Manual de gestión

de fundaciones cívicas
Manual de gestión de fundaciones cívicas
Manual de gestión
de fundaciones cívicas
Índice

El Compromiso ciudadano con la comunidad 9

Liz Mohn, Presidenta de la Fundación Bertelsmann

Compromiso cívico para el progreso social 11

Michaela Hertel, Directora de la Fundación Bertelsmann

Las fundaciones españolas en contexto 15

Asociación Española de Fundaciones (AEF)

El concepto de Fundación Cívica 19

Capítulo 1. Cuestiones legales 27

1.1. Legislación aplicable 27
1.2. Deinición legal de fundación y principales características 28
1.3. La decisión de crear una fundación 30
1.3.1. Consideraciones previas 30
1.3.2. Comparación con la asociación 31
1.3.3. La viabilidad de la fundación 33
1.4. La creación de la fundación paso a paso 34
1.4.1. Los fundadores 34
1.4.2. Modalidades de creación de una fundación 35
1.4.3. La escritura fundacional 35
1.4.4. Los estatutos 36
1.4.5. La fundación «en formación» 38
1.4.6. Trámites económicos, notariales, registrales y iscales 40
1.5. El gobierno de la fundación 41
1.5.1. El patronato 41
1.5.1.1. Composición 42
1.5.1.2. Delegaciones y apoderamientos 44
1.5.1.3. Reuniones 44
1.5.1.4. Responsabilidad de los patronos 45
1.5.1.5. Retribución de los patronos 46
1.5.1.6. Sustitución, cese y suspensión 46

5
 1.5.2. Otros órganos 47
1.6. El control público de la fundación 48
1.6.1. El Protectorado 48
1.6.2. El Registro 49
1.6.3. El Consejo Superior de Fundaciones 50
1.7. Hitos en la vida de la fundación 50
1.7.1. Modiicaciones de los estatutos 50
1.7.2. Fusión 51
1.7.3. Extinción y liquidación 52
Anexos 59

Capítulo 2. Comunicación 83
2.1. Una función esencial para cumplir los ines 83
2.2. Proyectar una imagen atractiva al tiempo que veraz 85
2.3. Dirección de la comunicación: el manual de gestión 89
2.3.1. Estrategia de comunicación 91
2.3.2. La organización de la función comunicativa 92
2.3.3. Normas generales de comunicación 92
2.3.4. El mapa de públicos 94
2.4. Organización de la función comunicativa 94
2.5. La comunicación publicitaria 96
2.6. Comunicación informativa 100
2.6.1. Notas de prensa 106
2.6.2. Ruedas de prensa 108
2.6.3. Desayunos con periodistas 110
2.6.4. Entrevistas 111
2.6.5. Artículos y cartas al director 111
2.7. Planiicación operativa de la comunicación: el plan
de comunicación 112
2.7.1. Visión general 112
2.7.2. Objetivos 113
2.7.3. Público destinatario 113
2.7.4. Mensaje 114
2.7.5. Actividades 114
2.7.6. Recursos 115
2.7.7. Evaluación 115
Anexos 117

6
Capítulo 3. Captación de recursos 123
3.1. Una función indispensable para realizar otras 123
3.2. Honestidad y responsabilidad hacia los donantes 127
3.3. Qué motiva a los donantes 130
3.4. Incentivación y idelización de donantes 135
3.5. Planiicación de la captación de recursos 139
3.6. Métodos principales 145
3.6.1. Ventas 145
3.6.2. Financiación institucional 147
3.6.3. Colaboración empresarial 150
3.6.4. Donaciones individuales 152
Anexos 157

Capítulo 4. Gestión del personal 175

4.1. Gestión con perspectiva estratégica 175
4.2. Contenido de la política de recursos humanos 178
4.3. Gestión por competencias 179
4.4. Las funciones de la dirección de recursos humanos 181
4.5. La planiicación de los recursos humanos 183
4.6. Descripción de los puestos 184
4.7. Selección y acogida de personal 189
4.7.1. Deinición del peril de puestos 190
4.7.2. Reclutamiento 191
4.7.3. Acogida de nuevos empleados 194
4.8. Formación y desarrollo profesional 196
4.9. Evaluación de desempeño, motivación y idelización del personal 197
4.10. Relaciones entre el personal y el patronato 201

Capítulo 5. Gestión económica y administrativa 205

5.1. El patrimonio de la fundación cívica 205
5.1.1. Composición, administración y disposición del patrimonio 205
5.1.2. Actividades patrimoniales controladas por el Protectorado 207
5.2. La inanciación de la fundación 210
5.2.1. Principios generales 210
5.2.2. Ingresos 211
5.2.2.1. Financiación propia 212
5.2.2.2. Financiación ajena 212

7
 5.2.3. Gastos 215
5.3. La gestión económica y contable de la fundación 217
5.3.1. Principios generales y legislación aplicable 217
5.3.2. El plan de actuación 218
5.3.3. Las cuentas anuales 220
5.3.4. La auditoría 224
5.4. El régimen iscal de la fundación 225
5.4.1. Principios generales y legislación aplicable 225
5.4.2. Régimen iscal de la fundación 226
5.4.3. Régimen de las donaciones y aportaciones a fundaciones 227
5.4.4. Régimen de otras formas de mecenazgo 229
5.5. Administración diaria de la fundación 230
5.5.1. Consideraciones generales sobre la gestión
económico-administrativa 231
5.5.2. Principales gestiones a llevar a cabo 231
Anexos 235

Capítulo 6. Dirección estratégica 261

6.1. Controlar la incertidumbre 261
6.2. En qué consiste la dirección estratégica 262
6.2.1. El ideario de la fundación 263
6.2.2. Análisis interno y del entorno 267
6.2.3. Deinición de objetivos y estrategias 272
6.2.4. Planiicación rodante 275
6.3. El plan estratégico 277

Glosario 283

Directorio páginas web 289

8
El compromiso ciudadano
con la comunidad
Liz Mohn
Presidenta de la Fundación Bertelsmann

Como han demostrado los recientes acontecimientos socioeconómicos, la

riqueza de un país no solo se encuentra en las prestaciones y los valores
de su economía. El espíritu cívico y la solidaridad, la tolerancia cultural
y la cohesión social también contribuyen a promover la motivación y la
creatividad y, por ende, el empleo y el bienestar de una sociedad. A través
del compromiso de sus ciudadanos, una comunidad no sólo vive de manera
ejemplar sino que también realiza una valiosa aportación al progreso de
un país.
Por iniciativa de su fundador, Reinhard Mohn, la Bertelsmann Stiftung
trasladó la idea de las Community Foundations desde los Estados Unidos
a Alemania, en primer lugar, y desde allí, a otros países del continente
europeo. Animados por el gran éxito de estas organizaciones, el carácter
identiicativo de estas fundaciones y la extraordinaria motivación de los
ciudadanos participantes, desde 1996 venimos observando los impulsos
positivos, dinámicos e innovadores de las fundaciones cívicas y su impor-
tancia a la hora de canalizar la responsabilidad de las personas frente a
su comunidad.
«La propiedad obliga». Esta airmación de la Constitución alemana no
sólo debería hacer referencia a la conducta empresarial, sino también al

9
compromiso cívico. Abarca, simultáneamente, la visión de una sociedad
comprometida y las actividades de sus ciudadanos en aquellas áreas que se
encuentran fuera del alcance del Estado, los municipios u otras institucio-
nes públicas. Las fundaciones cívicas, valiéndose de sus vínculos directos
con las personas y su identiicación con una comunidad, adquieren una
signiicación muy especial.
La labor realizada por las fundaciones cívicas continúa aportando ricas
visiones de una sociedad íntegra, una comunidad viva y la inagotable mo-
tivación y creatividad de cada individuo. Es una experiencia que me enri-
quece día a día y con la que tengo una gran implicación y compromiso.
En España, la existencia y promoción de las fundaciones cívicas es un
objetivo relativamente nuevo y desconocido. Así, el presente manual de for-
mación y gestión de fundaciones cívicas se asienta sobre los conocimientos
adquiridos por la fundación a través de su participación en la red de trabajo
internacional Transatlantic Community Foundation Network (TCFN), de
la que también forma parte la Bertelsmann Stiftung. Pero este manual
también integra la experiencia y los éxitos de la Fundación Bertelsmann
durante la fundación, la certiicación y el seguimiento de las fundaciones
cívicas de toda España desde 2006.
Cada país tiene su idiosincrasia. Por ello, resulta muy interesante el
estudio del caso español que esta publicación aporta, ya que muestra las
diferencias en materia de objetivos, dirección, estructuras y funciona-
miento de las fundaciones cívicas españolas en comparación con el resto
de las fundaciones internacionales, a través de una selección de buenas
prácticas españolas.
Con cada nueva fundación cívica que se crea, se construye una nueva
oportunidad para conseguir un mundo mejor. A través de ellas, los ciuda-
danos tienen la posibilidad de colaborar en la preparación de su país para
el futuro y de contribuir a crear lugares donde la vida sea más humana. La
sociedad española ha sabido, a lo largo de su historia, mostrarse solidaria
cuando la situación lo ha requerido; por ello, mi deseo es que más personas
se animen a participar y crear fundaciones cívicas, ampliando el número
de fundaciones cívicas en España.

Gütersloh, enero de 2011

10
Compromiso cívico para
el progreso social
Michaela Hertel
Directora de la Fundación Bertelsmann

Uno de los principales objetivos de la Fundación Bertelsmann es el de-

sarrollo de nuevos proyectos bajo el lema «Responsabilidad Cívica», con
el convencimiento de que el compromiso y la participación activa de los
ciudadanos son aspectos esenciales para el progreso social. En este sentido,
el compromiso cívico está adquiriendo una importancia creciente. Cada
vez son más las personas que se implican activamente a favor de su co-
munidad, y una manifestación visible de esta evolución son las numerosas
fundaciones cívicas que se han creado durante los últimos años, tanto en
Europa como en el resto del mundo.
Las fundaciones cívicas nacen en Estados Unidos en 1914. Actualmente
existen casi 1.500 fundaciones cívicas extendidas por todo el planeta. Es-
tados Unidos, con un 54% de ellas, y Alemania, con un 13%, son los países
que lideran su implantación. Según datos de 2007 aportados por WINGS
(Red mundial de expertos y organizaciones para el fortalecimiento de la
ilantropía), las fundaciones cívicas gestionaron a través de sus proyectos
un total de 55.000 millones de dólares, de los cuales un 1,3%, 733 millones,
correspondieron a iniciativas europeas.
La Fundación Bertelsmann está convencida de la importancia de la
implantación de este tipo de entidades en nuestro país. Por ello, desde

11
2006 hemos trabajado en diferentes fases para lograr su desarrollo: tras
una primera de difusión del concepto e identiicación de las fundaciones
cívicas que pudieran existir en España, se llegó a su consolidación con la
creación de la Red de Fundaciones Cívicas en febrero de 2009. Dicha red
se encuentra liderada por nuestra fundación. Desde su Centro de Compe-
tencias para Fundaciones Cívicas, la Fundación Bertelsmann trabaja para
la creación y profesionalización de este tipo de organizaciones, y contem-
pla la entrega del sello distintivo «Fundaciones Cívicas. Ciudadanos para
ciudadanos», a las instituciones que pasan a formar parte de la red tras
un proceso de auditoría que certiica el cumplimiento de los requisitos
esperados de una fundación cívica.
Hasta el momento, la red está integrada por seis fundaciones de dife-
rentes puntos de España y nos encontramos en proceso de ampliación de
la red. De las seis ya homologadas, cuatro son fundaciones cívicas plenas
(Fundació Tot Raval, en Barcelona; Fundació Ciutat de Valls, en Tarragona;
Fundación Santos de Maimona, en Badajoz; y Fundació Horta Sud, en To-
rrent, Valencia), una llegó siendo fundación corporativa y ha emprendido
transformaciones signiicativas y valientes que la están llevando a ser una
fundación cívica plena en un caso único en el mundo de responsabilidad
social de la empresa (Fundació Novessendes, en Castellón) y otra fundación
quiere afrontar todos los cambios para llegar a ser una fundación cívica
(Fundación Ciudad Rodrigo 2006, en Salamanca).
En la actualidad, la red supone un intercambio de conocimientos y
experiencias entre sus integrantes, el acceso a los servicios que ofrece el
Centro de Competencias de la Fundación Bertelsmann (asistencias técnicas
en diversas disciplinas, con un fuerte enfoque en la captación de fondos,
por ejemplo), así como la participación en las redes nacionales e interna-
cionales de las que la Fundación Bertelsmann forma parte.
Todo este trabajo ha situado a la nueva red a la altura de las demás
redes internacionales consolidadas desde hace años.
El presente texto, una adaptación al contexto español del manual
publicado por la Bertelsmann Stiftung y que cuenta también con la expe-
riencia de la Transatlantic Community Foundation Network, es una útil
herramienta para las fundaciones cívicas que ya funcionan y para aquellas
de nueva creación. Se han incluido ejemplos prácticos y otros provenientes
de las fundaciones cívicas existentes.
El objetivo de este manual es ofrecer pautas para una gestión eicaz,

12
 Prólogo

eiciente e innovadora en las fundaciones cívicas. Asimismo, este material

es aprovechable por cualquier otro tipo de fundación y organización de
la sociedad civil en general, en aquellos aspectos que no forman parte
estrictamente de las fundaciones cívicas.
Este manual se enriquece con la contextualización del sector fundacio-
nal español realizada por la Asociación Española de Fundaciones. También
invita a sus usuarios a realizar aportaciones que consideren oportunas y
que ayuden a mejorar.
La sociedad civil debe comprometerse para sortear los momentos difí-
ciles que vivimos. No esperemos que las soluciones a nuestros problemas
vengan siempre de las administraciones. Por ello nos complace que vea la
luz este manual que, ofrece herramientas adecuadas para que la sociedad
civil se implique a través del compromiso cívico, con el objetivo de mejorar
nuestras comunidades.

Barcelona, enero de 2011

13
14
Las fundaciones españolas
en contexto

Las fundaciones relejan, quizás como ninguna otra institución, el creci-

miento y la maduración que ha experimentado la sociedad española en
los últimos años. La variedad de sus orígenes, ines y actividades es la
expresión más directa de la riqueza y la pluralidad de las expectativas,
preocupaciones y exigencias de la sociedad civil. Asimismo, desempeñan
un papel cada vez más importante en la integración social y cultural de
nuestro país.
Es cierto que esta mayor preocupación de la ciudadanía por las cuestio-
nes de interés general no se produce de la noche a la mañana y que queda
aún mucho camino por recorrer. Pero el salto cuantitativo y cualitativo que
se ha producido en los últimos años es enorme.
Bastaría con evaluar y comparar con rigor la cultura cívica de los
españoles de hace 25 o 30 años con la de los españoles de 2010 para
comprobarlo. Y en esta evolución ha tenido mucho que ver la actividad
desarrollada por las fundaciones en todos los ámbitos en los que actúan:
asistencia social, educación, salud, cultura, investigación, medio ambiente,
desarrollo comunitario, etcétera. Las fundaciones en nuestro país respon-
den a las nuevas demandas sociales. Su trabajo y dedicación merecen el
aprecio y el respaldo de la mayoría de la población. Es indiscutible que

15
sus actividades contribuyen de forma progresiva a la mejora de la calidad
de vida de los ciudadanos.
La existencia de un marco jurídico favorable para el sector, los retos de
la coyuntura económica y el incremento de la participación de los espa-
ñoles en la vida pública, nos indican que las fundaciones alcanzarán una
mayor presencia social durante los próximos años.
En los últimos tiempos se aprecia un crecimiento sostenido en el núme-
ro de fundaciones constituidas anualmente en nuestro país. En la década
de los años 60, se creó una media de 20 fundaciones al año; durante los
años 70, esta cantidad se incrementó, llegando a 27 fundaciones anuales;
y en la década de los años 80, el promedio fue de 80 fundaciones al año; en
la década de los 90 se constituía una media de 255 fundaciones anuales.
Actualmente, la media anual de constitución de este tipo de entidades se
estima en 454 fundaciones. Es difícil ofrecer una cifra exacta del número
de fundaciones activas existentes en nuestro país, de sus magnitudes eco-
nómicas, así como del empleo que generan y promueven sus actividades.
En la base de datos de la Asociación Española de Fundaciones (AEF) hay
actualmente registradas casi 12.000 fundaciones, de las cuales es más
que posible que alrededor del 30% tenga una actividad muy reducida o,
simplemente, deban catalogarse como inactivas.
Si extrapolamos de modo conservador al conjunto de España los re-
sultados del pionero Análisis de situación de las fundaciones en la realidad
socioeconómica del Principado de Asturias1, dirigido por el profesor Álvarez,
tal y como nos propone Marta Rey2, miembro del Consejo Asesor de la AEF
y directora del Instituto de Análisis Estratégico de Fundaciones (INAEF), se
puede estimar que estamos ante un sector «que genera cerca de 300.000
empleos remunerados y destina a ines de interés general en torno a 8.000
millones de euros cada año. Esto es sólo la punta del iceberg si tenemos
en cuenta que muchas fundaciones optan por estructuras organizativas
ligeras y generan mucho más empleo indirecto que directo por la vía de
la externalización; o que la contribución de la mayoría, en términos de
socialización de valores y otros intangibles (libertad, mérito, generosidad,
belleza, solidaridad, justicia, etcétera), difícilmente se recoge en una cuenta
de pérdidas y ganancias».

1.
Álvarez, L.I.; Pedreira, J.; Sanzo, M.J.; Análisis de situación de las fundaciones en la realidad socioeconómica del Principado de
Asturias. Asociación Española de Fundaciones, Madrid, 2008.
2
Rey, Marta ¿Por qué un Instituto de Análisis Estratégicos?. Cuadernos de la AEF. Madrid, Marzo 2010.

16
 Las fundaciones españolas en contexto

Precisamente, con la intención de proporcionar un mapa completo y

preciso del sector fundacional, se acaba de crear el Instituto de Análisis
Estratégico de Fundaciones (INAEF), una iniciativa promovida por la AEF
que tiene como inalidad primordial generar y difundir conocimiento sobre
el sector fundacional español, reforzando así su capacidad de servir a la
sociedad.
El incremento del volumen, diversidad e impacto social del sector
fundacional español durante las últimas décadas explica la urgente nece-
sidad de realizar un seguimiento del mismo desde una doble perspectiva:
socioeconómica y organizacional. Este análisis descriptivo y cuantitativo
será la base para la realización de estudios explicativos y prospectivos,
a medio y largo plazo, con orientación aplicada al fortalecimiento institu-
cional del sector.
No obstante, con la información disponible en la base de datos de la
AEF, es posible airmar que el proceso de diversiicación en cuanto al
origen de las fundaciones se ha intensiicado aún más, si cabe, en los úl-
timos años si atendemos exclusivamente a las personas físicas y jurídicas
fundadoras. En este sentido, se puede decir que cada vez más iniciativas
del tercer sector eligen a la fundación como forma jurídica más idónea
para llevar a cabo sus proyectos. Se crean fundaciones por iniciativa de
personas físicas que, con mayor o menor patrimonio, deciden poner en
marcha una entidad con carácter permanente y con objetivos de interés
general. Pero además de este origen tradicional, que responde a la idea
clásica del concepto de fundación, la iniciativa y las motivaciones en la
creación de nuevas fundaciones se ha ampliado hasta tal punto que es
difícil, en la situación actual, indicar un tipo de entidad jurídica que no
haya participado en la constitución de fundaciones. Así, sin ánimo de
ser exhaustivo, podemos señalar las siguientes personas jurídicas como
entidades fundadoras: empresas, entidades inancieras, clubs de fútbol,
asociaciones, universidades, administraciones públicas (local, autonómica,
central), partidos políticos, sindicatos, etcétera.
La evolución de la sociedad española se releja ielmente en la creación
y el desarrollo de las fundaciones, en la amplitud y diversidad de los ines
para los que se crean, de los públicos hacia los que van destinados sus
programas de actividades (desempleados, discapacitados, estudiantes,
jubilados, inmigrantes, trabajadores), y en la extensa gama de los tipos de
actividad que realizan (museos, hospitales, centros culturales, bibliotecas,

17
colegios, formación, publicaciones, campañas de sensibilización, proyec-
tos sociales, exposiciones, conciertos, etcétera), en la pluralidad social y
cultural que se puede apreciar en la composición de sus patronatos, en su
propia distribución geográica, y inalmente en la dimensión económica y
en el protagonismo social que están alcanzando.
Es en este contexto en el que se están desarrollando las fundaciones
cívicas o comunitarias, un modelo de larga y fructífera trayectoria en los
Estados Unidos y de reciente implantación en diversos países europeos.
Aunque la organización y el funcionamiento de aquéllas no albergan di-
ferencias sustanciales respecto al del resto de fundaciones, sí que existen
elementos puntuales que las caracterizan y que serán tratados en este
manual de gestión de fundaciones cívicas.

Asociación Española de Fundaciones (AEF)

Madrid, septiembre de 2010

18
El concepto de fundación cívica

Una fundación cívica es una fundación –por tanto, una organización sin
ánimo de lucro–, privada, autónoma e independiente, constituída por ciuda-
danos para sus conciudadanos, con un objetivo fundacional lo más amplio
posible (cultura, juventud, infancia, medio ambiente, etcétera) que permite
atender las necesidades presentes y futuras de la comunidad y fortalecerla.
También fomenta proyectos que están animados por el compromiso cívico
y explora nuevas formas de compromiso social, tomando para ello el lide-
razgo comunitario. En deinitiva, da servicio a la comunidad. Por lo demás,
ofrece servicios especializados a los donantes que hacen aportaciones a la
fundación.
Idealmente está creada por varios fundadores que en ningún momento
pueden ejercer una inluencia predominante sobre las decisiones.
Es independiente tanto en el plano económico como político, en el sen-
tido de que no se encuentra bajo la inluencia de organismos estatales, or-
ganizaciones políticas, empresas o miembros individuales, y desde el punto
de vista religioso no está vinculada a ninguna confesión concreta. Su equipo
directivo es autónomo, compuesto por ciudadanos que relejan los distintos
sectores de la comunidad que, además, por su personalidad, compromiso o
conocimientos están capacitados para situarse al frente de la fundación.

19
 La fundación cívica se compromete de manera sostenible y a largo plazo
con la comunidad en un área geográica local, actuando como promotor
operativo a favor de todos los ciudadanos que integran su ámbito de ac-
tuación. Capacita a la comunidad con los medios con los que esta cuenta,
puesto que canaliza los fondos procedentes de diversos donantes locales
hacia las necesidades de la misma.
Proporciona servicios a la comunidad y a sus donantes. Para ello con-
cede ayudas a otras organizaciones locales de la zona, moviliza recursos
y dirige actividades que conecta con una amplia variedad de necesidades
en el área donde se establece, cumpliendo así su misión.
Además, el trabajo interno de una fundación cívica se caracteriza por
la transparencia y la participación. La transparencia de la institución se
demuestra a través de las informaciones regulares que dirige a la opinión
pública y a sus miembros acerca de los objetivos, actividades y contabili-
dad. Asimismo, presenta de forma transparente su estructura organizativa
y la adjudicación de medios.
En cuanto a la participación, una fundación cívica ofrece participar
a aquellas personas –empresas e instituciones de la región en la que se
asienta– interesadas en colaborar con la comunidad, les ofrece la posi-
bilidad de asumir un compromiso con el bien común y participar en los
proyectos a través de ideas, tiempo y dinero. Además, ofrece servicios
especíicos a los donantes para permitirles realizar sus inquietudes de
responsabilidad social o ilantrópicas a través de la fundación cívica.
Una fundación cívica es un vehículo ideal para los donantes locales
que desean contribuir con su dinero, legados o propiedades para crear
dotaciones que beneiciarán a la comunidad de forma permanente.
Por lo demás, la fundación cívica desarrolla continuamente el capital
fundacional. Para ello ofrece a todos los ciudadanos que compartan los
objetivos de la fundación cívica la posibilidad de involucrarse en ella a
través de aportaciones. Por ello, actúa como un receptor de donaciones y
aportaciones a las que el donante siempre puede hacer un seguimiento de
su contribución al bien común.
A lo largo del tiempo, la fundación cívica va aumentando su patrimonio.
A través de aportaciones variadas, asegura su independencia inanciera
y garantiza la continuidad de su labor. Mediante los rendimientos de su
patrimonio, la fundación cívica pone en marcha múltiples proyectos al
servicio del bien común. Se convierte en la entidad que inicia, coordina y

20
 El concepto de la fundación cívica

cataliza actividades de utilidad pública en su municipio, ciudad o región.

Estos fondos funcionan como una cuenta de ahorros permanente para la
comunidad en la que esta, en cierto sentido relejada en el patronato, dice
cómo distribuirlos.
Con todo, en la actualidad el objetivo de las fundaciones cívicas no es
crear un fondo patrimonial permanente sin restricciones, sino ejercer de
líderes comunitarios, centros de responsabilidad social y portadores de la
cultura del compromiso cívico.

Características

Desde diversas redes nacionales de fundaciones o fundaciones cívicas se

han ido estableciendo, con mayor o menor detalle, los requisitos que estas
deben reunir. Así, por citar algunos ejemplos, lo han hecho el Council on
Foundations (Consejo de Fundaciones) de Estados Unidos, la Federación
Alemana de Fundaciones (Bundesverband Deutscher Stiftungen), la
Community Foundations Network (Red de Fundaciones Cívicas) del Rei-
no Unido o Community Foundations of Canada (Fundaciones Cívicas de
Canadá). A escala internacional ha sido la red WorldWide Initiatives for
Grantmaker Support (WINGS) la que ha recogido una serie de criterios
que son el mínimo común denominador de las fundaciones cívicas en el
mundo.
Pues bien, teniendo en cuenta todo ello, pero basándonos sobre todo
en WINGS, a continuación resumimos en doce las características que
una organización ha de cumplir para poder ser caliicada como fundación
cívica.
Las fundaciones cívicas:
1. Jurídicamente, son fundaciones.
2. Las crean varias personas, y no un único fundador.
3. Son donantes o canalizadoras de fondos hacia terceras entidades.
4. Pretenden mejorar la calidad de vida de todas las personas de una
zona geográica deinida.
5. No se hallan bajo el control o la inluencia de otras organizaciones,
gobiernos o donantes.
6. Están dirigidas por un órgano relejo de las comunidades a las que
atienden.
7. Conceden subvenciones a otros grupos de carácter no lucrativo para

21
 abordar toda una serie de necesidades (variables) y oportunidades de
la comunidad.
8. Recaudan continuamente contribuciones de un amplio espectro de
donantes, en su mayoría locales (individuos, empresas, ayuntamiento,
vecinos que han emigrado, etc.).
9. Tratan de crear o asegurar un lujo permanente de recursos de la
comunidad para la propia comunidad, como por ejemplo fondos proce-
dentes de muy diversos donantes o de otros servicios y actividades.
10. Ayudan a donantes locales a conseguir sus objetivos de responsabi-
lidad social o ilantrópicos.
11. Participan en toda una serie de actividades asociativas y de liderazgo
de la comunidad e impulsan procesos, organizan reuniones, prestan
su colaboración y contribuyen a la resolución de problemas y a la
búsqueda de soluciones en asuntos de la comunidad.
12. Desarrollan unas políticas y prácticas abiertas y transparentes en
relación con todos los aspectos de su actividad y rinden cuentas ante
la comunidad informando regularmente al público en general sobre
sus objetivos, sus actividades y su situación inanciera.
El conjunto de estas características es lo que diferencia a las fundacio-
nes cívicas de los demás tipos de fundaciones y entidades no lucrativas.
Aisladamente, estas características están en muchas organizaciones del
tercer sector, pero cuando se encuentran presentes todas juntas en una
misma entidad se tratará de una fundación cívica, y estos criterios son lo
que las hacen tan atractivas, hasta el punto de que más de 1.441 fundacio-
nes de todo el mundo la han adoptado como forma de organización.
Lo cierto es que no existen dos fundaciones cívicas exactamente igua-
les, ya que cada una de ellas pone más énfasis en unas características que
en otras. En su propagación hacia otros países, desde su nacimiento en
Estados Unidos a principios del siglo xx, el concepto se ha modiicado y
adaptado al contexto social y cultural en el que se ha encontrado.
Gráicamente podemos resumir qué es una fundación cívica con el
siguiente esquema:

22
 El concepto de la fundación cívica

GRÁFICO 1. ¿Qué es una fundación cívica?

ORGANIZACIÓN FILANTRÓPICA INDEPENDIENTE

MEJORA LA CALIDAD DE VIDA DE UNA COMUNIDAD

Y RESPONDE A NECESIDADES LOCALES CAMBIANTES

CONCEDE SE DEDICA A
CREA RECURSOS PROPORCIONA ACTIVIDADES
SUBVENCIONES
PERMANENTES SERVICIOS A LOS DE LIDERAZGO
DONANTES
O DESARROLLA
PROYECTOS COMUNITARIO

Fuente: Peter Walkenhors; “De instituciones locales a actores transnacionales”. Las fundaciones cívicas en el siglo XXI: misión
local, visión global. Fundación Bertelsmann, Barcelona, 2009.

LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

Hasta ahora, el concepto de fundación cívica ha estado centrado, sobre todo,

en el concepto de comunidad, entendida ésta como un ámbito geográico
delimitado y, además, de actividad casi exclusivamente local. Sin embargo,
el concepto está evolucionando.
Por un lado, cada vez son más frecuentes las donaciones sociales o
humanitarias transfronterizas: dinero o materiales para la cooperación
al desarrollo, o para la ayuda de emergencia tras un desastre natural o
un conlicto, por ejemplo. Por otro lado, está el fenómeno creciente de la
llamada ilantropía de la diáspora, esto es, dinero que los emigrantes o
sus descendientes envían a sus países de origen para donar a entidades
no lucrativas.
En todos estos casos los donantes locales interesados en colaborar con
causas internacionales esperan que sus fundaciones cívicas les ayuden
a conseguir este objetivo, de manera que la fundación canalice también
fondos mediante donaciones transnacionales.

23
LA EXPANSIÓN DE LAS FUNDACIONES CÍVICAS

Las fundaciones cívicas surgieron en Estados Unidos en 1914, cuando se

creó la primera en Cleveland. Desde entonces esta igura se ha ido exten-
diendo hasta llegar a inales de 2008, según el informe de situación global
de WINGS (2008 Community Foundation Global Status Report), a 1.441
fundaciones cívicas en 51 países de todos los continentes habitados. Según
este mismo informe, 965 de ellas se encuentran en América (Estados Uni-
dos cuenta con unas 775, Canadá con 163, México con 17, Brasil con 2, 1
en Uruguay…), 406 en Europa y Oriente Medio (en Alemania hay 190, por
ejemplo), 55 en Asia-Pacíico (30 de ellas en Australia) y 15 en África.
En 2005 el modelo de fundación cívica llega a España de la mano de la
Fundación Bertelsmann, siguiendo la experiencia exitosa de la Fundación
Bertelsmann Stiftung en Alemania, que introdujo esta forma de partici-
pación en su país.
En febrero de 2009 se inauguró la Red española de Fundaciones Cí-
vicas, compuesta por cinco miembros: tres de ellas, fundaciones cívicas
plenas a las que se les ha otorgado el sello acreditativo (Fundació Tot
Raval, Fundación Maimona y Fundació Ciutat de Valls) y dos fundaciones
en transición hacia cívicas (Fundació Novessendes y Fundación Ciudad
Rodrigo 2006).
Estas cinco fundaciones fueron creadas años atrás sin siquiera conocer
el concepto de fundación cívica, pero desde el Centro de Competencias de
la Fundación Bertelsmann se analizaron su estructura organizativa, sus
actividades y metodología de trabajo, para concluir que tres de ellas cum-
plían en mayor o menor grado todos los criterios internacionales, en tanto
que las otras dos cumplían muchos de los requisitos, aunque no todos, pero
con las debidas adaptaciones podían llegar a cumplirlos.
Como escribió la especialista en el tema Shannon St. John a propósito
de la Red española, no se puede decir que exista un modelo español de
fundaciones cívicas. Esto es cierto, pero la explicación es sencilla: las fun-
daciones de la Red eran fundaciones que ya estaban trabajando sin conocer
esta igura y fundaciones que, además, se han adaptado de tal manera a
su contexto local, a su comunidad, que entre sí son de tamaño, estructura,
actividades, etcétera, muy diferentes.
En in, cada vez más países de todo el mundo están adoptando esta
forma de participación basada en el compromiso de los ciudadanos con

24
 El concepto de la fundación cívica

los ciudadanos para abordar las necesidades locales cambiantes. Su fór-

mula y su potencial las convierten en una forma de responsabilidad social
internacional.
Como dice el informe global 2008 de WINGS: «[…] Las fundaciones
cívicas han pasado de ser simplemente actores en la sociedad civil global
a ser creadores de la sociedad civil global».

25
26
Capítulo 1.
Cuestiones legales

En este capítulo vamos a abordar todos los aspectos legales que afectan a
una fundación a lo largo de su vida, desde el momento de su constitución
hasta, en su caso, el de su extinción. En el plano jurídico, una fundación
cívica no presenta ninguna particularidad propia ni se diferencia en nada
de las restantes fundaciones. Todas ellas reciben un trato homogéneo
por parte del ordenamiento jurídico, el cual pasamos a exponer en los
siguientes apartados.

1.1. LEGISLACIÓN APLICABLE

Si bien las diferentes fundaciones que podemos encontrar en España, por

su vocación o actividades, no se diferencian en nada en el aspecto jurídico,
puede ocurrir que estén sometidas a diferentes leyes, ya que junto a la Ley
estatal 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones (que, en adelante,
llamaremos «LF» o simplemente «la Ley»), coexisten otras de carácter
autonómico en Andalucía, Canarias, Castilla y León, Cataluña, Galicia, La
Rioja, Madrid, País Vasco y Comunidad Valenciana.
Para determinar qué ley es de aplicación a nuestro caso concreto
debemos atender al ámbito geográico en el que la fundación lleve a cabo

27
principalmente sus actividades. Si éstas se circunscriben al territorio de
alguna de las comunidades autónomas mencionadas anteriormente, la
fundación quedará afectada por la ley autonómica correspondiente, cuyas
referencias incluimos en el Anexo nº1. En cambio, si nuestra fundación
está radicada en una comunidad autónoma que no dispone de legislación
propia o si sus actividades se desarrollan principalmente en más de una
comunidad autónoma o en todo el territorio nacional, nos atendremos
a la LF, que ha sido desarrollada por el Reglamento de Fundaciones de
Competencia Estatal, aprobado por el Real Decreto 1337/2005, de 11 de
noviembre (en adelante, el «RF»).
En cualquiera de los casos, la fundación puede desarrollar también
sus actividades en el extranjero (ya esté sometida a la LF, ya lo esté a una
ley autonómica).
Hechas las anteriores advertencias, en este capítulo nos referiremos
siempre a la normativa estatal (a la LF), pero es preciso tener en cuenta
que, aunque la mayoría de las leyes autonómicas se inspira en la esta-
tal, en ocasiones presentan determinadas diferencias que es necesario
conocer.
En el ámbito iscal, en cambio, la legislación es uniforme. La Ley esta-
tal 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las Entidades sin
Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo (en adelante
«LRF») y su Reglamento de desarrollo son aplicables a todas las fundacio-
nes de España, sea cual sea su ámbito de actuación territorial, excepto a
aquellas constituidas en el País Vasco o Navarra, comunidades autónomas
que disfrutan de un régimen iscal de concierto o convenio.

1.2. DEFINICIÓN LEGAL DE FUNDACIÓN Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:

Según el artículo 2 de la LF, una fundación es una organización constituida

«sin in de lucro» que, por voluntad de su fundador, tiene afectado «de modo
duradero su patrimonio a la realización de ines de interés general».
Analicemos brevemente cada uno de los elementos de esta deinición
legal:
• La fundación es una organización con personalidad jurídica propia,
distinta de la de su fundador. Así, desde que nace para el Derecho, la
fundación se convierte en una persona jurídica que puede operar ple-
namente de forma autónoma y ser sujeto de derechos y obligaciones.

28
 Cuestiones legales

• No tiene in de lucro, es decir, no puede repartir los beneicios o exce-

dentes económicos que pudiera haber al inal de cada ejercicio, sino
que debe reinvertirlos en la fundación para el cumplimiento de sus
ines.
• Nace por voluntad de uno o más creadores (el fundador o los fundado-
res), que pueden ser personas físicas o personas jurídicas, públicas o
privadas.
• Tiene afectado su patrimonio de modo duradero, lo que signiica que
se constituye gracias a una dotación inicial que sale del patrimonio del
fundador o fundadores para siempre y pasa a ser titularidad de la fun-
dación. Aunque ésta se extinguiera, sus bienes y derechos remanentes
no volverían al fundador, sino que se destinarían a otras fundaciones
que persigan ines de interés general análogos.
• Debe perseguir ines de interés general. El artículo 3 de la LF da bas-
tantes pistas de lo que considera «ines de interés general», ofreciendo
una relación, no exhaustiva, de dichos ines, a saber: «Defensa de los
derechos humanos, de las víctimas del terrorismo y actos violentos,
asistencia social e inclusión social, cívicos, educativos, culturales, cien-
tíicos, deportivos, sanitarios, laborales, de fortalecimiento institucional,
de cooperación para el desarrollo, de promoción del voluntariado, de
promoción de la acción social, de defensa del medio ambiente y de
fomento de la economía social, de promoción y atención a las personas
en riesgo de exclusión social por razones físicas, sociales o culturales,
de promoción de los valores constitucionales y defensa de los prin-
cipios democráticos, de fomento de la tolerancia, de desarrollo de la
sociedad de la información, o de investigación cientíica y desarrollo
tecnológico».
El mismo artículo precisa que estos ines deben «beneiciar a colec-
tividades genéricas de personas». Aunque esta expresión admite una
interpretación bastante amplia, se especiica a continuación que tendrán
la consideración de colectividad genérica los grupos de trabajadores
de una o varias empresas y sus familiares. Por otra parte, se prohíben
expresamente las fundaciones cuya finalidad exclusiva o principal
consista en destinar sus prestaciones a los cónyuges o parientes del
fundador hasta el cuarto grado inclusive (es decir, las llamadas «funda-
ciones familiares», cuyos ines, obviamente, no podrían considerarse de
«interés general»).

