U4: FUNCIONES TIPICAS DE UNA

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Introducción a Modelos de organización Pyme
Toda pyme realiza las siguientes funciones básicas:
• PRODUCCIÓN
• VENTAS
• FINANZAS
• PERSONAL
Podría suceder también que la PYME tenga menos áreas pero que estas funciones estén dentro de esas
áreas. Por ejemplo: que tenga un área de administración que englobe ventas, finanzas y personal; otra área de
producción y nada más.
A medidas que las PYMES van creciendo y se van ampliando, sus funciones y su organigrama también
lo hacen. De esta forma:
• Área de Investigación y Desarrollo. • Área de Administración de Personal.
• Área de Producción. • Área de Relaciones Externas.
• Área de Comercialización. • Área de Secretaria y Legales.
• Área de Finanzas y Control.
¿Para qué sirve tener identificado las funciones o tareas que se realizan en un Pyme? La división en
áreas como herramientas básicas donde se expone el conjunto de funciones y sub-funciones que son necesarias
para:
• Diseñar y elaborar el organigrama de una organización.
• Diseñar y elaborar los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad, para los cargos.
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER:
Otra manera de ver como se organizan las PYMES y las grandes organizaciones es a través de la cadena
de valor de Porter. Toma todas aquellas actividades, funciones y tareas que se realizan dentro de una
organización y las clasifica según un criterio. De esta manera, vamos a tener actividades primarias, que son
aquellas que generan dinero; y actividades de soporte que son aquellas áreas que son necesarias para que
todas las actividades primarias puedan funcionar, no generan dinero.
 Función de RRHH
Dependiendo del tamaño y rubro de la empresa, las funciones del área de RRHH pueden variar mucho,
pero siempre estarán orientadas a gestionar los recursos humanos, es decir, a las personas que trabajan en
una empresa. Puede abarcar desde la definición del puesto de trabajo, captación y entrevistas de candidatos,
capacitación, acompañamiento a nuevos empleados, legajo, desarrollo de la persona, etc.
Los responsables de los recursos humanos son los encargados de mantener un buen clima laboral en
la empresa y de prevenir o resolver conflictos entre los trabajadores. Para ello deben conocer de psicología
humana, de liderazgo, oratoria, relaciones humanas y públicas, gestión de las emociones, etc.
Además, deben conocer las leyes laborales, saber cómo realizar una búsqueda y selección de personal,
entre otras cosas.
Las empresas pequeñas no suelen contar con un departamento de Recursos Humanos, pero a medida
que va creciendo comienzan a darse cuenta de la importancia de contar con personal destinado a tal fin.
En empresas medianas y grandes el departamento de RRHH es imprescindible, incluso en empresas
grandes se divide en sub-departamentos donde cada uno se dedica a funciones específicas.

Función de Manufactura o Producción

La palabra manufactura deriva de las palabras latinas manus(mano) y factus (hacer); la combinación de
ambas significa hecho a mano. Si se habla de una industria que produce un producto se denomina producción,
si se trata de un servicio se denomina operación.
Hoy en día la mayor parte de la manufactura moderna se lleva a cabo por medio de maquinaria
automatizada y controlada por computadora que se supervisa manualmente.
La función de esta área va a ser tomar las materias primas, realizarle un proceso y obtener el producto
final.

Los procesos de Manufactura se dividen en 2 tipo:

1. Las operaciones del proceso: son aquellas que se toma un pedazo de materia prima en bruto, se le
aplican operaciones y se la transforma en un producto final.
 2. Las del ensamblado: en el caso de aquellas empresas que compran productos ya fabricadas por
otros, las unen y se forma un producto.
Por ejemplo:

Los sistemas de producción se dividen en dos categorías:

1. Instalaciones de Producción: Se refieren al equipo físico y su arreglo dentro de la fábrica utilizados
para producir el producto final.
2. Sistemas de apoyo a la manufactura: son todos los procesos que soportan al producto
(documentaciones, manuales, etc.). Para operar las instalaciones de manera eficiente, una empresa
debe organizarse para diseñar los procesos y equipos, planear y controlar las órdenes de
producción, y satisfacer los requerimientos de la calidad del producto.
Es frecuente que las funciones de apoyo a la manufactura se ejecuten en la empresa por personal
organizado en departamentos como:
o Ingeniería de manufactura o de fabricación: El departamento de ingeniería de
manufactura es responsable de planear los procesos de manufactura, decidir cuáles
procesos deben utilizarse para fabricar piezas y ensamblar productos. El departamento
también está involucrado en el diseño y el orden de las máquinas herramientas y otros
equipos que usan los departamentos de operaciones para realizar el procesamiento y
ensamble.
o Planificación y control de la producción: Este departamento es responsable de resolver
los problemas de logística de la manufactura: ordenar materiales y comprar piezas,
programar la producción y asegurarse de que los departamentos de producción / operación
tengan la capacidad necesaria para cumplir los programas de producción.
o Gestión de la calidad: En el ambiente competitivo de hoy, producir artículos de alta
calidad debe ser la prioridad máxima de cualquier empresa de manufactura. Significa
diseñar y fabricar productos que cumplan especificaciones y superen las expectativas de
los clientes.
 Función Logística
Es el área tanto interna como externa que se encarga de planificar, poner las actividades en marcha y
llevar a cabo todo el material que se necesita para que el área de producción pueda funcionar y el área de
ventas pueda vender. Va a depender de la empresa o de lo que se este fabricando que tan grande va a ser esta
área.
En esencia, la logística consiste en planificar y poner en marcha las actividades necesarias para llevar a
cabo cualquier proyecto.
Desde el punto de vista empresarial, la logística se refiere a la forma de organización que adoptan las
empresas en lo referente al aprovisionamiento de materiales, producción, almacén y distribución de productos.
La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena
de suministros en la que se halla integrada la empresa. El objetivo es lograr una ventaja en la producción
(menores costos) y una ventaja en competitividad (menores precios).

Función de Comercialización
Comprende todas las actividades relacionadas con estudios de mercado, compras almacenamiento y
ventas.
Marketing: En inglés significa Mercado (market); también se conoce como Mercadotecnia o
Comercialización.
Los productos, ya sean bienes o servicios pueden ser producidos por la empresa, o bien adquiridos por
ésta para la venta de los mismos, se lo conoce como Sistema de Comercialización o Sistema de Marketing.

