UNIDAD 2 – ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ANÁLISIS

INTERNO DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

Al terminar esta Unidad didáctica, el lector debe estar en condiciones de:

• Manejar con fluidez los conceptos relacionados con la delimitación del entorno
específico: grupos de clientes, funciones y tecnología; e identificar los conceptos
de industria, mercado y negocio.

• Realizar el análisis de la estructura de la industria o entorno específico usando la

herramienta de las "Cinco fuerzas de Porter".

• Realizar el análisis interno de la empresa, con la aplicación de cada una de sus

herramientas conceptuales.

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

La segunda Unidad didáctica de este manual versa sobre el análisis del entorno
específico en el que se va a desenvolver la empresa, así como sobre el análisis interno.

Tras el estudio acometido en la Unidad didáctica anterior sobre el entorno

general, ahora procede estudiar el análisis del entorno de la industria. A este respecto,
estudiaremos en primer lugar la determinación del entorno competitivo definido por
Dereck Abell y, posteriormente, de forma exhaustiva, la aportación de Michael Porter a
través de su ampliamente conocido "Análisis de las Cinco Fuerzas" que configuran el
entorno competitivo; así como el análisis de la evolución de la industria.

El siguiente paso nos llevará a realizar el análisis interno de la empresa, la

identidad de la empresa, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor y el
análisis de recursos y capacidades.

1. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO

FUERZAS DE PORTER

Tras el análisis del entorno general, procede realizar en análisis del entorno
específico de la empresa. Para ello, será necesario determinar previamente cuáles son
los criterios para delimitar el entorno específico de la empresa. Una vez realizado éste,
procederemos a realizar el análisis de la estructura de la industria, de acuerdo con el
modelo “de las cinco fuerzas” desarrollado por Porter y de amplia aplicación en el
análisis estratégico.

1.1. CRITERIOS PARA LA DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

1
 Jarillo señala que es crítico para la empresa “determinar cuál es el sector en el
que la misma compite”; y añade que “hay que definir el sector desde el punto de vista
competitivo, es decir, identificando qué otras empresas compiten por las mismas
ventas”.

Navas y Guerras señalan que, tras la definición del entorno general, es preciso
realizar la delimitación del entorno específico para una empresa, con el fin de
responder a las preguntas de “¿quiénes son sus competidores?”.

Con ese fin, deben aplicarse dos criterios – tecnológico y de mercado – para
acercarnos a nuestro propósito:

• El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria

como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias
primas similares en la elaboración de uno o varios productos.

• El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el

conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos desde el punto
de vista de la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Abell plantea tres dimensiones para la definición de un entorno competitivo:

• Grupo de clientes servidos. A quién se dirigen los productos o servicios.

• Funciones que el producto o servicio cubre. Este concepto está relacionado

con las necesidades a satisfacer.

• Tecnología empleada. Forma en que la función o necesidad es cubierta.

Las dimensiones del entorno competitivo planteadas por Abell se representan en

el gráfico 1.

GRÁFICO 1

Funciones

Patrimonio
Neto

Grupos de
clientes

Tecnología

2
Fuente: Abell, D. F.: Defining the business.

1.2. INDUSTRIA, NEGOCIO Y MERCADO

A partir de las dimensiones anteriores, se definen los conceptos de industria,

negocio y mercado, los cuales resultan imprescindibles para la determinación del
entorno competitivo.

• Industria. Es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología

determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles. En adelante, utilizaremos los conceptos “industria” y “sector
industrial” de manera indistinta, considerándolos como sinónimos.

• Negocio. Es la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y los
grupos de clientes que quiere atender.

• Mercado. Se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el

mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es
decir, de la tecnología que utilicen. De hecho, la evolución tecnológica está
permitiendo que se aproximen a la competencia en un mismo mercado empresas
provenientes de industrias diferentes.

1.3. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

El análisis de la estructura de la industria desarrollado por Porter tiene como

objetivo determinar las oportunidades y amenazas que se le plantean a la empresa.
Para este autor, “la esencia de la formulación de una estrategia radica en la forma de
afrontar la competencia”.

Jarillo señala que “hay empresas mucho más rentables que otras” y que el
análisis del entorno competitivo ayuda a explicar las razones por las que puede
conseguir una posición de rentabilidad duradera.

Según este autor, hablaremos de un mercado de “competencia perfecta” cuando:

• El producto está estandarizado – homogeneidad del producto - (a los

compradores les da lo mismo comprar a un fabricante que a otro).

• Cualquiera que desee entrar a competir en un mercado puede hacerlo. No hay

barreras de entrada.

• La tecnología de fabricación es similar y todos los fabricantes tienen costes

similares.

3
 • Los precios son similares y la información sobre el precio es perfecta –
información completa de todos los agentes -, y los compradores deciden
comprar exclusivamente en función de aquél.

Para Jarillo “en un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible

obtener a medio y largo plazo beneficios reales”. Según Navas y Guerras “es en las
industrias en competencia imperfecta donde surgen las posibilidades de obtener rentas
superiores”.

Para Porter, “el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores. El poder colectivo de estas fuerzas
determina en última instancia la capacidad de beneficio de un sector”. Las cinco
fuerzas son:

• La intensidad de la competencia actual.

• Los competidores potenciales.

• Los productos sustitutivos.

• El poder de negociación de los clientes.

• El poder de negociación de los proveedores.

La representación de las cinco fuerzas de Porter se realiza en el gráfico 2.

GRÁFICO 2

Competidores Amenaza de nuevos entrantes

vs barreras de entrada
potenciales

Proveedores Competidores Clientes

actuales
Rivalidad entre competidores
Poder de negociación Poder de negociación
de proveedores de clientes

Productos Amenaza de productos

sustitutivos
sustitutivos

4
Fuente: Porter, M.: Estrategia competitiva.

1.4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES ACTUALES

La actuación de los competidores condiciona la posible obtención de rentas por

parte de una empresa. A medida que la intensidad de la competencia es mayor, la
posibilidad de obtención de rentas superiores disminuye; y, por tanto, el atractivo de la
industria se reduce. En un mercado de competencia perfecta, la rivalidad es absoluta.

Los principales factores que influyen en la rivalidad entre competidores son los
siguientes:

• Factores derivados de la diferenciación de producto:

o Diferenciación del producto.

o Costes de cambio para los clientes.

• Factores derivados de la adecuación oferta – demanda:

o Número de competidores y equilibrio entre ellos.

o Crecimiento del sector.

o Estructura de costes de la empresa.

o Barreras de movilidad de las empresas.

o Barreras de salida para la empresa.

o Intereses estratégicos.

1.4.1. Diferenciación de producto

Cuando existe diferenciación entre los productos de los competidores, la

rivalidad entre éstos disminuye, ya que el cliente percibe el producto como específico
para la satisfacción de sus necesidades. Su elección no sólo se orientará en función del
precio, y mostrará reticencias a elegir el producto de la competencia. Según José Carlos
Jarillo, en la medida en la que los productos de los distintos competidores “están
diferenciados en la mente del cliente, la rivalidad es menor”. Aquellos productos que
son diferenciables ofrecen, en principio, una mejor expectativa de rentabilidad.

Las empresas que son capaces de diferenciar productos se dirigen a distintos

segmentos de clientes. Ello sirve para limitar la rivalidad. A mayor diferenciación de
productos, pues, menor rivalidad entre competidores.

5
1.4.2. Costes de cambio para los clientes

Se refieren a las dificultades a las que tiene que hacer frente un cliente al
cambiar de proveedor. Las mismas pueden ser de naturaleza económica (por ejemplo la
penalización con las que los operadores de telefonía móvil castigan a sus clientes si
desean portar su número a otro operador cuando se encuentran dentro del período de
permanencia consecuencia de la firma de su contrato), de uso u operativa, emocional,
etc.

A mayor coste de cambio para los clientes, existirá menor rivalidad entre
competidores, ya que les resultará a éstos más difíciles quitarse clientes entre sí.

1.4.3. Número de competidores y equilibrio entre ellos

Conforme mayor sea el número de competidores establecidos en una industria y

mayor el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor, ya
que aumentará la lucha por la cuota de mercado.

1.4.4. Crecimiento del sector

Los sectores industriales pueden tener distintos ritmos de crecimiento. Como

veremos más adelante, podemos distinguir entre industrias nuevas o emergentes, en
crecimiento, maduras y en declive. Según aumenta el ritmo de crecimiento de una
industria, más fácil resultará a las empresas que compiten en el mismo mercado capturar
clientes, ya que las mismas “no se molestarán entre sí” tratando de quitarse clientes para
aumentar su cuota de mercado. En el caso contrario, las estrategias comerciales serán
más agresivas, ya que un aumento de cuota pasará por la disminución de la cuota de un
competidor.