29
1.3. LA DECISIÓN DE CREAR UNA FUNDACIÓN

1.3.1. CONSIDERACIONES PREVIAS

Desde el punto de vista legal, se pueden perseguir ines de interés general

desde diferentes tipos de organizaciones. En este sentido, la fundación no
es la única alternativa a considerar.
En teoría, incluso una sociedad mercantil (Sociedad Limitada o Anómi-
ma) podría perseguir legítimamente ines de interés general pero, como
su propio nombre sugiere, una sociedad mercantil tiene un in prioritario
a cualquier otro, que es la obtención de lucro. Esto le permite repartir los
excedentes que resulten de cada ejercicio entre los aportadores del capital
(los socios o accionistas). La posible confusión que podría darse entre el
interés general y el particular en estos casos, además de otras cuestiones,
hacen que la Ley no reconozca a las sociedades mercantiles la especial
protección y determinadas ventajas que sí coniere a las fundaciones,
precisamente por carecer éstas de in de lucro y servir inequívocamente
a ines de interés general.
Es por ello por lo que las fundaciones, así como las restantes orga-
nizaciones sin ánimo de lucro (asociaciones, por ejemplo) forman parte
de lo que, en los últimos años, se ha venido a llamar «tercer sector» o
«economía social». Constituyen un sector económico situado entre el
sector privado y el público. Las entidades pertenecientes al tercer sector
se crean, generalmente, por iniciativa privada pero responden a intereses
colectivos o públicos, colaborando de esta manera con la Administración
en su consecución.
La fundación cívica se concibe como una organización de los ciudada-
nos para los ciudadanos y suele tener un ámbito territorial limitado (local
o regional). Así, aun siendo independiente del poder político, la fundación
colaboraría, de alguna forma, con la administración local o autonómica en
su acción social, bien para reforzarla, bien para cubrir ciertas carencias,
bien para señalarle nuevas necesidades o proponerle nuevas formas de
actuación en relación con necesidades preexistentes.
La fundación cívica es una organización que sirve para articular el com-
promiso ciudadano y canalizar sus esfuerzos (en dinero, tiempo e ideas) a
favor del interés general del municipio o región. Pero, como veremos, no
es la única posibilidad a nuestra disposición.

30
 Cuestiones legales

1.3.2. COMPARACIÓN CON LA ASOCIACIÓN

Tanto la fundación como la asociación son organizaciones sin ánimo de

lucro que persiguen ines de interés general. La principal diferencia entre
ambas radica en que en la asociación prima el componente personal y
en la fundación el patrimonial. En otras palabras, la asociación es una
«agrupación de personas con intereses comunes», mientras que la fun-
dación se deine como un patrimonio que se adscribe permanentemente
a un in.
Esta diferente naturaleza lleva consigo una serie de consecuencias
prácticas de primer orden en tres aspectos fundamentales:

Organización

Mientras la fundación se rige en todo momento por la voluntad del funda-

dor, expresada en los estatutos, la asociación se somete a la voluntad de
los asociados, expresada en la asamblea general.
En el caso de la fundación, la voluntad de quien aporta su patrimonio
para dotar a la fundación de su elemento esencial adquiere carácter per-
manente y marca las directrices en cuanto a la administración de ese patri-
monio, sin que los patronos de la fundación nombrados en cada momento
puedan alterarla. La fundación tiene por ello un carácter más autocrático.
Es el fundador o los fundadores quien determina la estructura de gobierno
de la fundación (el patronato) y su forma de funcionamiento.
La asociación, en cambio, tiene una vocación más democrática, una
estructura más lexible y es gobernada por una junta directiva elegida por
los propios asociados.

31
Ámbito económico

La fundación se sostiene económicamente a través de los rendimientos que

genere la dotación inicial del fundador y con otros ingresos que pueda obte-
ner. La asociación, por su parte, se inancia mediante las cuotas periódicas
que aportan sus asociados, sin perjuicio también de otros ingresos.
Como veremos con más detalle en el capítulo económico, la LRF otorga
un tratamiento iscal semejante a las fundaciones y a las asociaciones
declaradas de utilidad pública, si bien excluye de este tratamiento a las
asociaciones que no hayan sido favorecidas por esta declaración.
La Asociación Española de Fundaciones constata en los últimos años
un proceso de progresiva transformación de asociaciones en fundacio-
nes, ya que estas suelen ofrecer mayor estabilidad y transparencia. Las
fundaciones garantizan también una mayor idelidad a los ines para los
cuales fueron constituidas, ya que la voluntad del fundador o fundadores
se convierte en ley vitalicia para la organización. La asociación, en cambio,
se puede ver más sujeta a las directrices de la Junta Directiva de turno.
Por otra parte, si la fundación se dota con un patrimonio que garantice
unos rendimientos suicientes para mantener la actividad o se aseguran
otros ingresos para inanciarla, no dependerá, como la asociación, del
cobro efectivo de las cuotas en cada período y gozará de mayor autonomía
inanciera.

Extinción de la organización

Si una fundación se extingue, sus bienes y derechos no retornan, como

hemos dicho anteriormente, al patrimonio del fundador, sino que la LF
obliga a destinarlos a otras fundaciones o entidades no lucrativas, públi-
cas o privadas, que persigan ines de interés general semejantes. Este
mismo criterio se aplica a las asociaciones declaradas de utilidad pública
para que éstas puedan disfrutar de los mismos beneicios iscales que las
fundaciones. En cambio, en el caso de la extinción de una asociación no
declarada de utilidad pública, sus bienes y derechos tendrán el destino que
los estatutos hayan previsto, sin mayores limitaciones.
Resumiendo todo lo anterior, podemos concluir que una asociación se
caracteriza por estar constituida por un grupo de personas con intereses
comunes, se inancia principalmente mediante cuotas y tiene un modelo

32
 Cuestiones legales

de gestión democrático que le permite independizarse de la voluntad de

su creador o creadores. Esta naturaleza lexible hace de la asociación una
estructura idónea para llevar a cabo proyectos de carácter temporal.
En cambio, la fundación, por su naturaleza patrimonial y por el ca-
rácter permanente y soberano de la voluntad del fundador o fundadores,
parece una estructura más adecuada para proyectos de largo alcance, que
pretendan ir más allá de la vida del fundador.
Si aún no tiene claro qué tipo de organización le interesa más constituir,
en el Anexo nº 2 encontrará una serie de preguntas sobre las caracterís-
ticas que desea que cumpla la suya y que le orientarán a decidir entre
fundación o asociación.

1.3.3. LA VIABILIDAD DE LA FUNDACIÓN

Una vez que tengamos claras las distinciones entre la fundación y otro
tipo de organizaciones y que hayamos llegado a la conclusión de que las
características de la fundación son las que más nos convienen para perse-
guir nuestros ines, debemos hacer un diagnóstico previo, lo más realista
posible, de las posibilidades que tenemos de hacer de nuestra futura
fundación un proyecto viable y, sobre todo, perdurable.
Para ello, atenderemos, en primer lugar, al aspecto patrimonial. Aunque
la Ley estatal considera como suiciente una dotación inicial de 30.000
euros (la catalana, 60.000 euros), todos sabemos que, hoy en día, los
rendimientos que puedan conseguirse a partir de tal cantidad ni siquiera
garantizan la cobertura de los más básicos gastos de gestión de la funda-
ción. Debemos, pues, hacer una previsión muy ajustada de los ingresos
que pensamos obtener cada año por otras vías (donativos, prestación de
servicios, subvenciones públicas, etcétera) para que, una vez restados
los gastos de gestión, tengamos una idea clara de los recursos realmente
disponibles para dedicarlos a nuestros ines.
Además de lo anterior, es fundamental asumir, desde el minuto cero de
la vida de la fundación, que el fundador adquiere un compromiso personal
permanente e irrevocable, puesto que, al constituirla, se desprende para
siempre de una parte de su patrimonio para adscribirlo a los ines de inte-
rés general elegidos. Si pretende, además, que su proyecto permanezca en
el tiempo más allá de su muerte, debe prever, también desde el principio,
las características y el mecanismo de funcionamiento del órgano de go-

33
bierno de la fundación (patronato), que será el encargado de administrar
ese patrimonio y de realizar los ines de la fundación.
En conclusión, antes de dar el primer paso que nos llevará a constituir
la fundación, debemos realizar un estudio de viabilidad general que nos
permita contestar a esta pregunta: ¿además del patrimonio mínimo legal,
contamos con el potencial inanciero, las personas adecuadas, el tiempo
necesario y el compromiso irrevocable para convertir nuestra fundación
en una organización eicaz que realmente pueda aportar a la sociedad un
valor añadido y marcar una diferencia en nuestro ámbito de actuación?

1.4. LA CREACIÓN DE LA FUNDACIÓN PASO A PASO

1.4.1. LOS FUNDADORES

Según la LF, pueden ser fundadores las personas físicas o jurídicas, sean
éstas públicas o privadas.
Para ello, con carácter general, las personas físicas deberán tener
cumplidos los 18 años, momento en el que se adquiere legalmente la
plena capacidad para disponer gratuitamente de los bienes y derechos
propios que van a formar parte de la dotación fundacional. Si la fundación
se constituyera mortis causa, o sea, a través de testamento, el fundador
deberá tener 14 años cumplidos.
En cuanto a las personas jurídicas, pueden constituir una fundación
las sociedades mercantiles y las asociaciones, siempre que sus respectivos
órganos hayan adoptado un acuerdo expreso al respecto de acuerdo con sus
estatutos y con la ley aplicable. También las fundaciones pueden constituir,
a su vez, otras fundaciones, si así lo decide su patronato.
Por último, pueden constituir fundaciones las entidades públicas,
siempre y cuando su propia normativa reguladora no lo impida.
La fundación cívica nace, como su propio nombre indica, de la inicia-
tiva ciudadana, de las personas físicas que viven o trabajan en su ámbito
local (en su ciudad, provincia, región…) pero también puede contar con el
compromiso de las personas jurídicas privadas, empresas o instituciones
que operan en el mismo ámbito geográico y que son parte de la misma
sociedad (a los que también se conoce como «ciudadanos corporativos»).
Teóricamente nada impide que puedan participar también personas jurídicas
públicas (un ayuntamiento, una diputación provincial, etcétera) aunque por

34
 Cuestiones legales

la propia naturaleza de la fundación cívica han de surgir y desarrollarse en

el ámbito privado.
De hecho, al menos el 51% de la dotación fundacional o capital de las
fundaciones cívicas tiene que provenir de personas privadas, ya sean físi-
cas o jurídicas. Sin embargo, es perfectamente posible –e incluso deseable
en algunos casos– que se incorporen personas jurídicas públicas al patro-
nato o a cualquiera de los órganos decisorios o asesores de la fundación.
En este sentido, muchas fundaciones cívicas (en Canadá, casi todas; en
España, cuatro de las cinco miembros de la Red de Fundaciones Cívicas,
por ejemplo) cuentan con el Ayuntamiento en su patronato, aunque sea a
título más bien honoríico.

1.4.2. MODALIDADES DE CREACIÓN DE UNA FUNDACIÓN

Si ya tenemos claro quién puede constituir una fundación, veamos ahora

por qué vías se puede constituir:
• Por actos inter vivos, es decir, por voluntad del fundador expresada en
vida a través de una escritura pública que deberá reunir los requisitos
exigidos por la LF que detallaremos en el siguiente apartado.
• Por actos mortis causa o, lo que es lo mismo, por voluntad del fundador
expresada en su testamento, que deberá reunir los mismos requisitos.
Si el fundador se hubiera limitado a expresar en el testamento la volun-
tad de constituir la fundación y de desprenderse para ello de determina-
do patrimonio, sería tarea del albacea testamentario otorgar la escritura
pública correspondiente. Si no existiese la igura del albacea, podrían
otorgar esta escritura los herederos testamentarios del fundador o, en
su caso, el protectorado, previa autorización judicial.

1.4.3. LA ESCRITURA FUNDACIONAL

La fundación se constituye mediante el otorgamiento de una escritura

pública que debe contener, como mínimo, las siguientes previsiones:
• Identiicación de los fundadores, con indicación de su nombre, apelli-
dos, edad y estado civil (si son personas físicas) o la denominación o
razón social (si son personas jurídicas). En ambos casos, se incluirá
también su nacionalidad, domicilio y número de identiicación iscal
(NIF).

35
 • Expresión de la voluntad de constituir una fundación.
• La dotación inicial de la fundación que, según la LF, «debe ser adecuada
y suiciente para la realización de los ines fundacionales», presumién-
dose que será suiciente una dotación cuyo valor económico ascienda
a 30.000 euros.
Esta dotación puede ser en dinero o en otro tipo de bienes o derechos,
en cuyo caso debe adjuntarse a la escritura una tasación de los mismos
realizada por un experto independiente.
La dotación tiene que desembolsarse, como mínimo, en un 25% en el
momento inicial, pudiendo hacerse efectivo el resto en el plazo máximo
de 5 años a contar desde la fecha de la escritura.
• Los estatutos, que deben contener, a su vez, una serie de menciones
mínimas que veremos en el apartado siguiente.
• Identiicación de las personas que formarán el órgano de gobierno
(patronato), designación de cargos dentro de éste (al menos, los de
presidente y secretario) y aceptación de los cargos por parte de los
interesados.

1.4.4. LOS ESTATUTOS

Como hemos mencionado en el apartado precedente, la escritura de cons-

titución de la fundación debe contener los estatutos de la misma, que son
el conjunto de reglas que establece el fundador para la dirección y gestión,
interna y externa, de la fundación.
Los estatutos tienen, por tanto, vital importancia para el buen funciona-
miento de la organización y debemos poner especial cuidado en su redac-
ción, ya que son la expresión de la voluntad el fundador que el patronato
deberá acatar siempre para el cumplimiento de los ines.
En todo caso, los estatutos deben contener, como mínimo, las siguientes
previsiones:
• Denominación de la fundación. Al elegir un nombre, además de las
consideraciones estéticas, el fundador debe tener en cuenta que la
Ley exige que esté compuesto, al menos, de dos palabras (el nombre
elegido más el término «Fundación») y que no coincida o se parezca
a otro nombre previamente inscrito, de forma que pudiera producirse
confusión. Tampoco se puede utilizar el nombre o seudónimo de una
persona física o la razón social o el acrónimo de una persona jurídica

36
 Cuestiones legales

(distinta del fundador) sin que ésta lo consienta.

No se pueden utilizar los nombres de España, comunidades autónomas,
entidades locales, organismos públicos nacionales o internacionales,
salvo que sean los de las entidades fundadoras.
Tampoco se pueden incluir en la denominación palabras que se reieran
a actividades que no se corresponden con los ines fundacionales o
que puedan inducir a error sobre la naturaleza o actividad de la funda-
ción.
Para acreditar estos aspectos a la hora de otorgar la escritura pública de
constitución, el fundador debe aportar un certiicado de denominación
expedido por el registro correspondiente.
• Fines fundacionales. Como sabemos, deben ser de interés general
en todo caso.

Consejo

Redáctelos de forma relativamente genérica, para que la actividad de la fundación

no llegue a verse limitada en su normal desarrollo por unas previsiones excesiva-
mente rígidas o detalladas.

• Domicilio de la fundación y ámbito territorial en el que principal-

mente desarrollará sus actividades. El domicilio estará en España
(si la actividad principal de la fundación está en España) y coincidirá
con el de la sede del patronato o con el lugar donde se desarrollen
principalmente las actividades de la fundación.
En cuanto al ámbito territorial principal, no olvidemos que determinará
la ley aplicable a la fundación. Así, las fundaciones que establezcan
que su ámbito territorial coincide con las comunidades autónomas
de Andalucía, Canarias, Castilla y León, Cataluña, Galicia, La Rioja,
Madrid, País Vasco o Comunidad Valenciana quedarán sujetas a la ley
autonómica correspondiente. Las que lo establezcan en otras comuni-
dades, así como en más de una comunidad (o en toda España) quedarán
sometidas a la ley estatal (LF).
• Reglas básicas para la aplicación de los recursos al cumplimiento
de los ines y para la determinación de los beneiciarios. Los esta-
tutos deben contener unas reglas mínimas que orienten la actuación de
la fundación para la consecución de sus ines; si bien, una regulación
excesivamente detallada podría ser contraproducente y limitar innece-

37
 sariamente la gestión económica. En cualquier caso, la LF exige en su
artículo 27 que al menos el 70% de los resultados de las explotaciones
económicas que se desarrollen y de los ingresos que se obtengan por
cualquier otro concepto (después de deducidos los gastos realizados
para su obtención) se dedique a los ines fundacionales.
En cuanto a la determinación de los beneficiarios, ya vimos en el
segundo apartado que éstos deben ser «colectividades genéricas de
personas», con las limitaciones que establece el artículo 3 de la LF.
Respetando esto, el fundador tiene libertad para deinir quienes serán
los principales destinatarios de las actividades de la fundación.
• Composición del patronato, reglas para la designación y susti-
tución de sus miembros, causas de cese, atribuciones y forma
de deliberar o adoptar acuerdos. Estos aspectos se regulan en los
artículos 14 y siguientes de la LF y los estudiaremos en detalle en el
apartado que dedicaremos especíicamente a este órgano.
• Otras disposiciones o, como dice la LF: «Cualesquiera otras disposiciones
y condiciones lícitas que el fundador tenga a bien establecer». A través
de este «cajón de sastre» la Ley permite al fundador, una vez recogido lo
anterior, establecer todas aquellas condiciones que considere oportunas
para personalizar la fundación y hacerla lo más próxima posible a su plan
y motivaciones. Como único límite, estas disposiciones deben ser lícitas.
Si vulneraran la Ley, se tendrían por no puestas, salvo que afectaran a la
validez constitutiva de la fundación, en cuyo caso el Registro de Funda-
ciones se limitaría a denegar la inscripción de la misma.
En el Anexo nº 3 encontrará el modelo de estatutos que propone la
Asociación Española de Fundaciones. Los diferentes protectorados de fun-
daciones suelen suministrar borradores de estatutos que pueden servirle
de base para elaborar los suyos y que le facilitarán su posterior aprobación,
una vez presentados en el registro junto con la escritura de constitución
de la fundación.

1.4.5. LA FUNDACIÓN «EN FORMACIÓN»

Para que la fundación adquiera personalidad jurídica y sea plenamente

operativa, no basta con formalizar la escritura pública de constitución
ante notario, sino que es necesario que ésta se inscriba en el registro
de fundaciones correspondiente.

38
 Cuestiones legales

Para ello, los patronos tienen seis meses, a contar desde la fecha de
la escritura, para solicitar dicha inscripción mediante la presentación
de ésta en el registro. Una vez presentada, el registro solicitará al pro-
tectorado correspondiente un informe sobre la idoneidad de los ines de
la fundación y la suiciencia de su dotación. En el plazo máximo de tres
meses, el protectorado deberá acreditar si, efectivamente, los ines de
la fundación son de interés general y si su dotación es suiciente para
la realización de los ines (aunque ya hemos dicho que si la dotación
alcanza los 30.000 euros, la respuesta positiva es casi segura). Si el
informe es favorable y si la fundación cumple los restantes requisitos
legales, el registro inscribirá la fundación. En caso contrario, podría
denegarla, aunque si los defectos que ha encontrado son subsanables,
otorgará un plazo al patronato para que pueda corregirlos.
Por lo dicho, observamos que entre la constitución de la fundación
ante notario y su inscripción en el registro pueden pasar unos meses
durante los cuales se considera que la fundación está «en formación».
La LF se ha ocupado de regular las actividades que tienen lugar en
este periodo transitorio y, en su artículo 13, autoriza a los patronos a
llevar a cabo ciertos actos, que se entenderán automáticamente asu-
midos por la fundación en cuanto ésta obtenga personalidad jurídica
y que son:
• Todos los actos necesarios para la inscripción.
• Los actos indispensables para la conservación del patrimonio.
• Los actos que no admiten demora sin perjuicio para la fundación.
Es necesario tener en cuenta que cualquier otro acto no compren-
dido en la lista anterior podría no ser asumido posteriormente por la
fundación y derivar responsabilidades hacia el patrono que lo llevó a
cabo.
Como hemos dicho antes, los patronos tienen un plazo de seis
meses desde la fecha de la escritura para instar la inscripción de la
fundación en el registro. Si no lo hicieran, el protectorado procedería
a cesarlos y a nombrar nuevos patronos, previa autorización judicial.
Los patronos cesados responderán solidariamente de las obligaciones
contraídas en nombre de la fundación y de los perjuicios que pudiera
ocasionar la falta de inscripción. Los patronos nuevos asumirán de
inmediato la obligación de inscribir la fundación en el registro corres-
pondiente.

39
 1.4.6. TRÁMITES ECONÓMICOS, NOTARIALES, REGISTRALES Y FISCALES

Aunque ya hemos ido abordando los diferentes aspectos a tener en cuenta

a la hora de constituir una fundación, resumimos ahora los principales
pasos a dar teniendo en cuenta un orden cronológico práctico:
• Redactar los estatutos: antes de nada, debemos redactar los estatutos,
ya que constituyen el reglamento de funcionamiento interno y exter-
no de la fundación. Debemos incluir todas las menciones legales que
hemos visto en el apartado relativo a éstos, además de todas aquellas
otras que consideremos necesarias para el buen funcionamiento de la
organización, aunque sin descender a un detalle excesivo que pudiera
limitarla a corto plazo. En caso de duda y para evitar pérdidas de tiem-
po en pasos posteriores, conviene presentar el borrador de estatutos
al protectorado de fundaciones que nos corresponda, para su visto
bueno previo.
• Ir al Registro de Fundaciones que corresponda a solicitar el certiicado
negativo relativo a la denominación. El caliicativo de negativo se reiere
a que, si todo está en orden, certiicará que no existe otra denomina-
ción inscrita que sea igual o semejante a la que hemos solicitado para
nuestra fundación.
• Ir a Hacienda a solicitar NIF provisional. Con los dos documentos
anteriores en la mano (borrador de estatutos y certiicado negativo de
denominación del Registro de Fundaciones) acudiremos a la Delegación
de la Agencia Tributaria (Hacienda) que corresponda al domicilio de
la fundación y solicitaremos el número de identiicación iscal (NIF)
provisional de ésta.
• Ir al banco a desembolsar la dotación. A continuación acudiremos a
una entidad bancaria para abrir una cuenta corriente en la que ingre-
saremos la cantidad que deseemos constituya la dotación fundacional.
Como ya sabemos, la Ley considerará suiciente depositar un mínimo
de 30.000 euros. La entidad bancaria debe entregarnos un certiicado
acreditativo de dicho ingreso en el que se especiique que se realiza
en concepto de dotación para la Fundación X, en trámites de consti-
tución.
Si en lugar de dinero se aportaran bienes o derechos, éstos deberán ser
valorados por un experto independiente, cuyo informe será aportado a
la escritura de constitución. En este informe, el experto debe describir

40
 Cuestiones legales

cada una de las aportaciones no dinerarias realizadas por el fundador

o fundadores, con sus datos registrales, en su caso, el título de la apor-
tación y los criterios de valoración utilizados.
• Ir al notario a otorgar la escritura pública de constitución de la funda-
ción. Esta escritura deberá contener, como mínimo, los extremos que se
especiican en el artículo 10 de la LF, que hemos visto en el apartado so-
bre la escritura fundacional. Junto a ésta se acompañarán los estatutos,
el certiicado negativo de denominación, el certiicado bancario relativo
al depósito de la dotación y/o el informe del experto independiente que
valore las aportaciones no dinerarias realizadas, en su caso.
• Ir a la Consejería de Hacienda de la comunidad autónoma en la que
tenga su domicilio la fundación para liquidar el Impuesto de Transmi-
siones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.
• Ir al Registro de Fundaciones que nos corresponda a solicitar la inscrip-
ción de la fundación aportando la escritura pública de constitución de
la misma, la liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales
y Actos Jurídicos Documentados y la fotocopia del NIF provisional.
Una vez realizado este trámite, el Protectorado revisará la documen-
tación para veriicar que la fundación cumple con los requisitos legales y,
de ser así, la inscribirá en el registro correspondiente.
El Protectorado nos comunicará esta inscripción mediante un certiica-
do y, posteriormente, dicha inscripción se publicará también en el Boletín
Oicial del Estado (BOE).
Con la inscripción en el Registro, la fundación adquiere personalidad
jurídica y puede empezar a operar plenamente en nombre y por cuenta
propia.
De no producirse dilaciones inesperadas, todo el proceso descrito puede
durar entre seis y nueve meses.

1.5. EL GOBIERNO DE LA FUNDACIÓN

1.5.1. EL PATRONATO

Es el órgano de gobierno y administración de la fundación. Le corresponde,

según la Ley, cumplir los ines fundacionales y administrar diligentemente
los bienes y derechos que constituyen el patrimonio de la fundación, man-
teniendo su rendimiento y utilidad.

41
 Se asemeja, salvando las distancias, al consejo de administración propio
de una sociedad mercantil. Aunque no tiene que rendir cuentas ante una
asamblea general, al no existir accionistas o socios en la fundación, no está
exento de controles en su actuación. Más bien al contrario, el patronato se
encuentra permanentemente limitado por la voluntad del fundador expre-
sada en los estatutos, a nivel interno, y por la supervisión del protectorado,
a nivel externo. En los siguientes apartados veremos cómo se organiza y
funciona este órgano.

1.5.1.1. COMPOSICIÓN

El patronato estará compuesto por un mínimo de tres miembros o patro-

nos. La Ley no establece número máximo, aunque el fundador, si quisiera,
podría ijarlo en los estatutos.
El primer patronato de la fundación debe ser nombrado por el fundador
o fundadores en la escritura de constitución. Lo más habitual es que el
fundador se reserve un puesto en el patronato y designe como patronos,
además, a personas de su conianza.
En principio, pueden ser patronos las personas físicas (que tengan
plena capacidad de obrar y no estén inhabilitadas para cargos públicos) y
las personas jurídicas (en este caso representadas en el patronato mediante
una persona física).
Dentro del patronato deben designarse, como mínimo, los siguientes
cargos:
• Presidente: Sus principales funciones son las de ejercer la máxima
representación de la fundación, convocar y dirigir el desarrollo de
las reuniones del patronato, velar por el cumplimiento de la Ley, los

42
 Cuestiones legales

estatutos y los acuerdos adoptados por el patronato, así como visar las
actas y cericados que expida el secretario.
• Secretario: Puede ser o no patrono (en este último caso, tendrá voz,
pero no voto) y sus principales atribuciones pasan por convocar las
reuniones (por orden el presidente) y asistir a ellas, redactar las actas
y expedir certiicados sobre los acuerdos adoptados (con el visto bueno
del presidente), conservar la documentación de la fundación, etc.
Aunque la Ley no dice nada, es posible y hasta aconsejable nombrar
también a uno o varios vicepresidentes, que puedan sustituir al presidente,
en su caso, así como a uno o varios vicesecretarios.
También es frecuente el nombramiento de patronos honoríicos, car-
gos que suelen recaer en patronos veteranos, frecuentemente tras haber
ocupado la presidencia del órgano, o en personalidades de prestigio, cuyo
nombramiento pueda reportar mayor notoriedad a la fundación.
Los patronos deben aceptar expresamente su cargo en documento
público, en documento privado (una carta, por ejemplo) con irma legiti-
mada por un notario o mediante comparecencia realizada al efecto en el
Registro de Fundaciones. También pueden aceptar ante el patronato, lo
que se acreditará mediante certiicado expedido por el secretario, con su
irma legitimada por un notario.
A la hora de otorgar la escritura pública de constitución de la fundación,
es aconsejable que los patronos nombrados por el fundador comparezcan
ante notario para expresar la aceptación de sus respectivos cargos y, así,
evitar trámites posteriores. En cualquier caso, la aceptación de los cargos
debe notiicarse al Protectorado e inscribirse en el Registro.
Aunque no hay previsión legal al respecto, lo habitual es que los pa-
tronos sean designados por un periodo de tiempo determinado (3, 4 o 5
años…), renovable una o más veces, y que la decisión sobre la renovación
corresponda al fundador o al propio patronato. También es frecuente
designar a un patrono por razón de su cargo (por ejemplo, el alcalde de
determinada ciudad). Es posible, asímismo, nombrar a un patrono de forma
vitalicia, en cuyo caso el cargo se extinguiría por la muerte de la persona
física o por su extinción, si fuera jurídica.
En cualquier caso, resulta muy conveniente prever esta materia de
forma detallada en los estatutos, para evitar que todo este tipo de cir-
cunstancias, cuando no están previstas, bloqueen el funcionamiento del
patronato.

43
 1.5.1.2. DELEGACIONES Y APODERAMIENTOS

Si los estatutos no lo prohíben, el patronato puede delegar sus funciones en

uno o más de sus miembros (al estilo, salvando las distancias, del consejero
delegado o la comisión ejecutiva de los consejos de administración de las
sociedades mercantiles).
Esta delegación es útil y frecuente en los casos de fundaciones grandes
que cuentan con patronatos de muchos miembros que, de esta manera,
podrán ver agilizada su gestión y la adopción de acuerdos.
No obstante, en ningún caso se pueden delegar la aprobación de las
cuentas, el plan de actuación, la modiicación de los estatutos, la fusión, la
liquidación o los actos que requieran autorización del Protectorado. Con esta
limitación, la Ley se asegura de que los actos más importantes permanezcan
siempre dentro del ámbito de decisión del patronato en su conjunto.
Si los estatutos no dicen lo contrario, el patronato puede también
otorgar y revocar poderes generales y especiales, en favor de un patrono
o de un tercero. Generalmente, el patronato suele apoderar al director o
gerente de la fundación, que suele estar unido a ésta por una relación la-
boral (contrato de trabajo). Éste podría también ser miembro del patronato
(en cuyo caso, su contratación debería ser previamente autorizada por el
Protectorado).
En cualquier caso, tanto las delegaciones como los apoderamientos
deben ser comunicadas al Protectorado e inscribirse en el Registro de
Fundaciones.

1.5.1.3. REUNIONES

Como hemos dicho anteriormente, las reuniones deben ser convocadas por
el secretario, por orden del presidente. La convocatoria se comunicará a
cada uno de los patronos, al menos con cinco días de antelación, indicán-
dose el lugar, fecha, hora de la reunión y su orden del día. La comunicación
puede hacerse por cualquier medio que permita acreditar su recepción
(vale, por tanto, la comunicación por correo electrónico que, además, será
la más frecuente).
Las reuniones deben convocarse en los casos legalmente previstos,
cuando el presidente lo estime conveniente o cuando se lo pida a éste la
tercera parte de los miembros del patronato.

44
 Cuestiones legales

También se puede celebrar una reunión, sin necesidad de convocatoria

previa, cuando se encuentren presentes o representados todos los patronos
y acepten por unanimidad celebrar la misma. Tenga en cuenta que un
patrono sólo puede ser representado en el órgano por otro patrono y que,
en este caso, la representación sólo abarcará actos concretos y conllevará
instrucciones precisas que el representado debe formular por escrito.
El patronato podrá adoptar acuerdos cuando esté presente o represen-
tada la mayoría absoluta de los patronos. Una vez veriicado ese quórum,
los acuerdos quedarán válidamente adoptados por mayoría simple. En caso
de empate, el presidente tendrá voto de calidad.
Nada impide, si es voluntad del fundador, que los estatutos exijan
mayorías reforzadas (por ejemplo, mayoría absoluta, mayoría de dos ter-
cios…) para que se puedan aprobar determinados acuerdos de especial
importancia (modiicación de estatutos, por ejemplo).
Las personas que integran el patronato deberán abstenerse de ejercer
su derecho al voto en determinados casos que les afectan directamente,
como cuando el acuerdo se reiera al posible establecimiento de una rela-
ción contractual entre ellas y la fundación, sus representantes, sus cónyu-
ges (o personas ligadas por similar relación afectiva) o sus familiares hasta
el cuarto grado. Tampoco podrán votar acuerdos relativos a la retribución
de sus servicios (distintos a los propios de su desempeño como patronos) o
al ejercicio de la acción de responsabilidad contra él, por razones obvias.
De cada reunión, el secretario levantará un acta que será irmada por
él con el visto bueno del presidente. El acta contendrá, como mínimo, la
relación de los asistentes (presentes o representados), circunstancias de
tiempo y lugar, orden del día, los puntos principales de las deliberaciones
(si lo piden los patronos) y los acuerdos adoptados. El acta será aprobada
en la misma o en la siguiente reunión y, una vez aprobada, se pasará al
libro de actas de la fundación.

1.5.1.4. RESPONSABILIDAD DE LOS PATRONOS

Los patronos, según el artículo 17 de la LF, desempeñarán su cargo «con la

diligencia de un representante leal» y responderán solidariamente frente
a la fundación por los daños y perjuicios que causen por actos contrarios
a la Ley, a los estatutos o por los realizados sin la diligencia debida.
Quedarían exentos de responsabilidad únicamente los patronos que

45
hubieran votado en contra del acuerdo en cuestión y los que prueben que
no intervinieron en su adopción o ejecución (por no conocer el acuerdo,
por haber hecho lo posible por evitar el daño o por haberse opuesto expre-
samente al mismo).
La acción de responsabilidad se entablaría ante el juez, en nombre de
la fundación, por el propio patronato, por el Protectorado, por los patronos
disidentes o ausentes o por el fundador (si no fuera patrono).

1.5.1.5. RETRIBUCIÓN DE LOS PATRONOS

En principio, el cargo de patrono es gratuito, si bien éste puede ser resarci-

do por los gastos que el cargo le ocasione, siempre que estén debidamente
justiicados. Por ejemplo, tiene derecho a que se le reembolsen los gastos
de desplazamiento, manutención y alojamiento en viajes realizados en
representación de la fundación.
No obstante lo anterior, salvo que los estatutos lo prohíban, el patrono
puede ser retribuido si presta servicios distintos de los que corresponden
al desempeño normal de sus funciones como tal. Este caso debe ser pre-
viamente autorizado por el Protectorado.

1.5.1.6. SUSTITUCIÓN, CESE Y SUSPENSIÓN

La sustitución de un patrono se producirá en la forma prevista por los

estatutos.
En cuanto al cese, la Ley establece las siguientes causas:
• Por muerte o declaración de fallecimiento de la persona física o
extinción de la jurídica.
• Por incapacidad, inhabilitación o incompatibilidad según lo estable-
cido en la Ley.
• Por cese en el cargo en virtud del cual fue nombrado.
• Por no desempeñar el cargo con la diligencia de un representante
leal, si así lo declara un juez.
• Por resolución judicial que estime la acción de responsabilidad.
• Por el transcurso de seis meses desde el otorgamiento de la escri-
tura de constitución sin que se haya instado su inscripción en el
Registro.
• Por transcurso del periodo por el que fue nombrado.

46
 Cuestiones legales

• Por renuncia del propio patrono, comunicada con las mismas forma-
lidades exigidas para la aceptación del cargo.
• Por otras causas que establezcan los estatutos, en su caso.
La suspensión del cargo de patrono puede ser acordada cautelar-
mente por el juez cuando se entable contra él la acción de responsa-
bilidad.
Todas estas circunstancias (la sustitución, el cese y la suspensión
de los patronos) deben ser comunicadas al Protectorado e inscritas en
el correspondiente registro.

1.5.2. OTROS ÓRGANOS

Además del patronato, en algunos casos puede ser útil para la fundación
la creación de otros órganos que, sin participar en el gobierno y adminis-
tración de la misma, lleven a cabo determinadas funciones de carácter
especializado.
Por ejemplo, en fundaciones que tengan varias líneas de actuación
(y cuenten con los recursos suicientes para ello) puede ser conveniente
contar con un consejo o comité consultivo que asesore al patronato en
determinadas materias especíicas (cientíicas, educativas, culturales,
asistenciales, etcétera).
Estos consejos o comités también pueden servir para integrar a per-
sonas de reconocido prestigio que, de esta forma, quedan vinculadas a la
fundación, sin necesidad de hacerlas partícipes en la gestión.
En este caso, al no ser patronos los miembros del comité o consejo,
nada impide que puedan ser remunerados por los servicios que presten,
sin necesidad de autorización por parte del Protectorado.
Aunque la Ley no regula nada al respecto, los estatutos de la funda-
ción pueden regular la composición, funcionamiento y atribuciones de
estos órganos; atribuciones que, en ningún caso, pueden comprender la
aprobación de las cuentas anuales y el plan de actuación, la modiicación
de los estatutos, la fusión, la liquidación ni los actos que requieren previa
autorización del Protectorado. Es decir, no pueden entrar en materias que
son competencia exclusiva del patronato.
La creación, modiicación y supresión de estos órganos, de haberlos, así
como el nombramiento y cese de las personas que los componen, deben
ser inscritos en el Registro.

47
1.6. EL CONTROL PÚBLICO SOBRE LA FUNDACIÓN

1.6.1. EL PROTECTORADO

El Protectorado es el órgano de la administración pública encargado de

velar «por el correcto ejercicio del derecho de fundación y por la legalidad
de la constitución y funcionamiento de las fundaciones». En deinitiva, es
un órgano público que asesora, supervisa y controla las actividades de las
fundaciones, algunas de las cuales (las más importantes) dependen de su
autorización previa.
Las funciones del Protectorado se relacionan en el artículo 35 de la LF,
pero son detalladas de forma más precisa en los artículos 42 a 48 del RF
que, además, las clasiican en los siguientes ámbitos:
• Funciones de apoyo, impulso y asesoramiento.
• Funciones en relación con el proceso de constitución.
• Funciones en relación con el patronato.
• Funciones en relación con el patrimonio de la fundación.
• Funciones relativas al cumplimiento de ines.
• Funciones relativas a la modiicación, fusión y extinción de la fundación.
• Funciones relativas al ejercicio de acciones legales.
En resumen, podríamos decir que las funciones más importantes son
las de informar al Registro sobre la suiciencia de la dotación y la idoneidad
de los ines de las fundaciones, asesorar a la fundación sobre su proceso
de constitución, así como sobre su régimen jurídico y económico durante
toda su vida, dar a conocer la existencia y actividades de las fundaciones
y velar por el efectivo cumplimiento de los ines y de la aplicación a éstos
de los recursos económicos de la fundación. Para ello, el Protectorado debe
ser informado de determinadas operaciones económicas y tiene la facul-
tad de autorizar las más importantes. Excepcionalmente, puede designar
patronos, instar su cese, impugnar sus actos, ejercer provisionalmente sus
funciones o ejercitar contra ellos acciones de responsabilidad en los casos
que establece la Ley.
En el ámbito estatal, existen varios protectorados que dependen de los
ministerios que poseen atribuciones vinculadas con los ines fundacionales.
Las comunidades autónomas también cuentan con sus propios protectora-
dos para las fundaciones que desarrollan sus actividades principalmente
en su territorio. En el Anexo nº 4 encontrará los datos de todos ellos.