Función Finanzas y Control

Esta función, incluye la formulación de políticas y planes referidos a la estructura y acción financiera
de una empresa. Elabora y analiza información contable para evaluar los resultados operativos de la misma.
Básicamente la función financiera comprende cuatro sectores de responsabilidad:
• FUNCIÓN DE CONTROL Y PLANIFICACIÓN: Incluye el Sistema de Información Contable.
• FUNCIONES DERIVADAS DEL MANEJO, CONTROL Y PROTECCIÓN DE LA
TESORORERÍA Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS: Comprende el manejo de la Tesorería.
• FUNCIONES FINANCIERAS DIVERSAS: Lo referente por ejemplo, con las Inversiones.
 U5: La Dinámica de la Organización
Todas las funciones administrativas, en las etapas de: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y CONTROL dependen de un flujo constante de INFORMACIÓN referido a lo que está
sucediendo en la ORGANIZACIÓN y en su ENTORNO. Es decir, todo el tiempo van a estar fluyendo, dentro
de la organización, información, acciones, actividades y pasos entre las diferentes áreas, las cuales deben ser
coordinadas y controladas para poder lograr el resultado de manera eficiente
Los sistemas de información son sumamente importantes, pues permiten a los gerentes EJECUTAR y
CONTROLAR las actividades realizadas.

¿Cómo se coordinan y se comunican las acciones/Procesos en

una Organización?
En una organización se ejecutan procesos, cada área tiene sus propios procesos y algunos de estos se
ejecutan entre varias áreas. De manera general, un proceso podría representarse de la siguiente manera:

Un proceso es una secuencia de pasos para cumplir un objetivo, que tiene un comienzo y tiene un fin.
En todas las organizaciones se están llevando a cabo constantemente procesos, que van a ser realizados por
diferentes áreas y/o personas. De esta forma, para que una organización sea dinámica, eficiente y pueda llevar
a cabo sus actividades de manera homogénea, se debe definir cuáles son los pasos, el orden en que se deben
llevar a cabo y lo que se necesita para hacerlo, es decir, coordinarlo.
Para coordinar un proceso se necesitan definir cuestiones claves:
• Cómo se comunica cada paso del proceso entra las diferentes partes que participan en la ejecución.
• Cómo se asegura la consistencia y homogeneidad en la ejecución de un proceso:
o Cómo se define quién comienza, quién hace que parte, quién continua.
o Cómo cada parte sabe cuál es su responsabilidad, y donde comienza la responsabilidad de la otra parte.
Procedimiento Administrativo:
Es la documentación del proceso. Secuencia de operaciones ejecutadas generalmente con la
participación de varias personas en uno o varios espacios físicos, que se establecen para asegurar
homogeneidad en actividades repetitivas, para no olvidárnoslo, para que muchas personas puedan hacerlo al
mismo tiempo y para poder tener un control de lo que se hace.
NO ES NECESARIO QUE HAYA UN PROCEDIMIENTO PARA CADA PROCESO. Solo hará falta
que estén documentados aquellos que tienen un impacto en la organización: en costos, en calidad, en
productividad, en eficiencia, etc.
Mientras más procedimientos tenga una organización, se puede decir que más organizada esta la tarea y
hay más probabilidades que las tareas se realicen de manera consistente
 El conjunto de procedimientos suele llamarse: Manual de Procedimientos.

Graficación de Organigramas
Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de los proceso o rutinas administrativas.
Representan una secuencia de operaciones en un circuito especifico, incorporando sus elementos, geográfica
y funcional del mismo componente y la ubicación. (EJEMPLOS EN PP)
Dado el propósito de síntesis y de simplificación de la descripción de los procedimientos
administrativos, los cursogramas se han convertido en un elemento de uso frecuente y adaptado a las
necesidades de los analistas, en virtud de que sirven de documentación esquemática que facilita el análisis
global y detallado, simultáneamente, de las operaciones a estudiar. El punto de comienzo y de finalización de
la descripción así formalizada estará sujeto a la necesidad a cubrir. De la misma manera, el nivel de detalle de
las operaciones descriptas será definido de conformidad al objetivo perseguido.
Proceso Escrito vs Cursograma:

Desventajas de la forma narrativa:

Tradicionalmente se ha utilizado la forma narrativa para documentar la descripción de un procedimiento.
Las fallas que se advierten al ampliar este mecanismo han fundamentado en la utilización de técnicas más útiles.
• La narración obliga a leer una serie de párrafos, lo que complica su interpretación.
• La corrección de la narración dependerá de la habilidad y manejo del idioma de quien la redacte.
• La narración no permite detectar con facilidad si se ha omitido información.
• Es difícil que dos personas den la misma interpretación a la lectura del contenido.
En conclusión, los cursogramas administrativos permiten, a través de un análisis:
• Detectar más fácilmente las deficiencias del circuito.
• Debilidad o ausencia de controles necesarios.
• La duplicación de trabajo.
• Fallas de relevamiento.
Simbología utilizada:
Diagrama o formato columnar:
Al graficar los cursogramas de las tareas que se realizan en una organización, pueden intervenir varias
áreas. Para dar forma y orden al paso de las operaciones de departamento a departamento, siempre se comienza
de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Esto no significa que desde el departamento D no se pueda volver al A, simplemente que NO SE PUEDE
COMENZAR por el departamento D.
Por razones de claridad del diseño, debe procurarse evitar o reducir al mínimo el cruce de líneas
verticales con las horizontales. Sin embargo, la experiencia práctica nos indica que es frecuente que estos
cruces se presenten. En estos casos, cuando es inevitable, se utilizarán "puentes" de media circunferencia.

