expanden rápidamente a nivel internacional a través del
know-how.
 Cadenas de moda especializadas: son similares a las grandes
cadenas generalistas, pero se dirigen a segmentos específicos
ofertando una menor amplitud de líneas de productos. Por ejemplo,
Top Shop, Levi’s, Diesel o Adidas serían cadenas de moda
especializadas. Antes mencionábamos el caso de las concept store,
como una forma de tienda multimarca; sin embargo, conviene
aclarar que las primeras concept store en los '90 fueron las tiendas
de Nike en Estados Unidos, conocidas como Niketown. Se trataba de
espacios de varias plantas dirigidos a transmitir la filosofía de su
marca, sus valores y estética. Este concepto de tienda fue seguido
luego por Puma y Adidas.
 Tiendas taller (atelier o showrooms): Al iniciarse, muchos

diseñadores jóvenes fabrican, muestran y venden sus colecciones en
un mismo espacio. De hecho, en el diagnóstico elaborado a partir de
la Encuesta Nacional de Diseño de Indumentaria de Autor, elaborado
por el INTI TEXTILES y la Fundación PROTEGER (2012), que
mencionábamos anteriormente, se indica que el 48% de los
diseñadores venden en showrooms.
Figura 10: Atelier de Otaduy
Fuente: Minguela, 2012, http://goo.gl/tKdlYg
18
Figura 11: Atelier de Otaduy
Fuente: Minguela, 2012, http://goo.gl/tKdlYg
Figura 12: Diagnóstico productivo e impacto económico
Fuente: INTI y Fundación Proteger, 2012, p. 55.
Observa y analiza tiendas de distintos tipos (una tienda en un shopping o centro

comercial, una tienda de diseño multimarca, una tienda por departamentos o
grandes almacenes):
¿Qué características destacarías de cada tipo de establecimiento? ¿Cómo influye
el tipo de tienda en el diseño del local?
19
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21
LÍDER EN INFORMACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO DE LA MODA
EMPRESA
El Mapa de la Moda 2017 (XI): Los gigantes

de la moda española
Ejercicio lleno de cambios en el mapa de la moda. Mayoral ha
avanzado a Sociedad Textil Lonia y Punt Roma y Bimba y Lola, una
nueva entrada en la lista, se sitúan por delante de Pronovias.
12 JUL 2017 — 04:51 Por sexto año consecutivo, Modaes.es se adentra en la serie El Mapa de la Moda. A lo largo de
once semanas, El Mapa de la Moda realizará un recorrido por los principales operadores del
POR P. RIAÑO / I. P. GESTAL
mundo del negocio de la moda.
Patrocinado por Kendu, empresa especializada en el desarrollo de soluciones para retail, El Mapa
de la Moda es un documento que Modaes.es elabora anualmente con el objetivo de convertirse en
una guía para conocer cuáles son y cómo trabajan los principales actores del negocio.
Segmentado por sectores, El Mapa de la Moda es un documento de consulta para los empresarios,
directivos y profesionales del negocio de la moda y de sus sectores auxiliares. Cada capítulo
figurará en Modaes.es como un artículo de análisis, para más tarde pasar a formar parte de un
Dossier de consulta disponible en Modaes.es.
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https://www.modaes.es/empresa/el-mapa-de-la-moda-xi-los-gigantes-de-la-moda-espanola.html
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EMPRESA
El Mapa de la Moda de los gigantes españoles cierra un año lleno de cambios. Aunque el top five
permanece invariable, con Inditex, Mango, Grupo Cortefiel, Desigual y Pepe Jeans a la cabeza, el
ránking se ha transformado en las posiciones posteriores.
Desde nuevas incorporaciones como Bimba y Lola o Merkal Calzados, con facturaciones que
superan los 140 millones de euros y que escalan directamente por encima de otras veteranas en la
lista como Adolfo Domínguez, a grupos que abandonan el mapa, como Comdifil, que sale del
ránking en pleno proceso de transformación.
Este año, el Mapa de la Moda tiene un integrante más, hasta sumar dieciséis posiciones, por el
2/34
EMPRESA
empate técnico entre Adolfo Domínguez y Marypaz, que roza la facturación del gallego.
Evolución 2016
Inditex reforzó en 2016 su liderazgo mundial en moda y, por ende, en España. El gigante gallego
mantuvo su estrategia de crecimiento orgánico con el desarrollo de su red mundial de tiendas de sus
ocho cadenas y cerró el ejercicio con unos resultados récord. La matriz de Zara facturó 23.311
millones de euros, un 12% más, y obtuvo un beneficio neto de 3.157 millones de euros, con un alza
del 10%.
Las ocho cadenas del grupo cerraron el ejercicio 2016 con un total de 7.292 tiendas en 93 países de
todo el mundo, tras realizar un total de 270 aperturas netas en 56 mercados. A 31 de enero de 2017,
Inditex sumaba 4,41 millones de metros cuadrados de superficie comercial, un 8% más que doce
meses antes.
Una de las grandes apuestas de Inditex en 2016 continuó siendo el desarrollo de la tecnología, como
la implantación del Rfid o el pago por móvil. El ecommerce y la omnicanalidad son otras dos
palancas de la estrategia del grupo, que dispone de plataforma de venta online en un total de 43
países.
3/34
EMPRESA
Origen y estructura
El germen de Inditex se remonta a 1963, cuando Amancio Ortega Gaona (Busdongo, León, 1936)
puso en marcha Confecciones Goa, especializada en la confección de batas guateadas. En 1975,
abrió en la calle Juan Flórez de A Coruña la primera tienda Zara, con la que comenzó a dar forma al
modelo de integración vertical (con control sobre el diseño, la fabricación y la distribución) que
proporciona la agilidad y la reducción de costes que hacen posible el fast fashion.
Pronto, la empresa entendió que construir una marca global pasaba por estar presente en las capitales
de la moda. En 1988, Zara comenzó su desarrollo internacional con una tienda en Oporto y, poco
después, se estableció en Nueva York y París.
Dos décadas después de su fundación y probado ya el éxito del modelo Zara, Inditex comenzó a
introducirse en nuevos segmentos con las cadenas Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Stradivarius
y, más tarde, Oysho, Zara Home y Uterqüe.
El grupo cuenta con una red de más de 1.600 proveedores en su cadena de producción, con China,
España, Turquía, Portugal y Marruecos como principales clústers.
4/34
EMPRESA
Evolución 2016
A cierre de la presente edición, Mango es la única gran empresa española del sector de la moda que
no ha hecho públicos sus resultados correspondientes al ejercicio 2016. La decisión rompe con la
tradición mantenida por Mango en los últimos años, que acostumbra a difundir sus cuentas antes del
ecuador de cada ejercicio tras haber empeorado notablemente su evolución en el ejercicio anterior.
En 2015, la compañía mantuvo los ritmos de crecimiento, con un alza del 15,4% en la cifra de
negocio, hasta 2.327 millones de euros, pero encogió su resultado hasta sólo cuatro millones de
euros, desde los 107 millones de euros ganados en el ejercicio precedente.
A lo largo de 2016 Mango no ha levantado el pie del acelerador en varias líneas estratégicas de
actuación: crecimiento internacional (el grupo llegó en diciembre a su mercado 110 en el mundo),
desarrollo de la red a través de macrotiendas y estrategia digital. El grupo catalán también ha
reforzado su equipo directivo con ejecutivos como Justicia Ruano y Oleksandra Melnyk y puso a
revisión su plan estratégico de la mano de las consultoras BCG y AZ Capital.
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EMPRESA
Origen y estructura
Mango tiene su origen en una tienda multimarca de prendas vaqueras llamadas Isak en referencia a
su fundador, Isak Andic Ermai. El empresario le dio la vuelta a su negocio en 1984 con el
lanzamiento de lo que hoy es Mango, y que debe su nombre a una fruta de la que Andic es un
incondicional.
La vocación internacional está muy arraigada en el ADN de la compañía, que ya en 1992 puso en
marcha en Portugal sus dos primeros establecimientos fuera de España, un año después de llegar al
centenar de tiendas en el territorio nacional. En 1995, la compañía ya había llegado a Asia, con sus
primeras tiendas en Singapur y Taiwán, y en 1997 su negocio en el extranjero ya superaba el que
generaba en España.
Centrada desde sus orígenes exclusivamente en moda femenina, hasta que en 2008 inició su
diversificación, Mango puso en marcha en 2007 su establecimiento número mil, con una estrategia
basada tanto en tiendas propias como en franquicias. Ese mismo año el grupo superó los 1.000
millones de euros de facturación.
Con sede en Palau Solità i Plegamans (Barcelona), la compañía penetró en el público masculino en
2008 con el lanzamiento de H.E. by Mango, hoy Mango Man, y continuó una agresiva estrategia de
diversificación en los años siguientes, con el lanzamiento de Mango Touch (complementos) en 2011,
Mango Kids (niños) en 2012 y Mango Sports&Intimates (moda deportiva) en 2013. En 2014, el
grupo dio un nuevo paso en esta estrategia con el lanzamiento de Violeta, concepto especializado en
tallas grandes.
Mango, que continúa controlada por Isak Andic, fue una de las empresas pioneras en la moda
española en Internet, con el lanzamiento de su primera tienda online en el año 2000. En 2015, la
compañía generó ventas online por 234 millones de euros, lo que representa el 10,7% de la
facturación global del grupo.
Una intensa estrategia de comunicación, a través de las mayores celebrities del momento (desde
Claudia Schiffer hasta Kate Moss, pasando por Penélope Cruz o Scarlett Johansson), es una de las
claves en la estrategia de la compañía, que también ha decidido apostar en los últimos años por las
megatiendas en las que mostrar a sus clientes todas sus colecciones.
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EMPRESA
Evolución 2016
Grupo Cortefiel se encuentra en un momento clave de su trayectoria y, por fin, con el viento a favor.
La compañía madrileña, propiedad de CVC, Pai y Permira, logró en 2016 un crecimiento del 3,1%
en su cifra de negocio, hasta 1.129,4 millones de euros, manteniendo su tercera posición en el
negocio español de la moda. La compañía, que había visto lastrado su desarrollo durante la crisis,
multiplicó sus pérdidas hasta 24 millones de euros por el impacto de su plan de reestructuración, que
incluye ajustes en su red de distribución.
Liderada desde el pasado año por Jaume Miquel (quien sustituyó a una breve Berta Escudero), la
compañía da por concluida en gran parte esta reestructuración y se centra ahora en el desarrollo de
un plan estratégico a cinco años, que situará a la empresa en un beneficio bruto de explotación
(ebitda) de 230 millones de euros gracias al crecimiento orgánico y la expansión en mercados como
Rusia, España, México o los Balcanes.
Mientras los fondos propietarios del grupo buscan una salida de la compañía, que podría
materializarse en los próximos meses, Grupo Cortefiel mantiene otras apuestas estratégicas como el
ecommerce, que el grupo quiere que pase del 5% al 10% de las ventas totales. El reposicionamiento
de Cortefiel, la cadena más antigua y pequeña del grupo, es otro de los retos de Miquel.
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EMPRESA
Origen y estructura
La historia de Grupo Cortefiel se remonta a 1880, cuando Felipe García-Quirós puso en marcha una
mercería en la calle Romanones de Madrid. La empresa evolucionó hacia la producción textil: en
1933 nació la fábrica de camisas La Palma y en 1945 se puso en marcha la primera fábrica de trajes
de caballero del grupo. Actualmente, Grupo Cortefiel se centra en la distribución de moda a través
de varios conceptos independientes.
Cortefiel se convirtió en un hólding en los años ochenta, con el nacimiento de la sastrería masculina
Milano (hoy desaparecida) en 1984 y la marca de moda juvenil Springfield en 1988. En 1989,
Cortefiel adquirió Pedro del Hierro y en 1993 puso en marcha Women’secret, su concepto de moda
íntima. La estructura del grupo se completa actualmente con Fifty Factory, la cadena outlet de Grupo
Cortefiel.
La expansión internacional del grupo comenzó en 1993, pero tomó fuerza a principios de los 2000,
seis años después de que Cortefiel saliera a bolsa. Actualmente, Grupo Cortefiel está presente en 89
países, donde opera con 2.095 puntos de venta. Junto a Mango, Cortefiel fue el otro gran grupo
español de distribución de moda pionero en la Red, donde se introdujo en el año 2000 a través de
Women’secret.
La cúpula del grupo ha experimentado varios cambios en los últimos años, empezando por la salida
de su consejero delegado, Juan Carlos Escribano, que fue sustituido por Berta Escudero, una
ejecutiva de la casa. En 2016, ha abandonado la compañía Ramón Gago, que había tomado las
riendas de la cadena Cortefiel y de la marca Pedro del Hierro sólo un año antes, y fue sustituido por
Jaume Miquel, que ya estaba al frente de Women’secret. La presidencia no ejecutiva del grupo está a
cargo de Miguel Ibarrola, que en 2016 sustituyó a Javier Campo.
La compañía, controlada por el capital riesgo desde 2005, cuando adquirieron el grupo a la familia
Hinojosa y lo excluyeron de bolsa, inició un proceso de venta en 2015. Finalmente, CVC, Pai y
Permira han pospusieron la operación, que podría producirse en los próximos meses.
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EMPRESA
Evolución 2016
Desigual se mantiene a la baja mientras redefine su estrategia. La compañía que lidera Thomas
Meyer cerró 2016 con un descenso en ventas y resultado mientras ejecuta su nuevo plan estratégico
y recompone su cúpula con la entrada de ejecutivos ajenos al grupo.
Manteniendo su cuarta posición en el ránking español de la moda, Desigual cerró 2016 con unas
ventas de 861 millones de euros, un 7,8% menos, y redujo su resultado bruto de explotación (ebitda)
un 17%, hasta 166 millones de euros.
La compañía tiene como primeros ejecutivos (reportando directamente a Meyer) a Alberto Ojinaga,
incorporado al grupo en 2016 procedente de Caprabo, y David Meire, procedente de Nike. Meire
sustituyó a Pierre Cuilleret, que se incorporó a Desigual como director general de cliente en febrero
y abandonó la compañía sólo siete meses después.
En 2016, Desigual redujo su red de tiendas propias a 523 establecimientos, frente a los 552 que tenía
a cierre de 2015. La empresa completa su distribución con presencia en cerca de 6.000 puntos de
venta multimarca (mil menos que en 2015), 2.200 corners en grandes almacenes y presencia online.
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EMPRESA
Origen y estructura
Desigual ha sido uno de los fenómenos de la moda española durante los últimos años. La empresa,
fundada en Ibiza en 1984 por el suizo Thomas Meyer, a partir del éxito de una cazadora realizada
con fragmentos de pantalones vaqueros, puso en marcha su primera tienda en la isla balear en 1986.
Poco después, en 1988, la compañía entró en concurso de acreedores y, tras reestructurar su negocio,
inició una fuerte fase de expansión, capitaneada por su fundador y por el ejecutivo Manel Adell, que
se incorporó formalmente al grupo en 2002.
Centrada en la distribución retail y wholesale, Desigual no abrió su primera tienda propia fuera de
España hasta 2006, cuando puso en marcha un punto de venta en Singapur. En 2007, la red de
tiendas de la compañía llegó a Londres; en 2009, a Nueva York; en 2010, a Japón y París, y en 2013,
a Brasil. Actualmente, la compañía está presente en más de cien países a partir de una amplia
diversidad de canales.
Con un producto diferenciado y una intensa actividad en márketing, con iniciativas de guerrilla y
otras técnicas más tradicionales (con celebrities como Bar Rafaeli, Irina Shayk o Ariana Lima),
Desigual ha elevado con fuerza desde entonces su actividad internacional, especialmente en
mercados como Italia, Francia y Alemania. En los últimos años el grupo ha iniciado también una
intensa estrategia de diversificación, con la entrada en el segmento masculino y el lanzamiento de
colecciones de moda deportiva, textil hogar, calzado o incluso perfumería.
La empresa, participada por el fondo francés Eurazeo desde 2014, se encuentra en plena redefinición
de su negocio, en un proceso en el que cuenta con el asesoramiento de The Boston Consulting
Group.
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EMPRESA
Evolución 2016
Después de cambiar de socios y renovar su equipo directivo en 2015, Pepe Jeans mantuvo su hoja de
ruta a lo largo del ejercicio pasado. India volvió a ser uno de los puntales del desarrollo de la
compañía, que prepara medio centenar de aperturas este año en el país.
Además, el grupo completó el año pasado la compra de la cadena francesa de moda Façonnable,
controlada por el grupo libanés M1, propietaria a su vez de Pepe Jeans. Tras su integración, Pepe
Jeans prevé reorganizar el negocio de la enseña con el foco puesto en el canal retail y en los grandes
almacenes.
A cierre del ejercicio 2016 (finalizado en marzo de 2017), las ventas del grupo se han situado en un
total de 542,78 millones de euros, con una leve caída del 1,54% desde los 551 millones del ejercicio
anterior. La empresa ha encogido su negocio en todos los canales.
A 31 de marzo de 2016, el grupo sumaba un total de 321 tiendas propias en todo el mundo, 192
correspondientes a Pepe Jeans; 99, a Hackett; 29, a Tommy Hilfiger, y una a Norton. Un año antes, 1
31 de marzo de 2015, la red de tiendas propias del grupo Pepe Jeans estaba compuesta 304
establecimientos: 183 de Pepe Jeans, cien de Hackett y 28 de Tommy Hilfiger.
El grupo también siguió los pasos de Tommy Hilfiger mediante la creación de una plataforma digital
dirigida a sus clientes profesionales en el canal multimarca. La herramiento, creada de la mano de
The Birchman Group, pretender aportar al cliente wholesale nuevas capacidades digitales.
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EMPRESA
Origen y estructura
Pepe Jeans nació en Londres en 1973 de la mano de los hermanos de origen indio Nitin, Arun y
Milan Shah, que pusieron en marcha un pequeño puesto de ropa vaquera en Protobello Road, en
Londres. Los inversores Silas Chou y Lawrence Stroll se hicieron con la empresa a mediados de los
ochenta y en los noventa los directivos españoles de la compañía tomaron el control de la misma a
través de una operación de management buy out (MBO), en la que contaron con el apoyo del fondo
3i.
La operación incluyó la actividad de la empresa en España, Francia, Italia, Grecia, Oriente Medio y
Latinoamérica, pero, desde entonces, la compañía ha ido consolidando su actividad en el resto del
mundo. El proceso finalizó el pasado 2015, cuando Pepe Jeans se hizo con el 100% de su negocio en
India.
De la mano del capital riesgo y de inversores como Juan Abelló, a través de varias fases de
inversión, el grupo español ha construido una red formada por 304 establecimientos (con datos a
cierre de 2014) en 38 países y una actividad que incluye el control de macas como Hackett y Norton
Clothing y la distribución en España de marcas como Tommy Hilfiger.
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EMPRESA
Evolución 2016
Tous gana músculo tras abrir su capital a Partners Group. La compañía anunció a principios del año
pasado un plan estratégico a cinco años con el que prevé duplicar su parque de tiendas mediante la
apertura de entre 55 y 70 establecimientos cada año, desde los 500 con que finalizó 2015. En
paralelo, las ventas de la empresa se elevarán un 10% cada año apostando por el desarrollo orgánico,
la joyería y priorizando la consolidación en los países en que opera actualmente.
A lo largo del último ejercicio, el grupo continuó impulsando su desarrollo en el extranjero con
aperturas en ubicaciones estratégicas como el World Trade Center de Nueva York o la renovación de
su flagship en Avenida Masaryk, en Ciudad de México.
En lo que va de 2017, Tous ha mantenido su apuesta por la internacionalización con la puesta en

marcha de una filial en Shanghái para dar apoyo a los socios de la empresa en la región de Asia
Pacífico.
Además, la empresa ha dejado también la puerta abierta a la bolsa, una opción que, según explicó
Alba Tous a principios de año, “está encima de la mesa”. Tous cerró 2016 con un crecimiento del
9,4%, hasta 403 millones de euros.
El año pasado, Tous puso en marcha cincuenta nuevas tiendas, con lo que ha alcanzado los 535
establecimientos en medio centenar de países. Rusia, Polonia y China, donde ya cuenta con quince
tiendas, se han mantenido como los focos de expansión de la empresa.
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EMPRESA
Origen y estructura
El grupo joyero Tous nació en 1920 de la mano del matrimonio formado por Salvador Tous Blavi y
Teresa Ponsa Mas, que abrió un pequeño taller de reparación de relojería en Manresa (Barcelona).
Otro matrimonio, formado por Salvador Tous Blavi (hijo de la pareja) y Rosa Oriol, tomó el control
de la empresa familiar en 1965, impulsando el desarrollo de la compañía llevando el concepto de
gran distribución al mundo de la joyería.
Tous inició su expansión nacional en 1992, siete años después del nacimiento del icónico osito del
grupo. En 1995, la compañía abrió en Tokio su primera tienda internacional y alcanzó una red de
200 puntos de venta en todo el mundo en el 2000, mismo año en que puso en marcha sus primeros
establecimientos en París y Nueva York.
Actualmente, el grupo está presente en 48 países, si bien España continúa teniendo un alto peso en
las cuentas de Tous. México se sitúa como segundo mercado del grupo, seguido por Polonia y
Arabia Saudí.
A principios de los 2000, el grupo español comenzó la diversificación de su actividad con el

lanzamiento de sus primeras colecciones de complementos o perfumería. No obstante, la joyería
continúa representando el 67% del negocio total. Tras la entrada en el capital de la compañía de
Partners Group, que se hizo con el 25% de la empresa, Tous proyecta potenciar su expansión global
y crecer un 10% anual en los próximos cinco años.
En 2007, Alba Tous tomó la presidencia del grupo, cuyo consejero delegado es José María Folache,
un ejecutivo ajeno a la familia fundadora.
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EMPRESA
Evolución 2016
Mayoral comenzó el año con su desembarco en India con una filial propia, su decimocuarta en todo
el mundo. Otro de los últimos proyectos de Mayoral ha sido la reorganización de su negocio en
Canadá. Hasta ahora, Mayoral operaba en el mercado canadiense a través de un representante con
sede en Montreal que reportaba directamente a la central en Málaga, y la compañía operaba como
importador no residente en el país.
Otra de las aperturas de la compañía española de calzado fue en Italia, donde subió la persiana de su
primera tienda propia en el país. En paralelo, la empresa ultimó la puesta en marcha de una filial en
Kazajstán, que será su subsidiaria número 16 en todo el mundo. Además, Mayoral entró en Mall of
Qatar.
La compañía invirtió cincuenta millones de euros el mes pasado para la puesta en marcha de un
segundo almacén logístico en Málaga. Las nuevas instalaciones se ubicarán a escasa distancia del
centro que ya opera la empresa.
Mayoral concluyó 2016 con una facturación estimada de 336 millones de euros, un 13,9% más,
según se recoge en el dossier anual hecho público por la compañía. De cara a este ejercicio, el grupo
prevé alcanzar 360 millones de euros en ventas.
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EMPRESA
Origen y estructura
Con la discreción que suele caracterizar a las empresas familiares, la española Mayoral se ha
convertido en uno de los mayores grupos del mundo del sector de la moda infantil. Su negocio,
basado en el canal multimarca, se enfoca cada vez más al retail y se despliega en los mercados
internacionales.
Mayoral dio sus primeros pasos en Yunquera, un pueblo de la Serranía de Ronda, en Málaga, en un
pequeño taller dedicado a la confección de calcetines y medias que terminó cerrando a causa de la
Guerra Civil. Francisco Domínguez Toledo, propietario de la fábrica, trasladó la actividad de su
negocio a Málaga y fundó, en 1941, Domínguez Toledo, compañía que contó con una de las
primeras máquinas de tricotar a mano de España. Se estaba formando el germen de Mayoral.
Con Rafael Domínguez de Gor, hijo de Domínguez Toledo, al frente de la compañía, la empresa
decidió cambiar su rumbo y se especializó en prendas de vestir para niños. En aquel momento, en
plena década de los setenta, nació la marca Mayoral. Sus primeras prendas fueron pantalones
infantiles, pero la evolución natural del negocio empujó a Mayoral a crear conjuntos completos, para
terminar diseñando colecciones más exclusivas y de tendencia.
Actualmente, Mayoral está compuesto por más de una decena de sociedades dedicadas al diseño,
fabricación, comercialización y distribución de moda infantil en más de 75 países, a través de una
red de filiales en el exterior, agentes comerciales, tiendas monomarca y más de 10.000 clientes a
nivel mundial.
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EMPRESA
Evolución 2016
Fichajes y nuevas aperturas alrededor del mundo han marcado el último año de Sociedad Textil
Lonia, que afianza posiciones entre los mayores grupos de moda con centro de decisión en España.
En el ejercicio 2016 (finalizado en febrero de dicho año), el grupo continuó reforzando su expansión
internacional y puso en marcha en Malasia su undécima filial en el extranjero.
La compañía, que explota las marcas CH Carolina Herrera y Purificación García, cerró el ejercicio
finalizado en febrero de 2016 con un resultado neto de 32,5 millones de euros, un 4,7% más que el
ejercicio anterior.
El aumento del beneficio de la compañía en el último ejercicio es el mayor de los últimos cuatro
años. En 2012, coincidiendo con la crisis económica, la empresa comenzó a contraer su resultado
neto, con un descenso del 2,9%, para volver a encogerlo un 16,8% al año siguiente. En 2014, el
beneficio de Textil Lonia volvió a incrementarse, con un alza del 2,04%, coincidiendo con la entrada
de Puig en el capital de la compañía.
La empresa, controlada por la familia Domínguez, finalizó el ejercicio con una facturación de 332
millones de euros, un 8,2% más que en 2014, según consta en las cuentas depositadas por el grupo
en el Registro Mercantil. El grueso de las ventas procedió de CH Carolina Herrera, que facturó
239,96 millones de euros en 2015, un 11,04% más que el año anterior. Purificación García, por su
parte, incrementó sus ventas un 6,45%, hasta 93,4 millones de euros.
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EMPRESA
Origen y estructura
Sociedad Textil Lonia se ha consolidado en pocos años como uno de los mayores grupos del sector
de la moda en España, superando incluyo a la compañía que está en su origen: Adolfo Domínguez.
Sociedad Textil Lonia inició su desarrollo en 1997, después de que los hermanos Domínguez
decidieran separar sus rumbos empresariales. Mientras Adolfo permaneció en la empresa familiar
que todavía lidera actualmente, Jesús, Josefina y Francisco Javier dedicaron los recursos captados en
la salida a bolsa de Adolfo Domínguez a la creación de una nueva compañía: Sociedad Textil Lonia.
En agosto de 1998, Sociedad Textil Lonia lanzó su primera marca, Purificación García, con una
colección completa para hombre y mujer y accesorios. Con Purificación García ya encaminada, la
compañía comenzó el desarrollo de una segunda marca. En el año 2000 llegó a un acuerdo con Puig
y Carolina Herrera para crear CH Carolina Herrera, concebida como una marca de lifestyle.
En la primavera de 2001 CH Carolina Herrera abrió su primera tienda, con un plan inicial que
pasaba por la apertura de 15 puntos de distribución en Europa entre 2001 y 2002.
La sede de la compañía, que suma 2.500 empleados, se encuentra en Pereiro de Aguiar (Ourense) y
cuenta con una superficie total de 45.300 metros cuadrados en los que se centralizan las tareas de
diseño, producción y distribución.
En 2014, Sociedad Textil Lonia remodeló su estructura accionarial. LVMH, socio histórico de la
empresa gallega, decidió abandonar el capital de la compañía. La solución fue natural y el 25%
copado hasta entonces por la empresa de Bernard Arnault fue tomado por Puig, propietario de
Carolina Herrera y, por tanto, socio de Textil Lonia, en tanto que licenciatario de CH Carolina
Herrera. El importe de la operación se situó en alrededor de 125 millones de euros.
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EMPRESA
Evolución 2016
Camper, la segunda mayor compañía de calzado de España por detrás de Tempe (Inditex), reordenó
su estrategia durante el año pasado con el foco puesto en su enseña principal. La empresa, que en los
últimos años había impulsado sus cadenas Medwinds y Cartujano en el extranjero, dio un paso atrás
con ambas. En el caso de Medwinds, Camper cerró su tienda en Londres, mientras que con
Cartujano decidió bajar la persiana de su tienda de París, la primera que abrió de esta cadena.
Con su cadena principal, por su parte, el grupo decidió hacer borrón y cuenta nueva con el concepto
de sus tiendas insignia y estrenar un nuevo concepto de CamperLab, que estrenó a principios de este
año en Nueva York.
Según los últimos datos disponibles, Camper cerró 2013 con una cifra de negocio de 204,83 millones
de euros y un beneficio neto de 5,33 millones de euros. A cierre del ejercicio, el grupo contaba con
una plantilla de 1.192 trabajadores.
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EMPRESA
Origen y estructura
Camper inició su trayectoria en 1975 de la mano de Lorenzo Fluxà, miembro de una familia de
zapateros de Mallorca que inició su trayectoria un siglo antes. En 1981, la empresa puso en marcha
en Barcelona su primera tienda propia, en la que ya inició su apuesta por un interiorismo de
vanguardia rompedor en el mundo de la zapatería.
Once años después, coincidiendo con los Juegos Olímpicos de Barcelona de 1992, Camper inició su
expansión internacional con la apertura de filiales en Londres, París y Milán. Hoy, la empresa opera
con más de 400 tiendas en más de cuarenta países.
La empresa ha complementado su presencia en retail y el canal multimarca con otros negocios, como
la cadena hotelera Casa Camper, que refuerza su apuesta por la construcción de un concepto
de lifestyle a partir de valores como la informalidad o la comodidad.
La diversificación también ha llevado a Camper a lanzar la cadena de moda Medwinds, nacida como
marca 100% online y que actualmente cuenta con una red formada por seis establecimientos propios,
ubicados en el mercado español y Atenas.
Liderada actualmente por Miquel Fluxà, hijo de Lorenzo Fluxà, Camper no hace públicos sus
resultados anuales.
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EMPRESA
Evolución 2016
Análisis de nuevos mercados para seguir adelante con el crecimiento. Punt Roma, especializada en
moda femenina de tallas grandes, acompaña la búsqueda del desarrollo geográfico con el tanteo de
nuevos compañeros de viaje. La empresa lleva ya más de un año inmersa en la búsqueda de un socio.
Punt Roma se prepara para dar sus primeros pasos en Marruecos y Letonia, al tiempo que continúa
reforzando su expansión en mercados ya consolidados como Latinoamérica y Oriente Medio.
Según los últimos datos disponibles en el Registro Mercantil, en 2015, Géneros de Punto Victrix
(matriz de la compañía) aumentó su cifra de negocio un 2%, hasta 153 millones de euros. El
resultado bruto de explotación (ebitda) en 2015 fue de 4,9 millones de euros, un 24% inferior que el
año anterior, cuando la compañía obtuvo un ebitda de 6,4 millones de euros. El beneficio neto del
grupo se contrajo un 42% en 2015, hasta 2,3 millones, según las cuentas depositadas en el Registro
Mercantil.
Punt Roma opera en la actualidad con casi 450 tiendas en treinta países, de las cuales 215 están
ubicadas en España, Portugal y Andorra. Pese a la presencia internacional de la cadena, España sigue
copando el grueso del negocio. En 2015, la facturación en España de Géneros de Punto Victrix fue
de 110 millones de euros, un 79,1% sobre el total de ventas del grupo.
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EMPRESA
Origen y estructura
Afianzada en un segmento de mercado que el grueso de las cadenas habían olvidado hasta ahora,
Punt Roma, especializada en tallas grandes para mujeres adultas, sigue controlada por capital
familiar y basa su desarrollo en conocimiento del aprovisionamiento y el control de la distribución.
La historia de Punt Roma es igual de discreta que su fundador, Rodrigo García. El empresario se
formó en los talleres textiles de Mataró. En 1976 puso en marca Géneros de Punto Victrix, la
empresa matriz de lo que hoy es la cadena de ropa y complementos Punt Roma.
Las primeras tiendas de Punt Roma se pusieron en marcha en 1997, cuando Rodrigo García contaba
ya con una larga trayectoria en el sector textil. El empresario tiene dos hijos, Carlos y Montserrat,
incorporados a la gestión, uno en el área de producto y la otra en operaciones.
El crecimiento geográfico de Punt Roma ha sido, hasta los últimos años, orgánico, combinando
tiendas propias y franquicias. Punt Roma se hizo en 2014 con la red de veinte tiendas de la marca
francesa Lewinger, en proceso de liquidación, para acelerar su crecimiento en Francia. La compañía
transformó la red en tiendas propias.
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EMPRESA
Evolución 2016
Se avecinan cambios en Bimba y Lola. La compañía contempla abrir su capital para impulsar su
crecimiento y ya ha comenzado a entablar conversaciones con varios bancos de inversión para dar
entrada a un inversor.
Coincidiendo con la presentación de sus resultados anuales, Bimba y Lola anunció su intención de
trasladar su sede y planta logística para hacer frente a su crecimiento. Pese a que, en principio, la
empresa dijo que mantendría sus oficinas en la provincia de Pontevedra, el grupo ha comenzado
negociaciones incluso al otro lado de la frontera portuguesa, en Valença do Minho.
La compañía cerró 2016 con una facturación de 152,4 millones de euros, de los cuales el 26% los
generó en el extranjero. La compañía registró crecimientos por encima del 60% en Francia y Reino
Unido, elevó un 50% su facturación en Chile y Corea del Sur y la impulsó un 20% en Portugal,
México y Singapur. En España, por su parte, la empresa creció un 31% y un 21% por superficie
comparable.
El resultado neto de Bimba y Lola ascendió el año pasado a 16,4 millones de euros y su resultado
bruto de explotación se situó en 21,6 millones de euros.
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EMPRESA
Origen y estructura
Bimba y Lola comenzó su andadura en 2005, cuando Jesús Domínguez decidió abandonar el día a
día de la compañía familiar, Sociedad Textil Lonia, para emprender junto a sus hijas María y Uxía
Domínguez un nuevo proyecto.
Con una inversión inicial de quince millones de euros, Bimba y Lola comenzó su desarrollo al año
siguiente con una primera tienda en Bilbao, para más tarde apostar por Madrid y Barcelona. En sólo
un año, la empresa alcanzó sesenta puntos de venta.
En 2009, con una trayectoria de sólo cuatro años, la compañía ya había tejido una red de cien tiendas
en el mundo y contaba con presencia en mercados como Portugal, Francia u Oriente Medio. Más
adelante llegó Reino Unido (donde en la actualidad cuenta con una red de distribución formada por
cinco establecimientos) y Latinoamérica, un mercado en el que la compañía se ha desarrollado en los
últimos años, con tiendas en México o Colombia, entre otros países.
En 2013, la empresa profesionalizó su gestión con la incorporación de Nicolás Corral como nuevo
director general, un puesto de nueva creación. Pese a su rampante crecimiento, tanto las hermanas
Domínguez como Corral mantienen un perfil bajo y la empresa es una de las más discretas de la
moda española.
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EMPRESA
Evolución 2016
Cambio de patrón. Pronovias finalizó 2016 con la búsqueda de un socio para acompañar su
crecimiento y a mediados de 2017 lo ha encontrado. Alberto Palatchi, presidente de la empresa de
moda nupcial, ha cedido las riendas de la compañía, controlada ahora por el fondo BC Partners. La
operación ha valorado a Pronovias en 550 millones de euros.
Según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil, el resultado bruto de explotación
(ebitda) de la sociedad Pronovias se situó en 27,19 millones de euros en el ejercicio 2015, frente a
los 36,83 millones de euros de un año antes. Esta sociedad no recoge el cien por cien del negocio de
la empresa y fuentes de banca de inversión sostienen que el ebitda del ejercicio 2016 y la previsión
para 2017 ronda los 50 millones de euros.
Pronovias finalizó el ejercicio 2015 con una cifra de negocio de 150 millones de euros, en línea con
las ventas del año anterior, y registró un beneficio neto de 56,77 millones de euros, frente a los 59,77
millones de euros de 2014.
Con apertura de macrotiendas en Europa a lo largo del último ejercicio, la nueva estrategia de
Pronovias se centrará en impulsar significativamente su desarrollo en Estados Unidos y “liderar la
integración del fragmentado mercado de vestidos de novias”.
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EMPRESA
Origen y estructura
Pronovias nació en 1922 con el nombre de El Suizo, una tienda de encajes, bordados y tejidos de
seda situada en Barcelona. En 1964 se incorporó al grupo Alberto Palatchi Ribera, hijo del fundador,
que apostó por la creación de un modelo de moda nupcial prêt-à-porter.
En 1977, Pronovias inició su internacionalización en Holanda, y en los años noventa se introdujo en

los mercados norteamericano y asiático, construyendo uno de los mayores grupos del mundo de
moda nupcial. La expansión internacional con tiendas propias llegó en 2002 a Francia, con la
apertura de un flasghip store en París, y siguió en ciudades como Londres, Nueva York, Dubái,
México, Milán, Tokio, Roma, Bruselas o Berlín.
Pronovias, que cuenta con más de 850 trabajadores, tiene su sede en el municipio barcelonés de El
Prat de Llobregat, en unas instalaciones que suman 55.000 metros cuadrados de superficie en tres
edificios. La actividad logística del grupo se complementa con otros tres hubs internacionales,
situados en Hong Kong, Brasil y Estados Unidos.
La compañía española es uno de los mayores grupos de moda nupcial del mundo, pese a que su
tamaño dista mucho de la principal empresa del sector, la estadounidense David’s Bridal.
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EMPRESA
Evolución 2016
Sin prisa pero sin pausa, Liwe Española sigue adelante con su desarrollo. Sin llevar a cabo una
expansión geográfica acelerada ni el lanzamiento de nuevos conceptos, la matriz de la cadena de
moda joven Inside se abre por primera vez al desarrollo con franquicias para acelerar su desarrollo y
lograr un crecimiento del 7% en 2017.
Liwe Española concluyó 2016 con un resultado neto de 5,09 millones de euros, un 16,16% menos
que el año anterior. En cambio, la facturación de la empresa se mantuvo el alza, con un incremento
del 4,94%, hasta 147,45 millones de euros. La caída de las ganancias del grupo estuvo motivada por
el aumento de prácticamente todos los gastos, desde los de personal, hasta los de explotación,
pasando por el deterioro del inmobiliario.
A cierre de 2016, Inside operaba con 361 tiendas, de las cuales 308 están ubicadas en España y 21 en
Portugal y 32 en Italia. Además, la empresa opera también con 46 corners en los grandes
almacenes El Corte Inglés y diez en Coin, en el mercado italiano.
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EMPRESA
Origen y estructura
De la confección a la subcontratación, del multimarca al retail y de España a todo el mundo. Liwe

Española es una denominación prácticamente desconocida para los consumidores, que sin embargo
visitan las tiendas de la cadena Inside, especializada en moda joven a precios asequibles. Con sede
central en Murcia, Liwe Española puede presumir de haber llevado a cabo una reconversión total de
su negocio, que le está llevando a dar el salto más allá del mercado español.
Los hermanos José y Ángel Pardo Cano comenzaron su andadura vendiendo delantales en los
mercadillos de la huerta murciana. A finales de los sesenta, los hermanos Pardo pusieron en marcha
la sociedad Josepal: compraron un solar de 2.500 metros cuadrados en el municipio murciano de
Puente Tocinos y construyeron su primera fábrica, donde se realizaban las labores de corte,
confección y acabado de pantalones de vestir. En 1973, Josepal se convirtió en Confecciones Liwe e
inauguró una nueva planta de producción de 17.000 metros cuadrados.
La actual Liwe Española, que en 1989 se convirtió en la primera empresa murciana en dar el salto a
la bolsa, comenzó su trayectoria especializada en la producción de pantalones mediante la marca
Liwe. Con campañas de televisión y el fichaje de ejecutivos de las principales marcas del mundo
de denim, Liwe comenzó a crecer con marcas como Pepe Pardo, Grin’s (vaqueros), Canallas (niño),
Sólido o Unifor. La compañía llegó a contar con más de 800 empleados. Sin embargo, en los ochenta
la empresa se reestructuró y eliminó su estructura fabril en España.
Los noventa traerían para la empresa un momento complicado del cual ha salido su modelo de
negocio actual. Pepe Jeans presentó una demanda de nulidad de marca contra Liwe por su marca
Pepe Pardo, tras un largo periodo de enfrentamiento en los juzgados. Liwe comenzó así a planificar
el lanzamiento de su red de distribución propia. En 2005, la empresa registró la marca Inside, con la
que abandonó el canal multimarca y comenzó el desarrollo de una cadena de tiendas dirigida al
público joven con moda a precios asequibles.
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EMPRESA
Evolución 2016
Año lleno de movimientos en el seno de Merkal. A principios de 2016, Vivarte realizó una inversión
de cuatro millones de euros en la cadena low cost de calzado para impulsar su negocio en el país y
continuar desarrollando nuevas aperturas.
Unos meses después, el grupo galo, propietario de la cadena desde 2000, decidió cerrar los
establecimientos de Fosco e integrarlos en el parque de tiendas de Merkal. El toque de gracia llegó a
finales de año, cuando Vivarte anunció su intención de desprenderse de la cadena, el único negocio
que mantenía en España y uno de los más saneados del grupo galo.
La compañía, con una cifra de negocio de 130 millones de euros y una red de cerca de 230 tiendas,
ha mantenido su ritmo de aperturas en los últimos meses, con nuevos establecimientos en el parque
comercial Nevada, en la localidad granadina de Armilla, y en los centros comerciales de Glories, en
Barcelona; Berceo, en Logroño, y Xanadú, en Madrid.
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EMPRESA
Origen y estructura
Merkal ha sido una de las puntas de lanza del calzado low cost en el mercado español. Detrás de la
fundación cadena se encuentra la familia Bilbao Salaverría, cuya trayectoria en el sector se remonta
a 1946. Los Bilbao Salaverría fueron los responsables del lanzamiento de las botas katiuskas de
colores en la década de los ochenta y de la expansión de las zapatillas Victoria.
Además, la familia desarrolló las cadenas de ámbito local Zapatodos y Gett, pilotó el desarrollo de
Merkal y, en 1991, lanzó Fosco, con un posicionamiento más alto. En 2009, los Bilbao vendieron
ambos negocios al grupo galo Vivarte, propietario también de Kokaï y Naf Naf. La familia dio
incluso el salto al textil con Hakei, una cadena que los Bilbao pusieron en marcha dos años después
de desprenderse de Fosco y Merkal y que, inicialmente, también estaba dedicada a calzado y
complementos de piel.
Ya en manos de Vivarte, Merkal se expandió en el mercado español a través de la apertura de

establecimientos en los parques comerciales que fueron abriéndose en las afueras de las principales
ciudades del país durante los años de bonanza económica. Hasta la llegada de gigantes globales
como Deichmann o la irrupción de operadores como Marypaz y Tino González, Merkal fue el
abanderado del low cost en el calzado en España.
En 2014, el grupo reorganizó sus marcas en el mercado español y Merkal absorbió a Fosco, que
desde 2012 también arrastraba una fuerte reorganización interna por los malos resultados. En el
momento de aquella fusión, Fosco contaba con 27 establecimientos en el país, que Merkal ha ido
transformando e incorporando a su cadena.
En 2015, el grupo dio un giro a su estrategia de distribución para concentrar las nuevas aperturas en
centros urbanos y centros comerciales, con locales más pequeños y con una decoración más cuidada.
Vivarte puso a la venta Merkal el pasado septiembre en el marco de una estrategia de desinversiones
y redimensión del grupo para contener sus pérdidas y retomar la senda de crecimiento.
La compañía, una de las más saneadas del grupo, tiene dos sedes, en Oiartzun (Guipúzcoa) y
Barcelona, y está pilotada por Jon Dorronsoro.
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EMPRESA
Evolución 2016
Marypaz sienta las bases de su nuevo crecimiento. Tras entrar en concurso de acreedores en 2016, la
empresa ha dedicado el último ejercicio a reorganizar su estructura después de ser adquirida por el
fondo Black Toro Capital y levantar el concurso.
En marzo de 2016, la compañía de distribución de calzado presentó concurso de acreedores y en

septiembre fue rescatada de los juzgados por Black Toro, que inyectó treinta millones de euros en la
compañía y se hizo con una posición mayoritaria en su capital.
Indushoes, sociedad que controla a la cadena de calzado, finalizó el ejercicio 2015 con una
facturación de 110 millones de euros. La compañía finalizó 2016 con unas ventas similares. El grupo
sevillano ha trazado nueva hoja de ruta que le llevará a alcanzar una facturación 300 millones de
euros y una red de distribución de más de medio millar de tiendas en los próximos cinco años, pero
previamente ha encogido su tamaño, pasando de 328 a 225 tiendas.
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EMPRESA
Origen y estructura
Marypaz inició su andadura en Sevilla en 1972 de la mano de Ángel Aguaded, padre de los actuales
directivos de la compañía. Con la segunda generación ya al frente, la empresa viró su negocio hacia
la distribución para alcanzar el tamaño que posee actualmente. Hoy en día, la compañía está
presidida por Juan Aguaded.
La cadena está especializada en calzado de bajo precio para mujeres. El retail ha sido su principal
arma, haciéndose fuerte en un segmento en el que el canal multimarca todavía tiene un peso
importante. En los últimos años, la compañía ha empezado a desarrollar su negocio exterior,
introduciéndose en mercados latinoamericanos y de Oriente Medio.
Marypaz alcanzó su mayor cota de crecimiento en 2013, cuando alcanzó por primera vez los 140
millones de euros en ventas. Ante la fuerte evolución que había tenido hasta entonces, la compañía
se marcó el objetivo de superar la barrera de los 800 establecimientos en 2017. La empresa, que
produce el 70% de su oferta en Asia, ha frenado en los dos últimos años la expansión de su
negocio.
En 2014, la empresa alcanzó una cifra de negocio de 121,12 millones de euros, lo que supuso un
descenso del 13% respecto a los cerca de 140 millones de euros del ejercicio anterior. Con ocho
millones de pares de zapatos distribuidos en 2014, una red de cerca de 400 establecimientos y una
plantilla de 1.250 trabajadores, Marypaz solicitó en 2016 preconcurso de acreedores en los juzgados
de lo Mercantil de Sevilla tras acumular una deuda de treinta millones de euros.
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EMPRESA
Evolución 2016
El de 2016 ha sido uno de los ejercicios más agitados en la historia de Adolfo Domínguez. En plena
deriva de sus ventas y beneficio, en julio de 2016, la compañía gallega despidió a su consejero
delegado, Estanislao Carpio, y, con él, a los ejecutivos que conformaban su equipo de confianza.
Este fue el detonante de meses convulsos con el anuncio de un nuevo fichaje (Costas Antimissaris)
que nunca se produjo y la creación de un nuevo consejo de administración que terminó
deshaciéndose.
La compañía, que por primera vez decidió reunir a la prensa en su sede central de Ourense para
presentar sus resultados, cerró 2016 con pérdidas de 22,89 millones de euros, frente a las ganancias
de 7,66 millones de euros registrados el año anterior. Las ventas de la compañía mejoraron un 4,35%
respecto a 2015, hasta 110,3 millones de euros. La cifra de negocio en tiendas comparables se
incrementó un 4,9%, impulsada sobre todo por el crecimiento del segundo semestre, que fue del
10,9%.
“En tiempos de turbulencias hacen falta marineros que conozcan bien el barco”, dijo Adolfo
Domínguez en la presentación de resultados. En este sentido, la empresa ha creado un comité de
dirección con personas de confianza del directivo: Modesto Luquiños, Dora Casal, Elena
González, Rosa María Vega, Ana Belén Hermida, Antonio Puente, Vicente Bañobre y José Manuel
Martínez. Del mismo modo, el consejo de administración ha perdido a dos de sus históricos: José
Luis Nueno y José María García Planas.
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EMPRESA
Origen y estructura
Adolfo Domínguez inició su trayectoria en 1976 con la apertura de una tienda en Ourense,
inicialmente especializada en el público masculino. La marca del diseñador gallego ganó
popularidad a partir de 1984, con el lanzamiento del slogan “la arruga es bella”, que catapultó a la
empresa.
A principios de los años noventa, la compañía gallega suscribió su primera alianza con el grupo
catalán Puig, que puso en marcha la primera fragancia de Adolfo Domínguez. De hecho, Adolfo
Domínguez fue el primer diseñador en España en comercializar un perfume con su nombre.
En 1992 la compañía inició su expansión internacional y a lo largo de la década abrió tiendas en

países como Bélgica, México, Gran Bretaña, Japón o Argentina. Actualmente, el grupo cuenta con
una red de distribución que combina las tiendas propias con las franquicias y los corners en grandes
almacenes. En total, el grupo suma 531 establecimientos.
Adolfo Domínguez es una de las pocas compañías de moda que actualmente cotizan en bolsa. El 18
de marzo de 1997 el grupo saltó al parqué, convirtiéndose en la primera cotizada del sector. Cuatro
años después, Grupo Cortefiel lanzó una oferta por la marca, que rechazaron de plano todos los
accionistas de referencia del grupo: el propio diseñador y varias entidades financieras presentes en el
capital del grupo.
La empresa inició la diversificación de su oferta en el año 2000 con el lanzamiento de la línea U,

cuyo objetivo fue rejuvenecer a su público objetivo, y en 2004 lanzó su colección infantil AD Kids.
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‘Concept store’, el nuevo bazar del lujo
Las concept stores se definen como un local que busca ofrecer una nueva experiencia de
compra al cliente. Cada tienda es diferente, pero la mayoría congrega moda, arte y
diseño en un mismo espacio, siempre con el objetivo de ofrecer algo innovador.
Este tipo de establecimientos son una tendencia en auge, pero no son un concepto
completamente nuevo. Locales como 10 Corso Como Milano está considerado pionero,
abrió en Milán en 1991 y hoy cuenta con tiendas en Nueva York, Shanghai, Seúl y Pekín,
además de en la ciudad italiana. En su sede original se pueden encontrar desde exposiciones
hasta un exclusivo hotel de tres habitaciones, además de libros, objetos de diseño y un café
restaurante. Pero cuando se trata de concept stores, el sitio por excelencia es Colette,
situada en la parisina St. Honoré, que este año ha cumplido su 20º aniversario. Sus 700
metros cuadrados en el centro de la ciudad del Sena acogen las creaciones de diseñadores
consagrados y firmas desconocidas que no tardarán en saltar a la fama ya que, como
menciona Guillaume Erner en el libro Víctimas de la moda. Cómo se crea, por qué la
seguimos, Colette no está pendiente de la moda, sino que la crea.
Una de las claves del éxito de las concept stores es que existe un deseo por estar siempre
a la última, por innovar constantemente y no quedarse solo en las conocidas marcas
tradicionales. Estas tiendas no son solo un lugar donde comprar, sino un sitio para estar al
tanto de las últimas tendencias y buscar inspiración. Eso indica el eslogan de Be, en
Barcelona, que invita a ser diferente (Be diferente). Por su parte, una de las tiendas más
exclusivas de Madrid, Isolee, cuenta con un servicio de consultoría que se encarga de
analizar el mercado para descubrir tendencias y ver lo que se está demandando.
Son espacios con un importante componente de estilo de vida, pues lo que se vende no
es solo el producto en sí, sino todo lo que lo rodea y se asocia con el artículo, el local o su
clientela. Por eso se ofrece una oferta tan amplia, desde música hasta gastronomía. Por
ejemplo, Colette cuenta hasta con un bar de aguas del mundo y es frecuente encontrar a
caras conocidas entre los que entran a curiosear sin intención de comprar. Desde El
Moderno(Madrid) aseguran que estos establecimientos tienen éxito porque “la gente
puede ver y tocar los productos”.
En una época en la que el comercio electrónico cada vez cobra más importancia,
las tiendas físicas tienen que ofrecer algo diferente. Para el director de Isolee, José Luis
Robles, la gente prefiere acudir a las concept store porque ofrecen una experiencia de
compra “de principio a fin, aquí pueden probarse un perfume o una zapatilla y luego
tomarse una copa de champán en nuestro lounge mientras hojean un libro”. Esto ha llevado
a tiendas más tradicionales como Loewe, Mango o Salvador Bachiller a innovar también
para tratar de ofrecer una experiencia más completa a sus clientes.
Fuente
Muñoz Vita, A. (22 de junio de 2017) ‘Concept store’, el nuevo bazar del lujo. Publicado en:
cincodias.elpais.com. Cita Online:
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2017/06/21/fortunas/1498070592_014951.html
La tienda en el
sector de la
moda
Visual
Merchandising
1
La tienda en el sector de la
moda
La tienda es el escenario donde se desarrolla el gran espectáculo del consumo de
ropa y accesorios de moda. Hoy, la tienda tiene más que ver con lo teatral y con el
estilo que con el simple cierre de una transacción comercial; las marcas y los
empresarios buscan conectar con el consumidor, sorprenderle e introducirle en
una atmósfera envolvente. (Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006, p. 245).
Como decíamos al inicio de este módulo, la tienda es el centro de la actividad

comercial. Según afirma Tungate (2013), “la tienda es la estrella” (p. 101).
Este autor explica cómo los primeros grandes almacenes que se crearon a
mitad del siglo XIX fueron concebidos como catedrales dirigidas a la venta.
También las autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006) consideran
que “ahora estamos en la era de los templos de la moda, lugares que unen
la arquitectura a la moda y se localizan en espacios escogidos con sumo
cuidado” (p. 245).
Ahora bien, a nivel social las tiendas son de tal importancia que pueden
actuar como catalizadores o polos de atracción urbanística. En todas las
grandes ciudades del mundo existen zonas urbanas en las cuales se ubican
las principales marcas. Suelen ser barrios prestigiosos que refuerzan las
imágenes de las marcas en la mente de los consumidores. Tal es el caso de
la emblemática Quinta Avenida de Nueva York, Rodeo Drive en Los Ángeles,
el Paseo de Gracia y alrededores en Barcelona o el barrio Recoleta en Buenos
Aires, por citar algunos ejemplos.
En principio, la tienda tiene dos fines u objetivos principales:
 promover la adquisición o venta de productos;
 transmitir los valores de las marcas o empresas.
2
En este sentido, “es la traducción física y espacial de la marca” (Martínez
Caballero y Vázquez Casco, 2006).
“La altura de los techos, la amplitud de los probadores, la sonrisa (o la ausencia

de la misma) del personal de venta, el diseño de las columnas y el nombre del
arquitecto, todo ello delinea los contornos de una marca” (Revista Elle, citado en
Tungate, 2013, p.113).
Figura 1: Tienda de Issey Miyake en Tribeca
Fuente: Suárez Guzmán, 2011, http://goo.gl/8HGTXw
Existe una diferencia entre “ir de tiendas” y “comprar”. Tal y como señalan
Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “ir de tiendas” es una actividad
de ocio, social y placentera, característica de las sociedades desarrolladas y
urbanas; por otro lado, “ir de compras” no implica necesariamente la
adquisición de un producto. “Comprar”, en cambio, sí implica el cierre de la
transacción y la adquisición. “Comprar” tampoco conlleva siempre el acto
previo de “ir de compras”, ya que un comprador puede saber con claridad
qué quiere y adquirir el producto directamente. Sin embargo, en ambos
casos es importante “atrapar” al consumidor, es decir, atraerlo y retenerlo
en la tienda, espacio que, tal como vimos, representa el principal objetivo
del visual merchandising. En el caso de “ir de tiendas”, entendida como
actividad de ocio, la competencia es muy fuerte: cada establecimiento no
sólo debe competir con las otras tiendas, sino con actividades como el cine,
las cafeterías y otras. Hoy en día, los clientes esperan que el acto de compra
sea una experiencia, por lo que la tienda debe ser el lugar adecuado para
que esta experiencia sea totalmente satisfactoria.
3
Atrás queda la tienda a la que el consumidor sólo acudía a compra; en la
actualidad, los consumidores acuden a las tiendas a identificarse con sus
productos, a sentirse parte de un colectivo, a aprender cuáles son las tendencias, a
identificarlas, a disfrutar, en definitiva. La compra, más tarde o más temprano,
llegará: un consumidor feliz es un consumidor activo. (Martínez Caballero y
Vázquez Casco, 2006, p. 246).
El visual merchandising está orientado a “atrapar” al cliente en el exterior e

incitarlo a entrar; una vez dentro de la tienda, el objetivo es guiarlo a través
de la misma mediante una circulación lógica.
Es necesario entender que en el diseño de una tienda no sólo interviene la

visión de un arquitecto o interiorista, sino que es también es importante
contemplar los aspectos del visual merchandising para crear un entorno
estimulante que impulse las ventas. Como dice Morgan (2008): “no tendría
sentido que un arquitecto proyectara el interior de una tienda sin haber
entendido antes las necesidades del visual merchandiser” (p. 30).
Actualmente la tendencia en las grandes marcas está orientada a las

llamadas flagship stores o tiendas insignia, en las que se promueven
experiencias de compra. De hecho, como vimos en el módulo 1, hoy en día
la estrategia del merchandising de seducción está muy extendida. En estas
tiendas se promueven experiencias sensoriales donde los sentidos son muy
importantes. La información sensorial que llega al cerebro se distribuye
aproximadamente de la siguiente forma (Salén, citado en Martínez Caballero
y Vázquez Casco, 2006):
 a través de la vista: 55%;
 a través del oído: 18%;
 a través del olfato: 12%;
 a través del tacto: 10%;
 a través del gusto: 5%.
Es importante conjugar los elementos que estimulan sensorialmente, desde

la arquitectura, la iluminación y la música, hasta el olor. Pero, además, hay
que integrar estos elementos del interior con el exterior de la tienda y el
escaparate, siempre manteniendo la coherencia. Como dice John Gerhardt,
director de servicios creativos de Holt Renfrew:
4
Es extremadamente importante que tengamos decidido el
tema que empiece en los escaparates y luego se extienda al
interior de todas nuestras tiendas a escala nacional. El
interior es tan importante como el escaparate y ofrece
información y entretenimiento a nuestra clientela. (Citado
por Morgan, 2008, p. 110).
La aportación del visual merchandising en la decoración interior de una

tienda dependerá del tipo de establecimiento del cual se trate (Morgan,
2008). En el caso de una boutique de pequeñas dimensiones, se orientará a
reorganizar la disposición de artículos para ayudar a los usuarios a realizar
sus compras, mientras que en una cadena de tiendas se siguen las directrices
de la central que generalmente están relacionadas con promociones y
ocasiones especiales. En las tiendas especializadas, el visual merchandiser
puede colaborar con el equipo de compras para organizar la disposición de
productos según los artículos nuevos de la temporada o las nuevas
tendencias. Los dos departamentos (compra y visual merchandising) están
estrechamente relacionados, tal y como lo entiende April Glassborow, jefa
de compras de colecciones de diseñadores internacionales de los grandes
almacenes Harvey Nichols: “La cantidad de espacio que concedes a cada
diseñador dicta claramente el volumen de compra; por lo tanto es imposible
separar ambos conceptos” (como se cita en Tungate, 2013, p. 109).
El diseño del local va a depender de los productos que estén a la venta y del
estilo que se quiera otorgar al establecimiento. Por ejemplo, una boutique
de moda para la mujer funciona mejor con un ambiente femenino, mientras
que las tiendas dirigidas a un segmento masculino habitualmente presentan
líneas duras y colores más oscuros. Si la intención es que la tienda posea un
aspecto más parecido al de un showroom, muy utilizado en el caso de las
firmas prestigiosas o de diseño, se trabajará en la presentación muy cuidada
de artículos seleccionados, incorporando, por ejemplo, mobiliario,
accesorios o composiciones con maniquís en el interior del establecimiento.
De cualquier manera, la clave del visual merchandising en el interior del
establecimiento recae en una buena distribución, cuestión que
abordaremos a continuación, en el punto 2.3.
Piensa en una tienda que consideres que tiene un buen diseño, ¿tiene un estilo o
concepto de diseño definido (femenino, tecnológico, vanguardista, campestre)?
¿Qué papel juega la arquitectura (materiales y revestimientos, paredes,
columnas)? ¿Qué otros elementos intervienen en el diseño (iluminación, gráficos y
carteles, olores)?
5
7D&_r=1&
Daily Mail Reporter (2012). Hemp walls, bird boxes and a ceiling made from
glass bottles: M&S opens huge store and says ‘it’ll be the greenest in the
world’. En Mail Online [digital]. Recuperado de
http://www.dailymail.co.uk/news/article-2092221/Marks-Spencer-opens-
huge-store-Cheshire-Oaks-says-itll-greenest-world.html



6
avenue-12288.html

Madrid: Pirámide.




cheshire.html

studio.html
greenest

7
8
BACK STAGE
Persiguiendo la novedad: el ‘visual

merchandising’ acelera para seguirle el
ritmo al ‘fast fashion’
Con el fin de las dos temporadas clásicas y el aumento de la
competencia, las tiendas deben cambiar casi tan rápido como la oferta
para seducir al cliente.
12 SEP 2016 — 11:50
POR I. P. GESTAL
“Hay que estimular la imaginación; después, la mercancía guiará al cliente”. Así resume Joe
Cotugno, director creativo de los grandes almacenes Bloomingdale’s, la ciencia
del visual merchandising. Esta disciplina ha ganado cada vez más importancia como una
herramienta clave del retail para impulsar las ventas, atraer a nuevos clientes a la tienda y
consolidar la imagen de marca. Con el patrocinio de Marcelo Vilá, Modaes.es realiza una serie de
reportajes que analizan el visual merchandising, desde sus orígenes en los grandes almacenes hasta
las tendencias que marcan las grandes cadenas, pasando por los retos a los que se enfrentan las
tiendas del futuro.
“La moda es novedad; si no hay novedad, no hay deseo”. Así explica Andreu March, que trabaja
para compañías como Red Point o Sebago, la necesidad de adaptar el visual merchandising a los
tiempos cada vez más rápidos del sector de la moda. Lejos quedan las tiendas que conservaban la
misma decoración durante toda su trayectoria, o los escaparates que apenas variaban para la campaña
navideña. La moda muta cada vez más rápido y el visual no puede sino seguirle el ritmo.
1/3
https://www.modaes.com/back-stage/persiguiendo-la-novedad-el-visual-merchandising-acelera-para-seguirle-el-ritmo-al-fast-fashion.html
BACK STAGE
Con la aparición del pronto moda y, después, del fast fashion, las clásicas dos temporadas del prêt-à-
porter (primavera-verano, otoño-invierno) llegaron a su fin. Las tendencias se han vuelto cada vez
más efímeras y, en consecuencia, el apetito por la novedad es más constante que nunca.
A la mezcla se sumó la era digital y la explosión de las redes sociales como nuevo eje clave en la
comunicación, que hicieron posible el acceso inmediato, gratuito y global a las novedades de las
marcas de moda. El toque de gracia llegó con la popularización del ecommerce, que ha convertido la
visita a la tienda en algo innecesario no sólo para conocer la oferta, sino también para comprar.
En paralelo, en las calles, la competencia se ha multiplicado, especialmente desde que el retail se

convirtió en la apuesta ganadora de la distribución de moda. En este escenario cambiante y
complejo, la única solución para hacer ruido pasa por la novedad.
Pero no siempre ha sido así. La innovación llegó a las tiendas de la mano de Rowland
Hussey Macy, el fundador de la cadena de grandes almacenes estadounidense Macy’s. El
emprendedor fue el primero en crear escaparates especiales para las fiestas navideñas y, en
1862, Macy’s fue también la primera tienda en invitar a Santa Claus al establecimiento para atraer
las visitas de los niños.
En paralelo, en las calles, la competencia se ha multiplicado, especialmente

desde que el retail se convirtió en la apuesta ganadora de la distribución de
moda
En 1900, la mayoría de los grandes almacenes estadounidenses habían desarrollado ya una

considerable red de tiendas en Nueva York, Filadelfia y Chicago. La competencia era especialmente
aguerrida durante la campaña navideña. Para atraer a los consumidores, los establecimientos
empezaron a copiar el modelo de Macy’s compitiendo entre ellos por los escaparates más atractivos,
según explica Ignasi Morato, coordinador del máster en diseño de espacios comerciales visual
merchandising de BAU Centro Universitario de Diseño de Barcelona.
L. Frank Baum, el autor de El Mago de Oz, señalaba este fenómeno en un artículo para la revista The
Show Window: “los recientes arreglos navideños han demostrado el progreso de los adornos en los
escaparates; cada ciudad y aldea en el país tiene algún tipo de exhibición en el escaparate de un
mérito inusual para atraer al público y aumentar la venta de los artículos de Navidad”.
Durante un siglo, los montajes navideños fueron la única variación del visual merchandising que
experimentaban las tiendas en todo el año. Hasta que un nuevo acontecimiento logró alterar de
nuevo el ritmo del sector.
En 1929, el crack de la economía estadounidense hundió el consumo del país, que hasta entonces
crecía a ritmos galopantes. Con el fin de volver a seducir a la deprimida clientela, un grupo de
comerciantes unió fuerzas para poner en común medidas que pudieran reactivar la actividad
comercial. Una de ellas fue determinar un número de días en los que algunos artículos tendrían
precios reducidos, en lo que supuso el germen de la campaña de rebajas.
2/3
BACK STAGE
En la década de los sesenta, el prêt-à-porter añadió un nuevo atractivo añadido a las campañas de
descuentos, que se convirtieron en una herramienta clave para liquidar el stock al final de cada una
de las dos temporadas.
Junto a los escaparates, para continuar atrayendo la atención del consumidor,

el nuevo ritmo de cambios ha llegado incluso a la decoración de las tiendas
Con la aparición de las cadenas de fast fashion, que ofrecen novedades más de una vez al mes, la
organización de las tiendas y los escaparates comenzaron a variar cada vez que cambiaba la oferta.
En los últimos años, el fenómeno no ha hecho más que acelerar. Cadenas como Zara o Primark,
que han convertido sus tiendas en sus faraónicas (y únicas) campañas publicitarias, han implantado
una nueva velocidad al visual merchandising al compás de su modelo de negocio.
Las gran mayoría de las cadenas modifican sus escaparates una o dos veces al mes. Zara, que recibe
producto nuevo dos veces por semana, nunca utiliza estructuras demasiado complejas en sus
escaparates para hacer posible que el producto expuesto se pueda modificar rápidamente.
A la zaga van todavía las compañía de lujo, “que utilizan estructuras más complejas, lo que impide
que varíen más a menudo”, dice Morato, y que tampoco actualizan tan a menudo su oferta. En la
mayoría de los casos, las firmas de gama más alta continúan manteniendo las clásicas cuatro
variaciones anuales, si bien con visuals más elaborados.
Junto a los escaparates, para continuar atrayendo la atención del consumidor, el nuevo ritmo de
cambios ha llegado incluso a la decoración de las tiendas, algo que tradicionalmente permanecía casi
inalterable durante décadas. Lo habitual, explican los expertos, era mantener el mismo concepto
etermanmente; hoy, se introduce uno nuevo, de media, cada cinco años. En los últimos años, grupos
internacionales como Saks Fifth Avenue y compañías españolas como Inditex o Mango han
llevado a cabo la renovación de su parque de tiendas para incluir un nuevo concepto de retail.
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Claves del Retail - Visión 2013-2015
Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz
e-mail: [email protected]
Tel.: (+34) 629 10 36 11
Desarrollo y diseño: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12
28695 - Navas del Rey - Madrid
www.quid-bs.com
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Índice:
Introducción
Prologo
Capítulo 1 - La orientación al cliente: el reto evidente que viene
Capítulo 2 - Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
Capítulo 3 - El diseño como impulso comercial para las ventas
Capítulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda

Capítulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas pautas de consumo
Capítulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro
Capítulo 8 - Distribución alimentaria: cinco retos para transformar el negocio
Capítulo 9 - Dónde está mi oportunidad

Capítulo 10 - Diferenciación experiencial
Capítulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro
Capítulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail
Capítulo 13 - El retail en el sector textil
Capítulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales
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Introducción
Jacinto Llorca
Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo

que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesión que
solemos darle a la tecla a través de diferentes blogs, medios y
publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este
proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados
ante la idea de crear y compartir. Así pues, muchas gracias, Carolina
Ortega, Orlando Cotado, David Martínez Roig, Francisco Arteaga, Benoit
Mahé, Celestino Martínez, Francisco Fernández Reguero, Imanol Torres,
Andrés Contreras, Enrique Benavides, Javier González Esteban, Iván
Cotado y José Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de
utilidad para ti, lector, no sería posible.
Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas

disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener
la perspectiva más global y completa posible. Asimismo, y para que esta
sencilla publicación ofreciera algo distinto, me parecía un ejercicio
divertido hacer una proyección de lo que podríamos pensar que iba a ser
el futuro más próximo de este negocio, y de ahí el subtítulo, Visión 2013-
2015.
Decía mi admirado Peter Druker que la única forma de predecir el futuro

es creándolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar
la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este
ejercicio de reflexión y proyección sobre lo que podría estar de camino y
cómo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, diré
simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de
los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportación de
sus textos. Asimismo, el e-book es de difusión gratuita y cualquier
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beneficio económico que pueda generar irá destinado en forma de

donación a una ONG.
Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del

Val su atenta disposición para escribir el prólogo de esta publicación y a la
empresa Quid su amabilidad y generosa colaboración para desarrollar, de
forma desinteresada, la maquetación del e-book y la página web oficial de
descarga, www.clavesdelretail.com.
Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte

de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas.
Muchas gracias por descargar el libro.
Un abrazo.
5
Prólogo
Alfonso Merry del Val
Sólo compartiendo experiencias y conocimiento será posible hacer frente

con éxito a los nuevos desafíos. Éste es el espíritu que ha unido a 14
expertos en las “Claves del retail”, un apasionante libro que, por la
profundidad de sus análisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una
certera visión de los cambios que van a afectar a las empresas de la
distribución, uno de los principales motores de la economía española. Este
bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestión
empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos
humanos y la logística; hasta el diseño e interiorismo, los centros
comerciales, los nuevos canales de comunicación o el emprendimiento.
Éste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y,
en especial, a aquellos que afrontan la compleja situación actual como un
tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una guía para
aquellos que buscan indicios de lo que está por venir, que apuestan
decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por
supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene
contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas más altas.
Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier
proyecto empresarial. Por eso me gustaría reflexionar sobre dos
elementos que, de forma recurrente, aparecen en los análisis de este
libro: los clientes y los profesionales del retail.
El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosión de
Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de
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comunicación, con las que puede influir en un círculo social y profesional

cada vez más amplio.
Como consecuencia, la publicidad está inmersa en una profunda
transformación. Hemos pasado un modelo de comunicación unidireccional
dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelación con grupos e,
incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarquía, quiere
ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicación es
bidireccional entre el consumidor y las empresas.
Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor
deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y
comunicación. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese
camino, pero una mayoría debe ponerse en marcha sin mayor demora,
para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy día demanda.
Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente
buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos
que vive día a día el comercio sólo son posibles con el trabajo y la
experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prólogo
expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en
el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de
clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la
empresa, mejorar su gestión y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de
todos ellos está siendo duro, pero sin duda merecerá la pena.
Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe
ser reconocido también por las Administraciones. La distribución
comercial ha operado durante muchos años en un entorno excesivamente
regulado, que ha limitado la expansión de las empresas y la mejora de la
oferta comercial. El retail trabaja día a día para responder a las tendencias
sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora
más que nunca un marco normativo más flexible que apueste
decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la
capacidad de elección de los consumidores gracias a una oferta comercial
más competitiva.
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Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir

conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin ánimo
de lucro, que sin duda ayudará a todos los profesionales del sector a mirar
con optimismo el futuro próximo.
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Capítulo 1:
La orientación al cliente: el reto

evidente que viene
Jacinto Llorca
Orientación al cliente: el reto evidente que viene

The costumer, the most important thing we have.
[«El cliente, lo más importante que tenemos.»]
Bernardo Trujillo
Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribución tal y

como lo conocemos en la actualidad, nunca dudó que el centro del
universo retail era el cliente; en torno a él debía girar toda la actividad de
la empresa como fórmula hacia el éxito empresarial incluso en entornos
fuertemente marcados por el autoservicio, como él proponía.
Pienso que estamos en un punto de inflexión en lo que a atención al
cliente se refiere en el sector retail, marcado como está por las
necesidades económicas del momento, el impacto de las nuevas
tecnologías y la preparación que debe tener el retail español para
absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente
turista que vendrá a España en los próximos tiempos.
Una crisis no solo económica

En mi opinión, sin ningún género de dudas la mayor crisis a la que se
enfrenta el sector retail en España radica en la ausencia de unos
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estándares de calidad en atención al cliente que sean dignos de destacar.