Mayores ritmos de crecimiento de un sector con llevan una disminución de la

rivalidad entre los competidores.

1.4.5. Estructura de costes de la empresa

La estructura de costes de una empresa viene básicamente determinada por la

proporción de costes fijos y variables de la misma. Cuando la proporción de costes fijos
es elevada, se dice que la empresa se encuentra muy apalancada operativamente.

Desde el punto de vista del análisis de la rivalidad entre competidores, la

existencia de costes fijos supone un incremento de la misma, ya que, ante eventuales
disminuciones de la demanda (por motivos de estacionalidad, cambio de ciclo
económico, cambio en los gustos y tendencias de los clientes, etc.) las compañías
reaccionarán con estrategias agresivas que les ayuden a cubrir, al menos, una parte de
dichos costes fijos (promociones, descuentos, etc.).

6
 La existencia de altos costes fijos en las empresas de una industria implica un
aumento de la rivalidad entre los competidores.

1.4.6. Barreras de movilidad de las empresas

Las barreras de movilidad se definen como los obstáculos o dificultades que

impiden a las empresas moverse de un segmento a otro en la misma industria. La
existencia de dichas barreras limita la rivalidad entre los competidores, ya que no
pueden luchar por captar clientes de las empresas rivales.

1.4.7. Barreras de salida para la empresa

Las barreras de salida para la empresa son los factores que impiden o dificultan
su abandono de la industria. Según Jarillo, “en un mercado de competencia perfecta, los
competidores menos eficientes o con mayores costes de oportunidad abandonan el
sector, permitiendo que los competidores eficientes obtengan beneficios”. No obstante,
hay sectores que presentan barreras de salida, bien por la posesión de activos
especializados (cuya utilidad fuera de la industria es escasa); por la existencia de costes
fijos de salida (p. ej.: indemnizaciones por despido); por interrelaciones estratégicas
(cuando existen relaciones entre distintos negocios de una empresa que la obligan a
continuar con todos ellos sin abandonar ninguno); por la presencia de barreras
emocionales (identificación psicológica con un negocio que fuerza al empresario a
seguir compitiendo a pesar de estar obteniendo resultados negativos) o debido a
restricciones sociales y gubernamentales (presiones sociales, legislación política, etc.), a
veces le resulta más difícil a la empresa cesar en su actividad. Cuando ello ocurre,
aumenta la rivalidad entre los competidores, pues la empresa tratará de mantenerse con
agresivas políticas comerciales aún a costa de perder dinero.

1.4.8. Intereses estratégicos

La rivalidad entre competidores aumentará cuando se dé el caso de que las

empresas estén muy interesadas en mantenerse en un sector. Para ello desarrollarán
acciones agresivas aun a costa de sacrificar temporalmente sus resultados.

La existencia de intereses estratégicos aumentará la rivalidad entre los

competidores.

1.5. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales son las empresas que desean entrar en una
industria determinada. Según Navas y Guerras, “cuanto más atractiva sea una
industria, más competidores potenciales habrá”. Las posibilidades de que nuevos
competidores entren en una industria dependerán de dos factores:

7
 • Las barreras de entrada a la industria.

• La reacción de los competidores establecidos.

1.5.1. Barreras de entrada

De acuerdo con Jarillo, las barreras de entrada son las “imperfecciones” de la

industria que impiden que nuevos competidores entren a participar en los beneficios de
aquélla; o dicho de otro modo, una barrera de entrada es “cualquier mecanismo por el
cual la rentabilidad esperada por un entrante en el negocio es inferior a la que están
obteniendo los competidores presentes en él”. Las barreras de entrada, o imperfecciones
básicas que pueden dificultar la entrada en una industria a nuevos competidores pueden
ser de dos tipos:

• Barreras de entrada asociadas a la diferenciación del producto. Se generan

cuando una empresa ya participante en la industria es capaz de producir bienes o
prestar servicios que son percibidos como “diferentes” por parte de los clientes.
En este caso, éstos estarán dispuestos a pagar un poco más por disfrutar de
dichos productos o servicios, dado que la satisfacción obtenida por su consumo
es superior a la que obtendrían si adquiriesen un producto o servicio prestado por
un nuevo competidor. La rentabilidad pues, por la empresa ya participante en la
industria será superior a la que obtendría un nuevo entrante. La eficacia de las
barreras de entrada dependerá de los recursos y capacidades de los que
dispongan los competidores potenciales.

• Barreras de entrada asociadas al liderazgo en costes. Se derivan de una

estructura de costes más eficiente por parte de la empresa ya participante en la
industria, de modo que bien puede ofrecer la misma calidad de producto o
servicio a sus clientes a un precio más barato, con lo que forzaría a los
competidores potenciales a disminuir los precios, y por tanto, a reducir su
rentabilidad, o bien puede obtener más rentabilidad sin reducir los precios, ya
que sus costes son inferiores a los de los competidores.

En este caso, la empresa líder en costes, aun a costa de reducir mucho sus
márgenes, podría “echar del mercado” a los competidores menos eficientes.
Bastaría con que redujera sus precios por debajo del nivel de los costes totales de
dichos competidores, haciendo desaparecer el beneficio de la cuenta de
resultados de aquéllos y poniéndoles en situación de pérdidas.

Para Navas y Guerras, las barreras de entrada pueden ser de dos tipos:

8
• Barreras de entrada absolutas. Son “aquéllas imposibles de superar, salvo en
casos excepcionales”. Un ejemplo sería el de una concesión administrativa, la
cual es requerida para operar un negocio (por ejemplo, una autopista).

• Barreras de entrada relativas. Son aquéllas que pueden ser superables, aunque
ofrezcan niveles de dificultad diferentes.

1.5.1.1. Barreras de entrada asociadas a la diferenciación de productos

Las barreras de entrada asociadas a la diferenciación de productos son:

• Imagen de marca.

• Prestigio.

• Patentes.

• Actuación del gobierno.

• Tecnología.

A) Imagen de marca

La marca es un elemento diferenciador del producto o servicio

frente a los pertenecientes a los competidores. Una marca fuerte es un
poderoso atributo que influye en la psicología del cliente, haciendo que
el producto a adquirir quede investido de unas características que lo
hacen diferente a sus ojos, lo que limita las posibilidades de los
productos de la competencia. Si un cliente deposita su confianza en los
productos o servicios de una marca determinada, este acto constituirá una
fuerte barrera de entrada. En épocas de crisis económica, las marcas
fuertes soportan mejor la caída de ventas que las que no lo son.

La construcción de una imagen de marca exige el desembolso de

fuertes cantidades de dinero en publicidad y propaganda; pero una marca
fuerte no se puede conseguir sin la existencia de un prestigio previo; es
más, la reciente historia de las corporaciones está llena de casos donde
empresas con una marca reconocida, han visto minado su prestigio por la
ocurrencia de sucesos desafortunados, incluso desastrosos que han hecho
que las campañas de publicidad se hayan vuelto en su contra. En estos
caso, la “contaminación” de una marca exige una movilización enorme
de recursos, operativos y financieros, para la reconstrucción de la
confianza perdida por parte de los clientes.

9
 Los gastos en publicidad van fundamentalmente encaminados,
además de hacia el conocimiento del producto o servicio que se desea
comercializar, hacia la identificación “irracional” entre el producto de la
marca publicitada y el cliente potencial, de modo que la elección por
parte de éstos en el momento de la compra elimine las alternativas
existentes, deseche las que no pertenecen a la marca anunciada, y la
adquisición de los productos de ésta se haga de modo compulsivo. Ello
se pone de manifiesto en los atributos subyacentes en los anuncios, que
en muchas ocasiones nada tienen que ver con las características
intrínsecas de los productos o servicios ofertados, sino con la satisfacción
de necesidades consideradas como esenciales para el ser humano
(felicidad, popularidad, éxito, estabilidad afectiva, seguridad, dinero,
atractivo sexual, etc.).

El éxito máximo que puede obtener una marca es la sustitución

del nombre genérico del producto o servicio, por el de la propia marca.
En estos casos, ésta opera como una barrera de entrada casi insalvable
para los competidores potenciales.

B) Prestigio

El prestigio de los productos o servicios prestados por una

empresa o por un profesional constituye una barrera de entrada
importante. Según Jarillo, el mismo se pone de manifiesto cuando “el
comprador no puede fácilmente comprobar la calidad del producto antes
de la compra”. Por ejemplo, cuando una persona necesita ir a un
especialista médico, y no ha visitado anteriormente a ninguno, su
elección dependerá, en buena medida, de la opinión que personas
conocidas le den sobre sus experiencias en visitas previas a uno
determinado.

