Despliegue de Los Indicadores

DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES
JUDITH FAJARDO
SANDRA SANCHEZ
INSTITUTO TOLIMENSE DE FORMACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL “ITFIP”
FACULTAD DE ECONOMIA, ADMINISTRACION Y CONTADURIA
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
2023
JUDITH FAJARDO
SANDRA SANCHEZ
Docente: Rubén Bonilla
INSTITUTO TOLIMENSE DE FORMACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL “ITFIP”
FACULTAD DE ECONOMIA, ADMINISTRACION Y CONTADURIA
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
2023
En el pasado la economía era dominada por los activos tangibles, los indicadores
financieros eran los adecuados para registrar las inversiones, propiedades, instalaciones y
equipamiento en los balances en las empresas, de igual forma la cuenta de resultados
también reflejaban los gastos asociados con el uso de esos activos para producir ingresos y
beneficios. En el mundo actual donde los activos intangibles son las fuentes más
importantes de ventaja competitiva, requerimos de herramientas que describan los activos
con base en el conocimiento y las estrategias de creación de valor. No olvidemos “que lo
que no se puede medir no lo podemos administrar y por ende no es susceptible de mejora.”
Es un hecho que desde que Robert Kaplan y David Norton hace ya algunos años
introdujeron su famoso Cuadro de Mando Integral (CMI) en el entorno dinámico y
cambiante de las organizaciones de hoy, no es posible medir la estrategia y en consecuencia
crear y direccionar las empresas en los cinco principios de una organización centrada en
ella.
PRINCIPIOS
• Traducir la estrategia en términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Moviliza el cambio mediante el liderazgo activo de los equipos del nivel
estratégico.
El punto de partida de un sistema de medición de gestión es el direccionamiento

estratégico de la compañía, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden el GAP
(índices) de cómo la organización, a partir de sus competencias básicas, responde o supera
los factores claves de éxito en el mercado y frente a sus clientes. Gráficamente puede
expresarse así:
Un sistema integrado de medición de gestión debe partir de la alineación de la
estrategia con el enfoque con un direccionamiento alrededor de la visión estratégica al más
largo plazo y no alrededor de un marco financiero a corto plazo basado en el control.
Por lo tanto un sistema integrado de medición de gestión es un conjunto de

indicadores “medibles” derivados del plan estratégico, que nos permite evaluar mediante
GAPs, los objetivos, las acciones y los resultados y por lo tanto, determinar el desempeño
de la organización frente a su direccionamiento estratégico.
Un modelo de medición de gestión debe iniciarse por la definición de los índices e

indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los demás niveles de la
organización llegando incluso a los puestos de trabajo como se observa en el siguiente
modelo en cascada:
Componentes del modelo
El modelo está compuesto por los indicadores, índices y parámetros, en donde:
• Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.

• Índice: Es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los
estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
• Parámetro: Son las unidades de medidas del desempeño de las variables que
componen el modelo.
Premisas
Se deben establecer en concordancia con el cliente y deben cumplir las siguientes

características:
• Los indicadores tienen por objeto la evaluación del producto o servicio con base a
los valores de compra acordados con el cliente.
• Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
• Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
• Generar valor agregado.
Igualmente es fundamental que se definan claramente los elementos determinantes que

configuran un indicador de gestión, los cuales deben incorporase al acuerdo con el cliente y
mantenerse vigente durante su ejecución:
• Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho

que se quiere controlar y se expresara en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u
otro.
• Patrón de comparación: Previamente se establecen los criterios de análisis y de
medida junto con los patrones contra los cuales se compara la medición.
• Interpretación: Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido
medido o expresado cuantitativamente.
• Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harán dentro del periodo de
prestación del servicio y en qué momento.
• Datos requeridos: Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente de
información, quien genera y quien procesa la información.
Relación Causa-Efecto.
Un modelo supone una visión sistémica de la organización, lo que implica que los
indicadores no son independientes uno del otro, puesto que ente ellos existe una interacción
y una interdependencia. Por lo tanto entre los indicadores hay una relación “causa – efecto
que debe considerase cuando se analiza el comportamiento del modelo, dado que relación
dinámica entre productividad interna, el mercado y el cliente es la que al final produce
rentabilidad.
Clasificación de los indicadores.
Dentro de la concepción sistémica del modelo, los indicadores pueden clasificarse por sus
características en dos grandes grupos a saber:
• Leggins indicators (indicadores gerenciales o de desempeño): Los que miden

resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy
poco.
• Leading indicators (indicadores impulsores): Conjunto de indicadores que impulsan
o lideran acciones para generar resultados a largo plazo.
El credo de un sistema de medición
• Medir, medir y medir.