La situación actual, de regresión en la cifra de ventas para muchas marcas,
no está solo causada por la gravedad de la situación económica, sino que
estas malas prácticas en atención al cliente de las que hablo hacen que el
momento sea más grave todavía, aunque más grave me parece,
personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en
el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen
comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente,
cuando hay más que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las
cuotas de mercado más importantes.
No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o
servicio que se vende, sino cómo se vende. Pues vivimos en un mundo
sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las
marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la
venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos
diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el
producto es prácticamente el mismo y las tiendas también prácticamente
iguales.
La principal posibilidad de diferenciación, por tanto, podría ser la atención
al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse
simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una cálida acogida y
den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan básico
como el saludo sea algo diferenciador, ¡adónde hemos llegado!
Como escribía en mi libro Cómo vender más en tu tienda en una semana
(Gestión 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a
sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que
provocan situaciones de estrés en su plantilla de colaboradores, ya que
hasta el momento no tenían que vender, su único cometido en la tienda
era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco más. La realidad es
que no saben vender, y tener que afrontar una situación de venta con el
cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con
supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y
entrenados para la venta.
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Se ha vendido mucha formación poco útil, impartida por un profesorado

no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sábado
de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona.
Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora
se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado
en los años de dinero fácil y cuentas de explotación boyantes.
El futuro inmediato pienso que estará, y no deja de ser un ejercicio de
imaginación basado en mis percepciones actuales, marcado por una
mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores.
Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya
están condicionando sus políticas de surtido y atención al cliente a las
necesidades de un consumidor más exigente que nunca, mientras que
aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por sí solas
deberían replantearse su sentido más intrínseco si desean realizar algún
progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fácil muchas
veces, máxime cuando son puestos clave los que están impidiendo que la
buena atención y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en
el ADN de la compañía. Una gran tarea de reflexión y cambio aguarda a
estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos
deben emplearse al máximo para redirigir las políticas de reclutamiento y
formación hacia la senda del éxito comercial duradero.
La tecnología es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene
hoy en día cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que
condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un
lugar u otro, ya sea una tienda física o electrónica.
Las empresas de comercio deben ser más conscientes que nunca de que
su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorización y control
de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios
está la verdadera información relevante que sirve a los consumidores para
tomar su decisión. A través de Internet el consumidor del siglo XXI puede
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decidir qué necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas
fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso
mejor que la tienda y finalmente decidir en qué tienda detallista realizará
su compra.
Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya
usado de muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios
que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que
conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea
diferencial y suponga una auténtica experiencia positiva y memorable
para el cliente.
Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para
ellos, siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y
adultos podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto
quisieran en la tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que
encontré fue clara: la tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido
venir a Decathlon, no se debían poner límites al deseo del cliente por
probar un producto. Y la cosa no quedaba ahí, sino que la empresa ponía
todo su empeño en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior
que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que
parecía imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el
submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle
algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya.
Y así, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y
ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que
tendremos más opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.
Una atención al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo
consumidor que por primera vez visita España y Europa con la intención
de conocer el país y realizar compras.
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Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina,
con varios países en plena efervescencia incipiente que están originando
una potente clase media que muy pronto empezará a viajar a este otro
lado del océano y se sumará al potente y adinerado turismo chino,
brasileño, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileño, ya conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudirá a las grandes marcas inalcanzables para la mayoría, sino
que buscará su identidad comercial en centros comerciales y tiendas más
comunes y al alcance de la mayoría de los bolsillos. Así pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo consumidor inédito
en España y Europa?
Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre
todo aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos
países emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero ¿qué están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a
prepararse? Esta situación hay que empezar a prepararla ya, en pocos
años ya será demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondrá perder buenas y constantes oportunidades de venta… o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarán quienes sí hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y así poder afrontar posteriormente retos más complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como auténticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a día de la tienda.
13
Capítulo 2:
Modelo comercial: ¿hacia dónde

vamos?
José Ignacio Perier
Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios

que conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y
con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando
de vender se trata– cuando el modelo comercial se erige en el ADN que
dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a
lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que
nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la
medida de lo posible de las definiciones teóricas que nos ofrecen las
distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos
ofrece la RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos
ocupa:
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).
Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o

vender un producto (lo que hacemos: ¡vender!).
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Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro
negocio y determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También
apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos
está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación
al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al
retail en un futuro próximo.
Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito,
le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda
supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
15
de las Especias se adentraban cada vez más en el continente asiático y

fueron uno de los gérmenes del posterior descubrimiento de América.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la
necesidad de capital para financiar la consecución de mercancías y la
apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversión y capitalismo
mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economía a escala
mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus
negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus
productos, siendo conscientes de que la concentración les ofrecía una
ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la
competencia. Hoy en día muchas ciudades mantienen esa herencia
gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar dos ejemplos de
ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y comercial
de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo
barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que
muchos otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han
sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después
continúan gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio
que convertirse en clientes.
Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de
sus gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después
en lo que al consumo y al comercio se refiere.
Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre
el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas
antagónicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones
comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa
confrontación de la que parece que actualmente nos estamos
recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de
la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las
circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su
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actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las

particularidades y sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial
es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo
que se ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las
señales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido
adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos
sociales en lo que al consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o
«Ya es primavera en el…» son buenos ejemplos del condicionamiento
comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para
poder vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar
mercancía suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete
y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta)
para poder abastecernos de forma óptima. Recuerdo que durante mis
muchos años de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso
«cuarto de hora de adelanto», que sin duda nos ofrecía una ventaja
competitiva con respecto al resto de los operadores.
Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
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es menos importante diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios

(hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo).
Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda
de que han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de
arte no hayan llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de
la mala calidad de los materiales o por una descuidada técnica.
De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto,
ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no?
Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay
demasiadas diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.
El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra
tienda, ya que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos
y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con
la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y
consecuentemente a costes se refiere.
El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es
bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que
nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el
cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente
sencilla operación matemática, variables que hemos de tener muy en
cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los
procesos y profesionales que lo harán viable. Pues bien, factores a tener
en cuenta en nuestro modelo comercial son:
 Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.
 Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
 Implantación, reposición, limpieza y orden.
 Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que
decidamos implementar (cuantos más procesos, más personas y
más costes, y, cuanto más complejos sean los procesos, más
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especializados y costosos serán los colaboradores que

necesitemos).
 Diferencias de mercancía:
o mermas (en productos frescos);
o descuadres administrativos;
o hurtos (tanto internos como externos).
 Gastos corrientes:
o alquileres/hipotecas;
o suministros, climatización, limpieza…;
o marketing, publicidad y decoración;
o seguridad y mantenimiento;
o administración;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo
comercial que haga rentable nuestro negocio.
 Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas
circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y,
salvo que nuestra empresa tenga una rotación y un volumen muy
considerables, normalmente suele ser gasto.
 El margen comercial es el que compensará todos estos gastos,
pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que
obtendrá el tendero por el ejercicio de su profesión.
 … y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto
general indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os
recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos
paga a nosotros, con lo que psicológica y realmente forman parte
del precio con el que «cargamos» los artículos que ponemos a la
venta.
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Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado,

todas ellas al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos
que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para
convertirse en PVP (precio de venta al público) y que finalmente pueda
comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a
los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir
aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el
producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos
valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso
anteriormente descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a
pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos
los procesos necesarios para ser más baratos que nuestra competencia y
poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos
valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos
como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más
atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por
lo tanto es clave, a la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos
sea posible tanto a los consumidores como la tipología de productos y
servicios propios de nuestro sector.
Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo
comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus
necesidades, sus opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con
esa información, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que
queremos como lo que no queremos, siempre pensando «en modo
cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio,
dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el
mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los
recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:
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“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es

intentar agradar a todo el mundo”
Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo
es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los
peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos
para vender nuestra mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos
comerciales, que responden a una serie de características que distintos
operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el
siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:
 venta asistida
 venta de libre servicio
 venta asesorada
 grandes superficies
 medianas y pequeñas superficies
 tiendas de conveniencia
 generalistas
 especialistas
 hipermercados
 supermercados
 mercados tradicionales
 mercadillos de venta ambulante
 centros comerciales
 grandes almacenes
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 «tiendas de chinos»
 category killers
 lujo
 outlet
 low cost
 proximidad
 tienda física, online o mixta
 …
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en
todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que
además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y
complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje
a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en
la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral.
Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del
Mini:
Un camello es un caballo diseñado por un comité.
Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos

aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a
nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que
no podemos hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se
menea, ya que solo conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún
que otro susto… y disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de
los recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los
procesos que diseñemos e implementemos han de responder siempre a
nuestro «ticket mínimo» para con el cliente.
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Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en

función de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los
medios materiales, con la escasa o deficiente formación de las personas o
con los caprichos de la dirección.
En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la
amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar,
siempre y cuando estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la
tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del
autoservicio, el del súper, y la revolución que supuso el hipermercado en
su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio
online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en
día las tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas
décadas. Así, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto
como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso
de revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente
espera o que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los
modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que
se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que
la sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los
productos y servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin,
tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos
comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.
El cliente y sus expectativas

La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos
que hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y
por qué… y qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos
compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las señales
23
de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en
cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al
consumidor aquello que está deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro
que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en
virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación,
deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a
pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las
otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace
tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más
tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un
menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que
además nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel
es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos
postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer,
además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los
pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un
rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que
«por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del
pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.
Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por
pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de
nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y
regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.
24
3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que
todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con
posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la
ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que
estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos
exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco
optaremos por un menú económico… En fin, creo que me comprendéis
perfectamente, ¿no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la
posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no
quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad
aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas
del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad»,
varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo
que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función
de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la
hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da
importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias
también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras
expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único
modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los
consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es
comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras
personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de
las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi
forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de
semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos
un día de playa o cuando somos invitados a una boda.
25
El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es

indispensable. Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él
mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de
negocio que creemos sea un éxito o un fracaso.
En la actualidad el consumidor está perfectamente informado, es
consciente de sus derechos y se siente cada vez más libre para gastar su
dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo
el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el
último de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte”
Sam WALTON, fundador de Waltmart
Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos

tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello
tenemos que preguntarnos:
 ¿Cuáles son sus necesidades y deseos?
 ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus
necesidades?
 ¿De cuánto tiempo dispone?
 ¿Tiene coche?
 ¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:
o proximidad
o comodidad
o surtido
o precio
o calidad
o diseño
26
o servicio
o …
 ¿Cómo se siente cuando compra?

 Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera
regresar sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento,
tarjetas de fidelización o cualquier otra herramienta destinada a
obligarlo a regresar a mi tienda?

Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es
absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección,
construcción y optimización de un modelo comercial de futuro, que
satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y
seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro
propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos
capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”
Leonardo DA VINCI
¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o

medicinas en las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue
pensando, porque estoy convencido de que aún queda alguna idea
magnífica que no se nos ha ocurrido a ningún tendero!)
27
En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por

las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica,
los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que
queramos añadir, han contribuido a que se produzca un significativo
retroceso del consumo, por lo que vender más se hace cada vez más
complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las
circunstancias son complicadas, también se ofrecen oportunidades a las
propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente.
Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que se toma
con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de
inflexión: la recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación
y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos
aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre
podemos hacer frente. Así pues, se imponen modelos de negocio
auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las exuberancias propias del
pasado.
Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la
estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo
las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posición para afrontar los retos
que nos plantee el cliente del futuro.
Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto
de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso
tanto en la actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir
con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia
dónde vamos?»:
 El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre,
necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan
que las tienen).
 Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que
de lo contrario tan solo podrá competir en precio.
 Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.
28
 El cliente detesta las sorpresas negativas.

 Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.
 La funcionalidad ha de primar sobre la estética.
 Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
 El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no
necesariamente barato.
 Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien
«engaña» a un cliente pone en riesgo su negocio.
 Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más
simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que
consideremos básico para nuestros clientes.
 Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.
 Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y
cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean
comprometidos.
 La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que
no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de
carta amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un
precio razonable y generar beneficios, ¿verdad?).
 Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
 Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere
pagar, tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos
está diciendo que ya se quiere ir).
 Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e
invertir en su formación.
 Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro
de la toma de decisiones.
29
Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –

que satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces
de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los
mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia
lógica de un trabajo bien hecho.
A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del
siglo XX Deng Xiaoping:
“Da igual que el gato sea blanco o negro,
lo importante es que cace ratones”
30
Capítulo 3:
El diseño como impulso comercial

para las ventas
Iván Cotado
Se me antoja imposible hacer una reflexión sobre lo que nos deparará el

futuro del retail y concretamente del diseño o la arquitectura interior
comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el
mañana resulta indispensable conocer el ayer. «La historia es la única
rama del conocimiento que nos puede decir qué fuimos en el pasado, qué
somos en el presente y qué seremos en el futuro» (anónimo).
Remontándonos muchos años atrás, la presencia del diseño en todas sus
variantes, no solo el interior, era prácticamente nula. Si bien existían
espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes
residenciales de las clases más pudientes, su presencia comercial no era
habitual. Fueron tiempos difíciles en los que solo primaba una cosa: el
producto. En una situación de escasa competencia era suficiente y todo
giraba en torno a él, siendo este el principal y único atributo en el que un
comerciante invertía. El cometido de estos espacios físicos era única y
exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para
desarrollar una actividad mercantil, y en su diseño, básicamente, solo se
tenían en cuenta aspectos funcionales. El diseño por entonces se entendía
como un elemento superfluo y meramente estético, aparte de un lujo, y
por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los
negocios de la época.
31
Con el paso de los años la evolución −o selección natural, que diría

Darwin− llevó al incremento de la competitividad hasta concluir en un
entramado comercial mucho más duro en el que hacer negocio apostando
única y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era
suficiente. El producto ya no servía para diferenciarse de la competencia,
que cada vez era mayor en número y calidad, lo que derivó en una
posición privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo.
Es aquí cuando entró en juego otro determinante atributo de venta: la
atención. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garantía de
éxito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un
cuidado servicio y atención como complementos al mismo.
Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos
básicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante
tiene acceso a ellos y por ende todo cliente también. En la actualidad
vender un buen producto u ofrecer un servicio y atención de calidad es
algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como
elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio.
En el presente, pensar que vendemos más que nuestra competencia por
ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo
que justificar la venta de un coche basándonos en que tiene ruedas.
¡Todos los coches tienen ruedas!
Continuando con la evolución histórica, llegamos al siguiente atributo
diferencial: el diseño. Con la Revolución Industrial las virtudes de este, en
toda su extensión, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases
sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseño unido a la
innovación como arma empresarial imprescindible para una próspera
evolución comercial. Es la época de los grandes ingenieros y arquitectos,
de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de
diseño industrial (sillas, griferías, accesorios de mesa, etc.), hoy todavía
vigentes como clásicos del diseño.
Así llegamos a la antesala de nuestros días, en los que la competencia ha
seguido haciéndose cada vez más feroz, con la consecuente posición
ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en
32
mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del

precio como solución de posicionamiento, guerra esta por todos conocida
y con un único final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el
precio, tarde o temprano alguien estará dispuesto a ofrecer lo mismo que
tú por menos (precio), y entonces morirás.
Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseño como
principal revulsivo comercial a lo largo de estos últimos años, en los que
hemos asistido a una tremenda «orgía» de interiorismo, arquitectura,
ingeniería e innovación comerciales. El diseño en toda su extensión se
apoderó de los espacios comerciales más relevantes y por primera vez el
papel de los diseñadores de interior fue el de uno de los principales
protagonistas de la película.
En la creación y nacimiento de los nuevos espacios comerciales
trabajábamos en paralelo diseñadores de interiores, arquitectos,
publicistas, diseñadores gráficos, ingenieros, expertos en marketing, etc.,
etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los
que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual
defendía su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del
encargo. A pesar de ello, fueron años en los que nacieron proyectos
interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual
y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos
gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesión, y que
ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegría porque formen
parte del pasado. Me explicaré.
La arquitectura y el diseño se habían convertido en tendencia y en unos
de los principales atributos de venta; por tanto, en sinónimo de éxito.
Invertir en diseño pasó de ser un elemento estético totalmente
prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que
marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseño que solo
diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseño
inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.
La situación desencadena el nacimiento del arquitecto o diseñador
«estrella». Este tocaba con su varita mágica ciertos proyectos, que de la
33
noche a la mañana se convertían en el restaurante de moda o la tienda de

ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dejó de
entenderse como un gasto y se convirtió en la mejor inversión para
muchos comerciantes. Se perdió la verdadera perspectiva y se olvidaron
las funciones básicas inherentes a la profesión. El resultado: una especie
de «burbuja arquitectónica» paralela y ciertamente relacionada con la
burbuja inmobiliaria que todos conocemos.
Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que
dejó de entenderse como un elemento social creado y concebido para
facilitarnos el día a día. La verdadera esencia de la profesión se había
tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios más básicos
convirtiendo la arquitectura en un fin en sí misma y olvidando que «tan
solo» era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura
nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesía a una estética o a
un profesional narcisista.
Entre los objetivos de muchos diseñadores y arquitectos se encontraba el
que consideraban −y me imagino que seguirán considerando− el
verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su
proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. Así, nos
encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves
espaciales en las que resulta difícil exponer ropa, espacios comerciales
tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lógicas de
conservación o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o
constructiva de los proyectos y otorgar el papel de único protagonista a la
estética.
En las escuelas de arquitectura todavía hoy se sigue haciendo referencia
a un tratado escrito por Vitruvio en el año 15 a. C. En él se definía la
buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la
firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe
evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe
incluir a Vitruvio. En los últimos años, sin embargo, hemos asistido a una
exposición constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su
ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y
34
estructurales en favor únicamente de la estética. Evidentemente, por

suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la
arquitectura.
Hablando de Vitruvio, será él quien me sirva de introductor para ofrecer
un pronóstico sobre el diseño y la arquitectura interior que nos
depararán los siguientes años. Pasamos de venerar única y
exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo
que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con
un diseño cuidado. Ahora, ¿hacia dónde nos dirigimos?
Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y
tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar
la psique y calar en lo más profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy
por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen
serán aquellas con conciencia social, aquellas con opinión y personalidad
propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e
inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un
carácter y una personalidad que los haga únicos.
En este momento creo importante recordar la fábula de la gacela y el león
de Herb Caen:
Todas las mañanas en África una gacela se despierta. Sabe que tiene que
correr más rápido que el león más rápido para no morir ese día.
Todas las mañanas en África un león se despierta. Sabe que tiene que
alcanzar a la gacela más lenta para no morir de hambre.
No importa si eres león o gacela. Cada día, cuando salga el sol, ¡corre!
En los negocios sucede algo similar. Aquí correr significa permanecer
activo, vivo, en constante evolución. Y esa evolución, ese elemento
diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro más inmediato es la
mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un
buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del
pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente,
son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,
35
debemos «ascender un peldaño» para acceder a la parte irracional del

consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans más que clientes. Y
eso se consigue a través de las emociones.
La reconversión pasa por marcarse unos objetivos sólidos y definir una
estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben
intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quiénes
somos, hacer un gran ejercicio de introspección escarbando en lo más
profundo hasta alcanzar nuestras raíces. Adquiriremos un compromiso
fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aquí
comenzaría la labor de investigación del interiorista, que deberá analizar y
entender la marca para traducir al espacio físico su filosofía de la forma
más fiel posible. Veamos algún ejemplo.
Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan
en una historia natural, tradicional o ecológica, una buena decisión de
diseño es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen
en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos
artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una
iluminación focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una
buena idea. Hoy en día incluso podemos encontrar en el mercado
materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma
responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos cálidos, verdes y
marrones, los de la naturaleza más básica, son los colores que mejor
representan esta filosofía. No proceden en estos espacios demasiados
alardes tecnológicos o que conlleven elevados costes de diseño con una
finalidad meramente estética, pues ello iría en contra de los pilares
básicos de la ecológica y de la marca en cuestión. Me gustaría dejar muy
claro que, sea cual sea la imagen de un negocio físico, la responsabilidad
ecológica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que
exista, o no, la necesidad de evidenciarla todavía más en beneficio del
posicionamiento estratégico de la marca.
Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo
de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios
tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovación pero
36
muy comprometidos desde el punto de vista ecológico. Si no tenías esa

predisposición hacia lo «verde», la sentirás nada más cruzar el umbral de
la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia
comercial te ha encontrado y a través del interiorismo te ha abrazado
cariñosamente conectando directamente con tus emociones. De repente,
te sentirás enamorado de Aesop.
Veamos otra posible línea de actuación en cuanto al diseño comercial. Si
tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que
tus clientes estén dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia
a la hora de diseñar el espacio comercial. Podrías emplear materiales que
denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el
propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo más
adecuado sería optar por aquellos colores que nos recuerden también al
producto: todo el protagonismo debe ser para él. En estos casos funciona
muy bien el diseño de una iluminación direccional que otorgue (de nuevo)
protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase.
Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atención o servicio
al cliente. Esta también se puede evidenciar creando espacios pensados
para el reposo del cliente, la degustación relajada o la prueba del producto
en cuestión; el visitante debe percibir en todo momento este trato
reverencial latente en guiños como los citados.
Todos estos aspectos los encontrarás en las boutiques Nespresso. La
exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita
formación del personal de tienda –uno de los básicos–, pasando por una
adecuada selección de materiales y acabados acordes con la exclusividad o
la ubicación del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo
hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamaño.
Si eres cliente de Nespresso, difícilmente dejarás de serlo, más aún si
visitas una de sus boutiques, pues te irás con la sensación de tener en casa
joyas de colores de las que brota el mejor café del mundo.
Y hablando de café… no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando
pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen café con una
exquisita atención –otra vez los básicos–: pagamos por la «experiencia
37
Starbucks», y el diseño interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la

mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha
empresa, es diseñadora de interiores. En sus cafeterías se hace un uso
excelente del marketing sensorial: vista, oído, gusto, tacto y
especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que
aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo
que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que
huele. De ahí la importancia de este último sentido. ¿Verdad que ahora
mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes
que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la música que
suena y otros muchos pequeños detalles en los que, en principio, da la
sensación de que no reparamos. El marketing sensorial,
convenientemente aplicado en el diseño comercial, adquirirá un
protagonismo inevitable en las próximas fechas.
Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al café.
Miman cada detalle, desde la producción y recolección de los granos hasta
el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en
protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito
ritual que se desarrolla en unos cómodos sofás de colores cálidos o
verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas
amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones
y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente
de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que
evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de
producción. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cómodo,
importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y tú
sientes que le debes idéntico sentimiento.
Veamos una aplicación más. En el extremo opuesto con respecto a los
productos naturales y de tradición se encuentran los tecnológicos, caso en
que los atributos a posicionar mediante el diseño interior y el resto de las
acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante
en estos casos emplear acabados o texturas de carácter industrial o
incluso materiales creados artificialmente: plásticos, polímeros, resinas…
38
Asimismo, la sofisticación y el cuidado por los mínimos detalles deben

quedar patentes. Como de costumbre la iluminación es importante.
Cuando hablamos de productos tecnológicos, lo más adecuado suele ser
buscar atmósferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se
consigue generalmente con iluminación indirecta apoyada por una
iluminación secundaria que se focalice en el producto.
La tienda tecnóloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente
me parece el mejor ejemplo de la filosofía que aquí planteamos y
defendemos como garante de éxito comercial, pues el diseño interior de
sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con
los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez
posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada
visita. Sin duda, ¡eso es lo que esperamos de la tecnología! Fruto de mi
deformación profesional, me paso minutos y minutos buscando por las
esquinas algún tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lógicamente
sin lograrlo, y salgo cada vez más enganchado a su marca y pensando:
«¡Qué buenos son! ¡Lo han vuelto a hacer!». Cuando entras en una tienda
de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones
que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos:
elegancia, sencillez, diseño, innovación, minimalismo, robustez, fiabilidad,
cuidado de los detalles por ínfimos que parezcan… Las tiendas de Apple no
son sino una prolongación de sus productos, gracias a lo cual Apple no
tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a
dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida
al mercado de su último «juguete».
Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios
comerciales que triunfen en un futuro estarán asesorados por
profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarán, trabajando en
conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la
marca al consumidor. Destacarán los trabajos multidisciplinares que
tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos
fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseño interior de los
espacios, comunicación, marketing, selección de personal, comercio justo,
39
etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje

homogéneo, auténtico, preestablecido y con capacidad de empatizar con
el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de
colaboración entre profesionales a los que nos encaminamos.
El interiorismo creará espacios en los que sentir emociones. Aparte de
cumplir con los principios básicos de Vitruvio y con los valores
fundamentales de la arquitectura en su sentido más amplio, nuestros
diseños se centrarán en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y lúdica.
El espacio físico será la prolongación de los valores de la marca en el
mundo «real». Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos
fuertes lazos de unión que se dan entre esta y unos atributos
determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial será
la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la más creíble y
eficiente, por ser la más cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar,
ver, oler, oír…
Definir una distribución, elegir los materiales constructivos adecuados,
colores, acabados, diseñar la iluminación, mejorar la forma de exponer el
producto serán partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a
muchas otras, claro está. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional
de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del
pasado, nos juzgarán por mucho más que la estética, la función y la
construcción. Cada material transmite unos valores, cada textura otros,
existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emoción.
Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores
neutros o intensos buscarán una emoción o la contraria.
Será necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y,
por supuesto, auténtica. Lo neutral no tendrá sitio. Las medias tintas y la
ambigüedad ya no servirán en un contexto de abundancia y competencia
global. Las tiendas híbridas en las que se podía cambiar la actividad de un
día para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrán en el futuro. En
nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estéticas, y
su inconveniencia se acentuará en los próximos años. Las modas en
locales comerciales serán cada vez más pasajeras y menos rentables por el
40
carácter cortoplacista de la elevada inversión que implican. Ya lo estamos

viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por
poner uno de los ejemplos más recientes, aparecen otras cinco similares
que «queman» el mercado en periodos de tiempo cada vez más cortos. Si
el producto es bueno y se cumple con los básicos, se salvará el que opte
por diferenciarse a largo plazo; el resto caerán.
Aesop, Nespresso, Apple… Todos ellos son buenos ejemplos del
interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que
transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrás quedaron los
proyectos del arquitecto estrella; ahora, aquí y en el futuro, la
arquitectura comercial deberá ser un medio para conseguir un fin
empresarial y, por ende, el diseño y la innovación estarán fuertemente
comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha
hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper,
Abercrombie, McDonald´s, Imaginarium… ¿Por qué no va a ser así en la
tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo café todos los días, y en la
panadería en la que compro el pan? El futuro del pequeño negocio pasa
por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el
tiempo o será demasiado tarde. Recuerda la fábula de Herb Caen y…
¡corre!
41
Capítulo 4:

para las ventas
Carolina Ortega
Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en

particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que
dependiendo de cuáles sean los retailers de que hablemos tendremos
mucha más o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver
hablar de visual merchandising en España que en otros países, como
pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.
A caballo entre la estética y la estrategia, más cerca de la ciencia que del
arte, la colocación de producto en tienda o visual merchandising (creo
importante la especificación) es marketing en el punto de venta, una
disciplina que aplican la inmensa mayoría de las grandes marcas o cadenas
de distribución en cada una de sus tiendas.
Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el
espacio comercial al máximo, estas grandes empresas desde el inicio
diseñan sus tiendas teniendo en cuenta la distribución óptima de la planta,
las zonas calientes o frías del establecimiento, las líneas de circulación
mediante las cuales guiarán a futuros clientes o el mobiliario perfecto para
cada tipo de producto. Además, suelen tener personal dedicado casi en
exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y
sugerente colocación de los artículos. Sin embargo, el pequeño retailer
42
que dispone de un único punto de venta, en muchos casos, no tiene ni

idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.
¿Por qué? ¿No lo necesita por tener un único punto de venta? El pequeño
comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar
estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por
razones de pura lógica en términos de beneficio. Pese a no disponer de
esas condiciones de diseño «ideales», debe conocer los principios del
visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio
de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de
emular porque sí a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un
consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas.
Vivimos en una sociedad protagonizada por la información y la velocidad,
el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista
analizar la oferta y el surtido disponible; después él mismo decidirá si se
sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.
Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeño,
facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisión y
libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar
con él. Con esto no quiero decir que las técnicas de visual merchandising
sustituyan al vendedor, pues esta figura será determinante en el proceso y
en la experiencia de compra del cliente en cuestión una vez que haya
mostrado su interés por cualquiera de los productos estratégicamente
expuestos.
La innovación en términos de retail y visual merchandising muy
probablemente vendrá de la mano de la tecnología y estará destinada a
aquellas tiendas experimentadas en estas prácticas y que son ya muy
conscientes de su importancia. No obstante, creo que en España es más
apremiante pensar en la introducción de esta disciplina en gran cantidad
de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar
herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar
sus negocios y ser más competentes y competitivos.
43
Algunas claves para los próximos años

Del branding al visual merchandising
Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia

de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estén en línea
con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no hará más que confundir
al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o «crear marca»
antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin más. El branding
nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y
comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores. En esa definición previa se fundará toda acción visual y
creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los
elementos en una sola dirección, la de conquistar al cliente de forma sutil
y coherente.
Analizar, actuar y medir
Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa

principalmente en la apariencia estética de una tienda en cuanto a la
disposición de su producto. Pero es también una estrategia comercial.
Más ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar
los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que
se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda
más y mejor.
Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar
si el escogido es el sitio más apropiado en relación con otras variables,
como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su
uso, otros productos relacionados o la atracción que provoca en el cliente.
Una vez decidida una ubicación estratégica y pasado un tiempo
determinado, comprobaremos el resultado en número de ventas. Siendo
constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra
44
tienda con relación al producto, y ello también nos aportará información

útil relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.
ANALIZAR ACTUAR
MEDIR
FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)
Para lograr el éxito a la hora de implementar acciones de visual

merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinámica
continua, que pasa por la experimentación y que nos llevará de forma
progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.
Innovación adaptada
Incorporar las nuevas tecnologías en el punto de venta con el fin de lograr

espacios modernos y atractivos es algo que ningún retailer puede ignorar
a pesar de que sea relativamente fácil para algunos y más bien complicado
para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos
de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan según el
comportamiento del espectador y que han demostrado ser un éxito por su
capacidad de atracción. Constituyen una nueva forma de presentar el
producto y de captar la atención del cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan
nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos
de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising más
interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que
esté enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las
personas y los productos en el punto de venta.
45
No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integración de

nueva tecnología debe tener sentido para la marca y sus clientes e
incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el
producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a través de
la tecnología.
La tienda, más que nunca, herramienta de marketing
Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a

golpe de clic. Entonces, ¿qué deberá ofrecernos un espacio comercial para
que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta él? Algo imposible de
transmitir a través de un soporte digital.
La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y
comunicación, donde una cuidada política y estrategia de visual
merchandising será fundamental. Los puntos de venta tienden a
convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship
stores), donde además de exponer un montón de productos que el cliente
puede echar al carro, pagar y llevarse, podrá disfrutar de momentos
únicos que le unan a la marca.
La colocación del producto en tienda será cada vez más sencilla, estará
más cerca del concepto de muestrario que del de almacén de mercancía.
Sin embargo, deberá sorprender, atraer, ofrecer interacción y generar
emoción. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora
interactivo) se desplazará al total de la tienda.
La experiencia ganará terreno al producto

El consumidor y su estimulación en el punto de venta serán los máximos
protagonistas. Tanto es así que generar experiencias en los espacios
comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado
tradicionalmente a la exposición del producto.
46
Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en

términos más estrictos, de visual merchandising. Algunos ya están
presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que
pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros,
en cambio, están llegando tímidamente. Como toda tendencia, veremos si
cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumándose. Estas son
algunas de ellas:
 Comodidad vs. belleza. Si el diseño parte en gran medida de
principios estéticos, a la hora de crear espacios comerciales y
mostrar el producto se tiende a pensar más en el cliente y su
percepción, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la
tienda para lograr la máxima satisfacción de quien la visite.
 Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual
merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca
debió perder. La iluminación puede determinar el éxito o el
fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y
elevarlo a la categoría de arte en algunos conceptos de tienda
convertirán en reclamo lo que antes podía pasar desapercibido.
Asimismo, el olfato y el oído, además de la vista, contribuirán a
crear un conjunto sugerente. La música y el olor que se percibe en
una tienda se convierten en elementos estructurales de su
branding y en la imagen de marca que los clientes guardarán en
sus memorias.
 Versatilidad y ligereza. Son características esenciales del
mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de
cualquier lineal y crear así presentaciones de producto con
distintos formatos. En esta misma línea y para destacar el
producto que contienen, se tiende a utilizar materiales
translúcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son
conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del
retail que apunta a la cada vez mayor proliferación y creación de
espacios efímeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos
47
de venta temporales y de edición limitada diseñados íntegramente

para desaparecer.
 El soporte de moda de renueva. El maniquí, soporte del producto
de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e
inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva
ya un tiempo apuntando hacia modelos más abstractos y más
sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una
situación económica delicada, ya que se trata de piezas más
ligeras y fáciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el
trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los
tiempos de montaje. Además, ahora se alargan sus extremidades y
otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en
modelos más de un sueño imaginativo que de una realidad
deseable.
 También vimos aparecer hace unos años, como consecuencia del
auge de la estética vintage, los bustos de costura. Se han
incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los
maniquís. Este soporte, además de permanecer, está
evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos
articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.
 Por otro lado, existen ya en el mercado y están implantados en
escaparates maniquís que analizan el perfil del consumidor que se
para ante ellos. También los hay capaces de imitar los
movimientos de una persona. En este último caso, dejan de ser un
mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto
también se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la
(curiosa) experiencia del consumidor.
 Layouts experienciales. Más como un retorno al pasado que como
una novedad, comprar se convertirá de nuevo en un acto social.
Además de por simple necesidad o por razones de puro consumo,
acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por
expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados
48
con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan

proponer y que capte nuestro interés. El visual merchandising del
punto de venta deberá ser flexible, convivir con estos actos y
saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a
raíz de estas propuestas.
 Surtidos tecnológicos. Cada vez más, seremos testigos del uso de
pantallas, dispositivos electrónicos, de realidad aumentada y otras
aplicaciones como los códigos QR o BIDI para la presentación de
surtidos. Son tecnologías que permiten trasladar mayor
información sobre el artículo, su fabricación, modo de empleo,
variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto
en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de
exposición y favoreciendo el autoservicio.
 Retail art. De la tecnología más puntera a la abstracción y el
subjetivismo. Como ya hiciera Dalí en su día, algunas marcas optan
por contar con artistas para colaborar en la creación de la imagen
de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi
Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para
Hermès en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el
producto a la categoría de arte y proporcionar una experiencia
más elevada y en esta misma línea al consumidor.
 Si bien se ha utilizado aquí como ejemplo marcas de reconocido
prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo
tipo de comercios con artistas de diversa índole, de forma que el
espacio comercial funcione como «galería» y la obra trabaje como
imagen y reclamo para la tienda.
49
Capítulo 5:
El valor del coaching en equipos de

tienda
Benoit Mahé
Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».
En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son
evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste
el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos
aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo
incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más
significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT
(unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
50
gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos!

Aún hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto
de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión
eficientes, ¡como coches que no pueden acelerar por la noche porque van
sin luces!
Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una
economía de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin
embargo, nos encontramos en una economía de oferta, lo que frena el
consumo. Los crecimientos hoy provendrán de la excelencia operacional,
el posicionamiento y una proposición de valor clara y consistente en su
entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados
optimizando la composición de la venta mediante la extracción de más
valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando
los costes menos necesarios en la tienda.
En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce
como «sector del comercio minorista». El coaching es «una relación
profesional continuada que ayuda a conseguir resultados
extraordinarios».1 El retail coaching acompaña a la tienda hacia su mejor
nivel. Ofrece un estilo de gestión basado en la confianza y la
consideración, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo,
cada comerciante con su equipo. La «conversación» del coaching radica en
seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos
concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la
tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión
para luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien
puestos.
El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional,
hasta la cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la
tienda y hacerse responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a
1 Fuente: ICF (International Coach Federation).
51
definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la

comparación, el benchmark, con el desempeño de otras tiendas de la
misma cadena o el mismo sector.
Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas
sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad,
reposición…), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de
margen por categoría…), el punto de venta (ubicación, merchandising,
flujo…), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la
relación humana generada con cada cliente más allá del CRM –customer
relationship management–), la resolución de problemas (la gestión de
incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la verdad» en la
franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según cómo
se lleve) y, lo más importante, las personas. Las cadenas paralizadas
requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones
eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera
línea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un
cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolución de una
incidencia.
¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica
representan lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El
comercio es vida! ¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con
vendedores fríos, o incluso antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en
una España con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media
europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las
tiendas, empezando por el mismo dueño.
¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán
positiva es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su
fidelidad?
Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y
pensar que mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación
en otro trabajo. Y ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el
ranking de competitividad mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile.
O sea, que una hora trabajada por un trabajador en España, por ejemplo
52
un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del

norteamericano o del suizo.2
Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del
comercio… cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de
mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo.
Cada uno de un grupo de cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta
de crédito American Express Premium sin tope y con la instrucción de que
compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condición de
que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y
cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De los cinco
compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos compraron
un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni un
solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda
completa. La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de
vender del dependiente. No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de
tiendas hayan establecido la venta adicional como un estándar no
negociable. Y es que es más grave no ofrecer las patatas fritas más
grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La productividad
se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los
estándares no negociables representan un buen inicio, pero son
insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y
corazón y cerebro.
En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los

pensamientos automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia
limitante sería pensar: «Si ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno
adicional», o también: «¡Quién soy yo para meterle la mano en el bolsillo
al cliente!». En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su
capacidad comercial. El propio emprendedor, también, tiene sus
creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me
han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su
visión y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas
2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).
53
creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una

relación no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante
no suena bien a todos. «No, yo soy maestro floral/decoradora/óptico. Lo
del dinero lo lleva mi contable», dicen, como disculpándose por haberse
atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te dice cada mes si
puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!» Existen,
asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia
somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para
mandar», «Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir
oportunidades de reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un
trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.
Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave
de su éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del
servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la
calidad y la calidez del servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez
es emocional y energética. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el
vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra
completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran
distribución e Internet: el calor humano, la empatía de la relación humana.
Los protocolos de actuación, las normas internas resultan indispensables
para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan
necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es
indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su
actitud ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más
tensos de tie-break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo
dominen la técnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud
ganadora? Este es el desafío del retail coaching.
Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas».
Prefiero llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando
motivación y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante
ocho horas al día no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y
sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su
gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una
54
experiencia de compra única. Amancio Ortega, fundador de Zara, decía:

«Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma».
¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu
supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle,
animarle, hacerle ver sus áreas de mejora?
Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar
consideración y estima, con método, a las personas de la primera fila, a las
personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.
55
Capítulo 6:
Retail 3.0: nuevas tecnologías,

nuevas pautas de consumo
Celestino Martínez
Hace tiempo que en el mundo del retail se podría parafrasear la conocida

cita de Jorge Manrique diciendo que «cualquier tiempo pasado fue más
fácil». Además de la complicada situación económica, existen otros
factores que están provocando grandes cambios en la manera de
entender el retail.
Sin embargo, el retail se encuentra en una situación que va más allá de
afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situación podríamos
utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: «No es lo mismo una época de
cambios que un cambio de época». En efecto, todo apunta a que nos
encontramos ante un cambio de época, en el que habrá que cuestionar
muchos de los paradigmas en los que creíamos y reinventar el viejo arte
del comercio.
Cuando, dentro de unos años, estudiemos en los libros cómo se originó
este cambio de época, muy probablemente, veremos la gran importancia
que ha tenido en él la acción combinada de tres factores: Internet, el
comercio electrónico y las redes sociales.
Evolución de las pautas de consumo

Echando la vista atrás, podemos comprobar cuánto han cambiado algunas
cosas en poco tiempo y cómo estos cambios han hecho evolucionar las
pautas de consumo hasta el momento actual:
56
 Elección de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o

tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido
razonable. También era más fácil destacar y ser original. Ahora, la
infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto
complica mucho la elección al consumidor, y esto, unido a la
facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran
mayoría de las marcas caigan en la indiferenciación.
 Confianza. No solo había antes menos marcas, también el
consumidor tenía una menor cultura de consumo y había sido
engañado en menos ocasiones. Por ello, tenía mayor
predisposición a confiar en un producto o marca y a recomendarlo
a otros consumidores. En la actualidad, los índices de confianza
del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y
no dejan de caer.
 Publicidad. En los tiempos en los que había unas pocas emisoras
de radio, uno o dos canales de televisión y unos pocos periódicos,
era fácil impactar al público objetivo, ya que su atención estaba
concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reunía a toda
la familia. Además, el nivel de aceptación de la publicidad era alto.
Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio,
canales de televisión, periódicos y revistas, a los que hay que
añadir todos los nuevos medios que Internet ha traído. Por si
fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por
lo que se hace imprescindible la segmentación o la
microsegmentación del público objetivo para llegar a él. En cuanto
a la publicidad, se ha pasado de la aceptación al rechazo, por la
saturación de impactos publicitarios y por el carácter cada vez más
intrusivo de estos.
 Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas
y marcas lanzaban su comunicación y el consumidor
prácticamente no tenía posibilidad de participar, por lo que se
daba una comunicación unidireccional. Con la llegada de los blogs
y las redes sociales, la comunicación puede fluir en los dos
57
sentidos, puede ser bidireccional. Para ser más exactos, gracias a

las actuales facilidades para compartir contenidos estaríamos en
realidad ante una comunicación multidireccional.
 Previsión. La globalización y la rapidez con la que se suceden los
cambios han hecho inútiles las previsiones a largo plazo, por lo
que las empresas y marcas deben estar continuamente
respondiendo a nuevos retos. Como decía Michael Hammer, autor
y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): «El
secreto del éxito no está en prever el futuro, sino en crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto».
 Control geográfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho
que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un
radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilómetros.
Con la aparición del comercio electrónico, para muchos sectores
ya no hay fronteras: la competencia es el mundo.
 Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios.
Cuando existía un mayor control geográfico, el retailer solo se
tenía que preocupar de sus competidores más cercanos a la hora
de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio
electrónico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar
en su teléfono móvil, un consumidor puede comparar los precios
de un producto desde la misma tienda.
 Información. Mientras la comunicación era unidireccional, eran
las empresas las que creaban la información y el consumidor no
podía hacer mucho más que aceptarla. Con la llegada de las redes
sociales y las facilidades para crear y compartir información,
encontramos el fenómeno de la sociedad del conocimiento, donde
los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican
la información, creando una inteligencia colectiva que facilita una
mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.
58
El comprador conectado, digital y social

Nos encontraríamos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador,
marcado por tres características que lo distinguen del consumidor clásico
y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo:
 Está conectado. Debido a la proliferación de dispositivos móviles,
puede conectarse a Internet prácticamente las 24 horas del día.
Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran
cantidad de información o generarla.
 Es digital. Está cada vez más acostumbrado a usar la tecnología
para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades:
banca electrónica, reservas hoteleras, compra de billetes de
transporte, consumo de contenidos multimedia, comparación de
precios, comunicación… Además, tiene predisposición a seguir
asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no
aporten valor y cuya sustitución genere ahorro o una mayor
personalización en productos o servicios de su interés.
 Es social. Gracias a la tecnología y, principalmente, a las redes
sociales, ha aumentado el círculo de personas con las que se
relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo
consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que
tienen su propio papel y el de las comunidades a las que
pertenece como elementos de impacto en la sociedad.
El prosumer
La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología
por la población en general han hecho posible la transición masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El término prosumer surge de la combinación de las palabras producer
(«productor») y consumer («consumidor»). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir información.
59
En un principio, esta denominación se aplicó a blogueros y líderes de

opinión, pero, con la popularización de las redes sociales y los dispositivos
móviles, cualquiera puede producir información. Por ello, cualquier
consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de
una marca, producto o servicio es ya un prosumer.
Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del
desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenían en el mercado.
Es por ello por lo que cada vez más instituciones, empresas, marcas o
establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes
sociales: para poder formar parte de una conversación con su público
objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos
pudiesen intervenir.
Tener una comunidad con un alto grado de implicación emocional será
fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos
recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es
fácil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que
las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o
marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde
están en calidad de invitados, en el que su transparencia será puesta a
prueba y donde se exponen a ser criticados.
Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstáculos que
encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo,
la relación entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carácter
negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes
pueden obtener de ellos información para la mejora de sus productos o
servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboración en el
desarrollo de nuevos productos.
Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicación con la comunidad
creada en las redes sociales no es fácil.
La importancia de la orientación al cliente
60
Para empezar, la estrategia de muchas compañías sigue estando orientada

al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo
tanto, la comunicación se basa en detallar las especificaciones o ventajas
del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar
productos y características, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes:
propicia caer en la indiferenciación y deja al producto y la marca
expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los
iguale en características y los mejore en precio se llevará la venta.
Esta situación obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a
recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las
compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la
compañía.
Por el contrario, la orientación al cliente coloca al comprador como
protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una
relación a largo plazo. Vender es cada vez más complicado y costoso, por
lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generará
ventas repetidas en el tiempo que dure la relación.
El gran objetivo de la orientación al cliente es conseguir una conexión
emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran
conocimiento de su público objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es
algo a lo que estén acostumbradas muchas compañías.
Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relación con sus clientes en las
redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes
publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una colección de
promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta «diferencia
idiomática» es el carácter intrusivo de una gran parte de la publicidad:
anuncios en televisión, telemarketing, e-mail marketing…, todos ellos
interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad.
La orientación al cliente debe estar presente en todos los puntos de
contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su
experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la
experiencia del cliente, hablamos de una combinación de estímulos
61
sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones

determinadas, en cuyo diseño se han utilizado estrategias de múltiples
disciplinas: branding, marketing, psicología, comunicación…
Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los «mundos»
offline y online, o físico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las
estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a
otro sin pensarlo.
El comprador conectado
Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son más los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisión de compra: ampliar información, encontrar críticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las búsquedas de Google, proporcionar información de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las críticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y creíbles.
Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser
accesible desde el máximo número de dispositivos posible y que la
información situada en los primeros puestos de las búsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
añadido al cliente. Dándole la vuelta al argumento, también se debe
conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la
información deseada desde un smartphone o una tableta y que la
información que se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños
de pantalla y resoluciones correspondientes.
62
El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual está predispuesto
a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un
valor añadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al
prescindir de él. Precisamente la creación de valor añadido es una de las
principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que
afrontará el retail en los próximos años: el showrooming.
Se conoce como showrooming a la técnica que consiste en visitar las
tiendas físicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma
tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una
oferta mejor, hacer la compra online.
El aumento en el número de conexiones móviles en los smartphones y la
llegada de grandes plataformas de comercio electrónico han posibilitado
la extensión de este fenómeno. Además, ciertas aplicaciones facilitan la
comparación de precios e incluso la memorización de listas de compra con
la simple lectura del código de barras.
En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeño, es casi
imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un
gran operador global de comercio electrónico como Amazon.
Comercio electrónico: ¿amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio
electrónico, frecuentemente son considerados como amenazas por el
retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios.
Sin embargo, el comercio electrónico ha posibilitado la aparición de
modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho
llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este
modelo con productos muy específicos, a menudo exclusivos o
63
artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado, existen otras
fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.
El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tópicos, el comercio electrónico requiere de una importante inversión de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integración
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
círculo más íntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confía en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confía en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
serían echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del interés
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si
esta interacción con la marca, producto o servicio consigue una
implicación emocional, será más factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
64
Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexión emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos más antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendrá que
preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados
a participar de esta evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los próximos meses o años, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
 Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión
de datos, tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la
mejora de las aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual
podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los
escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.
 Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas
aplicaciones que facilitan la implicación de las «amistades
virtuales» en la compra a través de las redes sociales, veremos
ampliar el número y las posibilidades de estas. Después de todo,
hacer compras siempre ha sido una actividad social.
 Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en
tiempo real de la información que la empresa tenga del
comprador, combinada con los datos compartidos en las redes
sociales, también conocidos como big data, se podrán
65
personalizar las ofertas en función de sus gustos o los de sus

amistades, historial de compras, relación con la marca, eventos
personales, etc. Este grado de personalización se podrá
incrementar al combinar estas técnicas con aplicaciones de
geolocalización.
 Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las
pantallas flexibles y otras tecnologías aún incipientes cambiarán la
manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo
que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que
imaginamos.
66
Capítulo 7:
Buscando la rentabilidad en cada

euro
Francisco Fernández Reguero
Introducción
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversión, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximización son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores».
Siempre pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas más competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
67
competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberían ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento económico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administración pública de turno, a sufragar estructuras de gestión
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusión
momentánea y luego una grave recaída.
Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusión momentánea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.
En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarán su devenir en el futuro.
Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos más
difíciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de
explotación restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en
mercados de menor tamaño que si fijamos otros de mayor amplitud.
Pensemos en un operador de distribución alimentaria que se encuentre
ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirán que su
objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy
68
enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirán que su objetivo es

atender las demandas de los habitantes de su área de influencia, tanto las
de consumo humano para la subsistencia como las que propician una
mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de
venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no
tienen la misma amplitud de miras y no están de igual forma preparados
para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas
capas a la «cebolla» (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos
a casi toda la cebolla.
Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento
de mercado donde cree que puede alcanzar un mínimo de rentabilidad
que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe
limitarse en los canales de aproximación al cliente; es un grave error de
gestión empresarial, más aún cuando hoy las nuevas tecnologías han
puesto en nuestras manos nuevas vías de negocio y herramientas de
gestión empresarial. Hay siempre algo común en todos estos negocios: su
pulmón, su almacén, su logística…, y estos deben estar al servicio de
cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente.
Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden
llegar cuando operadores de corte más generalista y con mayor volumen,
donde la carga estructural y de distribución es menor o se encuentra
repartida entre otras líneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante
este hecho, como operador de un pequeño nicho de mercado te verás
desbordado y sin capacidad de reacción, siendo la proximidad y a veces la
atención personalizada las únicas armas de fidelización que te quedarán
para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que
adquiere en los clientes la variable precio te irán restando poder de
influencia y nivel de facturación, y pondrán en riesgo tu negocio. Los
clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces
(en nuestro caso, los artículos de consumo y cómo se realiza la prestación
del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor;
esa es la ecuación de canje, una ecuación de canje de valor.
69
Un ejemplo palpable lo tendríamos en el sector de la perfumería y la

cosmética. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se
adentraron en la adquisición de cadenas de perfumerías; parecía que el
mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida
potenciaban más este sector que el resto de los productos de gran
consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la
penetración de las marcas de distribuidor era débil. Sin embargo, la
llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta sección en
Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los
precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado,
lo cual afectó tanto a los de las marcas de fabricantes (más a las medianas
y pequeñas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a
los de la distribución, y de lleno a los distribuidores especialistas que no
tenían un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empezó a
salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los
costes de funcionamiento y la importancia del tráfico en las tiendas. Y en
esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de
ganar.4
Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su sección de
perfumería y cosmética, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar
así cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios.
Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se
apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido
aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la
atención personalizada que dispensan y a la política de precios bajos
implantada, tanto en el surtido elitista como en el más popular. Al final, te
encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en
Málaga en precios de venta bajos y en los surtidos más exclusivos de
3
Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
4
Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en
riesgo la perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-
perfumera).
5
Página web de Primor: http://www.primor.eu/.
70
grandes marcas. Desde luego, Primor no sobreviviría a las leyes del

mercado si sus costes de operación fueran altos, así que muchas veces no
es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestión lo que
determina la supervivencia de las empresas.
El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compañías su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compañías siguen los dictados de los planes estratégicos
aprobados en sus consejos de administración para periodos de cuatro o
cinco años. En estos se expresan el posicionamiento que debería tener la
compañía a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el
plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el
mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan
estratégico. Así que nos encontramos con compañías que no evolucionan,
que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo
de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo más importante:
de los factores de decisión de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hábitos, de sus necesidades actuales…
Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la
compañía y esta, si no cambia de actitud, tenderá a desaparecer. Cuando
no hay una clara oportunidad de inversión, una verdadera joya, el dinero
donde mejor está es en la caja de la compañía, y no gastándose porque
esté asignado en el presupuesto anual de inversión.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribución alimentaria de
inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. ¿Qué
71
decir del posicionamiento y expansión de El Corte Inglés desde el 20076

con los Opencor y Supercor? ¿Y de Carrefour, con los vaivenes de enseña y
cambios de modelo de negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y
Carrefour Planet? ¿Y la apuesta inversora de Eroski por Caprabo en el
2007? ¿Tenía percepción Eroski de la situación económica que se nos
venía encima?7
Mal irá la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de
inversión adecuadas, si perdemos la visión de nuestro principal aliado en
conseguirla, si perdemos la visión de las necesidades de nuestro cliente. Si
el objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de
suministro de los clientes y ganar dinero en ello, tendremos más
posibilidades de éxito que si con nuestra aventura empresarial solo
pretendemos vender «productos de calidad de grandes marcas» en
tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de objetivo
restrictivo).
El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanzó su importe máximo en
el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres años
descendió, y repuntó de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de
euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis
del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del
2013 no conoceremos el dato de cierre del año 2012, aunque se estima un
6
«El Corte Inglés abrirá 20 supermercados en España en 2007», Libertad Digital
(http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en-
2007-1276300652/).
7
«Seguimiento de la palabra crisis», en el blog Desde mi atalaya
(http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html).
8
Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en
el hogar, de productos de alimentación seca y fresca, además de los artículos de droguería, perfumería
y aseo personal. Estos artículos forman parte del surtido de un supermercado de más de 900 m 2 de
sala de ventas.
72
crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de TAM de
noviembre del consumo alimentario en el hogar.9
Estas cifras enmarcan la mayor parte del mercado potencial de gasto en el

sector minorista de la distribución alimentaria, y a partir de ahí se produce
el reparto de cuotas entre los distintos sistemas de venta y enseñas que
compiten en el mercado.
Las cifras anteriormente expresadas se refieren a gasto, no son ventas
netas (grupo 7 del Plan General de Contabilidad), por lo que habría que
deducirles el impuesto sobre el valor añadido (IVA) para conocer su valor.
Como bien sabéis, en septiembre del 2012 se produjo una subida de este
9
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, La alimentación mes a mes-noviembre
2012 (http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-
distribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
73
impuesto,10 lo que produjo una contracción en el gasto de las familias al

subir los precios de venta finales. Esto afectó al sector de varias formas:
por un lado, el menor gasto implicó menores ventas; por otro, el aumento
de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. También hubo
otras implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la
reducción de financiación cedida por proveedores, al ser una gran parte
del sector de gran consumo un receptor neto de la misma; otra, el
aumento del nivel competitivo de precios entre enseñas con el fin de
recuperar parte de la venta perdida, lo que propició disminuciones de
rentabilidad en algunos operadores.
Como se puede observar, la situación del gasto de las familias no podía
permanecer al margen de la situación económica general y su declive se
produce al año siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del
2008). En España la crisis tardó algo más en aparecer, pero lo hizo con
mayor virulencia al encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja
inmobiliaria y la desconfianza en nuestro sistema financiero, lo cual se
unió a la crisis financiera mundial. Esto, junto a la rigidez de nuestro
mercado laboral para los ajustes de salarios, ha llevado a nuestro país a
alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor tasa de
desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro según la EPA –
Encuesta de Población Activa– en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %).
¿Alguien piensa que de esta situación se va a salir en el corto plazo? Dar
empleo a los desempleados provenientes del sector del «ladrillo», además
de los acumulados de otros sectores productivos, no es cuestión de 2-3
años. Hay que hablar de periodos de 10 años o más aún, ya que ello
implica un cambio estructural importante en nuestro modelo productivo.
Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribución alimentaria es
uno de los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el
sector es un suministrador de calorías y nutrientes para la población (los
consumidores). Lo que ocurre es que al disminuir la renta disponible en
10
El impacto en la cesta de la compra tipo se estimó en un incremento de 1,6 pp (puntos
porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.
74
manos de las familias11 se ha producido un cambio en el mix de productos

que intervienen en la cesta de la compra, habiendo sido sustituidos
muchos productos de grandes marcas por otros de marca de distribuidor
que producen en su consumidor un nivel similar de satisfacción y que se
ofertan entre un 35 y un 45 % más bajos de precio.
La disminución de la renta disponible no solo influye en el gasto en la
cesta de la compra, sino que también lo hace en los hábitos de gasto. Por
un lado, disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de
ahorrar, hay que ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket
medio, y de ahí el fuerte impulso que están recibiendo los formatos
urbanos de gran supermercado y tiendas descuento. Y en este nuevo
«juego» el más perjudicado es el hipermercado, que con sus grandes
surtidos de no alimentación se encuentra desubicado en un panorama
dominado por estos parámetros de comportamiento. El hipermercado
debe reinventarse.
Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores
de elección de un establecimiento que publica cada año el Ministerio de
Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, donde las mejores
puntuaciones en el 2012 las obtenían los «Buenos precios», con 62,7 %
(RH +3,4 pb %); la «Calidad de los productos», con 51,9 % (RH –14,8 pb %);
la «Proximidad», con 50,9 % (RH +10,5 pb %); la «Atención al cliente», con
34,9 % (RH +9,6 pb %), y la «Variedad» (RH –6,1 pb %). Cabe destacar del
2012, con relación al 2011, las pérdidas de puntuación de los factores
relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con las
grandes marcas y con la percepción de valor de los clientes. Igualmente, al
analizar la evolución temporal de los índices, apreciaremos el giro brusco
del factor «Buenos precios» que se produce entre el 2007 y el 2008 (del
34,1 % al 55,5 %) y que ahora se aúpa a la primera posición, lo que en
parte explicaría la decisión estratégica de Mercadona y su
posicionamiento actual. Es destacable, además, la escasa relevancia
histórica que los entrevistados dieron al factor «Marca propia» (2,5 %),
11
Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminución de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre económica…
75
cuando España es uno de los países donde esta participación alcanza

mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el cliente queda
englobada en otra de rango superior, los «Buenos precios».12
¿Cuáles eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus
compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadería,
carnicería/charcutería, pescadería, tienda de congelados y mercados y
plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos
(aunque perdía con relación al año anterior un 1,3 pb % de penetración en
el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas
descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el año
anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentación, seguían perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el
14,5 % frente al 14,6 % del año anterior (+0,3 pb % en alimentación fresca
12
Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artículos –aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos
al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadística (los del 2012 provienen del Barómetro
del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4.º trim. del 2012)–: «Evolución de los factores
que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)»
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y «Propuestas de
valor de retailers percibidas por los clientes» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-
de-valor-de-retailers.html).
76
y –0,4 pb % en el resto de la alimentación).
Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes,

¿cómo respondió el sector? Desde el 2008, la superficie total de la
distribución organizada minorista aumentó un 9,4 %, y esto teniendo en
cuenta la pérdida de superficie del comercio tradicional alimentario (casi
un 30 %) en favor de los supermercados. Parte de este crecimiento de
superficie tendría su explicación en la pérdida que se venía produciendo
en el comercio tradicional y el resto de los canales no organizados, del
orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la población
pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones (+2,24 %).
Las expectativas de la población residente en España mostradas por el INE
(Instituto Nacional de Estadística) nos avanzan un descenso de 1,1
millones de habitantes para el año 2022 si se mantienen las tendencias
demográficas actuales, motivadas por el envejecimiento progresivo y la
baja tasa de natalidad. Se estima que en el 2052 el 37 % de la población
será mayor de 64 años.13 ¿Está pensando ya el sector en este tipo de
13
Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
77
cliente? ¿No estará llegando la oferta del mercado a niveles de

ineficiencia?
Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta

no se ve acompañada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o
por un descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos
propiciando una disminución de las ventas por metro cuadrado de
superficie de sala de ventas, lo que llevará al sector a un aumento de
costes de funcionamiento y los operadores del mercado menos eficientes
no tendrán más remedio que aumentar márgenes comerciales para
subsistir. Esta política de costes crecientes solo beneficia a los más
eficientes, y al que más, al líder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha
de costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de
sus ventas para obtener beneficio y la media del sector es superior al
28 %).
Algunos piensan que después de salir de la crisis, al calor del nuevo
crecimiento, los clientes retomarán sus hábitos de consumo de antaño (el
ciclo consumista previo al 2007), pero no será así. Habrá un cierto mayor
desahogo, pero no un cambio brusco en las pautas de consumo. Por un
lado, podría aumentar el consumo extradoméstico (hostelería), que no
beneficia al sector detallista precisamente y que fue el que amortiguó la
caída. Por otro, la incertidumbre en el futuro de las pensiones no se habrá
despejado, con lo que los incrementos de la renta en manos de las familias
irán en parte destinados al ahorro, y la esperada vuelta a la edad de oro
consumista quedará en entredicho.
Así pues, este es el terreno de juego donde se están disputando y seguirán
disputándose los partidos. Y a él hay que adaptarse, porque su tamaño no
tiene visos de que vaya a aumentar.
78
El formato y el circuito operativo condicionan los costes de

funcionamiento y la oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado
Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos,
tendremos unos costes de operación distintos que determinarán el
posicionamiento competitivo de nuestra enseña. Hay muchos operadores
que esto no lo entienden o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma
estructura de costes si nuestro formato es de tienda descuento, de
supermercado o de tienda gourmet, como tampoco lo es si prestamos
servicio de venta asistida en mostradores de ultrafrescos o en libre
servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al que nos
dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra enseña en
el mercado.
Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino
también al resto del circuito de abastecimiento, logístico, comercial,
administrativo…, afecta a todo el aparato operativo de la compañía.
Pensemos por ejemplo en los costes logísticos (preparación de mercancía
en almacén y transporte al punto de venta): no es lo mismo atender
tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles de facturación
(con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que
grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para
operadores medianos y el 2 % que se estima para Mercadona).
Hoy en día, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y
se aproximan al cliente a través de distintos canales; son operadores
multiformato y multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los
distribuidores deben segmentar muy bien su posicionamiento en precios y
servicios de acuerdo con sus clientes objetivo, con el motivo de las visitas
de estos a sus enseñas, y para ello es necesario conocer muy bien los
costes de operación de cada formato y de cada canal. En cuanto a los
precios, se llega incluso a hablar de la personalización de los mismos,
gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelización, tanto
en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses
como Tesco o Sainsbury’s emiten vales de descuento en caja que les
79
permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte
del programa de fidelización como a los que no (pueden tomar como
referencia los datos de la tarjeta de fidelización y emitir vales
personalizados). Al público general le ofrecen la garantía de ser los más
baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. Así, a la hora de
totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que
este tendría en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupón
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores
no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de
conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o más caros en su
canal online que en el tradicional (la tienda física), cuando sus costes de
operación segmentados y servicios prestados no responden a ese
posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido
común a su política de precios de venta, si quieren que sea percibida por
los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en
operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicería asistida
con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta última
modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexión importante: la base de la rentabilidad del
negocio está en la gestión de los costes, porque tu capacidad para influir
en el nivel de precios está en manos de tus clientes y su percepción de
valor generada por tus servicios.
Hacia dónde va el sector

A la vista de lo expuesto –el estancamiento del gasto de las familias en la
cesta de la compra durante un largo periodo y la preponderancia
adquirida por el factor de los buenos precios en la elección de
14
Podéis ampliar la información en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavián, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
80
establecimiento por los clientes–, el distribuidor debe trabajar en los

siguientes aspectos para permanecer en el mercado y mejorar su
rentabilidad:
 En la reducción de los costes generales de funcionamiento de sus
estructuras centrales (overhead), trabajando primero
internamente y luego propiciando el compartirlas con otros
operadores, bien por la vía de los procesos de concentración
empresarial o por el simple uso compartido de las mismas.
 Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada enseña, a cada
línea de venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes
más satisfechos en cada uno de estos y que «paguen» con su
percepción de valor nuestros costes de proceso añadidos.
 En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir
antes buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vías
posibles de acercamiento de productos a los clientes,
independientemente de por dónde canalicen su demanda.
Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en
blanco y negro. No pueden ir a luchar por vender la compra «gruesa» a
precios bajos a un amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse
a mercados marginales, donde el factor precio no es determinante o
donde pueden valorar mejor las ventajas competitivas de su modelo. Pero
los operadores del futuro no pueden solo desarrollarse en un canal y en
un formato, tienen que ser multicanal y multiformato, tienen que ser
omnicanal.
Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto
presente y la futura en productos que son para la subsistencia humana y la
oferta comercial de productos a través de los distribuidores del mercado.
Lo más probable es que los clientes impongan los valores de su demanda y
se desarrollen más establecimientos de baja inversión y costes:
+discount +súper de precios bajos +supercash
81
+online +e-commerce +m-commerce +drive

+cercanía –tradicional +franquicias
No es el distribuidor quien indica al shopper cómo puede interactuar con

él, sino que es este el que indica al distribuidor cómo, cuándo y por qué
motivos quiere establecer esta relación. El distribuidor, si quiere atender a
este shopper en todas sus manifestaciones de compra, en todas sus
motivaciones de compra, tendrá que convertirse en un operador
omnicanal, de lo contrario dejará de estar por tiempos en la mente del
mismo, será un suministrador a tiempo parcial.
No sé hacia dónde va a ir el sector ni me preocupa, solo sé que si pretendo

subsistir en él tendré que trabajar en atender las demandas de mis
clientes.
82
Capítulo 8:
Distribución alimentaria: cinco retos

para transformar el negocio
Imanol Torres
En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro años es difícil

imaginar cambios profundos en cualquier sector económico. El panorama
del 2015 en cuanto a la distribución alimentaria en España tiene que ser
forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible
pensar que durante el tiempo al que alude el título de este libro han de
ponerse las bases para el futuro del sector, que estará marcado por los
cambios impuestos por las nuevas condiciones económicas, demográficas,
sociológicas y tecnológicas. Condiciones todas que influirán enormemente
en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.
Como no podía ser de otra forma, la realidad de la distribución alimentaria
está fuertemente condicionada por la mala situación económica. Por
señalar algunos de los indicadores macroeconómicos que más le afectan:
 El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 %
en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE]).
 Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000
empleos (fuente: Encuesta de Población Activa).
 La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres
años consecutivos bajando (fuente: INE).
83
 El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el

2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).
 El índice de confianza del consumidor ha caído en 50 puntos desde
el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociológicas).
La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Según

el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco años un
19 % (el alimentario «sólo» ha caído un 9 %).
Esta nueva realidad macro- y microeconómica ha cambiado las
necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador.
En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Según el Ministerio de
Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), los buenos
precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la
tienda de alimentación; un 63 % de los encuestados lo mencionaron,
frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada
4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas,
cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.
La mayor importancia del precio genera dos fenómenos trascendentales
para entender el devenir del sector en los últimos años, y quizás también
en el futuro: el crecimiento de las enseñas low-price y el de la
participación de las marcas de distribuidor (MD).
Las enseñas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega
Mercadona. Son enseñas cuya promesa básica se sustenta en el precio, y
más concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El
panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado,
cuando en el 2008 su participación era del 25,5 %. Por su parte, la
empresa Nielsen estima que el low-price capta el 40 % de la distribución
organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos).
Al igual que ocurre con las enseñas low-price, las MD (también conocidas
como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala
situación económica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las
84
marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que

estos productos representen más del 35 % de las ventas y más del 50 % de
las unidades vendidas (fuente: Kantar).
Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difíciles
de imaginar, como que algunas marcas líderes fuertemente apalancadas
en atributos como la calidad o la innovación anuncien bajadas de precio
para poder recortar la distancia con las MD.
La crisis está afectando al consumo de categorías de productos más
prescindibles. Ocurre con categorías de gran consumo que antes del 2008
estaban viviendo una época dorada y que ahora sufren un fuerte
retroceso. Esto es evidente en las categorías de equipamiento personal y
del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categorías de gran
consumo como la perfumería o los licores.
Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha
aumentado la importancia de la cercanía de la tienda. Una tienda más
cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y además evitar caer
en la tentación del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados.
Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se puede esperar para el sector para los
próximos años? Antes de nada hay que saber que la situación en los
próximos años será más difícil. Según el Magrama, el consumo alimentario
en el hogar creció un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el
gasto per cápita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 %
respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al
crecimiento de la población, ya que la cantidad de producto consumido
por cada habitante ha caído.
Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente
retrocederá en los próximos años. El INE estima que en el periodo 2012-
2016 la población española retrocederá un 0,4 %. Como no es de esperar
que el poder adquisitivo crezca –sino justo al contrario–, será difícil que se
produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo,
salvo que vengan por la vía de aumentos de precios, algo que el
comprador no está dispuesto a aceptar alegremente.
85
La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y
ello propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-
price y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para
ellas, acelerarán sus planes de expansión. También crecerán nuevos
operadores especializados en determinadas categorías de producto y
posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de
perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar
ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para
empezar, la venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas
tradicionales a la distribución organizada (también conocida como canal
dinámico). Sus precios más bajos y la economía de tiempo del one-stop
shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas
tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el
2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres
primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de
productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en
el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos
principales, la concentración del mercado es del 62 %. Si atendemos a los
criterios de PWC y Kantar, el mercado español de distribución alimentaria
es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún más gracias a que
los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la mayor parte
de los actos de compra posibles.
La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta
comercial incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se
verán obligadas a compartir cada vez más a un cliente educado en el
reclamo del precio más barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas
por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer?
¿Cuáles son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de
distribución alimentaria en los próximos años?
86
Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien

valorada
El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es
encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el
comprador. No todo es precio, y en el «puro precio» solo unos pocos
pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores
que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debería
estar preocupándose por conquistar a los dos tercios restantes.
La imagen de marca de muchos de los distribuidores está desdibujada. El
freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores
harán muy difícil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores
se harán la pregunta del millón: «¿Por qué han de preferirme mis
clientes?». Si la respuesta es el silencio, la situación es dramática.
Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no
seguir intentándolo. Hay que tener la valentía suficiente para mirar a esos
dos tercios para los que el precio no es lo único, que están dispuestos a
pagar algo más por un verdadero valor añadido, encontrar cuál es ese
valor y construir una identidad de marca sobre él. Es un camino más largo
y difícil, pero que lleva a un lugar mejor.
Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemográficos que se vienen
produciendo y se consolidarán en los próximos años. Para empezar, la
erosión de la clase media española deja un mercado polarizado en los que
mantienen suficiente poder adquisitivo y los que están obligados a gastar
poco. Hay que elegir dónde estar; escoger la posición intermedia puede
significar ser atractivo para unos pocos.
87
El envejecimiento de la población hará que los mayores de 65 años sean

más importantes porque serán más y porque serán de los pocos grupos
demográficos que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante
unos años).
Además hay que recordar que los hogares son cada vez más pequeños y
que muchos de ellos estarán ocupados por una sola persona. Este
fenómeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la
política de surtido como en el tamaño de los envases, la construcción del
precio o los mismos formatos de tienda.
Afortunadamente, la crisis económica, social e incluso institucional no ha
traído una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado
tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta
actitud se traslada también a la relación que mantienen con las marcas, y
las empresas de distribución alimentaria no pueden ser una excepción.
Para empezar, más transparencia y más garantías. Los consumidores ya no
pasan una. Las enseñas de distribución alimentaria deben entender que la
relación con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura
y las tratan de tú a tú, y que existen nuevas formas y canales de relación.
Según un estudio de Internet República, solo dos de los 16 supermercados
analizados aprueban la «asignatura» de Redes Sociales, y lo hacen con un
suficiente raspado. Algunas enseñas se van a empeñar en recuperar el
trato del «tendero de toda la vida», pero no deberían olvidar al nuevo
«tendero digital».
La necesidad de encontrar una nueva forma de relación con los clientes
afecta también a los programas de fidelidad, que tendrán que ser
revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuación
de la guerra de precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si se inicia
una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las
compras realizadas.
Si los compradores están reclamando que se los premie especialmente por
su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato
acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran
88
sus servicios (véase al respecto el último estudio de Ipsos sobre los

programas de fidelidad en España), ¿qué mejor instrumento para hacerlo
que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores
españoles se parecen demasiado entre sí, y la falta de diferenciación es
muy cara, convierte en un gasto lo que debería ser una inversión. Los
programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta económica
de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional
que contribuya a construir la imagen de marca de la enseña, sencillamente
no lograrán su objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.
Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales

Como se ha comentado, el mercado español es ya un mercado maduro.
Dos síntomas de esa madurez son la alta concentración de mercado en
pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta
crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los
hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es
el gran supermercado, pero este reinado también puede estar
amenazado.
La cercanía es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las
nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al
comprador hacia las tiendas más cercanas y más especializadas. Puede ser
la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por
las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales
para cubrir cada vez más tipos de compras y más tipos de compradores.
En mercados más maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o
Alemania ya está ocurriendo. Enseñas que han sido sinónimo de gran
superficie como Walmart, Carrefour o Migros están experimentando con
tiendas pequeñas y, en ocasiones, de oferta diversa. En España la mayoría
de las cadenas están abordando los pequeños formatos urbanos mediante
la fórmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un
planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento
89
crecen de la mano de propietarios independientes –muchos de ellos de

origen extranjero–, con algunas excepciones de pequeñas enseñas.
En cuanto a los nuevos canales, el gran reto será hacer que la venta por
Internet crezca de manera sostenida y rentable. Según la Comisión del
Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrónico de los
hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación supuso un 2,2 %
del volumen total del comercio electrónico interior en el tercer trimestre
del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de
alimentos ni siquiera aparecía en las estadísticas, pero esta progresión no
oculta que su nivel de desarrollo está muy lejos de su potencial y de la
realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son
fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta
de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.
En España el e-commerce alimentario está siendo impulsado por empresas
que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players),
mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como
un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen
del principal. En otros países, en cambio, el impulso de las grandes
cadenas ha hecho que el negocio se esté desplazando hacia ellas, como
indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las
compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y
las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar esta
circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de
mentalidad y de orientación estratégica y solucionar el problema de la
logística del último kilómetro.
La solución a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con
una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los
clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda
más cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envío y
además no está sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En
Francia, el drive (es el nombre que a esta fórmula se le está dando en el
país vecino) es todo un fenómeno que está revolucionando el panorama
90
comercial y está ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su

nicho.
Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías en el proceso de

compra
Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer
relationship management)… Estos anglicismos se están instalando muy
rápidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben
esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el
proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo están
haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone
mientras compran). Así que las alternativas son o bien dejar que esto
afecte al distribuidor sin ningún control por su parte o bien aprovechar la
tendencia para gobernarla y añadir más valor al comprador.
Recibir impactos promocionales en un dispositivo móvil, capturar
información mediante lectura de códigos, hacer la lista de la compra con
fotografías de los productos necesarios, obtener respuesta a una
reclamación en Twitter, llevar un sistema GPS de localización de productos
en tienda en el móvil, pagar sin dinero ni tarjetas…, todas las partes del
proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologías.
En los próximos años, términos como NFC (near field communication,
«comunicación de campo cercano»), código QR o realidad aumentada
deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes
tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on»,
que solo existen en su mente.
Quinto reto: fortalecer la colaboración con los fabricantes

Con un panorama tan difícil como el que se avecina para los próximos
años, la colaboración entre fabricantes y distribuidores es imprescindible.
La esencia del negocio del comerciante es poner a disposición del
comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes
91
necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al

consumidor.
Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma
que ha guiado la actuación de unos y otros durante décadas. Los
distribuidores no tienen como misión sustituir a los fabricantes, y a estos
les resulta muy difícil llegar al consumidor final sin la intermediación de los
distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Además,
los distribuidores cuentan con información fundamental para que los
fabricantes conozcan mejor quiénes son sus clientes, y los fabricantes
cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los
diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte
por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quién y cómo colaborar;
tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre sí
siempre han salido beneficiadas ambas partes.
En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la
supervivencia parece una tarea de héroes, pero quizás en lo primero se
encuentre la clave para conseguir lo segundo.
92
Capítulo 9:
Dónde está mi oportunidad

Javier González Esteban
Cuando a Véronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott,

explica que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y
la venta a domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y
puso el énfasis en los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo
para desarrollar su plan de negocio.
Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como
cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal
de éxito en determinadas categorías de productos, entre las que no estaba
la lencería, que tenía una oferta muy desarrollada en los canales
tradicionales. Pero la combinación de ambas no existía.
Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le
entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por
vender lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó
basándose en el análisis de ambos mercados.
Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un
20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.
Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros
fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva.
Según diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios
promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos
93
como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un

ejercicio de autocrítica en el que se asuma alguna responsabilidad.
En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos
comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos
únicos. Según los datos provisionales del año 2012 del Instituto Nacional
de Estadística (INE), del total de concursos de acreedores de ese año
declarados en España, el 18,6 % correspondió a empresas de comercio.
En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de
las ventas, y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso
es el de las empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados,
pero, como decíamos anteriormente, si les preguntáramos a los
propietarios, en pocos casos se asumiría alguna responsabilidad. ¿Cuál es
la causa más mencionada? ¡La crisis!
Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para
redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y
concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para
personas y empresas conocemos todos.
La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se
decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se
reactiva el consumo, la salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a
continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los
costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es
imprescindible, pero también lo era en las épocas de bonanza.
En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro
negocio, sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito
es necesario para poder reaccionar ante una caída de las ventas, del
beneficio o de ambas cosas.
Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En
algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las
políticas de clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar
nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida.
Las consecuencias de esas políticas quedaban enmascaradas por el
94
crecimiento vegetativo de la mayoría de los mercados o por la constante

aparición de nuevas categorías de productos. Pero el mercado ha dejado
de generar de forma espontánea nuevos consumidores y clientes y hay
que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las
ocasiones quitándoselos a los competidores.
Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la
infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el
tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento,
alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo
más importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas
podían haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de
proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:
No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas
cosas y esperar resultados diferentes.
Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal
prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y
años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el
cliente y su retención.
Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de
negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para
cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan
un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto,
los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican
verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que
implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo
recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más
explícitos.
Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran
esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este
esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
95
proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con

mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener
definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio
pueden aprender mucho de cómo los grandes deciden los desarrollos de
los nuevos conceptos, cómo determinan dónde abrir nuevos locales y
establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no
de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El
entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas decisiones.
Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es
inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del
sector. En nuestro caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley,
presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en España),
hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cómo se
desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero detenerme en algunos
puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de
un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos
presentes a lo largo de su vida.
Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente
sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos
los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una
idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o,
al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.
El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para
evaluar la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda
a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los
cinco gaps o diferencias que se producen en la prestación de un servicio
cuando la examinamos desde la percepción del cliente. Servqual asume
que los clientes establecen su consideración de la calidad del servicio en
función de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo
que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:
96
 Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las

percibimos e identificamos.
 Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las
transformamos en especificaciones del servicio.
 Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que
establecemos y el servicio que realmente prestamos.
 Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación
(información) a los clientes.
 Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido.
En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.
En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o
producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que
nos llevaría a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las
ocasiones, está motivado por no realizar análisis del mercado en
profundidad.
Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del
modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia,
y se mencionan casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben
circunscribirse a la idea del negocio, sino al ámbito local en el que se
quiere implantar. ¿El perfil sociodemográfico de la zona se ajusta al
modelo de los demandantes del servicio que proponemos? ¿Existen otros
competidores que satisfacen la necesidad actualmente? ¿Los atributos
que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado
local?
A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero
hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales,
estudios de mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos
proporcionan información muy útil. En cualquier caso, las empresas de
marketing y de estudios de mercado también han sabido ajustar sus
precios y pueden ayudarnos.
97
Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación

con este error es estar enamorado de la idea equivocada.
En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de
mercado permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del
presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta,
la domiciliaria. ¿Hubiera tenido el mismo éxito en otro canal ya existente?
No lo sabemos, pero lo que sí es cierto es que fue la primera y con ello se
cumplió la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el
primero.
También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio:
¿cuáles son los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la
diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados
maduros, y en concreto en el ámbito del gran consumo, si no somos
capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera
seamos visibles a los ojos del consumidor.
El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos
identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa.
Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo,
que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que
querríamos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creíamos que
demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha
frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la
oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los
clientes decidirse por un proveedor u otro.
Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de
los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su
óptica. ¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta
comercial? ¿Cuántas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos
gestores padecen de «anestesia visual»: de tanto mirar no ven.
Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se
explica la importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción
de los clientes y, lo más importante, su fidelidad.
98
Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo

que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro
es la política de devoluciones: todos conocemos el eslogan de
«satisfacción o devolución», pero cuando viene el cliente le pedimos el
ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras
muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el
dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos creemos lo de la
satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni
devoluciones!
El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería
informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando
vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de
stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado,
servicios que publicitamos y en la tienda no están como habíamos dicho,
etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.
Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos
demanda y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos
ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos
nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus
ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el
problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de
comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y en páginas web
en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los
clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y
uno de los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:
“Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes
sus opiniones. Nuestra mejor investigación de mercado es la
que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los
clientes si encuentran lo que desean, si los precios son
correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos
hacer para mejorar”
99
Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y
que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues
bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con
cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de
escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos
los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además
de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados
fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda
(un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres
preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en
cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados
acumulados durante ocho años:
 El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por
escrito alguna vez en su vida.
 El 22 % lo había hecho de forma oral.
 Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un
mal servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es
un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos
de cuando nos abandonan: votarán con los pies.
Según la XII edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos
(febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor
atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención
prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un
incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer
alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de
Mercadona? Dejo la reflexión al lector.
Como conclusión, cuatro ideas:
100
 Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial.

Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que
sea la base para la diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para
dar una razón a los consumidores para que crean que nuestro
producto o servicio posee el beneficio esperado. Un
posicionamiento basado en la conexión con las metas y valores
importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la
ventaja competitiva de forma prolongada».
 Construir relaciones que duren. A medida que maduran los
mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen
de una forma considerable: los clientes tienen mayores
oportunidades de elección, se hacen más sensibles a los precios y
menos leales. ¿Cómo combatir esta situación y recuperar una
ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e
implantando estrategias de interés para los clientes, alineadas
con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el
incremento de servicios, generando más interacciones con los
clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada
cliente.
 Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando
funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil
de imitar por los competidores. Una estrategia de interés para los
clientes podrá ser ganadora si:
o ofrece un valor superior al cliente, y
o genera confianza en él.
 Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con
métricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer,
asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta.
¿Cómo ha evolucionado el número de tus clientes? ¿Y su compra
media en unidades e importe? ¿Con qué frecuencia lo revisamos?
¡Lo que no se mide no se gestiona!
101
 El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los

consumidores percibían claramente la calidad en los servicios y
estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este
pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.
 En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas
reglas de la fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En
los últimos años los grandes distribuidores han aplicado políticas
de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y
seguiremos viendo en los próximos años.
¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te
adjudiques la victoria!
102
Capítulo 10:
Diferenciación experiencial
Orlando Cotado
Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al

igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el
positivismo inocuo de «pegafrases» que pulula por las redes sociales.
Aunque si se ve la otra vertiente, la de corrupción y pesimismo, uno no
sabe con cuál quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya
la han encontrado. La solución a «los limones y otras hierbas» tiene
mucho que ver con la frase que inicia el párrafo y que podríamos resumir
de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de
aptitud, actitud y acción. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia
entre los que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre
que los triunfadores toman una decisión y la ejecutan tiende a cero.
El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de
la pequeña empresa, compartidas por el sector retail aquí tratado, el del
pequeño comerciante o tendero, como algunos compañeros lo
denominan.
Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiación se han
reducido de manera drástica, cuando no desaparecido en algunos
103
sectores. Uno no sabe qué fue primero, si el huevo o la gallina, o en este

caso los dos a la vez. Ni financiación, ni inversión, ni consumo ni gasto.
Ante esta situación, gran parte de las grandes empresas de este país y
alguna mediana optan por la internacionalización o la exportación, en
parte estimuladas –verbalmente– por la Administración y/o los
pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero –siempre hay un
pero– esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequeña
o mediana empresa, y mucho menos para el sector retail del pequeño
comercio.
En cierto modo, la pequeña empresa se encuentra ante una gran
paradoja: ya ha visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y
escapar. En esta tesitura, lo primero que se les ha pasado por la mente a
muchos empresarios es una solución con efectos de carácter opiáceo en el
corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios.
Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeño
comercio, ya que siempre habrá otro con más necesidades que tú
dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra,
ya no podrás embarcarte en otras diferentes, pues el cliente no se las
creerá. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reducción de
costes que ampare la decisión puede convertirse en una espiral
destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que
reducir costes de forma sistemática y sustancial en una pequeña empresa
es tarea difícil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del
producto o servicio y el modelo de negocio en sí se resientan.
Pero el problema no acaba ahí. Por si no era suficiente la reducción del
consumo y la tentación de sucumbir a la guerra de precios como solución,
al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera
ferozmente agresiva sobre todo… en precio.
La solución: diferenciación experiencial
104
Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos más
para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la
pequeña empresa y/o el pequeño comercio en España hoy por hoy. Ahora
bien, ¿hay solución? Sí. ¿En el corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí.
¿Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar
el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única apuesta viable que puede
hacer el pequeño comercio para sobrevivir pasa por invertir en un
concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación estratégica
asociada a una apuesta a largo plazo.
En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es
comparable a través de un proceso analítico implementado en una
máquina, estás perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de
gasoil más barato de la ciudad, el mejor café del barrio o el menú
vegetariano más cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming,
mediante el que podemos fotografiar el código de barras de un artículo en
tu tienda de Madrid e instantáneamente obtener precios en el resto de
España, o incluso del mundo, con algún mecanismo para comprarlo online
y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío incluidos y más
barato que en tu tienda.
Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se
presupone. Si no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu
producto es similar al de la competencia –y ten por seguro que si no es
parecido ahora lo será en un futuro si el producto lo merece–, si no tienes
ese punto especialmente singular, no obtendrás ni siquiera atención.
Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo
procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la
información. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la
información, Herbert Alexander Simon, a la sazón premio Nobel de
Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por el marketing
empresarial actual: «En un mundo rico en información, la abundancia de
información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello
que la información consume. Y lo que consume la información es muy
obvio: la atención de sus destinatarios. La abundancia de información
105
crea escasez de atención». La abundancia de mensajes y técnicas

comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detectó hace
más de cuarenta años: escasez de atención, hastío, desconfianza,
aburrimiento, déjà vu.
En una situación de sobredosis de información y/o mensajes comerciales,
la atención se convierte en el bien más preciado para las empresas. ¿Y
cómo conseguimos atención? Siendo diferentes. ¿Y cómo conseguimos
ser diferentes? He ahí la cuestión. ¿Cómo conseguimos ser referentes en
un sector determinado cuando desde nuestro «rinconcito» pasamos a
competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel de ciudad, a nivel
nacional o incluso internacional? ¿Hay solución para el pequeño
comercio? Sí la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse
para impedir la comparación a través de una máquina. La siguiente frase,
de Alfons Cornella: «En la sociedad del conocimiento, todo aquel que
pueda ser sustituido por una máquina merece serlo», es perfecta y
convenientemente aplicable al mundo retail.
A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del café –que
está pagando a precio de oro– con un café de un bar cualquiera. ¿Y sabes
por qué? Porque en Starbucks no tomas café, en Starbucks sientes… Lo
que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero sí es diferente a lo
que otros –la competencia– te hacen sentir e incluso a lo que otros –los
clientes– sienten. Es importante reseñar, además, que hay mucho espacio
para sentir, pero solo uno para el mejor precio.
Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del
proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuación.
Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analítica presente en
toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada
de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio
cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe
repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las
personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la
experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto
cliente-empresa basándonos en procesos emocionales no numéricos.
106
Valores como la creatividad, la emoción, el diseño, la integridad, la

empatía, la solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la
pertenencia… no son comparables por un smartphone, al menos de
momento. Y mientras no lo sean ahí estará la oportunidad de los
pequeños. Porque esto es lo que buscamos en la era postcomercial, es con
lo que nos identificamos y es lo más difícil de conseguir por los grandes. En
este terreno seremos más fuertes que ellos. En un entorno dominado por
las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si
conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales,
habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en
disposición de alcanzar nuestros objetivos, pero, eso sí, a largo plazo.
Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a través
de una diferenciación edificada sobre una óptima y objetivada experiencia
de cliente es una inversión segura pero con resultados visibles a largo
plazo. Habida cuenta de que afectará a todos los estamentos, internos y
externos, de la empresa, ha de tenerse muy en cuenta el perfil
largoplacista de este tipo de movimiento.
El cómo: sensata globalidad

Sería imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases
implicados en el diseño de la experiencia del cliente, y en todo caso no
sería yo el más indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo
cometo errores mientras camino, e intento aprender de ellos. Soy, y seré
siempre, un eterno emprendedor primerizo que basa todo know how en el
sentido común, en la extracción de lecciones sensatas de la calle y de los
que me rodean.
Sin entrar en tecnicismos ni teorías que −repito− no me competen ni para
lo que me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar
presentes en todo diseño de estrategia de diferenciación experiencial:
sentido común y sentido global.
107
Primero: sentido común

Hace más de doscientos años Immanuel Kant postuló: «No quieras para
otros lo que no querrías para ti». Sigue esta regla en tu negocio y no
ofrezcas a nadie algo por lo que tú no pagarías. Es frecuente, cuando te
encuentras inmerso en el día a día de un negocio, que los árboles no te
dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser procedente tomar
distancia y salir tanto de tu círculo más cercano como de tu propio sector
para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras que
nuestro café, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos,
nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un
negocio, una crítica constructiva es trascendente; un halago, tan solo
motivacional.
Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto
excelente radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de
producto hablo de experiencia completa, no de algo físico, sino de algo
más: una especie de átomo cuyo núcleo se encuentra
imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que
no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en mejorar tu
producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene más que ver con
el sentido global.
En una situación de diferenciación es recomendable y suele resultar muy
enriquecedor adoptar o adaptar procesos y técnicas de otros sectores
diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido
común, pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e
innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas,
recuerda que buscamos diferenciación y ello difícilmente se consigue
imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al tuyo casos de éxito de
otros sectores, será la competencia la que te imite a ti. Estarás «haciendo
vanguardia» y recibirás críticas por ello, es normal: el gran Ferran Adrià
sostiene que «si haces vanguardia te lloverán palos por todas partes
porque nadie lo entenderá. Si todo el mundo lo entiende no es
vanguardia». Observar otros sectores no necesariamente análogos al tuyo
puede ser una buena fuente de innovación.
108
Llegados a este punto, el sentido común me dice que estoy equivocado.

Que este capítulo es un error en sí mismo. Que todo esto parte de un
lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para
reconducir una situación dolorosa. ¿Por qué razón no empezamos la casa
por los cimientos? Tengo la sensación de que acudimos al retail o al
retailer como el enfermo que acude al médico por sobrepeso después de
llevar años comiendo hamburguesas –entiéndase en sentido metafórico,
me encantan las hamburguesas.
El sentido común nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el
retail −léase diferenciación experiencial−, debe ser concebido desde el
mismísimo inicio de la idea. Sería ideal que el diseño de una estrategia de
diferenciación fuese eso mismo, un diseño, no un rediseño. Así pues, si
tienes la suerte de estar empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad
de empezar a aplicar el sentido común a todas tus decisiones de
diferenciación, y a las demás.
Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio −hasta el final−
de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de
diferenciación integral de la que pendan el resto de los procesos internos
y externos de la empresa.
Recurriendo a un símil, reducir toda actuación a la forma de disponer los
lineales en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en
neumáticos de seco o neumáticos de lluvia en el caso de un coche, cuando
lo cierto es que un coche es mucho más. ¿Te gusta conducir? Es posible
vender coches a través de emociones. ¿Realmente crees que venderás
algo en un futuro si solo vendes producto?
Construir una marca con corazón no es tarea sencilla, nadie dijo que lo
fuera, pero es el único camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo
habrás de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar
absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que
este entra en contacto contigo −te conoce−, pasando por todo el proceso
109
de venta, postventa, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo

presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global.
Evidentemente −qué voy a decir yo−, el mayor punto de contacto con el
cliente, probablemente el más decisivo, efectivo e influyente en la
creación y posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del
espacio físico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que
ofrece un interiorismo inteligente son infinitas, y cuando hablo de
interiorismo inteligente hablo de un diseño interior concebido única y
exclusivamente con un fin: vender más, vender más caro y vender más a
menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de
marketing más. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda: sentido
global.
Piensa, analiza y diseña incluso lo que pueda parecer más nimio, y digo
más: piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer
insignificante, pues si a ti te lo parece es probable que también se lo
parezca a la competencia. Presta atención al envoltorio o packaging.
Prepara tus llamadas telefónicas, salientes y entrantes. Intenta que tu
ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso. Alarga tu proceso
de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o empiezan
los demás. Busca valor añadido diferencial y ofrécelo. Observa otros
sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia
estarás dando pasitos, pero adaptando casos de éxito de otros sectores
darás saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu
imaginación, utiliza olores, texturas, música, vídeo… Si pretendes hacer
sentir a la gente has de empezar por sentir tú. Recuerda: sentido global.
Un buen «faro guía globalizador» puede ser conceptualizar tu estrategia
con un objetivo claro: crear una marca, o, mejor aún, crear una lovemark.
No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante;
pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho más que un isotipo
de colores; una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la
mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos
o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca
son nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un
110
posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding

de marca.
Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin
de lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor.
Solo así conseguirás estar presente cuando sus emociones se disparen.
Recuerda que solo hay un lugar para el precio más bajo y todo un
hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginación. Utilízalo.
Siéntelo. Y sobre todo… disfrútalo.
111
Capítulo 11:
Indicadores clave para afrontar el

futuro
Francisco Arteaga
«No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta

impactante frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la
mayoría de los parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad
son actualmente erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o
cuando menos incompletos.
Algunos elementos de cambio fundamentales son:
 El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese
dinamismo que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio
estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz
al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad
permanentes.
 La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes,
etc., a los que acceden cada vez más personas y desde cualquier
dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay
que entender que todo exceso de información dificulta el proceso
de decisión, tanto para nuestros clientes como para los gestores
de un negocio.
112
 Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre

marketing, gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar
toda su atención en las personas y su capacidad para innovar y
relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestión
se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar más
deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas
organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser
realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional
funcionamiento jerárquico (el del jefe) y adoptar uno más
redárquico (el del equipo).
En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan
rápidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino
de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de
vender más durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea
sostenible.
No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo
vendes. Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal
cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key
performance indicators o «indicadores clave del desempeño») es medir
más el cómo que el cuánto.
Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra
de ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones
dejándose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión
alejado de la tienda y basándose en una información eminentemente
contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar
decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva más
comercial (cliente), antes que económica y financiera (contabilidad).
«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra
capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima,
y ahora más que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los
inventarios, una gestión por categorías bien estructurada y proporcionada,
el aprovechamiento del espacio de la tienda… y principalmente todo
113
aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con
suficiente frecuencia y precisión.
EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo
medirlo?
Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas
nos estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador.
Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e
interpretación, emprender una acción. Suele representar la relación entre
uno o varios valores.
Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de
las ventas en sus cuatro factores fundamentales:
 El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi

tienda? Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su
distribución (por día de la semana y/o por franja horaria), lo que
nos indicará si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de
comunicación que aumenten el flujo de entradas en el punto de
114
venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo

o tareas (para el segundo caso).
Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas
tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten
además analizar su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de
personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento?
Su lectura y análisis frecuente influyen de manera importante, por
ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda.
Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de
personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya
realizan muchos centros comerciales en sus pasillos.
 Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se

convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan
siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeño
comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de
nuestra metodología de ventas y la claridad de nuestra oferta.
o Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están
calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a
entender mejor cómo vendemos:
o Afluencia: ¿cuántas personas de media hay en nuestra
tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los
momentos de mayor presencia de personas en la tienda
no siempre se corresponden con los de mayor venta.
Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos
disponen de un software que les permite realizar una
trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.
o Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el
cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la
experiencia del cliente en nuestra tienda física es clave,
medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos
un buen indicador para evaluar esa customer experience.
115
 Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada

cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de
nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos
establecimientos con una tipología de compra denominada de
carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de
cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros
grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.
 El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha
evolucionado el importe medio por artículo de mis ventas?
Debemos recordar que este factor no solo depende de las
variaciones de precio que realicemos sobre los productos y
servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra
que se observe por parte del consumidor con la adquisición de
artículos de mayor o menor precio.
En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como
indicador (es decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero
se ha observado que en un momento de tanta diversidad de
comportamientos de compra se hace preciso bajar más al detalle.
Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde

hace tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su
implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño.
Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse
es la de que un número por sí solo no significa nada. Es necesario
contrastar más de un indicador para poder extraer algún tipo de
conclusión mínimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionábamos
al comienzo del capítulo, cada vez se dispone de más información y es
muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.
Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que
deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores
tendrán prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal
de análisis tendrá que ver con el cliente antes que con el producto. Es por
116
ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los
siguientes:
 El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la
relación entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que
suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y
el total de tus tickets.
Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a
cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM
(customer relationship manager) que establezca las bases de una
buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de
productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su
comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de
compra de aquellos pasa a ser indispensable.
Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución
de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de
clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes
en la base de datos.
 La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte,
probablemente, en el indicador principal de los comercios de
proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número
de veces que les compran sus clientes habituales que de la
oportunidad de captación de nuevos clientes.
 El porcentaje de ventas que representa cada segmentación
clientelar: la categorización de los clientes según los nuevos
parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación
(séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de
forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los
resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de
conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.
Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad
relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI
117
vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotación de stocks,

productividad por metro lineal o metro cuadrado, índice de sensibilidad…
En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las
grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:
 Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi
a cualquier precio ya no es diferenciador.
 Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3
de los artículos que compramos.
 Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación
para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para
conseguir vender igual o más comprando menos.
 Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se
lanzarán en busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos
negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un
stock inflado, y que existirá un mayor riesgo de que les «corten el
grifo».
 No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de
pago a proveedores después de la aprobación de la ley de
morosidad 15/2010, de julio de 2010.
Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones
principalmente financieras:
 La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental
para mejorar la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los
clientes una imagen menos estática de este. En la actualidad
debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si
fueran (porque en realidad la mayoría lo son) perecederos.
Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado
y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es
más importante convertirlo en cash perdiendo margen que
118
mantenerlo eternamente en su sitio. La renovación de producto es

esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.
 La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por
hora), es decir, la capacidad de generar ventas en función de la
inversión en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene
nuestro negocio. Es importante considerar este indicador más
como un indicador comercial (pensando en el numerador =
ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el
denominador = coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo,
cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos
(horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos…; mejorar las
ventas se puede trabajar todos los días.
Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo
cada vez más protagonismo desde que los centros comerciales
empezaron a cobrar alquileres variables en función de las ventas.
Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la
productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo
que ejercen una presión importante sobre ellos para que mejoren
la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro
o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha
obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de
sus tiendas, teniendo en cuenta además que no a todas las zonas
de la tienda debe exigírseles la misma rentabilidad (distinción de
zonas frías y calientes).
 El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente
en la lectura de la rotación del stock en negocios con una
temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de
productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100
artículos de tendencia para esta temporada, el día antes a las
rebajas tengo que haber vendido un mínimo de 70 unidades de
esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas, puedo
llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o
stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.
119
LA APARICIÓN DEL E-COMMERCE

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas
relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta
dentro de esa estrategia multicanal:
 Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es
fundamental medir su evolución. Hoy la mayoría de los
operadores con tienda física que se han lanzado al e-commerce en
los dos últimos años presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.
La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la
tienda offline:
o tasa de conversión (conversiones en compra / total de
visitas),
o cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –
equivalente al ticket medio, pero en compra online–),
o visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
o fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos
visitantes),
o permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),
o tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde
buscadores / visitas totales),
o tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).
LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVÉS

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años
no se espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios
de cálculo, sino en la forma de trabajarlos.
120
En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre

todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es
habitual observar como los indicadores se convierten en armas única y
exclusivamente para la consecución inmediata de los objetivos. Es decir,
en métricas para leer el cuánto de forma cortoplacista y actuar de forma
reactiva.
Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que
pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto,
termina siendo contraproducente para la consecución de los resultados
esperados.
La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores
contempla las siguientes premisas:
 Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para
actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su
actividad, así como sus objetivos.
 El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para
actuar de manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la
mañana y nuestra tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos
para llegar al 20 % al final del día?»).
 La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo
que se va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».
 Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor
(evaluación).
 Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más
bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su
interpretación del KPI y sus propuestas de acción) que top-bottom
(del jefe a sus empleados).
Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la
motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la
base de la autogestión.
121
Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La

sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes
recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:
 Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus
indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad)
para elegir cómo actuar para alcanzar sus objetivos.
 Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo
objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la
realización de su trabajo.
 Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos
fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a
alinearse con el proyecto de la empresa.
 Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su
crecimiento como profesionales.
 Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del
retail vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que
consiste en dinámicas de juego aplicadas en tienda tanto para
vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se
diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, según pronostican, el
25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de alguna forma
estrategias vinculadas con la gamificación.
 Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En
el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan
«campeonatos de tasa de conversión» entre sus tiendas, con
premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones «juegan»
con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quién obtiene
el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de una
semana.
122
Como conclusión:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su
mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento
estratégico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los
relacionados con el producto.
La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para
garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos
requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicación bottom-up actúe de forma proactiva.
Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en
un momento dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como
elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la
experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
123
Capítulo 12:
El impacto del neuromarketing en el

retail
David Martínez Roig
El término neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en

España, pero lo cierto es que el análisis de la conducta del consumidor
mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicología y las
neurociencias viene ya de largo, desde muchas décadas atrás.
Por ejemplo, si nos centramos en la concepción que limita el término
neuromarketing únicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el
comportamiento cerebral (u otros parámetros biométricos) en relación
con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya
en la década de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante
estudio Brain wave measures of media involvement, en el que medía
ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG
–electroencefalografía–) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante
determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologías, es un
antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: «It
appears that this subject´s mode of response to television is very different
from her response to print. That is, the basical electrical response of the
brain is more to the media than to content differences within the TV
commercials or…». Por otro lado, en los años cincuenta ya se medían los
movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde
finales de 1800 se hacía de forma más rudimentaria.
Desde todavía mucho más tiempo atrás, diferentes áreas de la psicología
(psicofarmacología, psicobiología, psicología social, psicología evolutiva,
etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este
análisis ha estado la aplicación del método científico para comprender
124
el comportamiento de los consumidores en los mercados y en

situaciones de compra en el punto de venta.
Como es lógico (aunque no siempre se hace así), resulta fundamental
tener en cuenta el componente humano durante la creación/diseño del
punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuación a las
campañas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de
gama, etc. En este momento, la psicología en general y el neuromarketing
en particular son herramientas imprescindibles para lograr el éxito en
retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicación de técnicas de
neuromarketing es necesaria la aplicación del sentido común y no dejarse
guiar únicamente por corazonadas o la intuición a la hora de emprender
una nueva aventura en un punto de venta.
Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse
una serie de preguntas imprescindibles:
1. ¿Es extraordinaria mi tienda?
2. ¿Es diferente a las demás? ¿En qué? ¿Lo sabe el cliente?
3. ¿Es mi concepto lo suficientemente
innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les
valga la pena hablar de él?
Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades

de que nuestra tienda sea un éxito y exista un retorno en la inversión se
reducen notablemente.
Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren
porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un
viaje una tienda que «gustó» (sin analizar la adaptabilidad de dicho
producto a los hábitos y costumbres del nuevo país), por una corazonada
o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de
alquiler atractivo.
Prometer garantía de éxito en la apertura de un nuevo negocio en retail es
una osadía, pero lo que sí se puede garantizar es minimizar el riesgo que
125
siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de

fracaso beneficiándonos de los conocimientos que aportan la psicología
aplicada y el neuromarketing. En España se cierran muchos nuevos
negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los múltiples motivos, hay uno
que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus
necesidades.
Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introduciéndonos
más en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicología
estudia la relación entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por
su parte, es la aplicación de los métodos neurocientíficos para
comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medición
de parámetros biométricos tales como ondas cerebrales, cambios en la
piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, etc., es posible conocer con
mayor detalle aspectos de la conducta humana.
En otras palabras, la psicología y el neuromarketing permiten analizar con
mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos,
recuerdos, atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas
haciendo uso de diferentes técnicas y metodologías experimentales.
Libros de gran éxito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido
favorablemente al conocimiento y difusión del neuromarketing y sus
aplicaciones en el mundo empresarial, pero también han tenido una parte
negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene
un coste de millones de dólares y que solo las grandes multinacionales
pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos más adelante, esta
creencia no está fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un
estudio del flujo sanguíneo del cerebro ante determinados estímulos
puede ser costoso, también es cierto que aplicar los conceptos de
percepción, atención y memoria al diseño de un nuevo producto o al
punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un
estudio con eye tracking son prácticas muy rentables, pues la apuesta
económica es baja y existe un retorno en la inversión.
La técnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de
los globos oculares de las personas ante un determinado estímulo. El
126
análisis de los movimientos oculares es un tipo de medición biométrica

que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes
realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que
son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una
compra en el punto de venta o ante el diseño de un nuevo packaging.
La tecnología utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea
cámaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento
de los globos oculares, la dilatación de la pupila y el parpadeo del
consumidor, entre otros factores. El diseño de las gafas y el acceso a ellas
han evolucionado mucho en los últimos años, de modo que ahora están
diseñadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos,
cuando están participando en un estudio en el punto de venta, se van al
baño o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidándose por completo de
que son partícipes de un proyecto de investigación y de que llevan las
gafas puestas.
La información recogida con las gafas y analizada con un software
específico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear
«mapas de calor» que indiquen los puntos «calientes» de la imagen, es
decir, los lugares en los que la vista se detiene durante más tiempo. De
este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de
ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el «me gusta»
o «no me gusta», siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan
frecuentemente aplicado en el diseño gráfico). Lo que buscamos es un
packaging vendedor que capte la atención del consumidor en el punto de
venta y apoye la decisión de compra. Las composiciones decorativas y
artísticas están muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de
soportes e incluso para la decoración de la oficina y los concursos
publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseño del punto
de venta nos aporta también numerosas ventajas; nos permite, por
ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:
 comportamiento y movimiento en el lineal,
 tiempo empleado en la decisión de compra y la acción,
127
 impacto de las promociones,

 visualización de precios,
 impacto del merchandising y fórmulas expositivas,
 árbol de decisión de compra ante el lineal,
 visualización de formatos y marcas.
Retornando al análisis del comportamiento del cerebro humano, si nos

centramos en su composición y estructura, sucintamente podemos indicar
que son tres grandes partes las que lo componen. Una «nueva» o
neocórtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro
intermedio, que está muy influido por las emociones y los sentimientos, y
otro viejo, también llamado de reptil o reptiliano, que recopila la
información de las dos partes anteriores y desencadena la decisión final,
hecho fundamental a tener en cuenta en el análisis de la decisión de
compra.
Si nos situamos cronológicamente, hablando en términos evolutivos el
cerebro reptiliano tiene más de 450 millones de años y posee unas
características originales muy marcadas, tales como una fuerte
predilección por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de
energía cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la
información conocida (no es nada proclive a la innovación ni a las
novedades). Así pues, cuando preparamos la creación de una nueva
tienda/sección resulta fundamental conocer los mecanismos que están a
nuestra disposición para estimular el cerebro reptiliano y lograr así un
mayor impacto (a este respecto, un libro más que recomendable es
Neuromarketing, de Patrick Renvoisé y Christophe Morin, de la editorial
Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al
cerebro reptiliano).
El lenguaje escrito, también evolutivamente hablando y en términos
comparativos, apenas tiene 10 000 años de antigüedad, por lo que
podríamos decir que es «nuevo». Es por ello por lo que los sonidos,
128
sabores e imágenes influyen mucho más notoriamente en el cerebro

frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de
diseñar anuncios publicitarios/cartelería en todo tipo de soportes para el
punto de venta, packaging, etc.).
Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de
venta, cuando se hace un test de producto, en la mayoría de las ocasiones
este se centra únicamente en los componentes organolépticos (análisis
sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos.
Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visión y
extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos:
algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un
vino depende tanto de sus cualidades intrínsecas (sabor y aroma) como de
aspectos externos (precio y presentación) (Goldstein, Almenberg, Dreber,
Emerson y cols., 2008).
Tras esta breve introducción llega el momento de hacer una nueva
reflexión. ¿Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan
la psicología y el neuromarketing? ¿A qué huele nuestro producto/punto
de venta/stand de feria? ¿Cómo sabe? ¿Cómo suena? ¿Qué tacto tiene?
¿Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra
únicamente en la vista?
Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulación de los
sentidos:
Percepción del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurológicos
relacionados con el placer experimentado, unos investigadores
escanearon los cerebros de varias personas utilizando imágenes por
resonancia magnética funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes
muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indicó que
estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin
que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos
de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos
129
dos vinos eran distintos y que tenían precios significativamente diferentes

(90 $ frente a 10 $).
La hipótesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los
resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede,
a través de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la
actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepción del
sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos
factores, no únicamente de sus cualidades organolépticas. Esta
información es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al
mercado, ya que si nos centramos únicamente en análisis sensoriales de
los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy
importantes para la decisión de compra.
Precio «ancla» y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el
lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio «ancla»
alto que fije una referencia mental de la versión superior del producto
para luego ofrecer una versión más económica con prestaciones algo
menores. El precio ancla o de referencia de la versión superior ayuda a
que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalúen
como más económica la siguiente versión. Es frecuente ver esta estrategia
aplicada en el mundo de la telefonía móvil (como el caso del iPad mini) u
otros electrodomésticos completamente nuevos e innovadores que no
pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la
competencia.
Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto…

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que
estimulan múltiples sentidos con su estrategia tienen mayor éxito que
aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo
el «aroma exclusivo» Stefan Floridian Waters del personal de Singapure
130
Airlines, que impregna también toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este
aroma único y exclusivo identifica a la compañía incluso cuando el
logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo huele nuestra empresa?
¿Dónde está impregnado este aroma?
Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo
anterior, está demostrado científicamente que las fragancias pueden
afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos
cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera
un agradable olor a pan recién hecho en una panadería o supermercado o
el aroma a café recién molido en una cafetería (famoso es el caso de
Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que
impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el
agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una
investigación llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la
experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del
punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales,
2007).
Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener
el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió
encontrar el sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado:
los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que,
para probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la
botella, diseñada con un material envolvente cuya textura imita al fruto
que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden
experimentar la sensación de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en
cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en
los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación de consumo de
fruta.
Sensaciones durante el consumo del producto
131
También resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume

nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain,
demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de
un yogur el factor más relevante en el proceso es el momento en el que se
quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en
el yogur, como se podría pensar en un principio (y como hemos visto
enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).
La importancia de todos los detalles: la tipografía

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigación que
demostró que el modo en el que percibimos la información puede verse
afectado dramáticamente por el mero hecho de que la tipografía
empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron
dos tipografías diferentes (una sencilla de leer y otra más compleja) a la
hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que
llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes:
el grupo que leyó las instrucciones con la tipografía difícil de leer necesitó
casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a
8,2 minutos con la tipografía más fácil de leer).
Realizaron una réplica similar del experimento usando una receta de sushi.
Las tipografías utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como
compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la
preparación de la receta llevó 5,6 minutos al grupo con instrucciones en
tipografía sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografía compleja.
¿Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues
depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta
compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografía
complicada para transmitir una imagen de sofisticación. En otras
ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo
adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la información
quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada más fácilmente.
Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeño detalle
132
influye en los consumidores y que la selección de una tipografía u otra no

ha de depender del «me gusta» o «no me gusta», sino de unos objetivos y
finalidades concretos.
A modo de conclusión, cabe indicar que la aplicación práctica de los
beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicología y
el neuromarketing en el diseño del punto de venta y en el lanzamiento de
nuevos productos tiene básicamente dos frenos en España. El primero de
ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se
cree una «ciencia oculta y perversa» (la manipulación de la voluntad de los
consumidores para «obligarlos» a comprar productos que no desean); el
segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversión económica
para poder tener acceso a los conocimientos.
Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que
recurra a diversas metodologías complejas (IRMf, imagen por resonancia
magnética funcional) requiere de una inversión importante y que solo está
al acceso de empresas líderes (Carlsberg, Campbell´s, Woklswagen,
Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestlé, Kraft, etc.), también es
cierto que es posible hacer una inversión low cost para mejorar la
estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos
adquiridos mediante el análisis de estudios científicos de la
neuropsicología y el trabajo llevado a cabo por empresas líderes y la
experiencia en el área (en la mayoría de las ocasiones, claro está,
protegidos por acuerdos de confidencialidad).
Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la
aplicación práctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un
estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversión similar a la
de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinámicas de grupo que
se llevan a la práctica frecuentemente, aportan el valor añadido de
aumentar considerablemente las posibilidades de éxito con el diseño del
punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversión.
Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposición, ¿vamos a seguir
ubicando las estanterías, secciones, góndolas y escaparates de modo
aleatorio en nuestra tienda?
133
Capítulo 13
El retail en el sector textil

Andrés Contreras
Introducción
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de
venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido
en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión
basándose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas
favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de
compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado,
todo tipo de páginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs
de moda hacen que el consumidor esté más informado que nunca sobre
tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor
nivel en retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta
razón estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios.
Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque
mucho más interesante que hace unos años. Por todo ello, y dadas las
circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirán las tiendas que
ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que
constantemente se viven en el sector.
¿Cómo ha evolucionado el retail de moda en los últimos 20 años?
134
Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es

necesario repasar qué ha ocurrido en los últimos años en esta antigua
actividad económica.
Hasta los años setenta habían convivido en nuestro país las populares
sastrerías y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o
sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse,
convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las décadas
de los setenta y los ochenta fueron años muy buenos para estos retailers,
que competían entre sí para conseguir las mejores marcas del momento.
Era la época de los representantes, que elegían los mejores puntos de
venta y enseñaban en las tiendas los muestrarios de cada colección.
Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a
sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada
temporada. Porque en aquella época no había Internet y el consumidor
entraba en la tienda no solo para comprar, sino también para aprender de
los comerciantes sobre tendencias y moda.
A principios de los años noventa, existían todavía pocas cadenas
especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribución
inferior al 10 %. La moda se seguía distribuyendo principalmente a través
de comercios tradicionales independientes, no solo en las pequeñas
poblaciones, sino también en las principales ciudades, donde convivían
con los dos grandes almacenes, El Corte Inglés y Galerías Preciados (este
último comprado por El Corte Inglés en el año 1995). No se había
desarrollado el modelo outlet y todavía no se podía comprar a través de
Internet.
La expansión de las cadenas y los centros comerciales
España sufría en el año 1993 una crisis económica y financiera causada,

entre otros motivos, por un gasto público desorbitado fruto de las
inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposición Universal
de Sevilla y los Juegos Olímpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba
al 24 % de la población en el año 1994, provocó una disminución en el
135
consumo de los españoles y, como no podía ser de otra manera, perjudicó

al pequeño comercio. Pero, como ahora analizaremos, este motivo no fue
el que verdaderamente propició que muchos comercios tradicionales
tuvieran que cerrar, sino una pérdida de competitividad frente a otros
grandes operadores.
El comercio hasta entonces se había desarrollado principalmente en el
centro de las ciudades; también en los principales barrios, pero con una
propuesta que se orientaba mucho más en función del tipo de cliente.
Todavía había pocos centros comerciales y cada inauguración de uno
nuevo causaba una gran expectación. Es en el periodo 1990-1999 cuando
se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurándose en esos 10
años hasta 210 centros comerciales en nuestro país.
Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferían incorporar entre su
oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes.
Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro,
mayor solidez financiera y que atraen a más clientes. El resultado es que
hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las
puertas al pequeño comercio en muchas ocasiones. Pero, incluso cuando a
estos retailers se les ofrecía un local en alguno de esos centros
comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fácil para ellos
seguir el ritmo de expansión que exigían dichos centros y escalar su
tamaño abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversión requería una
financiación que, si ahora es muy difícil de conseguir para un comerciante,
en aquellos momentos tampoco era fácilmente asumible, pues se
concedía a unos tipos de interés que superaban el 15 %.
A principios de la década de los noventa existían todavía pocas cadenas,
aunque Benetton había entrado ya con fuerza en nuestro país, y Adolfo
Domínguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban años vendiendo. Mango
tenía apenas 30 tiendas en España, y Zara, con 100 puntos de venta,
empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la
relevancia que tiene hoy.
Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un
punto de inflexión. Se originó un cambio radical en la distribución con una
136
expansión de todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales

retailers de Europa, que elegían España en sus planes de
internacionalización. Pero, sin lugar a dudas, el principal protagonista en
estos años fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucionó el sector
y la manera de entender la moda a escala global.
Inditex
No tendría lógica repasar el retail de moda en España sin mencionar el

modelo que ha demostrado ser el más exitoso y que incluso se estudia en
las principales escuelas de negocios en todo el mundo.
En el año 1995, Zara ya tenía 391 tiendas, habiendo inaugurado casi
trescientas en tan solo cinco años. Amancio Ortega entendió que el cliente
quería la última moda a los mejores precios. Consiguió centrar en el
producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia
pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda),
revolucionó el sector. De esta manera, Inditex consiguió ofrecer cada
semana lo que querían sus clientes, y no en cambio producir para después
vender hasta acabar el stock.
Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un año
antes se diseñaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de
fabricación y después se vendían a través de distribuidores, para luego
enviar los productos a las tiendas una o, como máximo, dos veces por
temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una considerable
acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no
tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los
márgenes que se añadían en cada paso de la cadena.
Amancio Ortega, todavía distribuidor, identificó claramente que la
solución requería una integración vertical del negocio. Primero integró el
diseño y la fabricación produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los
proveedores le permitió seguir un modelo just in time, lo que redujo el
137
tiempo entre la idea de las colecciones y su distribución, aumentó la

flexibilidad y disminuyó el riesgo en el negocio.
Un día, después de que un cliente alemán le cancelase un pedido en el que
había invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tenía que estar en
contacto con su consumidor final. Con tal fin, integró el proceso de
distribución abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aquí, la
gran diferencia que aportó al retail fue ofrecer a sus clientes lo que
verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que él
fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la habilidad de
modificar la producción durante la temporada según lo que los clientes
compraban. El creador de este modelo de distribución expresa de esta
manera su filosofía: «Somos una red de tiendas con una compañía
adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los
demás estamos a su servicio».
Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto está en sus tiendas.
«Nadie invierte tanto en distribución como nosotros −dice el empresario−.
El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazón de
Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara
qué compra, qué pide, qué mira. Jamás comprar un local caro ha sido un
fracaso. Lo barato es un fracaso.» Todas sus tiendas, además, tienen un
enclave estratégico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se
dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es un grave error creer
que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing
estratégico.
Él es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compañía esté
basada en la constante innovación, reinvirtiendo gran parte del beneficio
en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnología. Pull & Bear,
por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts
de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente. Las nuevas tiendas
ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lo vintage e industrial con lo
contemporáneo crea espacios acogedores. Además, se han introducido las
últimas novedades tecnológicas en los establecimientos para que el
cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interactúe con el espacio.
138
En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas táctiles y

ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la
marca a través de las redes sociales.
Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro
país y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca
España.
Presente y futuro de la distribución de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a
representar menos del 23 % del mercado, cuando años atrás suponían el
principal canal de venta. Hoy en día, las grandes cadenas son los claros
dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se
consume en nuestro país. Y la proporción va en aumento.
El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de
distribución minorista con una caja registradora, estanterías y percheros
con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratégico. El
consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada
semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con
un merchandising en líneas generales muy aceptable y con una música
que envuelve al consumidor.
El retail de moda en España tiene un altísimo nivel. Inditex ha influido en
este hecho, pero ni mucho menos está solo. La moda española cuenta con
grandes marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango
y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no
se lo han puesto fácil al resto de las marcas que han desembarcado en
nuestro país al calor de años de consumo desenfrenado. Todas tuvieron
que diseñar una buena estrategia y contar con los mejores profesionales
para intentar competir aquí.
En España contamos hoy con prácticamente todas las mejores marcas
internacionales y también con un buen número de cadenas medianas
nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus
139
tiendas por toda la geografía española. El resultado es que España es uno

de los mercados más competitivos del mundo y con un nivel muy alto en
muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel más pequeño.
La crisis que sufre nuestro país desde hace más de cinco años ha hecho
mella en el consumo de los españoles y, en lo que se refiere al textil, los
primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos
de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la
crisis no ha hecho más que acelerar este proceso de selección. Como
siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo mañana. Y el
consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el
beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. Así pues, al igual
que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de
tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro país, el dominio del
retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una
tienda tradicional, tal como la conocíamos, no tenga futuro. Únicamente
las boutiques con encanto y personalidad están sobreviviendo; no solo
eso, sino que incluso están ganando clientes por ofrecer algo diferente en
el mercado.
Hoy, en España, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones
de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las
cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas
monomarca, ya sea propiedad de la marca o en régimen de franquicia. En
mi opinión, esta situación de dominio de las cadenas ha propiciado que el
mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros países como Gran
Bretaña o Francia, donde el retailer independiente tiene más
protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos
diversidad en grandes almacenes. El Corte Inglés sigue y seguirá teniendo
en el futuro el monopolio en este tipo de distribución. De hecho, es el
tercero en su categoría en el ranking internacional, y ello operando
únicamente en el mercado español y en Portugal, donde posee dos
centros.
Claves para asegurar el éxito
140
Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las

más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se
adaptan mejor al cambio.
Charles DARWIN
Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirán
abiertas dentro de unos años. El lugar de estos locales lo ocuparán
retailers independientes, que ofrecerán algo diferente al consumidor, o las
mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarán aún más. Estoy
seguro de que también abrirán pop-up stores y tiendas físicas de Asos,
Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son
online, abrirán tiendas físicas para estar cerca del cliente, crear marca y
hacer tangible la experiencia. También serán utilizadas como punto de
recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos.
Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el
hueco que existe en el mercado. Para tener éxito, será indispensable que
la propia tienda se convierta en una marca en sí misma. En la mente del
cliente solo estarán presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan
sido creadas con un fin, con una razón de ser. El retailer tiene que contar
una historia en el punto de venta, como si de una película se tratase. Y
esta película puede ser de cualquier género, pero por supuesto
interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cómodo
y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.
Lujo
El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los
últimos años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o
Brasil, cada vez hay más consumidores que demandan este tipo de
productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un
porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros países
emergentes.
141
Cadenas independientes
En las grandes cadenas es donde más competitividad encontraremos, y

aquí, en mi opinión, es donde seremos espectadores de las grandes
batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que
estamos atravesando un momento de crisis económica y de menor poder
adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las
rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura económica cambiará tarde
o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos económicos,
volveremos al hiperconsumo de años atrás. Está demostrado que el ser
humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rápido se acostumbra
de nuevo a disfrutar y consumir.
En relación con este canal de distribución de cadenas monomarca mass
market, me gustaría destacar las de segmento low cost como son Primark,
Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass
market o gran consumo es donde operan la mayoría de las cadenas como
son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A,
Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como
internacionales. No todas hoy por hoy están ofreciendo valor al
consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas
tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecerán como marca
por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y
personal.
Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden
comprar los últimos modelos con una calidad bastante aceptable y a
precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo
único que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese únicamente sensible al
precio, terminaría siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o
Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna
manera entender el retail no es tan difícil porque todos somos
consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en
nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo
si van acompañados de diseño, detalles, experiencias de compra en tienda
142
y servicios. Es decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca
menos por menos.
Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la
gran mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento
competitivo es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en
este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más
barato. En cambio, sí veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark.
Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido
tener entre su oferta muchos productos de última moda. Además, desde
el principio consiguió conectar con el consumidor construyendo tiendas
inmensas que hacen que los clientes –las mujeres principalmente– se
sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas permite a
Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta
y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.
El Corte Inglés
Son tiempos de cambio para el principal gran almacén de nuestro país.

Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un
futuro incierto y que el lema que un día fue pionero en España –«Si no
queda satisfecho, le devolvemos su dinero»– está pasado de moda. Pero
creo que El Corte Inglés, con una cuota de mercado muy importante –pues
supera el 10 %–, nos va a seguir sorprendiendo en los próximos años.
Aunque no es fácil reinventarse tan rápidamente como querrían en esta
empresa, fundada en el año 1940 y con más de cien mil empleados, la
realidad es que están tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la
Planta Joven podemos comprar marcas de rotación con mejores
implantaciones y corners más amplios que crean una mejor experiencia. El
reto de atraer al público joven lo están solventando mediante la
incorporación de todas las firmas influyentes del momento con
espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de
edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Inglés, que está incorporando a
nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por
143
firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al

consumidor de que va por delante en tendencias.
Por último, proyectos como el que está llevando a cabo de abrir en calle
tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y
crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de
toda la vida se están adaptando a los tiempos y seguirán siendo uno de los
grandes líderes de la distribución.
e-Commerce y redes sociales
La cuestión ya no es si la compra online es cosa del futuro o si será un

canal importante. Creo que es más que obvio que forma parte de nuestra
vida. El cliente compra hoy en día donde se encuentra en cada momento:
si va en el metro o en el autobús lo hará mediante su smartphone y si está
relajado en el sofá usará el iPad. El canal online cada día cobra más
importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este
medio perderán negocio y visibilidad.
La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del día y
en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y
noticias de la enseña. La clave, en cualquier caso, está en hacer que el
consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la
marca y pueda experimentar su espíritu y valores en todos los canales de
distribución y de la misma manera, ya sean tiendas físicas o virtuales,
redes sociales o a través de los smartphones. No se trata de estrategias
independientes, sino que la experiencia física y offline sean simultáneas.
Un claro ejemplo de unión de ambas experiencias son las tiendas con un
corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaña
al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la
prenda que necesita. Al cabo de un máximo de dos días el consumidor
puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.
Bien es cierto que las tiendas virtuales todavía no superan el 5 % del total
de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a
144
aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o
Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el
20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En España ya operan
estas páginas europeas, aunque ninguna marca española hasta ahora ha
tenido éxito en el full price, con excepción de la web El Armario de la Tele,
que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena acogida y
abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen
relaciones con la página, lo que les permite estar presentes en programas
televisivos y ser promocionadas en «los armarios» que las celebrities del
momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la
página cada temporada.
Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España
han sido los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es
Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y
populares por el consumidor. Básicamente venden excedentes de
colecciones de las marcas más reconocidas del mercado. En estos años
anteriores, la coyuntura económica, unida a los excedentes de producción
de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta
superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en
su página.
No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias
tiendas virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados
outlet. El éxito del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado
por la diferenciación, los servicios y la experiencia de compra que
proporcione a sus clientes. Factores como el envío gratuito, la rapidez en
la entrega o el packaging serán cruciales en la elección de una página u
otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo tipo de
dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los
outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de
dispositivos serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar
nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una
tienda de calle.
145
En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares.
Tanto es así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por
tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente
recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no
solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino
que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a
tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta
información que a veces un fan de una marca sabe más que los propios
empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se está
incorporando en el retail, como es el pago con el móvil, los escaparates
virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha tenido la prenda
en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son fotografías y
compras con tu smartphone a través de códigos QR.
Conclusión
Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener

miedo al fracaso. El éxito en las organizaciones que se dediquen a vender
moda vendrá por una buena disposición a entender al cliente, sus gustos y
su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la
competencia tendrán un sitio en el mercado, sí, pero los que detecten las
tendencias futuras y tomen iniciativas únicas serán los líderes y
revolucionarán la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio
que los demás deberán imitar.
Es decir, tendrán éxito solo los que estén por delante en la innovación, los
que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que
ofrezcan valor añadido en torno al producto. Y por valor entendemos
diseño, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y
última tecnología. Porque el consumidor solo pagará un precio razonable
por el máximo valor y experiencia posibles.
146
Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el
rumbo y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para
así poder satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del
consumidor.
147
Capítulo 14
Retos para el marketing de los

centros comerciales
Enrique Benavides
Son muchos los factores que ayudan al éxito de un centro comercial. Por
un lado están los tangibles –oferta comercial, estructura arquitectónica,
facilidad de accesos, capacidad del parking…– , y por otro, los intangibles –
belleza, comodidad, pertenencia…
Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su

planificación desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que
trabajarlos desde el marketing.
Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son

trabajados de manera correcta, serán exclusivos de nuestros centros,
convirtiéndose en nuestra seña de identidad única y diferenciadora de la
competencia.
Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que

los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro,
consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el
consumo en el largo plazo.
Uno de los marcadores que mejor expresan esta relación emocional con
nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
148
referencia sobre cuál es el posicionamiento emocional de nuestra marca

con relación a la competencia en la mente del consumidor. Y es ahí donde
hay que ganar la batalla, en la mente del consumidor.
Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos

trabajar conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la
visita en el corto plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que
cualquier visita sea memorable. El problema es que la línea de trabajo de
las intangibles –la más importante, porque es la que consigue realmente
fidelizar– suele caracterizarse por la inercia y no suele estar planificada ni
incluida en nuestros planes de marketing.
Esto no es algo único y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra,

quiero compartir la sorprendente definición que nos da la Wikipedia sobre
el marketing:
El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de

mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un
producto: mediante el marketing podrán saber a qué tipo de
público le interesa su producto.
Este es el proceso que se sigue hoy en día en la mayoría de los centros (y

las empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio
de mercado, de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos
claves que nos ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro
público.
La mayoría de las estrategias de marketing en los centros comerciales han

girado en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer
gente a los centros. Son estrategias que miran al corto plazo más que al
largo. El problema de estas estrategias es que, de la misma manera que mi
competencia me puede imitar en comercialización o servicios, también lo
puede hacer con los eventos o acciones que realizamos. Y eso no me hace
ser diferente. No me hace ser único.
149
Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El

problema es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado
correcto de la línea que separa el premio del soborno a nuestros clientes.
Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero
que ni los vincula emocionalmente ni es original o único. Por ejemplo,
regalar bolígrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni
único. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es
crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso sí
es original y único.
Todo en la vida tiene procesos de evolución similares. Y por ese motivo me

gusta mucho utilizar metáforas que ilustren muy gráficamente lo que
quiero transmitir. Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con
el proceso general de la evolución del pensamiento humano. Ahora mismo
muchas empresas se encuentran ancladas en su particular Edad Media del
marketing, donde lo importante sigue siendo el producto, entendiendo
como tal –principal pero no exclusivamente– los rótulos del centro.
Muchos ya han dado el salto al Renacimiento para situarse en una especie
de antropocentrismo donde el foco es siempre el cliente.
Esta segunda opción, mucho más compleja de desarrollar y quizás mucho

menos vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos
asegura la supervivencia en épocas de crisis como esta en la que estamos
inmersos ahora mismo.
Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado

sobre las cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize,
place y promotion (producto, precio, distribución y promoción), y con
ellas intentábamos responder a las preguntas de ¿qué?, ¿cuánto?,
¿dónde? y ¿cómo?, o, lo que es lo mismo, ¿qué vendo?, ¿a cuánto lo
cobro?, ¿dónde lo distribuyo? y ¿cómo lo promociono? Esto es lo que
conformaba nuestro marketing mix.
150
Más tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes

del marketing mix para hacernos pensar más y hacer planes de marketing
más largos, más sesudos y que nos obligaban a realizar más análisis, con la
esperanza de hacer estos más certeros y poder vender más. Estas tres
nuevas pes son: people, process y physical evidence (personas, procesos y
presencia física).
Quiero dar una pequeña explicación sobre cada una de las pes, porque,
aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado,
otras pueden resultar confusas:
 Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una

idea, un servicio, un bien…
 Precio. El valor económico en que yo estimo mi producto una vez
analizados todos los costes, precios de la competencia, valor
añadido de mi marca o producto sobre el resto, margen que
quiero obtener…
 Plaza o distribución. Dónde voy a vender mi producto y cómo lo
haré (tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta
propio, corners…). Qué canales de venta usaré para hacer llegar el
producto a mi cliente (brick, clic, catálogo…). Y aquí no se incluye
solo ese dónde más macro, sino también el micro, lo que implica
seleccionar la mejor ubicación dentro del espacio de venta y
trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia el
producto a través de los cinco sentidos.
 Promoción. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos
a los cuatro vientos cuál es nuestro producto y por qué es mejor
que el de la competencia. Incluye la publicidad, relaciones
públicas, comunicación on- y offline, venta personal, campañas
promocionales…
151
Hasta aquí, las pes más clásicas, que están más centradas en el producto
(ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que
luego incorporamos otras tres pes que giran un poco más en torno al
consumidor:
 Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen
producto, a un precio adecuado, en unos magníficos puntos de
venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere
vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este
personas se refiere no solamente al personal que atiende al
cliente, sino a todas las personas de la organización. Todo el que
trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de
sus productos desde el convencimiento de que nuestros
productos o servicios son los mejores. Si no es así, nuestro
producto (ergo nuestra empresa) acabará siendo ignorado por un
consumidor con miles de opciones.
 Procesos. También es vital que estructuremos correctamente los
procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los
procesos de nuestra empresa son como una máquina bien
engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos
adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que
la experiencia de compra del cliente sea lo más satisfactoria
posible.
 Presencia física. Desvinculamos los elementos sensoriales que
analizamos en «Plaza» y los consideramos tan importantes como
para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la
información que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a
través de los ojos y el oído. Estamos muy poco acostumbrados a
percibir información del mundo que nos rodea a través del gusto,
el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan –por
poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos– es mucho
más fuerte que la de las imágenes. El neuromarketing tiene mucho
que decir a este respecto.
152
Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba:

Quizás ahora me sea más sencillo explicar la sorpresa a la que hacía

referencia anteriormente al presentar la definición de marketing. Esta
frase describe el marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a
qué tipo de público le gusta mi producto, pero, si cuando saco un
producto no sé cuál es mi público, tengo un problema. Y, sobre todo, lo
describe como algo que solo busca el beneficio para la empresa, no para
el cliente.
Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al

revés, como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez
que «el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras» y, a
pesar de ser una sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero sí
habitualmente mal entendida. Jobs no sacaba un producto al mercado que
no supiera que iba a cubrir una necesidad latente de los consumidores.
Jobs sabía que hay que satisfacer las necesidades del consumidor, quien
sabe que le falta algo, pero no tiene claro cómo satisfacer esa necesidad.
¿Y cómo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es

sencillo. Un centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada
una de ellas con sus propias políticas comerciales. Tampoco pone el precio
de los productos de las tiendas ni elige los procesos de distribución de los
productos. Al final, un centro comercial vende un espacio, vende un
intangible, sí, pero puede y debe buscar sinergias con las tiendas que
contiene en su espacio.
153
Hoy en día disponemos de un sinfín de canales para acceder a la

información sobre productos, precios y promociones de nuestros
operadores. Quizás nuestra función deba ser la de convertirnos en
canalizadores de toda esta información. La mayoría de los centros están
presentes en redes sociales y tienen boletines y páginas webs que son
seguidos por decenas de miles de personas todos los meses. Podemos
usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la información que
generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro
el precio y el producto. En cuanto a la promoción, podemos dinamizar las
de las tiendas o generar las nuestras propias.
Está claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la
plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por
lo tanto, el éxito de un centro comercial y de sus acciones de marketing
radica en dos pilares fundamentales: la comercialización y el entorno.
Ambos conceptos están, además, vinculados entre sí y son
codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes
firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e
inseguro, no atraeré a nadie. Asimismo, si el espacio está en perfecto
estado de conservación, pero las firmas no acompañan, tampoco lograré
atraer ni fidelizar.
Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los

equipos de marketing tanto en la comercialización como en el diseño de
los centros comerciales, para que los productos finales sean espacios
agradables en los que estar y que posean un mix de comercialización
adecuado para el público de las zonas primarias. Si trabajamos bien la
comercialización y convertimos nuestro centro en un espacio
multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los clientes y con una
cuidada atención al cliente (trabajando las tres últimas pes), tendremos
mucho camino recorrido.
Podemos gastarnos millones en la promoción de nuestro espacio, pero, si

luego no somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros
154
clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos
de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus
espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos
campañas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el
cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se
va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.
Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y

lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como
mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar
expectativas que excedan lo que podamos entregar.
Todos los centros que hayan trabajado los elementos más emocionales y
de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente
con sus clientes estarán ahora mucho mejor posicionados para afrontar
esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el
mercado en los últimos años. Por un lado, los clientes son cada vez menos
fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada más
que el producto y que están siendo sustituidas por otras parecidas, pero
de menos coste.
Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar

«efecto cascada». Los segmentos más altos de la población siguen
comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un
descenso en la categoría de la tienda donde el cliente realiza sus compras.
Por último, la compra por necesidad. La compra por impulso y de

productos innecesarios está desapareciendo. Eso es un problema por dos
motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la
compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrás de esa
compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa más lo
155
que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla
a cabo, lo que está creando consumidores más responsables y preparados.
Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la

mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra
concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son
determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro.
Como reflexión final, me gustaría expresar el deseo de que en los centros

se hagan menos planes de marketing y más planificaciones estratégicas de
posicionamiento que integren a los departamentos de marketing,
comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que
están involucradas en hacer de nuestro centro un centro de éxito y de
referencia vayan de la mano.
156
Autores
Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de
la distribución y el retail, habiendo participado, durante las cuatro últimas
décadas, en la gran transformación del comercio minorista en España.
Actualmente es Presidente de la Asociación Nacional de Grandes
Empresas de Distribución (Anged) y forma parte de varios Consejos de
Administración y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J.
García Carrión, Mercapital o Aegon Seguros.
Alfonso Merry del Val cursó estudios de Economía y Comercio en la
Universidad Bocconi de Milán y se doctoró en la Universidad de Pavía.
Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legión de
Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y
Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.
Inició su carrera en el mundo financiero, donde trabajó para Citibank en
Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning España. Posteriormente,
a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribución
comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de
Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo
internacional de distribución Promodes (Continente). Con la fusión en
1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo
para España de la nueva Carrefour.
La modernización del sector de la distribución en España no puede
explicarse sin la aportación de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las
demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias
en los años 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en
España poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del
negocio.
157
Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestión comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos públicos y privados, profesor en
escuelas de negocio y universidades corporativas, así como escritor de no
ficción y empresa.Su último libro es Cómo vender más en tu tienda en una
semana (Gestión 2000).
Ha cursado estudios de Filología Inglesa, Sociología y el Máster en
Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC Business &
Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management,
marketing y gestión comercial en su blog, Impulsa tu comercio
(www.jacintollorca.com).

José Ignacio Perier es un “tendero” de los de toda la vida, de esos a los
que ahora llamamos “Expertos en Retail”. Con más de 15 años “pisando
tienda” en el sector de la distribución; comenzó vendiendo ropa interior
en un hipermercado de Sevilla para después vender juguetes, tiendas de
campaña, papelería, alimentación, productos frescos… y todo aquello que
los Clientes quisieran comprar.
También ha desempeñado puestos de responsabilidad en Logística,
Control de Gestión, Dirección de Formación y Desarrollo de ventas. Ha
trabajado en muchos hipermercados, dirigido a muchos “tenderos”,
abierto y reformado muchas tiendas y vendido a muchos Clientes.
Actualmente es Director de Perier (consultoría y formación;) y Socio
Director de Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL
, así como colabora en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes,
socios y amigos vendan más y mejor.
158
Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociación con la que

colabora como consultor y formador en diversos proyectos, que
optimizando sinergias profesionales contribuyen a crear valor.
Licenciado en Geografía e Hª por la Universidad de Murcia, está
especializado en Hª del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasión que
compagina con su familia, sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en
lo que venga, le encanta el “cuerpo a cuerpo” y es un apasionado de
generar y potenciar el vínculo con las personas. Para José Ignacio, las
redes sociales son una herramienta que debe facilitar el contacto personal
y profesional.
Iván Cotado
Iván Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Coruña y
está especializado en diseño de interiores comerciales, actividad en la que
posee más de 10 años de experiencia a nivel nacional.
Su empresa, Iván Cotado Diseño de Interiores, tiene por lema «Diseñamos
interiores. Creamos negocios». Ejecutan en ella un interiorismo global y
artesanal centrado, por encima de cualquier factor estético, en conseguir
hacer rentables los negocios.
Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial,
como una herramienta más que debe contribuir de forma homogénea,
con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y
defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel
protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene
una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.
Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas
del sector arquitectónico. Sirva de ejemplo El Sueño Húmedo Lounge &
Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como
parte de una selección de los mejores bares y restaurantes del mundo.
159
Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma

interactiva en Facebook las últimas novedades y despropósitos del sector.
Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada
en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o
Mango, entre otras. Conoce a la perfección el funcionamiento y el día a
día de una tienda de estas características.
En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeños comercios

sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del
marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a
través del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar
a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicación
comercial para vender más.
Benoit Mahé
Benoit Mahé es el fundador y director general de CapKelenn Retail
Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en
Europa.
Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAquí quién
manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestión 2000). Asimismo, Benoit
es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en
Empresariales (ICADE –Instituto Católico de Administración y Dirección de
Empresas– y CESEM de Reims –Francia–), coach certificado por la ICF
(International Coach Federation) y master practioner en PNL
160
(Programación Neurolingüística).
Residente español, Benoit ha acompañado a cadenas de 25 sectores de

actividad hacia su mejor nivel (moda, panadería, joyería, farmacia, óptica,
gran distribución).
Celestino Martínez
Celestino Martínez es asesor en integración de estrategias de marketing
online y offline, formador y conferenciante.
Con más de 20 años de experiencia en el mundo de las ventas y el retail,

escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal
branding de España y Latinoamérica. Su blog,Comunico, luego
vendo, ganó el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing
2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicación en
Eurotax Abogados.

Francisco Fernández Reguero (Almuñécar, 1958) es economista, analista
de mercados y consultor de negocios especializado en distribución
alimentaria. Casado y con tres hijos, reside en Málaga.
Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales (Secc. Empresariales-

Dirección Comercial) por la Universidad de Málaga en 1980 y obtuvo la
Diplomatura en Dirección de Empresas de Distribución por la Universidad
Pontificia de Comillas en 1992.
161
Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribución alimentaria,

habiendo desarrollado todas sus líneas de negocio, tanto por cuenta
propia como por cuenta ajena.
Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, participó en los

órganos de administración de Centra, Soc. Coop., trabajó en Punta La
Plata, S. A. y llevó a cabo la integración con Continente. Asimismo, fue
consultor en Asensio & Asociados y trabajó en Superdiplo, Ahold y
Dinosol, etapa durante la que ocupó puestos de director de hipermercado,
jefe de ventas y analista de expansión nacional.
Es autor del blog decano de la distribución alimentaria Desde mi atalaya.
Como analista de inversión, cabe destacar las valoraciones de Loterías y

Apuestas del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que
fueron un referente en el 2011 para los pequeños inversores.
Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el

2.º e-Congress de Retail Meeting Point. Además, la revista Marketing +
Ventas, de la editorial Wolters Kluwer, le publicó el artículo «El poder, en
manos de los clientes» en su sección Estrategias de Marketing.
En el 2013 ha puesto en marcha la consultoría de negocios Mavafer

Consultores S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la
rentabilidad y el valor de las empresas.
Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de
la distribución alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las áreas de ventas, recursos humanos y en la última
162
etapa en marketing.
Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelización de

clientes en Eroski.
También es autor del blog Distribución alimentaria: el cambio

permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).

Javier González Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados
–consultora especializada en asesoría de marketing y formación–, posee
más de 20 años de experiencia en retail en Continente y Carrefour.
Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas

en pymes del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha
desarrollado un modelo de acompañamiento en la dirección que permite
a los gestores de pymes enfocar el negocio al cliente y a los resultados y
desarrollar sus habilidades directivas para la dirección de equipos.
En Carrefour formalizó el modelo de servicios al cliente, puso en marcha

el call centre propio, con más de 200 operadores y tres millones de euros
de inversión, y desarrolló el CRM (customer relationship
management) operacional introduciendo el concepto de cliente único.
Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consiguió la
primera certificación ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente
de la distribución española. Además, ocupó anteriormente diferentes
puestos tanto en Carrefour como en Hipermercados Continente antes de
su fusión, periodo en que fue responsable de compras y desarrollo de
sistemas de gestión y formación de productos frescos, así como
responsable de medio ambiente y calidad.
163
Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de

Madrid y Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa), es profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organización
Industrial y experto asociado para marketing de clientes y gestión de
negocio de Gesfarm –empresa dedicada a la gestión farmacéutica–. Ha
impartido numerosos cursos de formación y es conferenciante en
seminarios sobre marketing y servicios a clientes.
Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero técnico en topografía por la Universidad de
Ávila –y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del
emprendimiento–. Cofundador de Cartodesia Topografía e Iván Cotado
Diseño de Interiores –empresa esta última en la que actualmente ejerce
como responsable de estrategia, marketing y comunicación–, es asimismo
autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs
sobre marketing y gestión empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años
en Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de
tienda y posteriormente en control de gestión para el negocio en España.
Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de
textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi.
Actualmente es consultor y formador en gestión y management para
164
Alpenstock y Access Consulting, así como profesor colaborador de

ESCODI/UAB y consultor externo de Cámaras de Comercio de Aragón.