Representación gráfica: Simbología

Los símbolos para utilizar en la representación gráfica serán los que se indican en la tabla siguiente
(norma IRAM 34.501):
DENOMINACION
GRAFICACIÓN COMENTARIOS SOBRE SU UTILIZACION
DEL SIMBOLO
1 Operación Representa toda acción de elaboración, modificación a
incorporación de información o decisión. Este símbolo se
aplica en toda ocasión en que no pueda utilizarse otro
símbolo específicamente determinado para la acción que
representa. Ejemplos de aplicación son: emisión de
formularios, autorización de ejecución, firma Sobre un
formulario o comprobante, etc.
2 Control Representa toda acción de verificación, esto es, cotejo entre
comprobantes o registros, constatación, comprobación,
control de cálculos, de integridad de datos, de
autorizaciones y de niveles de autorización, etc.
3 Demora Representa toda detención transitoria del proceso en espera
(hay más abajo)* de un acontecimiento determinado. Obsérvese que el
formato del símbolo recuerda a la letra D, y por
consiguiente al concepto de demora. Respecto al
ordenamiento requerido de la documentación que se
encuentra en situación de espera, no es imprescindible que
se siga un criterio determinado. Sin embargo, puede resultar
 conveniente, en algún procedimiento administrativo en
particular, que la documentación que permanece demorada
sea ordenada de conformidad a necesidades de este.
4 Archivo Representa el almacenamiento sistemático, en forma
Transitorio temporaria, de elementos portado- res de información. Se
(hay más abajo)** consideran "elementos portadores de información" no
solamente a formularios o registros factibles de lectura
humana, sino también los archivos magnéticos y otros
elementos de almacenamiento de información, como el
microfilm. Se sobreentiende que, a pesar de su
transitoriedad, estos portadores deben ser usados para
responder consultas o para asentar sobre ellos información
proveniente de otros elementos, en momentos posteriores al
de la acción de "archivar" Debe observarse que la
documentación, elementos a archivar deben guardar un
orden sistemático: esto es, debe existir, y cumplirse
estrictamente, un criterio de ordenamiento.
5 Archivo Definitivo Representa el almacenamiento sistemático en forma
permanente de elementos portadores de información. Como
se puede observar, se identifica por su carácter de
permanencia; esto es, se diferencia del archivo transitorio
debido a mantenerse en tal carácter por lapsos más
prolongados. Los motivos que pueden determinar la
necesidad de esta permanencia pueden surgir de
disposiciones legales, o bien pueden ser el resultado de
requerimientos de los procedimientos a los que, ante
consultas, alimentan con información.
6 Destrucción Representa la eliminación de la información, ya sea que se
destruya o no el elemento portador de la misma. Como se
ha indicado más arriba, el elemento portador de la
información puede ser un archivo magnético (disco o cinta)
y, en tal caso, éste puede ser borrado y volver a utilizarse
para soportar una nueva información. Un ejemplo de
destrucción directa del soporte sería el caso de un ejemplar
de formulario, tal como una copia de una orden de pago, que
se mantiene durante un lapso en un archivo transitorio,
vencido el cual se microfilma y se destruye el mencionado
ejemplar.
7 Proceso No Representa al conjunto de acciones que se desconocen o
Representado que, definidas, no interesa representar en el gráfico del que
forman parte. Por lo general, las acciones comprendidas
dentro de este símbolo global son ejecutadas en el ámbito
externo a la organización, o bien representan operaciones
ajenas al objetivo que se persigue con la representación
gráfica.
8 Traslado Representa el desplazamiento físico del elemento portador
de información. La flecha indica el sentido de la circulación.
Es el símbolo que une a los otros símbolos del
procedimiento. Cuando se lo dibuja en sentido vertical,
vincula operaciones que se realizan dentro de una de las
áreas de organización afectadas por el procedimiento;
cuando el traslado es horizontal, se refiere a un movimiento
que afecta varias áreas de la organización (más de una).
9 Toma de Representa el desplazamiento de la información, sin
Informacion desplazamiento físico de los elementos que intervienen en
 el proceso. La flecha indica el sentido de la circulación. La
"toma de información" "significa la incorporación de datos
al procedimiento administrativo, que se extraen de archivos
o listados. Ese desplazamiento puede ser escrito o verbal
10 Conector Representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se lo
utiliza para solucionar las siguientes situaciones: a)
Conectar gráficos de un mismo procedimiento, que se
encuentran dibujados en varias páginas sucesivas. b)
Vincular distintos cursogramas entre sí; es decir,
procedimientos administrativos graficados, que conservan
características de unidades independientes; c) Reemplazo
de líneas que deberían conectar partes distantes del gráfico,
dentro de una misma página.
Conector:
El símbolo conector existe porque, por diversos motivos, en el diseño de un cursograma se hace
necesario, en algunos puntos, interrumpir el curso de acción, el que es retomado nuevamente en otro lugar. La
conexión entre esos lugares se efectúa a través de ese símbolo. Las conexiones pueden originarse dentro de la
misma página donde está representado el cursograma, o bien pueden producirse entre símbolos ubicados en
páginas diferentes. En el primer caso, el propósito de su utilización es evitar el dibujo de exceso de líneas que
atraviesen el diagrama. También puede ser necesario el conector para relacionar un procedimiento con otro.
La norma establece que "siempre se indicara el código del conector”. Cuando se deba representar una
entrada a una parte del diagrama, debe existir un único código de entrada, pero pueden existir tantos conectores
de salida como sean necesarios. "En el conector se identificará el código de identificación del procedimiento".
"Cuando el conector sea de entrada se indicarán el o los códigos del o de los procedimientos que convergen;
cuando el conector sea de salida se indicarán el o los códigos hacia el o los procedimientos que se dirigen. Si
la conexión corresponde con otra página se indicará “de página” o “a página” según corresponda, además del
código correspondiente".

