M 3 - L1: “Cambio organizacional y tipos de procesos de cambio”.

Estas variables influyen en la en la empresa y pueden considerarse propulsoras del

cambio = Fuerzas de cambio:

1. Tecnología: Los avances impactaron en las herramientas con las que hoy se
pueden tomar decisiones y gestionar información, y en la manera en la que se
hacen los negocios
 Presencia de robots, big data, inteligencia artificial, etc.

2. Situación económica: Situación económica del país y del mundo. Afecta la

realidad de los negocios desde la perspectiva de la oferta y consumo.
 Inversiones que antes eran viables hoy no son rentables, mercados que
presentaban oportunidades hoy están paralizados por cambios en
reglamentaciones políticas y económicas.
 Cambios en la situación económica actual cambiaron la distribución de
ventas y el sistema de compra de los clientes.

3. Competencia:
 Cambia la oferta, se modifican los sectores que influyen o los mercados
que actúan, varían las regulaciones, y las exigencias del consumidor son
mayores y reguladas. Exigen a las empresas ser proactivas para poder
anticiparse y mantener su ventaja competitiva, esto lleva a un
dinamismo y cambio permanente.

4. Tendencias sociales: Las nuevas generaciones tienen paradigmas distintos, esto

hace que en el mercado se presenten desafíos sobre cómo adaptarse,
transformar o cambiar.

5. Política mundial: Cambio de poder en las potencias mundiales, conflictos y

disputas que generan nuevos escenarios mundiales que afectan a distintos
sectores y negocios.

6. Naturaleza de la fuerza laboral: Los socios esperan de sus empleados el mismo

nivel de compromiso e involucramiento que ellos. Pero los jóvenes actuales no
se comportan ni tienen los mismos motivadores e intereses que ellos, que en
muchas oportunidades generan conflictos de intereses con la dirección de la
empresa.

¿Qué es el cambio organizacional? Se comprende al cambio como un todo complejo

donde intervienen variables propias del negocio, del mercado y del entorno. Implica
asumir que gestionarlo va a requerir esfuerzos en todas estas dimensiones, que a su
vez presentarán distintas intensidades y necesidades de gestión.
No hay un proceso ideal ni tipo de cambio genérico, pero podemos distinguirlos:

1. Cambio planeado: Previsto, planificado y estructurado. (Desarrollo

organizacional).
2. Cambio no planeado: Inesperado, disruptivo y sin un proceso estructurado.

3 tipos de cambios (Robbins y Coulter):

1. Cambios estructurales: Modificaciones que se hacen en los componentes de la

estructura (Puestos, relaciones, autoridad, etc.) y sobre el diseño estructural
(organización interna de la empresa).
 La transformación estructural habrá existido cuando la gente dentro del
negocio haga lo que se espera de ellos, en forma y tiempo esperado, sin
conflictos y actuando según lo indica la estructura definida.

2. Cambios tecnológicos: Cambios sobre los procesos, métodos, procedimientos y

maquinarias involucradas en el trabajo.
 Ejemplo de este tipo de cambio es la implementación del nuevo sistema
de facturación, que permite a la empresa gestionar de manera integral
la información de la empresa y cada uno de sus negocios.
 La sola implementación de estas herramientas no garantiza que esto
sea exitoso, ya que el éxito dependerá de cómo lo usen.

3. Cambios en el personal: Modificaciones que apuntan a transformar

comportamientos, actitudes, expectativas y/o percepciones de los RRHH.
 Mientras más involucradas están las personas en el proceso de cambio,
mayores desafíos y mayor tiempo requerirá, ya que las personas
naturalmente ofrecen resistencia a estos procesos.

Proceso de Lewin: Establece que todo proceso de cambio atraviesa 3 etapas:

Descongelar, cambiar y congelar.