David Martínez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer
Knowledge, consultora especializada en estrategia de marketing
agroalimentario y retail.
Es licenciado en Psicología de Empresa y obtuvo el postgrado internacional

en The Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el
programa ADECA (Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria),
impartido por el Instituto Internacional San Telmo. Aporta más de una
década de especialización en el sector agroalimentario y el retail.
Fue director de marketing de Platos Tradicionales –interproveedor- de

comida preparada de Mercadona durante la creación de la empresa y el
lanzamiento de la categoría a nivel nacional–, así como el responsable de
la comisión de desarrollo de nuevos productos.
También fue coordinador de investigación de mercados en Martínez
Loriente y ha desempeñado puestos de responsabilidad en
multinacionales de investigación de mercados y en centros tecnológicos
agroalimentarios.
Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de

marketing y aplicación de técnicas de neuromarketing. Publica artículos
especializados en numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura,
Distribución Actualidad, Oleo, Alforja, Semana Vitivinícola, Puro
Marketing, Olivarama, etc. También asesora a organismos como el Comité
Oleícola Internacional o el Consejo Regulador de la Denominación de
Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.
165
Martínez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales

como el programa de formación de directivos de la empresa
agroalimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio
Ambiente (Magrama), congresos de la AECOC, Expo Retail, Foro Retail
Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.
Andrés Contreras
Andrés Contreras es experto en distribución y retail de moda. Desde el
año 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que diseña,
fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila,
Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en más de 46 países. Desde el
año 2005 desempeña el cargo de Director Comercial General para España,
Portugal y Latinoamérica.
Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las

principales escuelas de negocio de nuestro país, es además conferenciante
y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y
estrategia. Asimismo, escribe en su blog
personal www.andrescontreras.net.
Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades

tanto a nivel nacional como internacional en países como Dinamarca y
China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del
retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos
relacionados con esta área en distintas ciudades de nuestro país.
Enrique Benavides
166
Enrique Benavides es titulado en Dirección y Gestión de Empresas

Turísticas, especializado en Marketing y Economía. Asimismo es Master en
Comunicación Digital Corporativa e Institucional web 2.0.
Su trayectoria profesional está muy ligada al marketing, comunicación y

gestión de grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque
Corredor o H2O en la actualidad, bajo gestión de CBRE Group.
Previamente se desempeñó en el sector turístico en España e Inglaterra.
167
Distribución y
organización
de la tienda
Visual
Merchandising
1
Distribución y organización de la tienda
Por supuesto, las decisiones acerca de la ubicación de las prendas también afectan
a la venta; somos conscientes de que a un tipo concreto de consumidor le interesa
un tipo concreto de diseñador, así que la idea consiste en hacer que el cliente pase
de una sección a otra de manera fluida y constante, mientras va descubriendo
artículos que atraen su atención. (April Glassborow, citado en Tungate, 2013, p.
108).
Una buena distribución de la planta (en inglés: layout) de un establecimiento

es un elemento clave. Según expone Morgan (2008), antes de comenzar a
proyectar, lo primero a hacer es establecer las adyacencias de los diferentes
productos. Luego, los productos se distribuyen en zonas, puesto que su
ubicación, junto con la posición de la caja y de los complementos, son
cuestiones que sin duda afectan a las ventas. También es importante
seleccionar el tipo de expositores y accesorios a nivel de mobiliario, además
de tener en cuenta reglas básicas a la hora de manipular y presentar los
productos de forma adecuada (cuestiones sobre las que profundizaremos en
el módulo 3).
Adyacencia de artículos
Figura 1: Croquis de los productos a situar cercanos para decidir la
distribución.
Fuente: Morgan, 2008, p. 113.
2
Definir la adyacencia de artículos significa determinar qué productos estarán
juntos. Por ejemplo, situar la ropa interior cerca de la lencería y el baño, las
corbatas cerca de los trajes y chaquetas, entre otras cuestiones.
Según Morgan (2008), el punto de partida es definir la adyacencia de

artículos, porque obliga a definir cómo se va a guiar al cliente de un producto
a otro por pasillos y expositores. Aproximando productos que tienen
empatía entre sí se puede lograr que los clientes compren artículos que no
tenían previstos. Además, una buena adyacencia de productos puede
reforzar la imagen de una sección de la tienda, confiriéndole más
importancia y coherencia.
Para comenzar a establecer la adyacencia de artículos, Morgan (2008)

recomienda hacer una lista a partir de un esquema de la planta, en la que se
anote la situación provisional de cada tipo de producto. Además, tiene que
determinarse la ubicación de los productos estrella o marcas clave, que
idealmente deben situarse en las mejores zonas. Estas marcas y productos
ayudan al consumidor a reconocer lo que se vende en cada sección y
refuerzan por contigüidad la imagen de calidad percibida. Por ejemplo, en la
sección de jeanería, el logotipo de una marca fuerte, como Levi’s, situado en
la pared de fondo constituye un fuerte punto de referencia visual para el
consumidor, que lo guiará hacia esa zona donde lo más probable es que se
vendan otras marcas de jeans. De todos modos, tal y como aconseja Morgan
(2008), cuando se sitúa el logotipo de una marca, los productos de ésta
deben estar ubicados justo delante o detrás del rótulo o cartel.
Al situar las marcas conocidas, Morgan (2008) advierte que es importante

conocer la opinión de las mismas respecto al lugar en el que quieren estar
situadas en la planta. Muchas de las grandes marcas tienen políticas y
directrices muy claras sobre esta cuestión y buscan imponerse. Cuando se
trata de marcas prestigiosas, es conveniente no ignorar sus requerimientos
y situarlas en las zonas más prestigiosas. Por otro lado, las marcas menos
conocidas desean estar cerca de las más reconocidas y apreciadas por los
consumidores.
Otra cuestión que es importante considerar consiste en la segmentación

clásica de mercado que distingue entre ropa de mujer, hombre y niño.
Disponer productos masculinos y femeninos en una misma sección puede
resultar confuso e incluso incómodo para determinados consumidores. Por
ello, generalmente las tiendas se dividen en secciones para ropa femenina,
masculina e infantil. Las secciones tenderán a coincidir en alguna parte,
habitualmente el mostrador de caja o artículos unisex como revistas, joyas
o remeras.
3
Después de establecer la adyacencia de artículos se elaborará un croquis o
esquema de la planta, como el que se muestra en la imagen 2. Es importante
que el visual merchandiser observe las conexiones e interrelaciones entre
los diferentes artículos, así como que prevea cómo sería la circulación entre
ellos.
Distribución en planta y circulación

En relación al espacio total disponible de un establecimiento, se estima que
la distribución por áreas de actividad debe ser aproximadamente (Fresco,
1997):
 salón de ventas: 80%;
 depósito: 10 a 15%;
 servicios: 5 a 10%.
Además, hay que tener en cuenta la ubicación de las cajas y de los

probadores. Según Morgan (2008), una buena opción es ubicar las cajas al
final del local, para guiar los pasos de los clientes hacia el fondo del
establecimiento. También es recomendable situar los probadores al fondo,
por la misma causa.
El visual merchandising intenta que el cliente recorra el espacio de la tienda

con fluidez, para lo cual presenta una amplitud de líneas de productos de
forma sutil, pero eficiente. Ahora bien, ¿cómo se logra? Un aspecto clave a
considerar es la circulación, es decir, “la ruta que toma el comprador cuando
entra en la tienda o, mejor dicho, al itinerario que se prefiere que siga”
(Morgan, 2008, p.118).
Según Fresco (1197), “la organización de un punto de venta no sigue una

lógica racional, estricta e inapelable” (p. 96). Según este autor, en estudios
que se han realizado no hay diferencias contundentes sobre, por ejemplo, si
es preferible entrar a un establecimiento por la derecha o por la izquierda.
Sin embargo, se pueden generar líneas de visión y puntos focales para
incentivar a los clientes a recorrer el establecimiento y favorecer la
circulación. Las líneas de visión son líneas imaginarias que guían al cliente
hacia determinadas zonas y productos; los puntos focales son puntos que
atraen la atención del cliente, como por ejemplo: un expositor con artículos
cuidadosamente expuestos o el cartel de una marca líder. Según Morgan
(2008), es mejor utilizar los puntos focales en conjunción con las líneas de
visión: “una vez que la mirada del consumidor ha seguido una línea de visión,
debería posarse cómodamente en un punto focal” (p. 118). En este sentido,
debe evitarse que las líneas de visión se vean interrumpidas por grandes
expositores o tabiques. Como puede verse en la imagen 12, la disposición de
4
los expositores en línea recta puede generar una barrera visual y afectar a la
circulación; en cambio, la disposición “en V”, siguiendo un ángulo de 45°,
facilita el flujo de clientes.
Figura 2: Ubicación de los expositores en línea recta o en ángulo de 45º

(“en V”)
La circulación se suele diseñar a partir de la ubicación de expositores,

creando pasillos delimitados que generen líneas de visión. En ocasiones
estos pasillos se definen claramente a partir del diseño del pavimento,
utilizando otro color o material. Sin embargo, Morgan advierte que un
pasillo muy marcado puede llegar a ser perjudicial porque algunos clientes
prefieren transitar cómodamente por éste en lugar de abandonarlo para
detenerse a ver los productos expuestos en los expositores. Por esta razón,
dicho autor recomienda diseñar pasillos menos definidos, utilizando
expositores, mesas y góndolas, y canalizando de esta manera la circulación.
Debe cuidarse que los expositores estén ubicados suficientemente
separados entre sí, respetando el paso de los clientes (incluso de una silla de
ruedas o de un cochecito de bebé). Según Fresco (1997), el paso normal para
la circulación de una persona es de 80 a 100 cm, por lo cual el pasillo no
debería tener un ancho menor.
5
Figura 3: Impacto visual que produce el pasillo (pavimento rojo), que
conduce a los clientes en esa dirección.
Fuente: Morgan, 2008, p. 121
Las paredes (lineales) también son esenciales para cualquier local y, a su vez,
son útiles para generar la circulación. En las paredes se puede exhibir una
gran cantidad de artículos, aprovechando de esta manera el máximo de
metros cuadrados disponibles. Los productos ubicados en las paredes
también pueden ser un punto focal si se exhiben de forma atractiva, sobre
todo si se incluyen marcas líderes que funcionen como reclamo, con lo cual
se logra que el comprador cruce la tienda para dirigirse a ellos.
En los establecimientos grandes, como por ejemplo en los grandes

almacenes, Morgan (2008) recomienda diseñar los espacios introduciendo
“variaciones de ritmo” (p. 121) para lograr mantener la atención del cliente
y evitar que éste se aburra, por ejemplo, situando un tipo de estantería o de
expositor distinto. Es sabido que los extremos deben evitarse, ya que el
desorden y el abarrotamiento no son recomendables: si hay demasiados
artículos exhibidos en un espacio comprimido, aunque estén ordenados, el
cliente se puede sentir aturdido (lo cual es muy negativo para el negocio); a
su vez, un exceso de orden también puede ser negativo por resultar a la vista
un ambiente demasiado monótono.
6
Generalmente se trabaja la distribución considerando estos criterios
(Fresco, 1997; Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006; Morgan, 2008):
 Los productos que más se venden (en su mayoría de compra prevista)

se ubican al fondo de la tienda, de modo que el consumidor circule
por otros sectores donde se exhiben productos de deseo o de
compra por impulso.
 Los productos más vendidos no deben exhibirse próximos entre sí.
 Es recomendable ubicar los productos de compra no prevista cerca

de las cajas, pues accionan el impulso.
 Los productos prescindibles, pero de compra reflexiva, deben

ubicarse en zonas amplias que permitan reflexionar al consumidor
sin distraerse con problemas vinculados a la circulación.
 Los productos complementarios y sectores complementarios (ver

punto anterior sobre “adyacencia de productos”) deben situarse de
forma contigua.
Zonas
Para realizar una buena distribución y ubicar de forma adecuada los
productos, al diseñar la planta del establecimiento es muy útil trabajar a
partir de zonas.
Habitualmente, los visual merchandisers dividen la superficie en 4 zonas

(Morgan, 2008):
 Platino: es la primera zona a la que se accede al entrar al

establecimiento, considerada el principal espacio de ventas. Se
aconseja ubicar en esta zona los artículos en promoción o
liquidación, así como los productos de última moda. Esta zona atrae
un mayor número de clientes y es ideal para la venta. Al diseñar una
planta, lo primero que hay que considerar son las entradas, es decir,
por dónde acceden los clientes, ya que estas determinan cuál es la
zona platino.
 Oro: segundo espacio, contiguo a la zona platino.
 Plata: tercer zona, en dirección al fondo del establecimiento.
 Bronce: última zona, ubicada en el fondo del local. Lo ideal es ubicar

en esta zona los productos de primera necesidad o de compra
prevista. En los supermercados, por ejemplo, productos básicos
como la leche o los huevos no están ubicados en las zonas delanteras,
cerca de las entradas, sino en el centro o incluso en el fondo del
establecimiento, para asegurar que el cliente pase por delante de
7
otros artículos. También se puede utilizar como punto de referencia
una marca líder y/o de prestigio para incentivar la circulación de los
clientes por todo el establecimiento. Morgan también aconseja
ubicar las cajas y/o los probadores en esta zona.
Lo más importante es conducir a los clientes desde la zona platino ̶ de

entrada al local ̶ hasta otros puntos del establecimiento en donde se les
impulse a escoger y comprar productos.
Figura 4: División en zonas de la planta de un establecimiento
Criterios a tener en cuenta para organizar espacialmente la tienda y

facilitar la circulación fluida:
 Los clientes van hacia la luz y hacia los colores.
 Tienden a relacionarse y a dirigirse hacia donde haya más gente.
 El consumidor suele moverse hacia la derecha.
 La mayoría de personas entran sin rumbo en una tienda, por lo cual

es recomendable reconocer sus movimientos instintivos para
organizar la mercancía y la circulación.
8
 Colocar los productos de primera necesidad o de compra prevista al
fondo de la tienda o cerca de las zonas de servicio (por ejemplo, las
cajas).
 Equilibrar percheros con mesas de exposición.
 Generar pasillos, ya sean fijos o creados con mobiliario o suelos

provisionales.
 Situar los focos de interés a cierta distancia unos de otros.
 Evitar focos que alejan a los clientes: espacios laberínticos o zonas de

atasco. (Fresco, 2008; Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006).
Observa y analiza la planta de una tienda de moda que conozcas: ¿puedes

distinguir sectores de productos que se complementan (adyacencia)? ¿Qué tipo de
productos hay en la entrada del local (zona platino)? ¿Qué productos hay al fondo
del local (zona de bronce)? ¿Dónde están ubicados los probadores y las cajas?
9
7D&_r=1&
Daily Mail Reporter (2012). Hemp walls, bird boxes and a ceiling made from
glass bottles: M&S opens huge store and says ‘it’ll be the greenest in the
world’. En Mail Online [digital]. Recuperado de
http://www.dailymail.co.uk/news/article-2092221/Marks-Spencer-opens-
huge-store-Cheshire-Oaks-says-itll-greenest-world.html



10
avenue-12288.html

Madrid: Pirámide.




cheshire.html

studio.html
greenest

11
12
Recorridos de tiendas - Parte 1
Cuando un cliente contrata a un interiorista especializado en Interiorismo Comercial,

puede ser por varias razones:
1. Se lo ha recomendado alguien que ya ha pasado por esa situación.
2. Quiere algo atractivo y no sabe por dónde empezar.
3. No tiene tiempo para hacerlo él o ella (sí, por desgracia todavía queda gente que piensa
que la reforma de un negocio puede hacerla un albañil sin necesidad de planos)
4. Está hecho un lío…
Es raro encontrar un cliente que te busca porque sabe que tú vas a hacer un proyecto
con el que su local venda más. Este cliente (el ideal), suele ser una minoría.
Tú tienes que tener claro que nuestro cliente, en realidad y diga lo que diga, no quiere
un negocio bonito y original, lo que quiere es vender y vender más. Que el local sea más o
menos vistoso forma parte de la estrategia para conseguir ese objetivo. Y es parte de
nuestro trabajo hacer entender al propietario del negocio por qué son tan importantes
todas las partes del proyecto, desde la distribución hasta la decoración, pasando por el
branding, marketing, etc.
En este primer post de teoría, vamos a empezar por la primera parte del proyecto: la
distribución y recorridos.
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE UNA BUENA
DISTRIBUCIÓN?
“Lo que no se ve, no se vende”. La intención de todo buen recorrido en el interior de una
tienda es que el público circule por toda la superficie, así es más fácil que compre más. En
un bar, el propósito de la distribución es que el cliente consuma más, mostrándole el
producto o marca que queremos que pida. En una agencia de viajes, la ubicación y
orientación de las mesas tiene que estar estudiada para ayudar a convencer al comprador…
y así en todos los negocios.
Con una distribución adecuada, podemos hacer que el consumidor circule por donde
nosotros queremos y vea lo que nosotros queremos. Podemos conseguir un recorrido que
estimule al cliente a comprar. Toma nota: el 55% de las compras son impulsivas.
PUNTOS CLAVE EN UNA DISTRIBUCIÓN

Al empezar a estudiar la distribución, tendremos que analizar la geometría del local, y
los elementos estructurales, como los pilares, para que no se conviertan en un
inconveniente, y aprovechar al máximo la superficie disponible (esto no significa que hay
que saturar la tienda exponiendo demasiado producto).
Depende del tipo de comercio que sea, vamos a tener unos elementos u otros
(mostrador, cajas, probadores, barra de bar, etc.). Lo importante es saber cómo se
comporta el consumidor, y luego aplicar la solución adecuada a cada negocio.
También hay que tener en cuenta que no es lo mismo “ir de compras” (acción basada en
la improvisación y el impulso) que “hacer la compra” (con una lista hecha en casa) y,
depende del tipo de negocio a diseñar, distribuiremos de una forma u otra.
Lo primero que hay que saber es que los clientes tienen tendencia a dirigirse hacia el
centro de la superficie y girar en sentido contrario a las agujas del reloj. Por este motivo, lo
mejor es que el punto de acceso esté ubicado a la derecha del local (fijaos en el Carrefour
de vuestra ciudad, siempre ponen la zona de acceso a la derecha de la superficie comercial).
Sin embargo, en la mayoría de ocasiones en las que vamos a realizar la reforma de un
local comercial, el punto de acceso ya está ubicado y, por diversos motivos, no suele hacerse
modificaciones del mismo.
En esta imagen podemos ver cómo, al estar el acceso ubicado en el centro, han colocado
un expositor central que obliga al comprador a dirigirse hacia los laterales de la tienda.
Si tenemos el punto de acceso ubicado en el lado izquierdo del local, también puede
resolverse el problema, como pudisteis ver en el post de análisis de tienda “La Conservera”.
Es importante, además de la ubicación del punto de acceso, que este facilite la entrada
al local, que no suponga esfuerzo alguno para el cliente el hecho de entrar a la tienda. De
hecho, el mejor punto de acceso es aquel que ni siquiera existe.
Una vez localizado el acceso, el siguiente paso es determinar cuál es la “zona caliente”,
y decidir qué elementos y productos colocamos aquí.
¿QUÉ ES LA ZONA CALIENTE Y LA ZONA FRÍA?

Las zonas calientes son las que se sitúan dentro del área de circulación natural de los
clientes. Estas zonas reúnen uno o varios requisitos que atraen a los clientes y hacen que
sean más transitadas, como por ejemplo, la zona de cajas y mostradores.
Las zonas frías están formadas por espacios que tienen elementos negativos que
perjudican la circulación de las personas o provocan una mala visualización de la zona. Estas
zonas pueden encontrarse detrás de pilares, en rincones del local.
En los negocios de venta de producto, existe también lo que en marketing llaman el

camino del oro, que es el recorrido que el cliente hace desde el punto de acceso hasta la
zona de cajas. Este trayecto está muy valorado porque conecta dos puntos calientes muy
relevantes, y por esta zona es por donde más clientes circulan.
Otra forma de clasificar las zonas de venta dentro del interior de la tienda es dividiendo la
superficie en cuatro zonas: platino, oro, plata y bronce. La zona platino es la más cercana al
acceso y la zona bronce es la más alejada.
Con estas ideas claras, la distribución del producto se situará donde más interese,
normalmente los productos de primera necesidad o los más reclamados, se sitúan en las
zonas frías (volviendo al ejemplo de tiendas como Carrefour, donde el agua o productos de
primera necesidad, están ubicadas al fondo del comercio, que es una zona fría o zona
bronce), y en las zonas calientes se colocarán productos nuevos o que interese promocionar
en ese momento.
Hasta aquí la primera parte de teoría de recorridos de tiendas. Espero que estos
conceptos te sirvan de ayuda para comenzar a trabajar en tus proyectos. Ya sabes que
puedes dejar tus comentarios o tus dudas y te responderé lo antes posible.
Fuente
Pardo, L. (30 de mayo de 2016). Recorridos de tiendas – Parte 1. Publicado en:
http://www.marcandoladiferencia.com/. Cita Online:
http://www.marcandoladiferencia.com/recorridos-de-tiendas-parte-1/
Visual Merchandising De Rebajas
El visual merchandising que apliquemos en nuestra tienda para este periodo puede
depender de nuestra política de tienda, nuestra estrategia como marca y lo que esperamos
de la campaña, tal como sucede con los escaparates de rebajas. Como comercio de moda,
tienes que reflexionar sobre ello, trazar tu planning demerchandising de rebajas y ponerte
manos a la obra.
Es Una Campaña Puntual, Sácale Partido

Muchas tiendas pequeñas, mantienen la misma colocación del producto aunque
apliquen descuentos. Al ser establecimientos pequeños, se supone que se atenderá de
forma personalizada a quién entre por la puerta y se le irá informando al momento de
precios y descuentos.
¡Creo que esto es un error¡

Entrar en una tienda, interesarte por una prenda y que la vendedora o vendedor se vaya
a la calculadora a echar la cuenta… me parece nefasto. No por lo rudimentario del método,
sino por lo lejos que esto sitúa al comercio del cliente. No olvides nunca que
independientemente de su edad, es un cliente que vive en la sociedad de la información y
la velocidad y espera ser atendido con eficacia y rapidez.
Las rebajas son rebajas. Tanto tú como yo sabemos que la gente busca precio y que quién
compra en rebajas no suele ser quién compra a principio de temporada. Muchas personas,
sobre todo en los tiempos que corren, han asignado un presupuesto a sus necesidades y
busca por ejemplo…
Abrigos a 39,90€ y cuanto antes lo encuentre, mejor. Mi consejo es que aunque tus
descuentos no sean muy agresivos y en tu producto prime sobre todo, aun en época de
rebajas el diseño o la calidad, agrupes las prendas por tipo y en la medida de lo posible por
precio.
No solo se trata de vender. No pierdas nunca de vista que se trata de servir a los demás
con tu producto, en cada momento y para eso tendrás que pararte a pensar en muchas
ocasiones, qué quieren tus clientes, cómo puedes servirles tú lo mejor posible ahora, por
ejemplo, en época de rebajas. Si es lo que el cliente quiere encontrar ahora, dáselo. No
importa que tu tienda sea pequeña, ni que tú puedas atenderle e informarle desde que
entra hasta que sale por la puerta. Ambas cosas son compatibles.
Enséñale lo que busca a golpe de vista.
Zonas, Prendas Y Precios
Tendremos que relacionar estas tres variables para sacar el máximo partido a la
campaña, a nuestro espacio comercial y a nuestro producto. Haz un croquis de tu tienda
identificando las zonas preferentes y a partir de ahí sitúa los productos.
Piensa en qué productos pueden darte mayor beneficio, funcionar como máximo
reclamo o que te interese más dar salida para otorgarles zona preferente y a partir de
ahí tendrás que ir organizando el resto de la tienda.
Lo ideal es crear grupos por tipos:
Zona, muebles o percheros de: Abrigos desde/a X€
Zona, muebles o percheros de: Vestidos desde/a X€
Zona, muebles o percheros de: Pantalones desde/a X€
Zona, muebles o percheros de: TODO A X€
En el caso de los zapatos o complementos, lo mejor es también agruparlos en mesas o
estantes apropiados, donde queden a la vista y formen otro grupo.
Señalización Y Etiquetaje
Tan importante es la ubicación organizada y visual para el periodo de rebajas como la
señalización y el etiquetaje. Si no incluimos reclamos y cartelería de precio nos falta la
mitad, quizá lo más importante del plan. El reclamo visual y de información es esencial para
que estos “montones de ropa” tengan sentido.
Combinaremos cartelería general que anuncie las rebajas, como la del escaparate, con
el etiquetaje de rebajas de todas las prendas, donde ha de figurara el precio inicial, y el
rebajado o el descuento, nunca ambos (rebajado y descuento).
Debido a esta distribución por producto y mobiliario, cada uno de estos grupos tendrá
su propia señalización como he indicado antes hablando de las zonas. Aquí es también de
vital importancia tener un soporte adecuado, ya sea papel y metraquilato o soportes de
metal, en su defecto marcos sencillos, evita todo lo posible pegar papeles con celo en el
mobiliario, eso es horrible.
Espero que este post te haya resultado útil, si tienes cualquier duda o comentario no
dudes en plantearlo, estoy aquí para ayudarte ;)
Fuente
Luks And Co. (8 de enero de 2013). Visual Merchandising De Rebajas. Publicado en:
http://www.luksandcompany.com. Cita Online: http://www.luksandcompany.com/visual-
merchandising-de-rebajas/
Análisis de
ejemplos y
casos prácticos
Visual
Merchandising
Análisis de ejemplos y casos
prácticos
Epicentre de Prada
Las tiendas son el rostro de una marca, son su imagen completa, tal y como
desaríamos verla. La arquitectura juega un papel muy importante en la
comunicación de una marca; cuando entras en una tienda, ésta debería responder
a tus expectativas respecto a aquélla. (Robert Treifus, citado en Tungate, 2013,
p.112)
Uno de los ejemplos más destacados de creación de marca a través de la

arquitectura es el de Prada. Sus tiendas Epicentre expresan la imagen
intelectual de la marca y han sido diseñadas por los arquitectos más
vanguardistas: la de Tokio, por Herzog y De Meuron; la de Nueva York y la
de Los Ángeles, por Rem Koolhaas. Además, todas sus tiendas están
ubicadas en los núcleos de las ciudades más importantes a nivel comercial.
En el exterior de la tienda no se muestra el nombre de la marca, puesto que
se espera que sus clientes ya sepan a dónde se dirigen. Según Mark Tungate
(2013), este concepto se lleva a las máximas consecuencias en Los Ángeles,
donde la totalidad de la fachada del local se abre a Rodeo Drive, incitando a
los transeúntes a entrar. Un sutil muro de aire aleja las brisas y la lluvia del
interior, y de noche una pantalla de aluminio se alza para sellar el edificio.
Las vidrieras son ojos de buey gigantes incrustados en el suelo, de manera
que los clientes caminan sobre ellos.
Las autoras Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006) afirman que en las
Epicentre “el consumidor se enfrenta a estos espacios de una forma nueva;
no entra a comprar, entra a experimentar sensaciones que usan la ropa
como un estímulo más” (p. 267). El cliente que compra artículos de lujo,
como los de Prada, no se interesa tanto por las prendas, sino por el universo
que las envuelve. Según estas autoras, lo que propicia el diseño de las
tiendas es precisamente la sensación de estar en un entorno privilegiado:
“son laboratorios de deseo” (2006, p. 68), afirman.
La tecnología juega un rol muy importante en el diseño de estas tiendas.

Según Tungate (2013), el interior es de ciencia ficción: pantallas de plasma,
probadores de vidrio que se vuelven opacos al pulsar un interruptor,
2
controles de iluminación que permiten a los clientes observar las prendas
bajo la luz de las distintas horas del día, entre otras funcionalidades. Uno de
los avances tecnológicos más importantes son las etiquetas RFID, de
identificación por radiofrecuencia, que permiten controlar las existencias y
comprobar la disponibilidad de productos, colores y talles de forma
electrónica. Además, permiten a los clientes ver información sobre los
moldes, colores o tejidos empleados en la confección de la prenda. Por otra
parte, en el local se brindan tarjetas de fidelización que al ser escaneadas
muestran la relación completa de las compras efectuadas por cada cliente,
permitiendo que los empleados lo atiendan de forma más personalizada.
Figura 1: Tienda de Prada en Rodeo Drive, Los Ángeles, diseñada por el

arquitecto Koolhaas.
Fuente: Kenzo Hsieh, 2010, http://goo.gl/HF4HDb
3
Figura 2: Tienda de Prada en Rodeo Drive, Los Ángeles, diseñada por el
arquitecto Koolhaas
Fuente: Guiducci, 2011, http://goo.gl/tTKPYe
Marks & Spencer: “Greenest store”

Marks & Spencer abrió en Cheshiere Oaks su segunda tienda por
departamentos más grande en el Reino Unido. La han llamado the greenest
store, “la tienda más verde” que ha construido M&S, y su política corporativa
se ha convertido en una insignia a favor de la sustentabilidad. La
construcción sostenible es un elemento clave del Plan A de Marks & Spencer.
La compañía estableció objetivos sostenibles para todas las etapas del
diseño y construcción de la tienda. De hecho, logró una calificación
excelente según la acreditación BREEAM: 74,64%.
Siguiendo las últimas tendencias en arquitectura, la fachada está ajardinada

con 30 especies de plantas diferentes. Además, utiliza paneles de cáñamo
que proporcionan un excelente aislamiento y absorben dióxido de carbono.
La cubierta está realizada en madera blanda, certificada por el FSC, y con
techo reflectante 100% reciclado. Cuenta también con un sistema de
recuperación de calor a partir de unidades de refrigeración, que se calcula
que puede proporcionar el 70% de la calefacción de la tienda. Un tanque de
80.000 litros por debajo del suelo recoge agua de lluvia desde el techo de la
tienda para regar las paredes verdes. En total, según un artículo de The
Guardian (periódico inglés), esta tienda está diseñada para ser un 30% más
eficiente a nivel energético y consumir un 25% menos de agua que el resto
de tiendas M&S (Thorpe, 2013).
4
Es importante destacar que se ha demostrado que este tipo de construcción
sostenible puede ser rentable. Las iniciativas de eficiencia energética, así
como la reducción de la huella de carbono y el uso de materiales
sustentables, permiten ahorrar y reducir los desechos; por lo tanto, se gasta
mucho menos.
Por otra parte, en el diseño del establecimiento también juega un

importante papel la última tecnología, incluyendo entre otras cosas Wi Fi y
12 puntos “Browse & Order”, a través de los cuales los clientes pueden
navegar entre los productos que no están en el stock del almacén para
encargar sus compras. Los dependientes cuentan con iPads para ayudar a
los clientes en su proceso de compra. Entre otras novedades, en la sección
de perfumería y cosméticos los clientes pueden asistir a un cambio de
imagen virtual a través de una pantalla táctil de gran tamaño.
Figura 3: tienda por departamentos Marks & Spencer en Cheshiere Oaks,

llamada “the greenest store”
Fuente: Marks and Spencer plc, s.f., http://goo.gl/kkQsPw
5
Fuente: Scotscape Living Walls, s.f., http://goo.gl/CWA7Eo

Fuente: Daily Mail Reporter, 2012, http://goo.gl/2jQBZQ
6
Levi’s: “Made to order”
La tienda de la marca de jeans Levi's, situada en el distrito Meatpacking de
Nueva York, está diseñada sobre una de las principales tendencias
contemporáneas: la personalización. Los clientes pueden diseñar sus jeans a
medida (“Made to order”), eligiendo entre seis tipos de tejidos, lavados,
accesorios, tipo de ojal, patrones y colores de hilo. El proceso de confección
hasta su entrega al cliente lleva aproximadamente dos semanas.
Este local de Levi's ofrece una experiencia de consumo más allá de lo usual,
puesto que permite al cliente participar del proceso de diseño activamente
y personalizar los artículos que va a comprar. Aunque a primera vista el
establecimiento no dista mucho del estilo de todas las tiendas Levi's (una
ambientación tradicional y a su vez moderna, con elementos vintage, es
decir, de apariencia antigua, en consonancia con los valores de la marca),
todo el diseño del local está dirigido a potenciar esta experiencia. Además
de los productos, en el establecimiento se exhiben los materiales de
confección, desde los tipos de telas hasta los carretes de hilo y los tipos de
etiqueta. En el fondo del local se ha reconstruido escenográficamente un
taller de confección, como puede verse en las imágenes 20, 21 y 22 de la
siguiente página.
Laboratorio Tramando
La tienda que inauguró la marca de diseño de autor en el barrio de Palermo
en el 2012 está orientada, al igual que la tienda de Levi's, a crear una
experiencia para el cliente, involucrándolo en el proceso de creación de las
prendas.
Este proyecto nació de una idea del propio diseñador de crear un laboratorio
donde los procesos de diseño se mostraran a los clientes, como un taller o
atelier abierto al público. Según afirma el artista Martín Huberman del
estudio Normal™, quién estuvo a cargo del diseño de la tienda
(conjuntamente con el estudio de arquitectura 2G), la idea era crear un
espacio que interpretara y articulara el sentimiento de entrar el laboratorio
de un alquimista textil.
Se diseñó una especialidad única, con un lenguaje estético propio, buscando

modificar la experiencia del cliente. Particularmente, lo que encuentra el
visitante es un espacio blanco y minimalista, con una estructura tubular
metálica que genera una especie de entramando. Según Huberman, les
7
interesaba generar en el cliente múltiples sensaciones, como estar dentro o
debajo de esta estructura o trama.
A nivel arquitectónico, la propuesta busca sumergir al visitante dentro de un

espacio escultórico y sensorial. Para ello, se transformó una antigua casa
chorizo en un único espacio de planta rectangular, buscando apertura y
flexibilidad. En este espacio único, se ubican distintos sectores, desde la
exhibición de las prendas y accesorios, el área probadores y el sector de la
caja, hasta un espacio de trabajo para prácticas y demostraciones de los
procesos textiles que se llevan a cabo en Tramando. Más allá del entramado
metálico, el espacio es sumamente minimalista, de un blanco puro, lo que
hace que se destaquen las prendas exhibidas.
Figura 6: tienda de Levi’s, en el distrito de Meatpacking
Figura 7: tienda de Levi’s, en el distrito de Meatpacking
Fuente: Retail Square, 2014, http://goo.gl/ElEiYN
8
Figura 8: tienda Laboratorio de Tramando
Fuente: Estudio 2G, 2012, http://goo.gl/ps4qal
Figura 9: tienda Laboratorio de Tramand
Fuente: Estudio 2G, 2012, http://goo.gl/ps4qal
En conclusión, al observar estos ejemplos, podemos afirmar que

efectivamente la tienda es un espacio donde la filosofía de la marca se
presenta al consumidor.
9
Hemos ejemplificado diferentes tipos de tiendas (tienda por departamentos,
de lujo, de diseñador, de una marca, etc.), sin embargo, en todas ellas
observamos una misma tendencia hacia la generación de una experiencia
que trascienda la simple actividad de comprar. En las tiendas analizadas todo
el diseño de las mismas, desde la arquitectura y la ambientación hasta la
tecnología, está orientado a crear una experiencia única, fundada sobre los
valores que cada marca quiere transmitir a los consumidores: el deseo
(Prada), la sustentabilidad (M&S), la originalidad (Levi's) y la creatividad
(Tramando).
10
7D&_r=1&
Daily Mail Reporter (2012). Hemp walls, bird boxes and a ceiling made from glass
bottles: M&S opens huge store and says ‘it’ll be the greenest in the world’. En
Mail Online [digital]. Recuperado de http://www.dailymail.co.uk/news/article-
2092221/Marks-Spencer-opens-huge-store-Cheshire-Oaks-says-itll-greenest-
world.html




11
avenue-12288.html

Madrid: Pirámide.




cheshire.html

studio.html
12
greenest

13
Tienda PRADA, Tokyo
Hace algunos años la cadena de tiendas Prada comenzó una búsqueda de proyectos
experimentales que actuaran como epicentros apuntando a redefinir la estrategia de
ventas. La idea es “darle una nueva forma tanto al concepto como a la función de salir de
compras, el placer y la comunicación, promover la fusión del consumismo y la cultura”,
además de “investigar la idea de un local en si mismo y el potencial de nuevos materiales y
sus combinaciones”. El nuevo epicentro Prada Tokyo de Herzog & de Meuron (2003), que
sigue al de NY de OMA/Koolhaas (2001), es uno de los ejemplos más extremos y caros de la
ambición de la moda por la alta arquitectura y la credibilidad que viene con ella. La
ubicación elegida por Prada no es causal. Tokio está obsesionada por las marcas y Omote
Sando es la calle escaparate de Tokio. El resultado: una vidriera de 83 millones de dólares.
Se trata de un edificio absolutamente no convencional de seis pisos cuyo rasgo particular
son los paneles de vidrio con formas de diamante que constituyen su fachada. El edificio se
implanta en la esquina del terreno dejando parte de la superficie libre para generar una
plaza pública adyacente al mismo, un gesto importante en una ciudad densamente
construida. Se crea una superficie que sirve como acceso al subsuelo cubierta de musgo
tratado como si fuera un material textil, que se cosió sobre una malla de acero que se irriga
desde la parte trasera del muro. Las proporciones del edificio se corresponden mas con una
componente doméstica que con una torre. El resultado formal aunque remite a una imagen
de una casa o una joya responde en realidad a las regulaciones en el control de sombras de
Tokyo.
La estructura funcional del edificio se organiza de la siguiente manera: subsuelo,
deportes; primer piso, marroqiuinería; segundo piso, hombres; tercer piso, mujeres; cuarto
piso, zapatería; quinto piso, clientes vip; sexto piso, espacio para exhibiciones y
performances.
Los elementos físicos del edificio que definen el espacio y proporcionan la estructura son
los tubos horizontales y la celosía de acero con forma de diamante de la fachada. El resto
de la organización tectónica es inmediata: varias losas horizontales -que no cubren la
totalidad del área-, los tres núcleos de comunicación vertical que las conectan y los tres
tubos horizontales con formas romboides que van por el lado libre de las losas y se
intersectan con los planos verticales de la membrana.
El local presenta aspectos tecnológicos que se han tornado fundamentales en los locales
de venta de Prada. La arquitectura inspiró una solución lumínica simple. La distribución de
las luminarias dependió de las funciones del espacio; en circulaciones y almacenaje menos
iluminación y en los probadores más. Cuando cae la noche el edificio brilla gracias al sistema
decorativo de luminarias y a los proyectores de imágenes que crean ilusiones ópticas que
son proyectadas al interior de los tubos y una pared. El único efecto que se mantiene de NY
es el de los cambiadores intercativos donde las separaciones verticales de vidrio cambian
de transparente a opacas cuando te paras en un boton en el piso. También están las touch
screens tipo ‘snorkels’ que muestran imágenes y luz y suministran información acerca de
las últimas colecciones, imágenes de los desfiles y detalles de los productos. Existen
también las ‘duchas de música’ que son áreas acústicas especiales con música tranquila y
confortante.
Herzog & de Meuron – Tienda PRADA, Tokyo
H&deM dispusieron de una amplia gama de materiales para este Prada. Estos son o híper
artificiales, como resina, silicona ‘orgánica’, fibra de vidrio moldeada, laca, fibra óptica
incrustada en resina, conglomerados de espuma rígida, nylon, acero, cristal; o híper
naturales, como cuero, musgo, planchas porosas de madera o piel de pony.
El equipamiento fue diseñado exclusivamente para el local explorando una nueva faceta
en el estudio. Combinando materiales de manera innovadora se diseñaron mesas que
albergan productos, racks de exhibición y bancas con la intención de ser comercializadas.
En comparación con el Prada SoHO de Rem Koolhaas donde reina la versatilidad y se
sacrifica el espacio comercial en pos de un ambiente de intercambio cultural y recreativo,
el Prada Tokyo es exclusivamente un lugar de exhibición de mercancías apuntando al
consumo. La entrada principal agujerea la colmena estructural al nivel de piso, extendiendo
la plaza dentro de la tienda. La fachada vidriada no solo sirve como elemento arquitectónico
funcional, sino que resalta el diseño interior. Los núcleos verticales y los tubos horizontales
dispuestos singularmente, el fluido, las circulaciones cruzadas y los espacios interiores
blancos impecables guían a los clientes de un piso a otro, perdiéndose la noción de espacio
y haciendo que el edificio se vea como un único continuo arquitectónico sumándose a la
sensación surreal de que no es una tienda sino un paseo por un origami desdoblándose.
Se le da gran importancia a las vistas revertiendo el típico énfasis japonés de mirar hacia
adentro. La forma exterior junto con la piel, mas el espacio interior intenta dar a la identidad
del edificio un “carácter oscilante” que es atribuido al uso de los tres tipos de vidrio de
afuera –cóncavo, convexo y plano- y a los tubos horizontales y los soportes verticales de
adentro. Los tubos horizontales crean yuxtaposiciones entre los espacios privados y las
áreas abiertas más fluidas. El vidrio actúa como un ojo entre la ciudad y la tienda y viceversa,
a veces distorsionando o a veces focalizando las vistas. Como algunos vidrios son curvos,
parece que se mueven cuando caminas alrededor del mismo creando un carácter único para
el edificio, basado en la hora del día, clima, posición del observador y otras variables. Esta
arquitectura altamente comunicativa contrasta con el carácter introvertido del epicentro
NY.
La poética fundamental de este edificio pasa por lo informe jugado exclusivamente a la
piel. Una piel que se extiende a través del mismo dando una idea de espacio de compras
único y continuo. La tienda funciona como una inmensa herramienta perceptiva. Las
geometrías distintas de los paneles de vidrio generan reflexiones facetadas que llaman a los
visitantes a interactuar con las diversas curvaturas ya sea dentro o fuera del edificio; a ver
imágenes siempre cambiantes y perspectivas casi cinematográficas de los productos de
Prada, la ciudad y de ellos mismos. Se juega mucho a la iluminación del edificio para lograr
que éste sea un escenario en todo momento. Mas allá de la piel está el elemento mas
importante del edificio y el mas relevante para su propósito: un lugar para la moda. El
concepto general es que el edificio entero sea parte de la experiencia del salir de shopping,
redefiniendo el evento mismo y convirtiéndolo en un hibrido entre el consumo y la cultura.
Prada Aoyama es un nuevo local que respira nueva vida en el mundo arquitectónico del
diseño de una casa de moda. Se posiciona eliminando la diferenciación tradicional entre
arquitectura, vidrieras y exposición. Todo es una exposición, todo es arquitectura. De hecho
todo es un espectáculo, todo es publicidad. Ésta arquitectura altamente táctil y texturada
que a su vez es altamente estratégica, se contrapone a la solución adoptada por Koolhaas
en NY que apuesta a lo tecnológico y visual.
Mas allá de que Prada Tokyo forma parte de la ultima tendencia del estudio de la
exploración de lo informe (Biblioteca dela Universidadde Cottbus, Proyecto del MOMA de
Mueva York, Estadio Allinz-Arena entre otros) continua el énfasis puesto en la piel a través
del manejo del material, las juntas, los ritmos y las texturas.
Fuente
Estudio Quagliata. (s.f.). Tienda PRADA, Tokyo. Publicado en:
http://arquitectura.estudioquagliata.com. Cita Online:
http://arquitectura.estudioquagliata.com/novedades/tienda-prada-tokyo
Visual
merchandising en
el interior: tipos de
expositores y
sistemas murales
Visual
Merchandising
1
Visual merchandising en el
interior
“En el lineal se define la venta, es el verdadero campo de batalla donde un
consumidor elige o desecha un artículo, además recuerda, se sorprende o se ve
tentado a consumir lo que no conocía o satisface”. (Emma, G.F., y Martínez, J.,
1998, p.12).
Tipos de expositores
El siguiente paso, después de planificar la distribución de un establecimiento

comercial, consiste en diseñar cómo se van a exhibir los artículos
configurando el lineal. “Entendemos por lineal a toda superficie destinada a
la exhibición, cuya forma lineal depende de varios factores, como la forma,
el tamaño, la ubicación y las cualidades de los productos” (Emma y Martínez,
1998, p. 12). El uso adecuado de elementos de exposición es fundamental
para presentar bien los productos y, de este modo, promover las ventas. Al
desaparecer la venta a partir de un vendedor, el consumidor puede elegir
libremente entre los productos que se exhiben, cobrando relevancia el
hecho de poder lograr una buena gestión del lineal.
El lineal “es la cantidad total de metros lineales en los cuales se exhiben las
referencias de un punto de venta. Es el perímetro formado por las caras de las
góndolas, estanterías y muebles de presentación del local” (Fresco, 1997, p.
147).
El lineal es muy útil porque permite observar la relación entre el espacio

ocupado por la exhibición de un producto y su volumen de ventas,
información imprescindible para gestionar la rentabilidad de la tienda. Si es
medido a nivel del suelo, se denomina lineal al suelo; mientras que si es
medido a nivel del conjunto de los estantes, se llama lineal desarrollado.
Puede verse cómo se calcula el lineal en el siguiente gráfico:
2
Esquema del lineal de una góndola
Los autores Emma y Martínez (1998) distinguen entre:
 Lineales comunes: son los expositores que ocupan la mayor superficie del
establecimiento, de modo que exhiben los artículos en igualdad de
condiciones.
 Lineales diferenciales: son expositores que se encuentran diferenciados

de la mayoría, ya sea por su forma o por su disposición en el local, de
modo que los artículos que exhiben están en una situación preferencial
para ser percibidos (y comprados) por los clientes.
A la hora de presentar los artículos y gestionar el lineal, Henrik Salen (citado

en Fresco, 1997) considera que es importante:
 el reconocimiento instantáneo del producto por parte del comprador;

 saber dosificar los productos en oferta con los de menor impacto;
 conseguir la máxima animación a través de la correcta colocación de
envases en la góndola, el lanzamiento de ofertas y promociones, entre
otras técnicas;
 rotación de los productos, lo más rápidamente posible;
 facilidad de reposición de los productos vendidos;
 lograr que no se produzcan roturas de stock.
Aunque a veces no se les presta suficiente atención, los expositores son tan
importantes como los artículos que contienen, tal y como señalan varios
autores (Emma y Martínez, 1998; Morgan, 2008). El expositor determina la
forma en que el producto va a ser visto, por lo tanto influye en la relación
fondo-figura y el contraste. Además, a través del modo de presentar el
3
producto pueden generarse asociaciones con otros artículos. Por ejemplo,
un producto de color blanco no se percibirá de igual manera sobre un fondo
claro que sobre un fondo negro. De este modo, la relación que se establece
entre el producto y el elemento de exhibición o expositor es esencial, al igual
que su ubicación en el espacio del establecimiento.
Aunque existen muchas clases de expositores, a nivel general éstos se

clasifican en (Morgan, 2008):
 Sistemas murales: expositores colocados en las paredes.
 Expositores exentos: expositores colocados en el centro del espacio,

como góndolas, mesas e incluso muebles u otros objetos.
Expositores exentos
Los expositores exentos tienen doble funcionalidad, pues a la vez que
permiten exponer el producto, permiten crear circulaciones y guiar los pasos
de los clientes. Según Morgan (2008), son interesantes porque pueden
contemplarse desde distintos ángulos de la tienda.
Siguiendo a este autor, éstas son algunas recomendaciones generales a la

hora de utilizar expositores exentos:
 Evitar que los expositores sean demasiado altos, porque podrían generar
barreras visuales y ocultar otras zonas de la tienda.
 Cuidar que el tamaño de los expositores sea adecuado para el tipo de

artículos que se van a exhibir. Un artículo pequeño podría pasar
desapercibido en un expositor de gran tamaño y, a la inversa, un artículo
grande debería exhibirse en un expositor con suficiente espacio, de modo
que se permita presentarlo de forma adecuada.
 Los expositores de vidrio son interesantes, ya que ofrecen al conjunto

mayor ligereza que los expositores realizados en otros materiales, como
por ejemplo, la madera.
Góndolas
Las góndolas son expositores muy utilizados en el sector de la alimentación,

como supermercados y tiendas de artículos para el hogar. Se trata de un tipo
de expositor con estantes a los cuatro costados, generalmente rectangulares
4
y cuyo tamaño y altura puede variar. Según Morgan (2008), los artículos
apropiados para exhibirse en las góndolas son:
 Artículos del hogar: velas, jarrones, entre otros.

 Comestibles: alimentos envasados.
 Ocasiones especiales: regalos para el día de San Valentín o Navidad, por
ejemplo.
Los estantes suelen ser ajustables para adaptarse a productos de distintos

tamaños con cierta flexibilidad. Algunas góndolas cuentan con ruedas, lo
cual es útil para crear modificaciones de distribuciones en la tienda, de ser
necesario. Además, numerosas góndolas cuentan también con sistemas de
señalización en donde se puede indicar el tipo de mercancía y/o el precio
(Morgan, 2008). Otras góndolas están equipadas con sistemas de
iluminación propios, con lo cual es preciso que, al pensar en su ubicación,
estén cerca de tomas eléctricas. Idealmente, las tomas eléctricas deberían
estar situadas en el piso del establecimiento, para quedar ocultas debajo de
las mismas góndolas.
Los extremos de un tramo de góndola se denominan “cabeceras”, “tapas

laterales” o “punteras”, diferenciándose de las otras por estar situadas de
forma perpendicular, tal como puede verse en la imagen 1. La puntera suele
utilizarse con un objetivo promocional, por lo que se recomienda que en ella
se exhiba un solo artículo o marca (Emma y Martínez, 1998).
Siguiendo a Morgan, las recomendaciones a tener en cuenta al exhibir

artículos en góndolas son las siguientes:
Evitar presentar demasiados productos distintos en una misma góndola.
 Aprovechar la capacidad de la góndola, utilizando eficientemente el

espacio para exhibir la mayor cantidad de productos y cuidando que
estén bien presentados.
 Los artículos de mayores dimensiones deberían situarse en los estantes

inferiores, mientras que los artículos más pequeños deben ubicarse en la
parte alta (de lo contrario, los pequeños quedarían ocultos bajo los de
mayor tamaño).
 El estante más bajo debe estar, por lo menos, a 30 cm del suelo, de modo
de evitar que el cliente tenga que agacharse demasiado y resulte
incómodo.
5
 Además, los artículos más pequeños se sitúan en la parte alta y los más
grandes en la parte baja, para conseguir equilibrio.
Dibujo de una góndola de tres estantes para exhibir artículos

tridimensionales.
Mesas
Otro tipo de expositor muy utilizado son las mesas, sobre todo en el caso de
prendas de vestir o blanco del hogar. Las mesas pueden ser de modelo
estándar o bien estar diseñadas específicamente para la tienda.
Las mesas funcionan como “islas”, definidas así porque se ubican aisladas en
el espacio, de modo que los productos que se exponen en ellas cuentan con
una situación más favorable (Emma y Martínez, 1998). Son interesantes
porque permiten presentar los productos de forma accesible y cómoda para
los clientes y, además, pueden utilizarse a nivel espacial para dividir la tienda
en secciones y crear pasillos, entre otras funciones. Morgan (2008) afirma
que “los compradores suelen sentirse cómodos mirando artículos sobre una
mesa porque es un objeto con el que están familiarizados” (p. 129).
Según este autor, los artículos apropiados para exhibirse en mesas son:
 Artículos doblados: género de punto, camisetas o remeras y pantalones

de jean.
 Artículos del hogar: velas, jarrones o marcos de fotografías
 Ocasiones especiales: cajas de regalos.
6
En relación a las mesas, el mismo autor añade algunas recomendaciones
adicionales:
 La ropa doblada no debe apilarse excesivamente en la mesa. Con una

prenda de cada talla es suficiente.
 Los productos de menaje (tazas, platos, etc.) pueden apilarse a una mayor
altura.
 Se pueden utilizar dos mesas, una más baja y pequeña debajo de otra más
alta; de este modo se crean dos niveles de altura que producen más
impacto en el cliente.
 Se puede utilizar el extremo superior de un maniquí o un busto para

mostrar la prenda que se presenta doblada en la mesa.
 Se deben supervisar las mesas constantemente para mantenerlas

ordenadas y cuidar que los productos estén siempre bien presentados.
Percheros
Los percheros son muy apropiados para exhibir prendas de indumentaria.

Existe una gran variedad de percheros o barras para colgar ropa; estos se
comercializan en diferentes medidas y formatos, o bien pueden fabricarse a
medida. Básicamente, se diferencia entre los siguientes tipos de percheros:
 Percheros de gran capacidad: están diseñados para exponer una variedad

de modelos o bien muchas prendas de cada modelo en tiendas con un
gran volumen de facturación, como las importantes cadenas y los grandes
almacenes. En general, son metálicos y constan de varios brazos en donde
se cuelgan las prendas, facilitando el acceso a ellas desde dos lados (en
forma de T) o cuatro lados.
 Percheros lineales: estos percheros son adecuados para tiendas de ropa

más exclusiva porque permiten exponer colecciones de moda o
tendencias.
 Percheros circulares: funcionan igual que las barras lineales y están

ubicados en el espacio central de la tienda. Se utilizaron en gran medida
en la década de los '70, pero actualmente se ha desestimado
mayormente su uso porque resultan poco flexibles.
7
Artículos colgados en percheros de gran capacidad de cuatro brazos, en
Topman, Londres.
Morgan brinda las siguientes recomendaciones:
 Percheros de gran capacidad: son adecuados para exponer un único

modelo de prenda en varias tallas o artículos que combinan entre sí;
como por ejemplo, pantalones y chaquetas.
 Los artículos se cuelgan de cara al comprador, según el orden de las tallas:

las más pequeñas delante y las más grandes al fondo.
 Percheros lineales: La ropa no debe amontonarse. Lo ideal es dejar uno o

dos dedos entre cada percha para que el cliente vea bien cada prenda y
la pueda tomar con facilidad.
 Organizar las prendas por colores, de izquierda a derecha, desde el más

claro al más oscuro.
 Ordenar por talles, de izquierda a derecha, de la más pequeña a la más

grande.
 Cuidar que las perchas sean todas del mismo estilo y formato, colgadas
con el gancho de cara a la pared para que sea más fácil descolgarlas.
8
Sistemas murales
Los expositores ubicados en las paredes son muy importantes porque

generalmente representan la mayor superficie disponible de lineal; además,
influyen claramente en el diseño de la tienda. Morgan (2008) afirma que
“una pared bien organizada no sólo aumentará las ventas, sino que puede
utilizarse como telón de fondo para una zona de productos específicos” (p.
138). Como opciones para exponer los productos en las paredes se puede
disponer de:
 Sistemas panelados y reticulados.

 Barras fijas.
 Estantes fijos.
Sistemas panelados y reticulados
Este tipo de sistema es adecuado para exhibir todo tipo de prendas de

indumentaria, aunque también se puede utilizar para artículos del hogar. Las
grandes cadenas prefieren estos sistemas por su flexibilidad y porque
pueden reponerse fácilmente. Son versátiles, ya que en ellos se puede
“jugar” con complementos, como barras perpendiculares, barras
longitudinales y estantes.
 Los sistemas panelados están construidos con tableros de madera

pintados o laminados, los cuales se colocan en la pared de modo que las
barras y los estantes se insertan en los huecos que quedan entre las
franjas.
 Los sistemas reticulares están compuestos por una estructura metálica
que se fija a la pared, de la cual se sujetan las barras y los estantes.
Según Morgan (2008), es recomendable que estos sistemas se pinten del

mismo tono de la pared para que se integren y confundan con ella, de modo
que se destaquen los productos expuestos.
9
Sistema mural en la tienda Miss Sixty, Barcelona.
Barras fijas
Las barras fijas en las paredes son muy habituales en las tiendas del sector
de la moda porque son verdaderamente apropiadas para presentar prendas
de ropa colgadas. Morgan sostiene que las barras fijas son más elegantes
que las barras integradas en los sistemas panelados o reticulares. Sin
embargo, se debe tener presente que estas barras no tienen la misma
flexibilidad y versatilidad.
En relación con las barras fijas, Morgan recomienda que tanto la barra como
los soportes de anclaje a la pared –que deberían ir situados a cada extremo
de la barra ̶ sean lo suficientemente fuertes para resistir el peso de las
prendas.
10
Estantes fijos
Como en el caso anterior, los estantes fijos son menos flexibles, pero pueden
resultar muy atractivos a nivel estético para una tienda de moda. Los
estantes pueden estar hechos de materiales muy diversos: madera, metal,
plástico, vidrio, entre otros. Las hornacinas o nichos en paredes, que
también se utilizan para exhibir productos, entran dentro de esta misma
categoría.
Los estantes fijos son apropiados para exhibir:
 Artículos del hogar.

 Artículos de moda: prendas de indumentaria colgadas y complementos
(carteras, bolsos, zapatos, entre otros).
Es difícil iluminar bien los productos exhibidos en estantes porque se pueden

proyectar molestas sombras de los estantes superiores sobre ellos. Se
pueden orientar los focos del techo, pero la mejor alternativa es ubicar las
luminarias en la misma estructura debajo de cada estante (Morgan, 2008).
Recomendaciones que Morgan sugiere tener en cuenta con relación a los

estantes:
 Los estantes de vidrio no son apropiados para exhibir productos

pesados porque podrían romperse.
 Los estantes de plástico se rayan y se comban si se cargan demasiado.
 Resulta mejor que los estantes de madera sean laminados o lacados

porque las pinturas aplicadas a mano se rayan con facilidad.
11
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13
Cómo elegir adecuadamente mobiliario
para tu tienda: primera parte
Uno de los momentos en los que podemos plantearnos un cambio en la imagen de

nuestro comercio es cuando nos damos cuenta que que el mobiliario que tenemos ya no
cumple con la función que debe realizar, que es mostrar de forma atractiva los productos a
nuestros clientes. Puede ser porque simplemente se ha hecho viejo, porque hemos variado
sustancialmente nuestro surtido, o bien porque cuando lo compramos nos guiamos más
por criterios de ahorro que por utilidad o diseño.
Antes de adquirir nuevo mobiliario para

nuestro comercio, conviene hacer un
análisis de varios factores:
 ¿Qué productos debemos colocar?
 ¿De qué tamaño son?
 ¿Son productos frescos que necesitan condiciones especiales de frío o calor?
 ¿Cómo vienen presentados? En cajas de varias unidades, en blister, en cajas de
una unidad…
 ¿Se presentarán con o sin embalaje?
 ¿Cuánto stock debe contener la estantería? ¿Cuánto vendo al día, semana o mes
de cada producto?
 ¿Cuál es el número de “facings” ideal para cada referencia?
Una vez realizado este análisis, podremos plantear qué

elementos necesitamos y cuántos metros lineales o
unidades de cada uno de ellos.
 Estantes normales: sirven para casi cualquier tipo de productos
 Estantes inclinados: suelen usarse para libros, cuadernos o revistas pero también
en tiendas de alimentación para el pan o la fruta y verdura.
 Barras para colgar: imprescindibles en tiendas de ropa
 Traseras perforadas o ranuradas en las que poner ganchos o estantes: por
ejemplo, para colocar todo tipo de productos que vienen embalados en blister
 Mobiliario refrigerado
 Zonas de congelado
Después será necesario contar con un experto como Doctora Retail, para que diseñe la
instalación que necesitamos y planifique el montaje
Entonces ¿cómo puedo conocer el mobiliario ideal para

mi comercio y mis productos?
Según el lugar de colocación
Colocados sobre la pared: Son muchos los sistemas de mobiliario que podemos usar
soportados por las paredes de nuestro local. En algunos casos los muebles disponen de
trasera, por lo que la pared queda cubierta; en otros casos debemos cuidar el aspecto de la
pared visible sobre la que colocamos el mueble.
Ejemplos de mobiliario sobre la pared

Colocados en zonas centrales: En las zonas centrales de la tienda podemos
usar góndolas o mesas que no necesiten ser soportadas por la pared. La ubicación de estos
muebles centrales es importante para dirigir la circulación de los clientes en el punto de
venta.
Ejemplos de mobiliario central

Según el sistema y la versatilidad que necesites
Las cremalleras son pies metálicos que permiten insertar escuadras que sujeten los
entates. Nos van a servir para colocar las barras o los estantes a diferentes alturas,
adaptándose a las necesidades de la tienda en cada momento
Ver cremalleras
Las traseras ranuradas suelen permitir cualquier tipo de complemento como estantes,
“pinchos” para blisters u otros, etc. Son muy buena solución para productos que no pesen
mucho
Ver traseras ranuradas o perforadas
En determinadas zonas de la tienda podemos usar muebles que no son tan versátiles a
priori, pero que nos permiten establecer zonas especiales o servir como soporte al visual
merchandising
Ver muebles fijos
Según el material con el que está construido
Metálicos: Seguramente el material con el que más muebles se fabrican para el
comercio, tanto para el sector de alimentación como en la moda
Muebles de metal
Madera o tableros: Tanto la fabricación estándar como los muebles realizados por
ebanistas, la madera permite adaptarse a nuestro espacio, es elegante y puede dar un toque
“ecológico” a nuestra tienda de alimentación.
Tableros estratificados o de madera
Cristal: Ligero pero resistente, deja pasar la luz y permite que el producto sea realmente
el protagonista gracias a su transparencia
Cristal
Materiales combinados: Lo normal es que nos encontremos varios materiales

combinados. La fuerza del metal para las estructuras y la belleza de la madera o la
transparencia del cristal en los estantes y/o encimeras
De materiales combinados
Otros elementos que sirven como mobiliario: Puedes ser todo lo original que tu
producto te permita, usando elementos para exponer tus productos que en realidad no
estaban pensados para ello, pero que aportan un toque de frescura a tu punto de venta
Otros elementos
En nuestro próximo artículo daremos un repaso a todos los complementos de mobiliario
que necesitas para comercios, así como a los muebles para necesidades especiales
Fuente
Castillo, I. (13 de octubre de 2014). Cómo elegir adecuadamente mobiliario para tu tienda:
primera parte. Publicado en: http://doctora-retail.com. Cita Online: http://doctora-
retail.com/2014/10/13/elegir-mobiliario-para-tu-tienda-1/
Expositores
especializados de
marcas
específicas y
concesiones
Visual
Merchandising
Expositores especializados
Resulta más apropiado que determinados artículos se exhiban en
expositores especiales, como por ejemplo en el caso de gafas o lentes,
botellas, pañuelos, entre otros. En cuanto a los artículos de joyería,
generalmente se requiere que se piense detalladamente cómo exponerlos y
presentarlos; debido a su tamaño, es recomendable que se sitúen cerca del
nivel de la vista de los clientes para que puedan observarse con comodidad.
Los artículos de joyería requieren de expositores especializados y soportes

específicos, como esta mesa cerrada en vidrio tipo vitrina.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/jZogQT
Expositores de marcas específicas

Algunas marcas suministran a las tiendas expositores diseñados para
exponer sus productos. Esto resulta ventajoso en la medida en la en que este
tipo de expositores están diseñados para contener los artículos en la
cantidad justa y presentarlos correctamente, favoreciendo su
reconocimiento por parte de los clientes; además, la tienda no tiene que
invertir en ellos. Sin embargo, según Morgan (2008), también pueden
representar una molestia porque puede que no se ajusten al estilo de la
tienda. Por ejemplo, algunas marcas sólo autorizan la venta si se accede a
utilizar dichos exhibidores. Además, las marcas ejercen presión para que los
mismos se ubiquen en lugares estratégicos, con lo cual es importante tener
esto en cuenta a la hora de diseñar el establecimiento y así facilitar que
queden integrados.
2
Concesión de Offspring en los almacenes Selfridges en Londres, con
expositores especialmente diseñados para sus productos.
Concesiones
Las concesiones, conocidas también como “tiendas dentro de las tiendas”
(Morgan, 2008, p. 132), son espacios dentro del establecimiento que no sólo
se ceden para exhibir una sola marca, sino que son gestionados por ella. Se
encuentran habitualmente en los grandes almacenes o tiendas por
departamentos.
Las concesiones están diseñadas para reforzar la imagen de la marca y de los

productos que se exhiben. Sin embargo, también pueden mejorar la
distribución del local y crear atmósferas interesantes y variaciones de ritmo,
lo cual puede contribuir a facilitar la circulación de los clientes al desplazarse
de una concesión a otra. De hecho, muchos establecimientos utilizan las
concesiones de marcas de prestigio como reclamo y foco de atención.
Temporada tras temporada las concesiones suelen cambiar su imagen, lo

cual debe contemplarse para que el local en conjunto también se renueve
de acuerdo a las nuevas colecciones.
Al diseñar una tienda deberemos plantearnos: ¿qué tipo de expositores son

más apropiados para el rubro de artículos que se venden?, ¿son éstos
adecuados para la distribución y circulación proyectada? ¿Cuál será la manera
más adecuada de presentar y exhibir los artículos en los expositores
seleccionados?
3
london/


pow-london-uk/
4
741838.498888476820000/741425272566318/?type=1&permPage=1
Americana S.A.

Grupo Editor.



5
Shop in Shop: nuevo concepto de tienda
basado en la flexibilidad
La flexibilidad es la principal ventaja del modelo
comercial Shop in Shop, un concepto de tienda que se
adapta a diferentes tamaños y formatos, desde el corner
ubicado en el interior de otro establecimiento hasta el
comercio satélite que actúa como escaparate de la tienda
principal. Esta innovadora estrategia de negocio ya está
siendo desarrollada por la firma danesa Bang & Olufsen,
que ha encontrado en el Shop in Shop una fórmula ideal
para ampliar su red de puntos de venta en el mercado
español.
El concepto tradicional de tienda cuenta con una serie de limitaciones entre las que
destaca el elevado coste de los metros cuadrados de superficie en determinadas
ubicaciones y la escasa flexibilidad en cuanto a formatos. Estas cuestiones pueden suponer
una barrera para la expansión de una marca o para la entrada de nuevos socios en el
negocio, por ello la firma danesa Bang & Olufsen lanza un nuevo concepto de negocio: el
Shop in Shop (SiS), una estrategia que hace más accesible su negocio a nuevos partners y
favorece el crecimiento de la red de puntos de venta de la compañía mediante una fórmula
comercial más flexible y económica .
En concreto, la empresa danesa ha creado un nuevo concepto de establecimiento en el
que la principal diferencia con respecto a sus tiendas tradicionales es que requieren menos
superficie y son mucho más flexibles. Desde solo 40 metros cuadrados, los socios
comerciales de Bang & Olufsen pueden abrir una tienda en la que se incluye mobiliario y
una selección de productos. De esta forma, la inversión inicial es más accesible y el retorno
de la inversión estimado es de entre un año y medio y dos años.
Este modelo también puede ser empleado por los actuales propietarios de tiendas Bang
& Olufsen para establecer un punto de venta satélite en una nueva ubicación. Este local
puede servir de escaparate que contribuya a generar nuevas oportunidades de negocio o
de llegar a más clientes potenciales e incrementar las ventas.
Asimismo, este concepto de tienda es más flexible y puede ser implantado en el interior
de otros establecimientos, a modo de corner, con el objetivo de crear sinergias con otros
productos, acercar la marca al consumidor y permitir al distribuidor diversificar sus ventas
y aumentar sus beneficios.
Sentir y probar el producto
Los productos de Bang & Olufsen se dirigen al mercado del lujo, por ello la experiencia
de compra, sentir y probar los productos en la tienda es algo fundamental para la firma.
“Tener presencia local es absolutamente esencial para tener clientes satisfechos”, asegura
Tue Mantoni, CEO de Bang & Olufsen. Por ello, las tiendas de la marca están diseñadas bajo
el concepto Sensory Concept, que ofrece al cliente una experiencia interactiva y dinámica
que va más allá del propio producto.
Los establecimientos se dividen en tres zonas modulables que se adaptan según la
superficie del local. Ingenieros y jefes de producto han trabajado de forma conjunta para
integrar perfectamente todos los elementos que configuran el punto de venta. Desde los
materiales hasta la iluminación de los productos, todo está pensado para realzar al máximo
la experiencia de compra del cliente.
La nueva tienda situada en Travessera de Gracia, en Barcelona, es un ejemplo de este
nuevo concepto con el que Bang & Olufsen pretende crecer en el mercado español.
Fuente
Profesional Retail. (17 de abril de 2015). Shop in Shop: nuevo concepto de tienda basado en
la flexibilidad. Publicado en: http://profesionalretail.com. Cita Online:
http://profesionalretail.com/shop-in-shop-nuevo-concepto-de-tienda-basado-en-la-
flexibilidad/
Presentación y
colocación de
productos
Visual
Merchandising
1
Presentación y colocación de
productos
¿Qué diferencia hay entre mostrar y exhibir?, a primera vista ambos son
sinónimos, lo que es cierto, pero guardan una diferencia estructural la cual
debemos conocer, la exhibición es una muestra con un criterio rector u
ordenador, mientras que la muestra es una exhibición totalmente libre donde
la disposición de los elementos no guardan lógica alguna. (Emma y Martínez,
1998, p. 27).
Tal y como hemos podido observar en el apartado anterior, existe un amplio

abanico de expositores que podemos utilizar para exhibir los productos en
una tienda. En cualquier caso, se opte por el expositor que se opte, es
esencial presentar los artículos de forma adecuada y bajo un cierto criterio.
Siguiendo a Emma y Martínez (1998), la exhibición implica la existencia de
un criterio que oriente la forma de organizar y presentar los artículos, es
decir que no es algo improvisado.
A continuación explicaremos algunos recursos y criterios a tener en cuenta

a la hora de presentar y exhibir productos en un establecimiento comercial.
Factores antropométricos a tener en cuenta
Según la definición del Diccionario de la Lengua Española, la antropometría

es el “tratado de las proporciones y medidas del cuerpo humano” (Real
Academia Española, s.f.). Es importante conocer los factores
antropométricos porque estos determinan la visibilidad y el acceso a los
productos.
No todas las alturas de exhibición tienen la misma importancia. Según Emma

y Martínez (1998), se distinguen cuatro niveles de exhibición:
 Nivel de suelo: 0,00 m a 0,80 m.

 Nivel de manos: 0,80 m a 1,30 m.
 Nivel de ojos: 1,30 m a 1,80 m.
 Nivel de cabeza: 1,80 m a 2,00 m.
2
Los autores afirman que, según estudios realizados en Estados Unidos, se ha
determinado que:
 El nivel de ojos es el más interesante y aglutina alrededor del 52% de las

ventas, ya que permite una visualización directa por parte de los clientes.
 El siguiente nivel en importancia es el nivel de manos, al cual el

consumidor accede fácilmente con tan solo estirar el brazo y sin
problemas de visualización. Por lo general, los clientes tienden a dirigir su
mirada a los niveles inferiores más que a los superiores.
 Los niveles de suelo y de cabeza son los de menor visibilidad y acceso más
difícil. Sin embargo, según estos autores no deben ser despreciados, ya
que juntos suman un 22% de las ventas.
El cambio de niveles de un determinado producto trae consecuencias

directas en el volumen de ventas. Emma y Martínez (1998) comentan que se
incrementa la venta al subir un producto de nivel:
 Del nivel de pies al de manos: + 34%.

 Del nivel de pies al de ojos: + 78%.
 Del nivel de manos al de ojos: +63%.
A su vez, la venta cae al bajar de nivel un producto:
 Del nivel de ojos al de manos: -20%.

 Del nivel de ojos al de pies: -32%.
 Del nivel de manos al de pies: -40%.
Según estos datos, lo que se observa es que las pérdidas son menores a las
ganancias. Fresco (1997) afirma que “el producto que se sube de nivel gana
más de lo que pierde si se lo baja a otro nivel” (p. 125).
En términos generales, es recomendable que el producto esté colocado:
 a la altura de los ojos;

 en un lugar accesible, al alcance cómodo de las manos.
3
Niveles de exhibición en altura
Fuente: Emma y Martínez, 1998, p. 30.
Formas de presentación
En la superficie de la tienda, los artículos pueden perderse o confundirse con

otros, sobre todo aquellos de menor tamaño. Por ello, generalmente los
artículos se presentan en agrupaciones, porque de este modo los clientes
pueden percibirlos e identificarlos más fácilmente.
La presentación se puede organizar por productos, marcas o proveedores y

generalmente se tiende a ordenar en sentido vertical u horizontal. Sin
embargo, existen otras formas de presentación. Morgan (2008) distingue
entre:
 presentación horizontal;
 presentación vertical;
 presentación según grupos de colores;
 presentación según colores alternos;
 presentación según producto;
 presentación simétrica;
 presentación anatómica;
 presentación coordinada;
 presentación según tipos de productos.
4
Presentación horizontal
Este tipo de presentación puede aplicarse tanto para prendas de

indumentaria como para artículos del hogar. La presentación horizontal se
adapta bien a los sistemas murales, en donde los artículos se cuelgan o
colocan en estantes, en filas horizontales. Cada estante o fila puede
organizarse según el color del producto, el tamaño o el estilo, como puede
observarse en la imagen: Presentación horizontal de artículos.
Esta forma de presentación es funcional y sencilla, pero se debe tener en

cuenta que los productos que se sitúen en la parte superior o inferior
tendrán peor visibilidad y, por lo tanto, no llamarán tanto la atención de los
clientes (Morgan, 2008).
Presentación horizontal de artículos.
Presentación vertical
En este caso, los productos se presentan ordenados en columnas verticales,

de arriba abajo en los sistemas murales. Pueden utilizarse para presentar
diferentes modelos de un mismo artículo, como por ejemplo, camisetas o
remeras, o también pueden acomodarse por colores. Este tipo de
presentación puede aplicarse tanto para prendas de indumentaria como
para artículos del hogar.
5
En las presentaciones verticales es conveniente que los productos más
pesados se sitúen abajo y los más livianos, arriba. Es una composición
equilibrada y ordenada que transmite firmeza, tal y como señalan Emma y
Martínez (1998). Hay que tener en cuenta que los artículos voluminosos
pueden no ser pesados realmente (medidos en kilogramos), pero por su
tamaño se perciben como si lo fueran.
El tamaño de cada artículo condicionará también la cantidad de niveles de

la presentación. Los productos pequeños se pierden en un espacio
demasiado grande, situación que se puede revertir si se agregan niveles de
exhibición.
Presentación vertical de las remeras.
6
Ventajas y desventajas de las presentaciones vertical y horizontal de
artículos.
Fuente: Emma y Martínez, 1998, pp. 66-67.
Según Fresco (1997), es preferible la presentación o implementación vertical

porque obliga a los clientes a recorrer con la vista todo el lineal sin perjudicar
la presentación de ningún producto. Por el contrario, Emma y Martínez
(1998) consideran que ambas formas de presentación ̶ horizontal y vertical ̶
poseen ventajas y desventajas. Conviene tener en cuenta que cuando el
cliente se desplaza, observa con más facilidad en sentido horizontal;
mientras que cuando se detiene, la visualización en sentido vertical, de
arriba abajo, es más sencilla.
Se puede jugar con las dos alternativas –presentación horizontal y vertical ̶ a

un mismo tiempo. Por ejemplo, suponiendo que se exhibiera calzado
deportivo, se podría ordenar por marcas en sentido vertical, generando
columnas, y organizar los tipos de modelos en sentido horizontal.
Presentación por grupos de colores
Una forma simple y fácil de mantener los productos exhibidos consiste en

presentarlos agrupados por colores. De esta manera se puede presentar
cualquier tipo de artículos, desde toallas hasta vajillas y, por supuesto,
prendas de vestir. No sólo es una forma de presentación funcional, sino que
genera impacto visual y resulta atractiva para los clientes. Este tipo de
presentación es muy habitual y se puede aplicar tanto en los sistemas
murales como en los expositores exentos.
7
Jigsaw Argyll Street store by Dalziel and Pow, London.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/wYzPUq
En esta tienda de Londres, se plantea una presentación por colores tanto de

las prendas colgadas en el perchero como de las que están dobladas en la
mesa.
"Utilizar el color del producto para crear impacto visual es la forma más simple
y esencial de presentar cualquier tipo de mercancía" (Morgan, 2008, p. 142).
Presentación por colores alternos
En este caso, los productos se exhiben alternando el color de modo que

resulte más atractiva la presentación. Es un recurso útil para crear ritmo en
presentaciones de prendas básicas, como remeras o buzos. Morgan (2008)
aconseja diseñar este tipo de presentación de forma equilibrada y simétrica.
Presentación por colores alternos.
Fuente: Morgan, 2008, p.146.
8
Presentación por producto
En la presentación por producto se expone un único tipo de producto en un

mismo expositor o pared, tal como se puede observar en la imagen
siguiente. Este tipo de presentación es recomendable en artículos que
tengan un ritmo de ventas rápido, especialmente en el caso de prendas de
vestir.
"La agrupación por productos es contundente en términos visuales y crea

impacto. Este tipo de presentación facilita la percepción del producto por parte
del cliente porque muestra claramente los colores y las tallas" (Morgan, 2008,
p. 144).
Presentación por producto, donde se puede apreciar la variedad de

modelos de “denim” de la tienda Rode Winkel, Holanda.
Fuente: Artica, 2013, http://goo.gl/eGm2qH
Presentación simétrica
Se trata también de un tipo de presentación adecuada para los sistemas

murales o lineales. Se trabaja a partir de una línea imaginaria que atraviesa
verticalmente el centro de la presentación, de modo que el producto se
presenta de forma idéntica en ambos lados de la línea. Es una forma de
presentación más audaz, que tiene por objetivo impactar visualmente al
cliente, pero que no resulta adecuada si se busca rentabilizar al máximo el
espacio, ya que cada artículo se presenta por duplicado (Morgan, 2008).
9
En algunos casos, se puede introducir un elemento central, como un busto
o maniquí, para destacar un producto determinado, tal y como se puede ver
en la imagen siguiente.
Presentación simétrica, con un busto en el centro que destaca un artículo

determinado.
Fuente: Morgan, 2008, p.145.
Presentación anatómica
En este caso se presentan prendas de vestir colgadas en el mismo orden en

que se llevarían puestas, para presentar combinaciones y, de este modo,
impulsar la compra de artículos de diferentes categorías. Es un tipo de
presentación muy habitual, por ejemplo, en los trajes de caballeros que se
presentan combinados con las camisas y corbatas, tal y como puede verse
en la imagen siguiente.
10
Presentación anatómica de trajes de vestir para caballeros.
Fuente: Artica, 2014, Link: http://goo.gl/X517eL
Presentación coordinada
En este tipo de presentación se agrupan diferentes tipos de artículos en

función de un tema, concepto o colección. Es interesante porque permite
presentar artículos según un estilo o una tendencia definidos (Morgan,
2008). Por ejemplo, se pueden combinar prendas de colores neutros y
naturales con prendas de color vivo para crear un estilo urbano y actual.
Son presentaciones útiles para mostrar a los clientes cómo combinar

diferentes categorías de productos según estilos o tendencias. Por ello, es
un tipo de presentación muy habitual de las boutiques o tiendas de moda.
De este modo, en una misma barra se exponen coordinadas prendas de
vestir presentando outfits (conjuntos atractivos y con estilo) , desde blusas
y camisas, pantalones o vestidos, hasta prendas de abrigo e incluso zapatos
a juego.
En las tiendas de moda, es habitual realizar presentaciones coordinadas de

prendas de vestir, zapatos y carteras.
11
Antonio&Co. store by A+D design, Warsaw, Polonia.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/S7FCrI
Presentación por tipos de productos
Se trata de una forma de presentación que, a diferencia de la anterior,

consiste en exponer series del mismo tipo de productos todas juntas. Por
ejemplo, en lugar de distribuir los diferentes modelos de camisas en todo el
local, combinadas con otros artículos, se exponen en un solo lugar para
mostrar la diversidad de colores, estilos y precios. De este modo, se busca
que el cliente pueda elegir entre una gran variedad de modelos de un mismo
artículo.
Sección de corbatas en una tienda de Ralph Lauren, San Francisco.
Fuente: Guillén, 2013, http://goo.gl/ObmHhA
12
Indicaciones a tener en cuenta en la presentación
No sólo es importante presentar bien los artículos, sino que es

imprescindible realizar un buen mantenimiento de los expositores, estando
atentos a la reposición y a la limpieza de los mismos.
Erin Thompson, responsable del visual merchandising de los almacenes

Selfridges en Londres, sugiere seguir las siguientes indicaciones generales
en la exhibición de prendas de moda:
 Los artículos deben estar planchados o tratados al

vapor.
 Los precios han de ir pegados a la etiqueta o donde
dejen menos marcas, ya han de quedar ocultos en la
prenda, no estar visibles.
 Las alarmas deben situarse en las costuras.
 Las perchas deben colgarse en la barra todas en la
misma dirección.
 Toda la mercancía colgada debe ordenarse por tallas,
desde la más pequeña.
 Si los productos se apilan, la talla pequeña debe de
estar arriba de todo.
 Los productos han de agruparse por colores.
 Las chaquetas, camisas y camisetas se han de exponer
delante de los pantalones.
 Asegurarse de que todas las estanterías están limpias
y sin polvo.
 Asegurarse de que se apilan como máximo de seis a
ocho artículos.
 Asegurarse de que todas las pilas de productos
doblados en una estantería tienen la misma altura.
 Debe usarse una tabla de plegado para doblar las
prendas con un mismo tamaño. (Citado en Morgan,
2008, p. 151).
13
london/


pow-london-uk/
14
741838.498888476820000/741425272566318/?type=1&permPage=1
Americana S.A.