Símbolos: Características
Si bien estos símbolos representan conceptos que, en cada caso, están bien definidos, debe aceptarse que
existen características de las que, con distinta intensidad y diferentes matices, pueden participar más de uno
de ellos. Por lo tanto, es conveniente profundizar en el análisis comparativo de la utilización de estos. Las
características y el grado de intensidad con que se aplican son las siguientes:
 1. *El símbolo de demora tiene como razón principal de su utilización la de que, en el momento en que
se lo ubica en el procedimiento, se hace necesario un lapso de espera hasta que se produzca un acontecimiento,
después del cual recién podrá continuarse el mismo. Es el caso, por ejemplo, de la ejecución de minutas
contables, que pueden ejecutarse diariamente hasta que, a fin de mes, se resumen y vuelcan en un asiento de
diario, mensual. No ocurre lo mismo con el concepto de archivo (transitorio ni definitivo), el que en general
no requiere de la presentación de un evento para que el símbolo sea utilizado.
2. **El símbolo de archivo transitorio se utiliza cuando, dentro del procedimiento al que pertenece, la
información que contiene deba ser consultada sistemáticamente. Esta es su característica principal. Tales el
caso, por ejemplo, de fichas de cuentas corrientes de clientes que se mantengan activas y que, obviamente,
deben ser frecuentemente analizadas por los analistas de créditos o de cuentas corrientes; luego de finalizado
el ejercicio financiero o cuando las cuentas que contengan dichas fichas dejen de ser activas, pasarán al estado
de archivo definitivo. Esta característica de consulta sistemática no es aplicable, por lo general, en símbolos
de demora y de archivo definitivo.
3. La característica de ordenamiento sistemático de la información archivada es de fundamental
aplicación en los casos de archivo transitorio y archivo definitivo. Obviamente, debe existir coherencia entre
la modalidad de consulta sistemática y de ordenamiento de la información consultada. Esta característica,
aunque puede ser aplicar en el caso de demora, no es imprescindible que así sea.
4. La característica de 'retención permanente" o "de largo plazo" es exclusiva del símbolo de archivo
definitivo. No se aplica en los demás casos. Generalmente, la retención en largos plazos obedece a exigencias
de plazos legales (libros de contabilidad, comprobantes que afecten relaciones con terceros, etc.).
Alternativas de diagramación de operaciones con formularios:
Descripción de columna marginal:
Para ayudar al entendimiento del cursograma, se puede añadir una columna marginal a la derecha del
diagrama donde se describirán los diversos procesos. Para identificar las descripciones se las numera,
indicándose este numero dentro de los símbolos. No es indispensable en el símbolo de destrucción.

Otras Formas de Representación:

CURSOGRAMA LITERAL:
Existe una variante de cursogramas multi-columnares que se ha difundido mucho en el mercado, dado
que facilita su uso por parte de los usuarios, al no requerir ningún conocimiento previo respecto a
diagramación. Esta variante se sustenta en la estructura columnar y respeta las pautas de diseño seccional,
pero expone el procedimiento literalmente, excluyendo total- mente la utilización de simbología. A
continuación, se incluye un ejemplo:

GRAFICOS DE RECORRIDOS:
Constituyen una herramienta básica y primordial para el desarrollo del análisis de disposición de
oficinas. En sí es una herramienta que tuvo sus orígenes en el área productiva, con aplicación orientada a
optimizar el flujo de materiales dentro de un área de producción, y que tiene sus orígenes en la medición de
tempos de procesos. Organización y Métodos ha adoptado esta herramienta y la ha adaptado a fin de su empleo
para optimizar ei fujo de las comunicaciones entre áreas o dentro de cada área. Estos, gráficos indican los
distintos pestos de trabajo o las distintas oficinas que intervienen en un procedimiento, exponiendo los
recorridos necesarios. A continuación, en el gráfico A, se expone la disposición de una oficina al momento de
su relevamiento, y en el gráfico B, la misma oficina con sus pestos de trabajo redistribuidos, optimizando el
recorrido necesario.
 Relevamiento Organizacional y Proceso de Entrevista
• UTILIZAR CHECK-LISTS Y/O FORMULARIOS.
• Todas las técnicas comienzan con entrevistas in situ.
• Permiten obtener datos cualitativos y cuantitativos respecto: políticas, prácticas y costumbres vigentes.
• Se deben realizar a todos los involucrados.
• En ella se deben satisfacer todas las necesidades del trabajo en curso.
• El entrevistador debe identificarse con los objetivos de la empresa, sus creencias y su estilo de
dirección.
• Necesidad de conocimiento previo de la organización y su cultura.
• Relacionar contenido de la entrevista con objetivo deseado.
Consideraciones para Entrevista:
• PREPARACIÓN PREVIA DE LA ENTREVISTA.
• Al personal de mayor nivel de la organización.
• Participación del personal de línea.
• No superponer mismas preguntas a una misma persona.
• Evitar los horarios pico de trabajo del entrevistado.
• Dejar muy en claro el motivo de la entrevista.
• Hacer foco y no dispersarse con temas ajenos al objetivo.
• Dar al entrevistado el tiempo necesario para su respuesta.
• Apoyar el razonamiento sobre el tema mostrando interés.
• Evitar contradecir u ocasionar interrupciones en el dialogo.
 • Documentar la entrevista con copia al entrevistado.
• Profundizar los temas: “NO TODO LO QUE SE OYE ES CIERTO”.

U6: Síntesis de la Evolución del Pensamiento

en Administración
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social.
Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

¿Qué son las Teorías?

No son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que
sucede; son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo.. En lo que
se refiere a las teorías de administración James Stoner ofrece la siguiente definición: “Grupo coherente de
supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o más hechos observables y proporcionar una
base sólida para predecir futuros eventos”.
Las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos., permiten
comunicarnos con eficiencia y nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Por definición,
las teorías tienen límites; cualquier teoría sólo puede abarcar cierto espacio.

Revolución Industrial

Primera Revolución Industrial:

Es el periodo que comprende desde 1780 hasta 1860. Ocurrió en Inglaterra, para luego extenderse en
toda Europa hasta EE.UU. La revolución industrial es un salto cualitativo en la forma de vivir. Se pasó de un
sistema rural de producción manual (basado en la agricultura) a un sistema de producción industrial en las
ciudades.
La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases distintas:
1. Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVII, la
aparición de la máquina de hilar.
2. Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor,
descubierta por Dénis Papin en el siglo XVI, quedó sin aplicación hasta 1776 cuando Watt
inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes
transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fábricas), en los transportes, en las
comunicaciones y en la agricultura.
 3. Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para
dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo.
Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas
de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización.
4. Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones. La
navegación de vapor surgió, la locomotora de vapor, la primera vía férrea se construyó en
Inglaterra (1825), después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Este nuevo medio de
transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de
comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico (1835), surgió el
sello postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventó el teléfono (1876).
Para entender por qué sucede, nos debemos situar en la segunda mitad del siglo XVIII. Ocurre en una
época de revoluciones liberales y el derrocamiento del antiguo régimen (pues en ese periodo las colonias de
Inglaterra se independizan iniciando así la edad contemporánea). Se produce la caída de la Monarquía y del
Feudalismo. Los súbditos se convierten en ciudadanos que pueden tomar decisiones sobre su propio destino.
Se rompe la brecha social entre privilegiados y el pueblo, creándose así una nueva clase social: La Burguesía.
¿Por qué ocurre en Inglaterra? Pues hace 100 años se había instaurado el sistema parlamentario definido
por una ideología liberalista (hecha por John Locke). Este sistema se basaba en la división de poderes, la
economía de mercado y la libertad individua; el cual fue copiado después por EEUU, Francia y es el que es
usado en la gran parte del mundo actualmente. El sistema parlamentario prestaba un nivel de seguridad jurídica
que proporcionaba garantías para el empresario privado. Además, en ese país había un buen sistema bancario,
equilibrio monetario y la ausencia de inflación, sin contar que también poseían una posición geoestratégica
privilegiada (tenían una gran flota naval que dominaba los mares) y controlaba los territorios del subcontinente
indio (que tenía fuentes importantes de materia prima como el algodón para la industria textil); de esta forma,
dándose las condiciones perfectas para que surja el CAPITALISMO y con ello la Rev. Industrial.
Con el nacimiento de la Burguesía nace el Proletariado: que eran trabajadores que carecían de
propiedades y medios de producción por lo que para subsistir se veían obligados a vender sus fuerzas de
trabajo a la Burguesía que era propietaria de los medios de producción. Las condiciones laborales de los
proletariados eran precarias (largas horas de trabajo y malas condiciones sanitarias).
Hubo un éxodo del campo a la ciudad, las grandes ciudades mejoraron su alcantarillado y las condiciones
de salubridad, volviendo a la sociedad más urbanizada. Se redujeron las epidemias y la mortalidad infantil
(además que se descubrió la primera vacuna contra la viruela) lo que provocó el aumento de la población y la
esperanza de vida. El capitalismo trajo progreso y el salario en Inglaterra se duplicó. La burguesía pasó de ser
una clase revolucionaria a una clase acomodada desplazando a la aristocracia terrateniente cuyos privilegios
se basaban en la herencia o vínculos de sangre.
El avance tecnológico de la revolución industrial fue la máquina de vapor. Su uso significó un aumento
en la capacidad producción dando paso a la producción en serie bajando el costo de producción y elevando la
cantidad de unidades producidas. La máquina de vapor introducía el movimiento rotatorio por lo que se usó
para suministrar energía motriz a otras máquinas (como molino harinero o martillo de forja para elevar
carretillas con mineral en las minas mediante raíles mecánicos o para la industria textil del algodón). Después
se realizaron experimentos para aplicar el vapor al transporte terrestre, creando así el ferrocarril que podía
transportar materias pesadas a 40 km/h acortando el tiempo de los desplazamientos y permitiendo organizar y
estructurar el comercio interior. También se aplicó el vapor el maquinas fluviales y marinas como el barco de
vapor. También se instauraron en las ciudades lámparas de gas convirtiéndose en lugares más seguros para
viajar.
Segunda Revolución Industrial:
A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda Revolución Industrial,
provocada por tres acontecimientos importantes; aparición del proceso de fabricación del acero (1856); el
perfeccionamiento del dínamo (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873).
Las características de la Segunda Revolución Industrial son:
1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.
2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes
de energía.
3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vías
férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el
neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos en1908.
En 1906, Santos Dumont experimentó con un avión por primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidarios
(formas típicas de organización comercial), y que toman parte activa en la dirección de los
negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro características
principales:
a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones Financieras y de crédito.
b. Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.
c. Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
d. Desarrollo de las holding companies para coordinar e integrar los negocios.
7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban organizados en
corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituye por el régimen de producción con máquinas dentro
de grandes fábricas, En función de eso hubo una transformación súbita provocada por dos aspectos:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con mayor
rapidez y calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción.
2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de
 El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la fusión de pequeños talleres
para integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue
sustituido por la máquina en aquellas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la repetición.
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y popularización de los
productos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue
acompañado de una exigencia de mayor calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y
a la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas auto
matizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. Surgió
un enorme contingente de operarios que trabajaban juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o 13 horas
en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala. El crecimiento industrial
era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los
campos agrícolas a los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de urbanización.

Escuelas de la Administración

Escuela de la Administración Científica:

La teoría de la administración científica surgió entre 1890 y 1930, en parte, por la necesidad de elevar
la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra
y la única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Pretendía
determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar,
capac1tar y motivar a los trabajadores.
Frederick Taylor:
Fue un ingeniero, economista y promotor de la organización científica del trabajo norteamericano.
En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A
ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus
principales puntos, fueron determinar científicamente el trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en
1903 llamado "Shop Management". Él, se enfocaba en las herramientas, en los métodos de trabajo y en
mejorar el método de trabajo, es decir, en la parte operativa de las organizaciones.
Shop Management F. Taylor - Principios Contemplados:
• Estudio de Tiempos. • Tarjeta de enseñanzas para los
• Estudio de Movimientos. trabajadores.
• Estandarización de herramientas. • Reglas de cálculo para el corte del metal.
• Departamento de planificación. • El sistema de ruteo.
• Principio de administración por • Métodos de determinación de costos.
excepción. • Selección de empleados por tareas.
• “Desentenderse de lo habitual y • INCENTIVOS si se termina el trabajo a
preocuparse por las excepciones”. tiempo
Para Taylor, el hombre es por naturaleza perezoso y realiza lentamente su trabajo, por lo que creyó que
era importante estudiar los tiempos y los movimientos en el trabajo para encontrar la mejor combinación para
aumentar la producción. Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar
el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la
tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Etapas para poner en práctica la Organización Científica del Trabajo:
1. Seleccionar Obreros. 4. Eliminar tiempos muertos.
2. Definir movimientos esenciales. 5. Establecer Secuencia.
3. Medir el tiempo por movimiento y elegir
el modo más simple de ejecución.
Esquema Metodológico F. Taylor:
1. SUSTITUIR EL MÉTODO EMPÍRICO POR EL CIENTÍFICO. Desarrollar para cada elemento
de trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.
2. SELECCIONAR CIENTÍFICAMENTE e instruir, enseñar y formar al obrero, en lugar de dejar
librado al azar las posibilidades de mejorar su formación y técnicas.
3. DISTRIBUIR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. Efectuar una distribución
equitativa tanto del trabajo como de las responsabilidades: “El obrero sólo tiene que responder a la
tarea que le fue definida por los niveles de producción y que según el estudio científico puede y debe
hacer”.
4. CONTRLAR LA EJECUCIPON DEL TRABAJO. Cooperar con los obreros para que todo el
trabajo sea realizado de acuerdo con los principios científicos aplicables
Henry Gantt:
Ingeniero industrial mecánico norteamericano, discípulo de F. W. Taylor y colaborador de éste en el
estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Mientras Taylor se enfocaba más en las ganancias;
Gantt se ocupó en la creación de un ambiente que permitiera mejores condiciones a los trabajadores sin afectar
productividad y ganancias.
Su investigación más importante fue el control y planificación de las operaciones productivas mediante
el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado Diagrama de Gantt, muy utilizado en toda actividad que
contemple planificación en el tiempo. Este permitió que las industrias avanzaran en el campo de la motivación
con un plan de incentivos de gran éxito y que las empresas tuvieran mayor consideración con los obreros y
que controlaran los resultados de la gestión a través de los gráficos.
Con estas medidas pretendió elevar, no sólo la cantidad, sino sobre todo la calidad del trabajo en la línea
ya expuesta por Taylor en su teoría de la "prosperidad común".
Su obra principal, publicada en 1913, se titula “Work, Wages and Profits” (Trabajo, salarios y
beneficios).
Lillian Moller y Frank Gilbreth:
Eran ingenieros industriales y expertos en eficiencia, quienes contribuyeron al estudio de la ingeniería
industrial, en campos como el estudio de movimientos y factores humanos. Ambos dedicaron sus carreras al
estudio del movimiento y la organización científica en entornos industriales y comerciales.
Antes de contraer matrimonio ambos desarrollaron una carrera profesional en distintas áreas. A
principios del 1900 colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la
ingeniería y de la dirección. Frank estuvo muy interesado, hasta su muerte, por la relación entre la posición y
el esfuerzo humano.
Ambos continuaron en otros campos el estudio y el análisis de movimientos siendo pioneros de los
filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank desarrolló el estudio de micro movimientos
y la descomposición del trabajo en elementos fundamentales elementales llamados Therbligs. Grandes
aportes en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, organización del
hogar y asuntos similares.
LOS THERGLIBS

Henry Ford:
Fundador de la Ford Motor Company, es uno de los hombres de negocios más importantes de la historia.
Sus ideas y visión le permitieron revolucionar la industria automovilística y ser pionero en el uso de la
producción en cadena.
Era un empresario con una visión global, a pesar de que su educación fue bastante precaria. Henry Ford
nació en una granja en el seno de una familia pobre en un pueblo rural; desde muy chico, Ford sintió una gran
atracción por las máquinas.
En el año de 1876, la muerte de la madre Ford un golpe devastador para él, pero sería una de las razones
por las que el chico tomaría la decisión de alejarse de las actividades agrícolas. En los siguientes años, el joven
Henry Ford obtuvo varios trabajos relacionados con máquinas. Veía cada trabajo como una oportunidad de
aprender, y cuando sentía que podía aprender más en otro lugar, no dudaba en buscar un nuevo trabajo.
Tras su etapa como aprendiz del sector industrial, Ford decidió poner en marcha su primer proyecto
empresarial. Con la ayuda de un equipo de amigos, hizo experimentos automotrices que culminaron en 1896
con la realización de su primer vehículo autopropulsado: El “Cuadriciclo”: Tenía cuatro ruedas de alambre
que parecían de bicicleta.
Un segundo coche llegó en 1898 y Henry convenció a un grupo de empresarios para que lo apoyaran en
el emprendimiento más importante de su vida: una compañía para fabricarlo y venderlo. Pero él sabía poco
sobre gestión empresarial y eso lo llevó al fracaso de sus primeras dos empresas.
En 1903, armado de una gran determinación y con la experiencia adquirida en sus dos proyectos
anteriores, Henry da inició a la Ford Motor Company, una empresa fundada junto con otros 11 inversores. El
primer coche de la nueva empresa, llamado "Modelo A", fue seguido por una variedad de modelos mejorados
y que se podían vender a precios económicos. Ford tenía entonces una visión que revolucionaría la industria:
la de un coche para la gran multitud. Bajo esta premisa, se inició la construcción del "Modelo T": el
automóvil era muy sencillo de conducir y,más importante, muy barato y fácil de reparar.
 En 1910 la compañía se mudó a una nueva y enorme planta en Highland Park Michigan, donde inició
una implacable campaña para aumentar su producción y reducir los costos, y ya para finales de 1913, se había
desarrollado una línea de montaje para automóviles sin precedentes en la historia de la humanidad. Pero, a los
trabajadores no les gustó mucho el trabajo repetitivo de la nueva línea; el volumen del negocio era tan alto
que la compañía se vio envuelta en un serio problema de alta rotación de personal, a lo que Henry respondió
con una osada decisión: un aumento de más del doble del salario promedio de un obrero de fábrica para
la época.
La fuerza de trabajo se estabilizó, al mismo tiempo que las ventas del Modelo T aumentaron, ya que
permitía a sus empleados comprarlos a plazos. Para 1918 la mitad de los coches en los Estados Unidos eran
el Modelo T.
En 1932, a los 69 años, Ford presentó su última gran innovación automovilística en vida: El Motor V8,
barato y ligero. Un motor que, aunque inicialmente parecía imposible de fabricar, gracias a la persistencia de
Ford, finalmente fue materializado por sus ingenieros.
Henry Ford hizo también importantes contribuciones a la industria de la aviación. El “Ford Airport”, en
Dearborn, fue uno de los mejores del mundo cuando se inauguró en 1925, y el cercano “Dearborn Inn” fue
uno de los primeros Hoteles-Aeropuertos del país. Algunos avances de Ford en la radio-navegación, hicieron
que hoy volar sea más seguro para todos; aunque ninguna de sus empresas de aviación fue rentable, la gran
depresión de 1929 lo obligó a centrarse en su negocio automovilístico, y la tecnología aeronáutica estaba
cambiando demasiado rápido para sus técnicas de la línea de montaje.
RESUMEN:
• Propulsor del modo de producción en serie o en cadena.
• Pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo.
• Busco mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación.
• Promovió modelos administrativos en los que se separaba la burocracia de la función industrial
dentro de la empresa.
• Desafió el status quo del mundo laboral de la época implementando la semana laboral de 40
horas e incrementando significativamente el salario de sus trabajadores.
En contraste con su tremendo éxito empresarial, Ford tuvo una faceta oscura, usando su poder y su
dinero para difundir mensajes antisemitas que fueron inspiración para movimientos de extrema derecha, como
el nazismo en Alemania. Además, se le acusa de haber apoyado y financiado a Adolf Hitler para que sus ideas
se pusieran en marcha.
Principios y Consecuencias:
1. Organización de la línea de montaje
• No se mueve la persona, se mueve el producto.
• El nivel de producción lo fija la línea.
• La mecanización y el movimiento automático de pieza.
• Gestión más rigurosa de los stocks.
2. Estandarización de los bienes de producción (Intercambiabilidad).
 • Posibilidad de grandes series
• Economías de escala.
• Precios competitivos.
3. Dinamizar el poder de compra del salario.
• Duplicación del salario de la época.