El prestigio se puede dar aun cuando no exista imagen de marca

(caso de pequeñas empresas y profesionales independientes), pero no
puede existir imagen de marca sin prestigio. Por ello se dice que el
prestigio es siempre previo a la imagen de marca.

C) Patentes

La patente es un derecho negativo, otorgado por el Estado a un

inventor. Este derecho permite al titular de la patente impedir que
terceros hagan uso de la tecnología patentada. El titular de la patente es
el único que puede hacer uso de la tecnología que reivindica en la patente
o autorizar a terceros a implementarla bajo las condiciones que el titular

10
fije. En definitiva, las patentes son sistemas de monopolios otorgados por
los Estados por un tiempo limitado.

Desde el punto de vista del análisis de las barreras de entrada, la

patente supone, para quien la posee, un elemento de diferenciación de
producto, ya que los competidores potenciales no podrán producir ese
bien o prestar ese servicio mientras la misma esté en vigor.

D) Actuación del gobierno

La actuación del gobierno puede constituir una barrera de entrada

de primera magnitud. La otorgación de una concesión administrativa, el
impedimento a empresas extranjeras a operar en un mercado
determinado, la implantación de aranceles a la importación, constituyen,
a veces de un modo absoluto, una enorme dificultad para que nuevos
competidores concurran en una industria.

Para que la actuación del gobierno suponga una barrera de

entrada, la medida implantada debe afectar a los nuevos competidores.
En el caso de tratarse de decisiones que afecten por igual a competidores
potenciales y a los competidores establecidos (por ejemplo la
introducción de un impuesto al consumo), no estaremos frente a una
barrera de entrada en sentido estricto.

E) Tecnología

El profesor Navas define tecnología como “un conjunto

sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes áreas del ser
humano, unidos para la consecución de un fin, que es la creación o
invención de algo, que puede ser desde la fabricación o mejora de un
producto, hasta la simplificación o el cambio de un determinado
proceso”.

La tecnología puede resultar clave para el aumento de la

productividad en una industria y repercutir en la obtención de beneficio.

En las industrias de competencia perfecta, la tecnología es

conocida y está disponible para todos los competidores potenciales.

Cuando se produce una innovación tecnológica que sólo está

disponible para la empresa que la lleva a cabo, sin ser fácilmente
copiable por los competidores, y dicha innovación genera la producción
de nuevos bienes o producción de servicios que son diferenciables frente

11
 a los existentes en el mercado, la tecnología se constituirá como una muy
importante barrera de entrada de diferenciación de productos.

En el tiempo en el que conviven dos tecnologías en una misma

industria, la empresa que dispone de la tecnología superior irá
apoderándose de una mayor cuota de mercado, produciéndose un
fenómeno de concentración industrial.

Además de como barrera de entrada de diferenciación de

productos, la tecnología puede comportarse como una barrera de entrada
de liderazgo en costes, ya que la aplicación de la misma cuando afecta a
los procesos productivos, puede generar que éstos sean más eficientes,
generándose la producción de bienes o de prestación de servicios a un
coste inferior a los de los competidores. Para Navas y Guerras, “el
desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño
de producto que reduzca los costes de producción mediante la
simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción
del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del
almacenamiento o la distribución”, así como “la reingeniería de
procesos”, permiten que la tecnología constituya una fuerte barrera de
entrada asociada al liderazgo en costes.

El ejemplo paradigmático para este caso, es el de la aplicación de

la producción industrial de automóviles en cadena por parte de Ford a
comienzos del siglo XX, a un coste unitario muy inferior al existente
hasta la fecha, y que supuso el fin de la fabricación de coches mediante
procesos cuasi artesanales.

1.5.1.2. Barreras de entrada asociadas al liderazgo en costes

Además de la tecnología, analizada en el epígrafe anterior, las barreras

de entrada asociadas al liderazgo en costes son:

• Economías de escala y de aprendizaje.

• Necesidades de recursos financieros.

• Costes compartidos.

• Acceso privilegiado a recursos productivos.

• Acceso a canales de distribución.

12
 A) Economías de escala y de aprendizaje

Como se explicó en un punto anterior, la estructura de costes de

una empresa se compone de costes fijos y de costes variables. Los costes
fijos son aquéllos que no varían cuando lo hace la cantidad de bienes
producidos (amortización, sueldos y salarios fijos del personal de
plantilla, suministros, gastos de publicidad, etc.). Los costes variables
crecen al aumentar el número de unidades de producto (materia prima y
mano de obra directa para cada unidad de producto).

Las economías de escala se explican porque el incremento de los

costes es menos que proporcional respecto del incremento del número de
unidades producidas. En este caso, el coste fijo es absorbido entre un
número mayor de unidades de producto, disminuyendo, pues, el coste fijo
unitario.

Conforme se van produciendo más unidades, el coste unitario

total (coste fijo por unidad más coste variable por unidad) disminuye. Se
llama tamaño mínimo eficiente (TME) al número de unidades de
producto tal que el coste unitario total no disminuye más aunque aumente
el número de unidades producidas; esto es, el TME es el punto a partir
del cual no bajan los costes. Las compañías que son capaces de alcanzar
dicho TME dispondrán de una potentísima barrera de entrada en costes.

En el gráfico 3 se representa el concepto de TME.

GRÁFICO 3

Coste unitario

Patrimonio
Neto
Tamaño mínimo eficiente

Unidades producidas
Fuente: elaboración propia.

13
 Jarillo señala que la curva de costes de una industria “es
estructural”, lo que significa “que no depende de la voluntad de los
directivos de las empresas que participan en ella, sino que está
condicionada fundamentalmente por la tecnología disponible. Dicho
autor señala también que “no se puede competir en un mercado por
debajo del TME”. El número de competidores viables a largo plazo en
una industria se puede calcular dividiendo el tamaño total del mercado
entre el TME que debe tener un competidor. En una industria con muy
pocos competidores debido a unas elevadas economías de escala, será
muy complicado que un nuevo competidor irrumpa en la misma.

Además de las economías de escala, podemos hablar de una

barrera de entrada complementaria asociada al liderazgo en costes,
denominada “economía de aprendizaje”, la cual se relaciona con el efecto
experiencia. La economía de aprendizaje es el resultado del
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas
colectivas dentro de una empresa, así como de las mejoras producidas en
las habilidades individuales.

B) Necesidades de recursos financieros

Los emprendimientos en industrias que requieren de un elevado

nivel de inversiones (principalmente en activos no corrientes) deben
disponer de la financiación suficiente (mediante una combinación de
recursos propios y recursos ajenos) para ello. Dichas necesidades de
financiación son una elevada barrera de entrada en muchos casos, ya que
el acceso a la financiación en los mercados de capitales, de bonos y vía
préstamos bancarios es, en muchas ocasiones, un impedimento muy
fuerte para llevara a cabo dichos emprendimientos.

C) Costes compartidos

Las empresas que disponen de varias líneas de negocio, suelen

presentar una barrera de entrada específica sustanciada en la
compartición de determinados costes comunes a varias o todas de
aquéllas líneas. Por ejemplo, los gastos de publicidad, de administración,
de mantenimiento, etc. pueden ser soportados entre todas las líneas, de
modo que si una empresa nueva intentara acceder a la industria siendo
mono-producto, tendría que hacer frente a los costes y gastos de dicha
naturaleza sin poder compartirlos, y, por lo tanto, sería menos eficiente
que las primeras.

D) Acceso privilegiado a recursos productivos

14
 En ocasiones, el acceso a determinados recursos naturales (como
materias primas o materiales, aprovisionamientos en general, etc.), a vías
de comunicación (puertos, carreteras, vías férreas), o humanos (capital
intelectual) está limitado a determinadas empresas en una industria, o les
resulta más barato en comparación con las condiciones a las que otras
empresas accederían a los mismos.

E) Acceso a canales de distribución

Ligado con la barrera de entrada anterior, aparece el acceso a

canales de distribución. Cuando éstos son utilizados por las empresas
instaladas y no están disponibles para los nuevos competidores, o lo están
a un coste muy elevado, su acceso se constituye en sí mismo, como una
importante barrera de entrada.

1.5.2. Reacción de los competidores establecidos

Según Navas y Guerras, el segundo elemento a tener en cuenta al analizar la

competencia actual, tras haber estudiado las barreras de entrada, es la reacción de los
competidores establecidos en una industria: “En la medida en que los competidores
actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte, los nuevos entrantes tenderán a
ser disuadidos”. Al respecto habrá que considerar la tradición de represalias existente en
la industria (guerras de precios, campañas de publicidad masivas, etc.); así como la
existencia de empresas ya establecidas con fuertes recursos para defenderse
(disponibilidad de liquidez, capacidad de endeudamiento, capacidad productiva
excedente, etc.).