Grupo Editor.



15
¿Mesa o perchero? 9 tips de visual
merchandising
Mesa cuadrada en alturas
Muchas veces me he preguntado ¿qué producto coloco en mesa y cual en perchero?
Te voy a dar algunos tips de visual merchandising muy

útiles para acertar con la exposición de producto.
Es muy importante conocer bien el producto que tenemos y elegir tanto el lugar de la
tienda correcto como el mobiliario donde lo vamos a exhibir.
En este post, me voy a centrar en los dos tipos de mobiliario más frecuente: mesas y
percheros.
Mesas
Me gusta mucho la idea de ambientar una tienda, por eso creo que las mesas son una
gran herramienta para ello y además tiene dos ventajas importantísimas, se encuentra a la
altura de las manos (zona caliente) y es un tipo de mobiliario con el que el cliente está
familiarizado.
Mesa redonda en alturas
La opción perfecta para una mesa es crear combinaciones, mesas temáticas, con este
tipo de mesas conseguimos ofrecer una imagen de marca más cuidada y trabajada.
En este caso podemos colocar objetos decorativos que resultan muy atractivos para el
cliente y ayudan a retener al cliente frente a esta mesa. Al cliente le ofrecemos varias
opciones de compra, un conjunto completo, por ejemplo, pantalón , camiseta, calzado y
algún accesorio.
Más artículos expuestos = más posibilidades de venta.
De esta manera aumentamos las posibilidades de lograr nuestros objetivos de cifra de
negocio del día, aumentar el índice de venta y la cesta media.
Normalmente en el stock de una tienda hay básicos, prendas de precio más económico
y disponible en una gran variedad de colores. Estos como ya vimos en el post sobre la
rotación del producto en tienda, tienen un nivel de rotación alto y podemos colocarlos tanto
en mesa como en vagón.
Yo te recomiendo la segunda opción, vagón. ¿ por qué? Simplemente por imagen. Es
mucho más rápido perfilar un vagón que una mesa.
Si tienes el personal de tienda ajustado a tu productividad horaria es posible que si lo
tienes en mesa, esta se encuentre en una zona templada o fría de la tienda ( al fondo) y
pase más tiempo descolocada que si está en vagón porque el equipo priorizará la entrada
de la tienda.
La opción de mesa es mejor reservarla para operaciones comerciales especiales como
por ejemplo, 2×1 en básicos del 14/03 al 3/05. El personal de tienda ya sabe que tiene que
priorizar el perfilado de esa mesa que normalmente se sitúa a la entrada de la tienda.
En el caso de que tengas una tienda de tamaño medio y dispongas de tres mesas en
tienda si te aconsejo tener la tercera mesa con básicos.
Percheros o vagones
Hay varios tipos de percheros, los más comunes son tres: circular, en forma de T o en X.
Se sitúan a lo largo de la tienda, el circular suele colocarse en el centro de la tienda pero
cada vez se utiliza menos porque no es cómodo.
Aunque voy a muchas tiendas donde colocan colecciones en perchero yo siempre
prefiero utilizarlos como mobiliario de apoyo. Son perfectos para colocar básicos, por
familia y color. También puedes colocar prendas complementarias.
Visualmente un vagón queda más atractivo y limpio si está ordenado por familia y
además el cliente ya viene buscándolo, es mejor presentarlo de forma que lo identifique
fácilmente.
Las prendas temáticas cumplen mucho mejor su función como protagonistas de la tienda
colocadas en las periferias.
Tips de presentación en el mobiliario

En mesa:
– Doblado perfecto, utiliza tablas de plegado en la prenda superior.
– Misma altura, una por talla es suficiente (6 a 8 artículos máximo).
– Pila de doblados bien cuadrados.
– Tallado, desde la talla más grande a la más pequeña.
– Etiquetas, ocultas en la prenda.
– Precios, visibles en la etiqueta.
– Placas de alarma, en la costura de la prenda.
En perchero:
– Tallado, desde la talla más grande a la más pequeña en la parte superior.
– Perchas en la misma dirección, debe ser la que encuentra el cliente de frente.
– Perfilado, distancia de un dedo aprox entre percha y percha.
– Etiquetas, ocultas en la prenda.
– Precios, visibles en la etiqueta.
– Colorama, desde el más claro al más oscuro.
– Placas de alarma, en la costura de la prenda.
Si te ha sido útil compártelo en las redes sociales Facebook, Twitter y Google+
Fuente
Murillo, S. (19 de mayo de 2014). ¿Mesa o perchero? 9 tips de visual merchandising.
Publicado en: http://www.escaparatismoyvisual.com. Cita Online:
http://www.escaparatismoyvisual.com/donde-colocar-cada-prenda/
CÓMO ORGANIZAR UN PERCHERO DE
MODA APLICANDO VISUAL
MERCHANDISING
Para lograr distribuir tu producto de forma combinada y atractiva en tu punto de venta
es necesario aplicar visual merchandising y crear cierto orden visual en la tienda en general
y también en tus percheros o expositores. Para éstos tengan un aspecto a simple vista
sugerente y llamativo puedes seguir estas recomendaciones.
Renovarse O Morir…
Es posible que a menudo quieras darle un cambio a tu tienda, las temporadas son largas
y una se cansa de ver las mismas prendas, en el mismo sitio, con las mismas combinaciones.
No solo es apetecible, es estrictamente necesario. A nuestros clientes les pasa lo mismo, si
no rotamos el producto y les ofrecemos nuevas propuestas tienen la sensación de que no
renovamos y de que ya han visto nuestra oferta.
En cierto modo, así es. Pero tu tienes que conseguir que tu tienda parezca llena de
nuevos productos cada 15 días como mínimo, con presentaciones diferentes bien
combinadas entre sí. Para llevar a cabo estos cambios tendrás que tener en cuenta cómo es
tu punto venta y el mobiliario del que dispones, esto puede ser determinante.
Un Armario De Moda
En el caso de las tiendas de moda, se suele disponer de distintos tipos de soportes para
colgar las prendas. Ya sean sistemas murales (los que están dispuestos en pared) o
percheros móviles, tienes que completarlos con pequeñas colecciones de ropa bien
coordinadas.
Consiste en crear “pequeños armarios” con un surtido que sugiera a tus clientes una
combinación con la que puedan quedar completamente vestidos. Puede plantearse
como una oferta de un determinado estilo (el militar actual) o una buena combinación de
colores.
Para que quede vistoso es preferible partir de tres colores, dos queda muy monótono y
soso, además nadie viste combinado en dos únicos tonos. Pueden incluirse hasta cuatro y
cinco pero debe hacerse con maestría y teniendo muy claro como lo vas a hacer y el
resultado que se quiere lograr.
Desvístete
Te voy a dar unos consejos para que logres percheros más atractivos, pero ten en cuenta
que no son absolutos y a veces unos pueden contradecir a otros, de lo que se trata es de
que aprendas a mirar estas composiciones para ver cómo mejorar tus exposiciones de
producto y que una vez las manejes crees las tuyas propias si crees que mejoran el resultado
visual.
Vamos a verlas.
Imagínate vestid@ y empieza a desvestirte, ¿cómo lo harías? Primero la chaqueta, luego
la camisa o camiseta luego la falda o pantalones, fíjate en el dibujo.
Alterna los colores. No siempre es posible hacer una alternancia tan perfecta como en
el ejemplo que te pongo, a veces hay que incluir dos pinceladas de un color por una de
otro. Evita al máximo poner diferentes prendas del mismo color juntas.
Evita incluir más de dos estampados diferentes en un mismo bloque y por supuesto
nunca muy cerca si no son combinables.
No es recomendable poner juntas prendas de muy similar tejido, por ejemplo, dos
modelos distintos de chaqueta de punto uno detrás de otro.
Del mismo modo evitaremos poner dos prendas con la misma forma juntas. Si te fijas,
según la norma del “desvestirse” en mi dibujo debería estar la americana y después la
camisa, no una camiseta, pero en este caso me la salto con la intención de evitar las dos
mangas largas juntas y resaltar las tres prendas en contrastando la forma de cada una de
ellas con la que tienen al lado, como haríamos con el color.
En caso de disponer de una falda y un pantalón para componer este armario, primero
pondría la falda, volvería a cortar con varias prendas superiores y después pondría el
pantalón.
¿Que haríamos con los abrigos? Los abrigos se colocarían preferiblemente al final o al
principio, si tenemos mucho género de prenda exterior podríamos también incluirlos a
mitad de perchero, en la imagen de ejemplo, detrás de la falda (es decir, detrás de un
conjunto completo)
¿Y los vestidos? Con ellos se puede jugar más, yo siempre procuro incluirlos detrás de
los grupos: partes de arriba+parte de abajo+vestido+prenda abrigo, por ejemplo. Pero
también se puede poner al abrir un armario detrás de un abrigo o chaqueta.
Si tieness posibilidad de exponer complementos y zapatos junto con estas
combinaciones mejor. He duplicado el zapato arriba y abajo porque en la parte de arriba se
puede poner a modo de exposición y abajo el surtido de números. Si tu cliente no viene
buscando zapatos puede ser que no se fije en el bajo del mobiliario, si lo tienes de muestra
arriba será más fácil que examine el conjunto que le propones.
Otras Consideraciones A Tener En Cuenta

– Menos es más, no satures tus percheros o no habrá servido de nada el trabajo que has
hecho para dejarlos bonitos
– Viste la primera prenda de cada uno de ellos con la prenda que le siga, si
puedes, añádele algún complemento tipo foulard.
– Prueba, mueve, cambia y diviértete . Esto se aprende a base de hacerlo. Te aviso, cansa,
es un trabajo mental y físico y cansa. A veces te bloquearás, déjalo para otro rato y luego
saldrá solo.
Fuente
Luks&Co. (27 de noviembre de 2012). Cómo Organizar Un Perchero De Moda Aplicando
Visual Merchandising. Publicado en: http://www.luksandcompany.com. Cita Online:
http://www.luksandcompany.com/visual-merchandising-como-organizar-un-perchero-de-
moda/
Exposiciones
interiores, stands
de temporada y
merchandising
sensorial
Visual
Merchandising
1
Exposiciones interiores y
stands de temporada
Las exposiciones interiores son similares a las de los escaparates, pero
ubicadas en el interior de la tienda. Presentan artículos y accesorios para que
el cliente pueda admirarlos, pero no puede tocarlos ni llevárselos –a
diferencia de los estands de temporada ̶ .
Aunque el objetivo de las exposiciones interiores es el de impulsar las

ventas, como cualquier otra presentación de productos, también
contribuyen a fortalecer la identidad de marca e introducen el carácter
teatral en el interior de la tienda. Como afirma Morgan (2008), tienen por
finalidad "atraer a los compradores al interior de la tienda y conseguir que
se entretengan mirando los artículos del establecimimento" (p. 156). Por
ello, lo mejor es que se utilicen como puntos focales y que se ubiquen al final
de las líneas de visión.
El uso más habitual de las exposiciones interiores es para mostrar al cliente

las últimas tendencias. También pueden ser útiles para informar al cliente
sobre otras categorías de productos que se venden en el establecimiento,
en complemento con una señalización efectiva. Por ejemplo, cerca de una
escalera de una tienda por departamentos se puede ubicar una exposición
de blanco del hogar, informando al cliente sobre los artículos que puede
encontrar en esta sección.
Los estands de temporada (o hot shop) están orientados a presentar y

promover determinados artículos, agrupados por tendencia o estilo. Son
muy utilizados para promocionar avances de temporada o productos
vinculados a ocasiones específicas y fechas especiales, como las fiestas de
Navidad. A diferencia de las exposiciones, los artículos no sólo se exhiben
para ser contemplados, sino que los clientes pueden tomarlos y comprarlos.
Por ejemplo, podemos encontrarnos un estand de temporada destinado a
promover artículos de playa, donde se exhibe desde ropa de la temporada
hasta complementos, como gafas de sol, gorras, sandalias, pareos, etcétera.
De este modo, facilitan la compra de productos que se relacionan entre sí.
La finalidad de los estands de temporada también es atraer al cliente e
2
inspirarlo con el objetivo de impulsar la venta de artículos. Constituyen,
como afirma Morgan (2008), una minitienda dentro de la tienda.
Finalmente, es importante tener en cuenta que los estands de temporada

requieren de mucho espacio y que deben contar con una buena ubicación
en la planta.
Figura 1: Stand de temporada con artículos navideños en Selfriedges
Fuente: Webb, 2014, http://goo.gl/bK9Vl5
En el interior de las tiendas también pueden crearse exposiciones similares

a las que se generan en los escaparates, tal como puede observarse en la
imagen 2.
Figura 2: Instalación de Zoe Bradley en Lane Crawford
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/NwXyyQ
3
Merchandising sensorial y creación de ambiente
Es necesario crear un ambiente agradable en el establecimiento, cuidando
cuestiones como la decoración y la iluminación. Como hemos explicado en
las lecturas de los módulos anteriores, actualmente en el sector de la moda
las tiendas se diseñan de acuerdo a estrategias de merchandising de
seducción, donde el ambiente es un factor muy importante para lograr que
el acto de compra se transforme en una actividad de ocio para el cliente. Se
puede estimular sensorialmente a los clientes para que su experiencia en la
tienda sea placentera. La vista y el tacto obviamente son tenidos en cuenta
por el visual merchandiser, pero hoy en día también están surgiendo
técnicas enfocadas al oído y al olfato.
El ambiente creado debe ser coherente con la imagen que se busca que
proyecte la tienda y debe lograr una atmósfera agradable para los sentidos;
pero, además, la decoración debe diseñarse con especial cuidado porque
debe acompañar a los productos que se exhiben y comercializan, sin
competir con ellos.
Mobiliario
Los muebles son uno de los principales recursos en la ambientación de una
tienda. Se puede recurrir a muebles diseñados exclusivamente para el local
comercial o a muebles u objetos encontrados. Además de ser utilizados con
fines decorativos y escenográficos, algunos muebles se pueden utilizar para
presentar productos, es decir, ser útiles como expositores, por ejemplo:
armarios y alacenas.
4
Figura 3: Fotografía de una tienda diseñada por el arquitecto Pablo
Dellatorre
Fuente: Dellatorre, 2014, http://goo.gl/gCQ2Sb
Los muebles son un recurso esencial a la hora de crear el ambiente de una

tienda.
Según Morgan (2008), los muebles son apropiados para:
 Artículos del hogar: artículos doblados, tales como ropa de cama, o

vajillas.
 Prendas colgadas: se pueden colgar prendas en armarios.
 Artículos de joyería: se pueden exhibir joyas en armarios pequeños.
Por otra parte, Morgan estima que elementos como baúles, cajas y peanas
u otros objetos encontrados pueden ser útiles para presentar la mercancía,
ya que pueden contribuir en el diseño de la tienda mediante la creación de
composiciones interesantes, así como cambios de ritmo y apariencia.
Además, pueden reciclarse y resultan económicos. Es más, muchas veces
estos mismos expositores pueden ponerse también a la venta.
Cada tipo de objeto es apropiado para exhibir determinado rubro de

artículos, tal y como sugiere Morgan:
5
 Superficies planas: Una mesa antigua puede usurase para exhibir una
vajilla de porcelana tradicional.
 Peanas: adecuadas para exhibir jarrones o esculturas.
 Baúles: apropiados para exhibir mantas, ropa de cama, cojines o

regalos dentro de una caja.
 Cestos: apropiados para fulares, paraguas o pequeños artículos del

hogar.
Si se opta por utilizar muebles como exhibidores exentos, es recomendable

tener en cuenta que (Morgan, 2008):
 La parte trasera de los armarios habitualmente es poco atractiva, por

lo cual es recomendable ocultarla, por ejemplo, con otro armario del
mismo tamaño.
 Debe cuidarse especialmente la iluminación de los productos que se

exhiben en este tipo de muebles. Puede ser necesario añadir focos o
puntos de luz en el propio mueble.
 Los muebles pueden elegirse en combinación temática con un

producto determinado. Por ejemplo, puede ser interesante
presentar ropa de estilo vintage en un ropero o armario antiguo.
Iluminación
La iluminación es un aspecto esencial a tener en cuenta al diseñar un
establecimiento. Morgan (2008) afirma que es importante diseñar la
iluminación a priori. Además de ayudar a crear un ambiente agradable, un
buen diseño de iluminación puede:
 iluminar los expositores de manera que los clientes encuentren lo

que buscan con facilidad;
 realzar un punto focal en el establecimiento.
Es necesario tener en cuenta aspectos como el tipo de luz, la potencia y la

anchura del haz. Una buena luminaria puede ser inútil si no se ubica
adecuadamente. Los focos direccionales son apropiados para iluminar un
artículo determinado, mientras que las luminarias con un haz de luz amplio
6
proporcionan luz de ambiente. Por ejemplo, para luz cenital son adecuados
los tubos fluorescentes o lámparas de filamentos incandescentes; para
iluminar los escaparates o instalaciones interiores son más útiles las
bombillas halógenas; mientras que para las vitrinas se pueden utilizar ledes
o fibra óptica. A continuación, presentamos una tabla con los principales
tipos de luces:
Tabla 1: Tabla de Iluminación
Fuente: Morgan, 2008, p.202
Al iluminar prendas en un expositor en la pared (como se ve en la imagen 4)

hay que enfocar el haz de luz sobre las prendas, cuidando no iluminar las
paredes vacías, el suelo o techo adyacentes. Debe orientarse el haz de luz
hacia la pared y no hacia el centro de la tienda, de modo de evitar
deslumbrar a los clientes. Hay que tener en cuenta aspectos tales como: el
tipo de luz, la potencia y la anchura del haz.
7
Figura 4: Esquema sobre cómo iluminar las prendas
Figura 5: Fendi concept store, Hong Kong
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/DE5TmU
Aquí podemos observar el Concept Store de Fendi en Hong Kong, en donde

se juega con una iluminación ambiental cálida y expositores retroiluminados
en los que se destacan los artículos exhibidos.
8
Al diseñar una presentación de productos debemos preguntarnos: ¿necesita
iluminación?, ¿está situada en un espacio con fácil acceso a tomas eléctricas o
raíles eléctricos?, ¿cómo se iluminará?, ¿con qué tipo de luminaria?
Color
Uno de los elementos más importantes del visual merchandising –como en
todas las áreas vinculadas al diseño ̶ es el color; al igual que la iluminación,
es un factor fundamental de la ambientación de la tienda a pesar de ser
inmaterial.
Lo más habitual es definir la paleta de color que será distintiva de la tienda.

En el caso de los locales comerciales vinculados a una marca o firma, como
norma general se respetará la identidad cromática de la marca. Los grandes
almacenes o tiendas por departamentos definen los colores apropiados para
cada sección en función del tipo de productos (Equipo Vértice, 2004).
Los colores influyen en la percepción de los clientes y pueden contribuir a

generar determinadas reacciones. Una adecuada combinación de color
puede:
 crear ambientes armónicos y equilibrados;
 crear contrastes y composiciones más dinámicas;
 destacar elementos determinados por medio de acentos.
Por otra parte, los colores pueden crear reacciones a nivel emocional.
Aunque estos se perciben de forma muy personal, tal y como afirma Morgan
(2008), en nuestra cultura los colores están asociados a determinados
significados y emociones. Por ejemplo, los tonos fríos, como el verde y el
azul, transmiten por lo general confianza y tranquilidad, mientras que los
tonos cálidos se vinculan al mundo femenino y al hogar.
En el módulo 4 estudiaremos con más detalle las características del color y

veremos herramientas que nos permitirán crear combinaciones y esquemas
de color de acuerdo a nuestros objetivos de diseño.
9
Otros factores importantes
La atmósfera global de un establecimiento debe contemplar otros factores,
como la música o el aroma, de gran importancia a la hora de estimular
sensorialmente a los clientes y hacer más agradable su experiencia en la
tienda. Como vimos en módulos anteriores, la información que el cliente
capta por la vista es mayor, pero eso no significa que deban descuidarse los
otros sentidos.
La música realza el ambiente de una tienda pero, como advierte Morgan, se

debe pensar si se adecua al estilo de los productos que se comercializan y a
la clientela de la tienda. Otra cuestión a considerar es que la letra de las
canciones no sea ofensiva.
Los aromas y fragancias sin duda pueden ser también estimulantes,

relajantes o incluso provocativos. Actualmente hay una tendencia en el
branding que busca que el cliente asocie la marca con un aroma, como una
especie de identidad olfativa –similar a la identidad cromática-. Es
fundamental elegir un buen aroma, acorde a la identidad de marca que se
quiere transmitir. Deben elegirse también los lugares, momentos y
cantidades exactas de su aplicación, porque en exceso podría producir
rechazo e incluso mareos. Por ello, Morgan recomienda que el uso de
aromas también sea controlado. Por ejemplo, la cadena de tiendas Zara
Home, del grupo Inditex, creó un sistema de vaporización que, tras ser
aplicado mediante una prueba piloto, se instaló luego en todas sus tiendas.
Según Gonzalo Brujó (s.f.), de la agencia Interbrand, este sistema ha tenido
un retorno muy positivo en términos de venta.
La comunicación: señalización y etiquetaje
“La señalización en las paredes es una parte esencial del visual merchandising.
Cuando se usa correctamente, no sólo sirve para orientar al consumidor, sino
también para llamar su atención” (Morgan, 2008, p.163).
La comunicación a través de elementos de señalización es una herramienta

imprescindible para contrarrestar los efectos de la ausencia del tradicional
10
vendedor. Como afirman Emma y Martínez (1998), antes de elegir un
producto en el lineal es necesario que el consumidor llegue al mismo.
Tal y como la define el especialista en marketing Joan Costa, la señalética

“es un sistema de señales visuales o mensajes espaciales de
comportamiento” (citado en Emma y Martínez, 1998, p. 55). Desglosemos
los conceptos que aparecen en esta definición:
 Sistema: conjunto de partes coordinadas a través de un programa.
 Señales: estímulos breves que producen sensaciones.
 Visuales: la percepción sólo se produce en la visión, no vía sonora.
 Mensajes: contenidos informativos para dar respuestas a

necesidades de orientación.
 Espaciales: los sistemas de señales-mensajes son ubicados en el

espacio en forma estratégica, en puntos anteriores de
acontecimientos futuros.
 Comportamientos: Además de orientar, la señalética identifica,

propone y determina comportamientos en los individuos.
Actualmente los medios de señalización son muy extensos: ya no se limitan

a los carteles confeccionados a mano o impresos, sino que encontramos
pantallas de neón, de plasma o ledes.
Por otra parte, es esencial que el texto se lea fácil y rápidamente. Algunas
recomendaciones son (Morgan, 2008; Emma y Martínez, 1998):
 Las letras en minúscula se leen con más facilidad que las mayúsculas.
 El exceso de información puede ser confuso, por eso conviene evitar

textos demasiado largos.
 Las frases cortas e incisivas son más efectivas.
 La percepción mejora cuando más acentuado resulta el contraste de

formas y de tonos. El texto se lee mejor sobre un fondo contrastado.
 No debemos dar el mismo tamaño a los números, textos o párrafos

colocados en un cartel, sino generar una jerarquía entre ellos
(gradiente).
 Los números son los principales comunicadores de los precios, por lo

que su lectura debe ser clara. Para ello, se deben evitar fuentes que
presenten dificultades de visualización.
11
 A nivel de la composición es preferible un esquema simétrico, de fácil
visualización. Es recomendable ser prudentes con la ruptura del
orden porque puede dificultar la interpretación del mensaje.
 Las formas de los carteles más sencillas y regulares tendrán más

posibilidades de identificación, como por ejemplo: el círculo, el
triángulo, el cuadrado o la elipse. Las formas irregulares, como las
formas estrelladas o las de ameba con líneas onduladas, son de difícil
lectura e identificación.
"Sea cual sea el sistema de señalización por el que se opte, es importante entender
que, tanto si se trata de un establecimiento grande como pequeño, el cliente
necesita explicaciones, indicaciones e información clara" (Morgan, 2008, p. 161).
Directorios y sistemas de orientación

Los establecimientos de mayores dimensiones deben contar con paneles
donde se indiquen las secciones y la localización de cada artículo.
Generalmente, esta información se sitúa en un directorio cerca de la entrada
principal o en un mostrador de información.
Un plano a escala (donde aparezcan señalizados ascensores, escaleras

mecánicas, entradas, salidas de incendios, restaurantes y lavabos) ayuda al
cliente a orientarse. El plano puede ubicarse de forma visible en la entrada
del establecimiento, o bien se recomienda utilizar folletos con el plano
impreso y ponerlos a disposición de los clientes.
La señalización dentro del establecimiento orienta los pasos de los clientes

y brinda información de los artículos que están a la venta e indica dónde
están ubicados. Habitualmente se utilizan postes de señalización en los
ascensores y escaleras, y carteles o rótulos informativos sobre los pasillos de
los establecimientos. Además de este tipo de carteles más explícitos, una
marca líder puede actuar como punto de referencia e informar sobre la
categoría de productos de la sección, como advierte Morgan (2008).
Según este mismo autor, los rótulos que informan sobre promociones o
precios deberían situarse junto al producto, formando parte integral de la
presentación, sin que den la sensación de haberse agregado
posteriormente.
Los soportes de los rótulos y carteles pueden ser de materiales diversos:

poliuretano, madera o un revestimiento de tela. Los rótulos temporales –
como, por ejemplo, aquellos que informan sobre promociones– se imprimen
generalmente en cartulinas y se colocan en soportes de plexiglás. Aunque
12
los soportes pueden ser de diferentes formatos y medidas, lo aconsejable es
adoptar tamaños estándar (Morgan, 2008).
Figura 6 y 7: directorio de los grandes almacenes Peter Jones en Londres y

etiqueta de Marks & Spencer, ambas piezas de comunicación claramente
diseñadas.
Figura 8: rótulos de neón con una función informativa pero también

estética en los almacenes Selfridges, Londres.
Fuente: Artica, 2013, http://goo.gl/xc371x
13
Etiquetas de precios
A la hora de comunicar los precios, hay dos alternativas: algunas tiendas
buscaran enfatizarlos, como las de artículos rebajados o en promoción; por
el contrario, las tiendas y firmas más exclusivas ubicaran la etiqueta con el
precio de forma menos visible, en el interior de la misma prenda, en la parte
inferior o en el reverso del producto.
En el caso de promociones o rebajas, muchas tiendas indican el precio

original junto al precio rebajado. Otros comercios muestran el porcentaje
que se ha rebajado. Morgan (2008) aconseja no utilizar los dos métodos en
una misma etiqueta, para evitar confusión. Es recomendable aplicar la
misma estrategia a todo el establecimiento para que la información que se
transmite al cliente sea unificada. Además de la etiqueta con el precio en
cada artículo –que deberá estar siempre en la misma posición–, se pueden
situar rótulos informativos en los expositores, donde estén expuestos.
Recomendaciones para el etiquetaje (Morgan, 2008):
 Es necesario que las prendas de vestir lleven el precio sujeto con

seguridad, ya sea con un imperdible o con etiquetadoras especiales.
 Al etiquetar, hay que evitar estropear la prenda o dejar marcas. En

este sentido, lo más adecuado es adherir el precio en la misma
costura de la prenda.
 Las etiquetas manuscritas son poco profesionales.
 Revisar siempre las faltas de ortografía.
 Asegurarse de que el texto no sea demasiado largo.
 Utilizar un tipo de letra claro, simple, fácil de leer y con un cuerpo

significativamente grande.
 Utilizar un único tamaño de etiquetas.
 Se pueden utilizar etiquetas de diferentes colores para las distintas

secciones de la tienda.
 Los soportes de plexiglás acumulan polvo, por lo que deben limpiarse

periódicamente.
 Los rótulos colgados han de estar fijados con seguridad.
14
Gráficos impresos
Los gráficos de gran formato también son recursos muy utilizados en el visual
merchandising, ya que crean fácilmente puntos focales que atraen la
atención de los clientes; además, tienen un costo bajo, son fáciles de instalar
y permiten cambiar radicalmente la apariencia de una tienda o sección.
Los gráficos pueden ser imágenes fotográficas, dibujos o diseños gráficos

con imagen y textos. Generalmente, los gráficos que se incluyen en las
tiendas están vinculados con una campaña publicitaria de la marca, y se
renuevan cada temporada.
Un recurso muy atractivo son las fotografías retroiluminadas, muy utilizadas

en establecimientos de cosméticos y perfumerías, pero también en tiendas
de moda. Estas tienen doble funcionalidad ya que, además de transmitir un
mensaje, son fuentes de iluminación. La imagen es una transparencia o
diapositiva en gran formato. La estructura que aloja la fotografía es una
carcasa con fluorescentes, con una lámina de plexiglás o de cristal frontal
para sostener la transparencia. Generalmente, se pueden abrir para sustituir
las fotografías.
Figura 9: Fotografía retroiluminada de gran formato en Benetton, Moscú.
En relación a la señalización y elementos gráficos de la tienda, deberemos

preguntarnos: ¿Los textos se leen con facilidad?, ¿son breves y claros? ¿Los
carteles están ubicados con una buena visibilidad en relación a la circulación de los
clientes?
15
london/


pow-london-uk/
16
741838.498888476820000/741425272566318/?type=1&permPage=1
Americana S.A.

Grupo Editor.



17
1
Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz
e-mail: [email protected]
Tel.: (+34) 629 10 36 11
Desarrollo y diseño: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12
28695 - Navas del Rey - Madrid
www.quid-bs.com
2
Índice:
Introducción
Prologo
Capítulo 1 - La orientación al cliente: el reto evidente que viene
Capítulo 2 - Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
Capítulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda

Capítulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas pautas de consumo
Capítulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro
Capítulo 8 - Distribución alimentaria: cinco retos para transformar el negocio
Capítulo 9 - Dónde está mi oportunidad

Capítulo 10 - Diferenciación experiencial
Capítulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro
Capítulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail
Capítulo 13 - El retail en el sector textil
Capítulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales
3
Introducción
Jacinto Llorca
Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo

que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesión que
solemos darle a la tecla a través de diferentes blogs, medios y
publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este
proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados
ante la idea de crear y compartir. Así pues, muchas gracias, Carolina
Ortega, Orlando Cotado, David Martínez Roig, Francisco Arteaga, Benoit
Mahé, Celestino Martínez, Francisco Fernández Reguero, Imanol Torres,
Andrés Contreras, Enrique Benavides, Javier González Esteban, Iván
Cotado y José Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de
utilidad para ti, lector, no sería posible.
Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas

disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener
la perspectiva más global y completa posible. Asimismo, y para que esta
sencilla publicación ofreciera algo distinto, me parecía un ejercicio
divertido hacer una proyección de lo que podríamos pensar que iba a ser
el futuro más próximo de este negocio, y de ahí el subtítulo, Visión 2013-
2015.
Decía mi admirado Peter Druker que la única forma de predecir el futuro

es creándolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar
la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este
ejercicio de reflexión y proyección sobre lo que podría estar de camino y
cómo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, diré
simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de
los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportación de
sus textos. Asimismo, el e-book es de difusión gratuita y cualquier
4
beneficio económico que pueda generar irá destinado en forma de

donación a una ONG.
Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del

Val su atenta disposición para escribir el prólogo de esta publicación y a la
empresa Quid su amabilidad y generosa colaboración para desarrollar, de
forma desinteresada, la maquetación del e-book y la página web oficial de
descarga, www.clavesdelretail.com.
Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte

de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas.
Muchas gracias por descargar el libro.
Un abrazo.
5
Prólogo
Sólo compartiendo experiencias y conocimiento será posible hacer frente

con éxito a los nuevos desafíos. Éste es el espíritu que ha unido a 14
expertos en las “Claves del retail”, un apasionante libro que, por la
profundidad de sus análisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una
certera visión de los cambios que van a afectar a las empresas de la
distribución, uno de los principales motores de la economía española. Este
bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestión
empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos
humanos y la logística; hasta el diseño e interiorismo, los centros
comerciales, los nuevos canales de comunicación o el emprendimiento.
Éste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y,
en especial, a aquellos que afrontan la compleja situación actual como un
tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una guía para
aquellos que buscan indicios de lo que está por venir, que apuestan
decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por
supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene
contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas más altas.
Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier
proyecto empresarial. Por eso me gustaría reflexionar sobre dos
elementos que, de forma recurrente, aparecen en los análisis de este
libro: los clientes y los profesionales del retail.
El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosión de
Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de
6
comunicación, con las que puede influir en un círculo social y profesional

cada vez más amplio.
Como consecuencia, la publicidad está inmersa en una profunda
transformación. Hemos pasado un modelo de comunicación unidireccional
dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelación con grupos e,
incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarquía, quiere
ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicación es
bidireccional entre el consumidor y las empresas.
Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor
deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y
comunicación. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese
camino, pero una mayoría debe ponerse en marcha sin mayor demora,
para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy día demanda.
Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente
buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos
que vive día a día el comercio sólo son posibles con el trabajo y la
experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prólogo
expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en
el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de
clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la
empresa, mejorar su gestión y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de
todos ellos está siendo duro, pero sin duda merecerá la pena.
Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe
ser reconocido también por las Administraciones. La distribución
comercial ha operado durante muchos años en un entorno excesivamente
regulado, que ha limitado la expansión de las empresas y la mejora de la
oferta comercial. El retail trabaja día a día para responder a las tendencias
sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora
más que nunca un marco normativo más flexible que apueste
decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la
capacidad de elección de los consumidores gracias a una oferta comercial
más competitiva.
7
Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir

conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin ánimo
de lucro, que sin duda ayudará a todos los profesionales del sector a mirar
con optimismo el futuro próximo.
8
Capítulo 1:
La orientación al cliente: el reto

evidente que viene
Jacinto Llorca
Orientación al cliente: el reto evidente que viene

The costumer, the most important thing we have.
[«El cliente, lo más importante que tenemos.»]
Bernardo Trujillo
Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribución tal y

como lo conocemos en la actualidad, nunca dudó que el centro del
universo retail era el cliente; en torno a él debía girar toda la actividad de
la empresa como fórmula hacia el éxito empresarial incluso en entornos
fuertemente marcados por el autoservicio, como él proponía.
Pienso que estamos en un punto de inflexión en lo que a atención al
cliente se refiere en el sector retail, marcado como está por las
necesidades económicas del momento, el impacto de las nuevas
tecnologías y la preparación que debe tener el retail español para
absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente
turista que vendrá a España en los próximos tiempos.
Una crisis no solo económica

En mi opinión, sin ningún género de dudas la mayor crisis a la que se
enfrenta el sector retail en España radica en la ausencia de unos
9
estándares de calidad en atención al cliente que sean dignos de destacar.

La situación actual, de regresión en la cifra de ventas para muchas marcas,
no está solo causada por la gravedad de la situación económica, sino que
estas malas prácticas en atención al cliente de las que hablo hacen que el
momento sea más grave todavía, aunque más grave me parece,
personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en
el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen
comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente,
cuando hay más que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las
cuotas de mercado más importantes.
No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o
servicio que se vende, sino cómo se vende. Pues vivimos en un mundo
sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las
marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la
venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos
diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el
producto es prácticamente el mismo y las tiendas también prácticamente
iguales.
La principal posibilidad de diferenciación, por tanto, podría ser la atención
al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse
simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una cálida acogida y
den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan básico
como el saludo sea algo diferenciador, ¡adónde hemos llegado!
Como escribía en mi libro Cómo vender más en tu tienda en una semana
(Gestión 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a
sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que
provocan situaciones de estrés en su plantilla de colaboradores, ya que
hasta el momento no tenían que vender, su único cometido en la tienda
era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco más. La realidad es
que no saben vender, y tener que afrontar una situación de venta con el
cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con
supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y
entrenados para la venta.
10
Se ha vendido mucha formación poco útil, impartida por un profesorado

no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sábado
de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona.
Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora
se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado
en los años de dinero fácil y cuentas de explotación boyantes.
El futuro inmediato pienso que estará, y no deja de ser un ejercicio de
imaginación basado en mis percepciones actuales, marcado por una
mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores.
Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya
están condicionando sus políticas de surtido y atención al cliente a las
necesidades de un consumidor más exigente que nunca, mientras que
aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por sí solas
deberían replantearse su sentido más intrínseco si desean realizar algún
progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fácil muchas
veces, máxime cuando son puestos clave los que están impidiendo que la
buena atención y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en
el ADN de la compañía. Una gran tarea de reflexión y cambio aguarda a
estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos
deben emplearse al máximo para redirigir las políticas de reclutamiento y
formación hacia la senda del éxito comercial duradero.
La tecnología es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene
hoy en día cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que
condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un
lugar u otro, ya sea una tienda física o electrónica.
Las empresas de comercio deben ser más conscientes que nunca de que
su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorización y control
de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios
está la verdadera información relevante que sirve a los consumidores para
tomar su decisión. A través de Internet el consumidor del siglo XXI puede
11
decidir qué necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas
fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso
mejor que la tienda y finalmente decidir en qué tienda detallista realizará
su compra.
Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya
usado de muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios
que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que
conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea
diferencial y suponga una auténtica experiencia positiva y memorable
para el cliente.
Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para
ellos, siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y
adultos podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto
quisieran en la tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que
encontré fue clara: la tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido
venir a Decathlon, no se debían poner límites al deseo del cliente por
probar un producto. Y la cosa no quedaba ahí, sino que la empresa ponía
todo su empeño en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior
que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que
parecía imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el
submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle
algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya.
Y así, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y
ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que
tendremos más opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.
Una atención al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo
consumidor que por primera vez visita España y Europa con la intención
de conocer el país y realizar compras.
12
Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina,
con varios países en plena efervescencia incipiente que están originando
una potente clase media que muy pronto empezará a viajar a este otro
lado del océano y se sumará al potente y adinerado turismo chino,
brasileño, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileño, ya conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudirá a las grandes marcas inalcanzables para la mayoría, sino
que buscará su identidad comercial en centros comerciales y tiendas más
comunes y al alcance de la mayoría de los bolsillos. Así pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo consumidor inédito
en España y Europa?
Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre
todo aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos
países emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero ¿qué están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a
prepararse? Esta situación hay que empezar a prepararla ya, en pocos
años ya será demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondrá perder buenas y constantes oportunidades de venta… o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarán quienes sí hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y así poder afrontar posteriormente retos más complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como auténticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a día de la tienda.
13
Capítulo 2:
Modelo comercial: ¿hacia dónde

vamos?
Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios

que conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y
con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando
de vender se trata– cuando el modelo comercial se erige en el ADN que
dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a
lograr nuestros resultados.
Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que
nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la
medida de lo posible de las definiciones teóricas que nos ofrecen las
distintas escuelas de negocio.
Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos
ofrece la RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos
ocupa:
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas).
Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o

vender un producto (lo que hacemos: ¡vender!).
14
Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro
negocio y determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También
apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos
está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación
al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al
retail en un futuro próximo.
Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito,
le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda
supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
15
de las Especias se adentraban cada vez más en el continente asiático y

fueron uno de los gérmenes del posterior descubrimiento de América.
Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la
necesidad de capital para financiar la consecución de mercancías y la
apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversión y capitalismo
mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economía a escala
mundial.
Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus
negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus
productos, siendo conscientes de que la concentración les ofrecía una
ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la
competencia. Hoy en día muchas ciudades mantienen esa herencia
gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar dos ejemplos de
ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y comercial
de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo
barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que
muchos otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han
sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después
continúan gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio
que convertirse en clientes.
Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de
sus gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después
en lo que al consumo y al comercio se refiere.
Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre
el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas
antagónicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones
comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa
confrontación de la que parece que actualmente nos estamos
recuperando.
El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de
la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las
circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su
16
actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las

particularidades y sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial
es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.
En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo
que se ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las
señales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido
adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos
sociales en lo que al consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o
«Ya es primavera en el…» son buenos ejemplos del condicionamiento
comercial que afecta a la sociedad).
Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para
poder vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar
mercancía suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete
y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta)
para poder abastecernos de forma óptima. Recuerdo que durante mis
muchos años de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso
«cuarto de hora de adelanto», que sin duda nos ofrecía una ventaja
competitiva con respecto al resto de los operadores.
Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
17
es menos importante diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios

(hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo).
Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda
de que han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de
arte no hayan llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de
la mala calidad de los materiales o por una descuidada técnica.
De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto,
ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no?
Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay
demasiadas diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.
El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra
tienda, ya que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos
y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con
la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y
consecuentemente a costes se refiere.
El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es
bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que
nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el
cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente
sencilla operación matemática, variables que hemos de tener muy en
cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los
procesos y profesionales que lo harán viable. Pues bien, factores a tener
en cuenta en nuestro modelo comercial son:
 Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.
 Almacenaje, transporte, distribución y recepción.
 Implantación, reposición, limpieza y orden.
 Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que
decidamos implementar (cuantos más procesos, más personas y
más costes, y, cuanto más complejos sean los procesos, más
18
especializados y costosos serán los colaboradores que

necesitemos).
 Diferencias de mercancía:
o mermas (en productos frescos);
o descuadres administrativos;
o hurtos (tanto internos como externos).
 Gastos corrientes:
o alquileres/hipotecas;
o suministros, climatización, limpieza…;
o marketing, publicidad y decoración;
o seguridad y mantenimiento;
o administración;
y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo
comercial que haga rentable nuestro negocio.
 Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas
circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y,
salvo que nuestra empresa tenga una rotación y un volumen muy
considerables, normalmente suele ser gasto.
 El margen comercial es el que compensará todos estos gastos,
pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que
obtendrá el tendero por el ejercicio de su profesión.
 … y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto
general indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os
recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos
paga a nosotros, con lo que psicológica y realmente forman parte
del precio con el que «cargamos» los artículos que ponemos a la
venta.
19
Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado,

todas ellas al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos
que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para
convertirse en PVP (precio de venta al público) y que finalmente pueda
comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a
los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir
aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el
producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos
valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.
O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso
anteriormente descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a
pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos
los procesos necesarios para ser más baratos que nuestra competencia y
poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos
valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos
como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.
Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más
atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por
lo tanto es clave, a la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos
sea posible tanto a los consumidores como la tipología de productos y
servicios propios de nuestro sector.
Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo
comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus
necesidades, sus opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con
esa información, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que
queremos como lo que no queremos, siempre pensando «en modo
cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio,
dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el
mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los
recursos razonables.
Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:
20
“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es

intentar agradar a todo el mundo”
Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo
es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los
peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos
para vender nuestra mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos
comerciales, que responden a una serie de características que distintos
operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el
siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:
 venta asistida
 venta de libre servicio
 venta asesorada
 grandes superficies
 medianas y pequeñas superficies
 tiendas de conveniencia
 generalistas
 especialistas
 hipermercados
 supermercados
 mercados tradicionales
 mercadillos de venta ambulante
 centros comerciales
 grandes almacenes
21
 «tiendas de chinos»
 category killers
 lujo
 outlet
 low cost
 proximidad
 tienda física, online o mixta
 …
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en
todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que
además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y
complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje
a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en
la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral.
Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del
Mini:
Un camello es un caballo diseñado por un comité.
Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos

aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a
nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que
no podemos hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se
menea, ya que solo conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún
que otro susto… y disgustando a todo el mundo.
Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de
los recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los
procesos que diseñemos e implementemos han de responder siempre a
nuestro «ticket mínimo» para con el cliente.
22
Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en

función de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los
medios materiales, con la escasa o deficiente formación de las personas o
con los caprichos de la dirección.
En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la
amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar,
siempre y cuando estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la
tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del
autoservicio, el del súper, y la revolución que supuso el hipermercado en
su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio
online nos aporta.
Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en
día las tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas
décadas. Así, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto
como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.
La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso
de revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente
espera o que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los
modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que
se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.
A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que
la sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los
productos y servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin,
tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos
comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.
El cliente y sus expectativas

La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos
que hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y
por qué… y qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos
compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las señales
23
de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en
cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al
consumidor aquello que está deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro
que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en
virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación,
deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a
pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las
otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace
tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más
tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un
menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que
además nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel
es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos
postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer,
además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los
pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un
rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que
«por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del
pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.
Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por
pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de
nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y
regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.
24
3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que
todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con
posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la
ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que
estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos
exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco
optaremos por un menú económico… En fin, creo que me comprendéis
perfectamente, ¿no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la
posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no
quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad
aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas
del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad»,
varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo
que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función
de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la
hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da
importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias
también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras
expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único
modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los
consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es
comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras
personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de
las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi
forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de
semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos
un día de playa o cuando somos invitados a una boda.
25
El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es

indispensable. Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él
mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de
negocio que creemos sea un éxito o un fracaso.
En la actualidad el consumidor está perfectamente informado, es
consciente de sus derechos y se siente cada vez más libre para gastar su
dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:
“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo
el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el
último de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte”
Sam WALTON, fundador de Waltmart
Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos

tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello
tenemos que preguntarnos:
 ¿Cuáles son sus necesidades y deseos?
 ¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus
necesidades?
 ¿De cuánto tiempo dispone?
 ¿Tiene coche?
 ¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:
o proximidad
o comodidad
o surtido
o precio
o calidad
o diseño
26
o servicio
o …
 ¿Cómo se siente cuando compra?

 Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera
regresar sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento,
tarjetas de fidelización o cualquier otra herramienta destinada a
obligarlo a regresar a mi tienda?

Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es
absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección,
construcción y optimización de un modelo comercial de futuro, que
satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y
seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro
propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos
capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”
Leonardo DA VINCI
¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o

medicinas en las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue
pensando, porque estoy convencido de que aún queda alguna idea
magnífica que no se nos ha ocurrido a ningún tendero!)
27
En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por

las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica,
los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que
queramos añadir, han contribuido a que se produzca un significativo
retroceso del consumo, por lo que vender más se hace cada vez más
complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las
circunstancias son complicadas, también se ofrecen oportunidades a las
propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente.
Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que se toma
con mucha responsabilidad su facultad de comprar.
Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de
inflexión: la recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación
y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos
aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre
podemos hacer frente. Así pues, se imponen modelos de negocio
auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las exuberancias propias del
pasado.
Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la
estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo
las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posición para afrontar los retos
que nos plantee el cliente del futuro.
Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto
de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso
tanto en la actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir
con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia
dónde vamos?»:
 El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre,
necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan
que las tienen).
 Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que
de lo contrario tan solo podrá competir en precio.
 Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.
28
 El cliente detesta las sorpresas negativas.

 Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.
 La funcionalidad ha de primar sobre la estética.
 Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.
 El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no
necesariamente barato.
 Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien
«engaña» a un cliente pone en riesgo su negocio.
 Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más
simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que
consideremos básico para nuestros clientes.
 Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.
 Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y
cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean
comprometidos.
 La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que
no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de
carta amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un
precio razonable y generar beneficios, ¿verdad?).
 Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.
 Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere
pagar, tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos
está diciendo que ya se quiere ir).
 Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e
invertir en su formación.
 Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro
de la toma de decisiones.
29
Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –

que satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces
de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los
mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia
lógica de un trabajo bien hecho.
A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del
siglo XX Deng Xiaoping:
“Da igual que el gato sea blanco o negro,
lo importante es que cace ratones”
30
Capítulo 3:

para las ventas
Iván Cotado
Se me antoja imposible hacer una reflexión sobre lo que nos deparará el

futuro del retail y concretamente del diseño o la arquitectura interior
comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el
mañana resulta indispensable conocer el ayer. «La historia es la única
rama del conocimiento que nos puede decir qué fuimos en el pasado, qué
somos en el presente y qué seremos en el futuro» (anónimo).
Remontándonos muchos años atrás, la presencia del diseño en todas sus
variantes, no solo el interior, era prácticamente nula. Si bien existían
espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes
residenciales de las clases más pudientes, su presencia comercial no era
habitual. Fueron tiempos difíciles en los que solo primaba una cosa: el
producto. En una situación de escasa competencia era suficiente y todo
giraba en torno a él, siendo este el principal y único atributo en el que un
comerciante invertía. El cometido de estos espacios físicos era única y
exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para
desarrollar una actividad mercantil, y en su diseño, básicamente, solo se
tenían en cuenta aspectos funcionales. El diseño por entonces se entendía
como un elemento superfluo y meramente estético, aparte de un lujo, y
por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los
negocios de la época.
31
Con el paso de los años la evolución −o selección natural, que diría

Darwin− llevó al incremento de la competitividad hasta concluir en un
entramado comercial mucho más duro en el que hacer negocio apostando
única y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era
suficiente. El producto ya no servía para diferenciarse de la competencia,
que cada vez era mayor en número y calidad, lo que derivó en una
posición privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo.
Es aquí cuando entró en juego otro determinante atributo de venta: la
atención. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garantía de
éxito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un
cuidado servicio y atención como complementos al mismo.
Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos
básicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante
tiene acceso a ellos y por ende todo cliente también. En la actualidad
vender un buen producto u ofrecer un servicio y atención de calidad es
algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como
elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio.
En el presente, pensar que vendemos más que nuestra competencia por
ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo
que justificar la venta de un coche basándonos en que tiene ruedas.
¡Todos los coches tienen ruedas!
Continuando con la evolución histórica, llegamos al siguiente atributo
diferencial: el diseño. Con la Revolución Industrial las virtudes de este, en
toda su extensión, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases
sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseño unido a la
innovación como arma empresarial imprescindible para una próspera
evolución comercial. Es la época de los grandes ingenieros y arquitectos,
de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de
diseño industrial (sillas, griferías, accesorios de mesa, etc.), hoy todavía
vigentes como clásicos del diseño.
Así llegamos a la antesala de nuestros días, en los que la competencia ha
seguido haciéndose cada vez más feroz, con la consecuente posición
ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en
32
mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del

precio como solución de posicionamiento, guerra esta por todos conocida
y con un único final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el
precio, tarde o temprano alguien estará dispuesto a ofrecer lo mismo que
tú por menos (precio), y entonces morirás.
Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseño como
principal revulsivo comercial a lo largo de estos últimos años, en los que
hemos asistido a una tremenda «orgía» de interiorismo, arquitectura,
ingeniería e innovación comerciales. El diseño en toda su extensión se
apoderó de los espacios comerciales más relevantes y por primera vez el
papel de los diseñadores de interior fue el de uno de los principales
protagonistas de la película.
En la creación y nacimiento de los nuevos espacios comerciales
trabajábamos en paralelo diseñadores de interiores, arquitectos,
publicistas, diseñadores gráficos, ingenieros, expertos en marketing, etc.,
etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los
que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual
defendía su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del
encargo. A pesar de ello, fueron años en los que nacieron proyectos
interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual
y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos
gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesión, y que
ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegría porque formen
parte del pasado. Me explicaré.
La arquitectura y el diseño se habían convertido en tendencia y en unos
de los principales atributos de venta; por tanto, en sinónimo de éxito.
Invertir en diseño pasó de ser un elemento estético totalmente
prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que
marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseño que solo
diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseño
inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.
La situación desencadena el nacimiento del arquitecto o diseñador
«estrella». Este tocaba con su varita mágica ciertos proyectos, que de la
33
noche a la mañana se convertían en el restaurante de moda o la tienda de

ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dejó de
entenderse como un gasto y se convirtió en la mejor inversión para
muchos comerciantes. Se perdió la verdadera perspectiva y se olvidaron
las funciones básicas inherentes a la profesión. El resultado: una especie
de «burbuja arquitectónica» paralela y ciertamente relacionada con la
burbuja inmobiliaria que todos conocemos.
Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que
dejó de entenderse como un elemento social creado y concebido para
facilitarnos el día a día. La verdadera esencia de la profesión se había
tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios más básicos
convirtiendo la arquitectura en un fin en sí misma y olvidando que «tan
solo» era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura
nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesía a una estética o a
un profesional narcisista.
Entre los objetivos de muchos diseñadores y arquitectos se encontraba el
que consideraban −y me imagino que seguirán considerando− el
verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su
proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. Así, nos
encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves
espaciales en las que resulta difícil exponer ropa, espacios comerciales
tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lógicas de
conservación o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o
constructiva de los proyectos y otorgar el papel de único protagonista a la
estética.
En las escuelas de arquitectura todavía hoy se sigue haciendo referencia
a un tratado escrito por Vitruvio en el año 15 a. C. En él se definía la
buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la
firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe
evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe
incluir a Vitruvio. En los últimos años, sin embargo, hemos asistido a una
exposición constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su
ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y
34
estructurales en favor únicamente de la estética. Evidentemente, por

suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la
arquitectura.
Hablando de Vitruvio, será él quien me sirva de introductor para ofrecer
un pronóstico sobre el diseño y la arquitectura interior que nos
depararán los siguientes años. Pasamos de venerar única y
exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo
que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con
un diseño cuidado. Ahora, ¿hacia dónde nos dirigimos?
Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y
tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar
la psique y calar en lo más profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy
por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen
serán aquellas con conciencia social, aquellas con opinión y personalidad
propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e
inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un
carácter y una personalidad que los haga únicos.
En este momento creo importante recordar la fábula de la gacela y el león
de Herb Caen:
Todas las mañanas en África una gacela se despierta. Sabe que tiene que
correr más rápido que el león más rápido para no morir ese día.
Todas las mañanas en África un león se despierta. Sabe que tiene que
alcanzar a la gacela más lenta para no morir de hambre.
No importa si eres león o gacela. Cada día, cuando salga el sol, ¡corre!
En los negocios sucede algo similar. Aquí correr significa permanecer
activo, vivo, en constante evolución. Y esa evolución, ese elemento
diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro más inmediato es la
mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un
buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del
pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente,
son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,
35
debemos «ascender un peldaño» para acceder a la parte irracional del

consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans más que clientes. Y
eso se consigue a través de las emociones.
La reconversión pasa por marcarse unos objetivos sólidos y definir una
estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben
intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quiénes
somos, hacer un gran ejercicio de introspección escarbando en lo más
profundo hasta alcanzar nuestras raíces. Adquiriremos un compromiso
fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aquí
comenzaría la labor de investigación del interiorista, que deberá analizar y
entender la marca para traducir al espacio físico su filosofía de la forma
más fiel posible. Veamos algún ejemplo.
Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan
en una historia natural, tradicional o ecológica, una buena decisión de
diseño es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen
en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos
artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una
iluminación focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una
buena idea. Hoy en día incluso podemos encontrar en el mercado
materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma
responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos cálidos, verdes y
marrones, los de la naturaleza más básica, son los colores que mejor
representan esta filosofía. No proceden en estos espacios demasiados
alardes tecnológicos o que conlleven elevados costes de diseño con una
finalidad meramente estética, pues ello iría en contra de los pilares
básicos de la ecológica y de la marca en cuestión. Me gustaría dejar muy
claro que, sea cual sea la imagen de un negocio físico, la responsabilidad
ecológica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que
exista, o no, la necesidad de evidenciarla todavía más en beneficio del
posicionamiento estratégico de la marca.
Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo
de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios
tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovación pero
36
muy comprometidos desde el punto de vista ecológico. Si no tenías esa

predisposición hacia lo «verde», la sentirás nada más cruzar el umbral de
la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia
comercial te ha encontrado y a través del interiorismo te ha abrazado
cariñosamente conectando directamente con tus emociones. De repente,
te sentirás enamorado de Aesop.
Veamos otra posible línea de actuación en cuanto al diseño comercial. Si
tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que
tus clientes estén dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia
a la hora de diseñar el espacio comercial. Podrías emplear materiales que
denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el
propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo más
adecuado sería optar por aquellos colores que nos recuerden también al
producto: todo el protagonismo debe ser para él. En estos casos funciona
muy bien el diseño de una iluminación direccional que otorgue (de nuevo)
protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase.
Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atención o servicio
al cliente. Esta también se puede evidenciar creando espacios pensados
para el reposo del cliente, la degustación relajada o la prueba del producto
en cuestión; el visitante debe percibir en todo momento este trato
reverencial latente en guiños como los citados.
Todos estos aspectos los encontrarás en las boutiques Nespresso. La
exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita
formación del personal de tienda –uno de los básicos–, pasando por una
adecuada selección de materiales y acabados acordes con la exclusividad o
la ubicación del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo
hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamaño.
Si eres cliente de Nespresso, difícilmente dejarás de serlo, más aún si
visitas una de sus boutiques, pues te irás con la sensación de tener en casa
joyas de colores de las que brota el mejor café del mundo.
Y hablando de café… no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando
pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen café con una
exquisita atención –otra vez los básicos–: pagamos por la «experiencia
37
Starbucks», y el diseño interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la

mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha
empresa, es diseñadora de interiores. En sus cafeterías se hace un uso
excelente del marketing sensorial: vista, oído, gusto, tacto y
especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que
aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo
que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que
huele. De ahí la importancia de este último sentido. ¿Verdad que ahora
mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes
que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la música que
suena y otros muchos pequeños detalles en los que, en principio, da la
sensación de que no reparamos. El marketing sensorial,
convenientemente aplicado en el diseño comercial, adquirirá un
protagonismo inevitable en las próximas fechas.
Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al café.
Miman cada detalle, desde la producción y recolección de los granos hasta
el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en
protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito
ritual que se desarrolla en unos cómodos sofás de colores cálidos o
verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas
amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones
y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente
de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que
evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de
producción. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cómodo,
importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y tú
sientes que le debes idéntico sentimiento.
Veamos una aplicación más. En el extremo opuesto con respecto a los
productos naturales y de tradición se encuentran los tecnológicos, caso en
que los atributos a posicionar mediante el diseño interior y el resto de las
acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante
en estos casos emplear acabados o texturas de carácter industrial o
incluso materiales creados artificialmente: plásticos, polímeros, resinas…
38
Asimismo, la sofisticación y el cuidado por los mínimos detalles deben

quedar patentes. Como de costumbre la iluminación es importante.
Cuando hablamos de productos tecnológicos, lo más adecuado suele ser
buscar atmósferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se
consigue generalmente con iluminación indirecta apoyada por una
iluminación secundaria que se focalice en el producto.
La tienda tecnóloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente
me parece el mejor ejemplo de la filosofía que aquí planteamos y
defendemos como garante de éxito comercial, pues el diseño interior de
sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con
los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez
posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada
visita. Sin duda, ¡eso es lo que esperamos de la tecnología! Fruto de mi
deformación profesional, me paso minutos y minutos buscando por las
esquinas algún tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lógicamente
sin lograrlo, y salgo cada vez más enganchado a su marca y pensando:
«¡Qué buenos son! ¡Lo han vuelto a hacer!». Cuando entras en una tienda
de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones
que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos:
elegancia, sencillez, diseño, innovación, minimalismo, robustez, fiabilidad,
cuidado de los detalles por ínfimos que parezcan… Las tiendas de Apple no
son sino una prolongación de sus productos, gracias a lo cual Apple no
tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a
dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida
al mercado de su último «juguete».
Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios
comerciales que triunfen en un futuro estarán asesorados por
profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarán, trabajando en
conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la
marca al consumidor. Destacarán los trabajos multidisciplinares que
tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos
fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseño interior de los
espacios, comunicación, marketing, selección de personal, comercio justo,
39
etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje

homogéneo, auténtico, preestablecido y con capacidad de empatizar con
el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de
colaboración entre profesionales a los que nos encaminamos.
El interiorismo creará espacios en los que sentir emociones. Aparte de
cumplir con los principios básicos de Vitruvio y con los valores
fundamentales de la arquitectura en su sentido más amplio, nuestros
diseños se centrarán en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y lúdica.
El espacio físico será la prolongación de los valores de la marca en el
mundo «real». Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos
fuertes lazos de unión que se dan entre esta y unos atributos
determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial será
la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la más creíble y
eficiente, por ser la más cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar,
ver, oler, oír…
Definir una distribución, elegir los materiales constructivos adecuados,
colores, acabados, diseñar la iluminación, mejorar la forma de exponer el
producto serán partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a
muchas otras, claro está. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional
de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del
pasado, nos juzgarán por mucho más que la estética, la función y la
construcción. Cada material transmite unos valores, cada textura otros,
existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emoción.
Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores
neutros o intensos buscarán una emoción o la contraria.
Será necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y,
por supuesto, auténtica. Lo neutral no tendrá sitio. Las medias tintas y la
ambigüedad ya no servirán en un contexto de abundancia y competencia
global. Las tiendas híbridas en las que se podía cambiar la actividad de un
día para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrán en el futuro. En
nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estéticas, y
su inconveniencia se acentuará en los próximos años. Las modas en
locales comerciales serán cada vez más pasajeras y menos rentables por el
40
carácter cortoplacista de la elevada inversión que implican. Ya lo estamos

viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por
poner uno de los ejemplos más recientes, aparecen otras cinco similares
que «queman» el mercado en periodos de tiempo cada vez más cortos. Si
el producto es bueno y se cumple con los básicos, se salvará el que opte
por diferenciarse a largo plazo; el resto caerán.
Aesop, Nespresso, Apple… Todos ellos son buenos ejemplos del
interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que
transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrás quedaron los
proyectos del arquitecto estrella; ahora, aquí y en el futuro, la
arquitectura comercial deberá ser un medio para conseguir un fin
empresarial y, por ende, el diseño y la innovación estarán fuertemente
comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha
hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper,
Abercrombie, McDonald´s, Imaginarium… ¿Por qué no va a ser así en la
tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo café todos los días, y en la
panadería en la que compro el pan? El futuro del pequeño negocio pasa
por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el
tiempo o será demasiado tarde. Recuerda la fábula de Herb Caen y…
¡corre!
41
Capítulo 4:

para las ventas
Carolina Ortega
Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en

particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que
dependiendo de cuáles sean los retailers de que hablemos tendremos
mucha más o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver
hablar de visual merchandising en España que en otros países, como
pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.
A caballo entre la estética y la estrategia, más cerca de la ciencia que del
arte, la colocación de producto en tienda o visual merchandising (creo
importante la especificación) es marketing en el punto de venta, una
disciplina que aplican la inmensa mayoría de las grandes marcas o cadenas
de distribución en cada una de sus tiendas.
Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el
espacio comercial al máximo, estas grandes empresas desde el inicio
diseñan sus tiendas teniendo en cuenta la distribución óptima de la planta,
las zonas calientes o frías del establecimiento, las líneas de circulación
mediante las cuales guiarán a futuros clientes o el mobiliario perfecto para
cada tipo de producto. Además, suelen tener personal dedicado casi en
exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y
sugerente colocación de los artículos. Sin embargo, el pequeño retailer
42
que dispone de un único punto de venta, en muchos casos, no tiene ni

idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.
¿Por qué? ¿No lo necesita por tener un único punto de venta? El pequeño
comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar
estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por
razones de pura lógica en términos de beneficio. Pese a no disponer de
esas condiciones de diseño «ideales», debe conocer los principios del
visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio
de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de
emular porque sí a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un
consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas.
Vivimos en una sociedad protagonizada por la información y la velocidad,
el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista
analizar la oferta y el surtido disponible; después él mismo decidirá si se
sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.
Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeño,
facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisión y
libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar
con él. Con esto no quiero decir que las técnicas de visual merchandising
sustituyan al vendedor, pues esta figura será determinante en el proceso y
en la experiencia de compra del cliente en cuestión una vez que haya
mostrado su interés por cualquiera de los productos estratégicamente
expuestos.
La innovación en términos de retail y visual merchandising muy
probablemente vendrá de la mano de la tecnología y estará destinada a
aquellas tiendas experimentadas en estas prácticas y que son ya muy
conscientes de su importancia. No obstante, creo que en España es más
apremiante pensar en la introducción de esta disciplina en gran cantidad
de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar
herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar
sus negocios y ser más competentes y competitivos.
43
Algunas claves para los próximos años

Del branding al visual merchandising
Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia

de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estén en línea
con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no hará más que confundir
al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o «crear marca»
antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin más. El branding
nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y
comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los
consumidores. En esa definición previa se fundará toda acción visual y
creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los
elementos en una sola dirección, la de conquistar al cliente de forma sutil
y coherente.
Analizar, actuar y medir
Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa

principalmente en la apariencia estética de una tienda en cuanto a la
disposición de su producto. Pero es también una estrategia comercial.
Más ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar
los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que
se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda
más y mejor.
Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar
si el escogido es el sitio más apropiado en relación con otras variables,
como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su
uso, otros productos relacionados o la atracción que provoca en el cliente.
Una vez decidida una ubicación estratégica y pasado un tiempo
determinado, comprobaremos el resultado en número de ventas. Siendo
constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra
44
tienda con relación al producto, y ello también nos aportará información

útil relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.
ANALIZAR ACTUAR
MEDIR
FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)
Para lograr el éxito a la hora de implementar acciones de visual

merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinámica
continua, que pasa por la experimentación y que nos llevará de forma
progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.
Innovación adaptada
Incorporar las nuevas tecnologías en el punto de venta con el fin de lograr

espacios modernos y atractivos es algo que ningún retailer puede ignorar
a pesar de que sea relativamente fácil para algunos y más bien complicado
para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos
de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan según el
comportamiento del espectador y que han demostrado ser un éxito por su
capacidad de atracción. Constituyen una nueva forma de presentar el
producto y de captar la atención del cliente.
El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan
nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos
de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising más
interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que
esté enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las
personas y los productos en el punto de venta.
45
No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integración de

nueva tecnología debe tener sentido para la marca y sus clientes e
incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el
producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a través de
la tecnología.
La tienda, más que nunca, herramienta de marketing
Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a

golpe de clic. Entonces, ¿qué deberá ofrecernos un espacio comercial para
que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta él? Algo imposible de
transmitir a través de un soporte digital.
La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y
comunicación, donde una cuidada política y estrategia de visual
merchandising será fundamental. Los puntos de venta tienden a
convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship
stores), donde además de exponer un montón de productos que el cliente
puede echar al carro, pagar y llevarse, podrá disfrutar de momentos
únicos que le unan a la marca.
La colocación del producto en tienda será cada vez más sencilla, estará
más cerca del concepto de muestrario que del de almacén de mercancía.
Sin embargo, deberá sorprender, atraer, ofrecer interacción y generar
emoción. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora
interactivo) se desplazará al total de la tienda.
La experiencia ganará terreno al producto

El consumidor y su estimulación en el punto de venta serán los máximos
protagonistas. Tanto es así que generar experiencias en los espacios
comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado
tradicionalmente a la exposición del producto.
46
Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en

términos más estrictos, de visual merchandising. Algunos ya están
presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que
pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros,
en cambio, están llegando tímidamente. Como toda tendencia, veremos si
cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumándose. Estas son
algunas de ellas:
 Comodidad vs. belleza. Si el diseño parte en gran medida de
principios estéticos, a la hora de crear espacios comerciales y
mostrar el producto se tiende a pensar más en el cliente y su
percepción, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la
tienda para lograr la máxima satisfacción de quien la visite.
 Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual
merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca
debió perder. La iluminación puede determinar el éxito o el
fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y
elevarlo a la categoría de arte en algunos conceptos de tienda
convertirán en reclamo lo que antes podía pasar desapercibido.
Asimismo, el olfato y el oído, además de la vista, contribuirán a
crear un conjunto sugerente. La música y el olor que se percibe en
una tienda se convierten en elementos estructurales de su
branding y en la imagen de marca que los clientes guardarán en
sus memorias.
 Versatilidad y ligereza. Son características esenciales del
mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de
cualquier lineal y crear así presentaciones de producto con
distintos formatos. En esta misma línea y para destacar el
producto que contienen, se tiende a utilizar materiales
translúcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son
conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del
retail que apunta a la cada vez mayor proliferación y creación de
espacios efímeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos
47
de venta temporales y de edición limitada diseñados íntegramente

para desaparecer.
 El soporte de moda de renueva. El maniquí, soporte del producto
de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e
inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva
ya un tiempo apuntando hacia modelos más abstractos y más
sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una
situación económica delicada, ya que se trata de piezas más
ligeras y fáciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el
trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los
tiempos de montaje. Además, ahora se alargan sus extremidades y
otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en
modelos más de un sueño imaginativo que de una realidad
deseable.
 También vimos aparecer hace unos años, como consecuencia del
auge de la estética vintage, los bustos de costura. Se han
incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los
maniquís. Este soporte, además de permanecer, está
evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos
articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.
 Por otro lado, existen ya en el mercado y están implantados en
escaparates maniquís que analizan el perfil del consumidor que se
para ante ellos. También los hay capaces de imitar los
movimientos de una persona. En este último caso, dejan de ser un
mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto
también se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la
(curiosa) experiencia del consumidor.
 Layouts experienciales. Más como un retorno al pasado que como
una novedad, comprar se convertirá de nuevo en un acto social.
Además de por simple necesidad o por razones de puro consumo,
acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por
expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados
48
con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan

proponer y que capte nuestro interés. El visual merchandising del
punto de venta deberá ser flexible, convivir con estos actos y
saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a
raíz de estas propuestas.
 Surtidos tecnológicos. Cada vez más, seremos testigos del uso de
pantallas, dispositivos electrónicos, de realidad aumentada y otras
aplicaciones como los códigos QR o BIDI para la presentación de
surtidos. Son tecnologías que permiten trasladar mayor
información sobre el artículo, su fabricación, modo de empleo,
variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto
en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de
exposición y favoreciendo el autoservicio.
 Retail art. De la tecnología más puntera a la abstracción y el
subjetivismo. Como ya hiciera Dalí en su día, algunas marcas optan
por contar con artistas para colaborar en la creación de la imagen
de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi
Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para
Hermès en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el
producto a la categoría de arte y proporcionar una experiencia
más elevada y en esta misma línea al consumidor.
 Si bien se ha utilizado aquí como ejemplo marcas de reconocido
prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo
tipo de comercios con artistas de diversa índole, de forma que el
espacio comercial funcione como «galería» y la obra trabaje como
imagen y reclamo para la tienda.
49
Capítulo 5:
El valor del coaching en equipos de

tienda
Benoit Mahé
Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».
En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son
evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste
el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos
aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo
incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más
significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT
(unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
50
gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos!

