La Competencia

Capítulo 4
 Análisis de la competencia
 ¿Qué es?
 El estudio y análisis de las empresas que compiten (o que
podrían competir) con la empresa
 ¿Para qué sirve?
 Para que, posteriormente, en base a los resultados de dichos
análisis, se puedan tomar decisiones que permitan competir
adecuadamente con ellos
 ¿Qué quiere decir adecuadamente?
 Ofreciendo productos y servicios con mayor valor agregado

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 Análisis de la … (II)
 ¿Qué se debe saber de la competencia?
 Tanto como acerca de la propia empresa y sus propios negocios
 ¿Para qué se hace el análisis del competidor?
 Para identificar a los competidores y evaluar sus respectivas
fortalezas y debilidades
 ¿Con qué frecuencia se lo debe hacer?
 De manera permanente
 Es un proceso continuo
 Siempre se debe reunir información acerca de los competidores

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 ¿Porqué es importante?
 Porque al contar con información del competidor, se puede
sacar ventaja de ella:
 Ofrecer mejores productos
 Atender mercados desatendidos
 Entender la estrategia competitiva de los competidores
 Conocer las fortalezas y debilidades de los competidores
 Adelantarse a las acciones de la competencia
 Aprender de la experiencia de los demás
 Planificar acciones defensivas ante potenciales ataques

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 ¿Por qué … (II)?
• Porque:
• Conocer a los competidores es crucial para una planeación
eficaz de la mercadotecnia
• La constante comparación de productos, precios, canales y
promoción con los de los competidores cercanos permite
identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva
• Se pueden lanzar ataques contra las acciones de mercadotecnia
de los competidores, así como preparar defensas eficaces contra
ellas

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 Preguntas a responder
 Las empresas deben saber responder a cinco preguntas:
1. ¿Quiénes son los competidores?
1. ¿Cuántos competidores existen, quienes son, donde están?
2. ¿Cuál es el tamaño de la(s) empresa(s) competidora(s) ?
2. ¿Cuáles son sus estrategias?
1. ¿En qué mercados compiten? ¿Con que productos?
3. ¿ Qué producto de ellos compite con qué producto de
nosotros?
1. ¿Cuáles y cuantas son sus líneas de productos?

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 Preguntas a … (II)
4. ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Qué volumen de ventas tiene cada competidor?
 ¿Se puede tener datos históricos?
 ¿Cuál es la tendencia de las mismas?
 Creciente, decreciente, estacionaria
5. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
 ¿Cuál es el potencial financiero de la(s) misma(s)?
 ¿En que son mejores que nosotros? ¿Y peores?
6. ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
 Rápida, lenta
 Agresiva, defensiva
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 Tipos de competidores
 Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con
base en el grado de sustitución del producto:
1. Competencia de marca
 Firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos
clientes y a precios similares
2. Competencia de industria
 Todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de
productos

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 Tipos de … (II)
3. Competencia de forma
 Todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio
4. Competencia genérica
 Todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo
 Específicamente:
 Es posible identificar a los competidores de la empresas desde dos
punto de vista:
 El de la industria
 El del mercado (mercadológico)

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 Enfoque industrial de la competencia
 ¿Qué es la industria?
 Un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos
próximos entre sí.
 ¿Qué son sustitutos próximos?
 Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la
demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos
 ¿A que se refiere el enfoque industrial?
 Se refiere a la conducta industrial, en áreas como desarrollo de productos,
fijación de precios y estrategia de publicidad
 La conducta industrial da lugar a un desempeño industrial, que contempla
diversos factores competitivos

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 Factores competitivos de la industria
1. ¿Cómo es el mercado?
 Monopolístico (un solo participantes)
 Un solo tipo de producto(s)
 Oligopolístico (pocos participante)
 Pocos tipos de productos homogéneos
 Cada participante atiende a uno o varios segmento(s) de mercado
 Competencia perfecta (muchos participantes)
 Productos altamente diferenciados
 No hay una empresa dominante
 Todos compiten donde pueden
 Competencia monopolística
 Cada participante atiende UN segmento de mercado
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 Factores competitivos … (II)
2. Barreras contra la entrada y el movimiento
 Idealmente las empresas deben tener la libertad de entrar en las
industrias que demuestren utilidades atractivas
 Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y a una reducción de las
utilidades hasta un índice de rendimiento normal
 Principales barreras de entrada
 Necesidades de capital
 Economías de escala
 Requerimientos de patentes y permisos
 Escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores
 Necesidad de prestigio