1.6. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Un producto sustitutivo de otro es aquél que satisface de modo similar las

necesidades de los clientes en un mismo mercado. El producto sustitutivo puede
provenir de la misma industria (es decir, ser fabricado mediante la misma tecnología) o
provenir de una industria distinta. Es importante observar en este punto que las
necesidades de un mismo grupo de clientes en un mismo mercado pueden ser
satisfechas con productos fabricados por empresas de industrias distintas. A medida que
en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a
decrecer.

Para Navas y Guerras, “la importancia de la amenaza de los productos

sustitutivos” depende de:

• El grado en que los productos sustitutivos satisfagan las necesidades de los

consumidores mejor que los de la industria.

15
• Los precios de los productos sustitutivos con relación a los de la industria.

• La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la

industria.

• Los costes de cambio a los productos sustitutivos.

1.7. ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Aunque el grado de rivalidad entre los competidores existentes en una industria

sea escaso, y las barreras de entrada a la misma sean muy elevadas, un alto poder de
negociación de los clientes puede disipar los beneficios de las empresas instaladas en
aquélla.

Uno de los principales motivos de quiebra, especialmente de pequeñas y

medianas empresas, no es el no disponer de un modelo de negocio capaz de ofrecer
productos y servicios a un precio superior a los costes y gastos incurridos, o no poder
vender dichos productos en un mercado, sino tener poco margen de negociación con
sus clientes y verse obligadas a aceptar condiciones muy duras en términos de entrega
o de período medio de cobro.

Los motivos principales por los que un cliente puede tener un alto poder de
negociación frente a una empresa son:

• Que el valor percibido por el cliente sea elevado, pero no esté dispuesto a pagar
una alta cantidad de dinero, por existir muchos fabricantes ofreciendo productos
similares (p. ej.: caso de los electrodomésticos, cuyo valor añadido para el
cliente en término de facilitación de las tareas del hogar es enorme, pero cuyo
precio es relativamente bajo debido a la elevada competencia entre los muchos
fabricantes existentes). Este caso puede darse también por la denominada
“commoditización” de la tecnología; donde la percepción de los nuevos clientes
es que determinados productos tecnológicos deben satisfacer cada vez más
necesidades por menos precio (ordenadores personales, teléfonos móviles, etc.)

• Que la empresa tenga una alta dependencia de un número pequeño de clientes

con gran capacidad financiera.

• Que los clientes realicen compras en grandes volúmenes, exigiendo descuentos

elevados en las mismas.

• Que los clientes no tengan elevados costes de cambio para elegir otro proveedor.

• Que los clientes puedan integrarse verticalmente con los proveedores de la

empresa, desintermediando a ésta. Este caso es típico de algunas empresas cuyo
cometido es meramente comercial; y donde los clientes, mediante internet,

16
 pueden ponerse en contacto directamente con los fabricantes de los productos y
servicios.

• Que no sea posible diferenciar los productos ofrecidos, y los clientes adquieran
los mismos orientándose básicamente su precio.

• Que haya muchos productos sustitutivos en el mercado.

• Que el producto sea poco importante para el cliente y que éste, además, tenga
mucha información sobre su proceso productivo.

1.8. ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

De modo análogo, pero por el otro lado de la cadena de valor, una empresa
podrá ver reducidos sus beneficios cuando los proveedores a los que adquiere los
productos para su explotación o los servicios necesarios para la misma tienen un
elevado poder de negociación. Los casos antes expuestos son exactamente aplicables
en esta ocasión, considerando que la empresa es un cliente para su proveedor. Cuando
las condiciones para la empresa como cliente no se encuentren entre las antes
señaladas, será el proveedor quien tenga un mayor poder de negociación.

Es necesario incidir en la importancia que la tecnología, especialmente Internet,

tiene en la desintermediación de determinadas empresas comerciales en la cadena de
valor, mostrándose como un muy eficaz canal de distribución a coste muy bajo,
facilitando la relación entre fabricante y cliente final.

EJEMPLO 1

Análisis de las "Cinco fuerzas de Porter" para la industria de los operadores de

telecomunicaciones

El sector de las telecomunicaciones ha sufrido una transformación tecnológica sin

precedentes durante los últimos treinta años. La misma ha incidido directamente en la
globalización de los mercados de prestación de dichos servicios. Las operadoras que
participan en él se han visto obligadas a una adaptación continua de sus sistemas, de sus
procesos y de los productos y servicios ofrecidos a sus clientes, cuyas exigencias son
cada vez mayores. Su importancia resulta evidente dado su potencial como creador de
otros negocios inducidos, así como por su influencia en el incremento de productividad
en los demás sectores de la economía.

Desde un punto de vista tecnológico, es necesario mencionar como fundamentales, al

menos, los siguientes: la aparición de redes móviles, de redes de banda ancha (fibra
óptica, ADLS, etc.), la aparición de Internet y su protocolo de comunicación IP, la triple
“www”, que ha permitido la descarga y subida de información de modo sencillo para
los usuarios, desde y hacia sitios de acceso público, la difusión de ordenadores
17
personales cada vez con mayor capacidad y velocidad de procesamiento, la
generalización del software de usuario, que ha favorecido la digitalización de
contenidos y los flujos de trabajo colaborativos, la aparición de terminales móviles cada
vez más potentes, que ha favorecido la sustitución de la voz fija por la voz móvil, etc.
Todo ello ha permitido el abaratamiento de las comunicaciones de voz, la entrega y
gestión de información cada vez más voluminosa mediante paquetes multimedia (voz,
datos, mensajes, vídeo, etc.).

Los procesos de desmonopolización, desregulación y privatización han acompañado a

las transformaciones del sector. El mapa mundial de las operaciones sufrió importantes
cambios como consecuencia de aquéllos. La formación e irrupción en los mercados de
grandes operadores mundiales, con presencia en diferentes regiones, como producto de
procesos de fusiones y adquisiciones, la transformación de antiguos operadores
monopólicos públicos en competidores privados, el acceso a los mercados de
operadores móviles virtuales, etc. han sido algunas de las muestras más significativas de
lo sucedido.

INTENSIDAD DELA COMPETENCIA ACTUAL: RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

La misma es muy elevada, y se deriva de un incremento del número de competidores

derivado de la legislación que permite la concurrencia de los operadores móviles
virtuales (competidores que disponen de infraestructura comercial pero que no tienen
red propia), lo que ha supuesto un incremento en la competencia por captar clientes.

Por otra parte, el ritmo de crecimiento de la industria es relativamente bajo, puesto que
el servicio es maduro, como muestran los niveles de penetración superiores al 100% de
la población (esto es, hay más líneas móviles que personas); ello implica que los
objetivos por aumentar la cuota de mercado que se imponen las compañías debe hacerse
sobre la base de quitar clientes a los competidores.

La rivalidad se ve también aumentada por la existencia de activos especializados

(equipos y redes), altos costes fijos de salida e interrelaciones estratégicas (por ejemplo,
intereses industriales de los operadores en fabricación de equipos y componentes).

Para reducir dicha rivalidad, las compañías tratan de establecer costes de cambios para
los clientes, de modo que se establecen contratos de “permanencia” con fuertes
penalizaciones para quien abandone la compañía, por ejemplo en un período inferior a
los 18 meses.

COMPETIDORES POTENCIALES

Barreras de entrada

18
El sector de operación de telecomunicaciones móviles tiene amplias barreras de entrada,
asociadas tanto a la búsqueda de diferenciación como a la consecución del liderazgo en
costes:

• Barreras asociadas a la diferenciación. Las compañías operadoras de

telecomunicaciones móviles disponen de altas barreras de entrada de este tipo. Las
cuatro que se describen a continuación operan en el sector: tanto la imagen de
marga, como el prestigio, la presencia de patentes y la actuación del gobierno juegan
un papel importante en la configuración y desarrollo de aquél.

Imagen de marca. Una vez que las compañías han adquirido una adecuada
cobertura de red, disponen de una capilaridad suficiente a través de acuerdos con
distribuidores particulares y la penetración de los servicios móviles entre la
población ha aumentado hasta alcanzar niveles de madurez significativos, la
percepción por parte de los usuarios es que los servicios de telecomunicaciones
son básicos (voz, mensajes de texto, acceso a Internet móvil, etc.) y no muy
diferenciables entre las distintas ofertas. La reacción de las compañías ha sido la
de fortalecer su posición tratando de construir una poderosa imagen de marca,
empleando para ello un volumen importante de recursos financieros. La
identificación del cliente con la marca de modo que se produzca un efecto
fidelizador por la pertenencia a una comunidad ha sido la estrategia empleada en
la mayoría de los casos; de modo que se produzca un coste de cambio emocional
para el cliente.