Este proceso surge con descongelar el statu quo de la organización, un nivel de

equilibrio interno conocido y aceptado por todos. Iniciar los procesos de cambio
implica romper ese equilibrio. Hay 3 maneras de hacerlo:

1. Disminuir las fuerzas restrictivas: Son las que obstaculizan el cambio. La gente
tiende a hacer las cosas de la misma forma siempre.
 2. Promover las fuerzas impulsoras: Son las que dirigen el comportamiento para
acercarlo a la situación propuesta en el cambio.

3. Combinar las anteriores: Implica utilizar una combinación de disminución de

fuerzas restrictivas y promover las fuerzas impulsoras.

La etapa de movimiento o cambio es el proceso que lleva a la organización del statu

quo al cambio deseado.

El paso final es el congelamiento, es decir, volver a fijar el nuevo statu quo

equilibrando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Proceso de cambio de Kotter: Establece 8 pasos para lograr un cambio efectivo.

1. Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio.

2. Constituir un equipo guía con capacidades que ayuden al cambio.
3. Establecer la visión estratégica para hacer del cambio una realidad.
4. Reclutar al mayor número de personas acepten la estrategia adoptada.
5. Eliminar barreras y obstáculos que impidan que se logre el objetivo.
6. Presentar los éxitos a corto plazo alcanzados.
7. Mantener el cambio de forma infatigable hasta que sea una realidad.
8. Hacer que el cambio perdure hasta reemplazar los viejos hábitos.

En mayor o menor medida, exige que las personas asuman un rol protagónico, lo que
solo sucederá si cambian. Mientras más profundo el cambio, mayor gestión necesitará.

Cada vez que la decisión implique un proceso de cambio, deberás también analizar
cómo gestionar la resistencia para el éxito del plan.

Herramientas que sirven para disminuir la resistencia:

✓ Participación. ✓ Comunicación y educación. ✓

Desarrollo de relaciones positivas. ✓ Negociación. ✓
Agentes de cambio Dirección General. ✓ Facilitación y apoyo. ✓
Creación de apoyo y compromiso.

El proceso de cambio es un proceso dinámico y permanente. Inevitablemente implica

un quiebre en el statu quo de la organización. Por ello, debe definirse también la
política del cambio y el impacto que tendrá en el gobierno corporativo de la empresa.

El cambio sucede en y a través de las personas, con quiénes lo implementan. Si las

personas no modifican lo necesario, no habrá cambio.

M 3 - L2: “Gobierno corporativo”.

Las empresas que quieran ser exitosas y sobrevivir en el futuro deberán generar
satisfacción para los distintos grupos de intereses que la componen: Clientes, sociedad
y accionistas. Y reflejarlo en el gobierno de la empresa que marca el accionar de las
decisiones.

Si la mirada individualista persiste en las organizaciones, tenderán al fracaso y

desaparecerán. El gran desafío de las empresas hoy radica en generar un sistema de
políticas y toma de decisiones que involucre los diversos intereses de los distintos
actores de la organización. Los negocios ya no pueden gestionarse desde la perspectiva
económica y financiera, beneficio exclusivo de los accionistas. Esto es denominado
como Gobierno corporativo.

Stakeholders: Grupos de interés que influyen en la toma de decisiones de la dirección.

Pueden ser internos y externos. Por Ejemplo: Proveedores, inversores, accionistas,
socios, clientes, entes públicos, sindicatos, org. civiles, entidades no gubernamentales.

Tipos de stakeholders:

1. Stakeholders primarios: Son necesarios para garantizar el funcionamiento de la

empresa. Aquellos con una relación económica directa con la organización
(gestores, socios o empleados).

2. Stakeholders secundarios: No participan en las actividades de la compañía de

forma directa, pero pueden verse afectados por ella. (competencia o clientes).

Gestión del gobierno corporativo: Consiste en definir el conjunto de políticas, normas

y reglas que guiarán el proceso de toma de decisiones promoviendo el bienestar y
resultado de todas las partes involucradas. Es en este proceso que los stakeholders
influyen en la definición de gobierno corporativo.