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 Factores competitivos … (III)
3. Barreras contra la salida y la contracción
 De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de
abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero
con frecuencia encuentran barreras para salir
 Principales barreras de salida:
 Obligaciones legales u orales con los clientes, acreedores y empleados
 Restricciones gubernamentales
 Bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u
obsoletos
 Falta de oportunidades y alternativas

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 Factores competitivos … (IV)
4. Estructura de costos
 Toda industria tendrá una determinada mezcla de costos que
impulsará gran parte de su conducta estratégica
 Las empresas pondrán el mayor esfuerzo en crear estrategias específicas para
reducir estos costos
5. Integración vertical
 En algunas industrias, las empresas podrían tener ventaja de
integrarse hacia atrás; hacia adelante o en ambos sentidos.
 Ejemplo: la industria petrolera
 Los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican
productos petroquímicos como parte de sus operaciones

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 Factores competitivos … (V)
 ¿Qué ventajas trae la integración vertical?
 Reducción en los costos
 Mayor control sobre el flujo del valor agregado.
 Capacidad de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para
obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos
 Las empresas que no están en posibilidades de integrarse
verticalmente, operan con desventaja.
6. Investigación global
 En las industrias globales, las empresas necesitan competir sobre
una base global
 Buscan mantenerse actualizadas en los últimos avances tecnológicos.

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 Las cinco fuerzas de Porter
• Es el método más empleado para el análisis de la competencia
desde el enfoque industrial, así como para elaborar estrategias.
• La intensidad de la competencia entre empresas varía de una
industria a otra
• La naturaleza de la competencia de una industria dada está en
función de CINCO fuerzas:
I. Competidores en el sector industrial: rivalidad entre los
competidores existentes en la industria
II. Competidores potenciales: amenaza de nuevos ingresos
III. Sustitutos: amenaza de productos o servicios sustitutos
IV. Proveedores: poder negociador de los proveedores
V. Clientes: poder negociador de los clientes
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 Las cinco fuerzas … (II)

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 Primera fuerza: Rivalidad interna
1. Rivalidad entre los competidores existentes:
• Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas
• Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la
medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en
comparación con las estrategias que siguen las empresas rivales

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 Primera fuerza … (II)
• El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele
aumentar cuando:
 Los competidores se van igualando en tamaño y capacidad
 La demanda de los productos de la industria disminuye
 La reducción de precios resulta común y corriente
 Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad
 Hay muchas barreras para salir del mercado
 Los costos fijos son altos y/o el producto es perecedero
• Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se
intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, al
grado de que una industria pierda su atractivo inherente

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 Segunda fuerza: Nuevos entrantes
2. Amenaza de nuevas entradas
• Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren
en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la
intensidad de la competencia entre las empresas
• Las barreras contra los nuevos entrantes pueden incluir:
⁻ La falta de experiencia en dicha industria
⁻ La sólida lealtad del cliente y/o la clara preferencia por las marcas
⁻ La falta de canales de distribución adecuados
⁻ Las políticas reguladoras del gobierno
⁻ La falta de acceso a materias primas
⁻ Los contraataques de empresas atrincheradas
⁻ La posible saturación del mercado

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 Segunda fuerza … (II)
Comentarios:
• En ocasiones las empresas nuevas pueden entrar a las
industrias:
• Mediante productos de calidad superior
• Precios más bajos
• Recursos sustanciales para la comercialización
• El estratega tiene que:
• Identificar las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado
• Vigilar sus estrategias
• Contra atacar conforme se requiera
• Capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes

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 Tercera fuerza: Sustitutos
• La amenaza de la existencia de sustitos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por este
• La fuerza competitiva de los sustitutos se puede medir:
• En base a los avances que logran estos productos en su participación en el
mercado,
• A partir de los planes de esas empresas para aumentar su capacidad
• En base a su penetración en el mercado
• Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos
aumentan:
• Conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye
• Los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan (costos de
cambio)

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 Cuarta fuerza: Proveedores
4. El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria, especialmente cuando:
 Existe una gran cantidad de proveedores
 Cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas de
buena calidad
 Cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente
caro