Prestigio. El prestigio de las compañías móviles es otra importante barrera de

entrada. Éstas lo han tratado de ligar a su imagen de marca, haciendo que, por un
lado, las principales actividades de su cadena de valor (diseño y desarrollo de
servicios, construcción y operación de la red, comercialización y atención al
cliente) se presten bajo unos estándares de calidad adecuados; y por otro, que los
clientes asocien a las operadoras atributos positivos como eficiencia y
dinamismo en la prestación de sus servicios.

Patentes. Las patentes obran como barrera de entrada. Suponen que la

comercialización o el disfrute del invento patentado sólo pueden realizarse bajo
la autorización (venta, licencia, etc.) de quién lo llevo a cabo. Al respecto, este
sector ha tenido tradicionalmente dos tendencias: la primera es la de los
desarrollos propios de elementos de redes y servicios realizados por las propias
compañías o a través de sus suministradores. La segunda es la de optar por la
adquisición de productos, programas y equipos ya desarrollados disponibles en
el mercado y fácilmente compatibles y sustituibles entre sí. La primera de las
opciones ha buscado la diferenciación respecto de la competencia, sobre la base
de la patente como elemento diferenciador (más en el mercado americano que en
el europeo). La principal desventaja de esta opción estratégica es la
vulnerabilidad del operador frente al suministrador a la hora de evolucionar los

19
 productos y servicios, ya que la implantación de cualquier nueva versión de uno
de ellos estaba condicionada a las características técnicas de los productos
implantados inicialmente por el suministrador, incrementándose, por tanto, el
poder de negociación de éste. Por otra parte, la realización de desarrollos “ad
hoc” tenían también el inconveniente de que la velocidad de lanzamiento de
servicios podía verse ralentizada. Frente a esta alternativa, la adquisición de
productos y servicios comercializados por los suministradores (y normalmente
previamente patentados) tenía ventaja de acelerar el tiempo de lanzamiento de
un servicio, si bien las posibilidades de diferenciación se veían disminuidas.

Actuación del gobierno. La actuación de los gobiernos ha sido decisiva para

perfilar los mapas del sector en los distintos países. Por una parte, las
administraciones públicas son las propietarias del espectro radioeléctrico (que es
un bien escaso), cuyo uso han asignado y licenciado, bien vía subastas o bien vía
concursos. Por tanto, el número de licencias a otorgar ha condicionado
inicialmente el número de competidores en cada país. Adicionalmente, las
condiciones exigidas tanto en subastas como en las licitaciones han perfilado las
características de las redes y de los servicios.

Por otra parte, la normativa medioambiental de las administraciones ha tenido

una decisiva influencia en el mapa de las redes a la hora de la instalación de
estaciones base, especialmente en los núcleos urbanos.

En tercer lugar, toda la regulación de tipo técnico referida a las cuestiones de

interconexión de redes de distintos operadores, de roaming (que permite el uso
por parte de un determinado cliente de otra red diferente a la suya), de
portabilidad de numeración, etc. ha supuesto una barrera de entrada adicional.

El cuarto punto tiene que ver con la intervención gubernamental llevada a cabo
para garantizar un adecuado trato al cliente (privacidad de los datos, facilidades
a la hora de cursar una baja, etc.). La creciente importancia de estos aspectos
desde el punto de vista de los consumidores ha impelido a los gobiernos a
legislar específicamente al respecto.

Por último, las Administraciones han ejercido su potestad en materia de derecho

tributario, exigiendo en muchos países, además del impuesto sobre los
beneficios obtenidos por las compañías, otros tributos (entre ellos tasas y
cánones de diversa índole), obligando a aquéllas a tener que realizar un mayor
esfuerzo financiero.

• Barreras asociadas al liderazgo en costes. Probablemente, las barreras asociadas

al liderazgo en costes tengan una importancia aún mayor en este sector que las
asociadas a la diferenciación de productos. Hemos de destacar, entre ellas, las
economías de escala, los costes compartidos y la tecnología.

20
Economías de escala. El tamaño mínimo eficiente en un operador de
telecomunicaciones móviles es muy elevado. El mismo se refiere a distintos
ámbitos de la operación. Hablaremos de tres aspectos referidos al mismo: el
técnico, el comercial y el de los aprovisionamientos.

En primer lugar, la red tiene que tener un dimensionamiento adecuado, de modo

que a través de ella, los clientes puedan cursar con éxito el tráfico de sus
comunicaciones en las denominadas “horas punta”. En este sentido, es muy
importante señalar que este sector presenta unos elevadísimos costes fijos,
incluyendo entre ellos la subactividad asociada a las horas de poco tráfico. Este
aspecto lo trataremos más adelante, al analizar la rivalidad entre competidores.
Las inversiones requeridas en términos de equipos de conmutación, transmisión,
radio, servicios, etc. son elevadísimas, por lo que las compañías sólo se
garantizarán cubrir el punto muerto correspondiente disponiendo de una masa
crítica de clientes suficiente, número este que resultará necesariamente muy
elevado.

Desde el punto de vista comercial, el tamaño mínimo eficiente posibilita ofrecer

tarifas más baratas entre clientes de un mismo operador, y ofrecer a aquéllos un
conjunto de servicios específicos y diferenciados. A este respecto, los expertos
en marketing hacen cada vez mayor hincapié en la necesidad de que los clientes
se vean “arropados” por el sentimiento de pertenencia a una comunidad. Este
punto es muy importante como elemento fidelizador de aquéllos por parte de las
compañías, desarrollando políticas específicas de descuentos, promociones y
precios.

Por otra parte, las compañías de mayor tamaño pueden obtener descuentos por
volumen de compras, mejores condiciones financieras y otras ventajas al
negociar con los proveedores (suministradores de equipos, fabricantes de
terminales, etc.) cuando las cantidades requeridas son más elevadas.

El último punto, asociable al tamaño, es la gran ventaja que algunas compañías,

sobre todo las multinacionales, pueden obtener de la gestión del conocimiento de
sus empleados, la compartición de las mejores prácticas y de la mejor gestión de
actividades en sus distintos establecimientos y países.

Tecnología. Es una costosa barrera de entrada para operar en este sector, tanto
cuando se opta por el desarrollo de tecnología propia como cuando se opta por la
adquisición de elementos técnicos disponibles en el mercado y ofertados por los
suministradores. La gestión de red, la gestión comercial y la administrativa
requieren de importantes desarrollos de sistemas, de la ejecución de programas
complejos y del uso de bases de datos de gran tamaño. No obstante, el
denominado “time to market” o tiempo de lanzamiento de un servicio al

21
 mercado se ha reducido, disminuyendo también el tiempo en el que un operador
puede optar por adquirir la tecnología necesaria para lanzar servicios similares a
los ya realizados por la competencia, dada la rivalidad entre los propios
suministradores de equipos y terminales.

Costes compartidos. La progresiva madurez de los mercados asociados a los

servicios de telecomunicaciones móviles ha hecho que los ingresos marginales
de las compañías (ingreso por cada nuevo cliente) sean decrecientes. Ello ha
provocado, a su vez, que los operadores progresivamente pongan su foco en la
mejora de la cuenta de pérdidas y ganancias no sólo a través del incremento total
de su cifra de negocios, sino también reduciendo costes y optimizando la
inversión. Los analistas financieros someten a estricta vigilancia la actuación de
las compañías, básicamente para determinar si están crean o no valor mediante la
generación de flujos libres de caja. Ello implica que aquéllas deben tratar de
maximizar tanto sus flujos de operaciones como sus flujos por las actividades de
inversión. Muchas compañías tuvieron que admitir fracasos en su planificación
estratégica tras comprobar a principio de la década de 2000 la inviabilidad
financiera de las licencias de la tercera generación de telefonía (UMTS). Las
mismas fueron adquiridas mediante subasta por altísimos precios, y
posteriormente los modelos de negocio inicialmente planificados para su
explotación se revelaron como no viables. Ello dio lugar a la necesidad de
revertir las fortísimas pérdidas en las que se incurrieron y de generar fondos
suficientes para hacer frente a los gastos financieros generados. Así las cosas, las
compañías optaron por compartir infraestructuras (con compañías de telefonía
fija u otras compañías móviles), por desprenderse de activos, unificar sedes,
racionalizar procesos, etc. Aquellos grupos que pudieron realizar estas
actuaciones presentaron una mejor posición estratégica para el futuro.