Objetivos de la gestión del gobierno corporativo:

 Rentabilidad de los accionistas.

 Resultados para la empresa.
 Capacitación y compromiso del equipo directivo con la empresa.
 Satisfacción de las expectativas de los stakeholders.
 Compromiso y satisfacción de los RRHH.
 Respuesta competitiva en el mercado.
 Satisfacción de las necesidades de clientes.

El gobierno corporativo regula los procesos de dirección, control y responsabilidad de

la organización, incluyendo los intereses de accionistas, sociedad y stakeholders. Para
ellos la empresa cuenta con diversos instrumentos que facilitan esta tarea:

 Código de ética o de conducta.

  Políticas organizacionales.
 Estructura.
 Consejo de administración.
 Directorio.
 Supervisión y rendición de cuentas. (Publicación de resultados).

Hoy son pocas las empresas que gestionan identificando la necesidad de definir su
gobierno, y que en su modelo de gestión, decisión y responsabilidad incluyan los
intereses de todos los actores involucrados. Reconocer la necesidad de gestionar
cumplimentando las exigencias legales, tributarias y sociales que le competen a la
organización es el punto de partida del reconocimiento de su obligación social.

M 3 - L3: “Negociación y resolución de conflictos”.

Estamos frente a un conflicto cuando entre dos o más partes, alguna se siente afectada
negativamente por la decisión o acción de otra.

Perspectiva del conflicto:

1. Perspectiva tradicional: Sostiene que deben eliminarse o evitarse los conflictos.

Los supone como instancias negativas en los procesos organizacionales o de
decisión y posee grandes limitaciones.

2. Perspectiva interaccionista del conflicto: Percibe al conflicto como una

instancia positiva y constructiva para el equipo que le permite ser eficiente.
Se distingue dos tipos de conflictos:
 Funcionales: Apoyan los objetivos del grupo y mejoran el desempeño.
 Disfuncionales: Dificultan o perjudican el desempeño del grupo.

3. Perspectiva de manejo de conflicto: Más allá de clasificar los conflictos,

considera que son naturales y que lo importante es saber resolverlos y
gestionarlos.

Es utópico pensar que nunca existirán diferencias en la gestión de la empresa. Hoy se

reconocen como instancias esperadas programables, donde la eficiencia se mide no
por la cantidad de conflictos que existan, sino por sus resoluciones.

Etapas del proceso de conflicto:

1. Oposición o incompatibilidad potencial: Refiere a la presencia de variables o

factores que pueden generar una situación de conflicto por distintas razones:
 Comunicación: Mala interpretación del mensaje, uso de diferentes
palabras, rumores o ruidos en el proceso.
  Estructura: Tamaño del grupo, especialización en las tareas,
compatibilidad en el equipo o diferencias en las metas u objetivos. Es
importante que este tipo de conflictos se resuelvan con pensamiento
sistémico y acompañando el plan estratégico.
 Variables personales: El tono de voz, la personalidad, el tipo de estilo
directivo y todos aquellos factores que influyen en la personalidad,
valores y emociones.

2. Cognición y personalización: El conflicto sucede cuando las partes involucradas

la generan. En esta etapa es importante la gestión de emociones, escuchar y
definir la intensidad del conflicto.

3. Intenciones: Competir, colaborar, ceder, evitar o transgredir. Es necesario

identificarlas para lograr una mejor resolución de conflicto.

4. Comportamientos: Es la etapa donde más visible es el conflicto. La dirección

debe gestionarlo. Sea solucionándolo, logrando acuerdos, rediseñando metas.

5. Resultados: Es generado por la acción-reacción entre las partes involucradas.

Negociación: Es una habilidad humana, que consciente o no, la utilizamos cuando nos
enfrentamos a situaciones que no son las que esperamos o a un conflicto.