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 Cuarta fuerza: … (II)
 Con frecuencia, los proveedores y los productores se ayudan
mutuamente:
 Precios razonables
 Mejor calidad
 Desarrollo de servicios nuevos
 Entregas justo a tiempo
 Costos bajos de inventarios
 de esa forma se refuerza la rentabilidad a largo plazo para todas las
partes interesadas

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 Cuarta fuerza: … (III)
 Así mismo, las empresas pueden seguir una estrategia de
integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de
los proveedores.
 Esta estrategia es eficaz cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente
 Por regla general, las empresas pueden negociar términos más
favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás
es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una
industria

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 Quinta fuerza: Consumidores
5. El poder de negociación de los consumidores es
importante cuando:
• Los clientes están muy concentrados, son muchos o compran
grandes volúmenes,
• Su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia de una industria
• Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios
especiales para ganarse la lealtad del cliente
• Cuando los productos que compran son estándar o no tienen
diferencias
• En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de
negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes
de beneficios adicionales
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 Enfoque mercadológico

 La competencia son aquellas empresas que satisfagan la misma

necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.
 A este enfoque se le identifica como de mercado,
mercadológico o en base al consumidor
 ¿Qué categoría de competidores se puede encontrar?
i. Competidores Directos
• Aquellos que venden lo mismo (o muy similar, o satisface la misma necesidad)
que la empresa
• Se compite por el mismo segmento de mercado, ya que los clientes de la
empresa y la competencia comparten características

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 Enfoque … (II)

ii. Competidores Indirectos

• Son aquellos que no venden lo mismo que la empresa, pero que pueden
llegar a satisfacer las mismas necesidades
• Para el café, un competidor indirecto puede ser el té
• No son productos similares aunque pueden satisfacer necesidades que
sí son similares
iii. Competidores Potenciales
• Son aquellos competidores que aún no han ingresado al mercado, pero
que tienen altas probabilidades de hacerlo en breve
• Es el competidor más difícil de identificar y el más peligroso

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 Matriz de competencia

• Matriz de Competencia, Matriz de Competidores, o

Competitive Profile Matrix (CPM)
• Es una herramienta de gran utilidad tanto en la ejecución de
estudios de mercado como en la elaboración de planes de negocio
en sus tres modalidades principales:
• Como herramienta de planeación
• Como herramienta retrospectiva
• Como herramienta de apoyo para levantamiento de capital

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 Matriz de … (II)

Factores claves Calificación Calificación Calificación Calificación

de éxito en la bruta del ponderada del bruta del ponderada del
industria Peso competidor 1 Competidor 1 competidor 2 Competidor 2
Distribución extensiva 0.4 6 2.4 3 1.2
Enfoque en el cliente 0.3 4 1.2 5 1.5
Economías de escala 0.2 3 0.6 3 0.6
Innovación del producto 0.1 7 0.7 4 0.4
TOTAL 1.0 20 4.9 15 3.7

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 Matriz … (III)

• Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa:

• Se deben identificar los parámetros y beneficios que los compradores
potenciales identifican como los elementos principales en la toma de la
decisión de compra
• Estos parámetros deben ser lo más objetivos y claros (visualmente o de
forma medible y comprobable) posible
• Los parámetros “ganadores” se muestran como elementos
diferenciadores que permiten posicionar a las marcas y sus líneas de
productos en el mercado actual

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 Fortalezas y debilidades de la
competencia

• Es necesario identificar los puntos fuertes y débiles de cada

competidor y darle seguimiento a la información fundamental:
1) Participación en el mercado (lo real)
2) Participación de mente (lo que el cliente piensa)
3) Participación en el corazón (la preferencia del cliente)

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 Estimación de los patrones de reacción
de la competencia

• ¿Porqué es importante conocer los objetivos, fuerzas y

debilidades de los competidores?
• Porque eso permitirá prever las reacciones probables del mismo
ante los movimientos estratégicos que haga la empresa:
• Reducción de precios
• Proyectos de promoción
• Introducción de un nuevo producto

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 Patrones de reacción
 Existen algunos perfiles de los patrones de reacción más
comunes entre los competidores:
i. El competidor rezagado
i. No reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores
ii. El competidor selectivo
i. Reacciona solo ante cierto tipo de ataques
iii. El competidor tigre
i. Reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios
iv. El competidor aleatorio
i. No tiene un patrón predecible de reacción