48
 Cuestiones legales

Es aconsejable recurrir de forma habitual a los servicios del Protec-

torado que nos corresponde e ir fomentando una relación profesional de
conianza con sus responsables. Una consulta previa al Protectorado nos
puede orientar de forma muy eicaz a la hora de realizar determinadas ope-
raciones que pueden presentarnos dudas y nos evita pérdidas de tiempo
posteriores si hemos de subsanar algún error.
Los sitios web de la mayor parte de los protectorados ofrecen abundante
información, formularios y modelos descargables sobre los principales
documentos que atañen a las fundaciones (actas, certiicados, plan de
actuación, cuentas anuales, etcétera), así como otros recursos útiles.

1.6.2. EL REGISTRO

La fundación tiene un deber de información pública que, en parte, se ga-

rantiza mediante la inscripción obligatoria de sus actos más importantes
en el Registro de Fundaciones correspondiente.
La LF prevé la existencia de un Registro de Fundaciones de compe-
tencia estatal, que depende del Ministerio de Justicia y que está adscrito
a la Dirección General de Registros y Notariado, en el que se inscribirán
los actos relativos a las fundaciones que desarrollen su actividad en todo
el territorio del Estado o, principalmente, en el de más de una comunidad
autónoma. En particular, las funciones de este registro serían:
• La inscripción de las fundaciones que hemos mencionado en el apar-
tado precedente. Los actos inscribibles más frecuentes son, además de
la propia constitución de la fundación, los aumentos o disminuciones
en su dotación, las modiicaciones de los estatutos, los cambios en el
patronato, los poderes o delegaciones que se conieran y, si llegara el
caso, la fusión, extinción y liquidación de la entidad.
• La legalización de los libros obligatorios de las fundaciones.
• El nombramiento de los auditores de cuentas.
• El depósito y publicidad del plan de actuación y de las cuentas anuales.
También, cuando proceda, del informe de auditoría y del informe anual
sobre el grado de cumplimiento del código de conducta sobre inversio-
nes inancieras temporales (veremos en qué consisten estos documentos
en el capítulo sobre gestion económico-administrativa).
• La expedición de certiicaciones sobre las denominaciones de las fundacio-
nes, así como sobre los asientos y documentos que obren en el Registro.

49
 • La determinación del Protectorado que corresponde a la fundación.
• La resolución de consultas.
Los asientos (inscripciones) realizados en el Registro son públicos,
esto es, cualquier persona puede solicitar información sobre los mismos.
Los actos que no estén inscritos no perjudicarán a terceros de buena fe,
es decir, a personas que airmen que no los conocían (teniendo en cuenta
que la buena fe se presume en este caso).
Cinco años más tarde que la LF, se publicó el RD 1611/2007 que aprue-
ba el Reglamento del Registro de Competencia Estatal. Este reglamento vino
a regular con más detalle su organización y funcionamiento. No obstante,
a día de hoy, este registro todavía no ha entrado en funcionamiento, por lo
que siguen asumiendo sus competencias los preexistentes en los diferentes
ministerios. Sí se han constituido, en cambio, registros en varias comu-
nidades autónomas, en los que se inscriben los actos de las fundaciones
que dependen de éstas. Los datos de todos estos registros se encuentran
también en el Anexo nº 4.

1.6.3. EL CONSEJO SUPERIOR DE FUNDACIONES

Haremos una breve referencia, también, al Consejo Superior de Fun-

daciones, órgano consultivo, previsto en la LF, que estará integrado por
representantes de las administraciones estatal y autonómica, así como de
las fundaciones.
Este consejo tendrá funciones de asesoramiento y fomento del sector
fundacional y es una muestra de la apuesta que desde las instituciones
públicas se viene haciendo durante los últimos años para profesionalizar
y desarrollar la actividad de las fundaciones. No obstante, a fecha de hoy
todavía no se ha creado.

1.7. HITOS EN LA VIDA DE LA FUNDACIÓN

1.7.1. MODIFICACIONES DE LOS ESTATUTOS

A lo largo de la vida de la fundación pueden detectarse necesidades que

exigen ciertos cambios en la gestión. A veces, estos cambios, aun siendo
legales y estando en plena sintonía con la voluntad del fundador, no son
fáciles de llevar a la práctica por no estar previstos en los estatutos o por

50
 Cuestiones legales

estar limitados por previsiones desfasadas.

En este caso, nada prohíbe que el patronato adopte el acuerdo de mo-
diicar los estatutos; eso sí, siempre que resulte conveniente en interés de
la fundación y no lo haya prohibido expresamente el fundador.
Ejemplos típicos de modiicaciones estatutarias voluntarias son las
que elevan el número máximo de patronos previamente ijado (para dar
cabida a nuevos miembros), las relativas a un cambio de domicilio dentro
de la misma ciudad, al cambio de las reglas para sobre la forma de adoptar
acuerdos en el seno del patronato, a la delegación de facultades dentro del
patronato, mediante la creación de un comité ejecutivo, por ejemplo, o a la
creación de otros órganos fuera de él, como un consejo asesor, etcétera.
En otros casos, es la propia Ley la que obliga a la fundación a modi-
icar sus estatutos cuando las circunstancias han cambiado de tal modo
que ésta no pueda continuar con su actividad (salvo que, en este caso, el
fundador haya previsto la extinción de la fundación). De no instarse la
modiicación el Protectorado puede requerir al patronato para que lo haga
y, de no hacerlo, puede recurrir al juez para que decida si procede o no la
modiicación.
Sea cual sea el motivo, una vez acordada la modiicación de los estatu-
tos, ésta se comunicará al protectorado (aportándose el texto de la modi-
icación y certiicado del acuerdo aprobatorio del patronato, expedido por
el secretario con el visto bueno del presidente). El Protectorado sólo podrá
oponerse a la modiicación por razones de legalidad en el plazo máximo
de tres meses. La modiicación de los estatutos debe formalizarse a través
de una escritura pública e inscribirse en el Registro de Fundaciones.

1.7.2. FUSIÓN

Aunque son pocos los casos que se dan en la práctica, nada impide que
se produzca una fusión entre dos fundaciones preexistentes, bien porque
una de ellas absorbe a la otra, que automáticamente se extingue, bien
porque ambas fundaciones se extinguen para dar lugar al nacimiento de
una nueva.
Ejemplo del primer supuesto (fusión por absorción) es el que en su
día se produjo entre la Fundación Intermón Oxfam y la Fundación Buen
Samaritano, en la que la primera absorbió a la segunda. Ejemplo de una
fusión propiamente dicha fue la de la Fundación El Monte y Fundación

51
San Fernando, que en ese proceso se extinguieron para dar lugar a la
Fundación Cajasol.
Aun sin ánimo de lucro, las fundaciones operan en el tráico económico
y, al igual que las sociedades mercantiles, pueden encontrar en la vía de la
fusión una solución para salvar o simplemente reforzar y canalizar mejor
las actividades desarrolladas en favor de ines comunes.
Así pues, la LF permite la fusión «siempre que no lo haya prohibido el
fundador» y «previo acuerdo de los respectivos patronatos, que se comu-
nicará al Protectorado».
Esta comunicación al Protectorado debe incluir:
• Certiicados de los acuerdos aprobatorios de la fusión de cada patronato,
emitidos por sus secretarios con el visto bueno de los presidentes.
• Informe justiicativo de la fusión, aprobado por los patronatos de las
fundaciones fusionadas.
• Último balance anual aprobado de cada una de las fundaciones fusiona-
das, siempre que hubiera sido cerrado en los seis meses anteriores al
acuerdo de fusión (en caso contrario, se hará un balance especíico).
• Estatutos de la nueva fundación.
• Identiicación de los miembros de su primer patronato.
El Protectorado podría oponerse a la fusión por razones de legalidad
mediante acuerdo motivado en el plazo máximo de tres meses desde que
se le comunicaron dichos acuerdos. La fusión se formalizará en escritura
pública y se inscribirá en el Registro de Fundaciones.
Al igual que en el caso de la modiicación estatutaria, el Protectorado
podría obligar a los patronos de una fundación que «resulte incapaz de
alcanzar sus ines» a que se fusione con otra de ines análogos, que haya
manifestado al Protectorado su voluntad favorable a dicha fusión. Siempre,
claro, que el fundador de la primera no lo hubiera prohibido. Si hubiese
oposición por parte de los patronos, el Protectorado podría incluso solicitar
a la autoridad judicial que ordenase dicha fusión.

1.7.3. EXTINCIÓN Y LIQUIDACIÓN

A toda persona (física o jurídica) le llega, más tarde o más temprano, el

momento de extinguirse y las fundaciones no son la excepción.
La LF regula en su artículo 31 y siguientes las causas y las formas
por las que una fundación puede iniciar un proceso que le conducirá a la

52
 Cuestiones legales

pérdida de la personalidad jurídica y, por tanto, a la muerte en el ámbito

del Derecho.
Así, una fundación podrá extinguirse por las siguientes causas:
• Expiración del plazo por el que la fundación fue constituída en su día.
• Realización íntegra de su in fundacional.
• Imposibilidad de llevar a cabo el in fundacional.
• Fusión (como hemos visto en el apartado precedente).
• Otras causas previstas en los estatutos o en las leyes.
En el primer caso, la extinción será automática, pero en los siguientes
será necesario que el patronato adopte un acuerdo al respecto que deberá
ser ratiicado por el Protectorado correspondiente.
El patronato solicitará esta ratiicación al Protectorado mediante la
presentación de:
• Un certiicado sobre el acuerdo de extinción adoptado, irmado por el
secretario con el visto bueno del presidente.
• Una memoria justiicativa de que concurre una causa de extinción.
• Las cuentas de la entidad a la fecha del acuerdo de extinción.
• El proyecto de distribución de los bienes y derechos resultantes.
El Protectorado examinará esta documentación y resolverá de for-
ma motivada si ratiica o no la extinción en el plazo máximo de tres
meses. Si no recae resolución en ese plazo, la extinción se entenderá
ratiicada.
Si no hubiera acuerdo del patronato o si éste no fuera ratiicado por
el Protectorado, la extinción requerirá resolución judicial, que puede ser
instada por el patronato o por el Protectorado, según el caso. La extinción
por causa legal siempre requerirá de autorización judicial. El acuerdo
de extinción o, en su caso, la autorización judicial se inscribirá en el
Registro de Fundaciones.
Llegados a este punto, la fundación comenzaría su proceso de liqui-
dación, que debe ser llevado a cabo por los patronos, bajo el control del
Protectorado. Éste les puede solicitar toda clase de información, incluso
con carácter periódico, sobre el proceso de liquidación.
La liquidación comienza con la aprobación por el patronato del
balance de apertura de la liquidación y inaliza con el otorgamiento de
la escritura pública de cancelación de la fundación, la solicitud de can-
celación de los asientos referentes a la fundación y su inscripción en el
Registro de Fundaciones.

53
 Como sabemos, cuando una fundación se extingue, sus bienes y de-
rechos no pueden retornar al fundador o a sus herederos, sino que deben
ser destinados, según la Ley, a «fundaciones o entidades no lucrativas
privadas que persigan ines de interés general y tengan afectados sus bie-
nes, incluso para el supuesto de disolución, a la consecución de aquéllos
y que hayan sido designados en el negocio fundacional o en los estatutos
de la fundación extinguida». En su defecto (si la escritura o los estatutos
no dicen nada al respecto), el destino puede ser decidido a favor de las
mismas fundaciones y entidades mencionadas por el patronato, cuando
el fundador le haya reconocido esa facultad. A falta de ésta, podría decidir
el Protectorado.

No olvide que…

Una fundación cívica:

•฀por฀lo฀general฀está฀creada฀por฀varias฀personas฀y฀no฀por฀un฀único฀fundador;
•฀persigue฀una฀amplia฀variedad฀de฀ines฀de฀interés฀general,฀en฀lugar฀de฀un฀único฀in;
•฀debe฀incluir฀en฀su฀patronato฀u฀otros฀órganos฀a฀personas฀que฀relejen฀los฀diversos฀
sectores฀de฀su฀comunidad;
•฀es฀aconsejable฀que฀prevea฀la฀renovación฀del฀patronato฀cada฀ciertos฀años.

El ejemplo de la Fundació Novessendes (Betxí, Castellón)

La Fundació Novessendes se constituyó en 2001 por un único fundador,

la empresa familiar Cartonajes La Plana, S. L. Era, pues, una fundación de
empresa o corporativa, cuyo patronato estaba integrado exclusivamente
por representantes de la empresa fundadora, miembros de la familia
propietaria.
Sin embargo, en 2009 esta fundación tomó la decisión de transformarse

54
 Cuestiones legales

en fundación cívica, para lo que hubo de realizar diversos cambios, entre

ellos cambios en la propia estructura, que son los que destacamos para
ilustrar este capítulo.
Así, una de las primeras modiicaciones sustanciales que emprendió
fue rehacer el patronato, de manera que en él se vieran relejados los di-
versos sectores sociales de la comarca a la que la fundación quiere servir.
Esto, lógicamente, les ha exigido modiicar los estatutos.
Pues bien, el patronato en la actualidad consta de 18 personas:
• El presidente, también director, que lo es desde la constitución de
Novessendes.
• Una secretaria del patronato.
• El Ayuntamiento, representado por el alcalde o la alcaldesa.
• Cuatro personas del mundo asociativo.
• Un director de caja de ahorros.
• El director de la empresa fundadora.
• Dos catedráticos universitarios, de ilosofía y ética.
• Un consultor social.
• Una profesora universitaria de la comarca.
• Dos personas del mundo escolar: instituto y colegio.
• Tres personas del patronato inicial, miembros de la familia de la em-
presa fundadora.
Poco a poco se reducirán los miembros de la empresa fundadora, pero
mientras tanto su presencia en esta fase de transición ayuda asegurar la
pervivencia de los valores que caracterizan a esta fundación.

55
PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

Bergós, R; Bergós, G: Todo sobre las Fundaciones: Manual, Legislación y

Formularios, Difusión jurídica y Temas de actualidad, Madrid, 2008.

López-Nieto; Mallo, Francisco: La Ordenación Legal de las Fundaciones,

La Ley, Madrid, 2006.

Pons de la Flor, María Pilar: Las fundaciones: aspectos jurídicos y iscales.

Planiicación de actividades y comunicación, Colex, Madrid, 2006.

VV.AA: Código de las Fundaciones. La Ley, Madrid, 2008.

VV.AA: Organización y fundacionamiento de las Fundaciones, Asociación

Española de Fundaciones. Madrid, 2005.

VV.AA: Tratado de Fundaciones (2 Tomos), Editorial Bosch, Madrid,

2007.

SITIOS WEB

Agencia Tributaria: www.aeat.es

Asociación Española de Fundaciones (AEF): www.fundaciones.org

Boletín Oicial del Estado: www.boe.es

Canal Solidario: www.canalsolidario.org

Confederación Empresarial Española de la Economía Social: www.cepes.es

Direcciones de Protectorados y Registros de toda España: www.mepsyd.es/

mecd/jsp/plantilla.jsp?id=92&area=Fundaciones

56
 Cuestiones legales

Portales Jurídicos: www.todaley.com, www.derecho.com, porticolegal.com,

www.vlex.com

Revista de Economía Social: www.economia-social.es

Seguridad Social: www.seg-social.es

Soluciones ONG: www.solucionesong.org

Voluntariado: www.voluntariado.net

57
58
Anexos
Anexos

60
 Cuestiones legales

ANEXO Nº 1. Referencias legislativas

LEGISLACIÓN ESTATAL SOBRE FUNDACIONES

RÉGIMEN SUSTANTIVO

•฀Constitución฀Española฀de฀1978฀(art.฀34).฀
•฀Código฀Civil฀(arts.฀35฀a฀39).฀
•฀Ley฀50/2002,฀de฀26฀de฀diciembre,฀de฀Fundaciones.
•฀Real฀Decreto฀1337/2005,฀de฀11฀de฀noviembre,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀
Reglamento de fundaciones de competencia estatal.
•฀Real฀Decreto฀1611/2007,฀de฀7฀de฀diciembre,฀del฀Registro฀de฀fundaciones฀de฀
competencia estatal.

RÉGIMEN FISCAL

•฀Ley฀49/2002,฀de฀23฀de฀diciembre,฀de฀Régimen฀iscal฀de฀las฀entidades฀sin฀ines฀
lucrativos฀y฀de฀los฀incentivos฀iscales฀al฀mecenazgo.
•฀Real฀Decreto฀1270/2003,฀de฀10฀de฀octubre,฀para฀la฀aplicación฀del฀Régimen฀
fiscal฀de฀las฀entidades฀sin฀fines฀lucrativos฀y฀de฀los฀incentivos฀fiscales฀al฀
mecenazgo.

RÉGIMEN CONTABLE

•฀Real฀Decreto฀1515/2007,฀de฀16฀de฀noviembre,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Plan฀
general฀de฀contabilidad฀de฀pequeñas฀y฀medianas฀empresas฀y฀los฀criterios฀
contables específicos para microempresas.
•฀Real฀Decreto฀1514/2007,฀de฀16฀de฀noviembre,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Plan฀
general de contabilidad.
•฀Real฀Decreto฀776/1998,฀de฀30฀de฀abril,฀sobre฀el฀Plan฀general฀de฀contabilidad฀
para฀las฀entidades฀sin฀ines฀lucrativos฀y฀normas฀de฀información฀presupuestaria฀
de฀las฀mismas฀-฀Corrección฀de฀errores฀del฀Real฀Decreto฀776/1998.

LEGISLACIÓN AUTONÓMICA SOBRE FUNDACIONES

Andalucía
•฀Ley฀10/2005,฀de฀31฀de฀mayo,฀de฀Fundaciones฀de฀la฀Comunidad฀Autónoma฀
de Andalucía.
•฀Decreto฀32/2008,฀de฀5฀de฀febrero,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀de฀
Fundaciones de la Comunidad Autónoma de Andalucía.
•฀Decreto฀279/2003,฀de฀7฀de฀octubre,฀por฀el฀que฀se฀crea฀el฀Registro฀de฀
Fundaciones฀de฀Andalucía฀y฀se฀aprueba฀su฀reglamento฀de฀organización฀y฀
funcionamiento.

Aragón
•฀Decreto฀276/1995,฀de฀19฀de฀diciembre,฀de฀la฀Diputación฀General฀de฀Aragón,฀
por฀el฀que฀se฀regulan฀las฀competencias฀en฀materia฀de฀Fundaciones฀y฀se฀crea฀
el Registro de Fundaciones.

61
Anexos

Asturias
•฀Decreto฀34/1998,฀de฀18฀de฀junio,฀por฀el฀que฀se฀crea฀y฀regula฀el฀Registro฀de฀
Fundaciones฀docentes฀y฀culturales฀de฀interés฀general฀del฀Principado฀de฀
Asturias,฀modiicado฀por฀Decreto฀12/2000.

Baleares
•฀Decreto฀61/2007,฀de฀18฀de฀mayo,฀de฀Regulación฀del฀Registro฀único฀
de฀Fundaciones฀de฀la฀Comunidad฀Autónoma฀de฀las฀Illes฀Balears฀y฀de฀
organización del ejercicio del Protectorado.

Canarias
•฀Ley฀2/1998,฀de฀6฀de฀abril,฀de฀Fundaciones฀canarias.
•฀Decreto฀188/1990,฀de฀19฀de฀septiembre,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀de฀
organización฀y฀funcionamiento฀del฀Protectorado฀de฀las฀Fundaciones฀canarias.
•฀Orden฀de฀9฀de฀abril฀de฀1986,฀de฀la฀Consejería฀de฀la฀Presidencia,฀de฀regulación฀
del Registro de Fundaciones privadas de Canarias.

Castilla฀y฀León
•฀Ley฀13/2002,฀de฀15฀de฀julio,฀de฀Fundaciones฀de฀Castilla฀y฀León,฀modiicada฀
por฀la฀Ley฀12/2003฀y฀por฀la฀Ley฀2/2006.
•฀Decreto฀63/2005,฀de฀25฀de฀agosto,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀de฀
Fundaciones฀de฀Castilla฀y฀León.฀

Cataluña
•฀Ley฀5/2001,฀de฀2฀de฀mayo,฀de฀Fundaciones.
•฀Ley฀4/2008,฀de฀24฀de฀abril,฀del฀Libro฀Tercero฀del฀Código฀Civil฀de฀Cataluña,฀
relativo a las Personas Jurídicas.
•฀Decreto฀43/2003,฀de฀20฀de฀febrero,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Plan฀de฀
Contabilidad de las fundaciones privadas.
•฀Decreto฀37/1987,฀de฀29฀de฀enero,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀la฀Instrucción฀para฀la฀
organización฀y฀el฀funcionamiento฀del฀Protectorado฀de฀la฀Generalitat฀sobre฀
las฀fundaciones฀privadas฀de฀Cataluña.฀

Galicia
•฀Ley฀12/2006,฀de฀1฀de฀diciembre,฀de฀Fundaciones฀de฀interés฀gallego.฀
•฀Decreto฀248/1992,฀de฀18฀de฀junio,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀de฀
organización฀y฀funcionamiento฀del฀Protectorado฀de฀las฀Fundaciones฀de฀
interés gallego.
•฀Decreto฀14/2009,฀de฀21฀de฀enero,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀de฀
Fundaciones de interés gallego.
•฀Decreto฀15/2009,฀de฀21฀de฀enero,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀del฀
Registro de Fundaciones de interés gallego.

La Rioja
•฀Ley฀1/2007,฀de฀12฀de฀febrero,฀de฀Fundaciones฀de฀la฀Comunidad฀Autónoma฀
de La Rioja.

Madrid
•฀Ley฀1/1998,฀de฀2฀de฀marzo,฀de฀Fundaciones฀de฀la฀Comunidad฀de฀Madrid.฀
•฀Decreto฀20/2002,฀de฀24฀de฀enero,฀por฀el฀que฀se฀regula฀el฀Registro฀de฀
Fundaciones de la Comunidad de Madrid.

62
 Cuestiones legales

Navarra
•฀Ley฀Foral฀10/1996,฀de฀2฀de฀julio,฀reguladora฀del฀régimen฀tributario฀de฀las฀
fundaciones฀y฀de฀las฀actividades฀de฀patrocinio.฀
•฀Decreto฀Foral฀613/1996,฀de฀11฀de฀noviembre,฀por฀el฀que฀se฀regula฀la฀
estructura฀y฀el฀funcionamiento฀del฀Registro฀de฀Fundaciones.

País Vasco
• Ley฀del฀Parlamento฀Vasco฀12/1994,฀de฀17฀de฀junio฀de฀1994,฀de฀Fundaciones.
•฀Decreto฀100/2007,฀de฀19฀de฀junio,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀del฀
Protectorado de Fundaciones del País Vasco.
•฀Decreto฀101/2007,฀de฀19฀de฀junio,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀Reglamento฀del฀
Registro de Fundaciones del País Vasco.
•฀Álava฀-฀Norma฀Foral฀16/2004฀de฀12฀de฀julio,฀de฀régimen฀iscal฀de฀las฀entidades฀
sin fines lucrativos e incentivos fiscales al mecenazgo.
•฀Álava฀-฀Decreto฀Foral฀60/2004฀del฀Consejo฀de฀Diputados,฀de฀19฀de฀octubre,฀
que aprueba el Reglamento para la aplicación del régimen fiscal de las
entidades sin fines lucrativos e incentivos al mecenazgo.
•฀Guipúzcoa฀-฀Norma฀Foral฀3/2004฀de฀7฀de฀abril,฀de฀régimen฀fiscal฀de฀las฀
entidades฀sin฀ines฀lucrativos฀y฀de฀los฀incentivos฀iscales฀al฀mecenazgo.
•฀Guipúzcoa฀-฀Decreto฀Foral฀87/2004฀de฀2฀de฀noviembre,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀
el Reglamento para la aplicación del régimen fiscal de las entidades sin fines
lucrativos e incentivos al mecenazgo.
•฀Vizcaya฀-฀Norma฀Foral฀1/2004,฀de฀24฀de฀febrero,฀de฀régimen฀iscal฀de฀las฀
entidades฀sin฀ines฀lucrativos฀y฀de฀los฀incentivos฀iscales฀al฀mecenazgo.
•฀Vizcaya฀-฀Decreto฀Foral฀129/2004฀de฀20฀de฀julio,฀por฀el฀que฀se฀aprueba฀el฀
Reglamento para la aplicación del régimen fiscal de las entidades sin fines
lucrativos e incentivos al mecenazgo.

Comunidad Valenciana
•฀ Ley฀ 8/1998,฀ de฀ 9฀ de฀ diciembre,฀ de฀ Fundaciones฀ de฀ la฀ Comunidad฀
Valenciana.
•฀Decreto฀139/2001,฀de฀5฀de฀septiembre,฀del฀Gobierno฀Valenciano,฀por฀el฀que฀
se aprueba el Reglamento de Fundaciones de la Comunidad Valenciana.

63
Anexos

ANEXO฀2.฀¿Fundación฀o฀asociación?

Señale฀con฀una฀X฀las฀respuestas฀airmativas฀a฀las฀siguientes฀preguntas฀y฀com-
pruebe฀qué฀tipo฀de฀organización,฀fundación฀o฀asociación,฀reúne฀más฀ventajas฀
para usted.

ASOCIACIÓN FUNDACIÓN

¿Prefiere un funcionamiento
¿Prefiere que las decisiones las
democrático en el que todas
tome un reducido órgano de
las personas que colaboren
gobierno?
tengan voz y voto?
¿Considera que la capacidad ¿Cree que la capacidad de
de decisión debe residir en decisión debe limitarse a quien
quien aporte tiempo a la aporta el patrimonio necesario
entidad? para crear la entidad?
¿Busca una organización ¿Prefiere una organización
flexible, cuyos miembros que se rija siempre por la
puedan reorientar los fines voluntad de los fundadores con
inicialmente previstos, en su independencia de quién forme
caso? su órgano de gobierno?
¿Pretende llevar a cabo ¿Pretende realizar proyectos de
proyectos de duración duración indefinida o más allá
determinada? de la vida de los fundadores?
¿Busca un modelo en el ¿Cuenta con un capital
que la entidad se financie inicial que permita financiar
mayoritariamente a través de mayoritariamente la entidad a
las cuotas de sus miembros? partir de sus rendimientos?
¿Le interesa que, una vez ¿Prefiere que los bienes de la
extinguida la entidad, entidad, una vez extinguida,
sus bienes retornen a los beneficien a otras entidades de
fundadores? fines similares?
¿Le resulta indiferente que
las donaciones que reciba ¿Le interesa que las donaciones
su entidad no puedan que reciba puedan producir
desgravarse, salvo que la desgravación fiscal a los
misma sea reconocida de donantes?
Utilidad Pública?

¿No puede o no le parece ¿Cree que puede atraer a

necesario atraer a donantes donantes que aporten un
que aporten una cantidad capital fundacional de al menos
inicial elevada para constituir 30.000 euros (o 60.000, si es
la entidad? una fundación catalana)?

TOTAL TOTAL

64
 Cuestiones legales

ANEXO฀Nº฀3.฀Modelos฀de฀estatutos฀fundacionales

(FUENTE: ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FUNDACIONES)

ESTATUTOS DE LA FUNDACIÓN...

CAPÍTULO I - INSTITUCIÓN DE LA FUNDACIÓN

Artículo 1. Denominación,฀naturaleza,฀nacionalidad,฀ámbito฀y฀domicilio
1. La Fundación..... (en adelante, la Fundación) es una organización sin áni-
mo de lucro que tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la
realización฀de฀los฀ines฀de฀interés฀general฀que฀se฀detallan฀en฀el฀artículo฀5฀
de estos estatutos.
2.฀La฀Fundación฀es฀de฀nacionalidad฀española.
3.฀La฀Fundación฀desarrollará฀principalmente฀sus฀actividades฀en฀las฀Comuni-
dades Autónomas1 de …….…, sin perjuicio de que también pueda realizar
actividades de carácter internacional.
4.฀El฀domicilio฀de฀la฀Fundación฀radica฀en฀la฀calle฀.....,฀nº฀.....฀de฀......
El Patronato podrá trasladar el domicilio de la Fundación a cualquier otro
lugar฀del฀territorio฀del฀Estado฀español,฀mediante฀la฀oportuna฀modiicación฀
estatutaria฀con฀posterior฀comunicación฀al฀Protectorado.฀Asimismo฀y฀para฀
el mejor cumplimiento de los fines de la Fundación, el Patronato podrá
crear delegaciones en otras ciudades de dicho Estado.

Artículo฀2.-฀฀Duración
La Fundación está constituida con una duración indefinida. No obstante, si en
algún฀momento฀los฀ines฀propios฀de฀la฀Fundación฀pudieran฀estimarse฀cumpli-
dos o devinieran de imposible cumplimiento, el patronato podrá acordar su
extinción,฀conforme฀a฀lo฀prevenido฀en฀el฀artículo฀33฀de฀estos฀estatutos.

Artículo฀3.-฀Régimen normativo
La Fundación se rige por la voluntad del fundador manifestada en estos esta-
tutos,฀por฀las฀disposiciones฀que฀en฀interpretación฀y฀desarrollo฀de฀los฀mismos฀
establezca฀el฀patronato฀y,฀en฀todo฀caso,฀por฀la฀Ley฀50/2002,฀de฀26฀de฀diciembre,฀
de฀Fundaciones฀y฀las฀demás฀normas฀de฀desarrollo.

Artículo฀4.-฀Personalidad jurídica.
La Fundación, tras la oportuna inscripción registral que le confiere la persona-
lidad฀jurídica฀propia,฀gozará฀de฀plena฀capacidad฀jurídica฀y฀de฀obrar.
En฀ consecuencia,฀ puede,฀ con฀ carácter฀ enunciativo฀ y฀ no฀ limitativo,฀ adquirir,฀
conservar,฀poseer,฀disponer,฀enajenar฀por฀cualquier฀medio฀y฀gravar฀toda฀clase฀
de฀bienes,฀muebles฀o฀inmuebles,฀y฀derechos;฀realizar฀todo฀tipo฀de฀actos฀y฀con-
tratos;฀y฀transigir฀y฀acudir฀a฀la฀vía฀gubernativa฀o฀judicial฀ejercitando฀toda฀clase฀
de฀acciones฀y฀excepciones฀ante฀juzgados,฀tribunales฀y฀organismos฀públicos฀y฀
privados. Todo ello, sin perjuicio de las autorizaciones que preceptivamente
haya฀de฀otorgar฀el฀protectorado฀o฀los฀procedimientos฀administrativos฀de฀co-
municaciones฀y฀ratiicaciones฀que฀sea฀preciso฀seguir฀ante฀el฀mismo.
1
La Fundación habrá de realizar principalmente sus actividades, de modo estable y permanente, en el territorio de más de una
Comunidad Autónoma. En caso de no ser así deberá solicitar su inscripción en el Registro de Fundaciones de la Comunidad
Autónoma correspondiente.

65
Anexos

CAPÍTULO II - OBJETO DE LA FUNDACIÓN

Artículo฀5.-฀Fines฀y฀actividades.
La Fundación persigue los siguientes fines:
...........
............
Para el mejor cumplimiento de sus fines, la Fundación puede realizar, entre
otras, las siguientes actividades:
- ...........
- Realizar todas aquellas tareas subordinadas o accesorias a la actividad
principal, tales como...
- Ejercer las actividades económicas precisas para el cumplimiento de los
fines.
- Y, de modo genérico, llevar a cabo cuantas actuaciones sean conducentes
al mejor logro de sus fines.

Artículo฀6.-฀Libertad de actuación
El Patronato tendrá plena libertad para determinar las actividades de la Fun-
dación, tendentes a la consecución de aquellos objetivos concretos que, a jui-
cio฀de฀aquél฀y฀dentro฀del฀cumplimiento฀de฀sus฀ines,฀sean฀los฀más฀adecuados฀o฀
convenientes en cada momento.

Artículo฀7.-฀Desarrollo de los fines

El desarrollo de los fines de la Fundación podrá efectuarse, entre otros modos
posibles, por los siguientes, que se enumeran sin propósito exhaustivo:
a) Por la Fundación directamente, en instalaciones propias o ajenas.
b) Creando o cooperando a la creación de otras entidades de naturaleza
asociativa, fundacional o societaria.
c) Participando o colaborando en el desarrollo de las actividades de otras
entidades, organismos, instituciones o personas de cualquier clase, físicas
y฀jurídicas,฀que฀de฀algún฀modo฀puedan฀servir฀a฀los฀ines฀perseguidos฀por฀
la Fundación.

CAPÍTULO III - REGLAS BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN DE LOS RECUR-

SOS AL CUMPLIMIENTO DE LOS FINES FUNDACIONALES Y PARA LA
DETERMINACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS

Artículo฀8.-฀Destino de rentas e ingresos

1. Deberá ser destinado, al menos, a la realización de los fines fundacionales
el฀ 70฀ por฀ 100฀ de฀ los฀ resultados฀ de฀ las฀ explotaciones฀ económicas฀ que฀ se฀
desarrollen฀y฀de฀los฀ingresos฀que฀se฀obtengan฀por฀cualquier฀otro฀concep-
to, deducidos los gastos realizados para la obtención de tales resultados
o ingresos, en los términos previstos por la legislación vigente, debiendo
destinar฀el฀resto฀a฀aumentar฀la฀dotación฀fundacional฀o฀las฀reservas,฀según฀
acuerde el Patronato.
2.฀El฀plazo฀para฀el฀cumplimiento฀de฀esta฀obligación฀será฀el฀comprendido฀en-
tre฀ el฀ inicio฀ del฀ ejercicio฀ en฀ que฀ se฀ hayan฀ obtenido฀ dichos฀ resultados฀ e฀
ingresos฀y฀los฀cuatro฀años฀siguientes฀al฀cierre฀de฀dicho฀ejercicio.

66
 Cuestiones legales

Artículo฀9.-฀Inexistencia de la obligación de destinar los recursos a la cobertura

de fines por iguales partes
Los recursos de la Fundación se entenderán afectos sin determinación de cuo-
tas a la realización de los fines fundacionales.

Artículo฀10.-฀Selección de beneficiarios
1.฀En฀general฀la฀Fundación฀procurará฀atender฀y฀dirigir฀sus฀actividades฀al฀ma-
yor฀sector฀de฀la฀población฀posible,฀principalmente฀en฀aquellas฀actividades฀
de ....
2.฀Siempre฀que฀sea฀precisa฀la฀delimitación฀de฀los฀beneiciarios,฀en฀casos฀ta-
les฀como฀el฀otorgamiento฀de฀becas,฀la฀inanciación฀de฀proyectos,฀o,฀entre฀
otros, los intercambios, la Fundación atenderá de manera principal a aque-
llas personas que formen parte del sector de la población que pueda ser
atendido conforme a los objetivos fundacionales, siempre de acuerdo con
los฀criterios฀generales฀de฀imparcialidad฀y฀no฀discriminación฀y฀los฀particula-
res de mérito, capacidad, sin perjuicio de que también pueda considerar
la pluralidad territorial, o las situaciones personales de necesidad de los
beneiciarios,฀orden฀de฀petición฀y฀otros฀análogos.
3.฀Nadie฀podrá฀alegar,฀ni฀individual฀ni฀colectivamente฀ante฀la฀Fundación฀o฀su฀
Patronato derecho alguno al goce de sus beneficios, antes de que fuesen
concedidos, ni imponer su atribución a personas determinadas.

Artículo 11.- Publicidad de las actividades

La฀Fundación฀dará฀información฀suiciente฀de฀sus฀ines฀y฀actividades฀para฀que฀
sean฀conocidos฀por฀sus฀eventuales฀beneiciarios฀y฀demás฀interesados.

CAPÍTULO IV - EL PATRONATO DE LA FUNDACIÓN

SECCIÓN PRIMERA. NORMAS GENERALES

Artículo฀12.-฀Carácter del cargo de patrono.

1.฀El฀gobierno,฀administración฀y฀representación฀de฀la฀Fundación฀correspon-
derá฀al฀Patronato,฀que฀tendrá฀y฀ejercitará฀las฀facultades฀que฀le฀correspon-
den฀con฀sujeción฀a฀lo฀dispuesto฀en฀el฀ordenamiento฀jurídico฀y฀en฀los฀pre-
sentes฀estatutos.฀Sus฀miembros฀deberán฀desempeñar฀sus฀funciones฀con฀la฀
diligencia de un representante leal.
Los patronos responderán solidariamente frente a la Fundación de los da-
ños฀y฀perjuicios฀que฀causen฀por฀actos฀contrarios฀a฀la฀Ley฀o฀a฀los฀Estatutos,฀o฀
por฀los฀realizados฀sin฀la฀diligencia฀con฀la฀que฀deben฀desempeñar฀el฀cargo.
2.฀Los฀patronos฀ejercitarán฀sus฀facultades฀con฀independencia,฀sin฀trabas฀ni฀li-
mitaciones. En consecuencia, no podrá imponérseles en la adopción de sus
resoluciones o acuerdos de todo género la observancia de otros requisitos
que los expresamente dispuestos en estos estatutos o los establecidos con
carácter de Derecho necesario en el ordenamiento jurídico.