En la negociación, como estrategia para la gestión de conflicto, las partes cuentan con
sus propios recursos, pero necesitan los de la otra y están dispuestos a
intercambiarlos. Ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso e
intentan dialogar descartando la violencia como método de actuación.

Los 7 elementos de la negociación:

 1. Alternativas al no acuerdo: Debemos estar preparados para saber qué hacer.

2. Intereses y posiciones: Debemos conocer a la otra parte, saber qué puede

interesarle y qué tiene que nos pueda servir.

3. Opciones: Analizar las posibilidades para que pueda llegarse a un acuerdo,

cuáles son las alternativas, opciones y los impactos.

4. Criterios: Tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo sea con
prudencia y justo para ambas partes.

5. Relación: No debemos mezclar problemas de relación personal con problemas

de la negociación.

6. Comunicación: Es otra habilidad que en gran medida dependerá de nuestra

capacidad y de cómo nos hayamos preparado para el éxito del proceso.

7. Compromiso: Pueden ser verbales o escritos. Queda plasmado lo que cada

parte hará.

El proceso de negociación requiere de una preparación previa. Debemos tener en claro

cuáles son las partes involucradas, el ambiente en el que se desarrollará, las
estrategias que usaremos, lo que estamos dispuestos a dejar y recibir.

Una de las claves para un proceso de negociación eficiente es la escucha activa en todo
el proceso.

Tipos de acuerdos:

1. Acuerdos distributivos: Negociación donde una parte se beneficia, pero la otra

no. Es una situación ganar-perder.
2. Acuerdos integradores: Busca uno o más acuerdos que beneficien a ambas
partes. Es una situación ganar-ganar.

M 3 - L4: “Capacidad estratégica y sostenibilidad de la ventaja competitiva”.

Michael Porter sostiene que para que una empresa alcance el éxito en el mercado,
debe lograr y mantener una ventaja competitiva, un valor que la distinga de la
competencia y su entorno.

Rita Gunther McGrath sostiene que la ventaja competitiva no se mantiene en el

tiempo, sino que va mutando según las necesidades del entorno, cliente y empresa.

La ventaja competitiva es el fin que persigue la estrategia; involucra y afecta a toda la

organización.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando logra una rentabilidad superior al
promedio del mercado y esto se alcanza generando una competencia distintiva.

Las competencias distintivas pueden surgir de sus recursos y/o capacidades.

 Recursos: Son los activos de una organización; pueden ser tangibles o

intangibles. Son necesarios para el desarrollo del producto o servicio final.
Poseer una competencia distintiva sobre ellos implica que la organización
posee uno o más recursos superiores a los de la competencia.
 Capacidades: Constituyen las habilidades que posee una organización para
coordinar sus recursos. Se refleja en la manera en que se toman decisiones
para alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas basadas en estas
habilidades son más difíciles de imitar.

Estas dos variables modelan y dan forman a las competencias distintivas y determinan
que una empresa logre o no alcanzar una ventaja sobre la competencia.

Esta ventaja puede basarse en dos posiciones:

 Diferenciar los productos otorgando valor percibido superior a sus clientes

(diferenciación).
 Reducir la estructura de costos (costos).

Factores para lograr y desarrollar una competencia distintiva:

1. Eficiencia: Hacer las cosas bien con la menor utilización de recursos.

2. Calidad: Implica superar las expectativas del cliente.
3. Innovación: Consiste en ofrecer una manera diferente a la habitual.
4. Respuesta al cliente: Ofrecer el satisfactor que el cliente demanda en el tiempo
y forma esperada. Este factor es un resultado de todos los anteriores.

Cada uno de ellos afecta a la productividad, satisfacción y tiempo de respuesta del

cliente, y a la posibilidad de generar nuevos productos. Lograr una ventaja competitiva
implica gestionar la cadena de valor de la organización, la cual debe reflejar su
estrategia y la fuente de la ventaja competitiva.