Escuela Clásica de la Administración

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador
individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.

Henri Fayol:
Fue un ingeniero de minas nacido en Constantinopla. Hizo grandes contribuciones a los diferentes
niveles administrativos. Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la
administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.
Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial
más descuidada.
Su aporte principal fue el escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, pues mientras este se
centraba en la operación en la fábrica y en el taller, Fayol se enfocaba en la gerencia y en la dirección creando
así lo que algunos conocen como la escuela de jefes.
Antes de Fayol: “los gerentes nacen, no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la administración
era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios
fundamentales.
Dentro de sus principales aportes se encuentra la demostración de la universalidad de la administración
en las organizaciones, donde hay una organización debe existir una buena administración.
Recibió como crítica que sus aportes fueron basados en la teoría más que en la práctica.
Escribió "Administration industrielle et générale", el cuál describe su filosofía, sus principios y sus
propuestas. Dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos (debía haber 6 áreas funcionales)
que se encargan de:
 1. Técnica: de la producción. 5. Seguridad: de proteger los bienes de
2. Comercial: de la compraventa. la empresa y del empleado.
3. Financiera: del uso del capital. 6. Administrativa: de utilizar
4. Contable: de inventarios, balances y adecuadamente los recursos.
costos.
Modelo del proceso administrativo
Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de
trabajo. Dentro de ellas encontramos:
▷ Previsión. (examinar el futuro) ▷ Coordinación. (armonizar la información)
▷ Organización. (formular estructura) ▷ Control. (verificar los resultados)
▷ Dirección. (hacer funcionar los planes)
14 principios de Fayol:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los
intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y
enfoque. La unidad de mando no puede darse sin unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de
todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su
trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar ordenes y esperar obediencia de los demás, esto
genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación, un
correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, orden tanto material como
humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de
este.
14. Espíritu de equipo: que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo,
hace a la fortaleza de una organización.
Max Weber:
Fue un sociólogo alemán. Sus ideales en el pensamiento administrativo se centraban en el seguimiento de
normas reglas y procedimientos así como el concepto de racionalidad, considerándose estos como elementos
básicos para que la organización alcance esos objetivos.
Pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería
un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas
de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo
detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la
evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Webber definió cuáles serían sus ventajas y desventajas dentro de este modelo: En primer lugar, la
primera ventaja que Webber consideró fue el adecuado desempeño en el cargo, en segundo lugar, su rapidez
en las decisiones y tercer lugar la selección por capacidad y competencia. Entre las desventajas encontradas
por Webber se menciona: el exagerado apego a los reglamentos, la resistencia al cargo y decide el jerarca y
no el más capaz.
La burocracia descrita por Webber no difiere de la administración científica en cuanto a su ideología,
pues ambas resaltan la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad la competencia técnica y el
autoritarismo, aunque sus escritos son menos operativos que los de Taylor el hecho que la burocracia describa
a la mayoría de las organizaciones contemporáneas prueba la importancia de su trabajo.
Muchos gerentes creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad individual de los empleados
y limita la capacidad de una organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico,
sin embargo, incluso en organizaciones flexibles de profesionales creativos como Microsoft Samsung, General
Electric y Cisco System necesitan mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen de
manera eficiente y eficazmente.
RESUMEN:
• Teoría de la administración con burocracia: necesidad de jerarquía estrictamente definida.
• Burocracia: organización con una estructura jerárquica y formal establecida y el proceso para
construirla. Forma de organización que promueve la precisión, la claridad, la regularidad la exactitud y
la eficiencia conseguida a través de la división de las tareas, de la supervisión jerárquica y de detalladas
reglas y regulaciones desde un solo sitio de trabajo. La autoridad de los funcionarios y la rutina
burocrática son los precios que se deben de pagar por la eficiencia de las técnicas de las organizaciones
burocráticas características de la burocracia.
• Muy importante la competencia técnica.
Organización ideal: una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.
• División del trabajo y responsabilidades claramente definidas.
 • Puestos organizados en jerarquía que implica escala de autoridad.
• Puestos cubiertos en base a idoneidad técnica o formación.
• Gerentes trabajan para los dueños y no son propietarios principales.
• Reglas estrictas y controles adecuados a cada trabajo.
• Reglas impersonales y de aplicación uniforme.
Mary Parker Follet:
Fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos
nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las
organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante
personas".
Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común
como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que
giraban las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía
firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr
algo mayor. Es más, el modelo de control "holístico" de Follett no sólo tomaba en cuenta a las personas y los
grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.
Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que
la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización
y otras más allá de sus fronteras.
Chester I. Barnard:
Como Follett, introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores.
Asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos
conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones.
Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden
lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben
satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los
propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.
Por ejemplo, las personas, para alcanzar sus metas personales dentro de los límites de la organización
formal, se reúnen en grupos informales. La empresa, para asegurar su supervivencia, debe usar estos grupos
informales con eficacia, aun cuando sus fines, en ocasiones, sean contrarios a los objetivos de la gerencia. El
hecho de que Barnard reconociera la importancia de esta "organización informal" significó una
contribución importantísima para el pensamiento de la administración.
Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los
gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin
cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran
dentro de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto mayor la cooperación
y la ausencia de problemas en una organización.
Barnard también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de imbuir en sus empleados un
sentimiento a favor de fines morales. Para ello, tendrían que aprender a pensar de forma que trascendiera su
estrecho interés, para establecer un compromiso ético con la sociedad.
Aunque Barnard habló de la importancia de los gerentes ejecutivos, también prestó bastante atención al
papel del trabajador individual "como factor estratégico básico de la organización", que trabaja reunido en
forma de grupos. Como los equipos suelen estar autoadministrados, casi no cuentan con roles de supervisión.
La gerencia marca el curso, estableciendo un fin común para cada equipo, y les adjudica la responsabilidad de
metas de desempeño medibles. Empresas como Motorola, DuPont, AT&T y General Electric están avanzando
en esta dirección.