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 Selección de competidores a enfrentar
 A qué competidores se debe atacar y a cuáles no?
 Decisión final del proceso de análisis de la competencia
• Enfoques:
 Competidores Fuertes contra Débiles
 Casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles
 Tienen menores recursos y participación en el mercado
 Teóricamente son más fáciles de vencer
 ¡¡¡¡Empero!!!!
 No olvidar que “no existe enemigo chico”

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 Selección de competidores … (II)
 Competidores Cercanos contra Distantes
 Las empresas, en su mayor parte, competirán contra quienes se les parezcan
más
 No se compite con los diferentes: no se sabe cómo actúan
 Competidores Buenos contra Malos
 Los buenos:
 Juegan con las reglas de la industria
 Fijan precios razonables
 Se limitan a una porción o segmento de la industria

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 Selección de … (III)
 Los malos:
 Violan reglas:
o Tratan de comprar participación en lugar de captar clientes
o Corren grandes riesgos
o Invierten en capacidad excesiva
o Trastornan el equilibrio industrial
 ¿Cómo elegir contra quién competir?
 Si se cuenta con una adecuada información será más fácil decidir contra
qué competidor competir con más energía
 La elección estará apoyada por un análisis de valores del cliente
o Revelará las fuerzas y debilidades de las empresas con respecto a diversos
competidores

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 Pasos para realizar el análisis
• Paso 1: Identificar la competencia.
• ¿Quiénes son? ¿Cuántos? ¿Qué hacen? ¿Cómo compiten? ¿En
qué mercados?
• Paso 2: Analizar las fortalezas y debilidades.
• ¿En qué son mejores? ¿En qué son iguales?¿En que son débiles?
• Paso 3: Descubrir oportunidades y amenazas.
• ¿Cómo pueden afectar el rendimiento de la empresa? ¿Cómo
neutralizarlas? ¿A qué se deben esas amenazas?
• Paso 4: Determinar la posición de la empresa
• ¿Cómo cataloga el cliente a la empresa? ¿Cómo se puede
mejorar esa perspectiva? ¿Quiénes están en la misma posición?
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 Paso 1: Identificar a la competencia
 ¿Quiénes son los competidores?
 ¿A quién se acercarían los clientes para adquirir un producto o
servicio que satisfaga la misma necesidad que la oferta de la
empresa?
 Tipos de competidores
 Competidores primarios
 Líderes del mercado
 Empresas que actualmente dominan la industria
 Competidores secundarios e indirectos
 Negocios que posiblemente no son idénticos al de la empresa, pero que
apuntan al mismo mercado general.
 ¿Quiénes NO están pero podrían estar?

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 Paso 2: Analizar fortalezas y
debilidades de los competidores
 ¿Por qué los clientes les compran a ellos? (¿Qué tienen ellos
que no tengamos nosotros?)
 ¿Mejor precio?
 ¿Más valor?
 ¿Mejor servicio?
 ¿Más comodidad? (Ubicación de sus tiendas, mecanismos de
distribución, formas de financiamiento)
 ¿Mejor reputación?
 Importante:
 Debilidades “percibidas” y reales.
 ¡La percepción de los clientes puede ser más importante que la realidad!

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 Paso 3: Descubrir amenazas y
oportunidades existentes en el medio
 Las oportunidades y amenazas se encuentran dentro de
una amplia gama de categorías:
 Evoluciones tecnológicas
 Acciones regulatorias o legales
 Factores económicos
 Nuevos competidores
 Ejemplo:
 Una tienda dedicada a revelar fotografías debe saber cómo se
están preparando sus competidores para enfrentar la llegada de
la fotografía digital.

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 Paso 4: Determinar la posición de la
empresa en el mercado
 Realizar un análisis FODA del negocio
 Calificar a la empresa en las mismas categorías en que se calificó
a los competidores
 Esto aclarará aún más el panorama respecto a dónde se ubica la empresa
dentro del ambiente competitivo.
 También ayudará a determinar qué áreas se deben mejorar y qué
características del negocio deben aprovecharse para ganar más clientes.

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 ¡¡No olvidar!!
 El análisis de la competencia no es una tarea que se
realice una sola vez, y que luego se eche al olvido
 Debe ser una tarea que se realice permanentemente; en todo
momento.
 Es importante estar siempre atento a los movimientos,
decisiones o estrategias que realice la competencia:
 Nuevos productos; nuevos puntos de ventas; nuevos mercados
 ¿Para qué?
 Siempre tratando de preveer estos movimientos, decisiones o
estrategias para adelantarse a ellos o saber como responder

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