Artículo฀13.-฀Gratuidad฀del฀cargo฀de฀patrono฀y฀régimen฀de฀contratación฀de฀los฀
patronos con la Fundación.
1.฀Los฀patronos฀desempeñarán฀gratuitamente฀sus฀cargos,฀sin฀devengar,฀por฀
su ejercicio retribución alguna. Sin embargo, tendrán derecho al reem-
bolso de los gastos debidamente justificados que se les causen en el cum-
plimiento de cualquier misión concreta que se les confíe a nombre o en

67
Anexos

interés de la Fundación.
2.฀Los฀patronos฀pueden฀contratar฀con฀la฀Fundación,฀ya฀sea฀en฀nombre฀propio฀
o de un tercero, previa autorización del Protectorado.
3.฀No฀obstante฀lo฀establecido฀en฀este฀artículo,฀el฀Patronato฀podrá฀ijar฀una฀
retribución adecuada a aquellos patronos que presten a la Fundación ser-
vicios฀ distintos฀ de฀ los฀ que฀ implica฀ el฀ desempeño฀ de฀ las฀ funciones฀ que฀ le฀
corresponden como miembros del Patronato, previa autorización del Pro-
tectorado.

SECCIÓN SEGUNDA. EL PATRONATO

Artículo฀14.-฀Composición
1. El฀ Patronato฀ estará฀ constituido฀ por฀ un฀ mínimo฀ de฀ tres฀ y฀ un฀ máximo฀ de฀ ....฀
patronos.
2.฀Podrán฀ser฀miembros฀del฀Patronato฀las฀personas฀físicas฀que฀tengan฀plena฀
capacidad฀ de฀ obrar฀ y฀ no฀ estén฀ inhabilitados฀ para฀ el฀ ejercicio฀ de฀ cargos฀
públicos.
3.฀Las฀personas฀jurídicas฀podrán฀formar฀parte฀del฀Patronato฀y฀deberán฀desig-
nar a la persona o personas físicas que las representen.
4.฀El฀cargo฀de฀patrono฀que฀recaiga฀en฀persona฀física฀deberá฀ejercerse฀perso-
nalmente.฀No฀obstante,฀podrá฀actuar฀en฀su฀nombre฀y฀representación฀otro฀
patrono por él designado.
5.฀Podrá฀actuar฀en฀nombre฀de฀quien฀fuera฀llamado฀a฀ejercer฀la฀función฀de฀
patrono por razón del cargo que ocupare, la persona a quien corresponda
su sustitución.

Artículo฀15.-฀Reglas฀para฀la฀designación฀y฀sustitución฀de฀sus฀miembros
1.฀El฀primer฀Patronato฀será฀el฀designado฀en฀la฀escritura฀de฀constitución฀y฀en฀
sucesivas renovaciones.
El cargo de patrono tendrá una duración de .....sin perjuicio de sucesivas
renovaciones.
2.฀La฀aceptación฀del฀cargo฀de฀los฀patronos฀deberá฀realizarse฀en฀documento฀
público,฀ en฀ documento฀ privado฀ con฀ irma฀ legitimada฀ por฀ notario,฀ o฀ por฀
comparecencia ante el Registro de Fundaciones. Igualmente, se podrá
aceptar el cargo ante el Patronato, acreditándose a través de certificación
expedida por el Secretario, con firma legitimada notarialmente.
฀ En฀todo฀caso,฀la฀aceptación฀se฀comunicará฀formalmente฀al฀Protectorado฀y฀
se inscribirá en el Registro de Fundaciones.

Artículo฀16.-฀Cese de los patronos

El cese de los patronos de la Fundación se producirá en los supuestos previstos
en฀el฀artículo฀18฀de฀la฀Ley฀50/2002.

Artículo฀17.-฀Cargos en el patronato
1. Será presidente de la Fundación .....
2.฀El฀Patronato฀podrá฀nombrar฀de฀entre฀los฀patronos฀uno฀o฀más฀vicepresiden-
tes que sustituirán al Presidente en caso de ausencia. Su mandato será de
.....฀años,฀sin฀perjuicio฀de฀sucesivas฀designaciones.฀En฀las฀mismas฀condicio-
nes฀y฀con฀diferentes฀funciones,฀el฀patronato฀podrá฀crear฀otros฀cargos.
3.฀Asimismo, el Patronato podrá designar un secretario, que podrá, o no, ser pa-
trono. En caso de no serlo, tendrá voz pero no voto en el seno del Patronato.

68
 Cuestiones legales

Artículo฀18.-฀Competencia
La competencia del Patronato se extiende a todo lo que concierne al gobierno
y฀administración฀de฀la฀Fundación,฀sin฀excepción฀alguna.
Con฀carácter฀puramente฀enunciativo฀y฀no฀limitativo,฀son฀atribuciones฀y฀facul-
tades del Patronato, sin perjuicio de las autorizaciones que competa otorgar
al฀Protectorado฀y฀comunicaciones฀al฀mismo฀que,฀en฀su฀caso,฀legalmente฀pro-
cedan, las siguientes:
1.฀Ejercer฀la฀alta฀dirección฀inspección,฀vigilancia฀y฀orientación฀de฀la฀labor฀de฀
la฀Fundación฀y฀aprobar฀los฀planes฀de฀gestión฀y฀programas฀periódicos฀de฀
actuación de la misma.
2.฀ Interpretar,฀ desarrollar,฀ en฀ su฀ caso,฀ con฀ la฀ oportuna฀ normativa฀ comple-
mentaria฀y฀adoptar฀acuerdos฀sobre฀la฀modiicación฀de฀los฀estatutos฀funda-
cionales,฀siempre฀que฀resulte฀conveniente฀a฀los฀intereses฀de฀la฀Fundación฀y฀
a la mejor consecución de los fines.
3.฀Fijar฀las฀líneas฀generales฀o฀especiales฀de฀funcionamiento฀de฀la฀entidad.
4.฀Nombrar฀apoderados฀generales฀o฀especiales.
5.฀Seleccionar฀a฀los฀beneiciarios฀de฀las฀prestaciones฀fundacionales.
6.฀Aprobar฀el฀plan฀de฀actuación,฀la฀memoria฀oportuna,฀así฀como฀el฀balance฀
de฀ situación฀ y฀ la฀ cuenta฀ de฀ resultados฀ que฀ hayan฀ de฀ ser฀ presentados฀ al฀
Protectorado.
7.฀Cambiar฀el฀domicilio฀de฀la฀Fundación,฀mediante฀la฀oportuna฀reforma฀esta-
tutaria฀y฀con฀posterior฀comunicación฀al฀Protectorado฀y฀acordar฀la฀apertura฀
y฀cierre฀de฀sus฀delegaciones.
8.฀Adoptar฀acuerdos฀sobre฀la฀fusión฀o฀extinción฀de฀la฀Fundación;฀esta฀última฀
en caso de imposibilidad de cumplimiento de sus objetivos.
9.฀Delegar฀sus฀facultades฀en฀uno฀o฀más฀patronos,฀sin฀que฀puedan฀ser฀objeto฀
de฀delegación฀la฀aprobación฀de฀las฀cuentas฀y฀del฀plan฀de฀actuación,฀aque-
llos actos que requieran la autorización del Protectorado, la adopción de
los acuerdos de modificación, fusión o liquidación de la Fundación.
10.฀Acordar฀la฀adquisición,฀enajenación฀y฀gravamen฀–incluidas฀hipotecas,฀pren-
das o anticresis- de bienes muebles o inmuebles para o por la Fundación,
suscribiendo los correspondientes contratos.
11. Aceptar las adquisiciones de bienes o de derechos para la Fundación o
para el cumplimiento de un fin determinado de los comprendidos en el
objeto de la Fundación, siempre que libremente estime que la naturaleza
y฀ cuantía฀ de฀ los฀ bienes฀ o฀ derechos฀ adquiridos฀ es฀ adecuada฀ o฀ suiciente฀
para el cumplimiento del fin al que se han de destinar los mismos bienes o
derechos, sus rentas o frutos.
12.฀Concertar฀operaciones฀inancieras฀de฀todo฀tipo฀con฀entidades฀públicas฀y฀
privadas,฀incluso฀préstamos฀y฀créditos.
13.฀Decidir฀sobre฀la฀adquisición฀y฀enajenación฀de฀los฀valores฀mobiliarios฀que฀
puedan componer la cartera de la Fundación.
14.฀Cobrar฀y฀percibir฀las฀rentas,฀frutos,฀dividendos,฀intereses,฀utilidades฀y฀cua-
lesquiera฀otros฀productos฀y฀beneicios฀de฀los฀bienes฀que฀integran฀el฀patri-
monio de la Fundación, así como cuantas cantidades le sean debidas a ésta
por cualquier título o persona, física o jurídica.
15.฀Ejercitar฀los฀derechos฀de฀carácter฀político฀y฀económico฀que฀correspondan฀
a฀ la฀ Fundación฀ como฀ titular฀ de฀ acciones฀ y฀ demás฀ valores฀ mobiliarios฀ de฀
su฀ pertenencia฀ y฀ en฀ tal฀ sentido฀ concurrir,฀ deliberar฀ y฀ votar,฀ como฀ a฀ bien฀
tenga, mediante la representación que acuerde, en las Juntas Generales,
Asambleas,฀Sindicatos,฀Asociaciones฀y฀demás฀organismos฀de฀las฀respectivas฀

69
Anexos

Compañías฀o฀entidades฀emisoras,฀haciendo฀uso฀de฀todas฀las฀facultades฀jurí-
dicas฀atribuidas฀al฀referido฀titular,฀concertando,฀otorgando฀y฀suscribiendo฀
los฀ actos,฀ contratos,฀ convenios,฀ proposiciones฀ y฀ documentos฀ que฀ juzgue฀
convenientes.
16.฀Efectuar฀todos฀los฀pagos฀necesarios,฀incluso฀los฀de฀dividendos฀pasivos฀y฀los฀
de฀los฀gastos฀precisos฀para฀recaudar,฀administrar฀y฀proteger฀los฀fondos฀con฀
que cuente en cada momento la Fundación.
17.฀Acordar฀la฀realización฀de฀las฀obras฀que฀estime฀conveniente฀para฀los฀ines฀
propios฀ de฀ la฀ Fundación฀ y฀ contratar฀ los฀ servicios฀ y฀ los฀ suministros฀ de฀ to-
das clases, cualesquiera que fuese su calidad e importancia, pudiendo con
absoluta libertad utilizar cualquier procedimiento para ello, tanto el de
adquisición directa como el de subasta o el de concurso, sin necesidad de
autorización alguna.
18.฀Ejercitar฀todos฀los฀derechos,฀acciones฀y฀excepciones,฀siguiendo฀por฀todos฀
sus฀trámites,฀instancias,฀incidencias฀y฀recursos฀cuantos฀฀procedimientos,฀ex-
pedientes,฀reclamaciones฀y฀juicios฀competan฀o฀interesen฀a฀la฀Fundación฀y฀
otorgando al efecto los poderes que estime necesarios, incluida la absolu-
ción฀de฀posiciones฀y฀el฀juicio฀de฀revisión.
19.฀ Ejercer,฀ en฀ general,฀ todas฀ las฀ funciones฀ de฀ disposición,฀ administración,฀
conservación,฀custodia฀y฀defensa฀de฀los฀bienes฀de฀la฀Fundación,฀judicial฀o฀
extrajudicialmente.
20.฀En general, cuantas otras funciones deba desarrollar para la administración o
gobierno de la Fundación, con sometimiento en todo caso a las prescripciones
legales.
La ejecución de sus acuerdos corresponderá al Presidente, sin perjuicio de que
en dichos acuerdos pueda designarse expresamente a otro u otros patronos.

Artículo฀19.-฀Reuniones฀y฀adopción฀de฀acuerdos
1.฀El฀Patronato฀se฀reunirá฀como฀mínimo฀dos฀veces฀al฀año,฀y,฀además,฀cuantas฀
veces lo convoque el presidente o cuando lo solicite, al menos, una tercera
parte de sus miembros.
2.฀Las฀convocatorias,฀expresando฀el฀orden฀del฀día,฀así฀como฀el฀lugar,฀la฀fecha฀
y฀hora฀de฀la฀reunión,฀se฀cursarán฀por฀escrito฀por฀el฀secretario฀y฀ordinaria-
mente con una antelación al menos de cinco días. En caso de urgencia
podrá reducirse dicho plazo e incluso efectuarse la convocatoria en forma
verbal.
No será necesaria convocatoria cuando estando presentes todos los patro-
nos฀ acuerden฀ por฀ unanimidad฀ constituirse฀ en฀ Patronato฀ y฀ un฀ orden฀ del฀
día.
3.฀El฀Patronato฀quedará฀válidamente฀constituido฀cuando฀concurran฀al฀menos฀
la mitad más uno de sus miembros.
4.฀Salvo฀lo฀dispuesto฀en฀los฀artículos฀31฀y฀32฀de฀los฀estatutos,฀los฀acuerdos฀฀
se฀adoptarán฀por฀mayoría฀de฀votos฀decidiendo,฀en฀caso฀de฀empate,฀el฀de฀
calidad del Presidente o Vicepresidente que haga sus veces.
5.฀Los฀acuerdos,฀que฀se฀transcribirán฀en฀el฀libro฀de฀actas,฀serán฀autorizados฀
por฀quien฀haya฀presidido฀la฀reunión฀y฀el฀secretario,฀y฀se฀aprobarán฀en฀la฀
misma o siguiente reunión del Patronato.

Artículo฀20.-฀Funciones delegadas
La delegación de funciones que acuerde el Patronato no podrá extenderse a
los actos sujetos a autorización del protectorado, a la aprobación de las cuen-

70
 Cuestiones legales

tas฀y฀del฀plan฀de฀actuación฀y฀a฀los฀acuerdos฀de฀reforma฀de฀los฀estatutos,฀fusión฀
o liquidación de la Fundación2.

SECCIÓN TERCERA. EL PRESIDENTE

Artículo฀21.-฀Funciones propias.
Corresponde al presidente de la Fundación convocar las reuniones del Patro-
nato,฀dirigirlas฀y฀resolver฀los฀empates฀que฀en฀las฀mismas฀se฀produzcan฀con฀voto฀
de calidad.

Artículo฀22.-฀Otras funciones
Podrán corresponder al presidente, cuando así lo acuerde el Patronato, entre
otras las siguientes funciones:
1. La representación de la Fundación, sin perjuicio de que el Patronato pueda
otorgar ulteriores representaciones.
2.฀La฀ejecución฀de฀los฀acuerdos฀que฀adopte฀el฀Patronato,฀pudiendo฀para฀ello฀
realizar฀toda฀clase฀de฀actos฀y฀irmar฀aquellos฀documentos฀que฀sean฀preci-
sos a tal fin.
3.฀La formulación de las cuentas anuales para su aprobación por el Patrona-
to3.
4.฀.....

SECCIÓN CUARTA. OTRAS DISPOSICIONES

Artículo฀23.-฀..............

1. ............
2.฀.............
CAPÍTULO V. - RÉGIMEN ECONÓMICO

Artículo฀24.-฀Dotación
La dotación de la Fundación estará compuesta:
a) Por la dotación inicial.
b)฀Por฀los฀bienes฀y฀derechos฀que฀haya฀adquirido฀o฀en฀lo฀sucesivo฀adquiera฀la฀
Fundación฀y฀que฀reciban฀la฀caliicación฀de฀dotacionales.

Artículo฀25.-฀Patrimonio
El patrimonio de la Fundación puede estar constituido por toda clase de bie-
nes,฀derechos฀y฀obligaciones฀susceptibles฀de฀valoración฀económica฀radicados฀
en฀cualquier฀lugar,฀y฀especialmente฀por฀los฀siguientes:
a) Bienes inmuebles, que se inscribirán, en su caso, en el Registro de la Propie-
dad a nombre de la Fundación.
b) Valores mobiliarios, que se depositarán a nombre de la Fundación en esta-
blecimientos bancarios o de ahorro.

2
De acuerdo con lo que dispone el artículo 16.2 de la Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundaciones, los Estatutos podrán
prever la existencia de otros órganos distintos del Patronato, para el desempeño de las funciones que expresamente se les
encomiende, con excepción de las facultades que resultan indelegables.
3
Conforme al artículo 25.2 la formulación de las cuentas corresponde al Presidente o a la persona que conforme a los Estatutos
de la fundación, o al acuerdo adoptado por sus órganos de gobierno, según corresponda.

71
Anexos

c) Bienes muebles, títulos de propiedad, resguardos de depósito o cualesquie-

ra otros documentos acreditativos del dominio, posesión, uso, disfrute o
cualquier otro derecho de que sea titular la Fundación.
d)฀Bibliotecas,฀archivos,฀y฀otros฀activos฀de฀cualquier฀clase,฀que฀igurarán฀en฀
su inventario.

Artículo฀26.-฀Inversión฀del฀patrimonio฀de฀la฀Fundación
1. El patrimonio de la Fundación será invertido en la forma más adecuada
para฀el฀cumplimiento฀de฀los฀ines฀de฀la฀fundación฀y฀la฀obtención฀de฀ren-
dimientos฀tales฀como฀intereses,฀dividendos฀periódicos,฀revalorizaciones฀y฀
otros frutos o incrementos patrimoniales.
2.฀Sin฀perjuicio฀de฀los฀procedimientos฀administrativos฀de฀autorización฀o฀co-
municación que pudieran corresponder, el patronato podrá en todo mo-
mento,฀y฀cuantas฀veces฀sea฀preciso,฀a฀tenor฀de฀lo฀que฀aconseje฀la฀coyuntura฀
económica, efectuar las modificaciones que estime necesarias o convenien-
tes en las inversiones del patrimonio fundacional.

Artículo฀27.-฀Rentas฀e฀ingresos
Entre otros cualesquiera admitidos en Derecho, los ingresos de la Fundación
podrán provenir de:
a) Los rendimientos del patrimonio propio.
b)฀El฀producto฀de฀la฀venta฀de฀las฀acciones,฀obligaciones฀y฀demás฀títulos-valo-
res incluidos los derechos de suscripción de acciones que la Fundación no
ejercite.
c)฀Las฀subvenciones,฀donaciones,฀herencias฀y฀legados.
d)฀Las฀cantidades฀que฀pueda฀percibir฀la฀Fundación฀por฀sus฀servicios฀y฀activi-
dades.
e) Los medios financieros que la Fundación pueda obtener de cualquier ente
público฀o฀privado,฀en฀España฀y฀en฀el฀extranjero.
f)฀Los฀fondos฀que฀se฀alleguen฀y฀que฀puedan฀ser฀destinados฀al฀cumplimiento฀
de los fines de la Fundación.
g) Cualesquiera otros recursos que la Fundación pueda procurarse como ti-
tular de su patrimonio, tales como derechos de propiedad intelectual o
industrial, u otros semejantes.

Artículo฀28.-฀Afectación
1.฀Los฀bienes฀y฀rentas฀de฀la฀Fundación฀se฀entenderán฀afectos฀y฀adscritos฀a฀la฀
realización de los objetivos de la Fundación.
2.฀Conforme฀a฀la฀regla฀general฀establecida฀en฀el฀artículo฀9฀de฀estos฀estatutos,฀
la adscripción del patrimonio fundacional a la consecución de los fines
de฀ interés฀ general฀ señalados฀ en฀ el฀ artículo฀ 5฀ de฀ los฀ mismos฀ tiene฀ carác-
ter฀común฀e฀indiviso;฀esto฀es,฀sin฀asignación฀de฀partes฀o฀cuotas,฀iguales฀o฀
desiguales,฀de฀la฀dotación฀y฀rentas฀fundacionales฀a฀cada฀uno฀de฀ellos.฀En฀
consecuencia, la Fundación ..... no podrá ser obligada a dividir o distribuir
dotación o rentas entre los distintos objetivos que persigue, ni aplicarlos a
uno o varios determinados.

Artículo฀29.-฀Cuentas฀y฀plan฀de฀actuación
1.฀ La฀ Fundación฀ deberá฀ llevar฀ una฀ contabilidad฀ ordenada฀ y฀ adecuada฀ a฀ su฀
actividad, que permita el seguimiento cronológico de las operaciones rea-
lizadas.฀Para฀ello฀llevará฀necesariamente฀un฀Libro฀Diario฀y฀un฀Libro฀de฀In-

72
 Cuestiones legales

ventarios฀y฀Cuentas฀Anuales.
2.฀Las฀cuentas฀anuales,฀que฀comprenderán฀el฀balance฀de฀situación,฀la฀cuenta฀
de฀resultados฀y฀la฀memoria,฀formarán฀una฀unidad,฀debiendo฀ser฀redacta-
das฀con฀claridad฀y฀mostrar฀la฀imagen฀iel฀del฀patrimonio,฀de฀la฀situación฀
inanciera฀y฀de฀los฀resultados฀de฀la฀Fundación.
฀ La฀memoria,฀además฀de฀completar,฀ampliar฀y฀comentar฀la฀información฀con-
tenida฀en฀el฀balance฀y฀en฀la฀cuenta฀de฀resultados,฀incluirá฀las฀actividades฀
fundacionales,฀los฀cambios฀en฀sus฀órganos฀de฀gobierno,฀dirección฀y฀repre-
sentación, así como el grado de cumplimiento del plan de actuación, indi-
cando฀los฀recursos฀empleados,฀su฀procedencia฀y฀el฀número฀de฀beneiciarios฀
en cada una de las distintas actuaciones realizadas, los convenios que, en
su฀caso,฀se฀hayan฀llevado฀a฀cabo฀con฀otras฀entidades฀para฀estos฀ines,฀y฀el฀
grado฀de฀cumplimiento฀de฀las฀reglas฀establecidas฀en฀el฀artículo฀27฀de฀la฀
Ley฀50/2002.฀Igualmente฀se฀incorporará฀a฀la฀memoria฀un฀inventario฀de฀los฀
elementos patrimoniales.
3.฀Las฀cuentas฀anuales฀se฀aprobarán฀por฀el฀Patronato฀de฀la฀Fundación฀en฀el฀
plazo฀máximo฀de฀seis฀meses฀desde฀el฀cierre฀del฀ejercicio,฀y฀se฀presentarán฀
al฀Protectorado,฀para฀su฀examen฀y฀comprobación฀dentro฀de฀los฀diez฀días฀
hábiles siguientes a su aprobación.
Si la Fundación incidiera en los requisitos legales establecidos, los docu-
mentos anteriores se someterán a auditoría externa, remitiéndose al Pro-
tectorado el informe de la misma junto con las cuentas anuales.
4.฀Igualmente,฀el฀Patronato฀elaborará฀y฀remitirá฀al฀Protectorado฀en฀los฀últi-
mos tres meses de cada ejercicio, un plan de actuación, en el que queden
relejados฀los฀objetivos฀y฀las฀actividades฀que฀se฀prevea฀desarrollar฀durante฀
el ejercicio siguiente.

Artículo฀30.-฀Ejercicio económico
El฀ejercicio฀económico฀de฀la฀Fundación฀se฀iniciará฀el฀1฀de฀enero฀y฀terminará฀el฀
31฀de฀diciembre฀de฀cada฀año.

CAPÍTULO VI - MODIFICACIÓN DE LOS ESTATUTOS DE LA FUNDACIÓN

Artículo฀31.-฀Adopción de la decisión.
Siempre que resulte conveniente en interés de la Fundación, el patronato po-
drá acordar la modificación estatutaria pertinente con el voto favorable de
al฀ menos฀ tres฀ cuartas฀ partes฀ de฀ los฀ miembros฀ del฀ Patronato,฀ y฀ siguiendo฀ el฀
procedimiento legalmente previsto.

CAPÍTULO VII - FUSIÓN DE LA FUNDACIÓN CON OTRAS

Artículo฀32.-฀Procedencia฀y฀requisitos
El Patronato de la Fundación podrá acordar su fusión con otra u otras funda-
ciones. El acuerdo de fusión exigirá el voto favorable de al menos tres cuartas
partes de los miembros del Patronato.

CAPÍTULO VIII - EXTINCIÓN DE LA FUNDACIÓN

Artículo฀33.-฀Causas
El Patronato podrá acordar la extinción de la Fundación cuando pudiera esti-
mar cumplido el fin fundacional o fuese imposible su realización. En todo caso,

73
Anexos

la Fundación se extinguirá por cualesquiera otras causas establecidas en las

leyes.฀El฀acuerdo฀del฀Patronato฀habrá฀de฀ser฀ratiicado฀por฀el฀Protectorado.

Artículo฀34.-฀Liquidación฀y฀adjudicación฀del฀haber฀remanente
1. La extinción de la Fundación, salvo en el caso de que ésta se produzca por
fusión con otra, determinará la apertura del procedimiento de liquidación,
que฀ se฀ realizará฀ por฀ el฀ patronato฀ constituido฀ en฀ comisión฀ liquidadora฀ y฀
bajo el control del Protectorado.
2.฀ Los฀ bienes฀ y฀ derechos฀ resultantes฀ de฀ la฀ liquidación฀ se฀ destinarán฀ en฀ su฀
totalidad a otras fundaciones o entidades no lucrativas privadas que persi-
gan฀ines฀de฀interés฀general฀y฀que,฀a฀su฀vez,฀tengan฀afectados฀sus฀bienes,฀
incluso฀para฀el฀supuesto฀de฀disolución,฀a฀la฀consecución฀de฀aquéllos฀y฀que฀
tengan la consideración de entidades beneficiarias del mecenazgo a los
efectos฀ previstos฀ en฀ los฀ artículos฀ 16฀ a฀ 25฀ de฀ la฀ Ley฀ 49/2002฀ de฀ Régimen฀
Fiscal฀de฀Entidades฀sin฀Fines฀Lucrativos฀y฀de฀los฀Incentivos฀Fiscales฀al฀Mece-
nazgo,฀o฀a฀entidades฀públicas฀de฀naturaleza฀no฀fundacional฀que฀persigan฀
fines de interés general.
3.฀El฀destinatario฀o฀destinatarios฀de฀los฀bienes฀y฀derechos฀relictos฀será฀libre-
mente elegido por el Patronato.
4.฀La฀extinción฀de฀la฀Fundación฀y฀los฀cambios฀de฀titularidad฀de฀los฀bienes฀a฀
que aquélla dé lugar se inscribirán en los oportunos Registros.

74
 Cuestiones legales

ANEXO฀Nº฀4.฀Datos฀de฀protectorados฀y฀registros฀de฀España

ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO

Ministerio de Cultura
Dirección General de Política e Industrias Culturales
Subdirección฀General฀de฀Promoción฀de฀Industrias฀Culturales฀y฀de฀Fundaciones฀
y฀Mecenazgo
Plaza฀del฀Rey,฀1,฀1.ª฀planta฀28004฀Madrid
Telf.:฀91701฀72฀84฀฀Fax:฀91฀701฀73฀35
Correo electrónico: [email protected]
Página฀web:฀http://www.mcu.es/fundaciones/

Ministerio de Educación
Subsecretaría. Secretaría General Técnica
Correo electrónico: [email protected]
Página฀web:฀http://www.educacion.es/horizontales/fundaciones.html

• Fundaciones educativas
División del Protectorado de Fundaciones
Plaza฀del฀Rey,฀6,฀1.ª฀planta฀28071฀Madrid
Telf.:฀91฀362฀50฀40฀฀Fax:฀91฀362฀50฀03

• Fundaciones asistenciales
Subdirección฀General฀de฀Participación,฀Fundaciones฀y฀Entidades฀Tuteladas
Paseo฀de฀la฀Castellana,฀67฀28071฀Madrid
Telf.:฀91฀363฀75฀41/13฀฀Fax:฀91฀363฀72฀50

Ministerio de Trabajo e Inmigración

Secretaría General de Empleo. Subdirección General de Economía Social, Trabajo
Autónomo฀y฀Responsabilidad฀Social฀de฀las฀Empresas
C/฀Pío฀Baroja,฀6฀28009฀Madrid
Telf.:฀91฀363฀18฀94฀฀Fax:฀91฀363฀08฀88
Correo electrónico: [email protected]
Página฀web:฀http://www.mtin.es

Ministerio฀de฀Medio฀Ambiente,฀Medio฀Rural฀y฀Marino
Vicesecretaría General Técnica
Paseo฀Infanta฀Isabel,฀1.฀28071฀Madrid
Telf.:฀91฀347฀55฀00฀฀Fax:฀91฀347฀53฀33
Correo฀electrónico:฀[email protected]
Página฀web:฀http://www.marm.es

Ministerio฀de฀Industria,฀Turismo฀y฀Comercio
Subsecretaría
Paseo฀de฀la฀Castellana,฀160.฀28046฀Madrid

1
En las fechas correspondientes a la redacción de este manual se llevó a cabo una reestructuración ministerial, como consecuen-
cia de la cual algunos datos presentados este Anexo pueden haber variado.

75
Anexos

Telf.:฀91฀349฀45฀87฀฀Fax:฀91฀349฀49฀35
Correo฀electrónico:฀[email protected]
Página฀web:฀http://www.mityc.es

Ministerio de Vivienda
Secretaría฀General฀Técnica.฀Subdirección฀General฀de฀Cooperación฀y฀Relaciones฀
Interadministrativas
Paseo฀de฀la฀Castellana,฀112.฀28071฀Madrid
Telf.:฀91฀728฀40฀04฀฀Fax:฀91฀728฀48฀61฀
Correo electrónico: [email protected]
Página฀web:฀http://www.mviv.es

Ministerio de Justicia
Protectorado de Fundaciones Religiosas
Vicesecretaría General Técnica
C/฀San฀Bernardo,฀62.฀28071฀Madrid
Telf.:฀91฀390฀45฀00
Página฀web:฀http://www.mjusticia.es

ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA

Comunidad Autónoma de Andalucía

Consejería฀de฀Justicia฀y฀Administración฀Pública.฀
Dirección฀General฀de฀Instituciones฀y฀Cooperación฀con฀la฀Justicia
Servicio฀de฀Fundaciones฀y฀Asociaciones.฀Registro฀de฀Fundaciones฀
Plaza฀de฀La฀Gavidia,฀10.฀41002฀Sevilla
Telf.:฀95฀504฀32฀25฀฀Fax:฀95฀504฀32฀86
Página฀web:฀http://www.juntadeandalucia.es/justiciayadministracionpublica

Protectorado de la Consejería de Cultura

Secretaría General Técnica
C/฀San฀José,฀13.฀41004฀Sevilla
Telf.:฀95฀503฀64฀83฀฀Fax฀:฀95฀503฀60฀62

Protectorado de la Consejería de Educación

Secretaría General Técnica
C/฀Juan฀Antonio฀Vizarrón,฀s/n.฀Ediicio฀Torre฀Triana.฀41071฀Sevilla
Telf.:฀95฀506฀44฀71฀฀Fax฀:฀95฀506฀41฀10฀

Protectorado฀de฀la฀Consejería฀para฀la฀Igualdad฀y฀Bienestar฀Social
Secretaría General Técnica
Av.฀de฀Hytasa,฀14.฀41071฀Sevilla
Telf.:฀95฀504฀88฀65฀฀Fax:฀95฀504฀80฀48฀

Comunidad Autónoma de Aragón

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Dirección฀General฀de฀Interior.฀Servicio฀de฀Régimen฀Jurídico฀y฀Registros฀
Paseo฀María฀Agustín,฀36.฀Ediicio฀Picnatelli.฀50004฀Zaragoza

76
 Cuestiones legales

Telf.:฀97฀671฀47฀98฀฀Fax:฀97฀671฀55฀30
Página฀web:฀http://www.aragon.es

Comunidad Autónoma del Principado de Asturias

Página฀web:฀http://www.asturias.es

Registro de Fundaciones Culturales

Consejería de Cultura. Secretaría General Técnica
Servicio฀de฀Contratación฀y฀Régimen฀Jurídico
Plaza฀del฀Sol,฀8.฀33007฀Oviedo.฀Principado฀de฀Asturias
Telf.:฀98฀510฀67฀15฀฀Fax:฀98฀510฀67฀56

Registro de Fundaciones Laborales

Consejería฀de฀Industria฀y฀Empleo.฀Dirección฀General
San฀Francisco,฀21,฀5.º฀33003฀Oviedo.฀Principado฀de฀Asturias
Telf.:฀98฀510฀84฀65฀฀Fax:฀98฀510฀82฀51

Registro de Fundaciones Asistenciales

Consejería฀de฀Vivienda฀y฀Bienestar฀Social.฀Secretaría฀General฀Técnica
C/฀General฀Elorza,฀35.฀33001฀Oviedo.฀Principado฀de฀Asturias
Telf.:฀98฀510฀65฀30฀฀Fax:฀98฀510฀63฀34

Comunidad Autónoma de Les Illes Balears

Registro Único
Consejería de Presidencia
Plaza฀Atarazanas,฀4.฀07012฀Palma฀de฀Mallorca
Telf.:฀97฀117฀60฀91฀฀Fax:฀97฀117฀64฀80
Página฀web:฀http://www.caib.es

Protectorado฀ de฀ Fundaciones฀ educativas,฀ docentes,฀ culturales฀ y฀ de฀

investigación
Consejería฀de฀Educación฀y฀Cultura.฀Secretaría฀General฀Técnica
Capitán฀Salom,฀29,฀3.º฀07004฀Palma฀de฀Mallorca
Telf.:฀97฀117฀65฀00฀฀Fax:฀97฀117฀72฀49

Protectorado de Fundaciones laborales

Consejería฀de฀Trabajo฀y฀Formación.฀Secretaría฀General฀Técnica
Gremi฀de฀Teixidors,฀38.฀07009฀Palma฀de฀Mallorca
Telf.:฀97฀117฀63฀00฀฀Fax:฀97฀117฀63฀19

Comunidad Autónoma de Canarias

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Dirección฀General฀de฀Administración฀Territorial฀y฀Gobernación฀
Página฀web:฀http://www.gobcan.es

Profesor฀Agustín฀Millares฀Carló,฀22
Ediicio฀de฀Usos฀Múltiples,฀1฀35003฀Las฀Palmas฀de฀Gran฀Canaria
Telf.:฀92฀830฀67฀52฀฀Fax:฀92฀830฀66฀63

77
Anexos

Av.฀José฀Manuel฀Guimerá,฀8
Ediicio฀de฀Usos฀Múltiples,฀2.฀38071฀Santa฀Cruz฀de฀Tenerife
Telfs.:฀92฀247฀65฀68฀฀Fax:฀92฀247฀67฀95

Comunidad Autónoma de Cantabria

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Presidencia฀y฀Justicia.฀Secretaría฀General
Servicio de Autorizaciones Administrativas
C/฀Peña฀Herbosa,฀29.฀39003฀Santander
Telf.:฀94฀220฀72฀72฀฀Fax:฀94฀220฀81฀27
Página฀web:฀http://www.gobcantabria.es

Comunidad฀Autónoma฀de฀Castilla฀–฀La฀Mancha

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Administraciones฀Públicas฀y฀Justicia.฀Secretaría฀General฀
Servicio฀de฀Planiicación฀y฀Coordinación฀Jurídica
Av.฀de฀Portugal,฀s/n.฀45071฀Toledo
Telf.:฀92฀526฀62฀27฀฀Fax:฀92฀528฀70฀07
Página฀web:฀http://www.jccm.es

Comunidad฀Autónoma฀de฀Catilla฀y฀León

Protectorado฀y฀Registro฀Único฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Interior฀y฀Justicia.฀Gerencia฀Regional฀de฀Justicia
Servicio de Fundaciones
c/฀Santiago฀Alba,฀1.฀47007฀Valladolid
Sección฀del฀Protectorado฀Telf.:฀98฀341฀44฀58฀
Sección฀del฀Registro฀Telf.:฀98฀341฀77฀70
Página฀web:฀http://www.jcyl.es/

Comunidad฀Autónoma฀de฀Cataluña

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Justicia.฀Dirección฀General฀de฀Derecho฀y฀Entidades฀Jurídicas
Servicio฀de฀Registro฀y฀Asesoramiento฀de฀Entidades฀Jurídicas
Pau฀Claris,฀81,฀1.ª฀planta.฀08010฀Barcelona
Telf.:฀93฀316฀41฀00฀฀Fax:฀93฀316฀41฀33
Página฀web:฀http://www.gencat.net/justicia

Comunidad Autónoma Valenciana

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Justicia฀Interior฀y฀Administraciones฀Públicas
Área de relaciones con la Administración de Justicia. Servicio de Entidades
Jurídicas
c/฀Avellanas,฀16.฀46003฀Valencia
Telf.:฀96฀192฀51฀84฀฀Fax:฀96฀192฀51฀94
Página฀web:฀http://www.gva.es

78
 Cuestiones legales

Comunidad Autónoma de Extremadura

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Administración฀Pública฀y฀Hacienda
Dirección General de Justicia e Interior
Paseo฀Roma,฀s/n฀06800฀Mérida฀(Badajoz)
Telf.:฀92฀400฀51฀65฀฀Fax:฀92฀400฀51฀33
Página฀web:฀http://www.juntaex.es

Comunidad Autónoma de Galicia

Página฀web:฀http://www.xunta.es

Vicepresidencia da Igualdade e do Benestar

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela
Telf.:฀981฀54฀46฀05฀฀Fax:฀981฀54฀56฀26
Consellería฀da฀Presidencia,฀Administracións฀Públicas฀e฀Xustiza
Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela
Telfs.:฀981฀54฀42฀29/981-฀54฀52฀44/981-฀54฀42฀03฀฀Fax:฀981฀54฀42฀26

Consellería de Economía e Facenda

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela
Telf฀.:฀981฀54฀41฀57฀฀Fax:฀981฀54฀41฀25

Consellería฀de฀Política฀Territorial,฀Obras฀Públicas฀e฀Transportes
Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela
Telf.:฀981฀54฀43฀20฀฀Fax:฀981฀54฀45฀29

Consellería de Educación e Ordenación Universitaria

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela
Telf.:฀981฀54฀44฀77฀฀Fax:฀981฀54฀44฀43

Consellería de Innovación e Industria

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀54฀48฀฀Fax:฀981฀54฀49฀49

Consellería do Medio Rural

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.15704฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀57฀00฀฀Fax:฀981฀54฀57฀59

Consellería de Cultura e Deportes

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.฀15704฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀48฀41฀฀Fax:฀981฀54฀48฀02