• Optimización de niveles de detalle frente al alcance de los indicadores.
• Facilitar el autocontrol.
• Análisis de los GAPs y Benchmarketing.
• Generar cultura cuantitativa.
• Costeo de actividades (ABC)
• Administración por actividad (ABM)
• Auditoria permanente.
¿Qué medir?
Todos los procesos de la organización son medibles y cada unidad empresarial debe definir
las perspectivas o dimensiones que deban integrar su propio modelo de acuerdo a sus
características de su modelo de medición de gestión.
¿Quiénes son los responsables de la medición?
El modelo de gestión debe ser en “cascada”, lo que implica que involucra a todos
los MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. ¡LA MEDICIÓN DE GESTIÓN ES
REPONSABILIDAD DE TODOS! “No olvidemos que el objeto del modelo no es otro que
mejorar nuestros resultados, uniendo a los miembros de una organización alrededor de un
sistema que mide, motiva e incentiva de forma coherente la estrategia”.
Sin embargo, debe existir en la empresa, una unidad responsable de recolectar y

procesar la información que sirva para el soporte de análisis de evaluación de los resultados
de la organización.
Perspectivas del modelo
• Perspectiva Externa: Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,

geográficos, y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeño de
los negocios en el ámbito sectorial o corporativo.
• Perspectiva competitiva: Conjunto de indicadores que permiten determinar la
competitividad del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el
comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores y clientes, la
amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y
salida del negocio.
• Perspectiva Financiera: Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño
de la organización frente a sus dueños y terceros en términos de rentabilidad,
solidez y especialmente del valor agregado que le generan.
• Perspectiva del mercado y del cliente: Conjunto de indicadores que permiten a la
organización conocer el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y
servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes.
• Perspectiva interna: Conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de
los procesos internos en términos del valor que generan al facilitar el desempeño de
la organización y lealtad de sus clientes.
• Perspectiva de capital intelectual: Conjunto de indicadores que miden los procesos
de mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la organización,
traducidos en términos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado y al
crecimiento de la organización.
• Perspectiva de la responsabilidad social: Conjunto de indicadores que permiten
medir el cumplimiento de la organización de sus responsabilidades sociales, tanto
internas como externas en su calidad de ciudadano corporativo.
La gestación de una cultura orientada hacia los resultados es la gran contribución del
modelo integral de medición de gestión, de hecho todos los ejecutivos tendrán que aprender
a gerenciarlo, a volverlo una rutina del día a día en sus organizaciones. El paso siguiente no
es otro que el convertir su CMI en una base de remuneración variable basada en la
evaluación del desempeño.
El balance
Cada compañía debe construir su propio CMI, en concordancia con las condiciones de cada
empresa, para cada unidad estratégica del negocio, para las diferentes áreas, para los
procesos, y para cada puesto de trabajo. A continuación, se presenta un cuadro de mando
que refleja las prioridades estratégicas de la organización.
Plan de acción
Ya creado el CMI, hay que verterlo en un plan de acción concreto que permita hacer
el seguimiento y controlar el desarrollo del modelo. Para ello, es indispensable definir una
ruta de trabajo para cada perspectiva, indicando estrategias, sus estándares, las actividades
que implican, las fechas de medición, los recursos que requiere y los responsables de cada
uno de ellos.
La medición
El modelo no es solo un instrumento de recopilación y análisis de información, es una

poderosa herramienta que sitúa a la estrategia en el centro de la organización, por ello
Robert Kapplan [1], ha dicho que el desarrollo de un sistema integral de medición debe
servir para:
1. Obtener claridad sobre la estrategia.

2. Conseguir el enfoque
3. Desarrollar liderazgo
4. Alinear la estrategia
5. Educar la organización en una cultura corporativa
6. Establecer metas estratégicas
7. Alinear programas e inversiones
8. Construir un sistema efectivo de feedback
Finalmente, si no somos capaces de generar un cambio hacia la medición como

estrategia de mejoramiento en la cultura de las organizaciones no esperemos que estas
permanezcan en el tiempo.

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• Traducir la estrategia en términos operativos.

El punto de partida de un sistema de medición de gestión es el direccionamiento

Por lo tanto un sistema integrado de medición de gestión es un conjunto de

Un modelo de medición de gestión debe iniciarse por la definición de los índices e

El modelo está compuesto por los indicadores, índices y parámetros, en donde:

• Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.

Se deben establecer en concordancia con el cliente y deben cumplir las siguientes

Igualmente es fundamental que se definan claramente los elementos determinantes que

• Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho

Clasificación de los indicadores.

• Leggins indicators (indicadores gerenciales o de desempeño): Los que miden

• Medir, medir y medir.

Sin embargo, debe existir en la empresa, una unidad responsable de recolectar y

Perspectivas del modelo

• Perspectiva Externa: Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,

El modelo no es solo un instrumento de recopilación y análisis de información, es una

1. Obtener claridad sobre la estrategia.

Finalmente, si no somos capaces de generar un cambio hacia la medición como

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