Aún hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto
de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión
eficientes, ¡como coches que no pueden acelerar por la noche porque van
sin luces!
Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una
economía de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin
embargo, nos encontramos en una economía de oferta, lo que frena el
consumo. Los crecimientos hoy provendrán de la excelencia operacional,
el posicionamiento y una proposición de valor clara y consistente en su
entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados
optimizando la composición de la venta mediante la extracción de más
valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando
los costes menos necesarios en la tienda.
En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce
como «sector del comercio minorista». El coaching es «una relación
profesional continuada que ayuda a conseguir resultados
extraordinarios».1 El retail coaching acompaña a la tienda hacia su mejor
nivel. Ofrece un estilo de gestión basado en la confianza y la
consideración, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo,
cada comerciante con su equipo. La «conversación» del coaching radica en
seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos
concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la
tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión
para luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien
puestos.
El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional,
hasta la cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la
tienda y hacerse responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a
1 Fuente: ICF (International Coach Federation).
51
definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la

comparación, el benchmark, con el desempeño de otras tiendas de la
misma cadena o el mismo sector.
Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas
sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad,
reposición…), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de
margen por categoría…), el punto de venta (ubicación, merchandising,
flujo…), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la
relación humana generada con cada cliente más allá del CRM –customer
relationship management–), la resolución de problemas (la gestión de
incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la verdad» en la
franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según cómo
se lleve) y, lo más importante, las personas. Las cadenas paralizadas
requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones
eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera
línea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un
cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolución de una
incidencia.
¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica
representan lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El
comercio es vida! ¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con
vendedores fríos, o incluso antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en
una España con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media
europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las
tiendas, empezando por el mismo dueño.
¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán
positiva es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su
fidelidad?
Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y
pensar que mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación
en otro trabajo. Y ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el
ranking de competitividad mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile.
O sea, que una hora trabajada por un trabajador en España, por ejemplo
52
un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del

norteamericano o del suizo.2
Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del
comercio… cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de
mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo.
Cada uno de un grupo de cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta
de crédito American Express Premium sin tope y con la instrucción de que
compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condición de
que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y
cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De los cinco
compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos compraron
un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni un
solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda
completa. La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de
vender del dependiente. No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de
tiendas hayan establecido la venta adicional como un estándar no
negociable. Y es que es más grave no ofrecer las patatas fritas más
grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La productividad
se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los
estándares no negociables representan un buen inicio, pero son
insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y
corazón y cerebro.
En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los

pensamientos automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia
limitante sería pensar: «Si ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno
adicional», o también: «¡Quién soy yo para meterle la mano en el bolsillo
al cliente!». En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su
capacidad comercial. El propio emprendedor, también, tiene sus
creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me
han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su
visión y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas
2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).
53
creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una

relación no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante
no suena bien a todos. «No, yo soy maestro floral/decoradora/óptico. Lo
del dinero lo lleva mi contable», dicen, como disculpándose por haberse
atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te dice cada mes si
puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!» Existen,
asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia
somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para
mandar», «Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir
oportunidades de reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un
trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.
Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave
de su éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del
servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la
calidad y la calidez del servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez
es emocional y energética. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el
vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra
completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran
distribución e Internet: el calor humano, la empatía de la relación humana.
Los protocolos de actuación, las normas internas resultan indispensables
para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan
necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es
indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su
actitud ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más
tensos de tie-break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo
dominen la técnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud
ganadora? Este es el desafío del retail coaching.
Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas».
Prefiero llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando
motivación y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante
ocho horas al día no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y
sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su
gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una
54
experiencia de compra única. Amancio Ortega, fundador de Zara, decía:

«Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma».
¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu
supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle,
animarle, hacerle ver sus áreas de mejora?
Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar
consideración y estima, con método, a las personas de la primera fila, a las
personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.
55
Capítulo 6:
Retail 3.0: nuevas tecnologías,

nuevas pautas de consumo
Celestino Martínez
Hace tiempo que en el mundo del retail se podría parafrasear la conocida

cita de Jorge Manrique diciendo que «cualquier tiempo pasado fue más
fácil». Además de la complicada situación económica, existen otros
factores que están provocando grandes cambios en la manera de
entender el retail.
Sin embargo, el retail se encuentra en una situación que va más allá de
afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situación podríamos
utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: «No es lo mismo una época de
cambios que un cambio de época». En efecto, todo apunta a que nos
encontramos ante un cambio de época, en el que habrá que cuestionar
muchos de los paradigmas en los que creíamos y reinventar el viejo arte
del comercio.
Cuando, dentro de unos años, estudiemos en los libros cómo se originó
este cambio de época, muy probablemente, veremos la gran importancia
que ha tenido en él la acción combinada de tres factores: Internet, el
comercio electrónico y las redes sociales.
Evolución de las pautas de consumo

Echando la vista atrás, podemos comprobar cuánto han cambiado algunas
cosas en poco tiempo y cómo estos cambios han hecho evolucionar las
pautas de consumo hasta el momento actual:
56
 Elección de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o

tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido
razonable. También era más fácil destacar y ser original. Ahora, la
infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto
complica mucho la elección al consumidor, y esto, unido a la
facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran
mayoría de las marcas caigan en la indiferenciación.
 Confianza. No solo había antes menos marcas, también el
consumidor tenía una menor cultura de consumo y había sido
engañado en menos ocasiones. Por ello, tenía mayor
predisposición a confiar en un producto o marca y a recomendarlo
a otros consumidores. En la actualidad, los índices de confianza
del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y
no dejan de caer.
 Publicidad. En los tiempos en los que había unas pocas emisoras
de radio, uno o dos canales de televisión y unos pocos periódicos,
era fácil impactar al público objetivo, ya que su atención estaba
concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reunía a toda
la familia. Además, el nivel de aceptación de la publicidad era alto.
Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio,
canales de televisión, periódicos y revistas, a los que hay que
añadir todos los nuevos medios que Internet ha traído. Por si
fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por
lo que se hace imprescindible la segmentación o la
microsegmentación del público objetivo para llegar a él. En cuanto
a la publicidad, se ha pasado de la aceptación al rechazo, por la
saturación de impactos publicitarios y por el carácter cada vez más
intrusivo de estos.
 Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas
y marcas lanzaban su comunicación y el consumidor
prácticamente no tenía posibilidad de participar, por lo que se
daba una comunicación unidireccional. Con la llegada de los blogs
y las redes sociales, la comunicación puede fluir en los dos
57
sentidos, puede ser bidireccional. Para ser más exactos, gracias a

las actuales facilidades para compartir contenidos estaríamos en
realidad ante una comunicación multidireccional.
 Previsión. La globalización y la rapidez con la que se suceden los
cambios han hecho inútiles las previsiones a largo plazo, por lo
que las empresas y marcas deben estar continuamente
respondiendo a nuevos retos. Como decía Michael Hammer, autor
y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): «El
secreto del éxito no está en prever el futuro, sino en crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto».
 Control geográfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho
que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un
radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilómetros.
Con la aparición del comercio electrónico, para muchos sectores
ya no hay fronteras: la competencia es el mundo.
 Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios.
Cuando existía un mayor control geográfico, el retailer solo se
tenía que preocupar de sus competidores más cercanos a la hora
de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio
electrónico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar
en su teléfono móvil, un consumidor puede comparar los precios
de un producto desde la misma tienda.
 Información. Mientras la comunicación era unidireccional, eran
las empresas las que creaban la información y el consumidor no
podía hacer mucho más que aceptarla. Con la llegada de las redes
sociales y las facilidades para crear y compartir información,
encontramos el fenómeno de la sociedad del conocimiento, donde
los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican
la información, creando una inteligencia colectiva que facilita una
mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.
58
El comprador conectado, digital y social

Nos encontraríamos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador,
marcado por tres características que lo distinguen del consumidor clásico
y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo:
 Está conectado. Debido a la proliferación de dispositivos móviles,
puede conectarse a Internet prácticamente las 24 horas del día.
Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran
cantidad de información o generarla.
 Es digital. Está cada vez más acostumbrado a usar la tecnología
para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades:
banca electrónica, reservas hoteleras, compra de billetes de
transporte, consumo de contenidos multimedia, comparación de
precios, comunicación… Además, tiene predisposición a seguir
asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no
aporten valor y cuya sustitución genere ahorro o una mayor
personalización en productos o servicios de su interés.
 Es social. Gracias a la tecnología y, principalmente, a las redes
sociales, ha aumentado el círculo de personas con las que se
relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo
consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que
tienen su propio papel y el de las comunidades a las que
pertenece como elementos de impacto en la sociedad.
El prosumer
La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología
por la población en general han hecho posible la transición masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El término prosumer surge de la combinación de las palabras producer
(«productor») y consumer («consumidor»). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir información.
59
En un principio, esta denominación se aplicó a blogueros y líderes de

opinión, pero, con la popularización de las redes sociales y los dispositivos
móviles, cualquiera puede producir información. Por ello, cualquier
consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de
una marca, producto o servicio es ya un prosumer.
Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del
desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenían en el mercado.
Es por ello por lo que cada vez más instituciones, empresas, marcas o
establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes
sociales: para poder formar parte de una conversación con su público
objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos
pudiesen intervenir.
Tener una comunidad con un alto grado de implicación emocional será
fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos
recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es
fácil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que
las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o
marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde
están en calidad de invitados, en el que su transparencia será puesta a
prueba y donde se exponen a ser criticados.
Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstáculos que
encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo,
la relación entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carácter
negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes
pueden obtener de ellos información para la mejora de sus productos o
servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboración en el
desarrollo de nuevos productos.
Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicación con la comunidad
creada en las redes sociales no es fácil.
La importancia de la orientación al cliente
60
Para empezar, la estrategia de muchas compañías sigue estando orientada

al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo
tanto, la comunicación se basa en detallar las especificaciones o ventajas
del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar
productos y características, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes:
propicia caer en la indiferenciación y deja al producto y la marca
expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los
iguale en características y los mejore en precio se llevará la venta.
Esta situación obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a
recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las
compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la
compañía.
Por el contrario, la orientación al cliente coloca al comprador como
protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una
relación a largo plazo. Vender es cada vez más complicado y costoso, por
lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generará
ventas repetidas en el tiempo que dure la relación.
El gran objetivo de la orientación al cliente es conseguir una conexión
emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran
conocimiento de su público objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es
algo a lo que estén acostumbradas muchas compañías.
Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relación con sus clientes en las
redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes
publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una colección de
promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta «diferencia
idiomática» es el carácter intrusivo de una gran parte de la publicidad:
anuncios en televisión, telemarketing, e-mail marketing…, todos ellos
interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad.
La orientación al cliente debe estar presente en todos los puntos de
contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su
experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la
experiencia del cliente, hablamos de una combinación de estímulos
61
sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones

determinadas, en cuyo diseño se han utilizado estrategias de múltiples
disciplinas: branding, marketing, psicología, comunicación…
Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los «mundos»
offline y online, o físico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las
estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a
otro sin pensarlo.
El comprador conectado
Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son más los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisión de compra: ampliar información, encontrar críticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las búsquedas de Google, proporcionar información de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las críticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y creíbles.
Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser
accesible desde el máximo número de dispositivos posible y que la
información situada en los primeros puestos de las búsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
añadido al cliente. Dándole la vuelta al argumento, también se debe
conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la
información deseada desde un smartphone o una tableta y que la
información que se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños
de pantalla y resoluciones correspondientes.
62
El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual está predispuesto
a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un
valor añadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al
prescindir de él. Precisamente la creación de valor añadido es una de las
principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que
afrontará el retail en los próximos años: el showrooming.
Se conoce como showrooming a la técnica que consiste en visitar las
tiendas físicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma
tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una
oferta mejor, hacer la compra online.
El aumento en el número de conexiones móviles en los smartphones y la
llegada de grandes plataformas de comercio electrónico han posibilitado
la extensión de este fenómeno. Además, ciertas aplicaciones facilitan la
comparación de precios e incluso la memorización de listas de compra con
la simple lectura del código de barras.
En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeño, es casi
imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un
gran operador global de comercio electrónico como Amazon.
Comercio electrónico: ¿amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio
electrónico, frecuentemente son considerados como amenazas por el
retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios.
Sin embargo, el comercio electrónico ha posibilitado la aparición de
modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho
llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este
modelo con productos muy específicos, a menudo exclusivos o
63
artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado, existen otras
fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.
El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tópicos, el comercio electrónico requiere de una importante inversión de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integración
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
círculo más íntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confía en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confía en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
serían echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del interés
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si
esta interacción con la marca, producto o servicio consigue una
implicación emocional, será más factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
64
Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexión emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos más antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendrá que
preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados
a participar de esta evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los próximos meses o años, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
 Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión
de datos, tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la
mejora de las aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual
podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los
escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.
 Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas
aplicaciones que facilitan la implicación de las «amistades
virtuales» en la compra a través de las redes sociales, veremos
ampliar el número y las posibilidades de estas. Después de todo,
hacer compras siempre ha sido una actividad social.
 Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en
tiempo real de la información que la empresa tenga del
comprador, combinada con los datos compartidos en las redes
sociales, también conocidos como big data, se podrán
65
personalizar las ofertas en función de sus gustos o los de sus

amistades, historial de compras, relación con la marca, eventos
personales, etc. Este grado de personalización se podrá
incrementar al combinar estas técnicas con aplicaciones de
geolocalización.
 Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las
pantallas flexibles y otras tecnologías aún incipientes cambiarán la
manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo
que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que
imaginamos.
66
Capítulo 7:
Buscando la rentabilidad en cada

euro
Introducción
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversión, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximización son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores».
Siempre pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas más competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
67
competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberían ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento económico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administración pública de turno, a sufragar estructuras de gestión
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusión
momentánea y luego una grave recaída.
Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusión momentánea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.
En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarán su devenir en el futuro.
Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos más
difíciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de
explotación restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en
mercados de menor tamaño que si fijamos otros de mayor amplitud.
Pensemos en un operador de distribución alimentaria que se encuentre
ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirán que su
objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy
68
enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirán que su objetivo es

atender las demandas de los habitantes de su área de influencia, tanto las
de consumo humano para la subsistencia como las que propician una
mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de
venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no
tienen la misma amplitud de miras y no están de igual forma preparados
para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas
capas a la «cebolla» (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos
a casi toda la cebolla.
Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento
de mercado donde cree que puede alcanzar un mínimo de rentabilidad
que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe
limitarse en los canales de aproximación al cliente; es un grave error de
gestión empresarial, más aún cuando hoy las nuevas tecnologías han
puesto en nuestras manos nuevas vías de negocio y herramientas de
gestión empresarial. Hay siempre algo común en todos estos negocios: su
pulmón, su almacén, su logística…, y estos deben estar al servicio de
cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente.
Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden
llegar cuando operadores de corte más generalista y con mayor volumen,
donde la carga estructural y de distribución es menor o se encuentra
repartida entre otras líneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante
este hecho, como operador de un pequeño nicho de mercado te verás
desbordado y sin capacidad de reacción, siendo la proximidad y a veces la
atención personalizada las únicas armas de fidelización que te quedarán
para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que
adquiere en los clientes la variable precio te irán restando poder de
influencia y nivel de facturación, y pondrán en riesgo tu negocio. Los
clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces
(en nuestro caso, los artículos de consumo y cómo se realiza la prestación
del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor;
esa es la ecuación de canje, una ecuación de canje de valor.
69
Un ejemplo palpable lo tendríamos en el sector de la perfumería y la

cosmética. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se
adentraron en la adquisición de cadenas de perfumerías; parecía que el
mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida
potenciaban más este sector que el resto de los productos de gran
consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la
penetración de las marcas de distribuidor era débil. Sin embargo, la
llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta sección en
Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los
precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado,
lo cual afectó tanto a los de las marcas de fabricantes (más a las medianas
y pequeñas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a
los de la distribución, y de lleno a los distribuidores especialistas que no
tenían un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empezó a
salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los
costes de funcionamiento y la importancia del tráfico en las tiendas. Y en
esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de
ganar.4
Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su sección de
perfumería y cosmética, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar
así cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios.
Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se
apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido
aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la
atención personalizada que dispensan y a la política de precios bajos
implantada, tanto en el surtido elitista como en el más popular. Al final, te
encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en
Málaga en precios de venta bajos y en los surtidos más exclusivos de
3
Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
4
Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en
riesgo la perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-
perfumera).
5
Página web de Primor: http://www.primor.eu/.
70
grandes marcas. Desde luego, Primor no sobreviviría a las leyes del

mercado si sus costes de operación fueran altos, así que muchas veces no
es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestión lo que
determina la supervivencia de las empresas.
El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compañías su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compañías siguen los dictados de los planes estratégicos
aprobados en sus consejos de administración para periodos de cuatro o
cinco años. En estos se expresan el posicionamiento que debería tener la
compañía a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el
plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el
mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan
estratégico. Así que nos encontramos con compañías que no evolucionan,
que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo
de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo más importante:
de los factores de decisión de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hábitos, de sus necesidades actuales…
Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la
compañía y esta, si no cambia de actitud, tenderá a desaparecer. Cuando
no hay una clara oportunidad de inversión, una verdadera joya, el dinero
donde mejor está es en la caja de la compañía, y no gastándose porque
esté asignado en el presupuesto anual de inversión.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribución alimentaria de
inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. ¿Qué
71
decir del posicionamiento y expansión de El Corte Inglés desde el 20076

con los Opencor y Supercor? ¿Y de Carrefour, con los vaivenes de enseña y
cambios de modelo de negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y
Carrefour Planet? ¿Y la apuesta inversora de Eroski por Caprabo en el
2007? ¿Tenía percepción Eroski de la situación económica que se nos
venía encima?7
Mal irá la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de
inversión adecuadas, si perdemos la visión de nuestro principal aliado en
conseguirla, si perdemos la visión de las necesidades de nuestro cliente. Si
el objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de
suministro de los clientes y ganar dinero en ello, tendremos más
posibilidades de éxito que si con nuestra aventura empresarial solo
pretendemos vender «productos de calidad de grandes marcas» en
tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de objetivo
restrictivo).
El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanzó su importe máximo en
el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres años
descendió, y repuntó de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de
euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis
del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del
2013 no conoceremos el dato de cierre del año 2012, aunque se estima un
6
«El Corte Inglés abrirá 20 supermercados en España en 2007», Libertad Digital
(http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en-
2007-1276300652/).
7
«Seguimiento de la palabra crisis», en el blog Desde mi atalaya
(http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html).
8
Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en
el hogar, de productos de alimentación seca y fresca, además de los artículos de droguería, perfumería
y aseo personal. Estos artículos forman parte del surtido de un supermercado de más de 900 m 2 de
sala de ventas.
72
crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de TAM de
noviembre del consumo alimentario en el hogar.9
Estas cifras enmarcan la mayor parte del mercado potencial de gasto en el

sector minorista de la distribución alimentaria, y a partir de ahí se produce
el reparto de cuotas entre los distintos sistemas de venta y enseñas que
compiten en el mercado.
Las cifras anteriormente expresadas se refieren a gasto, no son ventas
netas (grupo 7 del Plan General de Contabilidad), por lo que habría que
deducirles el impuesto sobre el valor añadido (IVA) para conocer su valor.
Como bien sabéis, en septiembre del 2012 se produjo una subida de este
9
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, La alimentación mes a mes-noviembre
2012 (http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-
distribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
73
impuesto,10 lo que produjo una contracción en el gasto de las familias al

subir los precios de venta finales. Esto afectó al sector de varias formas:
por un lado, el menor gasto implicó menores ventas; por otro, el aumento
de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. También hubo
otras implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la
reducción de financiación cedida por proveedores, al ser una gran parte
del sector de gran consumo un receptor neto de la misma; otra, el
aumento del nivel competitivo de precios entre enseñas con el fin de
recuperar parte de la venta perdida, lo que propició disminuciones de
rentabilidad en algunos operadores.
Como se puede observar, la situación del gasto de las familias no podía
permanecer al margen de la situación económica general y su declive se
produce al año siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del
2008). En España la crisis tardó algo más en aparecer, pero lo hizo con
mayor virulencia al encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja
inmobiliaria y la desconfianza en nuestro sistema financiero, lo cual se
unió a la crisis financiera mundial. Esto, junto a la rigidez de nuestro
mercado laboral para los ajustes de salarios, ha llevado a nuestro país a
alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor tasa de
desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro según la EPA –
Encuesta de Población Activa– en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %).
¿Alguien piensa que de esta situación se va a salir en el corto plazo? Dar
empleo a los desempleados provenientes del sector del «ladrillo», además
de los acumulados de otros sectores productivos, no es cuestión de 2-3
años. Hay que hablar de periodos de 10 años o más aún, ya que ello
implica un cambio estructural importante en nuestro modelo productivo.
Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribución alimentaria es
uno de los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el
sector es un suministrador de calorías y nutrientes para la población (los
consumidores). Lo que ocurre es que al disminuir la renta disponible en
10
El impacto en la cesta de la compra tipo se estimó en un incremento de 1,6 pp (puntos
porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.
74
manos de las familias11 se ha producido un cambio en el mix de productos

que intervienen en la cesta de la compra, habiendo sido sustituidos
muchos productos de grandes marcas por otros de marca de distribuidor
que producen en su consumidor un nivel similar de satisfacción y que se
ofertan entre un 35 y un 45 % más bajos de precio.
La disminución de la renta disponible no solo influye en el gasto en la
cesta de la compra, sino que también lo hace en los hábitos de gasto. Por
un lado, disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de
ahorrar, hay que ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket
medio, y de ahí el fuerte impulso que están recibiendo los formatos
urbanos de gran supermercado y tiendas descuento. Y en este nuevo
«juego» el más perjudicado es el hipermercado, que con sus grandes
surtidos de no alimentación se encuentra desubicado en un panorama
dominado por estos parámetros de comportamiento. El hipermercado
debe reinventarse.
Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores
de elección de un establecimiento que publica cada año el Ministerio de
Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, donde las mejores
puntuaciones en el 2012 las obtenían los «Buenos precios», con 62,7 %
(RH +3,4 pb %); la «Calidad de los productos», con 51,9 % (RH –14,8 pb %);
la «Proximidad», con 50,9 % (RH +10,5 pb %); la «Atención al cliente», con
34,9 % (RH +9,6 pb %), y la «Variedad» (RH –6,1 pb %). Cabe destacar del
2012, con relación al 2011, las pérdidas de puntuación de los factores
relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con las
grandes marcas y con la percepción de valor de los clientes. Igualmente, al
analizar la evolución temporal de los índices, apreciaremos el giro brusco
del factor «Buenos precios» que se produce entre el 2007 y el 2008 (del
34,1 % al 55,5 %) y que ahora se aúpa a la primera posición, lo que en
parte explicaría la decisión estratégica de Mercadona y su
posicionamiento actual. Es destacable, además, la escasa relevancia
histórica que los entrevistados dieron al factor «Marca propia» (2,5 %),
11
Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminución de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre económica…
75
cuando España es uno de los países donde esta participación alcanza

mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el cliente queda
englobada en otra de rango superior, los «Buenos precios».12
¿Cuáles eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus
compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadería,
carnicería/charcutería, pescadería, tienda de congelados y mercados y
plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos
(aunque perdía con relación al año anterior un 1,3 pb % de penetración en
el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas
descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el año
anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentación, seguían perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el
14,5 % frente al 14,6 % del año anterior (+0,3 pb % en alimentación fresca
12
Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artículos –aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos
al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadística (los del 2012 provienen del Barómetro
del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4.º trim. del 2012)–: «Evolución de los factores
que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)»
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y «Propuestas de
valor de retailers percibidas por los clientes» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-
de-valor-de-retailers.html).
76
y –0,4 pb % en el resto de la alimentación).
Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes,

¿cómo respondió el sector? Desde el 2008, la superficie total de la
distribución organizada minorista aumentó un 9,4 %, y esto teniendo en
cuenta la pérdida de superficie del comercio tradicional alimentario (casi
un 30 %) en favor de los supermercados. Parte de este crecimiento de
superficie tendría su explicación en la pérdida que se venía produciendo
en el comercio tradicional y el resto de los canales no organizados, del
orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la población
pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones (+2,24 %).
Las expectativas de la población residente en España mostradas por el INE
(Instituto Nacional de Estadística) nos avanzan un descenso de 1,1
millones de habitantes para el año 2022 si se mantienen las tendencias
demográficas actuales, motivadas por el envejecimiento progresivo y la
baja tasa de natalidad. Se estima que en el 2052 el 37 % de la población
será mayor de 64 años.13 ¿Está pensando ya el sector en este tipo de
13
Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
77
cliente? ¿No estará llegando la oferta del mercado a niveles de

ineficiencia?
Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta

no se ve acompañada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o
por un descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos
propiciando una disminución de las ventas por metro cuadrado de
superficie de sala de ventas, lo que llevará al sector a un aumento de
costes de funcionamiento y los operadores del mercado menos eficientes
no tendrán más remedio que aumentar márgenes comerciales para
subsistir. Esta política de costes crecientes solo beneficia a los más
eficientes, y al que más, al líder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha
de costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de
sus ventas para obtener beneficio y la media del sector es superior al
28 %).
Algunos piensan que después de salir de la crisis, al calor del nuevo
crecimiento, los clientes retomarán sus hábitos de consumo de antaño (el
ciclo consumista previo al 2007), pero no será así. Habrá un cierto mayor
desahogo, pero no un cambio brusco en las pautas de consumo. Por un
lado, podría aumentar el consumo extradoméstico (hostelería), que no
beneficia al sector detallista precisamente y que fue el que amortiguó la
caída. Por otro, la incertidumbre en el futuro de las pensiones no se habrá
despejado, con lo que los incrementos de la renta en manos de las familias
irán en parte destinados al ahorro, y la esperada vuelta a la edad de oro
consumista quedará en entredicho.
Así pues, este es el terreno de juego donde se están disputando y seguirán
disputándose los partidos. Y a él hay que adaptarse, porque su tamaño no
tiene visos de que vaya a aumentar.
78
El formato y el circuito operativo condicionan los costes de

funcionamiento y la oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado
Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos,
tendremos unos costes de operación distintos que determinarán el
posicionamiento competitivo de nuestra enseña. Hay muchos operadores
que esto no lo entienden o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma
estructura de costes si nuestro formato es de tienda descuento, de
supermercado o de tienda gourmet, como tampoco lo es si prestamos
servicio de venta asistida en mostradores de ultrafrescos o en libre
servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al que nos
dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra enseña en
el mercado.
Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino
también al resto del circuito de abastecimiento, logístico, comercial,
administrativo…, afecta a todo el aparato operativo de la compañía.
Pensemos por ejemplo en los costes logísticos (preparación de mercancía
en almacén y transporte al punto de venta): no es lo mismo atender
tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles de facturación
(con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que
grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para
operadores medianos y el 2 % que se estima para Mercadona).
Hoy en día, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y
se aproximan al cliente a través de distintos canales; son operadores
multiformato y multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los
distribuidores deben segmentar muy bien su posicionamiento en precios y
servicios de acuerdo con sus clientes objetivo, con el motivo de las visitas
de estos a sus enseñas, y para ello es necesario conocer muy bien los
costes de operación de cada formato y de cada canal. En cuanto a los
precios, se llega incluso a hablar de la personalización de los mismos,
gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelización, tanto
en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses
como Tesco o Sainsbury’s emiten vales de descuento en caja que les
79
permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte
del programa de fidelización como a los que no (pueden tomar como
referencia los datos de la tarjeta de fidelización y emitir vales
personalizados). Al público general le ofrecen la garantía de ser los más
baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. Así, a la hora de
totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que
este tendría en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupón
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores
no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de
conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o más caros en su
canal online que en el tradicional (la tienda física), cuando sus costes de
operación segmentados y servicios prestados no responden a ese
posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido
común a su política de precios de venta, si quieren que sea percibida por
los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en
operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicería asistida
con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta última
modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexión importante: la base de la rentabilidad del
negocio está en la gestión de los costes, porque tu capacidad para influir
en el nivel de precios está en manos de tus clientes y su percepción de
valor generada por tus servicios.
Hacia dónde va el sector

A la vista de lo expuesto –el estancamiento del gasto de las familias en la
cesta de la compra durante un largo periodo y la preponderancia
adquirida por el factor de los buenos precios en la elección de
14
Podéis ampliar la información en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavián, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
80
establecimiento por los clientes–, el distribuidor debe trabajar en los

siguientes aspectos para permanecer en el mercado y mejorar su
rentabilidad:
 En la reducción de los costes generales de funcionamiento de sus
estructuras centrales (overhead), trabajando primero
internamente y luego propiciando el compartirlas con otros
operadores, bien por la vía de los procesos de concentración
empresarial o por el simple uso compartido de las mismas.
 Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada enseña, a cada
línea de venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes
más satisfechos en cada uno de estos y que «paguen» con su
percepción de valor nuestros costes de proceso añadidos.
 En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir
antes buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vías
posibles de acercamiento de productos a los clientes,
independientemente de por dónde canalicen su demanda.
Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en
blanco y negro. No pueden ir a luchar por vender la compra «gruesa» a
precios bajos a un amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse
a mercados marginales, donde el factor precio no es determinante o
donde pueden valorar mejor las ventajas competitivas de su modelo. Pero
los operadores del futuro no pueden solo desarrollarse en un canal y en
un formato, tienen que ser multicanal y multiformato, tienen que ser
omnicanal.
Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto
presente y la futura en productos que son para la subsistencia humana y la
oferta comercial de productos a través de los distribuidores del mercado.
Lo más probable es que los clientes impongan los valores de su demanda y
se desarrollen más establecimientos de baja inversión y costes:
+discount +súper de precios bajos +supercash
81
+online +e-commerce +m-commerce +drive

+cercanía –tradicional +franquicias
No es el distribuidor quien indica al shopper cómo puede interactuar con

él, sino que es este el que indica al distribuidor cómo, cuándo y por qué
motivos quiere establecer esta relación. El distribuidor, si quiere atender a
este shopper en todas sus manifestaciones de compra, en todas sus
motivaciones de compra, tendrá que convertirse en un operador
omnicanal, de lo contrario dejará de estar por tiempos en la mente del
mismo, será un suministrador a tiempo parcial.
No sé hacia dónde va a ir el sector ni me preocupa, solo sé que si pretendo

subsistir en él tendré que trabajar en atender las demandas de mis
clientes.
82
Capítulo 8:
Distribución alimentaria: cinco retos

para transformar el negocio
Imanol Torres
En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro años es difícil

imaginar cambios profundos en cualquier sector económico. El panorama
del 2015 en cuanto a la distribución alimentaria en España tiene que ser
forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible
pensar que durante el tiempo al que alude el título de este libro han de
ponerse las bases para el futuro del sector, que estará marcado por los
cambios impuestos por las nuevas condiciones económicas, demográficas,
sociológicas y tecnológicas. Condiciones todas que influirán enormemente
en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.
Como no podía ser de otra forma, la realidad de la distribución alimentaria
está fuertemente condicionada por la mala situación económica. Por
señalar algunos de los indicadores macroeconómicos que más le afectan:
 El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 %
en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE]).
 Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000
empleos (fuente: Encuesta de Población Activa).
 La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres
años consecutivos bajando (fuente: INE).
83
 El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el

2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).
 El índice de confianza del consumidor ha caído en 50 puntos desde
el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociológicas).
La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Según

el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco años un
19 % (el alimentario «sólo» ha caído un 9 %).
Esta nueva realidad macro- y microeconómica ha cambiado las
necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador.
En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Según el Ministerio de
Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), los buenos
precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la
tienda de alimentación; un 63 % de los encuestados lo mencionaron,
frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada
4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas,
cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.
La mayor importancia del precio genera dos fenómenos trascendentales
para entender el devenir del sector en los últimos años, y quizás también
en el futuro: el crecimiento de las enseñas low-price y el de la
participación de las marcas de distribuidor (MD).
Las enseñas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega
Mercadona. Son enseñas cuya promesa básica se sustenta en el precio, y
más concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El
panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado,
cuando en el 2008 su participación era del 25,5 %. Por su parte, la
empresa Nielsen estima que el low-price capta el 40 % de la distribución
organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos).
Al igual que ocurre con las enseñas low-price, las MD (también conocidas
como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala
situación económica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las
84
marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que

estos productos representen más del 35 % de las ventas y más del 50 % de
las unidades vendidas (fuente: Kantar).
Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difíciles
de imaginar, como que algunas marcas líderes fuertemente apalancadas
en atributos como la calidad o la innovación anuncien bajadas de precio
para poder recortar la distancia con las MD.
La crisis está afectando al consumo de categorías de productos más
prescindibles. Ocurre con categorías de gran consumo que antes del 2008
estaban viviendo una época dorada y que ahora sufren un fuerte
retroceso. Esto es evidente en las categorías de equipamiento personal y
del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categorías de gran
consumo como la perfumería o los licores.
Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha
aumentado la importancia de la cercanía de la tienda. Una tienda más
cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y además evitar caer
en la tentación del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados.
Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se puede esperar para el sector para los
próximos años? Antes de nada hay que saber que la situación en los
próximos años será más difícil. Según el Magrama, el consumo alimentario
en el hogar creció un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el
gasto per cápita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 %
respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al
crecimiento de la población, ya que la cantidad de producto consumido
por cada habitante ha caído.
Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente
retrocederá en los próximos años. El INE estima que en el periodo 2012-
2016 la población española retrocederá un 0,4 %. Como no es de esperar
que el poder adquisitivo crezca –sino justo al contrario–, será difícil que se
produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo,
salvo que vengan por la vía de aumentos de precios, algo que el
comprador no está dispuesto a aceptar alegremente.
85
La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y
ello propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-
price y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para
ellas, acelerarán sus planes de expansión. También crecerán nuevos
operadores especializados en determinadas categorías de producto y
posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de
perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar
ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para
empezar, la venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas
tradicionales a la distribución organizada (también conocida como canal
dinámico). Sus precios más bajos y la economía de tiempo del one-stop
shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas
tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el
2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres
primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de
productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en
el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos
principales, la concentración del mercado es del 62 %. Si atendemos a los
criterios de PWC y Kantar, el mercado español de distribución alimentaria
es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún más gracias a que
los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la mayor parte
de los actos de compra posibles.
La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta
comercial incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se
verán obligadas a compartir cada vez más a un cliente educado en el
reclamo del precio más barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas
por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer?
¿Cuáles son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de
distribución alimentaria en los próximos años?
86
Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien

valorada
El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es
encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el
comprador. No todo es precio, y en el «puro precio» solo unos pocos
pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores
que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debería
estar preocupándose por conquistar a los dos tercios restantes.
La imagen de marca de muchos de los distribuidores está desdibujada. El
freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores
harán muy difícil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores
se harán la pregunta del millón: «¿Por qué han de preferirme mis
clientes?». Si la respuesta es el silencio, la situación es dramática.
Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no
seguir intentándolo. Hay que tener la valentía suficiente para mirar a esos
dos tercios para los que el precio no es lo único, que están dispuestos a
pagar algo más por un verdadero valor añadido, encontrar cuál es ese
valor y construir una identidad de marca sobre él. Es un camino más largo
y difícil, pero que lleva a un lugar mejor.
Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemográficos que se vienen
produciendo y se consolidarán en los próximos años. Para empezar, la
erosión de la clase media española deja un mercado polarizado en los que
mantienen suficiente poder adquisitivo y los que están obligados a gastar
poco. Hay que elegir dónde estar; escoger la posición intermedia puede
significar ser atractivo para unos pocos.
87
El envejecimiento de la población hará que los mayores de 65 años sean

más importantes porque serán más y porque serán de los pocos grupos
demográficos que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante
unos años).
Además hay que recordar que los hogares son cada vez más pequeños y
que muchos de ellos estarán ocupados por una sola persona. Este
fenómeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la
política de surtido como en el tamaño de los envases, la construcción del
precio o los mismos formatos de tienda.
Afortunadamente, la crisis económica, social e incluso institucional no ha
traído una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado
tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta
actitud se traslada también a la relación que mantienen con las marcas, y
las empresas de distribución alimentaria no pueden ser una excepción.
Para empezar, más transparencia y más garantías. Los consumidores ya no
pasan una. Las enseñas de distribución alimentaria deben entender que la
relación con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura
y las tratan de tú a tú, y que existen nuevas formas y canales de relación.
Según un estudio de Internet República, solo dos de los 16 supermercados
analizados aprueban la «asignatura» de Redes Sociales, y lo hacen con un
suficiente raspado. Algunas enseñas se van a empeñar en recuperar el
trato del «tendero de toda la vida», pero no deberían olvidar al nuevo
«tendero digital».
La necesidad de encontrar una nueva forma de relación con los clientes
afecta también a los programas de fidelidad, que tendrán que ser
revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuación
de la guerra de precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si se inicia
una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las
compras realizadas.
Si los compradores están reclamando que se los premie especialmente por
su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato
acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran
88
sus servicios (véase al respecto el último estudio de Ipsos sobre los

programas de fidelidad en España), ¿qué mejor instrumento para hacerlo
que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores
españoles se parecen demasiado entre sí, y la falta de diferenciación es
muy cara, convierte en un gasto lo que debería ser una inversión. Los
programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta económica
de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional
que contribuya a construir la imagen de marca de la enseña, sencillamente
no lograrán su objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.
Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales

Como se ha comentado, el mercado español es ya un mercado maduro.
Dos síntomas de esa madurez son la alta concentración de mercado en
pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta
crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los
hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es
el gran supermercado, pero este reinado también puede estar
amenazado.
La cercanía es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las
nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al
comprador hacia las tiendas más cercanas y más especializadas. Puede ser
la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por
las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales
para cubrir cada vez más tipos de compras y más tipos de compradores.
En mercados más maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o
Alemania ya está ocurriendo. Enseñas que han sido sinónimo de gran
superficie como Walmart, Carrefour o Migros están experimentando con
tiendas pequeñas y, en ocasiones, de oferta diversa. En España la mayoría
de las cadenas están abordando los pequeños formatos urbanos mediante
la fórmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un
planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento
89
crecen de la mano de propietarios independientes –muchos de ellos de

origen extranjero–, con algunas excepciones de pequeñas enseñas.
En cuanto a los nuevos canales, el gran reto será hacer que la venta por
Internet crezca de manera sostenida y rentable. Según la Comisión del
Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrónico de los
hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación supuso un 2,2 %
del volumen total del comercio electrónico interior en el tercer trimestre
del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de
alimentos ni siquiera aparecía en las estadísticas, pero esta progresión no
oculta que su nivel de desarrollo está muy lejos de su potencial y de la
realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son
fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta
de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.
En España el e-commerce alimentario está siendo impulsado por empresas
que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players),
mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como
un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen
del principal. En otros países, en cambio, el impulso de las grandes
cadenas ha hecho que el negocio se esté desplazando hacia ellas, como
indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las
compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y
las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar esta
circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de
mentalidad y de orientación estratégica y solucionar el problema de la
logística del último kilómetro.
La solución a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con
una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los
clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda
más cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envío y
además no está sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En
Francia, el drive (es el nombre que a esta fórmula se le está dando en el
país vecino) es todo un fenómeno que está revolucionando el panorama
90
comercial y está ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su

nicho.
Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías en el proceso de

compra
Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer
relationship management)… Estos anglicismos se están instalando muy
rápidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben
esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el
proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo están
haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone
mientras compran). Así que las alternativas son o bien dejar que esto
afecte al distribuidor sin ningún control por su parte o bien aprovechar la
tendencia para gobernarla y añadir más valor al comprador.
Recibir impactos promocionales en un dispositivo móvil, capturar
información mediante lectura de códigos, hacer la lista de la compra con
fotografías de los productos necesarios, obtener respuesta a una
reclamación en Twitter, llevar un sistema GPS de localización de productos
en tienda en el móvil, pagar sin dinero ni tarjetas…, todas las partes del
proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologías.
En los próximos años, términos como NFC (near field communication,
«comunicación de campo cercano»), código QR o realidad aumentada
deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes
tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on»,
que solo existen en su mente.
Quinto reto: fortalecer la colaboración con los fabricantes

Con un panorama tan difícil como el que se avecina para los próximos
años, la colaboración entre fabricantes y distribuidores es imprescindible.
La esencia del negocio del comerciante es poner a disposición del
comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes
91
necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al

consumidor.
Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma
que ha guiado la actuación de unos y otros durante décadas. Los
distribuidores no tienen como misión sustituir a los fabricantes, y a estos
les resulta muy difícil llegar al consumidor final sin la intermediación de los
distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Además,
los distribuidores cuentan con información fundamental para que los
fabricantes conozcan mejor quiénes son sus clientes, y los fabricantes
cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los
diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte
por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quién y cómo colaborar;
tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre sí
siempre han salido beneficiadas ambas partes.
En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la
supervivencia parece una tarea de héroes, pero quizás en lo primero se
encuentre la clave para conseguir lo segundo.
92
Capítulo 9:
Dónde está mi oportunidad

Cuando a Véronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott,

explica que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y
la venta a domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y
puso el énfasis en los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo
para desarrollar su plan de negocio.
Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como
cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal
de éxito en determinadas categorías de productos, entre las que no estaba
la lencería, que tenía una oferta muy desarrollada en los canales
tradicionales. Pero la combinación de ambas no existía.
Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le
entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por
vender lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó
basándose en el análisis de ambos mercados.
Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un
20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.
Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros
fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva.
Según diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios
promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos
93
como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un

ejercicio de autocrítica en el que se asuma alguna responsabilidad.
En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos
comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos
únicos. Según los datos provisionales del año 2012 del Instituto Nacional
de Estadística (INE), del total de concursos de acreedores de ese año
declarados en España, el 18,6 % correspondió a empresas de comercio.
En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de
las ventas, y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso
es el de las empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados,
pero, como decíamos anteriormente, si les preguntáramos a los
propietarios, en pocos casos se asumiría alguna responsabilidad. ¿Cuál es
la causa más mencionada? ¡La crisis!
Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para
redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y
concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para
personas y empresas conocemos todos.
La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se
decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se
reactiva el consumo, la salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a
continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los
costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es
imprescindible, pero también lo era en las épocas de bonanza.
En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro
negocio, sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito
es necesario para poder reaccionar ante una caída de las ventas, del
beneficio o de ambas cosas.
Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En
algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las
políticas de clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar
nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida.
Las consecuencias de esas políticas quedaban enmascaradas por el
94
crecimiento vegetativo de la mayoría de los mercados o por la constante

aparición de nuevas categorías de productos. Pero el mercado ha dejado
de generar de forma espontánea nuevos consumidores y clientes y hay
que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las
ocasiones quitándoselos a los competidores.
Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la
infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el
tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento,
alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo
más importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas
podían haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de
proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:
No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas
cosas y esperar resultados diferentes.
Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal
prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y
años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el
cliente y su retención.
Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de
negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para
cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan
un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto,
los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican
verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que
implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo
recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más
explícitos.
Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran
esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este
esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
95
proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con

mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener
definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio
pueden aprender mucho de cómo los grandes deciden los desarrollos de
los nuevos conceptos, cómo determinan dónde abrir nuevos locales y
establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no
de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El
entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas decisiones.
Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es
inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del
sector. En nuestro caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley,
presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en España),
hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cómo se
desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero detenerme en algunos
puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de
un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos
presentes a lo largo de su vida.
Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente
sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos
los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una
idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o,
al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.
El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para
evaluar la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda
a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los
cinco gaps o diferencias que se producen en la prestación de un servicio
cuando la examinamos desde la percepción del cliente. Servqual asume
que los clientes establecen su consideración de la calidad del servicio en
función de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo
que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:
96
 Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las

percibimos e identificamos.
 Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las
transformamos en especificaciones del servicio.
 Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que
establecemos y el servicio que realmente prestamos.
 Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación
(información) a los clientes.
 Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido.
En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.
En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o
producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que
nos llevaría a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las
ocasiones, está motivado por no realizar análisis del mercado en
profundidad.
Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del
modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia,
y se mencionan casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben
circunscribirse a la idea del negocio, sino al ámbito local en el que se
quiere implantar. ¿El perfil sociodemográfico de la zona se ajusta al
modelo de los demandantes del servicio que proponemos? ¿Existen otros
competidores que satisfacen la necesidad actualmente? ¿Los atributos
que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado
local?
A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero
hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales,
estudios de mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos
proporcionan información muy útil. En cualquier caso, las empresas de
marketing y de estudios de mercado también han sabido ajustar sus
precios y pueden ayudarnos.
97
Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación

con este error es estar enamorado de la idea equivocada.
En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de
mercado permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del
presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta,
la domiciliaria. ¿Hubiera tenido el mismo éxito en otro canal ya existente?
No lo sabemos, pero lo que sí es cierto es que fue la primera y con ello se
cumplió la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el
primero.
También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio:
¿cuáles son los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la
diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados
maduros, y en concreto en el ámbito del gran consumo, si no somos
capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera
seamos visibles a los ojos del consumidor.
El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos
identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa.
Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo,
que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que
querríamos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creíamos que
demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha
frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la
oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los
clientes decidirse por un proveedor u otro.
Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de
los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su
óptica. ¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta
comercial? ¿Cuántas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos
gestores padecen de «anestesia visual»: de tanto mirar no ven.
Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se
explica la importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción
de los clientes y, lo más importante, su fidelidad.
98
Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo

que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro
es la política de devoluciones: todos conocemos el eslogan de
«satisfacción o devolución», pero cuando viene el cliente le pedimos el
ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras
muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el
dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos creemos lo de la
satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni
devoluciones!
El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería
informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando
vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de
stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado,
servicios que publicitamos y en la tienda no están como habíamos dicho,
etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.
Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos
demanda y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos
ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos
nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus
ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el
problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de
comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y en páginas web
en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los
clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y
uno de los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:
“Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes
sus opiniones. Nuestra mejor investigación de mercado es la
que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los
clientes si encuentran lo que desean, si los precios son
correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos
hacer para mejorar”
99
Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y
que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues
bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con
cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de
escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos
los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además
de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados
fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda
(un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres
preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en
cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados
acumulados durante ocho años:
 El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por
escrito alguna vez en su vida.
 El 22 % lo había hecho de forma oral.
 Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un
mal servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es
un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos
de cuando nos abandonan: votarán con los pies.
Según la XII edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos
(febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor
atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención
prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un
incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer
alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de
Mercadona? Dejo la reflexión al lector.
Como conclusión, cuatro ideas:
100
 Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial.

Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que
sea la base para la diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para
dar una razón a los consumidores para que crean que nuestro
producto o servicio posee el beneficio esperado. Un
posicionamiento basado en la conexión con las metas y valores
importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la
ventaja competitiva de forma prolongada».
 Construir relaciones que duren. A medida que maduran los
mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen
de una forma considerable: los clientes tienen mayores
oportunidades de elección, se hacen más sensibles a los precios y
menos leales. ¿Cómo combatir esta situación y recuperar una
ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e
implantando estrategias de interés para los clientes, alineadas
con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el
incremento de servicios, generando más interacciones con los
clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada
cliente.
 Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando
funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil
de imitar por los competidores. Una estrategia de interés para los
clientes podrá ser ganadora si:
o ofrece un valor superior al cliente, y
o genera confianza en él.
 Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con
métricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer,
asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta.
¿Cómo ha evolucionado el número de tus clientes? ¿Y su compra
media en unidades e importe? ¿Con qué frecuencia lo revisamos?
¡Lo que no se mide no se gestiona!
101
 El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los

consumidores percibían claramente la calidad en los servicios y
estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este
pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.
 En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas
reglas de la fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En
los últimos años los grandes distribuidores han aplicado políticas
de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y
seguiremos viendo en los próximos años.
¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te
adjudiques la victoria!
102
Capítulo 10:
Diferenciación experiencial
Orlando Cotado
Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al

igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el
positivismo inocuo de «pegafrases» que pulula por las redes sociales.
Aunque si se ve la otra vertiente, la de corrupción y pesimismo, uno no
sabe con cuál quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya
la han encontrado. La solución a «los limones y otras hierbas» tiene
mucho que ver con la frase que inicia el párrafo y que podríamos resumir
de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de
aptitud, actitud y acción. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia
entre los que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre
que los triunfadores toman una decisión y la ejecutan tiende a cero.
El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de
la pequeña empresa, compartidas por el sector retail aquí tratado, el del
pequeño comerciante o tendero, como algunos compañeros lo
denominan.
Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiación se han
reducido de manera drástica, cuando no desaparecido en algunos
103
sectores. Uno no sabe qué fue primero, si el huevo o la gallina, o en este

caso los dos a la vez. Ni financiación, ni inversión, ni consumo ni gasto.
Ante esta situación, gran parte de las grandes empresas de este país y
alguna mediana optan por la internacionalización o la exportación, en
parte estimuladas –verbalmente– por la Administración y/o los
pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero –siempre hay un
pero– esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequeña
o mediana empresa, y mucho menos para el sector retail del pequeño
comercio.
En cierto modo, la pequeña empresa se encuentra ante una gran
paradoja: ya ha visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y
escapar. En esta tesitura, lo primero que se les ha pasado por la mente a
muchos empresarios es una solución con efectos de carácter opiáceo en el
corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios.
Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeño
comercio, ya que siempre habrá otro con más necesidades que tú
dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra,
ya no podrás embarcarte en otras diferentes, pues el cliente no se las
creerá. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reducción de
costes que ampare la decisión puede convertirse en una espiral
destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que
reducir costes de forma sistemática y sustancial en una pequeña empresa
es tarea difícil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del
producto o servicio y el modelo de negocio en sí se resientan.
Pero el problema no acaba ahí. Por si no era suficiente la reducción del
consumo y la tentación de sucumbir a la guerra de precios como solución,
al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera
ferozmente agresiva sobre todo… en precio.
La solución: diferenciación experiencial
104
Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos más
para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la
pequeña empresa y/o el pequeño comercio en España hoy por hoy. Ahora
bien, ¿hay solución? Sí. ¿En el corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí.
¿Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar
el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única apuesta viable que puede
hacer el pequeño comercio para sobrevivir pasa por invertir en un
concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación estratégica
asociada a una apuesta a largo plazo.
En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es
comparable a través de un proceso analítico implementado en una
máquina, estás perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de
gasoil más barato de la ciudad, el mejor café del barrio o el menú
vegetariano más cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming,
mediante el que podemos fotografiar el código de barras de un artículo en
tu tienda de Madrid e instantáneamente obtener precios en el resto de
España, o incluso del mundo, con algún mecanismo para comprarlo online
y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío incluidos y más
barato que en tu tienda.
Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se
presupone. Si no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu
producto es similar al de la competencia –y ten por seguro que si no es
parecido ahora lo será en un futuro si el producto lo merece–, si no tienes
ese punto especialmente singular, no obtendrás ni siquiera atención.
Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo
procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la
información. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la
información, Herbert Alexander Simon, a la sazón premio Nobel de
Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por el marketing
empresarial actual: «En un mundo rico en información, la abundancia de
información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello
que la información consume. Y lo que consume la información es muy
obvio: la atención de sus destinatarios. La abundancia de información
105
crea escasez de atención». La abundancia de mensajes y técnicas

comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detectó hace
más de cuarenta años: escasez de atención, hastío, desconfianza,
aburrimiento, déjà vu.
En una situación de sobredosis de información y/o mensajes comerciales,
la atención se convierte en el bien más preciado para las empresas. ¿Y
cómo conseguimos atención? Siendo diferentes. ¿Y cómo conseguimos
ser diferentes? He ahí la cuestión. ¿Cómo conseguimos ser referentes en
un sector determinado cuando desde nuestro «rinconcito» pasamos a
competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel de ciudad, a nivel
nacional o incluso internacional? ¿Hay solución para el pequeño
comercio? Sí la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse
para impedir la comparación a través de una máquina. La siguiente frase,
de Alfons Cornella: «En la sociedad del conocimiento, todo aquel que
pueda ser sustituido por una máquina merece serlo», es perfecta y
convenientemente aplicable al mundo retail.
A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del café –que
está pagando a precio de oro– con un café de un bar cualquiera. ¿Y sabes
por qué? Porque en Starbucks no tomas café, en Starbucks sientes… Lo
que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero sí es diferente a lo
que otros –la competencia– te hacen sentir e incluso a lo que otros –los
clientes– sienten. Es importante reseñar, además, que hay mucho espacio
para sentir, pero solo uno para el mejor precio.
Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del
proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuación.
Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analítica presente en
toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada
de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio
cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe
repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las
personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la
experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto
cliente-empresa basándonos en procesos emocionales no numéricos.
106
Valores como la creatividad, la emoción, el diseño, la integridad, la

empatía, la solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la
pertenencia… no son comparables por un smartphone, al menos de
momento. Y mientras no lo sean ahí estará la oportunidad de los
pequeños. Porque esto es lo que buscamos en la era postcomercial, es con
lo que nos identificamos y es lo más difícil de conseguir por los grandes. En
este terreno seremos más fuertes que ellos. En un entorno dominado por
las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si
conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales,
habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en
disposición de alcanzar nuestros objetivos, pero, eso sí, a largo plazo.
Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a través
de una diferenciación edificada sobre una óptima y objetivada experiencia
de cliente es una inversión segura pero con resultados visibles a largo
plazo. Habida cuenta de que afectará a todos los estamentos, internos y
externos, de la empresa, ha de tenerse muy en cuenta el perfil
largoplacista de este tipo de movimiento.
El cómo: sensata globalidad

Sería imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases
implicados en el diseño de la experiencia del cliente, y en todo caso no
sería yo el más indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo
cometo errores mientras camino, e intento aprender de ellos. Soy, y seré
siempre, un eterno emprendedor primerizo que basa todo know how en el
sentido común, en la extracción de lecciones sensatas de la calle y de los
que me rodean.
Sin entrar en tecnicismos ni teorías que −repito− no me competen ni para
lo que me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar
presentes en todo diseño de estrategia de diferenciación experiencial:
sentido común y sentido global.
107
Primero: sentido común

Hace más de doscientos años Immanuel Kant postuló: «No quieras para
otros lo que no querrías para ti». Sigue esta regla en tu negocio y no
ofrezcas a nadie algo por lo que tú no pagarías. Es frecuente, cuando te
encuentras inmerso en el día a día de un negocio, que los árboles no te
dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser procedente tomar
distancia y salir tanto de tu círculo más cercano como de tu propio sector
para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras que
nuestro café, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos,
nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un
negocio, una crítica constructiva es trascendente; un halago, tan solo
motivacional.
Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto
excelente radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de
producto hablo de experiencia completa, no de algo físico, sino de algo
más: una especie de átomo cuyo núcleo se encuentra
imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que
no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en mejorar tu
producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene más que ver con
el sentido global.
En una situación de diferenciación es recomendable y suele resultar muy
enriquecedor adoptar o adaptar procesos y técnicas de otros sectores
diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido
común, pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e
innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas,
recuerda que buscamos diferenciación y ello difícilmente se consigue
imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al tuyo casos de éxito de
otros sectores, será la competencia la que te imite a ti. Estarás «haciendo
vanguardia» y recibirás críticas por ello, es normal: el gran Ferran Adrià
sostiene que «si haces vanguardia te lloverán palos por todas partes
porque nadie lo entenderá. Si todo el mundo lo entiende no es
vanguardia». Observar otros sectores no necesariamente análogos al tuyo
puede ser una buena fuente de innovación.
108
Llegados a este punto, el sentido común me dice que estoy equivocado.

Que este capítulo es un error en sí mismo. Que todo esto parte de un
lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para
reconducir una situación dolorosa. ¿Por qué razón no empezamos la casa
por los cimientos? Tengo la sensación de que acudimos al retail o al
retailer como el enfermo que acude al médico por sobrepeso después de
llevar años comiendo hamburguesas –entiéndase en sentido metafórico,
me encantan las hamburguesas.
El sentido común nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el
retail −léase diferenciación experiencial−, debe ser concebido desde el
mismísimo inicio de la idea. Sería ideal que el diseño de una estrategia de
diferenciación fuese eso mismo, un diseño, no un rediseño. Así pues, si
tienes la suerte de estar empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad
de empezar a aplicar el sentido común a todas tus decisiones de
diferenciación, y a las demás.
Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio −hasta el final−
de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de
diferenciación integral de la que pendan el resto de los procesos internos
y externos de la empresa.
Recurriendo a un símil, reducir toda actuación a la forma de disponer los
lineales en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en
neumáticos de seco o neumáticos de lluvia en el caso de un coche, cuando
lo cierto es que un coche es mucho más. ¿Te gusta conducir? Es posible
vender coches a través de emociones. ¿Realmente crees que venderás
algo en un futuro si solo vendes producto?
Construir una marca con corazón no es tarea sencilla, nadie dijo que lo
fuera, pero es el único camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo
habrás de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar
absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que
este entra en contacto contigo −te conoce−, pasando por todo el proceso
109
de venta, postventa, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo

presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global.
Evidentemente −qué voy a decir yo−, el mayor punto de contacto con el
cliente, probablemente el más decisivo, efectivo e influyente en la
creación y posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del
espacio físico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que
ofrece un interiorismo inteligente son infinitas, y cuando hablo de
interiorismo inteligente hablo de un diseño interior concebido única y
exclusivamente con un fin: vender más, vender más caro y vender más a
menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de
marketing más. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda: sentido
global.
Piensa, analiza y diseña incluso lo que pueda parecer más nimio, y digo
más: piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer
insignificante, pues si a ti te lo parece es probable que también se lo
parezca a la competencia. Presta atención al envoltorio o packaging.
Prepara tus llamadas telefónicas, salientes y entrantes. Intenta que tu
ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso. Alarga tu proceso
de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o empiezan
los demás. Busca valor añadido diferencial y ofrécelo. Observa otros
sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia
estarás dando pasitos, pero adaptando casos de éxito de otros sectores
darás saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu
imaginación, utiliza olores, texturas, música, vídeo… Si pretendes hacer
sentir a la gente has de empezar por sentir tú. Recuerda: sentido global.
Un buen «faro guía globalizador» puede ser conceptualizar tu estrategia
con un objetivo claro: crear una marca, o, mejor aún, crear una lovemark.
No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante;
pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho más que un isotipo
de colores; una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la
mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos
o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca
son nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un
110
posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding

de marca.
Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin
de lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor.
Solo así conseguirás estar presente cuando sus emociones se disparen.
Recuerda que solo hay un lugar para el precio más bajo y todo un
hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginación. Utilízalo.
Siéntelo. Y sobre todo… disfrútalo.
111
Capítulo 11:
Indicadores clave para afrontar el

futuro
Francisco Arteaga
«No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta

impactante frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la
mayoría de los parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad
son actualmente erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o
cuando menos incompletos.
Algunos elementos de cambio fundamentales son:
 El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese
dinamismo que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio
estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz
al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad
permanentes.
 La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes,
etc., a los que acceden cada vez más personas y desde cualquier
dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay
que entender que todo exceso de información dificulta el proceso
de decisión, tanto para nuestros clientes como para los gestores
de un negocio.
112
 Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre

marketing, gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar
toda su atención en las personas y su capacidad para innovar y
relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestión
se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar más
deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas
organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser
realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional
funcionamiento jerárquico (el del jefe) y adoptar uno más
redárquico (el del equipo).
En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan
rápidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino
de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de
vender más durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea
sostenible.
No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo
vendes. Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal
cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key
performance indicators o «indicadores clave del desempeño») es medir
más el cómo que el cuánto.
Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra
de ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones
dejándose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión
alejado de la tienda y basándose en una información eminentemente
contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar
decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva más
comercial (cliente), antes que económica y financiera (contabilidad).
«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra
capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima,
y ahora más que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los
inventarios, una gestión por categorías bien estructurada y proporcionada,
el aprovechamiento del espacio de la tienda… y principalmente todo
113
aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con
suficiente frecuencia y precisión.
EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo
medirlo?
Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas
nos estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador.
Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e
interpretación, emprender una acción. Suele representar la relación entre
uno o varios valores.
Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de
las ventas en sus cuatro factores fundamentales:
 El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi

tienda? Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su
distribución (por día de la semana y/o por franja horaria), lo que
nos indicará si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de
comunicación que aumenten el flujo de entradas en el punto de
114
venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo

o tareas (para el segundo caso).
Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas
tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten
además analizar su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de
personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento?
Su lectura y análisis frecuente influyen de manera importante, por
ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda.
Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de
personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya
realizan muchos centros comerciales en sus pasillos.
 Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se

convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan
siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeño
comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de
nuestra metodología de ventas y la claridad de nuestra oferta.
o Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están
calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a
entender mejor cómo vendemos:
o Afluencia: ¿cuántas personas de media hay en nuestra
tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los
momentos de mayor presencia de personas en la tienda
no siempre se corresponden con los de mayor venta.
Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos
disponen de un software que les permite realizar una
trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.
o Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el
cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la
experiencia del cliente en nuestra tienda física es clave,
medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos
un buen indicador para evaluar esa customer experience.
115
 Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada

cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de
nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos
establecimientos con una tipología de compra denominada de
carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de
cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros
grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.
 El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha
evolucionado el importe medio por artículo de mis ventas?
Debemos recordar que este factor no solo depende de las
variaciones de precio que realicemos sobre los productos y
servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra
que se observe por parte del consumidor con la adquisición de
artículos de mayor o menor precio.
En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como
indicador (es decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero
se ha observado que en un momento de tanta diversidad de
comportamientos de compra se hace preciso bajar más al detalle.
Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde

hace tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su
implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño.
Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse
es la de que un número por sí solo no significa nada. Es necesario
contrastar más de un indicador para poder extraer algún tipo de
conclusión mínimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionábamos
al comienzo del capítulo, cada vez se dispone de más información y es
muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.
Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que
deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores
tendrán prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal
de análisis tendrá que ver con el cliente antes que con el producto. Es por
116
ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los
siguientes:
 El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la
relación entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que
suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y
el total de tus tickets.
Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a
cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM
(customer relationship manager) que establezca las bases de una
buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de
productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su
comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de
compra de aquellos pasa a ser indispensable.
Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución
de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de
clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes
en la base de datos.
 La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte,
probablemente, en el indicador principal de los comercios de
proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número
de veces que les compran sus clientes habituales que de la
oportunidad de captación de nuevos clientes.
 El porcentaje de ventas que representa cada segmentación
clientelar: la categorización de los clientes según los nuevos
parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación
(séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de
forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los
resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de
conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.
Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad
relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI
117
vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotación de stocks,

productividad por metro lineal o metro cuadrado, índice de sensibilidad…
En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las
grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:
 Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi
a cualquier precio ya no es diferenciador.
 Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3
de los artículos que compramos.
 Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación
para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para
conseguir vender igual o más comprando menos.
 Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se
lanzarán en busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos
negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un
stock inflado, y que existirá un mayor riesgo de que les «corten el
grifo».
 No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de
pago a proveedores después de la aprobación de la ley de
morosidad 15/2010, de julio de 2010.
Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones
principalmente financieras:
 La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental
para mejorar la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los
clientes una imagen menos estática de este. En la actualidad
debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si
fueran (porque en realidad la mayoría lo son) perecederos.
Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado
y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es
más importante convertirlo en cash perdiendo margen que
118
mantenerlo eternamente en su sitio. La renovación de producto es

esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.
 La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por
hora), es decir, la capacidad de generar ventas en función de la
inversión en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene
nuestro negocio. Es importante considerar este indicador más
como un indicador comercial (pensando en el numerador =
ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el
denominador = coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo,
cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos
(horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos…; mejorar las
ventas se puede trabajar todos los días.
Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo
cada vez más protagonismo desde que los centros comerciales
empezaron a cobrar alquileres variables en función de las ventas.
Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la
productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo
que ejercen una presión importante sobre ellos para que mejoren
la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro
o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha
obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de
sus tiendas, teniendo en cuenta además que no a todas las zonas
de la tienda debe exigírseles la misma rentabilidad (distinción de
zonas frías y calientes).
 El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente
en la lectura de la rotación del stock en negocios con una
temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de
productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100
artículos de tendencia para esta temporada, el día antes a las
rebajas tengo que haber vendido un mínimo de 70 unidades de
esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas, puedo
llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o
stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.
119
LA APARICIÓN DEL E-COMMERCE

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas
relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta
dentro de esa estrategia multicanal:
 Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es
fundamental medir su evolución. Hoy la mayoría de los
operadores con tienda física que se han lanzado al e-commerce en
los dos últimos años presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.
La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la
tienda offline:
o tasa de conversión (conversiones en compra / total de
visitas),
o cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –
equivalente al ticket medio, pero en compra online–),
o visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
o fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos
visitantes),
o permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),
o tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde
buscadores / visitas totales),
o tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).
LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVÉS

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años
no se espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios
de cálculo, sino en la forma de trabajarlos.
120
En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre

todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es
habitual observar como los indicadores se convierten en armas única y
exclusivamente para la consecución inmediata de los objetivos. Es decir,
en métricas para leer el cuánto de forma cortoplacista y actuar de forma
reactiva.
Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que
pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto,
termina siendo contraproducente para la consecución de los resultados
esperados.
La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores
contempla las siguientes premisas:
 Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para
actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su
actividad, así como sus objetivos.
 El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para
actuar de manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la
mañana y nuestra tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos
para llegar al 20 % al final del día?»).
 La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo
que se va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».
 Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor
(evaluación).
 Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más
bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su
interpretación del KPI y sus propuestas de acción) que top-bottom
(del jefe a sus empleados).
Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la
motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la
base de la autogestión.
121
Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La

sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes
recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:
 Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus
indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad)
para elegir cómo actuar para alcanzar sus objetivos.
 Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo
objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la
realización de su trabajo.
 Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos
fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a
alinearse con el proyecto de la empresa.
 Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su
crecimiento como profesionales.
 Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del
retail vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que
consiste en dinámicas de juego aplicadas en tienda tanto para
vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se
diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, según pronostican, el
25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de alguna forma
estrategias vinculadas con la gamificación.
 Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En
el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan
«campeonatos de tasa de conversión» entre sus tiendas, con
premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones «juegan»
con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quién obtiene
el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de una
semana.
122
Como conclusión:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su
mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento
estratégico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los
relacionados con el producto.
La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para
garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos
requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicación bottom-up actúe de forma proactiva.
Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en
un momento dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como
elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la
experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
123
Capítulo 12:
El impacto del neuromarketing en el

retail
El término neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en

España, pero lo cierto es que el análisis de la conducta del consumidor
mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicología y las
neurociencias viene ya de largo, desde muchas décadas atrás.
Por ejemplo, si nos centramos en la concepción que limita el término
neuromarketing únicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el
comportamiento cerebral (u otros parámetros biométricos) en relación
con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya
en la década de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante
estudio Brain wave measures of media involvement, en el que medía
ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG
–electroencefalografía–) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante
determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologías, es un
antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: «It
appears that this subject´s mode of response to television is very different
from her response to print. That is, the basical electrical response of the
brain is more to the media than to content differences within the TV
commercials or…». Por otro lado, en los años cincuenta ya se medían los
movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde
finales de 1800 se hacía de forma más rudimentaria.
Desde todavía mucho más tiempo atrás, diferentes áreas de la psicología
(psicofarmacología, psicobiología, psicología social, psicología evolutiva,
etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este
análisis ha estado la aplicación del método científico para comprender
124
el comportamiento de los consumidores en los mercados y en

situaciones de compra en el punto de venta.
Como es lógico (aunque no siempre se hace así), resulta fundamental
tener en cuenta el componente humano durante la creación/diseño del
punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuación a las
campañas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de
gama, etc. En este momento, la psicología en general y el neuromarketing
en particular son herramientas imprescindibles para lograr el éxito en
retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicación de técnicas de
neuromarketing es necesaria la aplicación del sentido común y no dejarse
guiar únicamente por corazonadas o la intuición a la hora de emprender
una nueva aventura en un punto de venta.
Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse
una serie de preguntas imprescindibles:
1. ¿Es extraordinaria mi tienda?
2. ¿Es diferente a las demás? ¿En qué? ¿Lo sabe el cliente?
3. ¿Es mi concepto lo suficientemente
innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les
valga la pena hablar de él?
Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades

de que nuestra tienda sea un éxito y exista un retorno en la inversión se
reducen notablemente.
Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren
porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un
viaje una tienda que «gustó» (sin analizar la adaptabilidad de dicho
producto a los hábitos y costumbres del nuevo país), por una corazonada
o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de
alquiler atractivo.
Prometer garantía de éxito en la apertura de un nuevo negocio en retail es
una osadía, pero lo que sí se puede garantizar es minimizar el riesgo que
125
siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de

fracaso beneficiándonos de los conocimientos que aportan la psicología
aplicada y el neuromarketing. En España se cierran muchos nuevos
negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los múltiples motivos, hay uno
que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus
necesidades.
Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introduciéndonos
más en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicología
estudia la relación entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por
su parte, es la aplicación de los métodos neurocientíficos para
comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medición
de parámetros biométricos tales como ondas cerebrales, cambios en la
piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, etc., es posible conocer con
mayor detalle aspectos de la conducta humana.
En otras palabras, la psicología y el neuromarketing permiten analizar con
mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos,
recuerdos, atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas
haciendo uso de diferentes técnicas y metodologías experimentales.
Libros de gran éxito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido
favorablemente al conocimiento y difusión del neuromarketing y sus
aplicaciones en el mundo empresarial, pero también han tenido una parte
negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene
un coste de millones de dólares y que solo las grandes multinacionales
pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos más adelante, esta
creencia no está fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un
estudio del flujo sanguíneo del cerebro ante determinados estímulos
puede ser costoso, también es cierto que aplicar los conceptos de
percepción, atención y memoria al diseño de un nuevo producto o al
punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un
estudio con eye tracking son prácticas muy rentables, pues la apuesta
económica es baja y existe un retorno en la inversión.
La técnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de
los globos oculares de las personas ante un determinado estímulo. El
126
análisis de los movimientos oculares es un tipo de medición biométrica

que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes
realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que
son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una
compra en el punto de venta o ante el diseño de un nuevo packaging.
La tecnología utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea
cámaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento
de los globos oculares, la dilatación de la pupila y el parpadeo del
consumidor, entre otros factores. El diseño de las gafas y el acceso a ellas
han evolucionado mucho en los últimos años, de modo que ahora están
diseñadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos,
cuando están participando en un estudio en el punto de venta, se van al
baño o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidándose por completo de
que son partícipes de un proyecto de investigación y de que llevan las
gafas puestas.
La información recogida con las gafas y analizada con un software
específico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear
«mapas de calor» que indiquen los puntos «calientes» de la imagen, es
decir, los lugares en los que la vista se detiene durante más tiempo. De
este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de
ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el «me gusta»
o «no me gusta», siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan
frecuentemente aplicado en el diseño gráfico). Lo que buscamos es un
packaging vendedor que capte la atención del consumidor en el punto de
venta y apoye la decisión de compra. Las composiciones decorativas y
artísticas están muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de
soportes e incluso para la decoración de la oficina y los concursos
publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseño del punto
de venta nos aporta también numerosas ventajas; nos permite, por
ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:
 comportamiento y movimiento en el lineal,
 tiempo empleado en la decisión de compra y la acción,
127
 impacto de las promociones,

 visualización de precios,
 impacto del merchandising y fórmulas expositivas,
 árbol de decisión de compra ante el lineal,
 visualización de formatos y marcas.
Retornando al análisis del comportamiento del cerebro humano, si nos

centramos en su composición y estructura, sucintamente podemos indicar
que son tres grandes partes las que lo componen. Una «nueva» o
neocórtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro
intermedio, que está muy influido por las emociones y los sentimientos, y
otro viejo, también llamado de reptil o reptiliano, que recopila la
información de las dos partes anteriores y desencadena la decisión final,
hecho fundamental a tener en cuenta en el análisis de la decisión de
compra.
Si nos situamos cronológicamente, hablando en términos evolutivos el
cerebro reptiliano tiene más de 450 millones de años y posee unas
características originales muy marcadas, tales como una fuerte
predilección por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de
energía cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la
información conocida (no es nada proclive a la innovación ni a las
novedades). Así pues, cuando preparamos la creación de una nueva
tienda/sección resulta fundamental conocer los mecanismos que están a
nuestra disposición para estimular el cerebro reptiliano y lograr así un
mayor impacto (a este respecto, un libro más que recomendable es
Neuromarketing, de Patrick Renvoisé y Christophe Morin, de la editorial
Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al
cerebro reptiliano).
El lenguaje escrito, también evolutivamente hablando y en términos
comparativos, apenas tiene 10 000 años de antigüedad, por lo que
podríamos decir que es «nuevo». Es por ello por lo que los sonidos,
128
sabores e imágenes influyen mucho más notoriamente en el cerebro

frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de
diseñar anuncios publicitarios/cartelería en todo tipo de soportes para el
punto de venta, packaging, etc.).
Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de
venta, cuando se hace un test de producto, en la mayoría de las ocasiones
este se centra únicamente en los componentes organolépticos (análisis
sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos.
Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visión y
extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos:
algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un
vino depende tanto de sus cualidades intrínsecas (sabor y aroma) como de
aspectos externos (precio y presentación) (Goldstein, Almenberg, Dreber,
Emerson y cols., 2008).
Tras esta breve introducción llega el momento de hacer una nueva
reflexión. ¿Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan
la psicología y el neuromarketing? ¿A qué huele nuestro producto/punto
de venta/stand de feria? ¿Cómo sabe? ¿Cómo suena? ¿Qué tacto tiene?
¿Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra
únicamente en la vista?
Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulación de los
sentidos:
Percepción del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurológicos
relacionados con el placer experimentado, unos investigadores
escanearon los cerebros de varias personas utilizando imágenes por
resonancia magnética funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes
muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indicó que
estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin
que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos
de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos
129
dos vinos eran distintos y que tenían precios significativamente diferentes

(90 $ frente a 10 $).
La hipótesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los
resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede,
a través de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la
actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepción del
sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos
factores, no únicamente de sus cualidades organolépticas. Esta
información es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al
mercado, ya que si nos centramos únicamente en análisis sensoriales de
los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy
importantes para la decisión de compra.
Precio «ancla» y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el
lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio «ancla»
alto que fije una referencia mental de la versión superior del producto
para luego ofrecer una versión más económica con prestaciones algo
menores. El precio ancla o de referencia de la versión superior ayuda a
que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalúen
como más económica la siguiente versión. Es frecuente ver esta estrategia
aplicada en el mundo de la telefonía móvil (como el caso del iPad mini) u
otros electrodomésticos completamente nuevos e innovadores que no
pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la
competencia.
Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto…