Consellería de Sanidade
San฀Lázaro,฀s/n.฀15703฀Santiago฀de฀Compostela
Telf.:฀981฀54฀18฀08฀฀Fax:฀981฀54฀27฀28

Consellería de Pesca e Asuntos Marítimos

Ediicios฀Administrativos.฀San฀Caetano,฀s/n.15704฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀40฀02฀฀Fax:฀981฀54฀40฀37

79
Anexos

Consellería de Medio Ambiente e Desenvolvemento Sostible

Complexo฀Administrativo฀San฀Lázaro,฀s/n.฀15781฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀17฀32฀฀Fax:฀981฀54฀17฀65

Consellería de Traballo
Complexo฀Administrativo฀San฀Lázaro,฀s/n.15781฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀69฀89฀฀Fax:฀981฀54฀69฀69

Consellería de Vivenda e Solo

Polígono฀de฀Fontiñas.฀Ediicio฀Área฀Central.15781฀Santiago฀de฀Compostela฀
Telf.:฀981฀54฀19฀03฀฀Fax:฀981฀54฀19฀27

Comunidad Autónoma de Madrid

Registro Único de Fundaciones

Consejería de Justicia e Interior. Dirección General de Relaciones con la Justicia
y฀Políticas฀Interiores.฀Servicio฀de฀Fundaciones฀
Gran฀Vía,฀18,฀3.ª฀planta฀28071฀Madrid
Telfs.:฀91฀720฀93฀40/93฀37฀฀Fax:฀91฀420฀75฀46฀
Página฀web:฀http://www.madrid.org

Protectorado de Fundaciones Benéfico-Asistenciales

Consejería฀Familia฀y฀Asuntos฀Sociales
Subdirección฀General฀de฀Régimen฀Jurídico฀y฀Desarrollo฀Normativo
Alcalá,฀63,฀3.º฀28014฀Madrid
Telf.:฀91฀420฀70฀51฀฀Fax:฀91฀420฀70฀52

Protectorado de Fundaciones Laborales

Consejería฀de฀Empleo฀y฀Mujer.฀Dirección฀General฀de฀Trabajo.฀Servicio฀de฀
Registros de Entidades de Economía Social
Princesa,฀5,฀2.º฀28008฀Madrid
Telf.:฀91฀580฀43฀92/92฀59฀฀Fax:฀91฀420฀57฀59

Protectorado de Fundaciones Económicas

Consejería de Economía e Innovación Tecnológica. Secretaria General Técnica
Subdirección฀General฀de฀Régimen฀Jurídico฀y฀Desarrollo฀Normativo
C/฀Príncipe฀de฀Vergara,฀132.฀28002฀Madrid
Telf.:฀91฀580฀23฀53฀฀Fax:฀91฀420฀63฀39฀

Protectorado de Fundaciones Sanitarias

Consejería฀de฀Sanidad฀y฀Consumo.฀Secretaría฀General฀Técnica
Subdirección de Coordinación Normativa
C/฀de฀la฀Aduana,฀29,฀1.ª฀planta.฀28013฀Madrid
Telf.:฀91฀586฀70฀97฀฀Fax:฀91฀586฀72฀96

Protectorado de Fundaciones Culturales

Consejería฀de฀Cultura฀y฀Deportes.฀Secretaría฀General฀Técnica
Subdirección฀General฀de฀Régimen฀Jurídico฀y฀Desarrollo฀Normativo
Alcalá,฀31,฀6.ª฀planta.฀28014฀Madrid
Telf.:฀91฀720฀80฀44฀฀Fax:฀91฀720฀80฀40

80
 Cuestiones legales

Comunidad Autónoma de Murcia

Registro de Fundaciones
Secretaría General. Consejería de Presidencia
C/฀Acisclo฀Díaz,฀3.฀30071฀Murcia
Telfs.:฀96฀836฀60฀17/96฀836฀84฀92฀฀Fax:฀96฀836฀13฀03
Página฀web:฀http://www.carm.es

Protectorado de Fundaciones Asistenciales

Consejería฀de฀Trabajo฀y฀Política฀Social
Av.฀de฀la฀Fama,฀3,฀3.º.฀30071฀Murcia
Telf.:฀96฀836฀20฀00฀฀Fax:฀96฀820฀18฀42

Protectorado฀de฀Fundaciones฀Docentes฀y฀Culturales
Consejería฀de฀Educación฀y฀Cultura.฀Secretaría฀General
C/฀Isaac฀Albéniz,฀4.฀30009฀Murcia
Telf.:฀968฀28฀45฀38฀฀Fax:฀968฀28฀28฀09

Protectorado de Fundaciones Sanitarias

Consejería฀de฀Sanidad฀y฀Consumo
Av.฀Intendente฀Jorge฀Palacios,฀s/n.฀30003฀Murcia
Telf.:฀968฀35฀97฀56฀฀Fax:฀968฀35฀97฀01

Comunidad Foral de Navarra

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Gobierno de Navarra. Presidencia, Justicia e Interior
Dirección General de Presidencia. Servicio de Secretariado del Gobierno
C/฀Erletokieta,฀2,฀bajo฀31002฀Pamplona
Telf.:฀848฀42฀66฀45฀฀Fax:฀848฀42฀64฀44
Página฀web:฀http://www.navarra.es

Comunidad Autónoma del País Vasco

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Departamento฀de฀Justicia,฀Empleo฀y฀Seguridad฀Social
Dirección฀de฀Estudios฀y฀Régimen฀Jurídico
C/฀Donostia.฀San฀Sebastián,฀1.฀01010฀Vitoria-Gasteiz
Telf.:฀94฀501฀90฀86฀฀Fax:฀94฀501฀91฀09
Página฀web:฀http://www.euskadi.net

Comunidad Autónoma de La Rioja

Protectorado฀y฀Registro฀de฀Fundaciones
Consejería฀de฀Administraciones฀Públicas฀y฀Política฀Local
Dirección General de Justicia e Interior. Servicio de Interior
Vara฀de฀Rey,฀1,฀3.º฀฀26071฀Logroño
Telf.:฀94฀129฀11฀00฀฀Fax:฀94฀129฀12฀51
Página฀web:฀http://www.larioja.org

81
82
Capítulo 2.
Comunicación

2.1. UNA FUNCIÓN ESENCIAL PARA CUMPLIR LOS FINES

Las fundaciones cívicas necesitan mantener una buena comunicación

con sus grupos de interés para cumplir con sus ines. En algunos casos la
comunicación contribuye a ellos de forma directa. Si la fundación pretende
informar, educar o movilizar a la ciudadanía tiene que comunicarse con
ella de forma eicaz. En otros casos la comunicación servirá a los ines
fundacionales de forma indirecta: la recaudación de fondos (comunicación
orientada a atraer donantes) y la promoción de la imagen de la fundación
contribuirán a que esta se sostenga o crezca.
Numerosas organizaciones ciudadanas quieren que los medios de co-
municación se hagan eco de su labor, pero muchas veces no lo consiguen.
No porque sean excluidas deliberadamente o porque su causa no suscite
interés, sino porque no dominan las reglas del juego. Precisan conocer las
técnicas de información. Y también su lógica de funcionamiento. Porque
el interés de cualquier medio de comunicación es ganar audiencia y en
las organizaciones ciudadanas no siempre se entienden o comparten los
criterios que estos emplean para seleccionar la información a in de con-
quistar las audiencias.

83
 Existe una fractura entre las organizaciones que tienen una buena
presencia mediática, normalmente organizaciones grandes, que cuentan
con gabinetes de prensa y que realizan una labor informativa y publicitaria
sistemática, y la gran mayoría silenciosa de organizaciones que aparecen
poco en los medios.
La pescadilla se muerde la cola: las pequeñas organizaciones no tienen
los recursos humanos y económicos para hacer que su mensaje llegue a los
medios; su ausencia en éstos diiculta, por falta de notoriedad, la captación
de los recursos necesarios para su desarrollo.
La política de comunicación de una fundación cívica debe formar
parte de su política de desarrollo. No se trata sin más de hacerse oír para
sobresalir entre el murmullo de tantas organizaciones que reclaman la
atención del público. Se trata de hacer evolucionar las ideas y de movi-
lizar a la sociedad civil. De captar recursos para aumentar su capacidad
de acción y su independencia. De dotarse de una imagen fuerte para
reairmar su identidad, casi siempre tan difícil de distinguir entre tantas
organizaciones que compiten por un bien tan escaso hoy día como es la
atención de la gente.
Una fundación cívica debe diseñar su estrategia de comunicación. Ha
de deinir muy bien qué es lo que ofrece a la sociedad. Para ello tiene que
dotarse de una misión clara y unos valores que guíen su forma de actuar.
Una vez hecho esto, debe planiicar la forma en que va a comunicar su
mensaje al público, de manera que la imagen que proyecte en todas sus
manifestaciones releje lo mejor posible su identidad. Esta planiicación
debe ijar objetivos y métodos concretos que habrán de ser desarrollados
en un marco temporal deinido.
Los recursos humanos, económicos y técnicos disponibles condicio-
narán el alcance de esta comunicación. Si son muy escasos, como puede
sucederle a muchas fundaciones cívicas al comienzo de su andadura,
se puede compensar con un buen conocimiento de las técnicas y de las
reglas de funcionamiento mediáticas. Y también con una buena dosis de
creatividad y esfuerzo.
Es más que probable que, con todo, una fundación pequeña y que no
ha alcanzado renombre, nunca llegue a abrir un noticiario de una televi-
sión de ámbito nacional. Pero puede estar presente en numerosos medios
susceptibles de llegar a su público objetivo, que es el que verdaderamente
importa. No el de las grandes audiencias donde hay de todo, incluyendo

84
 Comunicación

gente que jamás se interesará por su causa.

Las organizaciones de menor tamaño suelen tener un conocimiento
precioso que a menudo está infrautilizado: la comunicación directa o de
proximidad. Una comunicación local e interactiva, en la que el destinatario
ve, lee o escucha lo que le preocupa directamente, en la que el público no
es un receptor pasivo de una comunicación que le es ajena. Para potenciar
esta comunicación existen medios todavía poco explotados, como son Inter-
net o las televisiones y radios locales. Además de utilizar estos canales, la
organización debe ofrecer contenido: ideas e información de calidad. Puede
ayudar a la prensa a no caer en la información supericial o a convertir la
solidaridad en espectáculo orientado a captar audiencias. El beneicio ha
de ser recíproco: la fundación obtiene cobertura de sus actividades y los
medios consiguen contenidos de interés para quienes los siguen.
Las fundaciones cívicas, como entidades compuestas por ciudadanos
que trabajan a favor de otros ciudadanos de su mismo ámbito local, tienen
que practicar con más razón, si cabe, esta comunicación de proximidad.
Su arraigo en la comunidad le permitirá utilizar todos los canales de ex-
presión que estén a su alcance: prensa gratuita de un distrito de una gran
ciudad, revistas universitarias, emisoras de radio de barrios, boletines de
asociaciones juveniles de la zona, etcétera. Existen multitud de pequeños
medios de comunicación que pueden llevar el mensaje de la fundación
cívica a sus conciudadanos.
Como todos los aspectos esenciales de la gestión de una fundación
cívica, la comunicación debe profesionalizarse al máximo. No es suiciente
poner buena voluntad. Lo que no signiica que esta función esté reservada
exclusivamente al personal remunerado con formación en periodismo o
publicidad. Es también una labor propia de los profesionales voluntarios,
que con frecuencia tienen que hacerse cargo de la comunicación externa
en las fundaciones cívicas de menor tamaño o que acaban de crearse.

2.2. PROYECTAR UNA IMAGEN ATRACTIVA AL TIEMPO QUE VERAZ

Toda organización compite con las demás por obtener recursos: fondos,
voluntarios, los mejores profesionales, etcétera. En España lo hacen nada
menos que varias decenas de miles de asociaciones y fundaciones. Si su
mensaje no destaca, a efectos prácticos es como si no existiera.
¿Cómo conseguir que los donantes apoyen a su fundación cívica en

85
lugar de a otra organización que hace algo muy parecido? ¿Cómo conver-
tirse en una fuente de referencia sobre un determinado problema social?
¿Cómo hacer que la calidad de su trabajo sea reconocida y que le coniera
un prestigio que haga que las personas deseen trabajar en ella?
Para dar respuesta a estos interrogantes una fundación cívica tiene
que conocer las claves de la comunicación social y actuar conforme a un
planteamiento estratégico. No basta con dominar algunas técnicas, como
pueden ser la elaboración de notas de prensa o la edición de libros. Aparte
de conocer el mayor número de técnicas, es cuestión de tener una estra-
tegia que proporcione coherencia y que favorezca las sinergias entre los
diversos métodos de comunicación que emplee.
Hay que dedicar algo de tiempo a averiguar qué imagen se tiene y a
relexionar sobre la imagen que se quiere proyectar. Hay que pensar qué
objetivos de comunicación se quieren alcanzar a largo plazo. Hay que ela-
borar manuales de comunicación que ijen las pautas básicas que se han
de seguir en su fundación. Hay que designar a una persona o un grupo de
personas como responsables de velar por el cuidado de la imagen. Las or-
ganizaciones que mejor comunican han abordado estas cuestiones clave.
A veces, el mayor reto consiste en poner orden dentro de casa. No se
puede dar una imagen en los anuncios, otra en las publicaciones, otra en
el sitio web y otra en las declaraciones de los portavoces. Si su fundación
no se expresa con una sola voz en medio de este ruido comunicativo no
puede esperar otra cosa que confundir a sus audiencias.
Una manera de empezar a ordenar la comunicación es determinar lo
siguiente:
• La preocupación número uno de la fundación cívica, es decir, la que
condiciona su desarrollo y la realización de su proyecto. La comunicación
debería orientarse en gran medida a cubrir esta preocupación.
• El público número uno, esto es, el que resulta decisivo para el porvenir de
la fundación cívica o de la causa que deiende. Hay que dirigirse a él de
forma prioritaria, aunque sin dejar de lado a los públicos secundarios.
• El mensaje principal. Se pueden decir muchas cosas acerca de lo que se
es y de lo que se pretende hacer. Pero no se puede comunicar todo. A
mayor concisión, mayor impacto.
• El tono general de la comunicación ha de relejar el estilo de la fundación
y favorecer que el público la reconozca, distinguiéndola de organizacio-
nes similares.

86
 Comunicación

• El método de evaluación que se empleará para medir los resultados y

el impacto de las acciones de comunicación.

Caso real

Una organización dedicada principalmente a la rehabilitación de drogodependien-

tes฀decidió,฀tras฀años฀de฀funcionamiento,฀adoptar฀una฀estrategia฀de฀comunicación฀
para฀racionalizar฀sus฀esfuerzos฀y฀aumentar฀su฀eicacia.฀Identiicó฀los฀objetivos฀de฀
la comunicación, estableciendo prioridades entre ellos. El más importante era
persuadir฀a฀los฀potenciales฀donantes฀privados฀de฀que฀merece฀la฀pena฀apoyar฀un฀
programa฀que฀consigue฀salvar฀de฀la฀autodestrucción฀y฀reinsertar฀en฀la฀sociedad฀a฀
la฀mayoría฀de฀los฀pacientes.฀Aunque฀se฀identiicaron฀otros฀objetivos฀comunicativos,฀
esta฀era฀la฀preocupación฀número฀uno฀ya฀que฀algunos฀de฀los฀conciertos฀de฀servicios฀
con฀organismos฀públicos฀podrían฀no฀renovarse฀en฀el฀futuro.฀A฀ese฀objetivo฀consa-
graron฀los฀mayores฀esfuerzos.
Trazó฀un฀mapa฀de฀públicos฀en฀los฀que฀identiicó฀a฀todas฀las฀audiencias฀relevantes:฀
usuarios฀actuales฀y฀potenciales,฀familiares,฀donantes฀existentes฀y฀posibles,฀adminis-
traciones concertadas, red sociosanitaria, ONG que trabajan en el mismo campo.
Para฀cada฀uno฀de฀ellos฀determinó฀cuál฀era฀su฀necesidad฀principal฀y฀elaboró฀el฀
mensaje฀principal฀que฀habría฀de฀transmitirles,฀expresados฀en฀una฀frase฀muy฀concisa฀
en términos de satisfacción de su necesidad. Así, por ejemplo, se entendía que las
administraciones฀concertadas฀buscaban฀obtener฀el฀mayor฀beneicio฀social฀y฀de฀
imagen฀para฀su฀gasto฀público.฀Por฀ello,฀el฀mensaje฀esencial฀orientado฀a฀idelizarlas฀
es que la organización en cuestión realiza una terapia de calidad, tanto desde un
punto de vista sanitario como de relación humana.

Cualquier organización, por modesta que sea, debe dotarse de algunos

instrumentos que le permitan gestionar su imagen y realizar una comu-
nicación armónica sin que ello dependa de la estructura o persona que
emita un mensaje. Para ello resulta conveniente que elabore los siguientes
documentos de referencia:
• Manual de identidad visual: Indica el uso normalizado del logotipo de
la organización en sus diferentes aplicaciones (papelería institucional,
folletos, libros, vehículos, etcétera). Especiica, asimismo, el color y
tipografía corporativos.
• Manual de comunicación: Puede realizarse un manual más completo
que, además de lo expuesto en el manual de identidad visual, fije
pautas de estilo al redactar, normas sobre el uso de imágenes que
relejan el trabajo de la organización, pautas para el diseño gráico de
las publicaciones, normas para la portavocía, etcétera.
• Dossier institucional: Es un compendio de qué es la organización, útil
para elaborar otras publicaciones de uso interno y externo. También
puede servir como dossier de prensa en casos en que interese que los

87
 periodistas conozcan más a fondo la fundación cívica. Sus contenidos
pueden ser, entre otros, la historia de la organización, su misión y valo-
res, la descripción de sus métodos de trabajo, los principales programas
que desarrolla en la actualidad, logros que ha cosechado, premios y
otros reconocimientos recibidos, etcétera.
• Casos: Resulta útil compilar casos que ilustren el trabajo que realiza
la fundación, especialmente casos de éxito. Servirán para ejempliicar
sus propósitos, actividades y logros.
• Estadísticas: También resulta útil reunir datos que hablan de las ca-
pacidades y realizaciones de la fundación para su eventual uso a la
hora de elaborar otros materiales comunicativos. Tales datos pueden
ser número de beneiciarios atendidos cada año, informes publicados,
becas concedidas, misiones de investigación realizadas, voluntarios
en activo, etcétera.

Folletos del proyecto Fundaciones Cívicas de la Fundación Bertelsmann.

El diseño de imagen de la fundación debe formar parte de su planiicación

estratégica. Los cambios importantes que afectan a su misión o a los princi-
pios que guían su actuación deben tener relejo en la imagen que proyecta.
Una fundación cívica puede modiicar su misión a lo largo del tiempo. Lo
más común es que, con el desarrollo de la organización, amplíe su campo de
actuación. Si ahora se dedica también a otras cosas que no hacía antes deben
comunicarse de forma que los grupos de interés lo sepan y lo comprendan.

88
 Comunicación

La marca es uno de los activos más importantes de toda organización

ciudadana, junto con su patrimonio, su equipo humano y su saber hacer.
De manera que ha de gestionarse con perspectiva estratégica, de la misma
forma que se gestionan los fondos o las personas que integran la organi-
zación. Esto signiica que hay que tratar de establecer objetivos a medio y
largo plazo orientados a que la fundación sea conocida y apreciada por sus
grupos de interés (usuarios, donantes, administraciones, etcétera).

Consejo

En toda organización debe haber una persona que tenga la responsabilidad de

asegurar฀que฀todos฀sus฀comportamientos฀relejan฀la฀imagen฀deseada.฀Tiene฀que฀
conferírsele autoridad para poder intervenir en todo aquello que a su juicio no
cumpla con las exigencias de la imagen de marca. Pero ello no significa que tenga
que ser la persona con más autoridad formal dentro de la organización. Puede ser
cualquier otro miembro del personal que conozca bien los requerimientos de la
comunicación฀y฀tenga฀una฀perspectiva฀amplia฀de฀la฀labor฀de฀la฀fundación.

2.3. DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN: EL MANUAL DE GESTIÓN

La comunicación de una fundación cívica no puede improvisarse. Además

de planiicar la comunicación con una visión estratégica, conviene esta-
blecer normas para que todos los componentes de la fundación que tienen
un papel relevante en ella hagan oír su voz en armonía con el conjunto
del coro. Es aconsejable reunir estas normas en un manual de gestión de
la comunicación.
Este manual puede contener desde la estrategia de imagen a su concre-
ción en los planes de comunicación que han de ejecutar dicha estrategia,
pasando por el diseño del departamento de comunicación. Puede incluir
además las normas de comunicación de la fundación orientadas a trans-
mitir una imagen homogénea en todas sus acciones.
El manual tiene cuatro funciones principales:
1. Formalizar la política de comunicación e imagen, normalmente por un
periodo de varios años (3-5 años).
2. Aianzar un estilo propio de comunicación para identiicar y diferenciar
a la organización.
3. Establecer el reparto de funciones y responsabilidades en materia de
comunicación.
4. Normalizar la práctica comunicativa para que se haga de un modo

89
 parecido por los diferentes emisores que hay en toda fundación.
El uso de este manual proporciona a una fundación cívica estos benei-
cios:
1. Favorece que todas las personas que emiten mensajes de cualquier
tipo (que redactan folletos, hacen declaraciones a la prensa, etcétera)
se expresen de forma armónica al seguir unas pautas comunes.
2. Ofrece una visión de conjunto sobre la imagen que quiere proyectar la
fundación y la manera en que ha de actuar para ganarse la reputación
deseada.
3. Favorece la descentralización de la labor comunicativa, sobre todo en
las organizaciones con diversas oicinas o sedes. El responsable o de-
partamento de comunicación puede sentir más conianza en que otros
miembros de la fundación puedan trabajar con más autonomía ya que
observan unas directrices comunes.

Consejo

Conviene que cuente con un amplio respaldo tanto en su contenido como en su

aplicación฀para฀que฀su฀implantación฀resulte฀más฀eicaz฀y฀sea฀asumida฀por฀todas฀las฀
personas que participan de la comunicación en todas sus formas, no sólo por los
responsables฀del฀departamento฀de฀comunicación,฀si฀es฀que฀hay฀un฀departamento฀
específico. Puede ser necesario para ello, además de un proceso de elaboración
participativo, ofrecer explicaciones e incluso formar al personal implicado. Una
vez implantado, conviene revisarlo críticamente a la luz de la experiencia para
comprobar฀que฀se฀aplica,฀que฀es฀útil฀y฀que฀no฀se฀incurre฀en฀rutinas฀que฀matan฀la฀
creatividad.

El manual puede constar de estos cuatro capítulos básicos:

1. La estrategia de comunicación. Parte de una descripción del proyecto
fundacional: la visión que la anima, la misión que persigue, los valores
que dictan su comportamiento, la imagen que quiere tener… Luego
la compara con la imagen real y determina cómo irá reduciendo la
distancia entre ambas.
2. La organización de la función comunicativa. El organigrama de la
función comunicativa en todas sus facetas y la distribución de respon-
sabilidades.
3. Las normas generales de comunicación reúnen un conjunto hetero-
géneo de directrices, todas ellas orientadas a que la organización se
exprese con un estilo deinido y propio.
4. El mapa de públicos recoge todos y cada uno de los públicos externos e

90
 Comunicación

internos con los que la organización debe comunicarse de acuerdo con

su estrategia de imagen. Pondera su importancia y señala los rasgos
generales de la comunicación con cada uno de ellos.

2.3.1. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La estrategia de comunicación debe tener como norte la visión de la fun-

dación, el sueño que inspira a todos sus componentes para que sumen
sus esfuerzos en una causa común. También debe tener como referencia
básica la misión, esto es, la contribución especíica que piensa realizar la
fundación para hacer realidad ese sueño. Por último, ha de regirse por los
valores que guían su conducta. En el capítulo sobre dirección estratégica
de este manual explicamos en qué consisten los diferentes elementos que
componen el ideario de una organización.
Una vez deinida la identidad de la fundación, conformada por los ele-
mentos antes mencionados, se puede determinar su imagen intencional,
esto es, el modo en que se quiere que sea percibida. Una fundación, al igual
que le sucede a una persona, tiene muchos rasgos. Hay que conseguir que
la gente se quede con los más característicos y con los mejores atributos.
Puede tratarse del trabajo que hace, que no realiza ninguna otra organiza-
ción. Que lo hace con total independencia política y económica. Que tiene
un espíritu innovador. Lo que sea. Pero hay que escoger pocos rasgos, los
más relevantes para los grupos de interés y los más diferenciadores.
La estrategia de imagen exige, en segundo lugar, conocer con la máxi-
ma precisión posible su peril de imagen actual o imagen real, esto es, el
punto de partida sobre el que construir la estrategia misma.
La última etapa es la deinición de la estrategia de comunicación orien-
tada a eliminar la distancia entre la imagen ideal y la real. El nudo gordiano
de esta estrategia es el posicionamiento, esto es, la idea que una fundación
cívica quiere que sus públicos asocien automáticamente con ella. Puede
ser un concepto concreto relacionado con su actividad, como bibliotecas
u orientación para el empleo. O puede ser abstracto, relacionado con sus
ines o principios: lucha contra la exclusión social o caridad. Lo ideal es
que sea una idea relevante para sus grupos de interés y que la distinga
de otras organizaciones que hacen labores parecidas o que se disputan el
favor del público.
Para que el posicionamiento impregne toda comunicación debe pro-

91
curarse que esa idea central esté presente, de forma explícita o tácita, en
todo mensaje. También ayuda elaborar lemas que sinteticen la idea y que
acompañen al logotipo. Un ejemplo icticio: «Fundación Biblos. Sembrando
la cultura popular».

2.3.2. LA ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMUNICATIVA

Se trata de establecer cómo se ubica la comunicación dentro de la organi-

zación y cuáles son las funciones de la dirección de comunicación en sus
diferentes facetas. Una solución típica es crear un departamento de comu-
nicación en dependencia directa de la dirección general. En ocasiones se
asigna la comunicación informativa y publicitaria a distintos departamen-
tos. O se crean dos áreas diferenciadas dentro del mismo departamento.
La función comunicativa, incluso cuando está básicamente centralizada
en un punto de la estructura, trasciende al departamento especíicamente
encargado de gestionarla, ya que es una función transversal que afecta a
otros departamentos, a la dirección y al patronato. Por este motivo, hay
que ver qué funciones y responsabilidades desempeñan otras estructuras
o cargos y si se crean instrumentos especíicos de gestión, como pudiera
ser un comité de imagen, encargado de la relexión y el análisis de la
imagen institucional.

2.3.3. NORMAS GENERALES DE COMUNICACIÓN

Este apartado tiene por objeto establecer normas para extraer más pro-
vecho de la comunicación y consolidar un estilo institucional propio. El
estilo es una manera de expresarse, de manifestar la personalidad de la
fundación cívica.
El estilo de una fundación cívica comienza por su identidad visual, que
se regula normalmente en un manual especíico. Recoge el uso del logo-
tipo, del color y tipografías corporativas. No se trata de reproducir aquí el
manual completo, sino de sintetizar sus normas fundamentales: constantes
universales de identidad y sistema de aplicaciones. Es útil repetir lo más
básico, ya que el manual de identidad visual a menudo tiene una difusión
muy restringida.
Las pautas de estilo editorial son normas para la comunicación escrita,
ya sea de carácter externo o interno, que debe emplear cualquier persona

92
 Comunicación

que la practique. Hay quienes las presentan al modo de los libros de estilo
que tienen algunos diarios. En nuestra opinión, no es necesario ni conve-
niente realizar un texto tan exhaustivo. Debería limitarse a las normas que
son propias de la fundación o de su sector, y no extenderse a las normas gra-
maticales y ortográicas que pueden conocerse por otros medios. Así, entre
los contenidos pueden incluirse criterios para redactar de forma sencilla y
comprensible, para adaptar el lenguaje a las características de la audiencia,
para evitar un lenguaje que se considera incorrecto y para exponer los
diferentes tonos que se pueden emplear en circunstancias diversas.
Las normas sobre intervención de portavoces regulan las rutinas y cau-
telas que tienen que observar todas las personas que hablan en nombre de
la organización en eventos o ante los medios de comunicación a in de que
sean más eicaces y actúen de acuerdo con el estilo institucional. Pueden
consistir, entre otras, en pautas para preparar intervenciones en los me-
dios, para ofrecer una buena presencia en los medios audiovisuales, para
controlar el contenido de las declaraciones y para participar en debates.
Las normas sobre relaciones con la prensa establecen procedimientos
y responsabilidades en el trabajo cotidiano con aquélla. Determinan, por
ejemplo, quién puede emitir una comunicación dirigida a los medios, qué
controles tiene que pasar, cuándo se deben emplear unas herramientas de
comunicación u otras, cómo escoger los medios más adecuados, etcétera.
Las normas de comunicación de crisis ofrecen procedimientos y otras
pautas para afrontar situaciones adversas o extraordinarias desde un punto
de vista comunicativo, como pueden ser la aparición de informaciones u
opiniones críticas hacia la labor de la organización o un suceso luctuoso
que afecta a la vida normal de la institución.
Las normas sobre patrocinio regulan el uso de la imagen de la organi-
zación por entidades públicas o privadas que patrocinen sus actividades.
En el apartado de comunicación interna se exponen los canales y pro-
cedimientos que afectan a este tipo de comunicación. Los interlocutores
internos no sólo son el personal remunerado y voluntario, sino también
otras personas estrechamente vinculadas a la fundación. Tal es el caso de
los donantes en sus diferentes modalidades.
El personal de contacto es la relación de personas que tienen una
responsabilidad signiicativa en materia de comunicación, como son los
responsables del departamento y de las unidades de comunicación y los
portavoces autorizados.

93
 Como puede verse, son muchas las directrices que hay que desarro-
llar para atar todos los cabos en la compleja comunicación que puede
desplegar una fundación cívica. No hay por qué elaborarlas todas a un
tiempo. Algunas de ellas requieren haber acumulado un mínimo de
experiencia para ser capaces de enunciarlas con precisión y sentido
práctico.

Consejo

De entre toda esta normativa, la más básica es la que fija la identidad visual de la
fundación. Desde el principio debe utilizar de manera normalizada un logotipo, un
color฀y฀una฀tipografía฀(o฀una฀combinación฀de฀varios฀colores฀y฀fuentes)฀que฀faciliten฀
la identificación de la fundación, igual que reconocemos a una persona conocida
por฀el฀timbre฀de฀su฀voz฀antes฀siquiera฀de฀que฀desentrañemos฀el฀signiicado฀de฀lo฀
que nos está diciendo.

2.3.4. EL MAPA DE PÚBLICOS

Representa el conjunto de colectivos con los que ha de comunicarse la

fundación para ejecutar su estrategia de comunicación e imagen.
Se pondera su importancia clasiicándolos en estratégicos, tácticos y
coyunturales. También pueden analizarse y clasiicarse por su capacidad
de inluencia en la percepción y conducta de otras personas (prescriptores,
mediadores y difusores).

2.4. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMUNICATIVA

La comunicación es una función transversal a toda la organización. Pero

eso no signiica que haya que dispersar esta función entre diferentes
departamentos o personas. Sin embargo, a menudo resultará difícil de-
terminar dónde ubicar la función comunicativa dentro del organigrama:
¿Se vincula a la función de marketing o de captación de fondos? ¿Se mete
en el departamento de programas o de campañas? ¿Se le encarga a la
persona que se ocupa de la educación o sensibilización? ¿Hay que crear
un departamento propio?
No hay una receta válida para cualquier organización. Dependerá de su
tamaño y de su estructura. Pero como criterio general para decidir dónde
ubicarla dentro de la estructura o a qué persona asignársela hay que exa-

94
 Comunicación

minar cuáles son sus prioridades de comunicación. Así, si ésta se orienta

fundamentalmente a promover la fundación para atraer más donantes, lo
lógico es que la comunicación esté vinculada a la captación de fondos y
ambas funciones estén en manos de un mismo departamento o persona.
En otro supuesto, si la comunicación tiene una faceta preponderante como
herramienta de incidencia política, entonces será mejor que esté vinculada
a quienes diseñan las demás tácticas de campaña.
Asimismo, cuando la fundación cívica va creciendo, la tendencia es
realizar una mayor división del trabajo. Un departamento de comunicación
en sentido amplio, no meramente un gabinete de prensa, suele ser una
solución organizativa en entidades con una estructura compleja y mucho
personal.
En ocasiones, la comunicación se subdivide en grandes categorías. Por
ejemplo, comunicación publicitaria y comunicación interna. También se
puede deslindar la comunicación externa de la interna. Y estos distintos
componentes pueden asociarse a diferentes departamentos o personas.
Así, la comunicación publicitaria puede estar vinculada a la captación de
fondos, mientras que la de carácter informativo tendrá más que ver con
las campañas o la educación.
Por último, en la organización de la función comunicativa también hay
que considerar si conviene que sea realizada por el personal de plantilla
o que sea externalizada. Pueden combinarse ambas fórmulas en mayor
o menor proporción. Cada opción tiene ventajas e inconvenientes, por lo
que su elección dependerá de las circunstancias de la organización. En
general, las ventajas de realizar el trabajo con personal propio es que éste
conocerá mejor la organización y la causa que deiende, mantendrá como
parte de su acervo los contactos con los medios y tendrá un menor coste
por unidad de tiempo de dedicación. En cambio, la ayuda de profesionales
externos puede proporcionar un conocimiento especializado que no se
tenga, una red de contactos ya establecida y un coste variable, en función
del trabajo real que haya.
La externalización completa de funciones le puede interesar a una
fundación incipiente que no tiene contactos ni un lujo regular de infor-
mación que emitir hacia el exterior. Le puede interesar parcialmente a
todo tipo de fundaciones cívicas, incluyendo las más desarrolladas, para
suplir a su personal en tareas que no puede realizar por falta de conoci-
mientos o de tiempo.

95
Advertencia

No฀obstante,฀hay฀aspectos฀de฀la฀comunicación฀que฀no฀se฀deben฀externalizar,฀como฀
es฀la฀portavocía.฀Una฀fundación฀cívica฀debe฀ser฀representada,฀ya฀sea฀en฀un฀evento฀
o en una entrevista en un medio de comunicación, por un miembro de la propia
fundación. Confiar la representación a alguien ajeno a la organización es conferirle
una responsabilidad excesiva. Además, siempre será potencialmente más eficaz
un฀miembro฀de฀la฀fundación฀que฀tenga฀la฀convicción฀y/o฀la฀pasión฀necesarias฀para฀
defender sus puntos de vista.

2.5. LA COMUNICACIÓN PUBLICITARIA

La comunicación publicitaria se diferencia de la informativa por su in-

tencionalidad persuasiva. No se limita a dar a conocer una realidad, sino
que busca conscientemente que la audiencia adopte una idea o comporta-
miento. Por ejemplo, que acepte que hombres y mujeres deben compartir
por igual la responsabilidad en la labor doméstica. O que preste servicios
voluntarios para contribuir a los ines de la fundación cívica.
Toda organización ciudadana recurre en algún momento a la publici-
dad. Unas muy poco, tal vez sólo editando un folleto de presentación de
la entidad para atraer donantes. Otras, en cambio, la emplean constante-
mente y gastan grandes sumas de dinero en campañas que se suceden
de forma continua, normalmente para captar colaboradores económicos o
para promover determinadas actitudes y comportamientos (por ejemplo,
campañas para prevenir las drogodependencias). Entre ambos extremos,
muchas otras lo hacen de forma ocasional, cuando necesitan promover la
asistencia a un evento, cuando ponen un anuncio para reclutar voluntarios
o para cubrir un puesto remunerado, etcétera.

96
 Comunicación

Una publicidad efectiva es el resultado de combinar una buena creati-

vidad con una difusión adecuada. Se necesita que la pieza sea atractiva y
convincente tanto como que se difunda a través de los medios adecuados
para llegar a las audiencias que realmente interesan. Una buena creati-
vidad que no se dirige a las personas adecuadas fallará estrepitosamente
porque resultará irrelevante. Y dirigirse al público que puede ser receptivo
a nuestro mensaje pero hacerlo de forma poco notoria y persuasiva puede
hacer que no repare en él o que no le mueva a actuar.
Cuando se tiene entre manos realizar una pieza publicitaria aislada,
por ejemplo el folleto institucional, será útil elaborar un proyecto editorial,
por sencillo que sea. Antes de proceder a realizar o encargar la redacción
y el diseño gráico, conviene desarrollar por escrito las líneas maestras
que orientarán su confección. En primer lugar, hay que establecer su pro-
pósito (a quién se dirige y qué se quiere que haga la audiencia). Con ese
propósito en mente se pueden deinir parámetros como extensión, estilo
del lenguaje empleado, imágenes, características técnicas… Si no se hace
así, se corre el riesgo de que no se haga un trabajo consistente, máxime si
se divide entre distintas personas.
Si se trata, por ejemplo, de realizar un cartel para anunciar un con-
cierto benéico, habrá que asegurarse de que la pieza contiene toda la
información necesaria para motivar y hacer posible la asistencia (quién
actúa, cuánto cuesta, dónde tendrá lugar y cuándo, qué in benéico persi-
gue). No será necesario extenderse más sobre la causa que lo motiva, que
podrá explicarse con más detalle a los asistentes. Si no se tiene claro para
qué se hace la pieza, podría invertirse el orden de prioridades y resultar
ineicaz.
Cuando se va a realizar un conjunto de piezas como parte de una
campaña publicitaria, se utiliza un documento de referencia que orientará
la realización armónica de todas ellas: el brieing creativo. Se trata de un
documento breve en el que se exponen los objetivos de la campaña, los
públicos preferentes a los que se dirige, los beneicios que reportará a la
audiencia hacer lo que se le pida, el posicionamiento que tiene la organi-
zación y el análisis de sus puntos fuertes y débiles, así como indicaciones
sobre mensajes a emplear, tono de la comunicación y frenos (indicaciones
sobre lo que no se debe hacer en la publicidad) a considerar.
Los publicistas o quienes hagan las veces, sobre todo si se trata de un
equipo, sin esta guía no serán capaces de elaborar el mensaje de acuerdo

97
con las necesidades de la fundación. Puede que hagan algo muy original o
ingenioso. Pero si la creatividad no responde a una estrategia bien pensada
resultará artiiciosa, poco creíble, y no producirá los efectos buscados. Las
piezas de comunicación no sólo tienen que ser notorias (llamar la aten-
ción) sino también vendedoras (conseguir que la audiencia piense o actúe
conforme a nuestros deseos).
Escribir bien y componer una pieza de forma digna no es muy difícil.
Pero no es suiciente con la corrección. Se necesita realizar un trabajo de
gran calidad para sobresalir de entre la enorme cantidad de mensajes
publicitarios que compiten por la atención del público. Por este motivo,
conviene que la comunicación publicitaria sea desarrollada por profesio-
nales especializados. Además de redactores y diseñadores profesionales
también es conveniente recurrir a publicistas para que conciban materiales
atractivos antes de que los primeros los desarrollen.