Necesidades de capital. Una de las barreras decisivas en este sector para un

competidor potencial es la necesidad de grandes sumas de capital para la
financiación de infraestructuras, si bien dicha necesidad se ve matizada por la
evolución tecnológica, donde, por ejemplo, el despliegue de redes basadas en
nodos IP es sensiblemente más barato que el de redes tradicionales; además de la
influencia en este mismo sentido de los cambios legislativos que han permitido
la aparición de operadores móviles virtuales.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

A este respecto nos centraremos en los dos grandes grupos de proveedores con mayor
capacidad de negociación: proveedores de terminales móviles y proveedores de los
equipos de telecomunicaciones necesarios para la construcción de redes.

A ambos grupos, con un muy elevado poder de negociación, se les puede aplicar las
siguientes características:

22
 • Proveedores concentrados.

• Productos muy importantes para el cliente

• Sí existen productos sustitutivos, aunque en muchas ocasiones, los acuerdos

alcanzados implican que desarrollos futuros de equipos, redes y productos están
fuertemente condicionados por las primeras compras.

• Altos volúmenes de pedidos.

• Amenaza de integración hacia adelante, tratando de desintermediar a los

operadores.

• En muchas ocasiones, en lo relativo a desarrollo de productos y servicios, y

también al diseño, desarrollo y mantenimiento de redes, el proveedor llega a
disponer de una información muy completa y sensible sobre los operadores,
estableciéndose relaciones duraderas entre ambos agentes.

Por el contrario, los proveedores de materiales y servicios no estratégicos están mucho

menos concentrados tienen muy poco poder de negociación.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Los operadores de telecomunicaciones han desarrollado procesos exhaustivos de

segmentación a partir de actividades de data mining. En general, podríamos hablar de
dos grandes segmentos: gran público y empresas, con segmentación sobre la base del
tamaño, nivel de consumo, uso de los servicios y expectativas futuras de los mismos. En
general, el poder de negociación de los clientes ha aumentado en todos los segmentos
sobre la base de:

• Progresiva “commoditización” de los servicios básicos de telecomunicaciones

con discriminación vía precio a la hora de elegir, una vez que la mayoría de los
operadores ofrecen una calidad del servicio similar.

• Fuerte competencia por la captación de clientes de mayor valor, especialmente

en los segmentos empresariales.

• Posibilidades reales de acceso a soluciones tecnológicas alternativas basadas en

redes IP, mucho más baratas que las tradicionales, especialmente para las
grandes y medianas empresas.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Éste, quizás, es uno de los apartados más fascinantes, sobre la base de la evolución
tecnológica experimentada en las últimas dos décadas que ha llevado al sector a un
proceso de convergencia donde la comunicación se ha hecho personal, sobre la base del

23
acceso móvil, a la vez que se ha comenzado a librar la denominada “batalla por el salón
de la casa”, donde fabricantes de software (“MICROSOFT”), de terminales
(“NOKIA”), de ordenadores (“APPLE”, “DELL”, “SAMSUNG”), de consolas para
juegos (“SONY”, “MICROSOFT”, etc.), players puros de Internet (“GOOGLE”) y
proveedores de contenidos (“DISNEY”, “WARNER”, etc.) disputan a las grandes
operadoras de telecomunicaciones el valor añadido del sector, sobre la base de ubicar
aquél en actividades distintas de la propia operación y transporte de la señal. La
sofisticación de la cadena de valor y la aparición de modelos de negocio cooperativos
abren un futuro de una muy elevada incertidumbre.

Fuente: elaboración propia.

1.9. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA

Jarillo señala que “las características fundamentales que hacen un negocio más o
menos atractivo son estructurales”; esto es, “dependen en buena medida de la propia
naturaleza del producto o servicio en cuestión”; lo que las hace duraderas. No
obstante, dichas variables “pueden cambiar a lo largo de los años, en ocasiones de
modo espectacular”, siendo el factor de cambio más importante el progreso
tecnológico. En determinadas ocasiones, la propia actuación de las empresas de una
industria puede modificar la estructura de la misma (p. ej.: “FORD” en la industria
automovilística a principios del siglo XX; o “MICROSOFT” en la industria
microinformática en los años 80 y 90 del siglo XX; o “GOOGLE” en la industria de
los buscadores de Internet en la primera década del siglo XXI). El análisis de la
estructura de una industria debe ser, pues, un proceso continuo.

2. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno de la empresa es la fase siguiente tras haber estudiado el

entorno general y la industria en la que se desenvuelve la misma. El análisis interno, de
acuerdo con la estructura propuesta por los profesores Navas y Guerras se apoya en
cuatro técnicas básicas:

• La identidad de la empresa.

• El perfil estratégico de la empresa.

• La cadena de valor.

• El análisis de recursos y capacidades.

2.1. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

Este análisis tiene como objetivo determinar el tipo y las características

fundamentales de la empresa. Al respecto, deberán incluirse las siguientes:

24
 • Edad de la empresa (emergente, en crecimiento, en madurez o en declive).

• Tamaño de la empresa (microempresa, pequeña, mediana o grande).

• Campo de actividad (tecnología, funciones que satisface y clientes; en definitiva,

la industria y el mercado en los que opera).

• Tipo de propiedad (individual, familiar, concentrada en pocos socios o de

propiedad muy dispersa).

• Ámbito geográfico (local, regional, nacional o multinacional).

• Estructura jurídica (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada,

sociedad colectiva, sociedad comanditaria, cooperativa, sociedad sin ánimo de
lucro; y por otra parte, si es una sociedad individual o un grupo de empresas).

2.2. EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Esta técnica es análoga a la utilizada para la determinación del perfil estratégico

del entorno, estudiado anteriormente. En este caso, y sometiéndolas a los mismos
criterios de puntuación, se incluyen en el cuadro 2 un conjunto de variables asociadas
a los principales campos de actividad de la empresa:

• Comercial.

• Producción.

• Área económico - financiera.

• Tecnología.

• Recursos humanos.

• Dirección y organización.

CUADRO 1

ÁREAS FUNCIONALES Y MN N E P MP
FACTORES CLAVE
AREA COMERCIAL
Cuota de mercado
Imagen de marca
Fuerza de ventas
Publicidad y promoción

25
 ÁREA DE PRODUCCIÓN
Estructura de costes
Control de calidad
Productividad
Bienes de equipo
ÁREA ECONÓMICO –
FINANCIERA
Estructura de financiación
Coste del capital
Liquidez
Rentabilidad
Margen de beneficio sobre ventas
Cash flows generados
TECNOLOGÍA
Tecnología disponible
Esfuerzo en I+D
Asimilación de tecnología
RECURSOS HUMANOS
Sistemas de incentivos
Clima social
Nivel de formación
Nivel de participación
DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
Estilo de dirección
Estructura organizativa
Cultura empresarial

Fuente: Navas, L. A. y Guerras, J. L. La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

aplicaciones.

2.3. LA CADENA DE VALOR

De acuerdo con Jarillo, “una empresa puede considerarse como un conjunto de

operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes y sus proveedores”.
La posición de cada empresa no es homogénea, sino que está constituida por toda una
serie de operaciones, añadiendo valor a las materias primas adquiridas en el exterior.
Para dicho autor, “una empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir los
productos; y también, al organizarse o al diseñar su estrategia.

Una cadena de valor se elabora desagregando las actividades que realiza la

empresa para llevar a cabo su función principal. Se denomina “actividad” a un
conjunto de tareas homogéneas que añaden valor al producto o servicio final que se
comercializa al cliente. Además de valor, una actividad incorpora una parte del coste

26
 total de la empresa. El valor, en su conjunto, se añade para la empresa cuando aquélla
vende los productos o presta los servicios a un precio superior al del coste de los
inputs utilizados para poder realizar esa venta. El cliente debe estar dispuesto a pagar
más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo.

Si una empresa lleva a cabo por sí misma muchas de sus actividades, se

considerará que está bastante o muy integrada verticalmente. En el caso contrario,
cuando subcontrata a terceros gran parte de sus actividades, diremos que está bastante
o muy desintegrada verticalmente. No existe un único modelo ni un modelo mejor al
respecto, dependiendo fundamentalmente de las características de la industria que la
empresa pueda o no externalizar sus actividades.

2.3.1. La cadena de valor de Porter

El profesor Porter, en 1985 diseñó una representación genérica de la cadena de

valor desagregando las actividades a realizar por la empresa entre primarias y de apoyo.
En el gráfico 4 se representa la cadena de valor diseñada por Michael Porter.