Aspectos que influyen en la durabilidad de una ventaja competitiva:

 Barreras contra la imitación.

 Capacidad de adaptación de los competidores.
 Dinamismo del entorno.

Objetivo de la estrategia: Generar ventajas competitivas sostenibles que generen

mayor rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva se basa en las competencias
distintivas que se generan en el diseño y gestión de la cadena de valor.
M 4 - L1: “El líder como factor de cambio”.

El estilo directivo es la manera en la que un líder coordina, guía y conduce a su equipo.

Cada estilo directivo afecta de un modo diferente a diversos aspectos vinculados a la

gestión de un equipo. Algunos de estos aspectos:

 La comunicación.
 El sistema de recompensas.
 La participación en la toma de decisiones.
 La posibilidad del desarrollo de la innovación y creatividad.
 La tolerancia al error.
 La capacidad de desarrollo.
 La generación de lazos y espíritu de equipo, etc.

Cada estilo directivo genera un ambiente de trabajo único que influye en el logro de
resultados.

El clima organizacional es el ambiente donde las personas se desempeñan en la

organización, está vinculado a cómo las personas se sienten en su lugar de trabajo.

Un buen clima de trabajo permite mejorar:

✓El rendimiento. ✓El desarrollo del espíritu de equipo.

✓La satisfacción de los empleados. ✓El compromiso. ✓El
logro de los objetivos. ✓Generación de vínculos informales.

Un mal clima laboral genera un alto nivel de conflictos, reclamos internos, malestar
generalizado, alta rotación de personal, fuga de talentos, falta de motivación,
incertidumbre laboral, etc.

Estilo directivo. Cómo actúa con Impacto en el Situación donde Situaciones

el equipo. ambiente de puede servir. donde puede
trabajo. fracasar.
Visionario. Guía hace el Genera muy Cuando se Cuando
objetivo buenos climas necesita una buscamos
deseado. de trabajo. visión clara de objetivos a corto
adonde ir. plazo.
Entrenador. Busca el Muy positivo. Cuando se Cuando la
desarrollo. necesita presión es alta.
desarrollar la
eficiencia.
Asociativo. Busca el Positivo. Resolver Cuando hay que
desarrollo de diferencias, asumir errores
vínculos. motivar o del equipo.
fortalecer
vínculos.
Democrático Valore los Positivo. Cuando sea Cuando se
 aportes del necesario necesita
equipo. obtener desarrollar una
sugerencias. visión
estratégica.
Que marca la Establece Con frecuencia Para asumir Cuando se
pauta. desafíos y metas negativo. Sobre grandes desafíos necesita
altas. exige. y resultados. desarrollar un
equipo.
Coercitivo. Manda y obliga Negativo. Frente a una Para desarrollar
a hacer lo que Genera temor e crisis, para una visión
dice. Impone. incertidumbre. cambiar una compartida y/o
mala situación. obtener
resultados a
largo plazo.

El mejor liderazgo será aquel que se adapte a las necesidades del grupo y del entorno,
permitiéndole al equipo desarrollarse.

Los líderes eficientes de hoy son los que puedan dar respuesta a las necesidades de su
equipo, a los cambios de tecnología, generar y brindar experiencias a los clientes, a la
gestión responsable del entorno, al manejo de emociones, etc.

M 4 - L2: “Gestión por proyectos”.

Un proyecto está vinculado a la organización de actividades creadas para realizar un

trabajo específico en un plazo de tiempo definido, con la adecuada asignación de
recursos.

Los proyectos surgen con el fin de llevar a cabo operaciones de envergadura y

complejidad que no son repetitivas. Ej.: Desarrollo de una nueva línea de productos, la
implementación de un nuevo sistema, etc.

Proyectos dentro de una empresa:

✓ Financieros. ✓ De RRHH. ✓
Operativos. ✓ Técnicos, etc. ✓
Comerciales.