Consejo

Se puede conseguir la colaboración gratuita de publicistas e incluso de las empresas

en฀las฀que฀trabajan.฀No฀es฀indispensable฀ser฀una฀organización฀muy฀conocida฀para฀
conseguirlo.฀Para฀ello,฀puede฀ser฀muy฀útil฀integrar฀a฀un฀publicista,฀preferiblemente฀
que ocupe un puesto de alta responsabilidad, en el patronato de la fundación o
como asesor del equipo técnico.

Si la fundación no cuenta con el apoyo desinteresado de una agencia de

publicidad y no puede permitirse pagar sus servicios, tendrá que coniarle
estos trabajos a profesionales autónomos o al personal propio más capaci-
tado para cubrir todas estas funciones. En todo caso, es conveniente que la
fundación recopile muestras de la comunicación publicitaria que realizan
otras entidades, ya que pueden ahorrar mucho esfuerzo y quebraderos de
cabeza con sólo adaptarlas a las propias necesidades.
El otro elemento clave en la eicacia publicitaria es la correcta elección
de los medios que se emplearán para llegar al público que verdadera-
mente interesa. Toda organización y toda causa tienen su público. No es
razonable esperar que tengan una aceptación universal. Algunas causas
y algunas organizaciones son para minorías. De manera que hay que ver
qué medios llegan de forma más eicaz y eiciente a las audiencias de
interés preferente.
No hay medios mejores que otros por sí mismos. No se puede airmar,

98
 Comunicación

por ejemplo, que la televisión sea el mejor medio por su mayor audiencia.
Además, los medios generalistas suelen tener audiencias heterogéneas,
por lo que hay que escoger los espacios concretos en los que hemos de
colocar la publicidad para llegar a los segmentos de audiencia precisos
que nos interesan.
Además de los medios de comunicación, debe considerar como canales
de comunicación el correo postal o electrónico, las llamadas telefónicas y
los SMS. La ventaja de estos medios es que permiten un mayor grado de
segmentación, una comunicación más personalizada y una mejor evalua-
ción de sus resultados. Aunque tienen el inconveniente de su mayor coste
por contacto y de que no resulta fácil conseguir las señas de personas que
usted sepa que tienen predisposición hacia la causa de la fundación.
La publicidad exterior (vallas, marquesinas, vehículos de transporte
público y otros soportes en espacios públicos) sólo suele ser empleada por
las organizaciones ciudadanas en campañas sobre temas de un gran inte-
rés público o cuando les conceden circuitos sin ningún coste. Sirven más
como apoyo a la publicidad en otros medios, ya que no permiten presentar
un mensaje complejo. Dado que no permiten segmentar bien al público ni
controlar la audiencia que tienen, es más difícil que una fundación cívica
que tiene un presupuesto muy limitado opte por dedicar una partida im-
portante a este tipo de soportes.
Muchos medios de comunicación y empresas de distribución de publi-
cidad se muestran dispuestos a dar cauce a la publicidad de las organiza-
ciones ciudadanas de forma gratuita. En ocasiones lo hacen por ainidad
con la causa o con la organización. Otras, por efecto de meros contactos
personales o simpatías individuales de quienes pueden tomar las decisio-
nes al respecto. En muchas, es un recurso muy socorrido cuando tienen
un espacio sobrante que no pueden rellenar de otra forma. Es el caso, por
ejemplo, de revistas que tienen contratados varios anuncios y uno de ellos
se cancela a última hora.
De manera que, cultivando adecuadamente las relaciones y aprovechan-
do los eventuales contactos útiles, se pueden conseguir muchos espacios
publicitarios gratuitos en medios de comunicación y en otros soportes. Con
ello, pueden prestar una difusión que si tuviera que ser pagada probable-
mente resultaría prohibitiva. La desventaja, sin embargo, es que no se pue-
de planiicar el momento y el lugar en el que aparecerá nuestra publicidad,
con lo cual ésta será en gran parte ineicaz ya que no llegará a la audiencia

99
correcta. Incluso aunque parte de ella llegue al público que nos interesa, lo
más probable es que no lo haga con la reiteración y el ritmo necesarios para
que el mensaje destaque en unos medios saturados de otros anuncios.

2.6. COMUNICACIÓN INFORMATIVA

Además de la comunicación orientada directamente a persuadir a la au-

diencia de que piense o actúe como queremos, existe una comunicación
que no tiene una intencionalidad tan marcada, que sólo pretende informar,
esto es, dar a conocer una realidad que nuestra audiencia ignora. En este
apartado podemos incluir las publicaciones periódicas que se suelen
editar para dar a conocer las actividades y logros a los colaboradores, las
memorias anuales o las notas de prensa para dar cuenta de investigaciones
realizadas o campañas que se van a emprender.
Aunque este tipo de publicaciones no tiene un propósito persuasivo
directo, es claro que promueven ideas y fomentan de forma indirecta
determinados comportamientos que la organización espera provocar. Por
ejemplo, que los colaboradores actuales sigan apoyando económicamente
a la organización porque perciben que realiza una labor útil.
Esta distinción resulta importante porque afecta a la estructura y el
estilo de los mensajes. La redacción publicitaria tiene reglas distintas de
las que rigen la redacción periodística. Mezclarlas indebidamente puede
provocar que el lector de una pieza periodística piense que tiene un tono
planletario o que el lector de una pieza publicitaria no se vea impulsado
a la acción.
Gran parte de la comunicación informativa se hará a través de los
medios de comunicación, sin los cuales difícilmente se puede alcanzar a
públicos masivos. Las organizaciones ciudadanas los necesitan para que
sus llamamientos a la colaboración lleguen a más gente, para denunciar
las injusticias sociales, para inculcar sus valores en la sociedad. Unas veces
son las organizaciones ciudadanas quienes reclaman la cobertura de los
medios y otras son éstos los que se dirigen a aquéllas para que ofrezcan
su punto de vista cuando están tratando un asunto sobre el que son una
autoridad.
En ambos casos, las fundaciones cívicas aspiran a ser tenidas en cuenta
por los medios. Pero a menudo les resulta difícil conseguir su atención y
más aún que las consideren una fuente de referencia obligada.

100
 Comunicación

Una primera razón de esta diicultad es que con frecuencia las organi-
zaciones no tienen mucho que contar. Pueden ser muy activas en el cum-
plimiento de sus ines, pero no encuentran nada nuevo que decir y, sobre
todo, que le parezca novedoso a los medios de comunicación, ya que no
es la única organización que lo hace y que trata de comunicarlo. Es difícil
mantener un lujo de comunicación constante a la vez que interesante.
Sólo las organizaciones grandes con mucha y variada actividad, las que
realizan investigaciones propias, las que son un referente ante asuntos de
gran actualidad, pueden aparecer de forma regular en la prensa.
En ocasiones, esta falta de materia prima se ve agravada por la carencia
de recursos para elaborar y difundir informaciones. Pocas son las orga-
nizaciones ciudadanas que cuentan con un gabinete de prensa integrado
por personal especializado y que trabaja conforme a unas rutinas bien
establecidas. A menudo, su función es desempeñada por personal que
tiene que ocuparse también de otras tareas y que se dedica a las relaciones
con los periodistas de forma ocasional, con lo que no ha desarrollado unos
hábitos de trabajo y unos contactos que le permita producir el mensaje y
hacerlo llegar a las personas adecuadas de forma luida.
La segunda diicultad radica en discernir qué es noticiable. Éste es un
concepto subjetivo. Noticiable es lo que los editores de los medios creen
que le interesará a su audiencia porque es desconocido y relevante para
ella. Al responsable de comunicación de una fundación cívica puede pare-
cerle importante dar a conocer quiénes han sido los estudiantes premiados
en su última edición de un concurso con ines educativos, pero tal vez un
medio encuentre más interesantes otras noticias. Acaso encuentren un
nexo de interés común si la fundación titula su nota de prensa aludiendo a
que un estudiante de la localidad que cubre el medio ha sido galardonado:
«Un estudiante manacorí, primer Premio de Música Joven»; en lugar de
poner genéricamente: «Nueva edición de los Premios de Música Joven».
Un ingrediente que hace noticiable un material es que sea útil. Los
editores quieren dar a sus audiencias informaciones que les ayuden a
ocupar su ocio, preservar su salud, desentrañar el signiicado de conlic-
tos complejos o cualquier otra cosa que consideren que les reporta un
beneicio que apreciarán. Sin embargo, gran parte de la información que
circula no tiene una utilidad, al menos inmediata, para el público. Por
eso, hay que considerar otros elementos que hacen que una información
sea o no noticiable.

101
 Puede suceder que el tema objeto de la comunicación interese, pero
no así la forma de presentarlo. A veces se elabora la información de una
manera aburrida o desde ángulos equivocados. Un error común consiste
en no enfocar la información desde el punto de vista de lo que le interesa
conocer a los lectores, oyentes o espectadores, sino desde la perspectiva
de lo que le interesa comunicar a la organización. Ésta se convierte en pro-
tagonista, frente a las necesidades de información de los lectores. Así, por
ejemplo, una organización que lucha contra una enfermedad rara puede
emitir una nota de prensa anunciando el lanzamiento de una campaña de
sensibilización social sobre dicha enfermedad, sin explicar en qué medida
la concierne al público y qué es lo que debería saber sobre esa dolencia.
La información resultará aburrida en muchos contextos informativos
si se limita a proporcionar datos generales y a difundir ideas abstractas.
Nada hay mejor que ilustrar los datos con algún caso concreto y ejempli-
icar las ideas con alguna historia paradigmática. Se dice con razón que
«Una muerte es una tragedia, mil es una estadística». Conocer la historia
de una sola persona, con nombres y apellidos, que ha recibido la ayuda de
la fundación, es mucho más conmovedor que saber que pasa por el mismo
trance una multitud anónima.
Hay que humanizar todo asunto de interés humano. Incluso si la orga-
nización no tiene como beneiciarias directas a personas, porque se dedica
a la preservación de la fauna o del patrimonio cultural, hay que mostrar el
lado humano del asunto. Ningún bien social tiene sentido si no es desde
la perspectiva del beneicio para la gente. Por esta razón, estas causas
tienen que ser explicadas desde el valor de la biodiversidad, por ejemplo,
o del goce estético para los seres humanos. Hay que mostrar por qué hay
personas que consagran su tiempo, a veces su vida entera, a conservar
estos bienes. Si se exponen las razones de forma abstracta, a lo sumo se
interesarán los medios muy aines a tales causas.
A los medios de comunicación les gustan las historias más que las
estadísticas. Pero también valoran mucho éstas, sobre todo cuando arrojan
resultados sorprendentes o cuando sirven para apuntalar una tesis de
forma contundente. Si una organización preconiza un cambio de política,
si denuncia un estado de cosas, a menudo necesitar recurrir a datos con-
cretos para avalar sus tesis, no valdrá sólo con enarbolar ideas y hacer
gala de las mejores intenciones.
Dentro del gusto general por las historias, tienen predilección por

102
 Comunicación

las que se salen de lo común. Hay un dicho que ilustra esta idea: «No es
noticia que un perro muerda a un niño, sino que un niño muerda a un
perro». Es una exageración, pero tiene algo de cierto. Por eso se puede ver
en ocasiones cómo se publican informaciones que, si se analizan a fondo,
no tienen nada más novedoso que algún elemento extraordinario. Por
ejemplo, la entrevista a una persona común y corriente que ha creado una
ONG para proteger a niños de la calle de un país asiático. Lo singular de
este caso tan poco original es que la persona en cuestión tomó su decisión
súbitamente después de un viaje turístico a ese país. Abandonó su profe-
sión, un puesto de trabajo seguro, para dedicarse por completo a atender a
unos niños cuya miseria le conmovió. Es lo extraordinario de esta reacción
humana lo que constituye el eje de una información que por lo demás no
tiene nada de novedoso.
Asimismo están las historias fotogénicas. En ocasiones, el contenido
de la noticia no es nada del otro mundo, pero la historia se presta a una
buena fotografía. Muchos actos de protesta realizados por organizaciones
ciudadanas no tienen más contenido que la imagen de un acto simbólico
provocativo o festivo, como por ejemplo personas encerradas desnudas
en jaulas para representar el sufrimiento de los animales que se usan en
la experimentación de cosméticos o medicamentos.
A los medios de comunicación también les gusta la polémica. Por este
motivo, cuando una organización denuncia algo tendrá más posibilidades
si señala quién es el responsable del estado de cosas que se pretende
cambiar. Si los periodistas tienen oportunidad de recabar la postura de
sus antagonistas, lo encontrarán aún más interesante. Sea cual sea la
temática, la prensa tiende a ijarse más en las discrepancias que en
los puntos de acuerdo. Así que cuando se trabaja en incidencia política
conviene resaltar los aspectos de crítica, conviene poner de maniiesto
la resistencia de quienes se oponen a los cambios, conviene centrar la
atención sobre las acciones emprendidas presentándolas como una lid
entre dos contendientes.
El gusto por la controversia se extiende también al gusto por la
tragedia. Muchos medios muestran una gran atracción por los hechos
luctuosos, por los aspectos más escabrosos de los problemas socia-
les. También por las historias personales que muestran situaciones
apremiantes, como las de personas que necesitan un transplante de
un órgano para el que es difícil encontrar un donante o que han sido

103
desahuciadas de su hogar y se encuentran viviendo en la calle. Si la
fundación tiene historias que contar que sean dramáticas, le será más
fácil, en muchos casos, que obtengan cobertura. Esto no quiere decir
que debamos revestir de dramatismo un asunto que carece de él sólo
para facilitar su publicación. Lo que decimos es que a menudo el medio
preiere abordar una información por su lado dramático antes que por
su lado positivo. Tenemos que conocer su lógica para evaluar el grado
de interés que puede suscitar nuestro material informativo.
Incluso si el contenido de nuestro mensaje es noticiable, puede
perder oportunidades de publicación si se envía en un momento inopor-
tuno. Por este motivo, hay que conocer la rutina de los diferentes tipos
de medios para saber con qué antelación hay que enviar el material,
cuáles son las mejores horas para convocarlos, a qué hora tienen que
cerrar sus contenidos. No funciona igual una revista semanal que un
diario, ni éste con relación a un noticiario radiofónico.
Aun cuando llegue material adecuado en el momento idóneo, nada
garantiza que sea publicado, ya que su posible noticia compite con
muchas otras. Pueden ser decenas o centenares las que llegan día
a día a una redacción. Incluso si es seleccionada en la criba inicial
puede que sea descartada a última hora porque se ha producido un
suceso que la ha desplazado o porque la jefatura de redacción tiene
un criterio diferente al de la persona que lo redactó y no la considera
de suiciente interés. Los medios locales y regionales son mucho más
propicios que los medios nacionales, máxime cuando la información
de una fundación cívica, por su propia naturaleza, tendrá un interés
eminentemente local.
Hacerlas llegar a las personas adecuadas es casi tan importante
como que lleguen a tiempo. Los medios de comunicación, sobre todo los
de información general, están organizados en secciones o programas
que atienden a intereses diferentes e incluso se dirigen a audiencias
distintas. Ha de saber algo que le enseñará –sobre todo la práctica– si
su material interesa a los periodistas que se ocupan de las noticias na-
cionales o internacionales, de cultura o de sociedad; en las cadenas de
radio y televisión, qué programas de entrevistas o de agenda de eventos
existen que pudieran interesarse por sus actividades.

104
 Comunicación

Advertencia

Una฀buena฀relación฀personal฀con฀los฀periodistas฀es฀algo฀muy฀importante.฀Aunque฀
la relación debe ser en todo momento correcta desde el punto de vista profe-
sional,฀un฀conocimiento฀y฀simpatía฀personales฀también฀hacen฀mucho.฀A฀veces฀
puede incluso suplir un escaso interés por el material informativo. En la relación
entre฀organizaciones฀y฀medios฀de฀comunicación฀debe฀haber฀conianza฀y฀ésta฀no฀
sólo proviene de la política informativa que tengan las entidades en sí, sino de la
confianza personal entre unos interlocutores habituales.

Para planiicar y desarrollar los contactos con los medios de comunica-

ción ha de ayudarse de una base de datos. En ella no sólo hay que registrar
las señas de los medios para sacar las etiquetas para los envíos postales
o para confeccionar lista de correo electrónico. También ha de registrar
los nombres de los periodistas concretos que le interesan y las áreas de
las que se ocupan. Asimismo conviene llevar un histórico de qué se les ha
enviado y si se han hecho eco del material entregado. La base de datos ha
de estar siempre actualizada.
Sólo con una información de estas características podrá realizar rápi-
damente selecciones de periodistas apropiados para el tipo de información
que quiera difundir. Le ayudará a mantener una relación personalizada
con ellos, lo que constituye un factor de primer orden para hacer de su
fundación una fuente de referencia.
Es conveniente que un único miembro de la fundación se encargue
de las relaciones con la prensa (cuando la fundación se desarrolle, puede
tener un equipo, con un responsable al frente). Esta persona coordinará
todos los contactos y será el interlocutor habitual con los periodistas.
Lo que no quiere decir que sea necesariamente el único portavoz de la
organización. Es más, puede no hacer nunca declaraciones o entrevistas
en representación de la fundación, sino tan sólo organizar la aparición de
otros colegas en los medios.

Consejo

A ser posible, la portavocía de la fundación debe repartirse entre distintos miem-

bros฀de฀la฀fundación,฀ya฀sean฀miembros฀del฀patronato฀o฀del฀equipo฀técnico.฀A฀los฀
periodistas les parece aburrido que siempre sea la misma persona quien hable en
nombre de una organización.

105
 La persona responsable de las relaciones con los medios debe conocer
muy bien cómo funcionan éstos y debe estar muy bien informada de la
política y las actividades de su fundación. Debe tener dotes para las rela-
ciones públicas, ya que una buena parte del éxito en su labor dependerá
de que sea capaz de trabar una relación amistosa con los periodistas. No
es necesario que tenga muy buena presencia y dotes para expresarse a
menos que vaya a ejercer también la portavocía.

2.6.1. NOTAS DE PRENSA

Las notas de prensa se emplean para difundir hechos noticiosos, como

puede ser el lanzamiento de una campaña de incidencia política o la
concesión de unos premios. No deben emplearse cuando no se tenga una
auténtica noticia que contar. Los periodistas reciben multitud de notas
todos los días. Si su fundación produce notas de prensa a destajo sin con-
siderar su interés periodístico, pronto adquirirá una reputación de fuente
de información plomiza que perjudicará sus esfuerzos cuando distribuya
una nota con una noticia genuina.
Aun cuando la nota se reiera a un hecho auténticamente noticioso, es
conveniente adaptarla a las características de los diferentes medios. Por
ejemplo, la presentación de una campaña de información para prevenir
una enfermedad puede relejarse en la nota de prensa desde ángulos bien
diferentes. La nota dirigida a prensa médica puede poner el acento en un
dato impactante sobre la prevalencia de esa enfermedad, mientras que la
que se dirige a la «prensa rosa» puede centrarse en que la campaña tiene
como embajadora a un personaje público que padeció esa enfermedad en
su infancia.
Otra adaptación importante de los contenidos se reiere al ámbito geo-
gráico de la audiencia. A la prensa local le interesa de forma especial lo
que tiene que ver con lo que ocurre en su ciudad, provincia o comunidad
autónoma. Por esta razón, si se puede encontrar un vínculo del hecho
noticioso con la realidad local, no habrá mejor percha periodística que tal
relación. Por el contrario, cuanto más alejado esté el contenido de la noticia
de la realidad local, menor interés potencial tendrán en ella.
La Fundació Ciutat de Valls, por poner el caso de una fundación cívica,
convoca todos los años unos premios para reconocer a quienes promue-
ven esa localidad y su comarca. En el premio para la actividad artesana

106
 Comunicación

distingue entre una categoría nacional y otra comarcal, circunscrita ésta

a las obras presentadas por artesanos nacidos o residentes en la comarca.
La concesión de los premios constituye en sí una noticia, aunque –como
es lógico– el reconocimiento de unos artistas de la comarca sólo será de
interés para la prensa de la zona, mientras que si el galardonado no per-
tenece a ella podrá obtenerse publicidad en medios de ámbito más amplio
o en los medios locales de donde sea originario.
Las notas no deben ser ni muy escuetas ni muy extensas. De una a
dos páginas serán suicientes. Tradicionalmente se escriben con una es-
tructura de pirámide invertida, lo que signiica que lo más importante se
pone al principio y que el texto se va desarrollando en orden decreciente
de interés. De esta forma el redactor que ha reproducido la nota tal cual
está escrita o con escasa elaboración propia puede ir recortando texto de
abajo a arriba si es necesario para ajustarlo al espacio disponible sin que
afecte a la comprensión esencial del mensaje. El titular y la entradilla (un
primer párrafo que ha de sintetizar lo esencial de la noticia), son esenciales
en una buena nota de prensa.
El contenido de una nota de prensa es eminentemente informativo, no
de opinión. Tampoco debe servir para realizar publicidad directa de la fun-
dación. Se escribe toda ella en tercera persona. Incluso cuando se incluye
una manifestación de un responsable de la organización, se escribe como
si el redactor hubiera recogido personalmente su declaración: «Fulanito,
director de la organización, dijo: […]». Utilice esta clase de citas textuales
para las airmaciones clave de su comunicado, ya que le proporcionan vida
al texto. Aunque nunca hayan sido pronunciadas como tales verdaderamen-
te, invente una declaración y póngala en boca de un representante de la
fundación. Debe evitarse la jerga propia de la organización, los tecnicismos
(salvo cuando se dirige a un público especializado) y las siglas o acrónimos
que hacen árida la lectura.
Es importante también que vaya fechada y que proporcione señas de
contacto con responsables de comunicación de la organización para el
caso de que los periodistas deseen aclarar algún aspecto o recabar más
información. Si hay fotografías o secuencias de apoyo que puedan servir
para ilustrar la información, han de adjuntarse o indicarse dónde se pue-
den descargar. En el caso de los medios audiovisuales, se acompañarán
de archivos de sonido o de imágenes. La calidad de éstos puede resultar
decisiva para que los medios se decidan a recoger la información.

107
Anatomía de una nota de prensa

Encabezado:฀Debe฀llevar฀la฀leyenda฀«Nota฀de฀prensa»฀para฀que฀enseguida฀sepan฀
de qué se trata, así como logotipo de la organización que la emite.

Título: Debe ser sucinto, revelador del contenido de la noticia e incitante.

Antetítulo o subtítulo: Antes o después del título puede ponerse una frase com-
plementaria.

Entradilla: Debe resumir la noticia de modo que la audiencia capte lo esencial

aunque฀no฀la฀lea฀completa.฀Hay฀que฀tratar฀de฀que฀responda฀a฀las฀cinco฀preguntas฀
básicas:฀qué,฀quién,฀cuándo,฀dónde,฀cómo฀y฀por฀qué.

Cuerpo: Debe escribirse de forma incisiva, pensando en lo que le interesará a la

audiencia. Empezará por la noticia en sí para ir dando progresivamente informa-
ción de fondo.

Persona฀de฀contacto:฀Nombre฀y฀señas฀de฀contacto฀del฀responsable฀de฀prensa,฀para฀
el caso de que los periodistas quieran alguna información adicional.

2.6.2. RUEDAS DE PRENSA

Las ruedas de prensa constituyen una convocatoria a los medios de

comunicación para darles a conocer una noticia o transmitirles una
toma de postura de una forma personal e interactiva, ya que ofrece a
los periodistas la posibilidad de formular preguntas. Es una suerte de
entrevista simultánea con todos los medios participantes. Puede servir,
por ejemplo, para presentar un informe que proporciona información
inédita, con datos impactantes, sobre un determinado asunto; para
anunciar el comienzo de un proyecto estrella de la fundación; o para
dar cuenta de los resultados de uno que ha concluido.

108
 Comunicación

Como es fácil comprender, si una nota de prensa tiene que tener un

contenido noticiable, una rueda de prensa tiene que responder a una
noticia verdaderamente relevante y/o contar con la participación de
personas destacadas que refuercen el valor de lo que se transmitirá en
ella. Los medios, incluso los más importantes, no andan sobrados de
reporteros, cámaras y fotógrafos que puedan desplazarse allí donde los
llaman. Son muy selectivos. Por esta razón, es un recurso informativo
que hay que dosiicar bien. Si se abusa de él, se perderá capacidad de
convocatoria.
Han de convocarse por escrito, si es posible de forma personalizada.
En la invitación, además de poner el lugar, el día y la hora, hay que po-
ner un breve resumen del contenido y el nombre de los participantes.
Se pueden enviar con una antelación de una o dos semanas, aunque
hay que conirmar la asistencia por teléfono uno o dos días antes de su
celebración.
El acto no debe prolongarse más de una hora, aunque sean varias las
personas que intervengan. La intervención inicial no debe extenderse
más de media hora. Si no hay varios participantes, es suiciente con la
mitad de tiempo. El resto debe reservarse para contestar la eventuales
preguntas de los periodistas. Se les puede proporcionar una nota de
prensa que facilite su trabajo, un dossier de prensa para profundizar
más en el tema en cuestión y la posibilidad de realizar entrevistas indi-
viduales a los participantes más allá del turno de preguntas general.

Consejo

Repita฀los฀datos฀y฀opiniones฀esenciales฀que฀quiera฀que฀aparezcan฀en฀los฀medios.฀
Mejor฀aún฀si฀los฀expresa฀con฀frases฀que฀podrían฀ser฀buenas฀para฀redactar฀un฀
titular.

Si se hace un dossier de prensa, lo usual es que contenga una intro-

ducción al documento, una presentación general de la organización, el
desarrollo del asunto objeto de la rueda de prensa y material complemen-
tario, como pueden ser fotografías o informaciones de prensa relativas
al tema. Como en el caso de la nota de prensa, también conviene hacer
constar las señas de contacto de los responsables de comunicación para
atender cualquier eventual consulta posterior.

109
 El lugar de celebración tiene que ser cómodo para los periodistas.
Hay que procurar que haya espacio suiciente para el caso de que sea
muy concurrida y para que los cámaras y fotógrafos tengan espacio para
realizar sus tomas.
Es importante que las imágenes de los representantes de la fundación
capten su logotipo, que puede estar colocado en la pared, detrás de ellos,
o en el faldón de la mesa en torno a la que se sientan.
Hay que poner una mesa de recepción para registrar qué periodistas
asisten. Lleve un listado con los medios convocados y veriique sin han
acudido efectivamente. Es una gran ocasión para conocer a los informado-
res personalmente y completar los datos que pudieran faltar. Es también
el momento de entregarles el dossier de prensa o materiales informativos
sobre la fundación.

2.6.3. DESAYUNOS CON PERIODISTAS

A diferencia de las ruedas de prensa, que se desarrollan en un am-

biente ceremonioso y formal, los desayunos o comidas con periodistas
pretenden mantener un encuentro en un ambiente relajado e informal
que permita intercambiar información. Pueden ser útiles cuando quiera
exponerles su punto de vista sobre un tema pero también recabar el
de ellos.
También pueden convocarse para sensibilizarles sobre la con-
veniencia de que informen sobre determinado asunto o lo hagan de
determinada manera. A menudo las organizaciones ciudadanas se
quejan de que los periodistas no prestan suficiente atención a los
problemas en los que trabajan o que lo hacen de forma inconveniente.
Por ejemplo, cuando hacen un tratamiento informativo inadecuado de
los sucesos en los que se ven implicadas personas que sufren deter-
minadas enfermedades mentales graves, que pueden contribuir a su
estigmatización social.
Pueden ser convocados con cierta regularidad, pero no pueden con-
vertirse en una actividad rutinaria. Aunque el ambiente sea informal
hay que tener un buen motivo para la convocatoria, un tema sobre el
que les parezca que merece la pena conversar. En todo caso, no debe
durar más de una hora.

110
 Comunicación

2.6.4. ENTREVISTAS

La entrevista es un formato a través del cual la información se obtiene for-

mulando preguntas a un representante de la organización o a un grupo de
portavoces de la misma. No siempre será posible conocer de antemano las
preguntas que van a formular (en los programas en directo los periodistas
preferirán fomentar la espontaneidad en las respuestas), pero hay que
tratar de conocer el enfoque general o los temas por los que discurrirá.
Los entrevistados han de responder de forma clara, directa y concisa.
Conviene que lleven preparadas algunas frases cortas y contundentes. Si
la entrevista es para la prensa escrita, facilitarán al periodista que haga un
buen titular y que éste se ajuste al mensaje principal que el entrevistado
quiere transmitir.
En los medios audiovisuales también quedan mejor ese tipo de frases
lapidarias. En éstos no cuenta sólo lo que se dice, sino cómo se dice. En
la radio, habrá que hablar sin atropellarse, con un buen tono de voz y con
una correcta dicción. En la televisión, además de expresarse bien, hay que
cuidar la presencia, que depende tanto de una adecuada indumentaria
como de la compostura corporal y los gestos.
Sea cual sea el medio en que se realice la entrevista, conviene conocer
las características de la audiencia para amoldarse lo más posible a ella.
Asimismo, conviene tener preparado algún tipo de conclusión o llama-
miento a la acción que permita cerrar la entrevista de forma natural así
como aprovecharla para pedir a la audiencia que haga algo útil para la
causa que deiende.

2.6.5. ARTÍCULOS Y CARTAS AL DIRECTOR

Cuando más que dar una información se necesita expresar una postura, el
formato más adecuado es escribir un artículo. Muchos medios de comuni-
cación tienen secciones de opinión en las que se recogen colaboraciones
regulares o esporádicas de personas a las que se considera expertas en
determinada materia o que gozan de gran prestigio. En estas secciones apa-
recen con cierta frecuencia escritos de representantes de organizaciones
ciudadanas. Muchas veces suplen la carencia de una reputación personal
como expertos con el hecho de que representan a una organización que sí
puede ser considerada una autoridad en su campo.

111
 Las cartas al director son una fórmula más asequible de expresar una
opinión. Muchas veces son el recurso idóneo para realizar una puntuali-
zación o desmentido, invocando el derecho de réplica y de rectiicación
ante una noticia publicada en ese mismo medio.

2.7. PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE LA COMUNICACIÓN: EL PLAN DE COMUNICACIÓN

La comunicación sin ton ni son no es tal, sino ruido, verborrea. Lo que

digamos debe responder en gran medida a un guión preestablecido que
oriente nuestra labor comunicativa en un periodo anual, que es el marco
temporal habitual en la planiicación operativa. Es preciso que midamos
bien qué mensajes queremos transmitir, a quién y para qué. Inmediata-
mente después, que escojamos los mejores vehículos para hacerlo.
La planiicación de la comunicación es importante y tiene varios be-
neicios: asegura el mejor uso de recursos limitados, ayuda a priorizar el
trabajo e integra el plan de comunicación en el marco del plan estratégico
de la organización. Es más, constituye una herramienta para evaluar las
actividades de comunicaciones ya realizadas y pone las marcas para eva-
luar sus futuros éxitos.
Un buen plan de comunicación debe establecer lo siguiente:
1. Visión general.
2. Objetivos.
3. Público destinatario.
4. Mensajes.
5. Actividades.
6. Recursos.
7. Evaluación.

Herramienta
En la documentación complementaria encontrará una plantilla en Excel
para realizar un plan de comunicación, con algunos ejemplos de cómo
rellenarla (Anexo 1).

2.7.1. VISIÓN GENERAL

Para elaborar un plan de comunicación sobre una base sólida, y para ase-
gurar que esté integrado en el conjunto de las actividades de la fundación,

112
 Comunicación

hay que tener claros algunos puntos básicos:

• ¿Cuál es su misión y visión, si tiene una o ambas?
• ¿Cuáles son sus objetivos claves?
• ¿Estamos dando la información que desea transmitir a las personas a
quienes desea llegar?
Hay que preguntarse si los grupos de interés de la fundación conocen
su trabajo y qué opinan de ella en general. Si no se cuenta con ninguna
investigación al respecto, vale la pena encuestar a cada uno de esos grupos.
No tiene que ser un estudio complejo, puede ser un cuestionario rápido
formulado en entrevistas telefónicas con una selección de personas. Esto
ayudará a identiicar el posicionamiento de la organización en la mente
de sus públicos objetivos.

2.7.2. OBJETIVOS

Trazar bien los objetivos es una parte fundamental de un buen plan de

comunicación. Deben insertarse dentro de los objetivos generales de la
fundación: hay que preguntarse cómo se puede utilizar la comunicación
para ayudar a que cumpla con sus objetivos generales. Además, si los ob-
jetivos de comunicación están bien integrados en los objetivos generales,
quedará más patente su importancia, y la necesidad de proporcionar los
recursos adecuados para su cumplimiento.
Los objetivos pueden formularse en estos términos: a qué públicos debe
alcanzar su mensaje, cuál debe ser el grado de notoriedad de la fundación,
qué rasgos se quiere que el público perciba de ella (por ejemplo, que es
muy profesional en su intervención), en qué se quiere que sea un referente
informativo para la prensa o para otros sectores, etcétera.
Hay que ser realistas y ijar sólo los objetivos que se puedan cumplir.
Los mejores planes de comunicación tienen entre cuatro y seis objetivos.
Además de alcanzables, deben ser especíicos, relevantes, temporales y
medibles.

2.7.3. PÚBLICO DESTINATARIO

Luego hay que identiicar cuáles son los públicos preferentes con los que
hay que comunicarse para cumplir los objetivos. Puede que los mejores
públicos no sean los más obvios; todos queremos más presencia en los me-

113
dios de comunicación, pero éstos no son más que intermediarios a través de
los cuales llegamos a los destinatarios últimos de nuestro mensaje. Puede
suceder que aparezcamos mucho en los medios de comunicación, pero no
precisamente en los que llegan a los públicos que más nos interesan.
Hay que hacer una relación de todos los públicos a los que se desea
llegar. Por ejemplo:
• Autoridades políticas (locales y nacionales).
• Organizaciones con ines similares.
• Donantes y otros colaboradores.
• Académicos, investigadores e instituciones de educación.

2.7.4. MENSAJE

Todo lo que tiene que decir la organización, a menudo un conjunto de

mensajes de gran complejidad, se puede resumir en unos cuantos men-
sajes básicos. La reiteración de los mismos mensajes a los públicos que
más importan es la clave de que calen. Conviene, pues, hacer una lista de
los mensajes clave y de sus variantes según se dirija a uno u otro grupo
de interés.
Los mensajes básicos suelen responder a preguntas del tipo: ¿Qué hace
muy bien la fundación? ¿Por qué es digna de conianza? ¿Qué es lo que la
distingue de otras organizaciones similares?

2.7.5. ACTIVIDADES

Cuando sepa qué quiere decir y a quién, puede determinar las herramien-
tas y actividades que le permitirán hacer llegar los mensajes a los públicos
objetivos identiicados. La elección vendrá determinada por el público, por
el mensaje o por ambas cosas. Por ejemplo, una memoria anual puede ser
útil para idelizar a un gran donante, que puede requerir una información
exhaustiva sobre la aplicación de los fondos, pero para los pequeños
donantes puede ser suiciente con un resumen de la misma en forma de
artículo en la revista.
Conviene preguntarse: ¿cuál es la mejor manera de hacer llegar su
mensaje a este público objetivo? Si no tiene posibilidad de mantener un
contacto directo, ¿qué medios de comunicación leen, escuchan y ven?
¿Se requiere mucha publicidad en un determinado lapso de tiempo o

114
 Comunicación

una presencia continua aunque menos intensa? El plan de actividades no

debe sólo indicar qué se va a hacer, sino también cuándo.

2.7.6. RECURSOS

Lo que puede hacer su fundación depende de cuántas personas trabajen

en la comunicación y cuánto dinero pueda gastar.
Es esencial estimar la suma total de dinero que puede dedicar a las
actividades de comunicación. Muchas de ellas conllevarán un coste directo:
editar materiales impresos, enviar publicaciones a autoridades y líderes
de opinión, pagar los servicios de una empresa de seguimiento de noticias
aparecidas en la prensa, etcétera.
En cuanto al personal, toda actividad tiene que tener asignada una
persona en calidad de responsable. También se puede hacer constar quié-
nes la apoyarán. En ocasiones, se estima la carga de trabajo que supondrá
cada actividad en términos de número de horas, ya que la capacidad de
dedicación del personal es también un recurso limitado que conviene
administrar.

2.7.7. EVALUACIÓN

Es conveniente recopilar y ordenar cronológicamente todos los recortes de

prensa y apariciones en medios audiovisuales en los que se mencione su
fundación. De esta forma se puede analizar la resonancia en la prensa en
función de los diferentes temas abordados o de las acciones informativas
realizadas.
¿Cómo determinar si una actividad ha logrado sus objetivos o no? ¿Por
el número de impactos en los medios de comunicación? ¿Por la calidad
del tratamiento informativo recibido? Si se establecen los indicadores de
evaluación desde el principio y se revisan los resultados de forma regular,
será más fácil ver cuáles son las actividades que van bien, y cambiar lo
que no tiene tanto éxito.
Se puede considerar también hacer una evaluación (auditoría) más
amplia con los públicos internos y externos. Puede ser adecuado que lo
haga un consultor independiente, que puede aportar mayor competencia
y objetividad.
Sea como sea la evaluación, debe servir para relexionar sobre los

115
resultados y utilizarlos para mejorar la estrategia. No se trata de recopilar
información de forma rutinaria y no hacer nada con ella. Toda información
que se recabe debe servir para tomar una decisión sobre la estrategia a
seguir. Si no permite adoptar ninguna decisión, es una información pres-
cindible.

PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

Fernández López, S: Cómo gestionar la comunicación en organizaciones

públicas y no lucrativas, Narcea Ediciones, Madrid, 2007.

González Luis, H: Estrategias de comunicación en las ONG de desarrollo,

CIDEAL, Madrid, 2006.

Pérez, A: Si no comunicas, no existes. La comunicación en las fundaciones,

Asociación Española de Fundaciones, Madrid, 2008.

Ramos, I.D; González, J: Manual de acercamiento a los medios, Consell

de l’Audiovisual de Catalunya, Barcelona, 2007.

Cómo mejorar e incrementar nuestra presencia en los medios de comunicación,

Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid, 2002. MTAS.

SITIOS WEB

Ágora Social: www.agorasocial.com

Busca Medios de Comunicación y Recursos Gratis: www.buscamedios.com

Comunicación Social: www.comunicacionsocial.es

116
Anexos
Anexos

118
 Comunicación

ANEXO 1. Plan de comunicación

Objetivo estratégico:
Objetivo nº #:
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Objetivo nº #:
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Objetivo estratégico:
Objetivo nº #:
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

119
Anexos

ANEXO฀2.฀Ejemplo.฀Plan฀de฀comunicación

Objetivo estratégico: Duplicar el número de socios al término del periodo

Objetivo nº #: Captar 500 nuevos donantes individuales
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario
Prensa
Campaña Socios Área de marzo-
escrita, radio Anuncios 50.000
publicitaria potenciales Publicidad diciembre
y televisión

Paquete de Nuevos Carta, folleto, Área de

Envío postal 10.000 febrero
bienvenida socios sobre exterior Socios

Objetivo nº #: Reducir la tasa de bajas de socios al 5%

Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Información Envío postal Área de

Socios Anuncios 15.000 meses pares
periódica o electrónico Socios

Programa Socios Llamadas Área de todos los

Teléfono 2.000
de recobro morosos personales Socios meses

Objetivo estratégico: Realizar una comunicación transparente y eficaz hacia nuestros públicos internos
Objetivo nº #: Incrementar el uso de la intranet
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario
Fomento Correo
Empleados y Área de
de la electrónico sin coste abril
voluntarios Participación
participación y reuniones

Objetivo estratégico: Convertirse en referente sobre el tema X para los periodistas

Objetivo nº #: Incrementar el uso de la intranet
Actividad Públicos Canales Soportes Responsable Presupuesto Calendario

Elaboración Correo postal Área de

Periodistas Libro y PDF 3.000 mayo
de informe y electrónico Prensa

Desayuno Presentación Área de

Periodistas Reunión 200 junio
informativo Power Point Prensa

120
Comunicación

121
122
Capítulo 3.
Captación de recursos

3.1. UNA FUNCIÓN INDISPENSABLE PARA REALIZAR OTRAS

Toda organización necesita recaudar fondos, ya sean públicos o privados,

para mantener su funcionamiento. El dinero es el combustible que ne-
cesita para moverse hacia sus objetivos. Pero más que de recaudación o
captación de fondos deberíamos hablar de captación de recursos, ya que a
menudo es más útil conseguir donaciones en especie (por ejemplo, libros
para dotar una biblioteca), equipamiento (mobiliario, equipos informáti-
co, software), servicios profesionales (asesoramiento jurídico, ayuda de
publicistas…) o tiempo de dedicación de personas que presten un trabajo
de forma voluntaria.
La captación de recursos es una función crítica. Si no funciona bien,
no sólo se tienen menos posibilidades de ampliar el alcance de la inter-
vención de la fundación o de mejorar su calidad, sino que se pone en
juego su propia supervivencia. Hay que reconocer, pues, su importancia,
pero tampoco sobrevalorarla. Esto puede ocurrir cuando la captación de
recursos deja de concebirse como un medio para convertirse en un in en
sí misma. En ese caso, todo se supedita a conseguir los mayores resultados
económicos, aunque no se sepa muy bien qué hacer con el dinero o se

123
dejen aparcados algunos valores esenciales.
Para que la captación de recursos desempeñe el papel que debe tener,
sin ser una actividad marginal dentro de la fundación ni caer en la perver-
sión de convertirla en la prioridad absoluta, debe insertarse en el marco
de un plan estratégico. Se han de buscar los fondos necesarios para llevar
a cabo esa estrategia. La recaudación debe estar integrada en las demás
actividades orientadas al cumplimiento de la misión.
No obstante su importancia, no es raro encontrarse con que algunas
personas se muestran reticentes a captar fondos en general o a hacerlo de
determinadas maneras. Puede que no tengan conciencia de las necesida-
des inancieras de la organización y desconoce hasta qué punto se podría
incrementar o mejorar su capacidad de acción contando con mayores
recursos.
Ese desconocimiento se entremezcla con prejuicios acerca del dinero.
Se supone que pedirle dinero a alguien es siempre una molestia, cuando
para mucha gente constituye una oportunidad de sentirse bien al hacer
algo socialmente útil.
Por este motivo, la recaudación de fondos a menudo se disocia de las
actividades «nobles», las que están directamente orientadas a realizar los
ines fundacionales. Se ve como un mal necesario, como el «trabajo sucio»
que es inevitable realizar para que la maquinaria organizativa funcione.
Para prevenir que esto suceda, resulta conveniente que las acciones
para captar fondos se vinculen directamente, siempre que sea posible,
a las actividades para cumplir con la misión. Los donantes, así como los
propios miembros de la fundación, deben ver la relación directa entre sus
aportaciones y su utilidad social.

Consejo

Si entre las personas reticentes a la captación de fondos se encuentran algunas

que฀tienen฀autoridad฀o฀inluencia฀dentro฀de฀la฀fundación,฀los฀obstáculos฀que฀
pongan฀pueden฀ser฀muy฀difíciles฀de฀superar.฀Conviene฀realizar฀acciones฀formativas฀
para los patronos u otros responsables de la fundación para que comprendan la
importancia฀de฀la฀captación฀de฀recursos฀y฀los฀motivos฀para฀escoger฀unos฀métodos฀
en lugar de otros.

Muchas organizaciones, sobre todo en sus inicios, se sostienen funda-

mentalmente con el apoyo de un pequeño número de donantes que aportan
el grueso de su inanciación. Tener una reducida base de apoyo acarrea

124
 Captación de recursos

dos problemas. En primer lugar, las hace muy vulnerables. Si un donante

decide retirar su apoyo, la organización quizás tenga que hacer recortes
en su personal y en sus actividades. Puede que hasta tenga que cerrar. En
segundo lugar, pierden independencia. Si los donantes ponen condiciones,
la dependencia de ellos puede conducir a aceptarlas aunque suponga
apartarse de las prioridades o de los valores de la organización.
Para anticipar o superar estos problemas, las organizaciones deben ver
la forma de diversiicar su inanciación. Por lo general esto signiica bus-
car más donantes para ampliar las fuentes de ingresos. También es típico
tratar de conseguir más fuentes de ingresos privados para no depender
tanto de las subvenciones otorgadas por organismos públicos. En ocasio-
nes implica hallar maneras de recaudar fondos a nivel local, ya que los
donantes importantes pueden ser un puñado de instituciones de carácter
nacional o internacional. Asimismo puede obligar a una organización que
presta servicios, por ejemplo excursiones de carácter educativo, a cobrar
a los usuarios.
Sea cual sea la opción más conveniente, para que la recaudación de
fondos prospere a largo plazo se necesita planiicarla y dotarla de una
perspectiva estratégica. Su éxito no depende tanto de ideas geniales o in-
éditas como de un trabajo sistemático que observe unos cuantos principios
esenciales. En este capítulo vamos a ver cuáles son esos principios clave y
cómo elaborar una estrategia, además de ofrecer una visión panorámica,
aunque muy sintética, de los principales métodos de captar fondos.

Caso real

En฀1983,฀el฀Dr.฀George฀Hitchings,฀destacado฀investigador฀en฀un฀grupo฀famacéutico฀
estadounidense, escuchó hablar por primera vez de las fundaciones cívicas. Ese
mismo฀año฀decidió฀crear฀una฀en฀su฀ciudad.฀Junto฀con฀otros฀cinco฀notables฀formó฀
un comité director e invitó a cien ciudadanos destacados a una reunión informal.
Aproximadamente la mitad de los invitados acudieron. El Dr. Hitchings expuso su
proyecto฀y฀anunció฀que฀un฀donante฀anónimo฀(él฀mismo,฀como฀se฀supo฀más฀tarde)฀
estaría dispuesto a hacer un donativo inicial de mil dólares para poner en marcha
la฀nueva฀fundación฀cívica,฀que฀se฀llamaría฀Triangle฀Community฀Foundation.

La que luego sería su directora estuvo presente en esa reunión. Unas sema-
nas antes, el Dr. Hitchings, con quien colaboraba en un comité cientíico,
le había contado sus planes y le había pedido que colaborara. La idea le
entusiasmó tanto que enseguida fue a hablar con su esposo para decirle
que ahora sabía lo que quería hacer el resto de su vida.

125
 Los asistentes al evento fundacional nombraron entre los presentes un
Comité de Nominaciones que se reunió unas semanas más tarde para ele-
gir el primer patronato. En su primera reunión designó a la directora, que
entonces era un puesto a tiempo parcial.
En ese momento, la fundación había reunido un patrimonio de 3.000
dólares y había presentado un presupuesto anual que ascendía a 35.000
(25.000 de los cuales correspondían al sueldo de la directora). Ésta no tenía
experiencia en recaudación de fondos. Por fortuna, uno de los miembros del
patronato era un profesional en este campo que trabajaba para la Univer-
sidad de Duke, en Carolina del Norte. Entre ambos elaboraron un plan de
captación de socios fundadores.
Buscaban personas dispuestas a aportar 5.000 dólares anuales durante
tres años. Encontraron cinco donantes, uno de los cuales se comprometió
a dar un donativo de 25.000 dólares. Estos recursos constituirían la base
del presupuesto de gastos de funcionamiento para los tres primeros años.
Necesitó además la ayuda de una fundación privada para cubrir los desfases
de tesorería que se producían meses antes de que los donantes fundadores
desembolsaran sus aportaciones anuales.
La fundación tardó cuatro años en recibir aportaciones por valor de un
millón de dólares. En 1987, dos grandes donaciones recibidas casi en el mismo
tiempo triplicaron el patrimonio de la fundación, que alcanzó los tres millones
de dólares. Al año siguiente, el Dr. Hitchings ganó el Premio Nobel de Medi-
cina y donó el importe del galardón a la fundación. Al décimo año de su cons-
titución, ésta gestionaba diez millones de dólares, pero seguía luchando cada
año para inanciar sus gastos de administración. La situación llegó a ser tan
difícil que tuvieron que practicarse importantes recortes presupuestarios.
En medio de esta tensa situación, el entonces presidente del patronato
invitó a la directora a una reunión con toda la familia del primero. Anunció
que tenían pensado vender su empresa familiar (un periódico local) y que
cada uno de los miembros de la familia cedería a la fundación una parte del
producto de su venta. De la noche a la mañana, el presupuesto de la funda-
ción aumentó enormemente hasta alcanzar los 25 millones de dólares. Ahora
la fundación estaba en condiciones de sufragar los gastos de funcionamiento
con los ingresos inancieros. Estas aportaciones incrementaron aún más el
conocimiento de la fundación entre el público y contribuyeron a su rápido
desarrollo. En los siguientes siete años amplió su patrimonio hasta los 80
millones de dólares.

126
 Captación de recursos

3.2. HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD HACIA LOS DONANTES

Una fundación cívica, como cualquier otra organización ciudadana, ha

de cuidar las formas que utiliza para recaudar fondos. Es importante que
sus métodos sean acordes con los valores de la organización y que las
fuentes que proporcionan los recursos también lo sean. Así, no sería muy
coherente que una organización que lucha contra las drogodependencias
organizara una iesta para recaudar fondos mediante la venta de bebidas
de alcohol de alta graduación.
Tampoco hay que utilizar métodos que, aunque sean lícitos desde
el punto de vista de los valores, resulten extraños para la cultura de la
fundación o puedan dañar su reputación. Por ejemplo, para muchas or-
ganizaciones religiosas resulta disonante con su cultura recaudar fondos
a través de juegos de azar, como las loterías o rifas. También les puede
disgustar participar en un concurso de belleza o en un desile de moda si
son actividades que no concuerdan con su estilo institucional. Aunque no
tengan nada en contra de esas actividades en sí mismas.
Para recaudar fondos de una manera profesional que aumente las
posibilidades de conseguir resultados con eicacia y eiciencia se necesita
utilizar, con las adaptaciones necesarias, los principios de la mercadotec-
nia. Se trata de un conjunto de herramientas analíticas que nos permite
comprender mejor el comportamiento de los donantes y las estrategias
para atraerlos, incentivarlos y idelizarlos.
Así, la mercadotecnia le permitirá analizar su oferta de colaboración
a los posibles donantes como un «producto» que debe rodear de atractivo
para que conecte con sus necesidades. Por ejemplo, la Fundació Tot Raval
ofrece al menos dos posibilidades de colaboración económica y de vínculo
con la organización, que denomina patronos y amigos. Cada una de estas i-
guras conlleva obligaciones y contraprestaciones distintas, concebidas para
adecuarse a las diferentes preferencias y capacidades de los donantes.
Para evitar que se incurra en actuaciones conlictivas desde el punto
de vista ético que consuman demasiada energía en controversias internas
o produzcan daños en la reputación de la organización, conviene dotarse
de normas sencillas que indiquen qué es y qué no es lícito en este campo.
Deben regular los límites de los métodos de captación de fondos y las
fuentes de ingresos que son aceptables. Por ejemplo, pueden establecer
que no se emplearán métodos de publicidad altamente intrusivos (como

127
las llamadas telefónicas a personas que no tienen ninguna relación con la
organización) y que no se aceptarán las donaciones anónimas de dudosa
procedencia.

Advertencia

Cuanto antes se dicten unas normas sobre la ética de la fundación en materia de

captación฀de฀fondos,฀mejor.฀No฀hay฀que฀esperar฀a฀que฀se฀produzcan฀discusiones฀
sobre฀cómo฀proceder฀en฀los฀casos฀conlictivos฀que฀se฀presenten.฀Si฀se฀deja฀para฀
entonces, se puede perder una donación de empresa que se vacila en aceptar o
puede que la dirección se enzarce con el patronato en una discusión que puede
perjudicar las relaciones entre ellos.

De manera general, conducir la captación de fondos de una manera

ética implica ser veraces en la información que se utiliza para atraer y
mantener a los donantes, respetar su voluntad e intereses, y proporcionales
la información que requieran.
Entre los principios que pueden conformar los códigos de conducta
internos podemos considerar estos:
• Considerar valiosas todas las aportaciones con independencia de su
naturaleza: dinero, tiempo, talento, imagen pública, especie, etcétera.
• Realizar una publicidad equilibrada entre lo racional y lo emotivo para
no caer ni en el intelectualismo ni en la sensiblería. Respetar la digni-
dad de los beneiciarios cuando se habla de ellos o se los representa
en imágenes.
• Ser agradecidos con los donantes, a menos que hayan expresado no
querer recibir ningún tipo de reconocimiento. Todos deben recibir un
servicio mínimo, con independencia del valor de sus aportaciones.
• Mantenerlos debidamente informados de cuanto sea relevante.
• Ser honestos en la aplicación de los fondos que se han recaudado para
ines especíicos, esto es, no desviarlos a ines distintos para los que
fueron recaudados.
• Esforzarse por utilizar de la forma más eiciente el dinero de los donantes.
Hay que procurar destinar a los ines últimos la mayor parte posible del
dinero y se puede establecer un porcentaje máximo de gastos para la
captación y la gestión de los fondos sobre el total recaudado (si bien no
existe un porcentaje de referencia para todas las entidades, dado que no
es posible establecer un estándar óptimo para organizaciones de diferen-
te naturaleza y que se desenvuelven en circunstancias muy variadas).

128
 Captación de recursos

Consejo

Una forma de demostrar que la fundación practica una captación de fondos res-
ponsable es promulgar una “Carta de derechos del donante” en la que se enuncien
los฀principios฀que฀rigen฀la฀relación฀entre฀donante฀y฀fundación฀cívica฀y฀los฀derechos฀
que les asisten.

Debemos mostrarnos agradecidos con cualquier persona o entidad que

nos brinde su apoyo. Sin embargo, pueden darse casos en que tengamos
que rehusar una donación por resultar inconveniente en razón de su
procedencia:
• Quizás el donante tenga una mala imagen en determinados sectores
cuyo apoyo necesitamos. Por aceptar sus fondos, quizás pongamos en
riesgo nuestra capacidad de obtener fondos de otros donantes.
• El donante puede querer ejercer una inluencia en el trabajo de la fun-
dación de una manera que contraríe los valores o métodos de ésta.
• El patrimonio del donante puede tener un origen poco ético.
• Puede que el comportamiento del donante entre en conlicto con la mi-
sión y los valores de la organización. Por ejemplo, una administración
pública que subvenciona y que adopta políticas contrarias a las tesis
de la fundación. O que exige que acalle sus críticas a determinadas
políticas públicas si quiere seguir contando con su apoyo.
Cuando una fundación desarrolla una labor educativa, a veces se
producen tensiones internas en relación a los mensajes publicitarios para
recaudar fondos porque éstos tienden a simpliicar la explicación de los
problemas sociales. El mensaje publicitario busca conectar rápidamente
con la audiencia y persuadirla de que done. Elude las explicaciones com-
plejas que pueden darse en un contexto educativo, pero que son inconve-
nientes en una comunicación tan fugaz como es un pequeño anuncio de
prensa o una cuña de radio.
Piense, por ejemplo, en el caso de una organización que trabaja a
favor de los niños de la calle. Para suscitar la colaboración de donantes,
el recaudador de fondos se servirá a menudo de medios como un anuncio
radio o televisión en los que no es posible presentar un mensaje complejo.
Buscará que el donante, tal vez una persona pudiente que vive en un hogar
confortable y tiene hijos que tienen más de lo que estrictamente necesi-
tan, sienta pena ante la miseria de unos niños que tienen que buscarse la
vida y que han perdido su inocencia. No puede, por razones de espacio,

129
explicar al donante todos los complejos factores que están detrás de que
haya niños abandonados a su suerte. Sin embargo, al educador lo que le
interesa es precisamente desvelar esta realidad y ofrecer las claves para
su comprensión profunda, para provocar un cambio de actitud.
Para desarrollar una captación de fondos responsable, observe los
sencillos principios que establece la Asociación Española de Fundraising
en su código ético básico (véase Anexo 1).

3.3. QUÉ MOTIVA A LOS DONANTES

La captación de recursos es una tarea activa de solicitud a las personas

e instituciones motivadas por una causa. En ocasiones, incluso hay que
generar esa motivación, ya que se pueden encontrar donantes que no
tenían una conciencia previa de un problema o predisposición a colaborar
en su solución. No consiste, pues, en recoger los recursos que se otorgan
espontáneamente. Pueden obtenerse algunos no solicitados, pero será la
excepción más que la regla.
La primera consecuencia de esta regla es que la fundación debe comu-
nicar su necesidad de recibir aportaciones económicas. El donante no va
a dar por supuesto que las necesita. Y debe comunicarlas con precisión y
claridad. Se necesita tanto dinero para tal propósito. Hay organizaciones
que creen erróneamente que con informar de su labor van a lograr que
haya personas interesadas en contribuir a ella. Encontrará algunas, pero
la mayoría permanecerá pasiva mientras no reciba una solicitud concreta
que venza la natural inercia que inclina a la gente a permanecer al margen
de los problemas.
Una segunda consecuencia es que el donante se debe sentir interesado
personalmente. No sólo debe conocer que la fundación necesita dinero,
sino que se lo solicita a él o a ella especíicamente. El donante debe sen-
tirse interpelado. Las formas más eicaces de publicidad son aquellas que
llaman a la acción no de una manera impersonal, sino como si se tratara
de una conversación cara a cara.
Además hay que vencer la pereza. Por eso hay que facilitarle la tarea
de donar. Se tiene que poder hacer a través de diversos medios para esco-
ger: envío de un formulario con franqueo en destino, transacción vía web
o con una simple llamada telefónica. El trámite tiene que ser sencillo. La
información solicitada, la imprescindible.

130
 Captación de recursos

Los donantes institucionales, como pueden ser las fundaciones sub-

vencionadoras, las empresas o los organismos públicos, rara vez buscan
a los beneiciarios de sus aportaciones. Hay que salir a su encuentro. A
menudo reciben multitud de solicitudes, con lo cual hay que competir con
otras organizaciones que aspiran a recibir también su ayuda.
En general, hay que ser especíicos en cuanto a lo que se pide. El do-
nante individual necesita una orientación de cuánto dinero se le pide. No
necesariamente hay que plantearle una única cifra, ya que las diferencias
en capacidad económica y generosidad pueden ser muy diferentes de
un individuo a otro. Es común plantearle un rango de aportaciones (por
ejemplo, 48, 72, 120 o 180 euros anuales) e indicarles cuál es la donación o
cuota promedio. Tratándose de cuotas, esto es, de aportaciones periódicas,
conviene que la cifra propuesta sea divisible por doce, ya que la donación
propicia la posibilidad de fraccionar el pago en mensualidades. Además,
es mejor pedir 6 euros al mes que 72 euros al año. El coste se percibe
como menos gravoso.
Como complemento a una petición especíica, conviene indicar para
qué se necesita. Puede ser para el sostenimiento de la labor de la organiza-
ción en su conjunto (donación no inalista) o puede ser para un programa
de trabajo concreto (donación inalista). En cualquier caso, conviene hacer
tangible la donación, es decir, mostrar al donante para qué sirve su dinero
de una forma en que sienta que su singular aportación representa una
contribución signiicativa. Así, mejor que decir que con 100 euros se pro-
porciona cobertura sanitaria a niños de un país tercermundista conviene
decir, si es el caso, que se vacuna contra la malaria a un centenar de niños
en Mozambique. Verá con más claridad el valor de su aportación.
Lo mismo sucede con las instituciones. Cuando no tienen previsto el
destino concreto de sus ayudas, se les motivará más fácilmente si se les
presenta una petición concreta para un proyecto determinado. Así, es más
fácil conseguir una aportación de una cantidad precisa para inanciar la
creación de un centro de orientación para el empleo destinado a personas
en riesgo de exclusión social que pedirle una cantidad indeterminada de
dinero para apoyar a los desempleados. Cuanto más se concreta la causa y
la necesidad, más fácil será que el donante juzgue positivamente el valor
de su contribución.
La recaudación de fondos es inseparable de las relaciones interperso-
nales. Algunos expertos dicen que más que el arte de conseguir dinero

131
es el arte de hacer amigos. La organización debe crear un fuerte vínculo
entre los donantes y los beneiciarios por intermedio de ella. El éxito en la
captación de fondos no consiste tanto en convencer a la gente de que ceda
un poco de su dinero como en que lo hagan durante mucho tiempo y con
aportaciones crecientes. El paradigma actual de la captación de fondos
ha pasado de un enfoque transaccional (conseguir el mayor número de
«ventas» a corto plazo) a uno relacional (construir relaciones productivas
a largo plazo que beneicien a las dos partes). Es más costoso este modelo,
pero mucho más rentable a la larga.
Debemos pensar con cuidado la manera en la que nos acercaremos a
los donantes para pedirles dinero. Si decidimos escribirles, es mejor usar
cartas personalizadas, aunque tengan un coste mayor. Nada hace peor
efecto que recibir una carta en la que el nombre de uno está mal escrito.
Gusta más que un tratamiento genérico del tipo «Estimado/a amigo/a» que
el que le mencionen a uno por el nombre de pila o el apellido. Las personas
no quieren ser consideradas un elemento de una masa impersonal, desea
que se les reconozca individualmente.
Se pueden conseguir muchas donaciones a través de medios de di-
fusión masivos que no tienen un carácter personalizado, como son los
anuncios en prensa, radio, televisión e Internet. Sin embargo, estos se
utilizan en muchas ocasiones más para obtener notoriedad, presencia, que
para obtener respuestas directas. Para provocar éstas se utilizan métodos
de contacto más personal como las llamadas telefónicas, la captación de
socios cara a cara en la vía pública, las entrevistas personales con personas
seleccionadas, la recomendación por parte de conocidos o familiares, etc.
En general, son métodos mucho más efectivos, aunque en la mayoría de
los casos también con un mayor coste. Puede ser una buena estrategia en
muchos casos combinar ambos métodos.
El uso de historias de personas (o su equivalente si los destinatarios
de la labor fundacional no son personas: animales, patrimonio artístico,
etc.) en los materiales para recaudar fondos puede ayudar a los posibles
donantes a identiicarse mejor con las necesidades que trata de cubrir. Les
ayudan a darse cuenta de que son personas reales las que están sufriendo
problemas reales.

132
 Captación de recursos

Advertencia

Tiene más poder una buena historia que la más impresionante estadística. Si se
consigue que los donantes empaticen con los beneficiarios (o que vivan la causa
que฀se฀les฀presenta)฀será฀más฀fácil฀conseguir฀sus฀aportaciones฀y฀que฀las฀renueven฀
durante largo tiempo.

Por ejemplo, una organización que se dedica a educar a niños puede

contar historias positivas de niños que estaban condenados a la mar-
ginalidad, tal vez a la delincuencia, hasta que recibieron el apoyo de la
organización. Niños que, contra todo pronóstico, brillaron en los estudios
porque tenían una inteligencia desaprovechada y que encontraron al
hacerse adultos trabajos dignos que les permitieron ayudar a su gente a
prosperar. Puede relatar estos casos con nombres y apellidos, así como con
sus fotografías en diferentes etapas de sus vidas.
Por lo general, los donantes acceden a desprenderse de una porción
de su dinero en primer lugar porque les satisface contribuir a la causa en
cuestión. En segundo lugar, necesitan coniar en que la organización que
se lo solicita utilizará sabiamente el dinero. En este sentido, es más im-
portante su inclinación hacia la causa que su concepto de la organización.
Los donantes dan dinero a otras personas (o a favor de la fauna, el arte, lo
que sea), no a las instituciones. Éstas son mediadoras entre el donante y
la causa. Eso sí, han de ser dignas de su conianza.
Por esta razón, cuando se solicitan fondos, los argumentos principales
deben apuntar a la bondad de la causa, a que la donación representa una
solución efectiva para un problema concreto o para contribuir al éxito de
la causa a largo plazo. Los méritos de la organización deben permanecer
en un segundo plano. Sirven para demostrar que la organización en con-
creto es un vehículo útil para canalizar su ayuda. Es el medio, no el in.
Por este motivo, hay que evitar el error de ensalzarse en exceso y dar la
impresión de la organización, más que la causa misma, es el fundamento
de la donación.
No obstante, en ocasiones los donantes se conducen por el interés
propio. Hay donantes que contribuyen a una organización de manera osten-
sible para ser reconocidos por ello en su entorno o sencillamente para no
dar una impresión de tacañería. La pertenencia a algunas organizaciones
con atributos elitistas puede constituir un signo de distinción social.
En muchas ocasiones se entremezclan las motivaciones de índole

133
altruista con las propias necesidades psicológicas. Se tiene un genuino in-
terés por la causa, pero también se aporta por eliminar la mala conciencia,
por un anhelo de ser recordado como benefactor en la posteridad o por una
motivación de ailiación (por sentirse parte de un grupo que proporcione
determinados atributos de identidad o autoestima).

Motivaciones para la donación

Segmentación฀motivos฀hace฀/฀hará฀aportaciones฀económicas
Segmentos obtenidos
En época de crisis el donante sigue aportando por solidaridad

Se han identificado tres tipologías de donantes en función de sus motivos para

donar:
-฀La฀gran฀mayoría,฀el฀47%,฀todo฀y฀con฀la฀crisis฀sigue฀aportando฀y฀haciendo฀un฀
esfuerzo฀en฀su฀economía฀personal฀y฀familiar฀por฀solidaridad.฀Siente฀que฀es฀justo฀
y฀más฀necesario,฀ahora฀más฀que฀nunca฀en฀época฀de฀crisis,฀solidarizarse฀con฀los฀
más necesitados.
-฀Un฀29%฀colabora฀por฀satisfacción฀personal฀(sentirse฀bien฀consigo฀mismo).
-฀El฀24%฀restante฀es฀un฀peril฀más฀idealista,฀colabora฀bajo฀el฀convencimiento฀de฀
que se puede mejorar el mundo.

%฀individuos
-฀Hombres฀(49%)฀y฀mujeres฀(51%)
-฀Mayor฀proporción฀de฀individuos฀
>54฀años฀(28%฀vs.฀24%)
- Estudios posteriores no
universitarios฀(21%฀vs.฀19%)
Solidaridad 47 -฀Clase฀media-baja฀(29%฀vs.฀
27%)฀y฀alta฀(5%฀vs.฀3%)
-฀Creyentes฀(69%฀vs.฀65%)

-฀Hombres฀(49%)฀y฀mujeres฀(51%)
TIPOLOGÍAS -฀Promedio฀edad:฀44฀años
OBTENIDAS -฀Casados฀(59%฀vs.฀56%)
-฀Estudios฀terminados฀en฀16-
19฀años฀(30%฀vs.฀27%)
-฀Clase฀baja฀(7%฀vs.฀5%)฀y฀
Satisfacción personal 29 media฀(41%฀vs.฀39%)
-฀Más฀emocional฀(54%฀vs.฀49%)฀y฀
Eco฀implicado฀(89%฀vs.฀85%)

-฀Hombres฀(52%)฀y฀mujeres฀(48%)
-฀Mayor฀proporción฀de฀individuos฀
de฀18฀a฀34฀años฀(36%฀vs.฀31%)฀
Justicia 24 -฀Solteros฀(37%฀vs.฀34%)฀y฀separados฀
/฀divorciados฀(7%฀vs.฀5%)
-฀Estudios฀terminados฀14-
19฀años฀(52%฀vs.฀47%)
-฀Clase฀media-alta฀(28%฀vs.฀25%)
(n= 1.201)

Fuente: Estudio «La colaboración de los españoles con las ONG y el perfil del donante», Salvetti & Llombart, Madrid, 2009

134
 Captación de recursos

La forma en que los donantes conciben su filantropía varía con el

tiempo y adquiere importantes matices según la cultura en la que viven.
Muchas de las pautas predominantes tienen su origen en el mundo anglo-
sajón y con el tiempo se extienden a otras regiones del mundo. Por este
motivo conviene estar atento a las tendencias que marcan los países de
América del Norte (EE.UU. y Canadá) y del norte de Europa, como es el
caso de la nueva manera de concebir la ilantropía que se describe en el
artículo incluido en este manual como Anexo 2.

3.4. INCENTIVACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE DONANTES

Aunque hablamos genéricamente de captar fondos, no todos nuestros

esfuerzos deben estar orientados a atraer nuevos donantes, sino también
a estimular a los donantes ya existentes a que den más dinero durante
más tiempo. La incentivación y la idelización son tan importantes como
la captación propiamente dicha.
Un pensamiento muy asentado en el campo de la mercadotecnia es que
es más rentable mantener a un cliente (en nuestro caso un donante) que
conseguir uno nuevo. Ciertamente, el coste de adquisición de un donante,
lo que gastamos en las acciones publicitarias destinadas a convencerlo de
que nos apoye, será normalmente más alto que el coste de mantener un
contacto regular con él y pedirle de vez en cuando que renueve su contri-
bución. A menudo el coste de adquisición es tan alto que el donante sólo
comienza a ser rentable a partir de su segunda o tercera contribución, ya
que la primera de ellas ni siquiera cubre lo gastado en conseguirla.
En este esfuerzo por retener a los donantes a nuestro lado, es indispen-
sable agradecer todas y cada una de las aportaciones que realizan. No es
una cuestión meramente de buena educación. Sucede que si los donantes
no se sienten suicientemente reconocidos, si no creen que su aportación
representa algo apreciable para la organización que la ha recibido, no
verá reforzado su comportamiento, no se sentirá estimulado para repetir
su apoyo en el futuro.
Agradecer sistemáticamente cientos o miles de pequeñas aportaciones
requiere tener bien organizado un mecanismo de atención a los donantes.
Puede consumir una importante cantidad de recursos. Pero no son recursos
malgastados. Hay que vencer la tentación de pensar que hay cosas más
importantes que hacer que estar dando las gracias a los donantes. Hay

135
que hacerlo siempre cueste lo que cueste. Ahora bien, se pueden utilizar
medios y organizar los procesos de trabajo de la forma en que resulte más
económica. Por ejemplo, programando mensajes electrónicos de respuesta
automática cuando la donación llegue a través de Internet. O enviando cartas
personalizadas pero realizadas conforme a un modelo.
Cuanto más personal sea el agradecimiento, más eicaz será. Pero tam-
bién más costoso. Un donante, sobre todo si ha realizado una aportación de
pequeña cuantía (por ejemplo, 30 euros), se sentirá probablemente muy
impresionado si en lugar del típico mensaje escrito de agradecimiento, que
se nota que está estandarizado, recibe una llamada telefónica. Más aún si
quien llama es un responsable de la organización. Quienes reciben este tipo
de atención tan personal están más predispuestos a donar de nuevo, como se
ha podido comprobar en pruebas realizadas, que quienes reciben un mensaje
estandarizado.
Aunque un alto nivel de servicio al donante contribuya sin duda alguna
a la idelización de los donantes hay que ponderar el esfuerzo económico
directo e indirecto (costes del personal dedicado a ello) para que sea propor-
cionado al rendimiento que se obtiene. La forma potencialmente más eicaz
de reconocer la aportación de un donante es dándole las gracias en persona,
en una reunión cara a cara. Pero se entenderá fácilmente que es una forma
muy costosa de hacerlo e incluso impracticable en los casos en que hay mu-
chos donantes y están dispersos geográicamente. Por esta razón, algunas
de las formas de agradecimiento más personales y costosas se reservan a los
donantes que más aportan.
Además de mostrar aprecio por su colaboración, hay que hacerles sentir
coniados en que su dinero se utilizará de forma juiciosa. No sólo que se apli-
cará al in que se espera, como es obvio, sino también que se utilizará de la
forma más provechosa. Para ello habrá que enviarles información. De forma
aislada si su colaboración ha tenido tal carácter. De forma regular si su apoyo
también lo es. Si se les puede explicar con detalle qué se ha hecho con su
dinero (en el caso de las donaciones aplicadas a un in especíico), será mejor
que si se les cuenta de forma genérica qué hace la fundación. Si la donación
no está afectada a ninguna actividad especíica, será suiciente con exponerles
los logros, actividades y proyectos más destacados de la organización.
También hay que tratar de calcular bien cuánta información dar y de qué
tipo. Hay personas que pueden requerir más que otras. Unas pueden estar
interesadas en el impacto social de la actividad y otras más en la forma en

136
 Captación de recursos

la que se gestionan los fondos. Unas pueden apreciar que se les envíe una
revista bimestral a todo color y a otras les puede parecer un despilfarro de
dinero que sería mejor emplear en el in social.
Como no sabe qué requiere cada donante, puede seguir estos criterios
generales:
• Cabe suponer que cuanto más comprometido sea el donante requerirá
información en mayor cantidad y grado de profundidad. De manera que
puede mantener diferentes programas de información dividiendo a los
donantes en varios segmentos. Por ejemplo, donantes ocasionales, donan-
tes regulares, grandes donantes.
• Es preferible dar una información concisa, y permitir que quien quiera
más la obtenga, a abrumar con información a la que los donantes no
prestarán atención y que además percibirán como un despilfarro. Así,
es mejor enviar un resumen de la memoria de actividades y que quien
quiera leerla en su integridad pueda descargarla en la web institucional
o solicitarla para recibirla en su domicilio por correo.
• Se pueden atender directamente las preferencias de información de los
donantes. Así, se les puede enviar un cuestionario anual, en el momento
en que se renueva su aportación, en el que se les ofrezca un menú de
opciones. Por ejemplo, puede haber donantes que no quieran recibir la
revista porque de hecho nunca la leen o que sólo quieran recibir un ejem-
plar en su casa cuando los dos componentes de una pareja son miembros
de la organización.
• Es conveniente diversiicar las vías a través de las que se informa a los
donantes para que la comunicación no resulte monótona. Por ejemplo,
además del envío de publicaciones periódicas, se pueden contar los
proyectos más destacados por carta, que es un medio más personal. Se
puede invitar a los donantes a eventos en los que pueden conocer a los
beneiciarios en persona. O se les puede enviar información en formato
audiovisual, que suele ser más impactante y fácil de digerir que la infor-
mación escrita.
Hay que buscar un equilibrio entre la necesidad del donante de sentirse
bien informado y los medios que la organización dedica a este propósito.
Puede suceder que una parte de los donantes no aprecie que se les envíe
mucha información y/o que se utilicen soportes de gran calidad (por ejemplo,
una memoria de diseño lujoso) porque piensa que no es la mejor forma de
utilizar su dinero.

137
 Por otro lado, conviene distinguir entre donantes individuales e insti-
tucionales. Los primeros pueden tener preferencias muy variadas según
cada persona y un tipo de expectativas determinado por sus experiencias
de donación previas. Los segundos, sobre todo si se trata de fundaciones
subvencionadoras u organismos públicos, pueden requerir una justii-
cación del empleo de sus aportaciones conforme a unos requerimientos
precisos o a convenciones establecidas.
La rendición de cuentas debe consistir no únicamente en relatar lo que
se ha hecho y en qué se ha gastado el dinero, sino sobre todo en explicar
qué se ha logrado con él. En este sentido, conviene realizar y divulgar
de forma resumida las evaluaciones del impacto o de los resultados de
los diferentes programas. Como complemento (o como alternativa, si no
se cuenta con evaluaciones formales) se pueden exponer testimonios de
beneiciarios agradecidos por la labor de la organización, citas de comen-
tarios positivos realizados por personas relacionadas con el trabajo de la
organización (por ejemplo, autoridades políticas, responsables de otras
entidades no lucrativas o periodistas).