GRÁFICO 4

ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura

Recursos humanos
Patrimonio
Desarrollo tecnológico
Neto
Aprovisionamiento

Producción o Comerciali- Servicio

Logística posventa
prestación Distribución zación /
interna
del servicio Marketing

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Porter, M. Estrategia competitiva

2.3.1.1. Actividades primarias

Las actividades primarias son las relacionadas con el proceso básico de

producción o de prestación de servicios de la empresa y su comercialización y post
venta. Las actividades primarias son:

27
 • Logística interna (recepción, almacenamiento y distribución interna de
materiales al proceso productivo. No incluye el aprovisionamiento).

• Producción o prestación del servicio (actividad principal de la empresa).

• Distribución (almacenamiento de los productos terminados y distribución de los

mismos a los clientes).

• Comercialización y marketing (actividades para la venta de los productos o

comercialización de los servicios).

• Servicio post venta (atención al cliente una vez realizada la venta, incluyendo
reparaciones, gestión de reclamaciones, fidelización, etc.).

2.3.1.2. Actividades de apoyo

Estas actividades no guardan relación directa con el proceso básico de

producción, pero son necesarias para que aquéllas se puedan llevar a cabo. Las
actividades de apoyo son:

• Infraestructura (actividades de administración de la empresa: planificación,

control, contabilidad y finanzas, información, etc.).

• Recursos humanos (administración, organización y desarrollo de recursos

humanos).

• Desarrollo tecnológico (actividades para obtener, gestionar y mejorar la

tecnología de la empresa).

• Aprovisionamiento (adquisición de inputs necesarios para la empresa).

2.3.2. Relación entre la cadena de valor y la estructura de costes y gastos de la

empresa

Jarillo expone que la cuenta de resultados analítica de una empresa es

consecuencia de su cadena de valor. Cada actividad añade valor a la empresa, puesto
que permitirá, como antes se comentó, que cada unidad de producto se venda con un
margen de beneficio, esto es, a un precio superior al de su coste total de producción más
gastos indirectos a la misma. Ello implica que cada actividad, además de ser un
conjunto homogéneo de tareas, genera costes y gastos para la empresa, los cuales,
organizados por actividades, añaden a la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa
una información muy apreciada que no puede generarse simplemente cuando estamos
ante la lectura de una cuenta financiera desglosada según los gastos por naturaleza.

28
 Con carácter general, una actividad, para ser considerada como tal, debe
acumular al menos, entre un 5 y un 10 por 100, como mínimo, de los costes y gastos
totales de la empresa.

El gráfico 5 muestra la estructura de costes y gastos de la empresa, desagregados

por tipo de actividad, así como margen o beneficio, expresado como la diferencia entre
los ingresos y los costes y gastos totales.

GRÁFICO 5

Ingresos, costes
y beneficio Margen o INGRESOS
beneficio

Gastos de COSTES Y
actividades GASTOS
de apoyo TOTALES

Gastos
posventa

Gastos de
distribución

Gastos de
marketing

Costes de
producción

Conceptos

Fuente: elaboración propia.

Para Navas y Guerras, las interrelaciones entre las actividades de la cadena de

valor pueden ser fuente de ventaja competitiva para la empresa, sobre la base de dos
criterios:

• La mejor realización de una actividad pude permitir reducir costes en la

ejecución de otras actividades (por ejemplo, una producción de muy buena
calidad reducirá los costes de post venta).

• La ventaja competitiva puede surgir por un muy elevado nivel de coordinación

entre actividades, que hacen que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

2.4. EL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

El análisis interno de la empresa no estará completo, aun habiendo aplicado las

técnicas anteriores, hasta identificar y determinar cuál es la gestión que una empresa
hace de sus recursos y capacidades. Numerosos autores señalan que es en dichos
recursos y capacidades donde residen las verdaderas ventajas competitivas de una
empresa, ya que el entorno que la rodea es similar para todas las compañías que

29
 forman parte de una misma industria. En ese sentido, la identificación del potencial de
una empresa resultará crítica para establecer las ventajas competitivas de ésta.

Para Navas y Guerras, la empresa debe ser considerada a este respecto como
“una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos, residiendo la clave
de la rentabilidad no en hacer lo mismo que otras empresas, sino en explotar las
diferencias”.

El esquema de la gestión de los recursos y capacidades de la empresa se

representa en el gráfico 6.

GRÁFICO 6

Competidores
Mejora de la
potenciales Adquisición externa
dotación de
recursos
Mejora y desarrollo
internos
Gestión de Competidores
los recursos actuales
y
capacidades Explotación Explotación interna
de los
recursos
actuales Explotación externa

Fuente: Navas, L.A. y Guerras, J. L.: La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

aplicaciones.

2.4.1. Identificación de los recursos y capacidades

El primero de estos apartados hace referencia a cuáles son los recursos y

capacidades disponibles por la empresa.

2.4.1.1. Recursos

Los recursos de la empresa son los factores o activos de los que dispone la
empresa. Su clasificación, desde un punto de vista estratégico no coincide exactamente
con la clasificación contable. En un ámbito estratégico deberá hablarse de activos
tangibles, activos intangibles, recursos humanos y recursos financieros.

30
 • Activos tangibles. Son todos los activos físicos de naturaleza material
controlados económicamente por la empresa y utilizados para su explotación
(edificios, maquinarias, herramientas, terrenos).

• Activos intangibles. Son aquéllos que no tienen naturaleza física. Pueden tener
naturaleza tecnológica (patentes, licencias) u organizativa (marca, prestigio,
etc.). Estos últimos se caracterizan porque, en principio, no se agotan con el uso
ni con el paso del tiempo.

• Activos financieros. Acciones y obligaciones de otras compañías poseídas por

la empresa con deseo de controlar aquéllas o para obtener beneficios en el corto
plazo mediante su enajenación, así como los derechos de cobro por operaciones
comerciales.

• Recursos humanos. Hacen referencia a los conocimientos, adiestramiento,

experiencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad para el
razonamiento, flexibilidad, capacidad de toma de decisiones y lealtad hacia la
empresa de los empleados.

• Recursos financieros. Es la suma de los recursos propios (capital aportado por

los accionistas más beneficios no distribuidos) y los recursos ajenos (pasivo
exigible de largo y corto plazo, proveniente de préstamos obtenidos de entidades
financieras, obligaciones emitidas y pasivo corriente derivado de las operaciones
de la compañía).

2.4.1.2. Capacidades organizativas

Las capacidades organizativas están referidas a la combinación y coordinación

de los recursos disponibles. En ellas residirán las denominadas “competencias
distintivas” de la empresa. Las capacidades tienen carácter colectivo, y están
relacionadas con dos aspectos:

• La habilidad de la alta dirección de la empresa para conseguir un alto grado de

coordinación entre actividades y departamentos.

• Las rutinas organizativas: que son los patrones o modelos para la realización de
actividades, los cuales están formados por una secuencia de acciones
coordinadas por los individuos.

En último, las empresas están formadas por individuos gestionando recursos

mediante procesos o rutinas. En cómo lo hagan residirá la ventaja competitiva de una
compañía.

2.4.2. Gestión de los recursos y capacidades

31
 De acuerdo con Navas y Guerras, la gestión de los recursos y capacidades de la
empresa tiene que ver con dos aspectos básicos:

• La explotación de dicha dotación.

• La mejora de la misma.

2.4.2.1. La explotación de la dotación de recursos y capacidades actuales

La explotación de la dotación de recursos y capacidades de una empresa puede

ser:

• Explotación interna. Pasa por su aplicación, bien a la estrategia competitiva,

bien a la estrategia corporativa:

o Su aplicación a la estrategia competitiva supone generar ventajas

competitivas en las actividades actuales, referidas a los negocios en los que
se compite.

o La aplicación a la estrategia corporativa supone que la empresa dispone de

recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados de modo
más eficiente en actividades alternativas.

• Explotación externa. Supone la comercialización de recursos y capacidades que

no son específicos a la empresa y que pueden ser útiles a otras, por ejemplo
mediante la instrumentación de contratos de licencia.

2.4.2.2. La mejora de la dotación de recursos y capacidades

La mejora de la dotación de recursos y capacidades puede llevarse a cabo

mediante:

• La adquisición externa. Consiste en la búsqueda en otras empresas de los

recursos que se necesitan. Los mismos se podrán obtener mediante tres vías:

o Compra directa.

o Adquisición de empresas o de unidades de negocio.

o Alianzas estratégicas.

32
 • La adquisición interna. Implica la inversión en capital humano, fomentando el
aprendizaje y la infraestructura organizativos.

• El desarrollo interno. Implica la inversión en capital humano, vía aprendizaje

organizativo y formación.

