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    Tema 3. Análisis Externo

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    Tema 3. Análisis externo.

    Concepto y tipos de entorno.


    ¿Qué es el Análisis Externo?
    El análisis externo evalúa y comprende el entorno en el que opera la empresa. Consiste en
    comprender los factores, variable y fuerzas que rodean a la empresa y que no puedo controlar.

    ¿Qué tipos de Análisis Externo hay?


    • MACROENTORNO. Factores económico, políticos, tecnológicos y ambientales.
    Herramienta de teoría de escenarios (identificar tendencias emergentes)

    Caso dulce Caso agridulce Caso agrio

    • ENTORNO DE LA INDUSTRIA O SECTOR. Es importante analizar el entorno sobre el


    que opera la empresa por la competencia. Herramienta del diamante de Porter.

    • ENTORNO COMPETITIVO. Análisis de la


    competencia y las tendencias del mercado, crucial para
    identificar ventajas y oportunidades. Herramienta del
    Perfil Estratégico (analiza el impacto de los posibles
    cambios y factores de las áreas funcionales).
    • ENTORNO LOCAL. Es relevante en algunos casos. Herramienta de Cluster Industrial
    (analiza la concentración de empresas dedicadas a un sector específico por área geográfica:
    identifica proveedores, colaboraciones y competencial local).

    ¿Qué es el entorno general?


    Se analizan las características generales donde opera la empresa. Las herramientas utilizadas para
    ello son:
    • Diamante de Porter.
    • Perfil Estratégico.
    • Teoría de Escenarios.
    • Cluster Industrial.

    ¿Qué es el entorno específico?


    Se analiza a un nivel más exhaustivo la idoneidad de un sector industrial en término de rentabilidad
    y competencia. Para ello la herramienta utilizada es el Modelo de las Cincos Fuerzas de Porter.
    Poder de negociación de los proveedores.
    • Número proveedores. Tener un solo proveedor aumenta el poder de este sobre ti.
    • Diferenciación de productos. Si el producto o servicio que ofrece el proveedor es único su
    poder de negociación aumenta.
    • Costes de cambio. Si cambiar de proveedor es costoso los proveedores tiene más poder de
    negociación sobre la empresa.
    • Importancia estratégica. Si los productos son fundamentales para las operaciones de la
    empresa el proveedor tiene más poder.
    • Concentración de proveedores. Un grupo pequeño de proveedores que dominan la industria
    tiene más poder de negociación.
    • Amenaza de integración hacia atrás. Cuando los proveedores son capaces de producir el
    mismo bien o servicio que la empresa con la que trabajan, tienen más poder de negociación.
    Poder de negociación de los compradores.
    • Cantidad de compradores. Mucha cantidad de compradores que compran poco, no tiene
    poder. Pocos compradores que compran mucho, tienen poder de negociación.
    • Información del comprador. Si el comprador está bien informado sobre productos, detalles y
    condiciones del mercado, tiene más poder de negociación.
    • Capacidad de negociación. Los compradores con experiencia en negociación pueden obtener
    mejores condiciones.
    • Amenaza de integración hacia adelante. Si los compradores pueden producir por sí mismos,
    se pueden convertir en competencia y dejar de comprar.
    • Productos y servicios estandarizados. En productos altamente estandarizados hay muchos
    proveedores entonces el comprador puede elegir el que quiera.
    • Costes de cambio para los compradores. Si cambiar de proveedor es costoso el poder de
    negociación de los clientes disminuye.
    Amenaza de nuevos competidores.
    • Barreras de entrada. Cuanto más altas sean las barreras de entrada al mercada, menos
    probable será que nazca nuevos competidores.
    • Economías de escala. Empresas preestablecidas pueden producir a menos costo por unidad
    que las nuevas empresas.
    • Diferenciación del producto. Si las empresas tienen marcas fuertes o productos altamente
    diferenciados, es más difícil para las nuevas empresas ganar cuota de mercado.
    • Requisitos de capital. A veces es necesaria una alta inversión inicial.
    • Regulaciones gubernamentales.
    • Experiencia y conocimiento del mercado.
    • Acceso/control de los canales de distribución.
    Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
    • Disponibilidad de sustitutivos cercanos. Cuanto más fácil sea para los clientes encontrar
    productos sustitutivos, mayor será la amenaza de sustitución.
    • Precio relativo de los sustitutivos. Si los productos sustitutivos son más económico o
    ofrecen más valor, mayor será la amenaza de sustitución.
    • Calidad y rendimiento comparativos. Si los sustitutivos son iguales o superiores en términos
    de calidad o rendimiento, mayor será la amenaza de sustitución.
    • Costes de cambio para los clientes. Si cambiar de producto genera algún tipo de coste a los
    clientes, menor será la amenaza de sustitución.
    • Lealtad del cliente y preferencias.
    • Innovación y avances tecnológicos. Pueden generar nuevos productos sustitutivos.
    • Regulación y barreras legales. Puede fomentar o limitar la amenaza de sustitución.
    Rivalidad entre competidores existentes.
    • Número de competidores. Cuanto mayor sea el número de competidores, mayor será la
    rivalidad.
    • Tasa de crecimiento de la industria. En sectores donde la tasa de crecimiento es baja, la
    rivalidad es más intensa porque los competidores luchan por mantener o aumentar la suya.
    • Diferenciación de productos. Cuando la diferenciación de productos de una empresa es alta,
    es menos la rivalidad. Cuando es baja, hay más rivalidad.
    • Costes fijos. Si la empresa tiene altos costes fijos, busca vender mayor volumen. Eso hace
    que compita agresivamente por aumentar sus cuotas de mercado.
    • Capacidad de producción. Cuando las empresa aumentan su producción de manera excesiva,
    pueden bajar más los precios para aumentar la cuota de mercado. Eso aumenta la rivalidad.
    • Diversidad de competidores. Una empresa puede influir en la rivalidad centrándose en un
    nicho de mercado. Una empresa grande pueden buscar la expansión mediante la adquisición.
    • Barreras de salida. Si las barreras de salida de la industria son altas, puede competir de
    manera agresiva para reducir las pérdidas.
    • Interacción competitiva. Las acciones y reacciones de los competidores pueden influir en la
    rivalidad.
    • Regulación y presión gubernamental.

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