Escuelas Conductista y de las Relaciones Humanas

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían
los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a
manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la
teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo interactúan los
gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor
calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran,
se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las relaciones humanas surgió de
los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían
relaciones humanas eficaces.
Elton Mayo: (1880 -1949)
Psicólogo de Profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética en Australia. Su interés primordial fue
analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción.
Mayo demostró que:
• sin su cooperación en los proyectos;
• sin ser escuchados;
• sin ser considerados en igualdad por parte de sus superiores;
es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Experimentos Hawthorne
Realizados en Western Electric Company, la mayoría en la fábrica Hawthorne (Chicago).
Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad
de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick
Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.
 En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados
en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación
permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron
contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse,
aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía
a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se
elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro
elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.
En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente,
donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de
diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. De nueva cuenta, los resultados fueron
contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en
forma errática.
A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos
Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación. Estos, decidieron que una compleja
cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron
separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus
resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores
llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por
su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial (que el dinero era un factor menos importante
para determinar la productividad). Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo -el entorno
social de los empleados- tienen una influencia positiva en la productividad.

Escuela de la Psicología
Abraham Maslow: (1908-1970)
TEORIA DE LA MOTIVACIÓN:
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo,
la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y
de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad
contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la
mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y
la superación personal.
 Sociales: Relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo: asociación, participación y aceptación.
En el grupo de trabajo, se encuentran en: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones
de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.
Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la
autoestima.
Autorrealización: Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía. A través de su satisfacción
personal, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.
Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo no explica todos los
factores que pueden motivar a las personas en el centro de trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre
de un nivel de necesidades al siguiente. Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para
satisfacer las necesidades de orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de
orden superior; incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden
alcanzar metas personales muy singulares.
Frederick Irving Herzberg: (1923 - 2000)
El enfoque a las necesidades de Maslow ha sido modificado de manera considerable por Frederick
Herzberg y sus asociados. Su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la motivación.
En un grupo de necesidades están la política y administración, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario, estatus, seguridad en el empleo y la vida personal de la compañía. Herzberg encontró
que sólo son insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia no motiva en el sentido de rendir
satisfacción; su falta de existencia, sin embargo, resultaría en insatisfacción. Herzberg los llama factores de
mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.
 En el segundo grupo, Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos relacionados
con el contenido del trabajo. Incluyen logro, reconocimiento, trabajo desafiante, avance y crecimiento en el
trabajo y se denominan factores de motivación. Su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no
satisfacción (no insatisfacción).
▷ LA SATISFACCIÓN que es principalmente el resultado de los factores de la motivación (no influyen
en la No Satisfacción)
▷ LA NO SATISFACCIÓN es principalmente el resultado de la falta de los factores de la higiene (no
influyen en la Satisfacción)
Los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg son similares a los factores sugeridos por
Maslow:

Douglas McGregor: (1906 – 1964)

Fue un sociólogo estadounidense que se inspiró en la teoría de la "jerarquía de necesidades“ de Abraham
Maslow. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas
dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adoptan posiciones contrarias en cuanto al compromiso
de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen
que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el
contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. La teoría Y fue un
ejemplo de una concepción de la "persona compleja". Según McGregor, en las organizaciones de la década de
1950, el uso generalizado de la Teoría X era un obstáculo para la administración de la Teoría Y. Nótese que
las raíces de la Teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en
sus principios.
TEORÍA X:
• Las personas son perezosas e indolentes
• Las personas rehúyen al trabajo.
• Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse más seguras
• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
• Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
TEORÍA Y:
• Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
• El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
• Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
• Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
• Las personas son creativas y competentes.
Teoría de la Organización
Plantean la participación de las personas en la toma de decisiones y en la fijación de objetivos, buscando
con ello la mejor forma de definir y estructurar a la organización.
March y Simon plantearon cientos de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo
con relación a la comunicación en las organizaciones.
De “teóricos de las relaciones humanas” a “científicos de la conducta”, aplicaron métodos de
investigación científica al estudio del comportamiento de las personas. Plantearon muchas proposiciones
acerca de los PATRONES DE CONDUCTA. Fundamentalmente con respecto al tema COMUNICACIÓN.
March: existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo
como desde lo político y organizacional (la anarquía organizada)
Simon: el gerenciamiento es sinónimo de toma de decisiones.

Escuela de la Ciencia de la Administración

En la segunda guerra mundial Estados Unidos organizó equipos de Investigación de Operaciones que
produjeron técnicas matemáticas para formular modelos y análisis, y para resolver problemas de la
administración. Terminada la guerra, la aplicación de la investigación de operaciones a los problemas de la
industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologías industriales y los
transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de
problemas que no se podían resolver fácilmente con medios convencionales. Cada vez se recurría más a los
especialistas en I de O para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas.
Estas técnicas y procedimientos de Investigación de Operaciones hoy se conocen como las herramientas
de la Escuela de la Ciencia de la Administración. El desarrollo de las computadoras les dio un fuerte impulso.
Sus aportes más importantes son:
• Nuevo tratamiento de la variable tiempo.
• Desarrollo de modelos matemáticos.

Escuelas de la Postguerra