Project Management Institute (PMI): Asocian y vinculan profesionales relacionados

con la gestión de proyectos en el mundo con los siguientes propósitos:

 Definir y formular estándares internacionales sobre la gestión de proyectos.

 Generar y promover conocimiento sobre la temática mediante la investigación.
 Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.

Características de un proyecto:
  Discontinuidad: Siempre tiene una fecha de inicio y finalización (deadline).
 Dinamismo y evolución: Se va moviendo y funciona en relación al objetivo, se
adapta o resuelve lo que surja en su desarrollo.
 Existe un cliente del proyecto: Se realizan para resolver algo para alguien, sea
interno o externo de la empresa.
 Cada proyecto es único: Hace a la realidad que se desea cubrir.
 Intervienen diferentes órganos o especialistas: Puede haber participantes de
diferentes áreas o personas externas a la empresa.
 Tiempo de ejecución determinado: Es necesario tener claro el tiempo que fue
previsto para el proyecto y realizar un seguimiento para cumplirlo.
 Costo vinculado: Se debe tener claro el costo que implica para poder ser
gestionado.

Gestión de proyectos (Project management): Es un conjunto de metodologías para

planificar y dirigir los proyectos.

Fases del proyecto:

1. Análisis de viabilidad del proyecto (feasibility study): Punto de partida del

proyecto. Se analiza si el proyecto es conveniente para la empresa,
considerando tiempo, recursos, disponibilidad y costos.

2. Planificación detallada del trabajo a realizar: Se detalla todas las tareas a

realizar y los recursos necesarios. Es importante tener claro el propósito y
disponibilidad de recursos.

3. Ejecución del proyecto: Implementación de las tareas involucradas. Requiere

claridad en lo que debe hacerse, un equipo alineado y comprometido.

4. Seguimiento y control del trabajo: Verificar que el proyecto se desarrolle como

se estableció, que los resultados sean los esperados, que la gente involucrada
esté alcanzando sus objetivos.

5. Cierre del proyecto: Se analizan y evalúan los resultados alcanzados,

aprendizajes desarrollados, aportes y el desempeño del equipo.

Competencias necesarias en el rol del director del proyecto:

 Aspecto técnico: Vinculado al propósito del proyecto.

Director del proyecto

Habilidades humanas: Vinculadas a la conducción del

equipo del proyecto.

Las habilidades humanas del director del proyecto influyen en el éxito o fracaso del
mismo. La capacidad del director del proyecto para comunicar, motivar, generar
equipos de trabajo, tolerar la incertidumbre, gestionar la resistencia y promover la
creatividad, influirá en el éxito de los proyectos.

La gestión de proyectos puede aprenderse, desarrollarse e institucionalizarse como un

modelo de trabajo dentro de la organización. Sin embargo, de nada servirá si la
empresa no cuenta con los líderes necesarios para desarrollarlos.

M 4 - L3: “El líder y los equipos de alto desempeño”.

Las organizaciones son un grupo de personas que están vinculadas entre sí para
alcanzar un objetivo común. Un grupo hace referencia a dos o más personas que
interactúan para alcanzar un objetivo.

Tipos de grupos:

 Grupos formales: Son los definidos, delineados y planificados para alcanzar un

objetivo.
 Grupos informales: Son los que surgen por las relaciones sociales e
interrelaciones de las personas.

Factores que influyen en el desempeño y satisfacción del grupo:

1. Condiciones externas del grupo: Variables que determinan la estrategia, el

sistema de autoridad, el gobierno corporativo de la empresa, la definición de
normas, disponibilidad de recursos, sistemas de reclutamiento, etc.
2. Recursos de los miembros del grupo: Capacidades, habilidades, relaciones
interpersonales, personalidades, etc. de cada integrante.
3. Estructura del grupo: Todo grupo posee una estructura interna que está
definida por:
 Roles: Patrones conductuales que se espera observar de cada miembro.
 Normas: Expectativas y estándares compartidos y aceptados por todos.
 Conformidad: Los miembros del grupo quieren ser aceptados por sus
pares. El grupo puede ejercer presión para que un integrante se alinee
con el resto.
 Sistema de status: Dentro de los grupos hay rangos, posiciones o roles
de prestigio que se ocupan.
  Tamaño del grupo: Los grupos pequeños, menos de 10 personas suelen
ser productivos en realizaciones de tareas, más de 12 pueden servir
para análisis y resoluciones de problemas. Pero no hay un número
definido como el ideal.
 Cohesión del grupo: Está determinada por el grado en que sus
participantes comparten los objetivos. Los grupos cohesivos poseen
mayor grado de identificación con la meta.
 Procesos grupales: Procesos de comunicación, decisión, participación,
etc. dentro del grupo.
 Decisiones grupales: Las decisiones tomadas en grupo muestran mayor
eficiencia en la implementación y resolución de problemas, porque
implica diferentes ópticas.
 Manejo de conflictos: Sucede cuando las partes del grupo sienten que
hay intereses opuesto entre ellas.
4. Tareas del grupo: La cantidad y calidad de las tareas afectará el nivel de
desempeño del grupo.

Equipos: Son grupos de personas que poseen una sinergia positiva a los objetivos.
Trabajan de forma coordinada y con apoyo mutuo para alcanzar los objetivos.

Los equipos se distinguen por:

 Metas comunes y claras.

 Un número de personas acotado.
 Coherencia entre las metas y las del equipo.
 Sinergia positiva y esfuerzo coordinados.
 Compromiso.
 Confianza.
 Autonomía de los participantes.
 Estabilidad.

Diferencias entre grupos y equipos:

Tipos de equipos:
 1. Equipos de resolución de problemas: De 5 a 12 participantes de una misma
área o sección que se reúnen con el propósito de buscar mejoras en los
procesos de trabajo, calidad, ambiente laboral y eficiencia del sector o área.

2. Equipos autodirigidos: De 10 a 15 participantes. Asumen las responsabilidades

de sus supervisores, no son muy eficientes cuando hay conflicto.

3. Equipos transfuncionales: Constituidos por personas del mismo nivel

jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para desarrollar una función
o tarea específica.

4. Equipos virtuales: Se comunican, reúnen y utilizan como soporte la tecnología.

Beneficios de trabajar en equipo:

 Se distribuyen las tareas y responsabilidades de acuerdo a las habilidades.

 Hay un líder o coordinador que dirige el equipo.
 Se resuelven los problemas con una mirada integral y más amplia.
 Se genera y distribuye la información entre los miembros.
 Se fomenta la participación y el compromiso.
 Se desarrolla la confianza y pertenencia al equipo, etc.

Es responsabilidad de la dirección desarrollar equipos de alto rendimiento, ya que son

los que le permitirán asumir los desafíos del mercado, transitar los cambios que se
requieran y mantener la ventaja competitiva.

Factores claves a considerar para armar un equipo exitoso:

 Habilidades de los miembros.

 Personalidad de los integrantes.
 Asignación de roles.
 Diversidad de los participantes.
 Tamaño del equipo.
 Preferencias de los miembros.

Para que un grupo sea un equipo deberá:

 Tener miembros que crean en el equipo.

 Personas comprometidas con el plan del equipo.
 Compartir el modelo mental de lo que se pretende lograr.
 Definir metas comunes y compartidas.
 Saber gestionar el conflicto que pueda surgir.
Los equipos pueden desarrollarse, pero el nivel de desempeño que alcance estará
influido por el estilo de liderazgo, la naturaleza de la dirección, su sistema de gobierno,
la cultura organizacional, la estructura, estrategia de negocio, recursos disponibles y
habilidades y características personales de los miembros.

M 4 - L4: “La inteligencia emocional y la comunicación”.