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que
estimulan múltiples sentidos con su estrategia tienen mayor éxito que
aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo
el «aroma exclusivo» Stefan Floridian Waters del personal de Singapure
130
Airlines, que impregna también toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este
aroma único y exclusivo identifica a la compañía incluso cuando el
logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo huele nuestra empresa?
¿Dónde está impregnado este aroma?
Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo
anterior, está demostrado científicamente que las fragancias pueden
afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos
cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera
un agradable olor a pan recién hecho en una panadería o supermercado o
el aroma a café recién molido en una cafetería (famoso es el caso de
Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que
impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el
agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una
investigación llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la
experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del
punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales,
2007).
Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener
el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió
encontrar el sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado:
los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que,
para probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la
botella, diseñada con un material envolvente cuya textura imita al fruto
que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden
experimentar la sensación de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en
cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en
los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación de consumo de
fruta.
Sensaciones durante el consumo del producto
131
También resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume

nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain,
demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de
un yogur el factor más relevante en el proceso es el momento en el que se
quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en
el yogur, como se podría pensar en un principio (y como hemos visto
enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).
La importancia de todos los detalles: la tipografía

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigación que
demostró que el modo en el que percibimos la información puede verse
afectado dramáticamente por el mero hecho de que la tipografía
empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron
dos tipografías diferentes (una sencilla de leer y otra más compleja) a la
hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que
llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes:
el grupo que leyó las instrucciones con la tipografía difícil de leer necesitó
casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a
8,2 minutos con la tipografía más fácil de leer).
Realizaron una réplica similar del experimento usando una receta de sushi.
Las tipografías utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como
compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la
preparación de la receta llevó 5,6 minutos al grupo con instrucciones en
tipografía sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografía compleja.
¿Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues
depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta
compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografía
complicada para transmitir una imagen de sofisticación. En otras
ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo
adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la información
quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada más fácilmente.
Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeño detalle
132
influye en los consumidores y que la selección de una tipografía u otra no

ha de depender del «me gusta» o «no me gusta», sino de unos objetivos y
finalidades concretos.
A modo de conclusión, cabe indicar que la aplicación práctica de los
beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicología y
el neuromarketing en el diseño del punto de venta y en el lanzamiento de
nuevos productos tiene básicamente dos frenos en España. El primero de
ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se
cree una «ciencia oculta y perversa» (la manipulación de la voluntad de los
consumidores para «obligarlos» a comprar productos que no desean); el
segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversión económica
para poder tener acceso a los conocimientos.
Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que
recurra a diversas metodologías complejas (IRMf, imagen por resonancia
magnética funcional) requiere de una inversión importante y que solo está
al acceso de empresas líderes (Carlsberg, Campbell´s, Woklswagen,
Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestlé, Kraft, etc.), también es
cierto que es posible hacer una inversión low cost para mejorar la
estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos
adquiridos mediante el análisis de estudios científicos de la
neuropsicología y el trabajo llevado a cabo por empresas líderes y la
experiencia en el área (en la mayoría de las ocasiones, claro está,
protegidos por acuerdos de confidencialidad).
Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la
aplicación práctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un
estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversión similar a la
de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinámicas de grupo que
se llevan a la práctica frecuentemente, aportan el valor añadido de
aumentar considerablemente las posibilidades de éxito con el diseño del
punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversión.
Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposición, ¿vamos a seguir
ubicando las estanterías, secciones, góndolas y escaparates de modo
aleatorio en nuestra tienda?
133
Capítulo 13
El retail en el sector textil

Andrés Contreras
Introducción
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de
venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido
en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión
basándose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas
favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de
compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado,
todo tipo de páginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs
de moda hacen que el consumidor esté más informado que nunca sobre
tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor
nivel en retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta
razón estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios.
Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque
mucho más interesante que hace unos años. Por todo ello, y dadas las
circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirán las tiendas que
ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que
constantemente se viven en el sector.
¿Cómo ha evolucionado el retail de moda en los últimos 20 años?
134
Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es

necesario repasar qué ha ocurrido en los últimos años en esta antigua
actividad económica.
Hasta los años setenta habían convivido en nuestro país las populares
sastrerías y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o
sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse,
convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las décadas
de los setenta y los ochenta fueron años muy buenos para estos retailers,
que competían entre sí para conseguir las mejores marcas del momento.
Era la época de los representantes, que elegían los mejores puntos de
venta y enseñaban en las tiendas los muestrarios de cada colección.
Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a
sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada
temporada. Porque en aquella época no había Internet y el consumidor
entraba en la tienda no solo para comprar, sino también para aprender de
los comerciantes sobre tendencias y moda.
A principios de los años noventa, existían todavía pocas cadenas
especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribución
inferior al 10 %. La moda se seguía distribuyendo principalmente a través
de comercios tradicionales independientes, no solo en las pequeñas
poblaciones, sino también en las principales ciudades, donde convivían
con los dos grandes almacenes, El Corte Inglés y Galerías Preciados (este
último comprado por El Corte Inglés en el año 1995). No se había
desarrollado el modelo outlet y todavía no se podía comprar a través de
Internet.
La expansión de las cadenas y los centros comerciales
España sufría en el año 1993 una crisis económica y financiera causada,

entre otros motivos, por un gasto público desorbitado fruto de las
inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposición Universal
de Sevilla y los Juegos Olímpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba
al 24 % de la población en el año 1994, provocó una disminución en el
135
consumo de los españoles y, como no podía ser de otra manera, perjudicó

al pequeño comercio. Pero, como ahora analizaremos, este motivo no fue
el que verdaderamente propició que muchos comercios tradicionales
tuvieran que cerrar, sino una pérdida de competitividad frente a otros
grandes operadores.
El comercio hasta entonces se había desarrollado principalmente en el
centro de las ciudades; también en los principales barrios, pero con una
propuesta que se orientaba mucho más en función del tipo de cliente.
Todavía había pocos centros comerciales y cada inauguración de uno
nuevo causaba una gran expectación. Es en el periodo 1990-1999 cuando
se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurándose en esos 10
años hasta 210 centros comerciales en nuestro país.
Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferían incorporar entre su
oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes.
Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro,
mayor solidez financiera y que atraen a más clientes. El resultado es que
hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las
puertas al pequeño comercio en muchas ocasiones. Pero, incluso cuando a
estos retailers se les ofrecía un local en alguno de esos centros
comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fácil para ellos
seguir el ritmo de expansión que exigían dichos centros y escalar su
tamaño abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversión requería una
financiación que, si ahora es muy difícil de conseguir para un comerciante,
en aquellos momentos tampoco era fácilmente asumible, pues se
concedía a unos tipos de interés que superaban el 15 %.
A principios de la década de los noventa existían todavía pocas cadenas,
aunque Benetton había entrado ya con fuerza en nuestro país, y Adolfo
Domínguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban años vendiendo. Mango
tenía apenas 30 tiendas en España, y Zara, con 100 puntos de venta,
empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la
relevancia que tiene hoy.
Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un
punto de inflexión. Se originó un cambio radical en la distribución con una
136
expansión de todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales

retailers de Europa, que elegían España en sus planes de
internacionalización. Pero, sin lugar a dudas, el principal protagonista en
estos años fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucionó el sector
y la manera de entender la moda a escala global.
Inditex
No tendría lógica repasar el retail de moda en España sin mencionar el

modelo que ha demostrado ser el más exitoso y que incluso se estudia en
las principales escuelas de negocios en todo el mundo.
En el año 1995, Zara ya tenía 391 tiendas, habiendo inaugurado casi
trescientas en tan solo cinco años. Amancio Ortega entendió que el cliente
quería la última moda a los mejores precios. Consiguió centrar en el
producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia
pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda),
revolucionó el sector. De esta manera, Inditex consiguió ofrecer cada
semana lo que querían sus clientes, y no en cambio producir para después
vender hasta acabar el stock.
Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un año
antes se diseñaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de
fabricación y después se vendían a través de distribuidores, para luego
enviar los productos a las tiendas una o, como máximo, dos veces por
temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una considerable
acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no
tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los
márgenes que se añadían en cada paso de la cadena.
Amancio Ortega, todavía distribuidor, identificó claramente que la
solución requería una integración vertical del negocio. Primero integró el
diseño y la fabricación produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los
proveedores le permitió seguir un modelo just in time, lo que redujo el
137
tiempo entre la idea de las colecciones y su distribución, aumentó la

flexibilidad y disminuyó el riesgo en el negocio.
Un día, después de que un cliente alemán le cancelase un pedido en el que
había invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tenía que estar en
contacto con su consumidor final. Con tal fin, integró el proceso de
distribución abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aquí, la
gran diferencia que aportó al retail fue ofrecer a sus clientes lo que
verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que él
fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la habilidad de
modificar la producción durante la temporada según lo que los clientes
compraban. El creador de este modelo de distribución expresa de esta
manera su filosofía: «Somos una red de tiendas con una compañía
adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los
demás estamos a su servicio».
Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto está en sus tiendas.
«Nadie invierte tanto en distribución como nosotros −dice el empresario−.
El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazón de
Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara
qué compra, qué pide, qué mira. Jamás comprar un local caro ha sido un
fracaso. Lo barato es un fracaso.» Todas sus tiendas, además, tienen un
enclave estratégico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se
dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es un grave error creer
que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing
estratégico.
Él es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compañía esté
basada en la constante innovación, reinvirtiendo gran parte del beneficio
en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnología. Pull & Bear,
por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts
de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente. Las nuevas tiendas
ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lo vintage e industrial con lo
contemporáneo crea espacios acogedores. Además, se han introducido las
últimas novedades tecnológicas en los establecimientos para que el
cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interactúe con el espacio.
138
En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas táctiles y

ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la
marca a través de las redes sociales.
Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro
país y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca
España.
Presente y futuro de la distribución de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a
representar menos del 23 % del mercado, cuando años atrás suponían el
principal canal de venta. Hoy en día, las grandes cadenas son los claros
dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se
consume en nuestro país. Y la proporción va en aumento.
El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de
distribución minorista con una caja registradora, estanterías y percheros
con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratégico. El
consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada
semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con
un merchandising en líneas generales muy aceptable y con una música
que envuelve al consumidor.
El retail de moda en España tiene un altísimo nivel. Inditex ha influido en
este hecho, pero ni mucho menos está solo. La moda española cuenta con
grandes marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango
y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no
se lo han puesto fácil al resto de las marcas que han desembarcado en
nuestro país al calor de años de consumo desenfrenado. Todas tuvieron
que diseñar una buena estrategia y contar con los mejores profesionales
para intentar competir aquí.
En España contamos hoy con prácticamente todas las mejores marcas
internacionales y también con un buen número de cadenas medianas
nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus
139
tiendas por toda la geografía española. El resultado es que España es uno

de los mercados más competitivos del mundo y con un nivel muy alto en
muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel más pequeño.
La crisis que sufre nuestro país desde hace más de cinco años ha hecho
mella en el consumo de los españoles y, en lo que se refiere al textil, los
primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos
de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la
crisis no ha hecho más que acelerar este proceso de selección. Como
siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo mañana. Y el
consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el
beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. Así pues, al igual
que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de
tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro país, el dominio del
retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una
tienda tradicional, tal como la conocíamos, no tenga futuro. Únicamente
las boutiques con encanto y personalidad están sobreviviendo; no solo
eso, sino que incluso están ganando clientes por ofrecer algo diferente en
el mercado.
Hoy, en España, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones
de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las
cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas
monomarca, ya sea propiedad de la marca o en régimen de franquicia. En
mi opinión, esta situación de dominio de las cadenas ha propiciado que el
mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros países como Gran
Bretaña o Francia, donde el retailer independiente tiene más
protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos
diversidad en grandes almacenes. El Corte Inglés sigue y seguirá teniendo
en el futuro el monopolio en este tipo de distribución. De hecho, es el
tercero en su categoría en el ranking internacional, y ello operando
únicamente en el mercado español y en Portugal, donde posee dos
centros.
Claves para asegurar el éxito
140
Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las

más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se
adaptan mejor al cambio.
Charles DARWIN
Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirán
abiertas dentro de unos años. El lugar de estos locales lo ocuparán
retailers independientes, que ofrecerán algo diferente al consumidor, o las
mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarán aún más. Estoy
seguro de que también abrirán pop-up stores y tiendas físicas de Asos,
Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son
online, abrirán tiendas físicas para estar cerca del cliente, crear marca y
hacer tangible la experiencia. También serán utilizadas como punto de
recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos.
Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el
hueco que existe en el mercado. Para tener éxito, será indispensable que
la propia tienda se convierta en una marca en sí misma. En la mente del
cliente solo estarán presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan
sido creadas con un fin, con una razón de ser. El retailer tiene que contar
una historia en el punto de venta, como si de una película se tratase. Y
esta película puede ser de cualquier género, pero por supuesto
interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cómodo
y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.
Lujo
El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los
últimos años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o
Brasil, cada vez hay más consumidores que demandan este tipo de
productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un
porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros países
emergentes.
141
Cadenas independientes
En las grandes cadenas es donde más competitividad encontraremos, y

aquí, en mi opinión, es donde seremos espectadores de las grandes
batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que
estamos atravesando un momento de crisis económica y de menor poder
adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las
rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura económica cambiará tarde
o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos económicos,
volveremos al hiperconsumo de años atrás. Está demostrado que el ser
humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rápido se acostumbra
de nuevo a disfrutar y consumir.
En relación con este canal de distribución de cadenas monomarca mass
market, me gustaría destacar las de segmento low cost como son Primark,
Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass
market o gran consumo es donde operan la mayoría de las cadenas como
son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A,
Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como
internacionales. No todas hoy por hoy están ofreciendo valor al
consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas
tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecerán como marca
por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y
personal.
Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden
comprar los últimos modelos con una calidad bastante aceptable y a
precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo
único que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese únicamente sensible al
precio, terminaría siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o
Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna
manera entender el retail no es tan difícil porque todos somos
consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en
nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo
si van acompañados de diseño, detalles, experiencias de compra en tienda
142
y servicios. Es decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca
menos por menos.
Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la
gran mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento
competitivo es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en
este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más
barato. En cambio, sí veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark.
Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido
tener entre su oferta muchos productos de última moda. Además, desde
el principio consiguió conectar con el consumidor construyendo tiendas
inmensas que hacen que los clientes –las mujeres principalmente– se
sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas permite a
Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta
y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.
El Corte Inglés
Son tiempos de cambio para el principal gran almacén de nuestro país.

Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un
futuro incierto y que el lema que un día fue pionero en España –«Si no
queda satisfecho, le devolvemos su dinero»– está pasado de moda. Pero
creo que El Corte Inglés, con una cuota de mercado muy importante –pues
supera el 10 %–, nos va a seguir sorprendiendo en los próximos años.
Aunque no es fácil reinventarse tan rápidamente como querrían en esta
empresa, fundada en el año 1940 y con más de cien mil empleados, la
realidad es que están tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la
Planta Joven podemos comprar marcas de rotación con mejores
implantaciones y corners más amplios que crean una mejor experiencia. El
reto de atraer al público joven lo están solventando mediante la
incorporación de todas las firmas influyentes del momento con
espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de
edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Inglés, que está incorporando a
nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por
143
firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al

consumidor de que va por delante en tendencias.
Por último, proyectos como el que está llevando a cabo de abrir en calle
tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y
crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de
toda la vida se están adaptando a los tiempos y seguirán siendo uno de los
grandes líderes de la distribución.
e-Commerce y redes sociales
La cuestión ya no es si la compra online es cosa del futuro o si será un

canal importante. Creo que es más que obvio que forma parte de nuestra
vida. El cliente compra hoy en día donde se encuentra en cada momento:
si va en el metro o en el autobús lo hará mediante su smartphone y si está
relajado en el sofá usará el iPad. El canal online cada día cobra más
importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este
medio perderán negocio y visibilidad.
La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del día y
en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y
noticias de la enseña. La clave, en cualquier caso, está en hacer que el
consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la
marca y pueda experimentar su espíritu y valores en todos los canales de
distribución y de la misma manera, ya sean tiendas físicas o virtuales,
redes sociales o a través de los smartphones. No se trata de estrategias
independientes, sino que la experiencia física y offline sean simultáneas.
Un claro ejemplo de unión de ambas experiencias son las tiendas con un
corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaña
al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la
prenda que necesita. Al cabo de un máximo de dos días el consumidor
puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.
Bien es cierto que las tiendas virtuales todavía no superan el 5 % del total
de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a
144
aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o
Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el
20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En España ya operan
estas páginas europeas, aunque ninguna marca española hasta ahora ha
tenido éxito en el full price, con excepción de la web El Armario de la Tele,
que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena acogida y
abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen
relaciones con la página, lo que les permite estar presentes en programas
televisivos y ser promocionadas en «los armarios» que las celebrities del
momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la
página cada temporada.
Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España
han sido los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es
Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y
populares por el consumidor. Básicamente venden excedentes de
colecciones de las marcas más reconocidas del mercado. En estos años
anteriores, la coyuntura económica, unida a los excedentes de producción
de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta
superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en
su página.
No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias
tiendas virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados
outlet. El éxito del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado
por la diferenciación, los servicios y la experiencia de compra que
proporcione a sus clientes. Factores como el envío gratuito, la rapidez en
la entrega o el packaging serán cruciales en la elección de una página u
otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo tipo de
dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los
outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de
dispositivos serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar
nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una
tienda de calle.
145
En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares.
Tanto es así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por
tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente
recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no
solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino
que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a
tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta
información que a veces un fan de una marca sabe más que los propios
empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se está
incorporando en el retail, como es el pago con el móvil, los escaparates
virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha tenido la prenda
en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son fotografías y
compras con tu smartphone a través de códigos QR.
Conclusión
Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener

miedo al fracaso. El éxito en las organizaciones que se dediquen a vender
moda vendrá por una buena disposición a entender al cliente, sus gustos y
su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la
competencia tendrán un sitio en el mercado, sí, pero los que detecten las
tendencias futuras y tomen iniciativas únicas serán los líderes y
revolucionarán la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio
que los demás deberán imitar.
Es decir, tendrán éxito solo los que estén por delante en la innovación, los
que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que
ofrezcan valor añadido en torno al producto. Y por valor entendemos
diseño, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y
última tecnología. Porque el consumidor solo pagará un precio razonable
por el máximo valor y experiencia posibles.
146
Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el
rumbo y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para
así poder satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del
consumidor.
147
Capítulo 14
Retos para el marketing de los

centros comerciales
Enrique Benavides
Son muchos los factores que ayudan al éxito de un centro comercial. Por
un lado están los tangibles –oferta comercial, estructura arquitectónica,
facilidad de accesos, capacidad del parking…– , y por otro, los intangibles –
belleza, comodidad, pertenencia…
Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su

planificación desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que
trabajarlos desde el marketing.
Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son

trabajados de manera correcta, serán exclusivos de nuestros centros,
convirtiéndose en nuestra seña de identidad única y diferenciadora de la
competencia.
Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que

los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro,
consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el
consumo en el largo plazo.
Uno de los marcadores que mejor expresan esta relación emocional con
nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
148
referencia sobre cuál es el posicionamiento emocional de nuestra marca

con relación a la competencia en la mente del consumidor. Y es ahí donde
hay que ganar la batalla, en la mente del consumidor.
Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos

trabajar conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la
visita en el corto plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que
cualquier visita sea memorable. El problema es que la línea de trabajo de
las intangibles –la más importante, porque es la que consigue realmente
fidelizar– suele caracterizarse por la inercia y no suele estar planificada ni
incluida en nuestros planes de marketing.
Esto no es algo único y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra,

quiero compartir la sorprendente definición que nos da la Wikipedia sobre
el marketing:

Este es el proceso que se sigue hoy en día en la mayoría de los centros (y

las empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio
de mercado, de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos
claves que nos ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro
público.
La mayoría de las estrategias de marketing en los centros comerciales han

girado en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer
gente a los centros. Son estrategias que miran al corto plazo más que al
largo. El problema de estas estrategias es que, de la misma manera que mi
competencia me puede imitar en comercialización o servicios, también lo
puede hacer con los eventos o acciones que realizamos. Y eso no me hace
ser diferente. No me hace ser único.
149
Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El

problema es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado
correcto de la línea que separa el premio del soborno a nuestros clientes.
Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero
que ni los vincula emocionalmente ni es original o único. Por ejemplo,
regalar bolígrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni
único. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es
crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso sí
es original y único.
Todo en la vida tiene procesos de evolución similares. Y por ese motivo me

gusta mucho utilizar metáforas que ilustren muy gráficamente lo que
quiero transmitir. Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con
el proceso general de la evolución del pensamiento humano. Ahora mismo
muchas empresas se encuentran ancladas en su particular Edad Media del
marketing, donde lo importante sigue siendo el producto, entendiendo
como tal –principal pero no exclusivamente– los rótulos del centro.
Muchos ya han dado el salto al Renacimiento para situarse en una especie
de antropocentrismo donde el foco es siempre el cliente.
Esta segunda opción, mucho más compleja de desarrollar y quizás mucho

menos vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos
asegura la supervivencia en épocas de crisis como esta en la que estamos
inmersos ahora mismo.
Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado

sobre las cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize,
place y promotion (producto, precio, distribución y promoción), y con
ellas intentábamos responder a las preguntas de ¿qué?, ¿cuánto?,
¿dónde? y ¿cómo?, o, lo que es lo mismo, ¿qué vendo?, ¿a cuánto lo
cobro?, ¿dónde lo distribuyo? y ¿cómo lo promociono? Esto es lo que
conformaba nuestro marketing mix.
150
Más tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes

del marketing mix para hacernos pensar más y hacer planes de marketing
más largos, más sesudos y que nos obligaban a realizar más análisis, con la
esperanza de hacer estos más certeros y poder vender más. Estas tres
nuevas pes son: people, process y physical evidence (personas, procesos y
presencia física).
Quiero dar una pequeña explicación sobre cada una de las pes, porque,
aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado,
otras pueden resultar confusas:
 Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una

idea, un servicio, un bien…
 Precio. El valor económico en que yo estimo mi producto una vez
analizados todos los costes, precios de la competencia, valor
añadido de mi marca o producto sobre el resto, margen que
quiero obtener…
 Plaza o distribución. Dónde voy a vender mi producto y cómo lo
haré (tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta
propio, corners…). Qué canales de venta usaré para hacer llegar el
producto a mi cliente (brick, clic, catálogo…). Y aquí no se incluye
solo ese dónde más macro, sino también el micro, lo que implica
seleccionar la mejor ubicación dentro del espacio de venta y
trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia el
producto a través de los cinco sentidos.
 Promoción. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos
a los cuatro vientos cuál es nuestro producto y por qué es mejor
que el de la competencia. Incluye la publicidad, relaciones
públicas, comunicación on- y offline, venta personal, campañas
promocionales…
151
Hasta aquí, las pes más clásicas, que están más centradas en el producto
(ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que
luego incorporamos otras tres pes que giran un poco más en torno al
consumidor:
 Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen
producto, a un precio adecuado, en unos magníficos puntos de
venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere
vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este
personas se refiere no solamente al personal que atiende al
cliente, sino a todas las personas de la organización. Todo el que
trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de
sus productos desde el convencimiento de que nuestros
productos o servicios son los mejores. Si no es así, nuestro
producto (ergo nuestra empresa) acabará siendo ignorado por un
consumidor con miles de opciones.
 Procesos. También es vital que estructuremos correctamente los
procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los
procesos de nuestra empresa son como una máquina bien
engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos
adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que
la experiencia de compra del cliente sea lo más satisfactoria
posible.
 Presencia física. Desvinculamos los elementos sensoriales que
analizamos en «Plaza» y los consideramos tan importantes como
para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la
información que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a
través de los ojos y el oído. Estamos muy poco acostumbrados a
percibir información del mundo que nos rodea a través del gusto,
el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan –por
poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos– es mucho
más fuerte que la de las imágenes. El neuromarketing tiene mucho
que decir a este respecto.
152
Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba:

Quizás ahora me sea más sencillo explicar la sorpresa a la que hacía

referencia anteriormente al presentar la definición de marketing. Esta
frase describe el marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a
qué tipo de público le gusta mi producto, pero, si cuando saco un
producto no sé cuál es mi público, tengo un problema. Y, sobre todo, lo
describe como algo que solo busca el beneficio para la empresa, no para
el cliente.
Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al

revés, como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez
que «el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras» y, a
pesar de ser una sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero sí
habitualmente mal entendida. Jobs no sacaba un producto al mercado que
no supiera que iba a cubrir una necesidad latente de los consumidores.
Jobs sabía que hay que satisfacer las necesidades del consumidor, quien
sabe que le falta algo, pero no tiene claro cómo satisfacer esa necesidad.
¿Y cómo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es

sencillo. Un centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada
una de ellas con sus propias políticas comerciales. Tampoco pone el precio
de los productos de las tiendas ni elige los procesos de distribución de los
productos. Al final, un centro comercial vende un espacio, vende un
intangible, sí, pero puede y debe buscar sinergias con las tiendas que
contiene en su espacio.
153
Hoy en día disponemos de un sinfín de canales para acceder a la

información sobre productos, precios y promociones de nuestros
operadores. Quizás nuestra función deba ser la de convertirnos en
canalizadores de toda esta información. La mayoría de los centros están
presentes en redes sociales y tienen boletines y páginas webs que son
seguidos por decenas de miles de personas todos los meses. Podemos
usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la información que
generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro
el precio y el producto. En cuanto a la promoción, podemos dinamizar las
de las tiendas o generar las nuestras propias.
Está claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la
plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por
lo tanto, el éxito de un centro comercial y de sus acciones de marketing
radica en dos pilares fundamentales: la comercialización y el entorno.
Ambos conceptos están, además, vinculados entre sí y son
codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes
firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e
inseguro, no atraeré a nadie. Asimismo, si el espacio está en perfecto
estado de conservación, pero las firmas no acompañan, tampoco lograré
atraer ni fidelizar.
Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los

equipos de marketing tanto en la comercialización como en el diseño de
los centros comerciales, para que los productos finales sean espacios
agradables en los que estar y que posean un mix de comercialización
adecuado para el público de las zonas primarias. Si trabajamos bien la
comercialización y convertimos nuestro centro en un espacio
multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los clientes y con una
cuidada atención al cliente (trabajando las tres últimas pes), tendremos
mucho camino recorrido.
Podemos gastarnos millones en la promoción de nuestro espacio, pero, si

luego no somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros
154
clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos
de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus
espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos
campañas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el
cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se
va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.
Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y

lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como
mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar
expectativas que excedan lo que podamos entregar.
Todos los centros que hayan trabajado los elementos más emocionales y
de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente
con sus clientes estarán ahora mucho mejor posicionados para afrontar
esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el
mercado en los últimos años. Por un lado, los clientes son cada vez menos
fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada más
que el producto y que están siendo sustituidas por otras parecidas, pero
de menos coste.
Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar

«efecto cascada». Los segmentos más altos de la población siguen
comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un
descenso en la categoría de la tienda donde el cliente realiza sus compras.
Por último, la compra por necesidad. La compra por impulso y de

productos innecesarios está desapareciendo. Eso es un problema por dos
motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la
compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrás de esa
compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa más lo
155
que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla
a cabo, lo que está creando consumidores más responsables y preparados.
Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la

mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra
concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son
determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro.
Como reflexión final, me gustaría expresar el deseo de que en los centros

se hagan menos planes de marketing y más planificaciones estratégicas de
posicionamiento que integren a los departamentos de marketing,
comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que
están involucradas en hacer de nuestro centro un centro de éxito y de
referencia vayan de la mano.
156
Autores
Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de
la distribución y el retail, habiendo participado, durante las cuatro últimas
décadas, en la gran transformación del comercio minorista en España.
Actualmente es Presidente de la Asociación Nacional de Grandes
Empresas de Distribución (Anged) y forma parte de varios Consejos de
Administración y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J.
García Carrión, Mercapital o Aegon Seguros.
Alfonso Merry del Val cursó estudios de Economía y Comercio en la
Universidad Bocconi de Milán y se doctoró en la Universidad de Pavía.
Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legión de
Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y
Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.
Inició su carrera en el mundo financiero, donde trabajó para Citibank en
Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning España. Posteriormente,
a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribución
comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de
Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo
internacional de distribución Promodes (Continente). Con la fusión en
1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo
para España de la nueva Carrefour.
La modernización del sector de la distribución en España no puede
explicarse sin la aportación de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las
demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias
en los años 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en
España poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del
negocio.
157
Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestión comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos públicos y privados, profesor en
escuelas de negocio y universidades corporativas, así como escritor de no
ficción y empresa.Su último libro es Cómo vender más en tu tienda en una
semana (Gestión 2000).
Ha cursado estudios de Filología Inglesa, Sociología y el Máster en
Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC Business &
Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management,
marketing y gestión comercial en su blog, Impulsa tu comercio
(www.jacintollorca.com).

José Ignacio Perier es un “tendero” de los de toda la vida, de esos a los
que ahora llamamos “Expertos en Retail”. Con más de 15 años “pisando
tienda” en el sector de la distribución; comenzó vendiendo ropa interior
en un hipermercado de Sevilla para después vender juguetes, tiendas de
campaña, papelería, alimentación, productos frescos… y todo aquello que
los Clientes quisieran comprar.
También ha desempeñado puestos de responsabilidad en Logística,
Control de Gestión, Dirección de Formación y Desarrollo de ventas. Ha
trabajado en muchos hipermercados, dirigido a muchos “tenderos”,
abierto y reformado muchas tiendas y vendido a muchos Clientes.
Actualmente es Director de Perier (consultoría y formación;) y Socio
Director de Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL
, así como colabora en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes,
socios y amigos vendan más y mejor.
158
Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociación con la que

colabora como consultor y formador en diversos proyectos, que
optimizando sinergias profesionales contribuyen a crear valor.
Licenciado en Geografía e Hª por la Universidad de Murcia, está
especializado en Hª del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasión que
compagina con su familia, sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en
lo que venga, le encanta el “cuerpo a cuerpo” y es un apasionado de
generar y potenciar el vínculo con las personas. Para José Ignacio, las
redes sociales son una herramienta que debe facilitar el contacto personal
y profesional.
Iván Cotado
Iván Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Coruña y
está especializado en diseño de interiores comerciales, actividad en la que
posee más de 10 años de experiencia a nivel nacional.
Su empresa, Iván Cotado Diseño de Interiores, tiene por lema «Diseñamos
interiores. Creamos negocios». Ejecutan en ella un interiorismo global y
artesanal centrado, por encima de cualquier factor estético, en conseguir
hacer rentables los negocios.
Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial,
como una herramienta más que debe contribuir de forma homogénea,
con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y
defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel
protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene
una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.
Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas
del sector arquitectónico. Sirva de ejemplo El Sueño Húmedo Lounge &
Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como
parte de una selección de los mejores bares y restaurantes del mundo.
159
Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma

interactiva en Facebook las últimas novedades y despropósitos del sector.
Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada
en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o
Mango, entre otras. Conoce a la perfección el funcionamiento y el día a
día de una tienda de estas características.
En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeños comercios

sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del
marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a
través del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar
a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicación
comercial para vender más.
Benoit Mahé
Benoit Mahé es el fundador y director general de CapKelenn Retail
Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en
Europa.
Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAquí quién
manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestión 2000). Asimismo, Benoit
es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en
Empresariales (ICADE –Instituto Católico de Administración y Dirección de
Empresas– y CESEM de Reims –Francia–), coach certificado por la ICF
(International Coach Federation) y master practioner en PNL
160
(Programación Neurolingüística).
Residente español, Benoit ha acompañado a cadenas de 25 sectores de

actividad hacia su mejor nivel (moda, panadería, joyería, farmacia, óptica,
gran distribución).
Celestino Martínez
Celestino Martínez es asesor en integración de estrategias de marketing
online y offline, formador y conferenciante.
Con más de 20 años de experiencia en el mundo de las ventas y el retail,

escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal
branding de España y Latinoamérica. Su blog,Comunico, luego
vendo, ganó el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing
2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicación en
Eurotax Abogados.

Francisco Fernández Reguero (Almuñécar, 1958) es economista, analista
de mercados y consultor de negocios especializado en distribución
alimentaria. Casado y con tres hijos, reside en Málaga.
Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales (Secc. Empresariales-

Dirección Comercial) por la Universidad de Málaga en 1980 y obtuvo la
Diplomatura en Dirección de Empresas de Distribución por la Universidad
Pontificia de Comillas en 1992.
161
Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribución alimentaria,

habiendo desarrollado todas sus líneas de negocio, tanto por cuenta
propia como por cuenta ajena.
Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, participó en los

órganos de administración de Centra, Soc. Coop., trabajó en Punta La
Plata, S. A. y llevó a cabo la integración con Continente. Asimismo, fue
consultor en Asensio & Asociados y trabajó en Superdiplo, Ahold y
Dinosol, etapa durante la que ocupó puestos de director de hipermercado,
jefe de ventas y analista de expansión nacional.
Es autor del blog decano de la distribución alimentaria Desde mi atalaya.
Como analista de inversión, cabe destacar las valoraciones de Loterías y

Apuestas del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que
fueron un referente en el 2011 para los pequeños inversores.
Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el

2.º e-Congress de Retail Meeting Point. Además, la revista Marketing +
Ventas, de la editorial Wolters Kluwer, le publicó el artículo «El poder, en
manos de los clientes» en su sección Estrategias de Marketing.
En el 2013 ha puesto en marcha la consultoría de negocios Mavafer

Consultores S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la
rentabilidad y el valor de las empresas.
Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de
la distribución alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las áreas de ventas, recursos humanos y en la última
162
etapa en marketing.
Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelización de

clientes en Eroski.
También es autor del blog Distribución alimentaria: el cambio

permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).

Javier González Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados
–consultora especializada en asesoría de marketing y formación–, posee
más de 20 años de experiencia en retail en Continente y Carrefour.
Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas

en pymes del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha
desarrollado un modelo de acompañamiento en la dirección que permite
a los gestores de pymes enfocar el negocio al cliente y a los resultados y
desarrollar sus habilidades directivas para la dirección de equipos.
En Carrefour formalizó el modelo de servicios al cliente, puso en marcha

el call centre propio, con más de 200 operadores y tres millones de euros
de inversión, y desarrolló el CRM (customer relationship
management) operacional introduciendo el concepto de cliente único.
Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consiguió la
primera certificación ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente
de la distribución española. Además, ocupó anteriormente diferentes
puestos tanto en Carrefour como en Hipermercados Continente antes de
su fusión, periodo en que fue responsable de compras y desarrollo de
sistemas de gestión y formación de productos frescos, así como
responsable de medio ambiente y calidad.
163
Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de

Madrid y Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa), es profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organización
Industrial y experto asociado para marketing de clientes y gestión de
negocio de Gesfarm –empresa dedicada a la gestión farmacéutica–. Ha
impartido numerosos cursos de formación y es conferenciante en
seminarios sobre marketing y servicios a clientes.
Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero técnico en topografía por la Universidad de
Ávila –y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del
emprendimiento–. Cofundador de Cartodesia Topografía e Iván Cotado
Diseño de Interiores –empresa esta última en la que actualmente ejerce
como responsable de estrategia, marketing y comunicación–, es asimismo
autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs
sobre marketing y gestión empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años
en Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de
tienda y posteriormente en control de gestión para el negocio en España.
Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de
textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi.
Actualmente es consultor y formador en gestión y management para
164
Alpenstock y Access Consulting, así como profesor colaborador de

ESCODI/UAB y consultor externo de Cámaras de Comercio de Aragón.

David Martínez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer
Knowledge, consultora especializada en estrategia de marketing
agroalimentario y retail.
Es licenciado en Psicología de Empresa y obtuvo el postgrado internacional

en The Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el
programa ADECA (Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria),
impartido por el Instituto Internacional San Telmo. Aporta más de una
década de especialización en el sector agroalimentario y el retail.
Fue director de marketing de Platos Tradicionales –interproveedor- de

comida preparada de Mercadona durante la creación de la empresa y el
lanzamiento de la categoría a nivel nacional–, así como el responsable de
la comisión de desarrollo de nuevos productos.
También fue coordinador de investigación de mercados en Martínez
Loriente y ha desempeñado puestos de responsabilidad en
multinacionales de investigación de mercados y en centros tecnológicos
agroalimentarios.
Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de

marketing y aplicación de técnicas de neuromarketing. Publica artículos
especializados en numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura,
Distribución Actualidad, Oleo, Alforja, Semana Vitivinícola, Puro
Marketing, Olivarama, etc. También asesora a organismos como el Comité
Oleícola Internacional o el Consejo Regulador de la Denominación de
Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.
165
Martínez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales

como el programa de formación de directivos de la empresa
agroalimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio
Ambiente (Magrama), congresos de la AECOC, Expo Retail, Foro Retail
Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.
Andrés Contreras
Andrés Contreras es experto en distribución y retail de moda. Desde el
año 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que diseña,
fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila,
Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en más de 46 países. Desde el
año 2005 desempeña el cargo de Director Comercial General para España,
Portugal y Latinoamérica.
Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las

principales escuelas de negocio de nuestro país, es además conferenciante
y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y
estrategia. Asimismo, escribe en su blog
personal www.andrescontreras.net.
Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades

tanto a nivel nacional como internacional en países como Dinamarca y
China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del
retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos
relacionados con esta área en distintas ciudades de nuestro país.
Enrique Benavides
166
Enrique Benavides es titulado en Dirección y Gestión de Empresas

Turísticas, especializado en Marketing y Economía. Asimismo es Master en
Comunicación Digital Corporativa e Institucional web 2.0.
Su trayectoria profesional está muy ligada al marketing, comunicación y

gestión de grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque
Corredor o H2O en la actualidad, bajo gestión de CBRE Group.
Previamente se desempeñó en el sector turístico en España e Inglaterra.
167
Olor, música y bolsas de papel: cómo
seducir al cerebro para ‘pasar por caja’
El neuromárketing se ha colado en las tiendas físicas para
influir en el comportamiento del cliente y motivar la
compra apelando a sus sentimientos.
¿Por qué están perfumadas las tiendas de Oysho? ¿Qué sentido tiene
que Abercrombie&Fitch apenas ilumine sus tiendas, sin dejar ver si quiera el producto? ¿Por
qué se apilan los jerséis, en lugar de mostrarlos en perchas? En la lucha por destacar en las
calles comerciales, los retailers tienen una nueva arma, el neuromárketing que, en lugar de
apelar a la razón, utiliza los sentidos del cliente para motivar la venta sin que el consumidor
se dé cuenta.
El neuromárketing es una disciplina de la neurociencia que estudia cómo actúa el

cerebro humano para condicionar la venta. Actúa en tres fases: incentivo, trabajo y
recompensa, explica Andrés de España, fundador de la consultora especializada en
neuromárketing 3 Dids. El incentivo se refiere a los estímulos que recibe el cliente para la
compra desde el momento en que pisa el establecimiento; el trabajo, a todas las tareas que
tiene que realizar para adquirir un artículo, y la recompensa, a lo que recibe una vez ha
hecho la transacción.
Cuando un consumidor entra en una tienda, todos sus sentidos, desde el gusto hasta el
tacto, se activan, y tienen un impacto sobre cómo se comporta en el establecimiento. El
primer sentido que entra en acción es la vista: “cuando un producto tiene volumen el
cerebro lo asocia a un valor mayor, por eso los jerséis, en lugar de colgarse, se apilan”,
explica De España
Aunque, a priori, en esta fase se enmarcarían también los colores, Francesc Rufas,
profesor de márketing de EAE Business School, subraya que no pueden considerarse parte
de la disciplina del neuromárketing. “El neuromárketing influencia la mente del cliente de
manera subliminal, pero el color es bastante evidente”, explica el experto. Aun así, los
colores sí tienen efectos psicológicos y sinestésicos que pueden tener un impacto en la
compra.
Los efectos psicológicos se refieren a las ideas o experiencias a las que alude ese color,
mientras que los sinestéticos son la sensación física que provocan en el consumidor. “El
verde oliva, por ejemplo, produce amargor”, señala Lisardo Mendo, responsable
de OdosVisual Merchandising. En cambio, el rojo crea apetito, por lo que se emplea a
menudo en establecimientos de restauración. “Además, da una cierta sensación de euforia
que motiva a comer más rápido y, por tanto, dejar la mesa pronto”, explica Mendo.
En el sector de la moda, los colores del visual merchandising son todavía más relevantes,
porque interactúan con los colores de los propios productos expuestos. Por eso, los
expertos recomiendan utilizar colores neutros como el gris, que no afecta a la percepción
de los tonos de las prendas y causan una sensación de tranquilidad que invita a pasear por
la tienda y pasar más tiempo en el establecimiento.
Otra de las herramientas clave para crear sensaciones de manera subliminal es la
iluminación. “El 60% del éxito de una solución de tienda depende de la luz”, explica Lisardo
Mendo. Una luz fría se recomienda para iluminar artículos brillantes, como coches o
diamantes, si bien esa iluminación no debe ampliarse al resto de la tienda si lo que se
comercializa son artículos, como joyas o ropa, que irán después en contacto directo con la
piel. En cambio, la luz cálida invita a pasar más tiempo en la tienda y aumenta las
probabilidades de una potencial compra final.
Sin embargo, hay marcas que rompen con las normas de la disciplina y optan por una
iluminación más oscura que, en ocasiones, ni siquiera permite apreciar el producto. Es el
caso, por ejemplo, de Abercrombie&Fitch, pionero en algunos procesos como el uso del
olor.
“Cuando todas las tiendas tienden a parecerse cada vez más, la diferenciación también
es un valor en alza, aunque signifique ir contra las reglas del neuromárketing”, apunta Rufas.
En el caso de Abercrombie&Fitch, la penumbra crea un ambiente más íntimo y provoca
sensaciones como la sensualidad, en coherencia con otras acciones de la marca, como
utilizar modelos con el torso al descubierto como reclamo de la tienda.
Evitar que el cerebro trabaje

En la segunda fase del proceso de compra, el trabajo, el objetivo es evitar sobrecargar el
cerebro del cliente, que debe estar centrado en hacer las tareas necesarias para la compra
(mirar los productos, elegir uno, probarlo…). “El cerebro es como un ordenador, si le envías
demasiada información, se sobresatura y deja de hacer la tarea”, apunta De España.
Por eso es clave que el entorno en la tienda esté ordenado y las letras de los rótulos
estén en colores que contrasten con el fondo, para evitar que el cerebro invierta el tiempo
en procesar toda esa información o en ordenar mentalmente lo que no está en su lugar.
La última etapa es la recompensa, que llega una vez ya se ha producido la transacción.
El primer paso de esta fase es la entrega de la bolsa “que suele ser pesada y entregarse por
encima del mostrador”, porque el cerebro lo asocia a un mayor valor.
En esta etapa entran también en juego los olores y la música, dos herramientas que han
ganado popularidad en los últimos años. “El olor y los sonidos ayudan a crear la imagen de
marca y a diferenciarla de sus competidores”, señala Mendo.
Los tonos y las vibraciones de la música también pueden causar emociones como euforia
o tranquilidad y condicionar la manera en la que el consumidor se comporta en la tienda.
En el primer caso, sirve para motivar la compra por impulso; en el segundo, se utiliza para
alargar el tiempo de permanencia en la tienda.
Por último, el uso de difusores de olor es, de todas las herramientas del neuromárketing,
la menos desarrollada. Se enmarca dentro de una estrategia de programación
neurolingüística (PNL), es decir, intenta fijar en el cerebro del cliente ciertos estímulos
cuando hace algo que le gusta.
Cuando un cliente realiza una compra en una tienda, el cerebro segrega serotonina, que
da una sensación de placer. En ese momento, el cerebro graba los olores y los sonidos que
percibe y los asocia a esa sensación. “El placer es adictivo, así que, cuando vuelva a oler esa
esencia en concreto, el consumidor tendrá ganas de comprar de nuevo”, apunta De España.
Sin embargo, el uso de los olores todavía está en su fase más incipiente. “Salvo
excepciones como Inditex, que trabajan con los mejores especialistas en este campo, en
general, las marcas sólo se copian unas a otras y utilizan los olores de manera muy tosca,
creando incluso rechazo”, explica Rufas.
Fuente
Modaees. (03 de octubre de 2016). Olor, música y bolsas de papel: cómo seducir al cerebro
para ‘pasar por caja’. Publicado en: www.modaes.com. Cita Online:
https://www.modaes.com/back-stage/olor-musica-y-bolsas-de-papel-como-seducir-al-
cerebro-para-pasar-por-caja-es.html
Visual Merchandising
en el exterior:
imagen, función y
tipos de vidrieras
Visual
Merchandising
1
Visual merchandising en el
exterior
La imagen exterior
La imagen exterior es fundamental porque de ella depende la primera
impresión que el cliente tendrá del establecimiento: en la fachada se
muestra la personalidad y el estilo de la tienda. Tal y como apunta la Cámara
de Comercio de Valencia (2010a), en su publicación Cómo rentabilizar el
punto de venta: El merchandising, en la imagen exterior intervienen los
siguientes elementos:
 Identidad: la identidad del establecimiento comercial se comunica a

través del nombre, un símbolo o signo o bien a través de la
combinación de los mismos formando el logotipo. Dicho logotipo
debe diseñarse siempre de acuerdo a la identidad que se desea
proyectar, pero además debe permitir que el cliente diferencie el
establecimiento de la competencia. Es necesario que el logotipo sea
claramente visible y lo ideal es que se pueda distinguir a distancia.
 Entrada: la entrada al local comercial debe invitar al cliente a ingresar

al interior y facilitarle el acceso, evitando todo tipo de barreras. Por
este motivo, lo más adecuado es utilizar puertas de vidrio
transparente y de fácil apertura, o incluso dejar la entrada abierta.
 Vidriera o escaparate: es un recurso fundamental para atraer a los

potenciales clientes. Debe de reflejar la identidad del
establecimiento.
Una de las labores principales del visual merchandiser consiste en el diseño

de las vidrieras. Dada su importancia, vamos a explicar detalladamente en
esta lectura los aspectos que conciernen al diseño de las mismas. Sin
embargo, nos detendremos primero brevemente en la importancia de la
fachada.
Fresco (1998) subraya la importancia de que la fachada esté siempre

cuidadamente limpia. Ahora bien, más allá de un buen mantenimiento, cada
vez es más frecuente que el trabajo del visual merchandiser no se concentre
sólo en la vidriera, sino que abarque toda la fachada. La cantidad de
estímulos que recibimos hoy es tan amplia que es importante buscar nuevas
2
estrategias y medios para impactar a los transeúntes y sorprenderlos.
Probablemente, esta es la razón por la cual cada vez son más frecuentes las
intervenciones artísticas en las fachadas de los establecimientos
comerciales, ya sea a través de las más modernas tecnologías de proyección
audiovisual como a través de instalaciones de carácter más plástico. Veamos
algunos ejemplos representativos:
En el Barrio de las Letras de Madrid, por ejemplo, anualmente se realiza una

iniciativa denominada DecorAcción, promovida por la revista Nuevo Estilo y
la Asociación de comerciantes del mismo barrio. Con la idea de “sacar el arte
a la calle”, se busca dinamizar comercialmente al barrio y atraer más
clientes. De este modo, intervienen en las fachadas, escaparates e interiores
de las tiendas más de 50 arquitectos, diseñadores y artistas.
Imagen 1: Intervención en una fachada de una tienda en el marco de la

iniciativa “Decoracción 2014”, Barrio de las Letras de Madrid.
Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2014, http://goo.gl/dJJ6Qv
En el céntrico barrio de Nueva Córdoba (Córdoba Capital, Argentina) se

realizó una intervención en la fachada de un edificio –todavía en estado de
remodelación– con post-it (marcadores de papel de colores), bajo la
campaña “Nace Espacio Din”, para promocionar la apertura de TiendaDin.
3
Imagen 2: Fotografía de intervención en la fachada de TiendaDIN - Nueva
Córdoba, Argentina.
Fuente: @TiendaDIN, 2014, http://goo.gl/Fu4cSo
Funciones de las vidrieras
No tienes demasiado tiempo para captar la atención del público; necesitas

atraerlo al instante cuando pasa por delante, pero, al mismo tiempo, los
escaparates deben incorporar ciertos detalles que llamen la atención de los
clientes para hacer que se detengan. Y, por supuesto, los escaparates deben ser
informativos. (Alana Weston, citado en Morgan, 2008, p.52)
Tal y como afirman Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), “el escaparate
es un instrumento muy poderoso, un gran soporte publicitario, ya que actúa
sobre los que entran en la tienda y los que no, e incluso cuando la tienda está
cerrada” (p. 265). En el caso de los pequeños establecimientos, su importancia
es mayor aún, ya que generalmente es el principal recurso de comunicación
con el que cuentan para llegar a sus clientes, y a veces el único.
La principal función de una vidriera es atraer al cliente y provocar un deseo

inicial de compra. No se crea para que el consumidor compre los productos que
se exponen, sino para transmitirle una idea, un concepto o estilo de vida y
ponerlo en contacto con el interior de la tienda (Martínez Caballero y Vázquez
Casco, 2006). Además, debe ser la promesa de la tienda.
4
La eficacia de una buena vidriera es tal que representa el principal medio de
publicidad con el que cuentan las cadenas comerciales más grandes. Martínez
Caballero y Vázquez Casco (2006) explican, por ejemplo, que “en Zara, que
prácticamente no realiza publicidad, saben que los escaparates de sus tiendas
son la mejor valla publicitaria que pueda pensarse y que de ellos depende gran
parte de su éxito” (p. 266).
Por su parte, Pablo Soto (citado en Martínez Caballero y Vázquez Casco, 2006),
establece una interesante clasificación de tiendas en función de su relación con
la vidriera o escaparate:
 Tienda-escaparate: Se trata de una tienda en la que todo el espacio

se destina al área de exhibición. De este modo, se logra transmitir
con mucha claridad el universo de la marca.
 Edificio-escaparate: La exhibición y el espectáculo propio del

escaparate se traslada a todo el edificio, convirtiéndose en una
potente llamada de atención. Por ejemplo, el caso de la Hermès
Maison en Tokio.
 Contenedor de escaparates: Se sitúan múltiples escaparates

repartidos en todo el interior de la tienda. Sería, por ejemplo, el caso
de la tienda Prada de Tokio.
 Escaparate corporativo: La vidriera o escaparate se proyectan para

apoyar la imagen e identidad corporativa, facilitando el hecho de que
el usuario se identifique mejor con la marca. Se trata del tipo de
escaparate de las cadenas como Zara o Mango, que generalmente
son uniformes en todas sus tiendas, inclusive a nivel internacional.
 Escaparate contemporáneo encajado en un edificio clásico: Se

aprovecha el contraste entre ambos estilos, integrando la
arquitectura interior con la exterior.
5
Imagen 3: Maison Hermès en Tokio.
Fuente: Seferin, 2009, http://goo.gl/aCN3DM
La Cámara de Comercio de Valencia (2010b), en su publicación Conceptos

básicos de escaparatismo, define cuáles son los objetivos de una vidriera o
escaparate:
 Objetivos técnicos-estéticos:
o llamar la atención;
o producir sensaciones;
o dejar una buena imagen.
 Objetivos técnico-comerciales:
o aumentar la demanda, atrayendo al comprador y reteniéndolo;
o destacar frente a la competencia;
o dar imagen propia;
o aumentar la cuota de mercado y el volumen de ventas,

repercutiendo por tanto en un incremento de beneficios.
6
A su vez, la Cámara de Comercio de Valencia analiza las reacciones que se
deberían generar en el transeúnte, entendiendo que la vidriera o escaparate
es un elemento emisor de un sinfín de mensajes subliminales. Las reacciones
de los individuos frente a un escaparate pueden resumirse en las siguientes:
 Atracción: crea la fuerza que obliga al individuo a mirar el

escaparate.
 Motivación: energía que conduce al individuo hacia el escaparate.
 Reflexión: hacerle pensar sobre la posibilidad de la compra.
 Sensibilidad: llevar al cliente hacia el convencimiento de que la

compra de un determinado artículo es mejor que otra y brindar
argumentos de justificación.
 Deseo: es el fin del proceso. El cliente tiene la imperiosa necesidad

de poseer lo que ha contemplado en el escaparate.
Al diseñar una vidriera deberemos tener en cuenta cuestiones como: ¿brinda una
imagen acorde a la identidad del establecimiento?, ¿lo destaca frente a la
competencia? ¿Los artículos se exhiben de forma atractiva?
Tipos de vidrieras
Uno de los factores determinantes en el diseño de vidrieras o escaparates
es el tamaño, debido a que no hay una medida o forma estándar
determinada: todos los escaparates son diferentes.
Otro factor a considerar consiste en si se trata de un espacio cerrado o

abierto. De este modo, según la clasificación brindada por Morgan (2008),
podemos distinguir entre:
 escaparates o vidrieras cerrados/as;
 escaparates o vidrieras abiertos/as por detrás;
 escaparates o vidrieras inclinados/as;
 escaparates o vidrieras en esquina;
 escaparates o vidrieras en arcada;
 escaparates o vidrieras vitrina.
7
Como señala dicho autor, es necesario que tener en cuenta que también
existen establecimientos que no disponen de vidrieras. Por ejemplo, en los
centros comerciales hay locales que están totalmente abiertos hacia los
pasillos centrales y a la vista del público, con una única persiana metálica de
separación. Aunque no dispongan de vidriera, Morgan reconoce la
importancia de exhibir los artículos de forma adecuada, justo en la entrada
para atraer a los clientes.
Vidrieras cerradas
Se trata de vidrieras cerradas por una luna de vidrio en la fachada, situada
frente a los posibles clientes que circulan en la calle, una pared posterior y
paredes laterales, con una puerta de acceso. Es decir, son similares a una
habitación cerrada. Este tipo de vidrieras sólo se pueden contemplar desde
un ángulo (la calle), por lo que su decoración siempre debe diseñarse
frontalmente (Morgan, 2008).
Estas vidrieras suelen ser de gran tamaño, por lo que se necesita una gran
cantidad de artículos para poder llenarlos, así como elementos de atrezo –
utilería- y decoraciones grandes y desmontables (para poder introducirlos
por la puerta de acceso y montarlos en el interior); por ello, el diseño de
estas vidrieras es más costoso.
Este tipo de vidriera es más habitual en los grandes almacenes o cadenas de

tiendas.
No ver el interior de la tienda genera una distancia con el cliente y en

numerosas ocasiones puede ser un factor que lo disuada de entrar. Por este
motivo, las vidrieras cerradas son aconsejables tan sólo para marcas y
establecimientos muy reconocidos y con una clientela fiel.
Como ventaja, este tipo de vidrieras permite diseñar decorados más

complejos, atractivos e impactantes; además, son interesantes porque al
estar cerradas permiten exhibir artículos caros sin que los clientes tengan
acceso directo a ellos.
8
Imagen 4: Vidriera cerrada de las galerías Lafayette en París. Temporada
verano 2014.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/Cqx2ef
Vidrieras abiertas por detrás

Estos escaparates o vidrieras no tienen pared trasera (aunque sí es posible
que tengan paredes laterales), de modo que permiten que los clientes
contemplen el interior de la tienda desde el exterior. Según Morgan (2008)
son la opción preferida por la mayoría de comercios. El hecho de que pueda
verse el interior, sin embargo, implica que éste deba estar siempre cuidado
para que resulte atractivo para el cliente.
Las vidrieras abiertas se deben diseñar para ser observadas desde los dos
puntos de vista: exterior e interior. Además, Morgan sostiene que debemos
tener presente la posibilidad de que los clientes accedan y toquen los
productos expuestos. En este sentido, no es aconsejable exhibir artículos
caros y de lujo en este tipo de vidrieras.
9
Imagen 5: Vidriera abierta de la cadena de tiendas Calcedonia, en París,
temporada verano 2014.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/drMKt0
Vidrieras inclinadas
Las vidrieras inclinadas hacia el interior de la tienda son cada vez menos
habituales. Morgan recomienda situar los artículos de modo paralelo al
cristal, siguiendo la inclinación de la vidriera, y no frontalmente con respecto
a la calle. De este modo, se orienta naturalmente hacia el interior a los
clientes que se detienen a contemplar la vidriera; además, se aprovecha
mejor el espacio disponible para exponer.
Vidrieras en esquina
Algunos establecimientos cuentan con vidrieras o escaparates ubicados en
las esquinas de los edificios. “Un uso inteligente de las agrupaciones de
artículos dirigirá los pasos del consumidor a uno y otro extremo del
escaparate y hacia la entrada de la tienda” (Morgan, 2008, p. 46).
10
Imagen 6: Escaparate en esquina de Harvey Nichols.
Fuente: Heath, 2012, http://goo.gl/DpDWKT
Vidrieras en arcada
En ocasiones, la tienda queda retirada de la calle o del espacio por donde
transitan los clientes, de modo que la vidriera crea una especie de arcada
previa a la puerta o entrada del establecimiento. En estos casos, el escaparte
debe estar diseñado para llamar al consumidor que circula por la calle, pero
además debe orientarse hacia el interior e incitarlo a cruzar el umbral de
establecimiento.
11
Imagen 7: Vidriera en arcada de la marca de calzado en una tienda de
Camper, Madrid.
Fuente: Vishop Magazine, 2013, http://goo.gl/Re4Ckf
Vidrieras vitrina
Algunas tiendas especializadas en la venta de artículos de pequeñas
dimensiones, como por ejemplo: joyerías, disponen de vidrieras tipo
vitrinas. Estas vidrieras deben ubicarse a la altura de la vista del cliente para
permitir una mejor visibilidad de los artículos, y es imprescindible que
cuenten con una buena iluminación.
Imagen 8: Vidriera con vitrinas de la marca de joyas Swarovski.
Fuente: Ilméx S.A., s.f., http://goo.gl/F7Vlqf
12
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15
FACHADAS DE LOCALES COMERCIALES
Cuando hablamos de Interiorismo Comercial, en teoría hablamos de los espacios
interiores de locales comerciales pero la verdad es que hay un elemento externo que es tan
importante como el interior si tenemos en cuenta que son locales de venta de producto o
servicios: la fachada.
En un negocio, la fachada es un elemento diferenciador y comunicador de la marca
comercial, es el primer impacto que recibe el cliente y el que le va a ayudar a decidir, si está
dudoso, si entra o no en el local. Es la que refleja la personalidad y el estilo del negocio, la
que transmite al cliente si esa tienda, restaurante, etc., va dirigida a él y si va a darle lo que
necesita en ese momento.
Sugamo shinkin bank de Emmanuelle Moureaux
Desde mi punto de vista, debemos tener claras las diferencias entre la fachada y el
escaparate. En las tiendas de venta de producto, el escaparate es una parte importante de
la fachada, pero no debemos creer que es la más importante ni que todas las tiendas
necesitan de escaparate para poder vender más. Depende del producto a vender, del
público al que se vende, etc.
La fachada prácticamente siempre está y siempre debería ser el reflejo de lo que ofrece
el interior del negocio. Por este motivo, creo que debería ser diseñado después de tener
claro el diseño del interior del local y no al contrario (siempre puede haber alguna excepción
si la fachada condiciona mucho al diseño, pero hoy no voy a hablar de esto).
TIPOS DE FACHADAS
Probablemente ya haya por la blogosfera alguna clasificación de fachadas comerciales
realizada por algún Visual Merchandiser que utilice un criterio técnico, pero yo hoy voy a
hacer mi propio listado sin tener en cuenta aspectos como el escaparate, cartelería o
iluminación que, aunque sea verdad que forman una parte importante de la fachada, no
quiero que influyan en esta clasificación.
En primer lugar tenemos las fachadas que dejan ver lo que hay en el interior.
En la imagen de arriba puedes ver Les bebes Cupcakery de J.C. Architecture, un local
sencillo y elegante. A través de la enorme cristalera, nos muestran un interior cuidado y
ordenado meticulosamente, probablemente así sea como trabajan las cupcakes que
venden y esa es la imagen que quieren transmitir. Además de la transparencia, la forma de
casita que han creado con los materiales de la fachada, nos está diciendo que en el interior
vamos a sentir calidez, como si de nuestro propio hogar se tratara.
En el lado opuesto, están las fachadas que ocultan el interior para mantener la intimidad
de los clientes, como puede ser en el caso de la Clínica de fertilidad Imar, de Lola Alonso.
Y en un punto intermedio o en tierra de nadie en realidad, están las fachadas como la de

StreetXo en Londres, diseñado por Lázaro Rosa Violán, que deja ver lo que hay detrás de la
fachada pero que no corresponde con el verdadero interior de local. De hecho, si no sabes
qué es StretXo y pasas por delante de esta fachada, la curiosidad te invadirá e investigarás
de qué se trata… ¿o no?
Sigo con mi particular clasificación de fachadas comerciales mostrándote las fachadas
glamurosas, esas en las que han gastado casi más presupuesto que en el propio interior del
local, como en el caso de la fachada de la tienda Chanel en Amsterdam de MVRDV,
ejecutada con ladrillos de vidrio. Los brillos que refleja este material ayudan a darle a la
fachada de esta tienda el carácter de lujo y esplendor que quieren que transmita, además
de tratarse de un material que han producido en exclusiva para esta fachada y que, por su
coste, asegura a sus propietarios que van a estar libres de plagio o intentos de imitación. En
resumen, esta marca quiere transmitir exclusividad y con esta fachada lo consiguen.
De nuevo la cara opuesta de la moneda, en este caso con fachadas que transmiten la
imagen que quiere dar la marca, pero con presupuestos ajustados, tanto que se las han
ingeniado y solamente con pintura reflejan originalidad y frescura. En la imagen superior
puedes ver la fachada de Doctor Manzana, del estudio Masquespacio.
En la imagen inferior, puedes ver The Green Painter, una tienda de pinturas ecológicas
que utiliza en la fachada de todas sus tiendas la misma marca de distinción, una gran gota
verde, diseñado por Gin Designs Group y el acceso a Patch, diseñado por Black Squid.
Tenemos fachadas que, por la naturaleza de los materiales utilizados para su ejecución,
ya emiten cualidades intrínsecas del propio material, como ocurre en las fachadas del Salón
de peluquería Mittermeier de Xarchitekten. Esta fachada transmite la naturalidad y la
dinamicidad del cabello ondulante y además de llamar la atención ayuda a crear un
ambiente íntimo ya que los paneles que la componen ocultan el interior.
La fachada de la tienda de zumos naturales Kreation Juice, diseñada por Hootan Design,
comunica naturalidad con un material puro como la madera sin tratar y la vegetación que
Crece de manera espontánea
También podemos encontrarnos fachadas ejecutadas con materiales industriales, como

las chapas troqueladas que, lejos de transmitir frialdad, hablan de la producción que se
realiza detrás de sus fachadas. En la imagen de arriba puedes ver la fachada de los
Laboratorios Sirvent Garrido, de Rocamora Arquitectura.
Este otro tipo de fachadas son las que sacan al exterior un poquito (o más bien bastante)
de lo que tienen en el interior. Son una imagen previa a lo que te vas a encontrar dentro del
establecimiento, aunque eso no significa que luego no vayas a llevarte una sorpresa cuando
veas el interior. Esto ocurre en Nozomi Sushi Bar, de nuevo del estudio Masquespacio.
Lo mismo ocurre en la tienda Sulwhasoo de Seoul, del estudio Neri & Hu.
Por último quiero mostrarte la fachada inexistente. Este tipo de no fachada conecta el
exterior directamente con el interior, haciendo que el transeúnte se encuentre en el interior
de la tienda sin darse cuenta.
En la imagen de arriba puedes ver Fumi Coffee de Alberto Caiola y abajo el Starbucks
de Kengo Kuma en Japón.
Como conclusión te diré que el mejor sistema para diseñar una fachada es sintetizar al
máximo el diseño del interior y sacarlo al exterior. Podría seguir con muchas variantes de
fachadas pero haría este post eterno, así que si consideras que he dejado escapar alguna
tipología interesante.
Fuente
Pardo, L. (28 de noviembre de 2016). Fachadas de locales comerciales. Publicado en:
http://www.marcandoladiferencia.com. Cita Online:
http://www.marcandoladiferencia.com/fachadas-interiorismo-comercial/
FACULTAT DE BELLES ARTS DE SAN CARLES
ATISMO
SCAPAR
E APELATIVO n estétic
a
posició
ás allá de su com
rate m
el escapa
Realizado por Miguel Ángel Fernández Reino

Dirigido por Maribel Domènech Ibáñez
Valencia, julio 2011
EL
ESCAP
APELAARATISM
TIVO O
El Escaparatismo Apelativo ofrece un estilo propio. Va

mucho más allá de la simple composición eminentemente
estética y cumple con toda una serie de requisitos que
lo hacen incomparable frente a la pasiva incitación del
escaparate estándar, de ahí su título. A continuación
enumeramos las leyes básicas que rigen esta filosofía de
trabajo, así como los conocimientos y referentes que le
dan forma. Finalmente ejemplificaremos todo ello con las
correspondientes aplicaciones prácticas llevadas a cabo
hasta el momento.
MAN IFIESTO
ELESCAPARATISMOAPELATIVOES:
· APELATIVO ·
· ESTÉTICO ·
· PUBLICITARIO ·
· DIDÁCTICO ·
· REFLEXIVO ·
1.- ES:
el mensaje mismo: ha de ser capaz de llamar la atención y, además,

despertar un mínimo de interés y/o sorpresa a cualquier individuo que pase
por delante, incluso aunque en un principio no fuera el receptor predilecto
del producto del escaparate.
la forma del mensaje: dentro del marco de posibilidades correspondiente a

cada caso, la presentación del mensaje debe apoyar y fomentar la
transmisión de todos los valores aquí definidos. Por tanto, se le dará forma
al conjunto siempre con especial dedicación y en él podrán intervenir
elementos de cualquier índole mientras ayuden a conseguir los objetivos
marcados.
el mensaje comercial: el escaparatismo pretende, desde sus orígenes,

vender un producto material o inmaterial mediante el convencimiento de la
singularidad de lo exhibido. Obviamente el Escaparatismo Apelativo no
rechaza esta característica de base y también cuida su caracter tentativo
mediante tácticas publicitarias.
el mensaje social: aprovechará su posición privilegiada tanto geográfica

como socialmente para intervenir en la conciencia del espectador. Se puede
tratar de una lectura más o menos compleja, pero siempre relacionada con
cuestiones contextuales y a menudo, más concretamente, con los modos de
vida urbanos contemporáneos.
el sabor del mensaje: habiéndose enfrentado al montaje y su mensaje, el

individuo no deberá poder olvidar fácilmente lo que le ha sido expuesto.
Para ello habrá sido convencido de una manera lo suficientemente clara y
contundente para que origine en él o ella una consecuencia reflexiva que le
lleve más allá del tiempo de exposición frente al escaparate.
2
REFER
ESCAPENTES DE
ARATI L
SMO
Aunque podamos considerar el escaparatismo como una

disciplina oficialmente joven, sus orígenes se remontan mucho
más allá de lo que pudiera parecer*. En cualquier caso, es cierto
que a partir de cierto momento se empezó a valorar especialmente
el potencial de estos espacios y fue entonces cuando empezaron a
surgir los primeros esfuerzos concretos en el sector. Así fue como
nació la figura del escaparatista, como profesional y también como
parte de todo un departamento dedicado a este ámbito.
A continuación tratamos desde el siglo pasado -cuando tuvo
lugar definitivamente el punto de inflexión del que hablamos-
hasta la actualidad los ejemplos más destacados de dedicación
exitosa al escaparatismo, tratando tanto figuras individuales que
han llegado a ser reconocidas por su destacable aportación, como
grandes firmas que apuestan y necesitan de un escaparatismo
cuidado para poder mantener su imagen de marca.
* Información detallada en la contextualización histórica disponible en el anexo.