3. EL RESUMEN DE LOS ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO: EL ANÁLISIS

DAFO

Una técnica muy utilizada que sintetiza los análisis externo e interno de la
empresa es el denominado “análisis DAFO”. Dicha técnica, se lleva a cabo una vez
definidos la misión, visión y objetivos de la empresa. El análisis DAFO implica el
diagnóstico de la posición de la empresa y se aplica mediante una metodología sencilla
que consiste en determinar en primer lugar las oportunidades y amenazas que aparecen
en el horizonte de la empresa al realizar el análisis del entorno, tanto general como
específico. A continuación, se realiza la enumeración de las debilidades y las fortalezas
de la empresa, consecuencia del análisis interno de la misma.

El análisis DAFO proporciona una visión global de la situación en la que se

encuentra la empresa y resulta muy útil para el diseño posterior de la estrategia de la
misma.

El gráfico 7 muestra el esquema de un análisis DAFO.

GRÁFICO 7

Análisis externo Análisis interno

Oportunidades Fortalezas

Amenazas Debilidades

Fuente: elaboración propia.

33
EJEMPLO 2

EL ANÁLISIS DAFO DE MERCADONA

La compañía Mercadona, de acuerdo con la información mostrada en su página web "es

una compañía de distribución, integrada dentro del segmento de supermercados, de
capital 100% español. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Está presente en 46
provincias de 15 Comunidades Autónomas con 1.383 supermercados (31/7/2012) que,
con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan
una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 13,5% y
contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que están ubicadas.

Actualmente más de 70.000 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida
profesional en la compañía con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en
alimentación, limpieza del hogar, higiene y comida para animales domésticos, de los
más de 4,6 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona."

A continuación mostramos de un modo resumido un análisis de la compañía siguiendo

la metodología DAFO,

1. Análisis interno: fortalezas y debilidades

FORTALEZAS:

Gran número de locales y próximos: Hay una gran cantidad de supermercados,

cercano al hogar de los clientes, por lo que no es necesario realizar largos trayectos para
acceder al servicio.

Marca Blanca: La marca blanca de Mercadona (Hacendado, Bosque Verde, Deliplus..),

posee una gran aceptación entre sus clientes por la calidad de sus productos y el bajo
precio de los mismos. Esto es debido a que si nos fijamos en estos productos podemos
observar que han sido fabricados por empresas líderes en dichos productos.

Barato: Los precios de Mercadona son sensiblemente inferiores a los de otros

supermercados (mismo producto y marca).

Reparto a domicilio: Los clientes disponen de un servicio de reparto a domicilio, con

lo cual , los clientes pueden realizar su compra en el supermercado y pedir que le lleven
la compra a su hogar o pueden utilizar el servicio de venta on-line y no necesitan
desplazarse al local.

Productos envasados: Mercadona ha sustituido todas sus carnicerías, charcuterías y

verdulerías por productos envasados por el supermercado, esto permite que la compra
del cliente sea mucho más rápida, cómoda y efectiva ya que este no necesita hacer
interminables colas para conseguir el producto deseado como sucedía anteriormente.

34
Además de todo esto, la empresa reduce el coste de mantenimiento de estas secciones y
puede destinar los trabajadores que antes solo se dedicaban a dispensar estos productos
a otras tareas, ya que la reposición de los productos lleva mucho menos tiempo. No
obstante, este aspecto a su vez también se puede considerar como una debilidad, ya que
a muchos clientes (la mayoría personas mayores) no les gustan los productos envasados
y prefieren comprar estos productos en los pequeños y medianos comercios de la zona.

No necesita publicidad: Mercadona no necesita realizar costosas campañas de

marketing para atraer a clientes, ya que posee una clientela fija y bastante fiel que
suelen visitar el supermercado casi todos los días de la semana y pueden comprobar en
el propio local los productos disponibles y su precio.

DEBILIDADES:

No hay un servicio específico para grandes clientes: Mercadona, no ofrece un

servicio especializado a restaurantes, hoteles, etc. que necesitan un servicio diferente al
de los clientes normales. Este fue uno de los cambios que se produjo cuando se aplicó la
filosofía de calidad total, es decir que dejaban de estar interesados por los pocos clientes
de gran consumo y se interesaron por atraer una gran cantidad de clientes que realizaran
su compra diaria aunque esta fuera menos importante.

Poca variedad de marcas: Mercadona no posee una gran variedad de marcas del
mismo producto, solo se dispone de la marca blanca y 3 ó 4 marcas más que la
dirección considera que son las más solicitadas. Por este motivo si el cliente desea un
producto de una marca concreta y sabe que allí no la encontrara puede decidir realizar la
compra en otro supermercado.

2. Análisis externo: amenazas y oportunidades

AMENAZAS

Productos relacionados con la alimentación, droguería, perfumería y

complementos: Los grandes centros comerciales tienen un mayor número de productos,
y Mercadona sólo posee productos relacionados con el hogar y la alimentación. Debido
a la escasa disponibilidad de tiempo, muchos clientes realizan una sola compra semanal
y deciden ir a centros comerciales donde la variedad de productos es mucho mayor
(ropa, material de oficina, deporte, música, informática, ocio...).

Horario de servicio menor: Los grandes centros comerciales, tienen un horario de

servicio mayor (pueden abrir los días festivos) que los pequeños supermercados, lo que
supone una migración de clientes hacia estos grandes centros.

PYMES: Las pequeñas y medianas empresas que venden productos que también
dispensa Mercadona, son una competencia directa para nuestra empresa ya que muchos
clientes prefieren el trato personal de estos comercios.

35
Menor inversión en la cesta de la compra: Según un estudio realizado recientemente,
debido a las subidas del precio de la vivienda, los españoles han reducido la cantidad de
dinero destinada a realizar la cesta de la compra y la utilizan para pagar su hipoteca.
Esto supone una amenaza para nuestra empresa porque puede implica unos ingresos
menores.

OPORTUNIDADES

Posibilidad de nuevos clientes: El gran número de inmigrantes, puede suponer una

oportunidad de nuevos clientes y por lo tanto unos ingresos mayores, si se consigue
atraerlos a nuestra empresa. Para ello se necesita disponer en los locales de productos
típicos del país de origen de estos clientes y que no se puedan encontrar fácilmente.

Nuevas formas de abastecimiento: Mercadona ofrece un servicio de provisión de

alimentos, por lo que podría intentar dispensar estos productos en los mercados
municipales, además de los modos que utiliza en la actualidad, ampliando de esta forma
sus distintas formas de distribución y llegando a un mayor número de clientes.

Fuente: www.paltor.com

RESUMEN

En esta Unidad didáctica nos hemos ocupado del análisis del entorno específico
o de la industria y del análisis interno de la empresa. Para la realización del análisis de
la industria nos hemos ocupado en primer lugar de los criterios para la determinación
del entorno específico y, posteriormente, de las cinco fuerzas que configuran la
industria: competidores potenciales, competidores actuales, poder de negociación de los
clientes y de los proveedores y productos sustitutivos.

Por su parte, el análisis interno ha versado sobre las herramientas que

determinan cuál es la identidad de la empresa, su perfil estratégico, la cadena de valor y
los recursos y capacidades de la misma.

Como corolario de la Unidad didáctica, se ha mostrado la técnica del análisis

DAFO, que combina lo estudiado, tanto en el análisis externo como en el interno, para
definir cuáles son las oportunidades y amenazas de la empresa respecto de su entorno,
así como las fortalezas y debilidades internas.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Clientes.

• Funciones o necesidades.

• Tecnología.
36
 • Industria.

• Negocio.

• Mercado.

• Análisis de la industria.

• Fuerzas de Porter.

• Barrera de entrada.

• Diferenciación de producto.

• Liderazgo en costes.

• Rivalidad entre competidores.

• Poder de negociación.

• Producto sustitutivo.

• Perfil estratégico de la empresa.

• Identidad de la empresa.

• Cadena de valor.

• Actividades primarias.

• Actividades de apoyo.

• Recursos.

• Capacidades.

• Análisis DAFO.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Actividad 1

Realizar el análisis de Abell para la industria de medios de comunicación en

España.

Actividad 2

37
 Elegir una empresa constructora y realizar el análisis de las cinco fuerzas de
Porter.

Actividad 3

Identificar las barreras de entradas de las siguientes industrias: automovilística,

grandes superficies, microinformática y hostelería.

Actividad 4

Construir la cadena de valor de una agencia de viajes y comentar la

transformación de esta industria como consecuencia de la aparición de internet.

Actividad 5

Realizar el análisis DAFO del sector turístico en España.

38