El proceso de toma de decisiones no es solo racional, influyen también, las

características de conducta de personas, sus emociones y sus talentos.

Emociones: Sentimientos intensos dirigidos hacia alguien o algo. Son generadas por un
evento concreto, un hecho específico, tienen una duración breve y se manifiestan en
nuestro discurso y comunicación no verbal.

Inteligencia emocional: Tiene que ver con el afecto, lo social, el manejo y

reconocimiento de las emociones, de uno y del otro.

Personas con coeficiente intelectuales (CI) altos no logran desempeñarse

productivamente en las organizaciones, mientras que otros, con CI más bajos triunfan.

La falencia en la inteligencia emocional repercute en diversos aspectos, desde

problemas o mal entendidos con familiares o amigos hasta situaciones de salud.
La inteligencia emocional afecta el desempeño social y profesional de las personas.

Beneficios de la inteligencia emocional en las empresas:

 Mejora en el clima laboral.

 Mejor desempeño.
 Desarrollo de soluciones.
 Menor nivel de conflictos.

Medir la inteligencia emocional en una organización implica por medir:

 Cómo las personas perciben sus emociones.

 Cómo las entienden.
 Cómo la usan.
 Cómo la gestionan.

Capacidades fundamentales de la inteligencia emocional que deben desarrollarse:

1. Autoconciencia: La conciencia de sí mismo, de sus emociones, estados de
ánimo, fortalezas y debilidades.
Rasgos de la autoconciencia:
 Autoconocimiento emocional: Reconocer y entender emociones
propias, y su impacto en el desempeño laboral y en las relaciones.
 Autoevaluación: Evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones.
 Autoconfianza: Sentido fuerte y positivo del valor propio.

2. Autogestión: Capacidad de manejar nuestros impulsos y emociones.

Rasgos de la autogestión:
 Autocontrol: Mantenerse estable y no reaccionar impulsivamente.
 Confiabilidad: Capacidad de ser honesto constantemente.
 Conciencia: Actuar por uno mismo y responsabilizarse por sus acciones.
 Adaptabilidad: Adaptarse a los cambios para superar los obstáculos.
 Orientación al logro: Centrarse en una meta y aspirar a la excelencia.
 Iniciativa: Estar dispuesto a ir en busca de oportunidades.

3. Conciencia social: Poder reconocer y considerar al otro.

Rasgos de la conciencia social:
 Empatía: Captar las emociones de otras personas
 Conciencia organizacional: Construir redes de decisión y navegar en los
asuntos políticos.
 Orientación al servicio: Reconocer y satisfacer las necesidades de los
clientes.

4. Habilidades sociales:
Liderazgo visionario: Habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e
inspirar con ella.
Influencia: Habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.
 Desarrollo de otros: Reforzar las habilidades de otros mediante el
Feedback y la orientación.
 Comunicación: Habilidad de escuchar y enviar mensajes claros,
convincentes y afinados.
 Catalizador del cambio: Destreza para generar nuevas ideas y liderar a
las personas hacia una nueva dirección.
 Manejo de conflictos: Habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar
resoluciones.
 Creación de lazos: Cultivar y mantener una red de relaciones.
 Trabajo en equipo y colaboración: Promover la colaboración y
construcción de equipos.
Las personas que no han desarrollado las habilidades de la inteligencia emocional, en
la mayoría de los casos tienen problemas de comunicación.

Partes de la comunicación:

1. Mensaje: Que decir. El mensaje que explica la situación.

2. Código: El lenguaje que utiliza el emisor.
3. Emisor: Quien transmite el mensaje.
4. Receptor: Destinatarios del mensaje.
5. Canal: Medios de comunicación que se utilizan para transmitir el mensaje.
6. Contexto: Dónde y cuándo se da el mensaje.

La comunicación es un proceso dinámico e intencional, en el cual interfieren las

emociones, habilidades humanas y el entorno afectando el resultado final.