2.1.- ORÍGENES DEL ESCAPARATISMO CONTEMPORÁNEO
2.1.1.- GENE MOORE
Arrancamos esta retrospectiva hasta el

escaparatismo contemporáneo con la que es
seguramente la figura más representativa de
los orígenes recientes del escaparatismo.
Gene Moore (1910-1998) fue el primer
profesional reconocido principalmente por su
trabajo como escaparatista, siendo
considerado en el sector un pionero en muchos
sentidos: “Moore was one of a handful of
designers who changed forever the style and
Moore bailando con un
concept of window display. He personally maniquí en Bonwit Teller. FIG1
remade the world of mannequins, changing store windows from areas in

which to pile merchandise to exciting views of the world of fashion. And
Moore‟s work goes on from there to include work for restaurants,
museums, ballet, the theatrical stages, airline interiors, and many other
parts of our world. It was Moore who first used tiny white lights on
Christmas trees, Moore who first used votive candles on restaurant tables,
Moore who first made mannequins interact, and Moore who, more than
any other designer, first realized that a store‟s windows are its image and
that image can be brought to life and given a memorable personality”2.
2
“Moore fue uno del puñado de diseñadores que cambiaron para siempre el estilo y concepto del
escaparate. Él mismo recreó el mundo de los maniquís, pasando de los escaparates con mercancía
apilada a sus excitantes visiones del mundo de la moda. Y las intervenciones de Moore van de
aquí a trabajos para restaurantes, museos, ballet, escenarios de teatro, interiores de aerolíneas y
muchas otras partes de nuestro mundo. Fue Moore el primero que usó las diminutas luces blancas
en los árboles de Navidad, el primero que empleó velas votivas en mesas de restaurantes, el
primero que hizo interactuar a los maniquís y fue el primero, más que cualquier otro diseñador,
que se dio cuenta de que los escaparates son la imagen de la tienda y que esa imagen puede ser
traída a la vida y darle una personalidad memorable” *traducción propia+. MOORE, GENE Y
HYAMS, JAY. My time at Tiffany’s. Nueva York: St. Martin’s Press, 1990. Contraportada.
ESCAPARATISMO APELATIVO | 17
El trabajo de Moore tuvo lugar prácticamente en exclusiva en la
ciudad de Nueva York. El veinteañero que llegó en la década de los 30s a
la Gran Manzana desde su Alabama natal empezó rápidamente a
progresar profesionalmente y no tardaría demasiado en ser fichado por
unos de los grandes almacenes más populares en aquellas fechas, los
Bonwit Teller. Para ellos trabajaría durante 16 años llegando incluso a
ocupar el puesto de director general del departamento de escaparatismo.
Fue la época en la que empezó a ganarse el reconocimiento como la
figura más innovadora del sector gracias a la creatividad de la que hacían
alarde sus escaparates y también, como veremos en el siguiente punto
con más detalle, a apoyarse en el arte contemporáneo y sus principales
representantes.
Gene Moore preparando la iluminación de un escaparate en Bonwit Teller. FIG2
Más tarde, concretamente en 1955, fue contratado por la
prestigiosa firma de joyería Tiffany’s para la cual trabajó hasta el fin de su
carrera profesional en 1990; jubilándose entonces a los 84 años y
falleciendo tan sólo 8 años después. Fue por tanto una vida dedicada al
escaparatismo como pocas otras. El mismo año que se retiró, publicó un
libro autobiográfico en el que cuenta tanto los años previos como su
época dorada que vivió como escaparatista en Tiffany’s 3. Se trata de un
manual básico que relata de un modo muy personal su experiencia y nos
muestra su pasión por el escaparatismo a unos niveles muy cercanos: “I
admit I once kissed one of my mannequins, but I won‟t tell which. I just
wanted to see what it would be like. It was like kissing a desk. The
experience did not affect our relationship”4.
Y es que, aunque existen numerosas referencias en muy diferentes

textos sobre la aportación histórica de Gene Moore, es éste sin duda el
más interesante, completo y directo al ser narrado en primera persona. En
él no sólo encontramos una precisa cronología de sus trabajos para la
casa neoyorkina, sino que además Moore comparte abiertamente multitud
de conclusiones sobre el escaparatismo a las que llegó durante tantos
años de experiencia en el sector.
Existen por tanto una gran cantidad de recomendaciones altamente

útiles para cualquier persona que pretenda actuar con éxito en este
campo. Desde las más básicas hasta aquellas difíciles de imaginar pero
sin duda lógicas. “My list of rules ends with the first: make people stop.
You can‟t cram windows full of merchandise and expect to generate
excitement. You‟ve got to make windows interesting. […] Make them stop
by showing them something they‟ve never seen before, or by showing
3
MOORE, GENE Y HYAMS, JAY. My time at Tiffany’s. Nueva York: St. Martin’s Press, 1990.
4
“Admito que una vez besé a uno de mis maniquís, pero no diré cuál. Sólo quería comprobar
cómo sería. Fue como besar a un escritorio. La experiencia no afectó a nuestra relación”
[traducción propia]. MOORE, GENE Y HYAMS, JAY. My time at Tiffany’s. Nueva York: St. Martin’s
Press, 1990. Pág. 40.
them something they‟ve seen every day but never thought about. In that
sense, the display person is doing what every artist does: showing people
the way he or she sees things, making people see something differently
from the way the merchandise suggest. Thus to make people see, the
display person must see first, must have beautiful dreams and then admit
that all those dreams are shared by each of the strangers shuffling by on
the sidewalk”5.
Moore puso en escena más de

5.000 escaparates sólo para el local
que Tiffany’s posee en la popular
Quinta Avenida neoyorkina. Todos
ellos son ejemplo del cuidado
estético que el artista norteamericano
siempre mantuvo pero, además, son
también muestra de su personalidad
como escaparatista. Es por esto por
lo que podemos tomar su prolífica
carrera como un punto de inflexión
en el campo del escaparatismo,
considerándole sin duda como
referente destacado dentro de la
filosofía que el Escaparatismo
Apelativo procesa. Uno de los miles de escaparates de
Gene Moore para Tiffany’s. FIG3
5
“Mi lista de normas terminan con la primera: hacer a la gente pararse. No puedes atiborrar los
escaparates con mercancía y esperar despertar interés. Tienes que conseguir hacer que los
escaparates sean interesantes. […] Párales enseñándoles algo que nunca hayan visto antes o
enseñándoles algo que vean a diario pero sobre lo que no reflexionen. En este sentido, el
escaparatista hace lo que cualquier artista hace: mostrar a la gente la manera en la que él o ella
ve las cosas, hacer ver a la gente algo de una manera diferente a la que el producto sugiere. Con
tal de hacer a la gente ver, el escaparatista debe ver primero, debe tener sueños preciosos y
entonces admitir que todos esos sueños los comparten cada uno de los desconocidos aleatorios
que pasean por la acera” *traducción propia+. MOORE, GENE Y HYAMS, JAY. My time at Tiffany’s.
Nueva York: St. Martin’s Press, 1990. Pág. 192.
2.1.2.- LOS “ESCAPARATISTAS POPULARES”
Fundados en 1895, Bonwit Teller fueron unos grandes almacenes

que durante la primera mitad del siglo pasado llegaron a ocupar un lugar
privilegiado entre los locales más rentables del momento. Era la edad de
oro del escaparatismo de la gran manzana neoyorkina; ciudad que, a
diferencia del resto de capitales estadounidenses, sí cuenta con un
sistema de transporte público funcional y, además, fue urbanizada todavía
pensando en la figura del peatón, el cual deambula a cualquier hora por
las calles de la ciudad.
Por ello, Nueva York siempre ha cuidado especialmente sus

escaparates. Bonwit Teller, por supuesto, no fueron una excepción y, para
conseguir el mayor éxito posible, formaron un departamento de
profesionales que se encargara de rellenar sus vitrinas. Emplearon la
innovación artística como herramienta y con tal fin estuvieron atentos en
todo momento de las últimas tendencias y personajes más creativos.
Salvador Dalí, Andy Warhol o Jasper Johns entre muchos otros trabajaron
para estos grandes almacenes y así se creó un vínculo de intereses
mutuos que beneficiaron a ambas partes: por un lado los unos
consiguieron distinguirse comercialmente del resto y, por otro lado, los
otros consiguieron fama y reputación gracias a la exhibición de su trabajo
a pie de calle.
Fue el caso por ejemplo de Salvador Dalí (1904-1989), quien

diseñaría escaparates para los grandes almacenes durante tres años
desde 1936. El último por tanto fue en 1939 cuando Bonwit Teller decidió
hacerle un encargo que supondría un escaparate doble cuya temática
sería el día y la noche. Como caracterizaba a Dalí, su composición se
basó en un estilo surrealista y provocador, el cual fue tildado de
“extremo”6 por los supervisores de los almacenes y estos decidieron
6
Según el artículo publicado en la revista Time el día 27 de marzo de 1939:
http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,931178,00.html [acceso: julio 2011]
modificar el conjunto sin consultar al artista catalán. Una vez Dalí se
enteró de los cambios realizados sin su permiso, decidió vengarse y se
presentó frente al escaparate rompiendo sus cristales a modo de protesta.
Por esto, Dalí pasó la noche en prisión y fue liberado a la mañana
siguiente sin cargos, habiéndose hecho público un escándalo que
incrementó su fama en el país americano.
Primer escaparate de Dalí para Bonwit Teller, 19367. FIG4
7
“Titled ‘She was a surrealist woman, she was like a figure in a dream’, the Spanish painter
included a backdrop of papier-mâché clouds and a female mannequin with a bouquet of red roses
in place of her head. Stretching out from tumble-down rubble were long, reddish arms offering
her gifts. On a nearby table was a black telephone with a bright orange lobster for a receiver.
People lined up six-deep to see the strange display that served in most cases as an introduction to
surrealism. The display was a huge publicity stunt and a grand success for Dalí”. (“Titulado ‘Era
una mujer surrealista, era como una figura en un sueño’, el pintor español presentó un telón de
nubes de papel maché y un maniquí femenino con un ramo de rosas rojas a modo de cabeza.
Aparecían a través de grandes grietas, brazos largos y rojizos que le ofrecían regalos. La gente
hacía filas de seis para ver el extraño escaparate que sirvió en muchos casos como introducción al
surrealismo. El escaparate supuso un enorme ardid publicitario y un magnífico éxito para Dalí”).
McNEESE, TIM. Salvador Dalí, great hispanic heritage. Nueva York: Infobase Publishing, 2006.
Pág. 76.
Del mismo modo, otros muchos artistas coetáneos se beneficiaron
de la plataforma que supone el escaparate. Durante la época en la que
Gene Moore estuvo a cargo del escaparatismo de los almacenes Bonwit
Teller, éste se rodeó de diferentes artistas emergentes y no tan noveles
para que participaran en el contenido de los escaparates en repetidas
ocasiones. Muchos de ellos terminaron convirtiéndose en reputadas
figuras del arte por sus trabajos más allá del espacio del escaparatismo
pero, por lo que aquí nos incumbe, a continuación vamos a centrarnos en
las colaboraciones de estos artistas en el contexto del escaparatismo
neoyorkino de aquellos tiempos.
Es el caso por ejemplo de Andy Warhol (1928-1987), quien desde

los 19 años ya había participado discretamente como pintor de diferentes
escaparates. Pero cuando Gene Moore decidió contratarle para dar rienda
suelta a su imaginación ofreciéndole todo el espacio disponible tras el
cristal, fue cuando Warhol pudo lucirse y exhibirse al público popular. Los
escaparates que en adelante diseñaría representaron ese cruce perfecto
entre arte y publicidad que Warhol tanto explotó, ya que la naturaleza
propia de este espacio hizo que el trabajo del artista pop se mimetizara
totalmente en ese contexto.
Escaparate decorado con cuadros de Warhol para Bonwit Teller, 1961. FIG5
Del mismo modo, Gene Moore se interesó por otros artistas que
seguían los movimientos más vanguardistas en aquellos momentos.
Figuras como Jasper Johns8 o Robert Rauschenberg9 trabajaron para él
en repetidas ocasiones y acercaron el pop-art como nunca antes a un
espacio en el que lógicamente encajaba a la perfección. Johns y
Rauschenberg coincidieron en Bonwit Teller en el mismo periodo y ése
fue el principio de una exitosa serie de trabajos conjuntos bajo el
seudónimo común de Matson Jones 10. Entonces, como hemos podido ver
en otros casos, fue el escaparate de nuevo la plataforma de despegue
para artistas noveles que emplearan este espacio para hacerse un hueco
en el panorama artístico del momento y así destacar posteriormente por
su aportación característica.
8
JASPER JOHNS (1930-): Es considerado uno de los precursores del pop-art al emplear para sus
pinturas la presencia de elementos de la vida diaria como banderas, cifras, alimentos envasados
o demás utensilios cotidianos. Aunque también es cierto que muchos críticos le suscriben a una
rama neo-dadaísta con tal de alejarlo de las características más definitorias del pop-art.
9
ROBERT RAUSCHENBERG (1925-2008): Su relación con Jasper Johns no ocurrió sólo a nivel
personal ya que sus estilos siempre avanzaron de forma paralela. Se le sitúa en el paso transitorio
entre el expresionismo abstracto y el pop-art. Se centra en el intervalo entre vida y arte y así
también integrará objetos y símbolos de la cotidianeidad con fines artísticamente reflexivos.
10
Según contó el propio Moore en una entrevista: “Robert Rauschenberg and Jasper Johns called
themselves artists but were unknown when they first came to see me. Rauschenberg came first.
He'd been to Black Mountain College in South Carolina and heard about me, and came up to my
office at Bonwit's. During the period Rauschenberg was contributing to the displays at Bonwit's he
met Jasper Johns. They became friends and shared a loft downtown. The first showings of John's
paintings were in exhibitions I organized at Bonwit's.” (“Robert
Rauschenberg y Jasper Johns se consideraban artistas pero
eran desconocidos cuando vinieron a verme por primera vez.
Rauschenberg llegó primero. Había estado en el Black
Mountain College de Carolina del Sur y había oído hablar de
mí, por lo que se presentó en mi oficina de Bonwit. Durante el
tiempo en el que Rauschenberg colaboraba en los escaparates
de Bonwit, conoció a Jasper Johns. Se hicieron amigos y
compartieron un estudio en la ciudad. La primera vez que
Johns expuso una pintura suya fue en una exposición que
organicé en Bonwit, fue en 1957 y elegí Flag on Orange Field
para un escaparate de Bonwit” *traducción propia+). SMITH,
PATRICK. Warhol: Conversations about the artist. Detroit: UMI
Research Press, 1988. Pág. 336.
Flag on Orange Field, Jasper Johns
FIG6
2.2.- EL ESCAPARATISMO CONTEMPORÁNEO
2.2.1- ESCAPARATES MARCA
La figura del escaparatista en general sigue siendo bastante
anónima y, en caso de no ser así, seguramente sea porque en realidad el
reconocimiento le venga dado por sus trabajos en otros campos artísticos.
Además, otro motivo es que los proyectos de escaparatismo de marcas
internacionales o grandes almacenes recaen obviamente no sólo en un
único individuo sino más bien en todo un departamento compuesto por un
gran número de profesionales.
En este punto queremos tratar precisamente este asunto de trabajo

colectivo sobre el cual, aunque no se pueda hablar de personas
independientes, sí que se pueden reconocer estilos definitorios de marca.
Es lo que hemos denominado como escaparates marca para hacer
referencia a todas aquellas empresas multinacionales que generan en sus
escaparates un cuidado imaginario con el fin de reforzar su personalidad
global distintiva.
Estos casos suelen ser más propios del sector comercial de la

moda, puesto que quizás son los escaparates que van más ligados a las
últimas tendencias estéticas. Aunque puedan existir multitud de ejemplos,
a continuación nos basaremos en tres casos evidentes que destacan
internacionalmente en este sentido. Las firmas Louis Vuitton, Hérmes y
Diesel se vuelcan en sus escaparates para contar historias mucho más
allá de lo que supone las prendas que venden. Así, no consistiría tanto en
vender un producto, como en el hecho de vender un concepto o, más aún,
una ideología que se pueda vincular a ese producto. Para ello emplean
estrategias publicitarias que mediante la empatía u otras técnicas
seductoras hagan que el individuo entienda el mensaje del que se le
quiere convencer.
En este sentido el Escaparatismo Apelativo se sitúa en un punto

próximo a estas técnicas narrativas visuales pero marca la diferencia al no
pretender centrarse en un único marco de actuación que se ciña a una
clientela totalmente delimitada. En otras palabras, podríamos decir que sí
que existe una coincidencia en cuanto a la forma pero no totalmente en
cuanto a los objetivos, puesto que el Escaparatismo Apelativo defiende
un carácter más universal y, asimismo, popular.
Hablando de casos concretos, quizás sea Louis Vuitton11 una de

las marcas que más se ha volcado en las últimas décadas en el
escaparatismo. Como veremos en el siguiente punto con más detalle,
incluso se ha apoyado en una figura tan contemporánea como es Takashi
Murakami pero, al mismo tiempo, también ha mantenido un rumbo
paralelo que ha terminado de dar forma a ese imaginario que la identifica.
Se trata de escaparates basados en la idea de lujo y exclusividad y
muchos de ellos han tenido un éxito reconocible a nivel internacional por
su sencillez e impacto compositivos.
Escaparate “As sweet as honey” de

Louis Vuitton para la campaña de
2011, presentando el producto con
una composición que realza sus
cualidades como distintivo, lujoso y
tentador. FIG7
11
Fundada en París en 1854 por el mismo diseñador que le da nombre, la casa Louis Vuitton es
considerada a día de hoy la marca de moda de alta gama más prestigiosa y exclusiva a nivel
mundial. En la actualidad existen más de 400 boutiques en 62 países.
Escaparate “Surveillance” de Louis Vuitton para la campaña de 2008, reforzando la idea de
distinción y exclusividad que ofrece la marca a un cliente que no pretende pasar desapercibido.
FIG8
Más allá de sus escaparates, Louis Vuitton interviene ocasionalmente en las fachadas de sus
principales edificios, como en este caso en la sede parisina con motivo del 150 aniversario. FIG9
Otro caso suscrito en un marco de actuación bastante similar es el
caso de las firma Hermès12. El escaparatismo de la casa francesa
también destaca por el cuidado con el que es tratado y suele
caracterizarse por presentar montajes con cierto carácter escenográfico.
De hecho, podríamos mostrar decenas de escaparates ceñidos a una
temática concreta según, digamos, la tendencia de cada temporada. Por
supuesto, todos ellos concuerdan con la filosofía de marca de Hermès, la
cual también está considerada como un producto selecto y no al alcance
de cualquiera.
Diferentes ejemplos del escaparatismo recargado, temático y escenográfico característico de

Hermès, en el que el producto se llega a mimetizar con el resto de la escena. FIG10/11/12/13
12
Thierry Hermès fundó en 1837 en París la primera tienda de lo que por entonces sólo era un
negocio de sillas de montar. Con el tiempo la marca fue ganando fama hasta conseguir la
reputación mundial que hoy tiene como firma de moda de lujo especializada en accesorios de
cuero y perfumes.
Además, en contraste con los
anteriores, quisiéramos remarcar el
siguiente caso que, bajo el sello de
Hermès, destaca por romper la rutina
a la que acostumbra. Se trata de una
composición extremadamente sencilla
compuesta de una combinación de
dos elementos dispares con la que se
consigue un resultado impactante.
Consiste en un primer plano de la cara
de una mujer encerrada en una
pantalla TFT, la cual interactúa con un
objeto físico situado frente a ella. Es el
producto, un pañuelo que es agitado
aparentemente por el viento que
provoca la actriz al soplar a través del
televisor. Un viejo truco ilusorio pero
que sin duda sirve como metáfora
perfecta para conseguir representar el
significado de elegancia y ligereza que
conlleva la marca. Una estrategia, en
definitiva, que al Escaparatismo
Escaparate diseñado por el artista Tokujin
Apelativo atañe como mecanismo Yoshioka para la Maison Hermès en
Tokyo, 2009. FIG14/15
atractivo, claro y directo.
Por otro lado, como tercer ejemplo tratamos el caso de Diesel13, ya
que, aunque bajo un modus operandi similar a los anteriores, la marca
italiana se diferencia por dirigirse a un público más juvenil y menos elitista.
Esto, sin duda, condiciona el estilo de sus escaparates, los cuales
destacan por ser extremadamente directos y frecuentemente irreverentes.
Se trata pues de otra manera de llamar la atención aunque, en cualquier
caso, siempre bajo un diseño cuidadosamente premeditado y con un
contenido relevante.
Campaña Be Stupid cuyo eslogan es “los listos pueden tener los cerebros, pero los estúpidos
tienen las pelotas”. Manchester, 2010. FIG16
Sin duda, es el caso más próximo a la filosofía del Escaparatismo

Apelativo puesto que, sin anular totalmente la importancia del producto
en el escaparate, defiende unas composiciones en las que no sólo se
cuentan historias imaginativas típicas en este espacio, sino que además
suelen tener segundas lecturas con un carácter moral y contemporáneo.
Obviamente se están vendiendo productos pero, al mismo tiempo, se
apuesta por un comportamiento valiente que haga frente a lo que muchos
ciudadanos actualmente ni se plantean. Se pretende así de alguna
manera asociar un carácter concreto a un producto, reivindicando una
personalidad positiva en la vida diaria.
13
Esta firma italiana de moda joven comenzó como empresa de pantalones vaqueros en 1978
pero pronto empezó a expandir su mercado al ampliar su gama de productos. Con su leitmotiv
“for successful life” (“para una vida de éxito”), a día de hoy cuenta con una presencia mundial y
es distinguida como marca de moda, complementos y perfumes por su imagen fresca y a menudo
irreverente.
Campaña Be Stupid cuyo eslogan es “lo estúpido es intento y error. Normalmente error”.
Amsterdam, 2010. FIG17
Escaparate de la campaña Be Stupid. Berlin, 2010. FIG18
“El listo critica. El estúpido crea”. “El listo escucha a la cabeza.

Campaña Be Stupid FIG19 El estúpido escucha al corazón”.
Campaña Be Stupid FIG20
El diseño de
una vidriera
Visual
Merchandising
1
El diseño de una vidriera
“El primer paso para proyectar un escaparate es definir un tema y el espíritu en
que se desean presentar los artículos. Luego, tiene que encontrarse la idea:
aquella idea especial que marcará la diferencia en términos visuales”. Frank
Banchet (citado en Morgan, 2008, p. 50).
En una vidriera o escaparte no sólo se exhibe una selección de los productos

que se pueden encontrar en el interior de la tienda, sino que además se
transmite una determinada imagen. En consecuencia, según la Cámara de
Comercio de Valencia (2010b), al proyectar una vidriera es importante tener
en cuenta, en primer lugar, la política comercial de la tienda, así como la
identidad de la firma y, por último, diseñar de forma atractiva la forma en la
que se van a exhibir los productos.
Al diseñar una vidriera es necesario definir la finalidad que va a tener: atraer

al cliente, escandalizarlo, provocarlo, u otros objetivos. Pero, tal y como
afirma Morgan (2008): “ante todo debe asegurarse de que el escaparate
refleja el producto que se comercializa en la tienda o siente empatía por él”
(p. 50). Por ejemplo, Janet Wradley, directora de visual merchandising de los
famosos almacenes Harvey Nichols, procura evocar una atmósfera que
acompañe los productos, en lugar de dejarse llevar por ellos.
La mayoría de las vidrieras giran en torno a un producto y mantienen el

equilibrio entre la presentación del mismo y el componente más estético
que ofrecen los accesorios y el decorado. En época de liquidaciones y
rebajas, por ejemplo, lo más habitual es utilizar los productos que están a la
venta para crear los escaparates. Ahora bien, debe cuidarse siempre la
composición de la vidriera, aún durante las liquidaciones. Tal y como afirma
Fresco (1997), en las vidrieras abiertas no se deben exhibir demasiados
artículos y carteles, ya que pueden impedir ver el interior del negocio.
Para Alannah Weston (en Morgan, 2008), de los almacenes Selfridges en

Londres, es imprescindible que la composición sea excelente y la ejecución
impecable. Según Alannah, es importante poder contar una historia, para lo
cual es necesario crear un vocabulario o lenguaje de comunicación con el
cliente. La historia no tiene porqué ser literal, sino que puede ser abstracta
y, en todo caso, tendrá un atractivo visual. Esta autora indica que “el
vocabulario puede estar compuesto por una serie de colores, formas o
texturas” (como se cita en Morgan, 2008, p. 52).
2
Imagen 1: Vidriera en los almacenes Selfridges, Londres.
Fuente: Vanthournout, 2011, http://goo.gl/xv5zhS
Esta fotografía pertenece a la campaña Bright Young Things. En ella puede

observarse el trabajo de composición de formas y colores impactantes, en
estrecha relación con el artículo que se exhibe.
De hecho, en algunas ocasiones se presentan vidrieras que no exhiben

ningún producto, sino que están orientadas a vender la imagen de la tienda
o de la firma. Con este fin, se recurre a exhibir instalaciones y obras de
artistas, e incluso se ha llegado a presentar performances en directo, como
si el escaparate fuera un espacio escénico.
Alannah considera que la colaboración de artistas y profesionales creativos

es muy enriquecedora, ya que “aportan un gran talento a nuestro
establecimiento… Es bueno tener la mente abierta y buscar otros puntos de
vista.” (como se cita en Morgan, 2008, p. 52).
A su vez, Janet Wradley (en Tungate, 2008) asegura “ser una privilegiada”
porque en los almacenes Harvey Nichols se concibe el visual merchandising
como una profesión artística, de modo que se le permite diseñar los
escaparates con libertad, aunque eso suponga asumir ciertos riesgos:
Soy afortunada porque en H N, a diferencia de muchos otros

puntos de venta, la labor expositiva es independiente del
departamento de marketing. Eso significa que nadie me
3
presiona para que favorezca determinadas marcas, o para
que adjudique al escaparate a una sola marca porque se haya
firmado un acuerdo con ella. Nos aseguramos de que la
marca H N sea predominante, y esta situación me da mucha
libertad. (Como se cita en Tungate, 2008, p. 109).
Janet busca la inspiración en el mundo del arte y en las tendencias, evitando

fijarse en las vidrieras de la competencia para no recibir influencias. Según
ella misma afirma, el diseño de vidrieras o escaparates implica
necesariamente estar atento a las tendencias del momento:
Estamos obligados a estar en tendencia, no sólo según lo que

dictan las revistas de moda y los desfiles (los cuales, por
supuesto, estudio con detenimiento), sino también en lo que
respecta al sentir general de los tiempos; cuando lees un
periódico o escuchas la radio estás absorbiendo influencias.
Uno de los aspectos más interesantes de H N es que somos
considerados creadores de tendencias, así que no podemos
"equivocarnos", por decirlo de alguna manera (como se cita
en Tungate, 2008, p. 110).
Temas y esquemas
Los temas y esquemas están relacionados con el concepto creativo sobre el
que se diseña el escaparate. El concepto creativo puede perseguir inspirar al
espectador o narrar una historia. Puede estar relacionado con una
temporada o incluso vincularse con una tendencia social, política o
económica.
“El tema es el argumento de la presentación de un escaparate. Incluye el color, los

accesorios y los productos relevantes que animan la idea general” (Morgan, 2008,
p. 54).
Un tema se puede presentar en un solo escaparate. En cambio, un esquema

parte de un mismo tema, pero se va desarrollando en los diferentes
escaparates del mismo establecimiento; de este modo, el esquema permite
4
variar los escaparates, pero manteniendo coherencia y generando un hilo
conductor. Por ejemplo, a la hora de presentar ropa de baño, el tema podría
ser crear un ambiente de playa en la vidriera, para lo cual se podría incluir
arena, palmeras y una pared de color azul. Si se desarrollara un esquema,
junto a este escaparate inspirado en la playa, en otro se podría representar
un yate, en otro un hotel, entre otros recursos.
En las tiendas por departamentos y cadenas comerciales, son más habituales

los esquemas. En Selfridges, de Londres, generalmente se diseñan los
escaparates para crear una narración a través de ellos. En las imágenes 2, 3
y 4, podemos ver cómo se trabaja un esquema a partir de un mismo tema,
tomando como ejemplo las vidrieras de Printemps de París. En todas las
vidrieras, incluso las de artículos para el hogar, se ha trabajado con
espectaculares esculturas de animales y colores vibrantes, generando un
hilo conductor.
Imágenes 2, 3 y 4: Vidrieras de Printemps, en París. Temporada de verano

2014.
5
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/3rZXPp
Generalmente, los temas y esquemas de las vidrieras, se repiten en el

interior de la tienda, en exposiciones e instalaciones internas. Según Morgan
(2008), la forma más efectiva de hacerlo es utilizar imágenes y rótulos con el
mismo mensaje del escaparate, pero también pueden utilizarse maniquís y
accesorios, tal como vimos en la lectura desarrollada en el módulo 3.
A continuación, podemos ver un ejemplo de cómo el tema de la vidriera se

repite en el interior de una tienda de indumentaria infantil:
6
Imágenes 5 y 6: Vidriera “Back to School”. El tema de esta tienda de
indumentaria infantil se repite en el interior con el uso de cartelería.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/C4AlPf
En el caso de las grandes cadenas comerciales, el desafío de los visual

merchandisers es lograr transmitir el tema y mantener el mismo mensaje
tanto en todos los comercios, incluso en los más pequeños. Según Morgan
(2008), esto se puede lograr recurriendo a un hilo conductor, como puede
ser el color, una imagen gráfica o un accesorio. En las imágenes 5 y 6
podemos observar cómo el mismo tema se reproduce en los escaparates de
distintos establecimientos de American Apparel en Japón, a partir de una
imagen graficada de helados.
7
Imágenes 7 y 8: Vidrieras de distintas tiendas de American Apparel, con un
mismo tema y tipo de diseño.
Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/UH4Qz1
Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/UH4Qz1
A la hora de decidir el tema, es importante tener en cuenta el producto que

se debe exhibir. Morgan (2008) afirma que “entender los productos y la
imagen percibida de la tienda siempre es un punto positivo” (p. 56). Según
este autor, lo más conveniente es comenzar con un diseño simple y efectivo.
La mayoría de comerciantes espera que el producto se presente con claridad
y que sea el elemento destacado del escaparate.
8
“En casi todos los casos, es el propio producto el que ayuda a definir el aspecto
global del escaparate” (Morgan, 2008, p. 57).
Por ejemplo, si se quiere presentar una colección de moda inspirada en los

años '60, lo más apropiado será crear un entorno con elementos de atrezo y
mobiliario de la misma época, jugando con combinaciones de blanco y negro
que fueron características de esos años. Por el contrario, si se tiene que
presentar una colección de moda con estilo étnico, será conveniente que los
accesorios y demás elementos sean del mismo estilo.
Sin embargo, en algunas ocasiones se prioriza la creatividad y es posible que

el visual merchandiser elija el producto a exhibir. En estos casos, la selección
del tema va a depender más de la imagen y del mensaje que se quiere
comunicar a los clientes.
Los maniquíes
Durante décadas, los elementos característicos de las vidrieras de moda han
sido (y siguen siendo) los maniquís. Como expresa Morgan (2008): “son las
herramientas más efectivas que tenemos a nuestro alcance para presentar
las últimas tendencias de la moda” (p. 182).
Hubo un tiempo en que todas las cadenas de tiendas

utilizaban carteles y bustos en sus aparadores; imagino que,
debido a que gastaban tanto dinero en publicidad,
pretendían sacarle el máximo partido posible, y por ello
también colocaban sus carteles en los escaparates. Es un
ejemplo clásico de lo que ocurre cuando el departamento de
marketing se encarga de lo tocante a la exposición. En la
actualidad esta situación parece estar derivando hacia el lado
contrario, y volvemos a ver maniquíes y escaparates más
creativos. Janet Wardley (como se cita en Tungate, 2008, pp.
110-111).
Según explica Morgan (2008), los franceses fueron los primeros en refinar
los maniquís en la primera década de 1800. Pero hubo que esperar hasta los
años '60 para que se diseñaran maniquís realmente atractivos, sobre todo
9
gracias a Adel Rootstein, quien inició su carrera en el año 1956 como
fabricante de accesorios para establecimientos comerciales en Londres.
Como una gran conocedora de las tendencias del momento comenzó a crear
prototipos de iconos londinenses. Su primer maniquí fue una reproducción
de Twiggy, a la que le siguieron Joan Collins, Sandie Shaw, Karen Mudler y
Yasmin Le Bonm, entre otras.
Imagen 9: Vidrieras de Chanel (París, 2014), donde puede verse la

tendencia actual hacia la recuperación del uso de maniquís.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/fcF2AF
Elección de maniquíes
Los maniquís se comercializan en todos los formatos y medidas. Pueden
encontrarse maniquís de adultos, de niños y hasta incluso de mujeres
embarazadas. También pueden ser realistas o estilizados. El estilo de
maniquí dependerá del tipo de tienda, según afirma Kevin Arpino (en
Morgan, 2008), director de Adel Rootstein Mannequins:
Si se trata de una boutique de alta costura, necesitará maniquís con poses

elegantes que se adecuen al producto que exhiben. Los establecimientos en las
calles comerciales requieren poses más sencillas y las tiendas de deportes pueden
optar por un maniquí en movimiento. (Como se cita en Morgan, 2008, p. 184)
10
Es importante, por lo tanto, considerar en qué tipo de tienda van a exhibirse
los maniquís. De cualquier modo, los maniquís con poses sencillas y fáciles
de vestir siempre ofrecerán más flexibilidad y se adaptarán mejor a los
cambios de estilo. Por el contrario, los maniquís con poses más teatrales
quizás no puedan utilizarse en sucesivas temporadas; además, resulta más
complejo vestirlos.
Un maniquí realista puede adaptarse a las distintas temporadas,

actualizando su maquillaje y peluca. Sin embargo, en muchos
establecimientos se recurre a maniquís más económicos que no incorporan
rasgos faciales y, de esta manera, no es necesario actualizarlos. Muchas
tiendas optan por un simple busto que se puede vestir, sin opacar el
producto (Morgan, 2008).
Es importante determinar el número de maniquís que se necesitarán según

las características de cada establecimiento y de sus vidrieras. Por ejemplo,
en una tienda que cuenta con tres escaparates y con tres maniquís por cada
escaparate deberá disponer, por lo menos, de nueve maniquís. Además,
también hay que tener presente que si se realizan exposiciones interiores,
se necesitará entonces un mayor número de maniquís.
Agrupación
Los maniquís pueden utilizarse por separado. No obstante, en numerosas
ocasiones se presentan en grupos. De hecho, los maniquís se fabrican por
colecciones con el fin de que se puedan agrupar armoniosamente. Las
colecciones de Adel Rootstein Mannequins están compuestas generalmente
por 12 maniquís diseñados para interactuar entre sí.
Además, las agrupaciones de maniquís en pequeños grupos permiten crear

escaparates más atractivos. Presentar frontalmente los maniquís resulta
bastante menos interesante que presentarlos interrelacionados entre sí.
Además, las agrupaciones pueden permitir mostrar cómo se combinan
artículos diferentes entre sí.
En relación a las agrupaciones, Morgan recomienda:
 Destacar uno o dos maniquís por escaparate, dejando a los otros

como apoyo en un papel secundario.
11
 Situar los maniquís con una falda o pollera delante de los maniquís
vestidos con pantalones, para que estos no dificulten la visión.
 Situar los maniquís con abrigos cortos por delante de los largos.
Imagen 10: Maniquís dispuestos en grupos en una vidriera de Promod,

París. Verano del 2014.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/T2Il8i
Estilismo
Los maniquís son difíciles de vestir, no sólo porque son pesados, sino
también porque resulta complicado crear poses naturales y elegantes. Sin
duda, un maniquí mal vestido arruinará un escaparate y, en lugar de atraer
al cliente e impulsar la venta del producto, provocará un efecto negativo.
Un maniquí puede ser un accesorio fantástico en un escaparate; sin embargo, si

está mal vestido, tendrá un aspecto horrible. A veces, la gente utiliza los maniquís
de una forma de lo más extraña, haciéndoles lo que nunca se permitirían en ellos
mismos. Si no se está seguro de cómo vestirlo, lo mejor es la sencillez. La ropa
debe tener movimiento; si el maniquí tiene manos en la cadera, se le ha de poner
el abrigo por encima, no simplemente colgarlo. (Kevin Arpino, como se cita en
Morgan, 2008, p. 188).
12
A continuación se presentan las indicaciones a seguir para vestir
adecuadamente maniquís masculinos y femeninos, ya que difieren
ligeramente:
Imagen 11: Maniquí masculino.
13
Imagen 12: Maniquí femenino.
Como explica Morgan (2008) en su libro sobre visual merchandising, los

profesionales con experiencia no se limitan a vestir los maniquís, sino que
les sacan el máximo provecho por medio de un estilismo avanzado. Se
pueden colocar alambres en determinadas costuras de los ruedos para dar
movimiento y vuelo a una falda o vestido. Si se tiene que colocar un bolso
girando el brazo del maniquí, se aconseja colocarle una pulsera en la muñeca
para disimular la desalineación de la articulación. No sólo se colocan pelucas
y maquillaje, sino que, además, debe cuidarse hasta el mínimo detalle y
seguir las últimas tendencias.
14
Sujeción
Existen tres elementos para sujetar los maniquís:
 Perno de pie: se trata de una varilla metálica que se clava a una base
de vidrio o de metal y se sujeta al pie del maniquí para inmovilizarlo.
En algunos casos, puede atornillarse directamente al suelo en lugar
de a la base. El inconveniente de este sistema consiste en que los
zapatos deben perforarse para que el perno los traspase. Por otro
lado, el perno se puede flexionar en relación a la base para lograr que
el maniquí tenga la posición deseada.
 Perno de pierna: funciona del mismo modo que el perno de pie pero,
a diferencia de éste, se sujeta a la pierna del maniquí en lugar del pie.
En Estados Unidos suele ser el sistema más utilizado, porque no se
requiere la perforación en los zapatos.
 Alambre: se trata de una técnica denominada strike o técnica del

triángulo, muy utilizada por profesionales con experiencia. Morgan
(2008) describe esta técnica:
Se colocan dos hilos de alambre alrededor de la cintura del maniquí y se

enrollan cada uno sobre sí mismo; luego se tensan en direcciones opuestas
para garantizar que el maniquí se mantiene en posición vertical y se sujetan
al suelo. Finalmente, el alambre se enrolla de nuevo sobre sí mismo y se
corta el que sobra. (p. 193).
La ventaja de este sistema es que el alambre resulta invisible si se pinta del

mismo color que el fondo. En el caso de maniquís vestidos con ropa de baño
o lencería, el alambre debe situarse en la junta que une el torso y las piernas
para quedar oculto. Como sugiere Morgan (2008), para que se logre una
posición equilibrada, es recomendable disponer de bloques de plexiglás o
madera para apuntalar el talón del zapato en el caso de que el empeine del
maniquí sea muy alto.
15
Imagen 13: Sujeción de maniquíes con pernos
Fuente: Mayte, 2013, http://goo.gl/MukYIq
Accesorios
“Los accesorios, como indica su nombre, son objetos que apoyan visualmente a
los artículos que se exponen” (Morgan, 2008, p. 62).
Los accesorios pueden tener una relación con el tipo de producto que se
exhibe en la vidriera, pero no necesariamente deben vincularse. De hecho,
generalmente los accesorios con menor relación generarán efectos más
sorprendentes. Por ejemplo, en lugar de presentar una joya en un tradicional
estuche forrado en terciopelo, resultará más impactante exhibirla en un nido
de alambre o en la reproducción de un animal. Una composición interesante
se puede lograr a partir de la repetición de los accesorios, incluso aunque
éstos sean muy sencillos. La repetición logrará que el accesorio se convierta
en un potente elemento visual.
Exponer demasiados productos no es recomendable, por lo cual se pueden

exponer 2/3 partes de accesorios y 1/3 parte de productos, aunque es una
proporción que se puede romper según el concepto de diseño de la vidriera
16
del cual se trate. Sin embargo, los accesorios no deben predominar por sobre
el producto, sino que deben respaldarlo (Morgan, 2008).
Los accesorios suelen ser muy costosos, ya que muchas veces se diseñan y
fabrican artesanalmente. Por este motivo, es recomendable ir formando una
colección de accesorios genéricos que puedan reutilizarse en distintas
temporadas. Sin embargo, “no deben sobreexponerse, puesto que el cliente
siempre espera ver algo nuevo” (Morgan, 2008, p. 66). Por lo tanto, se deben
reciclar y cambiar de apariencia para que el cliente no pueda reconocerlos.
En cuanto a las plantas y flores, si bien representan un recurso efectivo para

decorar, debe tenerse en cuenta que estas son efímeras y frágiles; la luz solar
y el calor de los focos generalmente las afectan en pocas horas, de modo
que lo más recomendable es utilizar plantas y flores artificiales, que son cada
vez más realistas.
Imagen 14: Vidriera de Luis Vitton, en donde sobresale la composición

radial de los accesorios para destacar el producto.
Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/NNSWLm
17


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france/

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18
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19
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Madrid: Pirámide.



selfridges/




20
¿QUÉ SON LOS ESCAPARATES
CONCEPTUALES?
LOS RETAILERS APUESTAN POR LOS ESCAPARATES
CONCEPTUALES, CADA VEZ MÁS PRESENTES EN EL
MERCADO.
Escaparates temáticos, interactivos, minimal… Actualmente existen distintas maneras
de diseñar los escaparates, dependiendo de la técnica utilizada y el estilo, que variará en
función del target al que se dirija el retailer. En este post queremos hacer hincapié en un
tipo de escaparate, el conceptual, que se ha definido como una gran apuesta de los retailers.
Los escaparates son unos proyectos temporales que tienen la función de presentar unos
productos a la gente que pasea por delante de un establecimiento, pero detrás de un buen
escaparate siempre hay un gran ejercicio creativo.
El escaparate conceptual se articula como una herramienta visual ideal para transmitir
un mensaje contundente a los consumidores. Se basa en la creación de un concepto que
representa tanto al producto como a la marca, sobre los cuales girará la idea central de la
exposición. Normalmente, cuanto más breve y sencillo sea el concepto, más directo y
efectivo será el mensajeque llega a los clientes potenciales.
Los escaparates conceptuales tratan de plasmar una idea muy concreta en la mente de los
consumidores a través de la presentación simbólica de unos elementos que dotan de fuerza
visual el escaparate, como se puede observar en el escaparate de la imagen superior. A
través de la representación esquemática de dichos elementos, los consumidores los
interpretan y crean una imagen en su cerebro.
Un buen escaparate conceptual llama la atención de los viandantes, crea sensaciones y
finalmente, invita a entrar al establecimiento, induciendo al cliente a la compra. Además,
es importante remarcar que deben ser concisos y mostrar la idea principal de forma simple
y vistosa, por lo que es especialmente recomendable marcar claramente los focos de visión
y destacarlos mediante el color, la luz, la amplitud, la concentración de los objetos y la
repetición de los mensajes.
Lo cierto es que para los retailers, los escaparates virtuales representan hoy en día un
espacio conceptual muy práctico para vender, cuyos resultados son muy efectivos, puesto
que el marketing emocional los define como “prácticas ideales” para trabajar el branding.
Fuente
CAAD. (s.f.). ¿QUÉ SON LOS ESCAPARATES CONCEPTUALES?. Publicado en:
http://www.caad-design.com. Cita Online: http://www.caad-design.com/los-escaparates-
conceptuales/
Composición, color
e iluminación de
vidrieras
Visual
Merchandising
1
Composición de una vidriera
Para lograr una mejor composición de las vidrieras, existe una serie de
principios básicos que deben conocerse. En este sentido, romper con los
esquemas tradicionales de composición para crear efectos más
sorprendentes y arriesgados sólo es adecuado en el caso de contar con una
vasta experiencia en la materia.
Punto focal
“Tanto si es grande como pequeño, un escaparate debe tener un punto focal en

el que recaiga instintivamente la vista de quien lo contemple desde la calle”
(Morgan, 2008, p. 70).
El punto focal debe situarse justo por debajo del nivel de ojos, ligeramente
descentrado. De este modo, la vista se moverá por toda la vidriera
recorriendo los demás productos y elementos. También hay que tener en
cuenta la dirección de los transeúntes en la calle, ya que, por ejemplo, si la
mayoría de los transeúntes se acerca a la tienda por el lado izquierdo, la
exhibición tendrá que organizarse ligeramente ladeada hacia la izquierda.
Por otro lado, no es aconsejable situar los accesorios y productos en los
laterales, dejando un vacío en el centro (Morgan, 2008).
En el caso de las vidrieras con mucha profundidad, en lugar de ubicar todos

los productos cerca del vidrio, Morgan (2008) recomienda situar algunos
artículos delante y otros detrás para conseguir que la mirada del cliente los
recorra poco a poco.
Equilibrio óptico
“Se logra un equilibrio adecuado cuando la disposición de los productos tiene
un peso óptico equivalente” (Morgan, 2008, p. 71).
En relación al equilibrio, Morgan (2008) distingue entre:
 Equilibrio formal o simétrico: se utilizan los mismos objetos para crear

una imagen reflejo.
 Equilibrio informal o asimétrico: Se utilizan elementos distintos creando

una distribución equilibrada óptimamente.
2
Ejemplos de equilibrio simétrico o formal (imagen superior) y equilibrio
asimétrico o informal.
Agrupaciones
Un recurso que facilita la composición equilibrada de las agrupaciones

consiste en utilizar números impares de elementos. Según Morgan (2008),
tres maniquís agrupados generan mejor efecto visual que dos.
Hay dos estilos de agrupación (Morgan, 2008):
 Agrupación en pirámide: Los elementos se agrupan creando una

composición triangular con un punto focal central. La vista se centra
primero en este punto y luego se desplaza hacia los laterales. Este tipo de
agrupación brinda mayor importancia al elemento que se coloca en el
punto focal.
 Agrupación por repetición: Aunque parece una composición sencilla,

Morgan (2008) advierte que puede perderse el punto focal. En una línea
de tres maniquís el punto focal no vendrá dado por la ubicación de éstos,
sino que el visual merchandiser tendrá que trabajar con otros recursos
para lograr destacar un maniquí como punto focal de la composición,
como por ejemplo, utilizar prendas más brillantes o de un color más
llamativo.
3
Agrupación en pirámide (imagen superior) y agrupación por repetición
(imagen inferior).
Fuente: Morgan, 2008, pp. 72-73.
Vidriera de Kart Lagarfeld en Selfridges, donde se observa una agrupación

piramidal con el maniquí central como punto focal.
Fuente: Artica, 2012, http://goo.gl/2Wnlv8
4
Zonas de la vidriera
La Cámara de Comercio de Valencia (2010a) recomienda dividir en zonas la

vidriera en relación con su valor comercial y rentabilidad.
El impacto visual de una vidriera no es homogéneo; por ello, se divide en

zonas calientes y frías. Horizontalmente, la zona media (aproximadamente
1,60 m) es la más caliente porque es la franja correspondiente a la altura de
los ojos. La zona inferior es la zona templada, porque cuando el transeúnte
se detiene, la tendencia es mirar de arriba abajo, y no a la inversa. En sentido
vertical, la zona caliente es la central, con un valor del 47%; la izquierda, con
un 28%, es la zona templada; y la derecha, con un 25%, es la zona fría.
Tabla 1: Zonas de una vidriera y su valor comercial.
Fuente: ConocimientosWeb.net, 2013, http://goo.gl/rBWEwB
Según se puede ver en la tabla anterior, la vidriera se puede dividir en nueve

rectángulos. Para saber qué zona tiene mayor impacto visual, sumamos los
porcentajes vertical y horizontal. Por ejemplo, la zona 1 es la de mayor
impacto visual: al sumar 47% + 69.3% = 116.3%, ésta es la zona más
“caliente”; mientras que la zona más “fría” corresponde a la zona 9, con
32.2% (7.2+25).
Después de definir el concepto de diseño y el tema (o esquema, si se trata de un

conjunto de vidrieras), deberemos preguntarnos: ¿Qué tipo de maniquí es el
más adecuado? ¿Qué accesorios utilizaremos en base al concepto y al tema
elegido? ¿Cómo ubicaremos los elementos para que la composición sea
armónica y equilibrada? ¿Qué elemento deseamos destacar como punto focal?
Color
El uso del color es fundamental, ya que es un recurso económico que
permite cambiar la apariencia de un escaparate rápidamente y de forma
efectista, creando un impacto visual a menudo dramático. Los
procedimientos para incorporar el color a las vidrieras son múltiples: se
5
puede lograr a través de la pintura, la iluminación o por medio de la
utilización de gráficos y tejidos, etcétera.
El visual merchandiser debe considerar el impacto que puede generar el

color en los transeúntes que contemplarán el escaparate. Tal y como señala
Morgan, el rojo está relacionado con una señal de alerta, por ello muchos
establecimientos lo utilizan en épocas de rebajas o de liquidación. Por el
contrario, el color verde es sedante y sosiega. A su vez, el color es percibido
de forma diferente según cada cultura. En la India, por ejemplo, el rosa se
considera un color fuerte y con carácter masculino, lo equivalente en
nuestra cultura al color azul marino. En los países asiáticos, como Japón, el
blanco (y no el negro) es el color que tradicionalmente se asocia al luto.
Por otra parte, ciertos colores están estrechamente vinculados a

determinadas fechas, tendencias o estilos: rojo para Navidad, negro para
artículos de lujo, etcétera. Además, hay artículos que se relacionan con
determinados colores. Los productos ecológicos se relacionan con los tonos
neutros, por asociación con los productos naturales, como el beige, el crema
o el blanco roto. En el caso de las joyas, por el contrario, es preferible utilizar
un color oscuro e intenso de fondo para lograr contraste.
Una elección equivocada en términos de color puede generar efectos

negativos en las ventas. Así lo explica Morgan, quién ejemplifica que en la
temporada otoño/invierno de 2006 las tiendas minoristas británicas
apostaron por el color gris, lo cual generó una baja en las ventas, pues la
mayoría de mujeres opinaban que era un tono sin gracia y difícil de llevar.
Ante la duda, Morgan aconseja utilizar colores brillantes u oscuros.
Vidriera de Alexander McQueen en Bond Street de Londres. La utilización

del negro contribuye a hacer destacar el vestido.
Fuente: Artica, 2013, http://goo.gl/NLzuDG
6
Propiedades del color
El círculo cromático (también denominado rueda cromática) es una

herramienta muy útil para generar combinaciones de color armónicas. Dicho
círculo se basa en los tres colores primarios, según la síntesis sustractiva (o
color pigmento): amarillo, rojo y azul. La mezcla de estos colores genera el
color negro, es por ello que se denomina síntesis sustractiva.
En el círculo puede observarse cómo a partir de los colores primarios se

obtienen los demás colores. Por ejemplo, mezclando amarillo y rojo se
obtiene el color naranja, que es un color secundario. A su vez, si se mezcla
un color primario con uno secundario, se obtiene un color terciario; por
ejemplo, el amarillo limón, que surge de la mezcla entre el amarillo y el verde
(Jenkin Jones, 2005).
Las combinaciones de colores cercanos entre sí en el círculo cromático

(denominados análogos) son armoniosas y equilibradas. En cambio, las
combinaciones entre colores diametralmente opuestos en el círculo
(denominados complementarios) generan contraste y dinamismo.
Finalmente, también resultan armoniosas las llamadas combinaciones
triádicas, formadas a partir de un triángulo equilátero imaginario en el
interior del círculo.
Esquema 1: Círculo cromático según la síntesis sustractiva (color

pigmento).
Fuente: Piedrahita Gaviria, 2009, http://goo.gl/Z7LGx2
7
En relación al color, es importante tener en cuenta las siguientes
propiedades:
Tono o matiz: Es el color básico, como azul, rojo o verde.
Brillo, luminosidad o valor: Está relacionado con la

luminosidad u oscuridad de un color. Generalmente, se
representa por medio de una escala que va del blanco al
negro. Los valores claros se denominan matices y los oscuros
sombras.
Intensidad o saturación: Es la fuerza relativa o pureza de un

color. (Jenkin Jones, 2005, p. 89)
Esquema 2: Propiedades del color - tono o matiz, luminosidad o valor,

saturación o intensidad.
Fuente: Kro, s.f., http://goo.gl/8n4mWe
Esquemas de color
Los esquemas de color se utilizan para crear composiciones atractivas, ya

sea jugando con la armonía o con el contraste. Según Morgan, uno de los
esquemas de color más utilizados es el de un único color o monocromático,
ya que permite realizar una presentación vistosa sin gran dificultad.
Con algunos trucos es posible cambiar el aspecto de un

escaparate. Un color oscuro como el negro hará que un
escaparate de grandes dimensiones parezca más pequeño.
En cambio, el blanco producirá el efecto de ampliarlo. Pintar
o aplicar rayas verticales en las paredes del escaparate
expandirá aparentemente su superficie. (Morgan, 2008, p.
83).
8
Esquema monocromático de Printemps, en París. Temporada de verano
2014.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/U4Yq8y
Aún así, existen seis esquemas básicos de color que el visual merchandiser
debería conocer:
Esquemas de color.
9
Iluminación
La iluminación de la vidriera debe proyectarse en conjunto con el concepto

general. Morgan (2008) indica una serie de cuestiones a tener en cuenta.
 En el caso de diseñarse escaparates adyacentes, generalmente se

recomienda que tengan una cantidad de luz similar para favorecer la
continuidad y evitar que unos destaquen sobre otros.
 Se pueden utilizar diversos modelos de luminarias y bombillas, con

diferentes finalidades. Los focos son adecuados para realzar un producto
o un maniquí, mientras que los reflectores sirven para iluminar todo el
conjunto. También se pueden utilizar luces LED o fibra óptica para
iluminar vitrinas, o luces de neón para generar rótulos iluminados.
Utilización de luces de neón para crear un efecto de iluminación integrado

en la composición en una vidriera de Hugo Boss en Jakarta, Indonesia.
Fuente: Artica, 2014, http://goo.gl/DJuYsK
Es importante tener en cuenta también el color y los materiales utilizados

en el diseño de la vidriera. Algunos colores absorben luz, como el negro o el
azul oscuro, con lo cual se hace preciso compensar la iluminación con
luminarias adicionales. Los tejidos y las alfombras también tienden a
absorber la luz de una vidriera.
10
Finalmente, debe considerarse la hora del día y la luz natural que recibe el
escaparate. Según señala Morgan, una vidriera que reciba mucha luz solar
requiere de más iluminación para contrarrestar la claridad, mientras que por
la noche se requiere de menor luz para que las vidrieras se destaquen en un
entorno oscuro. En este sentido, existen sistemas de iluminación con
sensores que se ajustan automáticamente según la hora del día.
Paul Symes (citado por Morgan, 2008), director de visual merchandising de

Forthum & Mason en Londres, aconseja:
 Antes de empezar a montar un escaparate, asegurarse de que las

luminarias estén siempre limpias y que funcionen.
 Una manera fácil de ver si un foco iluminará correctamente un artículo es

poner la mano delante del foco para observar dónde se proyecta la
sombra.
 Utilizar bombillas con la amplitud de haz adecuada para no iluminar zonas

indeseadas.
 Tener siempre bombillas de repuesto.
 Comprobar la iluminación de día y de noche.
 Asegurarse de que los haces de luz estén orientados hacia la vidriera y no

hacia la calle, ya que se podría alumbrar incómodamente a los
potenciales compradores, lo cual resultaría perjudicial.
La iluminación debe proyectarse previamente a la definición el diseño de la

vidriera. Deberemos preguntarnos: ¿Cuál va a ser la atmósfera general a nivel
lumínico que se quiere lograr? ¿Cómo iluminaremos cada elemento?
11


street-london/
france/
indonesia/
france/

france/
12
france/
france/

dising.pdf

mo.pdf



Grupo Editor.
windows.html
13
color.html

Madrid: Pirámide.



selfridges/




14
4 CLAVES PARA UN ESCAPARATE
PERFECTO: LA COMPOSICIÓN
Hoy vamos a por el segundo artículo para que consigas un escaparate perfecto, y
para ello vamos a hablar de uno de los conceptos más importantes y olvidados a la hora de
montar nuestro escaparate.
Cuando nos ponemos delante de nuestro escaparate, debemos saber la forma idónea de
colocar los elementos que lo componen y así conseguir un equilibrio (veremos más adelante
a que nos referimos cuando hablamos de equilibrio). Para poder hacerlo nos vamos a
ayudar de diferentes formas que crean en su mente los compradores y que más fácilmente
recuerdan y asimilan.
Las Dos Tendencias Naturales A La Hora De Componer

Un escaparatista, antes de empezar a trabajar, se sitúa delante de su escaparate como
si de un lienzo en blanco se tratara, cuenta con un espacio definido por el espacio que lo
compone pero con infinidad de posibilidades a la hora de crearlo; para ello utilizamos las
técnicas de composición: entendido como el arte de ordenar los volúmenes en el espacio,
con gusto y dando sentido a la unidad.
Antes de entrar en las diferentes composiciones que se pueden realizar, hay que hablar
primero de dos grandes grupos en los que podemos dividir nuestra composición,
atendiendo a lo que señalábamos antes del equilibrio; muchas personas entienden que el
equilibrio se consigue con simetría, pero no siempre tiene por que, lo que buscamos al fin
y al cabo es una armonía, y si nuestros escaparate lo requiere, una composición asimétrica
puede generar mucho más equilibrio que la propia simetría.
SIMÉTRICOS: Dentro de este grupo se incluyen aquellos escaparates en los cuales, si
marcamos una línea vertical u horizontal en el centro de nuestro escaparate sus elementos
se distribuyen ocupando el mismo espacio y la misma posición a un lado y a otro del eje que
hemos marcado. La sensación que transmite este tipo de escaparate es de seriedad,
estabilidad, robustez, sobriedad… así que será una buena elección para aquellas tiendas
que se definan por estas características, o que su producto lo requiera: joyerías de alto
precio, perfumerías de lujo, sastrerías a medida…
ASIMÉTRICOS: A diferencia de los simétricos, los elementos que componen este
escaparate no se repartirán equitativamente al eje imaginario. En estos escaparates, el eje
vertical u horizontal no pasa por el centro, si que puede estar hacia los lados, hacia arriba o
abajo. Por este motivo, tenemos que tener muy en cuenta otros conocimientos como son
el uso del color, el ritmo, el peso visual… Estos escaparates producen una sensación de
juventud, dinamismo, alegría, casualidad… por lo que será muy interesante para tiendas de
moda joven, jugueterías, etc.
Las Composiciones Geométricas Con Más Retentiva En El

Ojo Del Cliente
Hay una serie de composiciones geométricas que podemos utilizar tengamos el tipo de
comercio que tengamos; podemos hacerlas con el producto, con la decoración, los colores,
con los soportes…
Tenemos tantas posibilidades de composición como figuras geométricas te puedas
imaginar, pero aquí te vamos a destacar las más efectistas, sencillas y reconocibles.
PIRAMIDAL: La que te recomendamos sin lugar a dudas, es sencilla, fácil de detectar y la
que el ser humano reconoce mejor, ya que como hablamos en post anteriores, el recorrido
visual lo hacemos formando un triángulo. Dentro de esta opción se encontraría también la
“V” invertida.
LINEAS: Pueden ser verticales, horizontales, ascendentes o descendentes. Utilizamos
nuestros artículos y decorados para crear una línea que el ojo seguirá de un punto a otro.
Dependiendo de cual utilicemos crearemos sensación de altura (verticales), placidez y
serenidad (horizontales), acción y direccionalidad (diagonales)…
CUADRADOS/RECTÁNGULOS: Con nuestro decorado y producto, creamos una forma
cuadrada o rectangular. Hay que tener cuidado porque puede quedar una masa compacta
y dar la sensación de pesadez o tosquedad. Si conseguimos unas proporciones idóneas con
nuestro escaparate expresará solidez y fuerza, a la vez que equilibrio y elegancia
CÍRCULO: Los elementos se disponen en torno a un punto central o varios círculos por el
escaparate, Es recomendable que cuando utilicéis esta forma geométrica el artículo
expuesto tenga formas similares o un tamaño en proporción a nuestro círculo, porque si no
perderá coherencia y fuera. Producen un efecto de dinamismo y gracia.
Combínalo Con Otras Técnicas Compositivas Para Un

Resultado De 10
Una vez que sabemos la forma geométrica que vamos a darle a nuestro escaparate,
podemos combinarlo con otras técnicas y conceptos compositivos que terminarán de dar
mucha fuerza a nuestro escaparate.
Puede que penséis que no sabéis a que nos referimos, pero en cuanto las nombremos,
veréis como estáis muy familiarizados con ellos:
DOMINANCIA: Cuando en un escaparate escogemos un elemento que va dominar la
composición del escaparate, ya sea por el tamaño, color, forma o marca. Un ejemplo es
esos escaparates que han pintado de blanco, con los decorados en blanco y de repente
colocan un bolso azul eléctrico en un lado de nuestro escaparate y la vista se va hacia él
inconscientemente, esto es por que ese bolso, por su color, domina sobre el resto de
nuestra combinación; Si se quieren exponer diferentes productos distintos entre sí, lo mejor
es ir cambiando el escaparate cada cierto tiempo –cada 15 días suele ser lo idóneo–, y en
cada composición se dará dominancia al producto de interés a exponer
PESO VISUAL: Cuando nos referimos a peso visual no es a algo físico, se define por el
tamaño, el color, el interés del objeto, aislamiento respecto a otros elementos y por la
posición que ocupe porque crean una tensión en varias direcciones. Por ejemplo, si lo
colocamos en el centro, adquirirá más peso visual. El objeto de mayor tamaño tendrá
también más peso visual; o si colocamos un grupo de maniquíes y dejamos uno solo a un
lado, este que está sólo, llamará más nuestra atención por su peso visual.
REPETICIÓN: En este caso, recurriremos a repetir una forma, color o producto. Es una de
las técnicas más utilizadas por el impacto que genera en el espectador y por la facilidad a la
hora del montaje. Es muy importante que si utilizáis esta técnica, haya suficiente cantidad,
para que se aprecie la intención, y quede potenciada, ya que si os quedáis cortos, debilita
el mensaje e incluso no entenderse y que parezca algo “cutre”.
Si te ayudas de estas técnicas y conceptos, tendrás resuelto gran parte de ese
quebradero de cabeza que te repites cada vez que cambias el escaparate: “¿Y como lo
pongo esta vez?
Si te ha gustado este articulo y estás interesado en saber más sobre el tema para manejar
tu escaparate como un profesional, te recomendamos nuestro curso EXPRIME TU
ESCAPARATE, una formación muy práctica diferente a todo lo que hay en el mercado.
Fuente
Losano Amaya, C. (14 de julio de 2015). 4 CLAVES PARA UN ESCAPARATE PERFECTO: LA
COMPOSICIÓN. Publicado en: http://www.luksandcompany.com. Cita Online:
http://www.luksandcompany.com/4-claves-para-un-escaparate-perfecto-la-composicion/
ESCAPARATES Y LA PSICOLOGÍA DEL
COLOR, UNIDOS PARA VENDER.
Los escaparates aprovechan los efectos psicológicos que ejercen los colores, en este
caso, el conjunto visual vincula su imagen global a sentimientos y emociones. El tipo de uso
que se le dé al color en el diseño de un escaparate modificará por completo el resultado
final por lo que el color es una parte importantísima en el proceso de creación de un
escaparate.
 La psicología de los colores estudiada por Goethe nos indica como aspecto
principal estos valores:
 Blanco, situado en el extremo de la escala de grises tiene un valor neutro aunque
al combinarlo con un color ejerce un poder de potenciación. El blanco es el fondo
universal de las formas gráficas, expresa paz y pureza; Crea una impresión
luminosa de vacío y de infinito con vida propia.
 Negro, por oposición al blanco es un gran silencio. Elegante, noble y eterno.
 Gris, el centro de todo. Es un centro, neutro y pasivo que simboliza la indecisión
y la ausencia de energía por lo que puede suavizar ambientes llenos de colores
energéticos. El gris es un color melancólico y que genera dudas.
 Amarillo, el más luminoso, el más cálido, ardiente y expansivo. El color del sol, de
la luz, del oro… Violento, intenso y agudo hasta la estridencia.
 Naranja, fuerte, radiante, acogedor de carácter cálido, estimulante y con
vibraciones muy positivas.
 Rojo, vital,pasional, con notas de fuerza bruta y del fuego. Es un color que aporta
energía, virilidad; símbolo del erotismo y sexualidad.
 Azul, frío, inmaterial, ofrece sensación de placidez, de calma y suscita una
predisposición favorable.
 Violeta, templanza, lucidez con aires místicos. Cuando el violeta se apaga en su
intensidad y deriva al lila se aplana y pierde su poder de concentración. Cuando
tiende al púrpura se vuelve más carismático y proyecta una sensación anti-
estática.
 Verde, color sedante que evoca la naturaleza, el frescor, la botánica y el mundo
marino. Suscita la esperanza aunque es el color de la calma absoluta, no trasmite
alegría, ni pena o pasión.
 Rosa, timidez y candor se trasmiten con este color. Es suave, romántico,
fantasioso, delicado y tierno. Sugiere intimidad y tiene connotaciones femeninas.
Dependiendo de la combinación de colores que se utilice en un escaparate se conseguirá
trasmitir diferentes sensaciones, el color tiene un gran poder de efecto visual. Necesitamos
provocar al espectador emociones positivas para que la relación con la marca se consolide
favorablemente y el buen uso del color es nuestro aliado.
Fuente
Alma Visual. (14 de marzo 2016). ESCAPARATES Y LA PSICOLOGÍA DEL COLOR, UNIDOS PARA
VENDER. Publicado en: studioescaparatismo.es. Cita Online:
https://studioescaparatismo.es/2016/03/14/escaparates-y-la-psicologia-del-color-unidos-
para-vender/
4 ELEMENTOS ESTRUCTURALES CLAVE
PARA TUS ESCAPARATES
Recomendamos siempre, muchísimo, a todos nuestros clientes la instalación de estos
elementos que podemos llamar “básicos para los escaparates” y que son esenciales para
sacarle el máximo partido con el menor trabajo y deterioro posible.
4 Puntos Claves
Estos elementos nos sirven para delimitar el espacio de exposición, para facilitar los
cambios de decorados, atrezzo o creación de ambientes y para no tener que echar mano
del taladro una vez más cada vez que queremos colgar un cartel de Rebajas, vamos con
ellos:
Iluminación
La iluminación es básica y esencial. Un escaparate sin iluminación propia apenas llama la
atención y afecta a la imagen general de la tienda, dando una sensación de apagada y triste,
todo lo contrario de lo que necesitamos para atraer al público. Si tenemos que elegir en
qué elementos de nuestro escaparate invertir primero, sin duda alguna debemos hacerlo
en luminarias de la mejor calidad posible.
Malla Y Rejilla De Techo

Preferiblemente metálica y resistente, pintada o del mismo color que el techo. Como
hemos dicho colgaremos en ella cartelería, pero también soportará elementos de
decoración o incluso bustos o maniquies durante la temporada. Usando eses simétricas a
modo de ganchos podemos colgar y descolgar y mover a nuestro antojo con muchísima
facilidad hasta que la composición sea la que deseamos y quede perfecta.
Tableros De DM Para El Suelo

Si utilizamos unas planchas o piezas de este tipo de madera que cubran la totalidad del
suelo de nuestro escaparate, podremos ir cambiando el aspecto y ambiente con mucha
facilidad. Estas planchas se forran bien con cualquier tejido o PVC y una grapadora dando al
escaparte un aire renovado con una inversión muy pequeña.
Paredes Resistentes
Tanto las paredes traseras como las laterales deben ser resistentes para soportar el uso
en ellas de tornillos y clavos. Este elemento, como sucede con los tableros de DM para el
pavimento nos permiten cambiar por completo el aspecto o ambiente del escaparte
simplemente cambiándolo de color, creo sinceramente que es el mejor recurso (efecto-
precio) para la renovación por temporadas de las exposiciones de las vitrinas.
Existen otros elementos también importantes como pueden ser las tomas de corriente
(generalmente existen en todos los locales comerciales en la zona del escaparate) o por
ejemplo, hacernos con cortinas o estores para tapar el escaparate cuando realizamos los
cambios, estas cortinas se sujetan al cristal con una ventosas y podemos estampar en ellas
nuestro logo y/o un mensaje como “cambio de escaparate” o algo más personal original y
llamativo que anime al transeúnte a entrar a conocer nuestra tienda.
Fuente
Luks&Co. (21 de junio de 2012). 4 ELEMENTOS ESTRUCTURALES CLAVE PARA TUS
ESCAPARATES. Publicado en: http://www.luksandcompany.com. Cita Online:
http://www.luksandcompany.com/basicos-para-aprovechar-al-maximo-el-escaparate/
Señalización,
planificación y
montaje de
vidrieras
Visual
Merchandising
1
Señalización y gráficos
Señalización
Tanto la señalización como los gráficos se proyectan al mismo tiempo que el

tema o esquema. Para comunicar mensajes, lo más habitual es utilizar vinilos
impresos pegados en los cristales, pero las posibilidades son muy amplias:
desde grafitis hasta luces de neón o pantallas de televisión. En ocasiones se
utilizan ilustraciones o textos en las vidrieras, no sólo para comunicar un
mensaje, sino también como parte del concepto de diseño. Como expresa
Morgan (2008):
“A menudo, la señalización y el grafismo son accesorios que se usan para

apoyar el tema del escaparate a modo de hilo conductor del concepto” (p. 92).
Se debe analizar cómo la señalización interactúa con los artículos en

exposición, si el texto refuerza el concepto y si es necesario incluirlo. Los
transeúntes no se detendrán a leer textos en las vidrieras. En consecuencia,
deben utilizarse textos breves: “las frases cortas e incisivas son garantía de
éxito” (Morgan, 2008, p. 92). Además, hay que evitar saturar visualmente la
vidriera con textos y gráficos.
Diseñar los rótulos en conjunto con la composición de la vidriera es

importante. Debe considerarse, por ejemplo, el color de fondo de la vidriera
para generar gráficos o mensajes de un color diferente y, de esta manera,
producir un contraste. Situar un rótulo o gráfico delante de una agrupación
de maniquís y accesorios puede ocultarlos. Finalmente, situar un mensaje
demasiado alto puede hacer que el cliente desvíe la mirada para leerlo y se
distraiga del foco principal.
Fotografías y gráficos
Las fotografías de gran formato son un recurso muy utilizado por el visual
merchandising, ya sea en el cristal o en el interior de la vidriera, donde
pueden usurase para atraer la mirada de los transeúntes. Pueden ser
diseñadas específicamente para la vidriera o bien reproducir imágenes de la
campaña de publicidad de la firma. Según Morgan, tienen la ventaja de ser
fáciles y rápidas de instalar. Pueden ser imágenes adheridas a un soporte de
cartón o imprimirse en vinilos e ir adheridas a los vidrios.
2
Vidriera de Selfridges en la celebración del 20º aniversario de Christian
Laboutin, donde los elementos gráficos logran crear una composición
impactante.
Fuente: Roger, s.f., http://goo.gl/ZSjuzi
Etiquetas descriptivas
Se utilizan etiquetas para informar al consumidor sobre los precios, la

situación de los productos o los descuentos. Dependiendo de la política
comercial de cada tienda, se informará sobre los precios en la vidriera o no.
Algunas recomendaciones en cuanto a las etiquetas son (Morgan, 2008):
 Cuando se informa sobre las prendas que lleva un maniquí, la etiqueta

debe leerse de arriba abajo, tal como va vestido el maniquí.
 Las etiquetas deben situarse a la derecha del maniquí.
 Las letras deben ser impresas y suficientemente grandes para leerse

desde fuera.
3
Planificación y montaje
Tal y como indica la Cámara de Comercio de Valencia (2010b), es importante

que las vidrieras se renueven al menos cada 20 días porque una vez que el
cliente las ha visto pierden su eficacia. Pero la renovación no puede ser
improvisada, sino que exige una planificación previa y el armado de un
calendario. Tradicionalmente, el calendario se definía según las estaciones
del año:
En los países cristianos, los meses de noviembre y diciembre

solían reservarse a la temporada navideña; las rebajas
dominaban (y dominan) dos meses del año en invierno y en
verano. Semana Santa, el Día de la Madre y San Valentín so
ocasiones especiales que suelen reflejarse en los temas de los
escaparates. (Morgan, 2008, p. 98).
La planificación puede comenzar en cualquier mes del año, aunque la

mayoría de tiendas la inician con la Navidad porque las vidrieras navideñas
requieren de mucha antelación. Es habitual trabajar con 12 meses de
anticipación, aunque en algunos establecimientos, como en Selfridges, se
trabaja con tan sólo seis meses de antelación, para ajustarse a posibles
cambios de tendencias (Morgan, 2008).
Por otra parte, el visual merchandiser debe conocer las características del
escaparate y los recursos que tiene a su alcance, ya que sin duda
determinarán el tipo de diseño a realizar. Según Morgan, para un buen
montaje de un escaparate, es importante disponer de los siguientes
elementos:
 Paredes de madera: Es recomendable que las paredes –tanto traseras

como laterales– sean de madera y suficientemente resistentes como para
poder sujetar clavos o tornillos. Además, deberían ser opacas y lisas para
que se puedan pintar o forrar en función del diseño. En el caso de los
escaparates cerrados, las paredes traseras son un excelente telón de
fondo para la presentación de artículos.
 Tableros de madera para el pavimento: El pavimento fijo de madera o

de piedra de muchos comercios permanece inalterable, mientras que el
pavimento de madera desmontable es mucho más versátil y puede
cambiar en función del diseño del escaparate. Tal como indica Morgan
(2008): “la posibilidad de alterar el pavimento puede cambiar
radicalmente la apariencia de la presentación” (p. 47). Es interesante
disponer de un pavimento de tableros de madera desmontables para
poder cubrirlos con moqueta, tela o PVC. Además, al ser de madera,
4
admiten también clavos o tornillos. Por el contrario, el pavimento de
piedra no es adecuado para fijar un maniquí, por lo que deberán utilizarse
bases o soportes especiales.
 Malla en el falso techo: Contar con una malla o estructura metálica en el

techo es muy útil, utilizada como soporte para colgar las luminarias,
carteles, accesorios o incluso los maniquís. Se recomienda pintar la malla
del mismo color del techo para que no se destaque.
 Puerta y acceso: La puerta de acceso debe ser lo suficientemente ancha

para facilitar el traslado de los accesorios, muebles y maniquís. Por otra
parte, es recomendable que la puerta pueda cerrarse con llave, sobre
todo si se exponen productos caros o de lujo. Como sugiere Morgan, la
puerta debería estar en una pared lateral, puesto que en la pared
posterior será más visible, interfiriendo en el diseño del escaparate.
 Toma eléctrica: El escaparate debe contar con tomas de electricidad que

preferentemente deben mantenerse ocultas y, por lo tanto, debe evitarse
que estén en la pared de fondo. Es aconsejable ubicar tomas en los
laterales, cerca de los vidrios y en el techo.
 Estores: Los estores permiten ocultar el escaparate de la vista de los

clientes en los momentos en los que se está ejecutando el montaje o
desmontaje.
 Altavoces: Es necesario contar con altavoces por una cuestión de

seguridad. De este modo, el visual merchandiser estará informado de los
avisos importantes que se transmitan.
 Sistemas de extinción de incendios: Es aconsejable disponer de este tipo

de sistema (por ejemplo: rociadores) para prevenir accidentes, puesto
que los materiales que se utilizan en los escaparates generalmente son
inflamables.
En relación a las vidrieras, el trabajo del visual merchandiser no se limita al

diseño de las mismas, sino que debe encargarse también de mantener una
planificación, ajustarse a los presupuestos y controlar que las instalaciones
tengan un mantenimiento adecuado.
5


street-london/
france/
indonesia/
france/

france/
france/
6
france/

dising.pdf

mo.pdf



Grupo Editor.
windows.html
7
color.html

Madrid: Pirámide.



selfridges/




8
La señalética en tiendas ayuda en la
experiencia de compra
Comercio, Decoración, Visual Merchandising Deja un comentario
La labor de un retailer no se reduce a crear un diseño eficiente y cómodo de su establecimiento, tiene que
complementarlo con herramientas que ayuden al potencial consumidor y potencien el stock. Una de ellas
es la señalética en tiendas.
Fuente imagen
La señalética (o señalización) forma parte de la comunicación que se establece entre comerciante

y consumidor, por ello es importante cuidarla. Es la referencia que los visitantes de vuestros comercios
tienen para saber cómo se distribuyen los productos en las áreas con el fin de economizar su tiempo y
obtener una experiencia positiva.
Para ello, la experta en retailers Igone Castillo sugiere algunas pautas de uso:
1. Importante tener en cuenta la identidad corporativa con su tipografía y colores.
2. Las señales están presentes también, en el exterior del local a través del rótulo y el escaparate por lo
que no descuidarlos.
3. Son útiles los tableros en el interior donde se anuncian novedades, actividades y promociones
especiales.
4. Se pueden usar señales en tienda para recomendar productos estrella que aportan valor a la marca.
5. Importante señalizar zonas clave de la tienda: la caja, los probadores o las zonas frías a donde el
comerciante busca dirigir al público.
6. Las señales tienen que mantener un mismo estilo según sus categorías.
7. Es importante un acabado profesional, legible y conciso.

8. Las señales y carteles son importantes porque rompen el ambiente, destacan por contraste por lo que no
hay que abusar de ellos.
La señalética en tiendas también ha evolucionado. Se han ido introduciendo pantallas LED en los
comercios con información interactiva. Aportan mayor información sobre áreas y productos con una
ventaja: ayudan en la gestión del tiempo. Los potenciales consumidores pueden resolver dudas sobre el stock
sin buscar o esperar a los dependientes, y éstos pueden atender otras exigencias del comercio.
Un ejemplo lo encontramos en la franquicia Dazzling Café de Taiwán, en cuya tienda de la Estación Central de
Taipei (una de las siete en todo el país) la empresa CAYIN Technology ha instalado pantallas digitales con
imágenes de los postres que producen. Con un estilo moderno, la franquicia atrae a los transeúntes y a los
propios consumidores, y los informa de promociones y ofertas especiales. Una vía de comunicación más
cercana y accesible entre retailer y consumidor.

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Definición del Visual

El papel del visual merchandiser es el de incrementar las ventas: primero,

El concepto de visual merchandising proviene de la teoría anglosajona, la

El término merchandising deriva del inglés “merchandise” (mercadería).

Las técnicas que engloba el merchandising están orientadas a promover la

Fresco define el merchandising como “el marketing del punto de venta”

Según la lectura de distintos autores (Fresco, 1997; Morgan, 2008; Martínez

 Mostrar más atractivo el producto para el cliente mediante una

 Incrementar la afluencia de público al establecimiento a través del

 Lograr nuevos compradores.

 Incrementar la compra por impulso.

 Crear un ambiente agradable y de animación para el cliente, de modo tal

 Resaltar la identificación de la marca.

 Multiplicar los efectos de una campaña publicitaria o promocional. El

 Presentar el producto al consumidor de forma que aquel se venda a sí

 Atraer la atención del comprador hacia productos concretos a través de

 Impulsar la relación productor-consumidor a través de diferentes

 Incrementar la rotación del producto.

 Evitar rupturas de stock y eliminar el stock de productos poco vendibles

Figura 1: Definición y objetivos del merchandising.

Fuente: Fresco, 1997, p. 23.

Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, http://goo.gl/6eiT3V

Por lo general, se entiende que el merchandising engloba las acciones en el

El escaparatismo, en cambio, se orienta al exterior de la tienda. La vidriera

Como observan Martínez Caballero y Vázquez Casco (2006), la vidriera es un

Las vidrieras de ciertos establecimientos, como el que veremos en la imagen

En algunas ocasiones, los colores, la iluminación y los accesorios crean una

Figura 3: Vidriera recreando escenarios teatralizados

Fuente: Comercios innovadores de Bilbao, 2013, https://goo.gl/D9m4kj

Piensa en alguna marca de indumentaria que te parezca que tiene una

Cavalcanti, M. (19 de junio de 2013). Chapter 1. A little Visual

Cámara de Comercio de Valencia. (2011). El Merchandising. Recuperado de

Comercios innovadores de Bilbao. (22 de noviembre de 2013). Escaparates de

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Wikimedia Commons. (2013). Interior de Le Bon Marché de París, hacia 1900.

EMPLEO Y Ena de la Melena tiene más de quince años de experiencia

Los muebles, accesorios, luces, colores, música e, incluso,

176 Estas y otras más son funciones de expertos del visual

Ena de la Melena, artista de profesión, especializada

Debutó en él hace quince años, cuando el concepto era poco

Ena ha trabajado el visual merchandising de todo tipo de

Sin embargo, recalca su experiencia en tiendas por

Y tantos años de análisis en tiendas y vitrinas han dejado

“Antes yo entraba a una tienda y miraba la ropa, hoy más

Las estrategias de venta

Y es que una de las funciones del visual es buscar que el

Además, la luz puede iluminar un área de algunos

“El visual guía el recorrido del cliente, involucra todos los