10฀reglas฀de฀oro฀de฀la฀captación฀de฀fondos

1. La captación de fondos no consiste prioritariamente en la obtención de dinero.

Se฀trata฀de฀cubrir฀necesidades฀y฀de฀procurar฀cambios฀sociales.
2.฀Las฀personas฀dan฀a฀otras฀personas,฀no฀a฀las฀organizaciones.฀Las฀solicitudes฀
personales son más eficaces que las que no lo son.
3.฀Primero฀se฀hacen฀amigos฀y฀luego฀se฀captan฀fondos.
4.฀Consiga฀que฀los฀donantes฀abran฀sus฀corazones,฀luego฀sus฀mentes฀y,฀por฀último,฀
sus carteras.
5.฀Comunique฀la฀necesidad฀para฀que฀sea฀percibida฀claramente฀por฀el฀donante.
6.฀Fije฀unos฀objetivos฀claros฀y฀déselos฀a฀conocer฀al฀donante.฀Informe฀sobre฀las฀
acciones฀y฀los฀logros฀para฀animarle฀a฀colaborar.
7.฀Determine฀qué฀cantidad฀puede฀solicitar฀a฀cada฀uno฀de฀los฀posibles฀colabora-
dores฀y฀qué฀momento฀es฀el฀mejor฀para฀pedir.
8.฀La฀palabra฀más฀importante฀es฀«gracias».฀Agradezca฀cada฀donativo.฀Coniera฀
un trato especial a los donantes de sumas importantes.
9.฀Anime฀a฀los฀donantes฀a฀que฀se฀identiiquen฀con฀su฀organización,฀de฀forma฀que฀
se sientan partícipes.
10.฀Muéstrese฀frente฀a฀los฀colaboradores฀siempre฀de฀manera฀honrada,฀abierta฀y฀
sincera. Permítales participar tanto en sus problemas como en sus logros.

Fuente: Hainbach, M.; Handbuch Fundraising, Spenden, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis (Manual sobre captación de fondos,
donación, patrocinio, fundaciones en la práctica), Campus Verlag Frankfurt/Main, Nueva York, 1998.

138
 Captación de recursos

3.5. PLANIFICACIÓN DE LA CAPTACIÓN DE RECURSOS

Para obtener el máximo rendimiento de la captación de recursos hay que

planiicarla. El éxito en esta labor no consiste tanto en realizar acciones
muy originales e inspiradas como en realizar un trabajo constante por el
cual se lancen solicitudes bien elaboradas y persistentes a las personas o
instituciones que escoja como objetivo. Naturalmente, éstas deben estar
bien seleccionadas, por su predisposición a apoyar la causa y la propia
fundación.
La planiicación debe partir de las necesidades de la organización.
La captación de recursos no es un in en sí misma. Se realiza para hacer
frente a unas necesidades concretas. Hay que poder explicar a los donan-
tes para qué se les pide dinero. No vale tampoco cambiar el programa
de trabajo sólo para que se acomode a las preferencias de los donantes,
especialmente de los inanciadores institucionales, saliéndose de la misión
o realizando funciones para las que no se está plenamente capacitado. Si
se pierde esta perspectiva, la organización se convierte en una maquinaria
de recaudación de fondos que funciona con la única lógica de maximizar
los resultados. A la larga, este planteamiento puede volverse en contra de
la organización y dañar seriamente su reputación.
La primera tarea es, por tanto, establecer las necesidades de recursos
de acuerdo con lo que se propone hacer la fundación. Hay que ver qué se
necesita para mantener los programas en curso y desarrollar otros nuevos,
y qué se necesita para mantener su funcionamiento básico. En ocasiones, la
fundación también desea ampliar su patrimonio para contar con un capital
mayor que la sustente y del cual obtener mayor rendimientos inancieros.
Y a veces también necesita recursos para dotarse de infraestructuras y
equipamientos que requieren desembolsos excepcionales.
Es importante establecer con precisión qué recursos se necesitan
(dinero para gastos de funcionamiento, para programas, para infraestruc-
turas o para incrementar el capital fundacional). De la naturaleza de estas
necesidades dependerá la selección de los métodos más apropiados para
conseguir los recursos requeridos. Así, por ejemplo, los costes estructura-
les han de cubrirse de forma preferente con fuentes de ingresos estables.
Mientras que los gastos de programas pueden ser cubiertos con fuentes de
ingresos variables, con fondos afectados directamente a esos programas.
De no hacerse así, la organización corre el peligro de sufrir fuertes tensio-

139
nes inancieras que pueden llegar a amenazar su supervivencia.
Una vez determinadas las necesidades con la mayor concreción posible,
puede analizar qué factores externos e internos favorecen o diicultan la
obtención de los recursos necesarios. Se trata de realizar una auditoría
interna sobre la capacidad de la fundación para recaudar fondos.
En el análisis externo considere los factores políticos, económicos,
socioculturales y tecnológicos que pueden afectar a las posibilidades de
conseguir recursos. Ejemplos de tales factores, que pueden representar
oportunidades y amenazas para la captación de fondos, son: la regulación
legal de la publicidad, la evolución de los principales indicadores ma-
croeconómicos relacionados con la capacidad de gasto de la población, el
incremento en la conianza en las ONG o el desarrollo de las transacciones
económicas a través del teléfono móvil.
En el análisis interno, valore las capacidades de la organización que
afectan de modo directo a la captación de fondos. Por ejemplo, el personal
disponible para dedicarse a esta actividad y su competencia para poner
en práctica un determinado repertorio de métodos. Así como también las
que afectan a los resultados de forma indirecta. Por ejemplo, la capacidad
del departamento administrativo para procesar con agilidad multitud de
donaciones individuales o el grado de integración de la captación de fondos
en las actividades orientadas al cumplimiento de la misión institucional.
Tras este análisis hay que examinar la estructura financiera de la
organización, esto es, la composición de sus ingresos atendiendo a su pro-
cedencia. Puede utilizar como categorías de análisis las fuentes de ingresos
propiamente dichas: donantes individuales, empresas, cajas de ahorro,
organismos públicos y otras organizaciones no lucrativas. También puede
utilizar categorías que atienden tanto a las fuentes como a los métodos de
recaudación. Por ejemplo, la categoría de donantes individuales se puede
subdividir en donaciones regulares, donaciones puntuales y ventas de
material promocional. Es más aconsejable este último tipo de categorías
por su mayor precisión.
Mediante un gráico como el que igura a continuación tendremos una
visión panorámica de cómo se inancia la organización. Esto nos permi-
tirá ver aspectos de calado estratégico. Por ejemplo, si disponemos o no
de suicientes ingresos estables. Si tenemos una inanciación suiciente
diversiicada o si, por el contrario, tenemos una gran dependencia de una
o unas pocas fuentes que nos hacen vulnerables. Podemos comparar el

140
 Captación de recursos

retrato de la situación actual con la estructura de inanciación ideal. La

diferencia entre deseo y realidad nos marcará el camino a seguir.

¿Qué estructura de ingresos queremos tener?

Eventos 22%

Ingresos
variables 56% Venta de
14%
servicios

Donantes
20%
ocasionales

Donantes 34%
Ingresos regulares
44%
estables

Fundadores 10%

Ejemplo ficticio de la estructura financiera de una fundación cívica.

Fuente: Asociación Española de Fundraising (AEF)

La pluralidad en la inanciación hace que una organización sea menos

vulnerable a los cambios en las preferencias de los donantes y le propor-
ciona autonomía política. Sin embargo, la diversiicación de fuentes implica
un mayor coste en la captación y en la administración de los fondos. Cada
organización debe buscar el equilibrio para lograr la autosuiciencia a un
coste razonable.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que hay fuentes más estables
que otras. Así, una organización cuya inanciación se apoya fundamental-
mente en las aportaciones regulares de individuos tendrá probablemente
más estabilidad y autonomía que una que se sostiene principalmente con
subvenciones públicas y/o de fundaciones.
Luego hay que determinar qué objetivos podemos alcanzar de forma

141
razonable. Para que sean adecuados, deben observar un equilibrio entre
un pronóstico realista de los recursos que se pueden captar y una voluntad
algo ambiciosa de superar los logros pasados. Si los objetivos equivalen a
los resultados conseguidos en ejercicios previos, pecaremos de conserva-
durismo excesivo. Si se alejan demasiado de ellos, de voluntarismo.

Consejo

Cuando฀se฀proponga฀poner฀en฀marcha฀métodos฀que฀no฀ha฀ensayado฀con฀anterio-
ridad฀o฀cuando฀se฀dirija฀a฀públicos฀que฀desconoce฀cómo฀responderán,฀le฀resultará฀
difícil pronosticar los resultados de las acciones. En ese caso, la prudencia aconseja
estimar฀al฀alza฀los฀gastos฀y฀ser฀muy฀conservadores฀en฀la฀previsión฀de฀los฀ingresos.฀
No฀es฀aconsejable฀afrontar฀programas฀en฀que฀se฀ensayen฀métodos฀nuevos฀aplica-
dos a audiencias nuevas, a menos que la organización disponga de la capacidad
financiera necesaria para afrontar programas de captación de fondos arriesgados
o que la prueba no tenga un coste elevado.

Los objetivos deben tener en cuenta también qué estructura inanciera

quiere tener. Como señalamos antes, si los costes estructurales crecen,
deben buscarse más fuentes de inanciación que sean estables y predeci-
bles, como son las donaciones regulares de individuos y empresas. Muchas
organizaciones obtienen con facilidad los fondos necesarios para sufragar
sus programas, pero no así para inanciar su estructura o para ampliar ésta
de modo que pueda incrementarse su capacidad de actuación.
Entre los costes estructurales necesarios para mantener en movimiento
la maquinaria organizativa hay que contemplar la posibilidad de que la
recaudación de fondos sea llevada a cabo por profesionales remunerados.
Ésta no es una decisión fácil de adoptar porque no siempre resulta rentable
llevar a cabo esta actividad con personal pagado teniendo en cuenta que
hay pocos profesionales experimentados en este campo. Pero el desarrollo
de una organización pasa casi siempre por contar con personal remunerado
para realizar esta función, ya sea como parte de la plantilla o recurriendo
a consultores y proveedores de servicios externalizados.
Si se opta por profesionalizar esta labor, el recaudador de fondos debe
contar con los medios necesarios para realizar su labor. Conseguir fondos
requiere comúnmente gastar fondos. En ocasiones, el retorno sobre la in-
versión inmediato es negativo. Sólo se rentabiliza el gasto a medio y largo
plazo. Por este motivo, la organización debe tener la capacidad inanciera
suiciente para llevar a cabo un programa de recaudación de fondos con
la dotación que requiera según la estrategia escogida.

142
 Captación de recursos

Advertencia

Cuando se recurre a pagar a profesionales porque la organización se encuentra

con el agua al cuello, lo más probable es que no se consiga salir rápidamente de
la฀mala฀situación฀económica,฀ya฀que฀el฀recaudador฀de฀fondos฀no฀dispondrá฀de฀los฀
medios฀y฀del฀tiempo฀necesario฀para฀dar฀resultados฀apreciables.฀Se฀quemará฀al฀poco฀
tiempo฀y฀la฀dirección฀no฀sabrá฀muy฀bien฀cómo฀salir฀del฀atolladero.

Los recaudadores de fondos deben saber qué está haciendo la organiza-

ción, y sus colegas deben saber qué están haciendo aquéllos. No hay nada
peor que las actividades de unos y otros se disocien. Por ello, es importante
que el responsable del programa de captación de fondos forme parte del
equipo directivo.
Una vez trazados los objetivos hay que establecer la estrategia para
alcanzarlos. Por ejemplo, se determinará a qué fuentes de ingresos se
acudirá (individuos, empresas, otras organizaciones no lucrativas, cajas de
ahorro y organismos públicos) y cuáles de ellas se primarán. También se
determinarán los métodos generales que se emplearán (solicitudes perso-
nales a grandes donantes, mecenazgo empresarial, campañas publicitarias
para captación de socios individuales, etc.).

¿Quién puede proporcionarle recursos?

Su «círculo interno»:฀Las฀personas฀que฀ya฀tienen฀una฀idea฀de฀las฀posibilidades฀de฀
su฀fundación฀porque฀conocen฀bien฀el฀proyecto.฀Lógicamente,฀en฀el฀primer฀lugar฀
de esta lista se encuentran los miembros del patronato, pero también personas
allegadas a ellos por razones personales o profesionales. Además, esta lista debe
incluir aquellas instituciones con las que mantenga relaciones, así como los mecenas
con฀los฀que฀haya฀mantenido฀contacto฀en฀los฀primeros฀meses฀y฀años฀de฀la฀fundación.฀
Su฀petición฀de฀ayuda฀permitirá฀a฀estas฀personas฀demostrar฀su฀lealtad฀mediante฀
una contribución financiera.
Otras personalidades destacadas de su comunidad:฀Particulares,฀empresas฀y฀asocia-
ciones฀ciudadanas฀que฀hasta฀entonces฀no฀hayan฀mostrado฀interés฀por฀apoyar฀a฀la฀
fundación, pero que se dediquen al bienestar de la comunidad. El argumento más
convincente฀para฀pedir฀ayuda฀a฀estas฀personas฀son฀los฀ejemplos฀de฀otras฀ciudades฀
o฀regiones฀que฀ya฀han฀creado฀con฀éxito฀una฀fundación฀cívica.
Los «sospechosos habituales»: Empresas,฀fundaciones฀privadas฀y฀personas฀que฀
presten฀apoyo฀en฀general฀a฀proyectos฀de฀interés฀general฀dentro฀de฀su฀comunidad.฀
Explíqueles que una temprana colaboración con la fundación cívica estimulará a
otras personas a hacer otro tanto, de forma que el sostenimiento económico esté
más repartido por distintos actores de la comunidad local.
Ciudadanos que vivan en el extranjero: No se olvide de las personas que han
dejado฀su฀país฀o฀su฀ciudad฀y฀han฀prosperado฀en฀el฀extranjero.

143
 Fundaciones privadas:฀En฀particular฀las฀fundaciones฀de฀mayor฀tamaño฀preie-
ren฀conceder฀capital฀inicial฀a฀nuevos฀proyectos.฀En฀los฀últimos฀años฀las฀grandes฀
fundaciones฀que฀conceden฀ayudas฀a฀nivel฀internacional฀y฀que฀tienen฀un฀especial฀
interés฀en฀la฀construcción฀de฀la฀sociedad฀civil฀y฀en฀el฀fortalecimiento฀del฀sector฀no฀
gubernamental฀o฀de฀utilidad฀pública,฀reconocen฀cada฀vez฀más฀que฀las฀fundaciones฀
cívicas son socios de gran valor.
Instituciones internacionales: Algunas fundaciones cívicas han logrado obtener
inanciación฀anticipada฀de฀instituciones฀bilaterales฀y฀multilaterales,฀como,฀por฀
ejemplo,฀USAID,฀el฀Programa฀de฀Desarrollo฀de฀Naciones฀Unidas฀y฀la฀Unión฀Eu-
ropea.
Ayuntamientos: Cada vez son más las fundaciones cívicas que reciben financia-
ción฀anticipada฀de฀los฀ayuntamientos.฀El฀motivo฀es฀evidente,฀puesto฀que฀ambos฀
se dedican a mejorar constantemente los servicios a la comunidad. Si busca este
tipo฀de฀apoyo,฀deje฀perfectamente฀claro฀que฀el฀ayuntamiento฀no฀tendrá฀derecho฀
a intervenir en el plan de desarrollo de su organización, que no debe utilizarla en
beneicio฀de฀un฀partido฀determinado฀y฀que฀las฀ayudas฀de฀la฀fundación฀no฀pueden฀
ser฀un฀sustituto฀de฀las฀ayudas฀de฀la฀administración฀central.

Fuente: Transatlantic Community Foundation Network, Grupo de Trabajo «Building Charitable Assets and Partnering with
Donors», febrero, 2003.

La estrategia se concretará en un programa de acciones especíicas a

realizar, situadas en el tiempo, asignadas a un responsable y presupues-
tadas (previsión de lo que se ingresará con ellas y estimación de su coste
directo, cuando lo tengan).
El plan de captación de fondos debe ser elaborado por el personal téc-
nico competente. La dirección debe presentarlo ante el patronato para su
aprobación. El papel de éste es decidir si los objetivos marcados se corres-
ponden a las necesidades estratégicas y operativas de la organización, así
como aprobar la estrategia general que se seguirá para cumplirlos. Lo que
no debe hacer el patronato, como norma general, es entrar en los detalles
de las acciones que se van a emprender para cumplir con los objetivos, ya
que sobre esto probablemente no tenga suicientes elementos de juicio.
Debe preocuparse más de adónde se quiere llegar que del cómo se llegará
hasta allí. Aunque en relación al cómo, a la estrategia, es su responsabili-
dad velar para que sea acorde con la ética de la organización.
El plan es una guía de trabajo. Regirse por él no implica no poder apar-
tarse ni un milímetro de lo previsto. Al contrario, deben aprovecharse las
oportunidades que se presenten, aunque ello conlleve dejar alguna activi-
dad prevista para dedicarse a otra. Lo importante es alcanzar los objetivos
económicos y de otra índole, no tanto cómo conseguirlos.

144
 Captación de recursos

3.6. MÉTODOS PRINCIPALES

La captación de fondos puede adquirir una infinidad de formas. Pero

se trata de variantes de unos pocos métodos básicos que describimos a
continuación. Además de aplicarlos con ilimitadas variaciones, se pueden
combinar unos con otros en formas que creen sinergia.

3.6.1. VENTAS

Muchas organizaciones generan ingresos mediante la venta de bienes y

servicios. Por ejemplo, venden material promocional (camisetas, gorras,
bolígrafos, etc., con su logotipo o con diseños alusivos a su causa), pro-
ductos de comercio justo, artículos de segunda mano o antigüedades en
mercadillos, obras de arte donadas por los artistas, etcétera. Pueden vender
los servicios que forman parte nuclear de su misión (por ejemplo, consul-
toría en gestión de ONG) u otros que no tienen que ver con su inalidad
institucional (por ejemplo, clases de idiomas o servicios de hostelería).
Ya se trate de la venta de bienes o de servicios, hay que dirigirla adop-
tando las técnicas comerciales y de gestión empresarial. De otro modo, es
fácil que esta actividad no resulte tan remuneradora como puede parecer.
Es más, puede resultar un lastre para la organización en lugar de una
fuente de inanciación.
Pensemos en el caso de una organización que pone a la venta una gran
variedad de material promocional con un buen margen comercial. Puede
suceder que la facturación sea abultada, pero que el margen no compense
los grandes esfuerzos invertidos. Hay que tener en cuenta que en la venta
de material promocional no sólo gastamos en adquirir los productos que

145
vamos a vender, sino también en marcarlos con el logo de la fundación,
en promover la venta, en almacenarlos, en distribuirlos y en los intereses
bancarios que dejamos de percibir por tener un buen dinero invertido en
mercancía que aún no se ha vendido.

Consejo

Analice detenidamente la rentabilidad de las ventas teniendo en cuenta no sólo los

costes฀directos,฀sino฀también฀los฀indirectos฀y฀el฀coste฀de฀oportunidad฀que฀conllevan.฀
Determine cuál es su contribución neta a la financiación de la organización para
valorar si vale la pena el esfuerzo organizativo invertido.

Pueden venderse artículos que dejen un amplio margen y que no

requieran un gran esfuerzo logístico y promocional. Por ejemplo, la venta
de grabados donados por artistas, en los que los costes pueden limitarse
a su reproducción y a la publicidad. Pero en todo caso requieren un co-
nocimiento especializado de lo que se está vendiendo y hacerlo de forma
altamente profesional, porque no podemos aplicar el refrán de que «El
buen paño en el arca se vende».
La venta de servicios puede ser una fuente principal de inanciación
en las organizaciones que prestan servicios de pago como actividad en el
cumplimiento de su misión. Pero exceptuando éstas, la venta de bienes o de
servicios ajenos a los ines institucionales no suele ser una de las fuentes
de inanciación de importancia. Son consideradas más bien como formas
complementarias. En ocasiones, como es el caso de la venta de material
promocional, desempeña también un papel en la difusión de la imagen de
la entidad y en el fomento del sentido de pertenencia de sus colaboradores,
que por ejemplo difunden su apoyo a la organización vistiendo prendas
marcadas con su logotipo.
A veces se dan casos de organizaciones que crean empresas para en-
cauzar a través de ellas esta actividad mercantil, conducidas por gestores
altamente profesionales, como fórmula organizativa que consideran más
adecuada y que limita los riesgos para la organización matriz. Por ejemplo,
pueden ocuparse de la comercialización de productos de comercio justo. A
menudo estas empresas emplean a los beneiciarios de una organización,
como es el caso de los centros ocupacionales para discapacitados.
También se puede considerar dentro de este capítulo el alquiler de
inmuebles. Por ejemplo, una congregación religiosa puede alquilar habi-
taciones en un monasterio a los turistas.

146
 Captación de recursos

Caso real

La Fundación Los Santos de Maimona, que opera en Extremadura, ha emprendido

dos฀proyectos฀de฀generación฀de฀ingresos฀para฀inanciar฀sus฀costes฀operativos฀futu-
ros,฀que฀no฀podían฀ser฀cubiertos฀únicamente฀con฀las฀rentas฀de฀su฀patrimonio.฀En฀
primer lugar, ha puesto en marcha un programa de formación sobre organizaciones
no฀lucrativas฀que฀proporciona฀ingresos฀a฀través฀de฀las฀matrículas.฀Y฀lo฀que฀es฀aún฀
más฀atípico,฀ha฀adquirido฀una฀participación฀accionarial฀en฀un฀proyecto฀local฀de฀
energía฀eólica.฀El฀proyecto฀en฀sí฀mismo,฀que฀proporciona฀una฀forma฀sostenible฀de฀
energía฀a฀la฀región,฀es฀coherente฀con฀sus฀objetivos.฀Sin฀embargo,฀aún฀más฀innova-
dora es la manera en que han conseguido la participación en la propiedad.
La fundación ha hecho en esencia un trueque de sus recursos en materia de cono-
cimientos, elaborando el plan de negocio para la empresa, por recursos financieros
en forma de participación en la propiedad. Otras fundaciones cívicas, sobre todo
las que tengan dificultad para recibir donaciones, harían bien en tomar nota de
este planteamiento empresarial.

Las actividades mercantiles, sean del tipo que sean, requieren un cono-
cimiento del mercado para saber qué vender y/o cómo venderlo, así como
capacidad para adaptarse a los cambios del mercado. También requieren
que sus responsables tengan buenos conocimientos teóricos de mercado-
tecnia. Para tener más posibilidades de éxito en la comercialización de un
producto o servicio hay que considerar las cuatro variables clásicas de la
mercadotecnia:
• Producto: ¿Qué vamos a vender? ¿Qué beneicios brinda? ¿Qué calidad
tiene? ¿Está bien diseñado?
• Precio: ¿Cuál es el precio adecuado para que la gente lo compre y nos
deje el margen que necesitamos?
• Distribución: ¿En dónde lo comercializaremos? ¿A través de qué ca-
nales?
• Promoción: ¿Cómo informaremos a las personas de su existencia?

3.6.2. FINANCIACIÓN INSTITUCIONAL

La inanciación institucional puede provenir de entidades públicas, se-

mipúblicas o privadas que no tienen un in lucrativo. Entre las primeras
pueden considerarse organismos internacionales tales como las agencias
de la ONU o de la Unión Europea, organismos nacionales como la Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, administracio-
nes autonómicas o corporaciones locales (diputaciones, cabildos, ayunta-
mientos). Como entidades semipúblicas tenemos a las cajas de ahorro y

147
sus obras sociales. Y entre las entidades privadas podemos incluir a las
fundaciones que otorgan fondos y a otras entidades privadas que pueden
ofrecer igualmente recursos (asociaciones empresariales, clubes de rota-
rios, sindicatos, iglesias, etc.).
Este tipo de financiación, sobre todo la procedente de organismos
públicos y de las cajas de ahorro, representa un capítulo de primer orden
entre las fuentes de ingresos de las organizaciones ciudadanas en España.
Sin embargo, tienen un papel muy limitado en su sostenimiento, ya que
tienden a cubrir proyectos especíicos y no gastos de estructura u otros
destinados al crecimiento de la organización.
Aunque en la captación de fondos institucionales las relaciones perso-
nales desempeñan, en comparación con otras fuentes de ingresos, un papel
menor, no dejan de tener importancia. Para no dilapidar muchas energías
en contactos infructuosos con este tipo de donantes, conviene plantearse
una serie de preguntas. Su respuesta será más fácil en la medida en que
los propios donantes potenciales, si tiene contacto personal con ellos, le
den la información que necesita:
• ¿Qué donantes institucionales están ofreciendo inanciación a la que
la fundación pueda acceder? (Una organización puede no ser elegible
simplemente por criterios de implantación geográica, del ámbito donde
opera o del tiempo que lleva trabajando).
• ¿Cuáles son sus líneas de apoyo preferentes? (ámbito geográico, sec-
tores sociales beneiciarios, tipos de proyecto…). ¿Son compatibles con
el programa de actuación y la metodología de su fundación?
• ¿De qué cuantía son las aportaciones que ofrecen? (Pueden ser dema-
siado grandes o demasiado pequeñas para sus proyectos).
• ¿Están dispuestos sólo a inanciar proyectos o podrían también inanciar
gastos de funcionamiento?
• ¿Qué procedimientos de solicitud tiene? ¿De qué manera toma sus deci-
siones esta institución? ¿Qué requisitos exige en cuanto a la rendición
de cuentas? ¿Puede cumplirlos?
• ¿En qué momentos del año otorgan sus ayudas? ¿Cuánto tardan en
aprobarlas y luego en hacerlas efectivas?
• ¿Ha habido contactos o han colaborado en el pasado? ¿Hay miembros del
personal técnico o del órgano de gobierno de su fundación que tenga
contactos personales en esa institución?
La forma en que puede obtenerse esta información variará de una

148
 Captación de recursos

institución a otra. Lo normal es que las instituciones públicas y las cajas

de ahorro hagan públicas las bases de sus convocatorias de ayudas. Sin
embargo, muchas otras formas de ayuda, sobre todo las de carácter dis-
crecional, no responderán al modelo de convocatoria o serán objeto de
escasa publicidad. Por este motivo, hay que tratar de ver qué instituciones
pueden ser las más propicias para su fundación en concreto y seguirles
la pista muy de cerca.
Además de realizar una selección previa sobre la base de directorios
y otras fuentes de información genérica, luego convendrá recabar infor-
mación directamente de ellas. Aparte de visitar sus sitios web, convendrá
hacerse con un ejemplar de su última memoria de actividades. Si aún falta
información, no dude en realizar consultas directas, bien sea por carta
o correo electrónico, bien por teléfono e incluso mediante un encuentro
personal.

Consejo

Más vale emplear tres meses en realizar esta labor de investigación para seleccionar
una decena de posibles donantes bien escogidos que lanzar cientos de solicitudes
estandarizadas฀de฀apoyo฀de฀forma฀indiscriminada.

Además de una buena selección de las instituciones a abordar, otra

clave del éxito será una cuidadosa preparación del proyecto. Además de
que el proyecto se corresponda con sus líneas de subvención, será impor-
tante cumplir todos los requisitos formales que establezcan. El proyecto ha
de ser expuesto de forma atractiva y convincente. Importa más la calidad
que la cantidad, de modo que más que extenderse mucho lo más decisivo
puede ser mostrar que se ofrecen razonables garantías de que el proyecto
tendrá el impacto que busca y que la organización merece la conianza de
recibir los fondos.
Con frecuencia las personas que tienen que tomar la decisión tienen
poco tiempo, porque tienen que leer muchos otros proyectos de contenido
complejo. Por ello, conviene estructurarlos de una forma lógica y ofrecer
un resumen del proyecto.
En muchas ocasiones se tratará de proyectos que han de ser coinan-
ciados, esto es, que han de ser inanciados por más de un donante o en los
que la propia organización solicitante tiene que aportar una parte de los
fondos. En este caso, es crucial asegurar o inspirar suiciente conianza

149
al donante en cuestión de que se cuenta con el respaldo económico de las
otras partes.
La mayor ventaja de los fondos institucionales reside en su cuantía,
que a menudo permite afrontar proyectos que no podrían ser inanciados
de otra manera. Uno o unos pocos donantes pueden aportar todo el dinero
necesario. Pero hay que tener en cuenta que es posible que su decisión
tarde meses en adoptarse. Y, en caso favorable, que el desembolso del
dinero también se demore mucho, con lo que puede ser necesario contar
con una tesorería saneada que permita aguantar las tensiones derivadas
de que la subvención se reciba de forma efectiva mucho tiempo después
de haber realizado los pagos necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Cada vez más se buscan y se otorgan subvenciones plurianuales, ya
que rara vez los proyectos se agotan en un solo ejercicio económico.

3.6.3. COLABORACIÓN EMPRESARIAL

Las empresas privadas pueden colaborar de múltiples maneras con las

organizaciones ciudadanas. No sólo mediante aportaciones dinerarias
directas, sino también recaudando fondos de terceros o aportando otros
recursos útiles (donaciones en especie o en servicios, voluntariado).
Se pueden crear formas de donación regular con denominaciones
diversas (por ejemplo, «empresa solidaria») para sufragar los gastos de
funcionamiento de la organización o alguno de sus programas.
Cuando la aportación económica está condicionada a un reconocimiento
público de la misma ya no hablamos de una donación, que por deinición
no exige ninguna contraprestación, sino de mecenazgo o patrocinio. La
primera de estas fórmulas suele expresarse en un convenio de colaboración
empresarial, mediante el cual la empresa se compromete a dar un dinero
para un in determinado a cambio de que la organización divulgue la co-
laboración a través de los medios a su alcance. El patrocinio, por su parte,
es un contrato publicitario por el cual una empresa paga por aparecer en
unos soportes de comunicación determinados. Éste suele estar vinculado
a una actividad especíica, como puede ser un evento o una publicación.
La empresa puede recaudar fondos entre sus empleados y/o entre sus
clientes. Un método cada vez más común, importado como muchos otros
del mundo anglosajón, es pedir a los empleados que realicen donaciones
y que la empresa aporte la misma cantidad que aquéllos reúnan. Para ob-

150
 Captación de recursos

tener aportaciones de los clientes, pueden realizar llamamientos directos

(por ejemplo, se pueden ver a menudo exhortaciones a la colaboración con
una organización ciudadana en los envíos de los extractos de cuenta ban-
carios) o pueden comercializar un producto especial (una conocida cadena
de venta de muebles y complementos para el hogar vendía osos de peluche
a beneicio de una organización de protección a la infancia).
Las donaciones en especie también pueden resultar muy útiles. Por
ejemplo, para ayudar a los damniicados de una catástrofe natural puede
ser conveniente reunir medicamentos, mantas o generadores eléctricos
solicitándoselos a los propios fabricantes. Ahorrará el trabajo de adquirirlos
y para la empresa resultará menos gravoso que dar dinero para comprar-
los a precios de mercado. Muchas empresas preieren colaborar de esta
manera que dando dinero.
Otras pueden ofrecer sus servicios. Normalmente tendrán que ver
con la esencia del negocio de la empresa. Por ejemplo, una agencia de
publicidad podrá poner el talento de sus creativos a disposición de una
organización para ayudarla a realizar una campaña de sensibilización o de
captación de fondos. O un bufete de abogados puede prestar asesoramiento
jurídico gratuito. En ocasiones, sin embargo, los servicios tienen que ver
con aspectos colaterales del negocio. Por ejemplo, una cadena hotelera
puede asesorar a una organización humanitaria sobre el mantenimiento
de los aparatos de calefacción y aire acondicionado para prevenir la pro-
pagación de infecciones como la legionella.
La empresa puede animar a sus empleados a trabajar como voluntarios
en ONG e incluso puede organizar actividades de voluntariado en cola-
boración con ellas, tales como salir a limpiar de desperdicios un bosque
o acompañar a enfermos crónicos en el marco de programas de respiro
familiar.
En algunos casos, puede también proporcionar empleo a los benei-
ciarios de una organización ciudadana, como pueden ser mujeres que
han sufrido violencia doméstica, personas en riesgo de exclusión social,
refugiados políticos o discapacitados.
La colaboración empresarial suele ser una fuente secundaria de
ingresos de una organización ciudadana, sobre todo si ésta maneja un
presupuesto grande. En conjunto, aportan aproximadamente un 5% de los
ingresos de las organizaciones no lucrativas. Las excepciones suelen ser
fundaciones que han sido creadas en entornos empresariales o por ilán-

151
tropos que han tenido un gran éxito en los negocios y que por este motivo
tienen muchos contactos en ese ámbito.
Cada vez más empresas incorporan la acción social a su actividad, unas
veces como fruto de una ilosofía corporativa y otras obedeciendo a actitu-
des ilantrópicas de sus propietarios y dirigentes. Otras se suman a esta
corriente no impulsadas por el compromiso social sino por sus intereses
a corto o largo plazo. Se habla con frecuencia del marketing con causa o el
marketing social corporativo. Estos enfoques buscan conjugar el apoyo a
las causas sociales con los intereses de marketing, ya sea realizando ope-
raciones promocionales que buscan beneicios comerciales a corto plazo
(marketing con causa) o alianzas con mayor proyección temporal y calado
que persiguen objetivos de interés estratégico para la empresa (marketing
social corporativo).

3.6.4. DONACIONES INDIVIDUALES

Las personas comunes, sobre todo las que integran la clase media amplia,
constituyen el soporte principal de muchas organizaciones no lucrativas.
Con sus numerosas aportaciones dinerarias ocasionales o regulares, aun-
que sean de modesta cuantía, se sufraga el funcionamiento de muchas de
las organizaciones más conocidas.
Para atraer un gran número de pequeños donantes se requiere realizar
una comunicación masiva y persistente. Si no se dirige al gran público,
al menos debe incidir en unos segmentos concretos de él bien identiica-
dos.
La forma más común de llegar a sectores amplios del público es me-
diante campañas publicitarias en medios de comunicación social y soportes
de publicidad exterior. Se emplean anuncios que contienen un llamamiento
directo a la colaboración, que se puede hacer efectiva llamando a un núme-
ro de teléfono, a través de un sitio web o enviando un cupón de respuesta
por correo postal.
Estas campañas tienen que ser concebidas con ayuda de profesionales
especializados, han de ser planiicadas con buen criterio y deben contar
con medios económicos importantes para adquirir el espacio publicitario.
No es difícil que a una organización ciudadana le cedan espacio gratui-
tamente y menos aún que le concedan sustanciosos descuentos sobre el
precio de tarifa, pero sin una inversión en la compra de espacios lo más

152
 Captación de recursos

probable es que la campaña tenga una incidencia muy escasa.

Los medios de publicidad masiva, incluso utilizando formatos de res-
puesta directa, a menudo no son suicientes para provocar el apoyo de la
audiencia. Por este motivo, a menudo se conciben más como una forma de
obtener notoriedad y construir una imagen de marca que como un medio
de captación directa. Para propiciar ésta, se recurre a formas de marketing
directo con mayor grado de personalización. Por ejemplo, el correo directo,
las llamadas telefónicas o la captación de socios en la calle.
El correo directo consiste en la solicitud de apoyo por correo postal.
Una carta personalizada, a menudo acompañada de materiales impresos de
apoyo, suele tener más efecto que otras formas de publicidad impersonal.
Naturalmente, funciona mucho mejor en la medida en que los destinatarios
del envío tengan algún tipo de vínculo con la organización. Por ejemplo,
pueden haber dado una donación puntual o haber participado en una cam-
paña mediante formas de colaboración de naturaleza no económica. Si se
emplea para atraer el apoyo de personas seleccionadas con criterios socio-
demográicos, que no tienen relación con la organización, la respuesta que
cabe esperar es muy baja, por lo que hay que calcular con sumo cuidado
si compensa utilizar este método.
Con la extensión del uso de Internet esta correspondencia se puede
mantener por correo electrónico. El clásico mailing se convierte ahora en
e-mailing. Éste aporta grandes ventajas, como son un coste mucho menor,
un ciclo de información-transacción más rápido (el destinatario puede
ampliar su información en la web de la organización y realizar su donación
en línea, pocos minutos después de haber recibido el envío) y una mejor
evaluación de sus resultados (además de la medición de la respuesta, que
es idéntica a la del correo postal, se puede saber más acerca de con qué
grado de interés lo han recibido los destinatarios, ya que se puede ver
cuántos abrieron el mensaje y si mostraron interés en él considerando los
enlaces que pulsaron).
El teléfono es otra herramienta de contacto personal muy útil para
conseguir donaciones. Puede resultar más convincente la petición de una
persona que le habla que la de una que le escribe. La carta es mejor para
exponer argumentos, pero el teléfono es mejor para vencer objeciones.
Además, es más fácil ignorar una petición de alguien que te escribe
que la de alguien que espera tu respuesta positiva al otro lado del hilo
telefónico. La desventaja es que no es un medio adecuado para informar

153
ampliamente y resulta bastante intrusivo.
Por estas razones, a menudo funciona mejor en combinación con otros
medios. Por ejemplo, se puede informar previamente a la audiencia objetivo
con envíos postales o por medio de un sitio web; una vez que los donantes
potenciales conozcan las preocupaciones y argumentos de su fundación,
puede llamarles para pedirles que donen si no lo han hecho aún. El telé-
fono es también muy idóneo para incentivar y idelizar a personas que ya
colaboran. Al existir una relación previa, recibirán mejor la llamada. Mucha
gente preiere hablar antes que leer y responder por escrito.
La captación de fondos en la calle, conocida como «cara a cara» o «diá-
logo directo», es uno de los métodos más eicaces de conseguir donantes
regulares para las organizaciones que gozan de notoriedad o que al menos
deienden una causa susceptible de amplio apoyo popular. Equipos de per-
sonas que visten distintivos de la organización se dirigen a los transeúntes
en vías comerciales o en otros lugares muy concurridos. En conversaciones
que duran unos pocos minutos tienen que persuadirlos de que se compro-
metan a dar una aportación periódica mediante domiciliación bancaria.
Lo consiguen aproximadamente de una de cada cien personas con las
que intentan hablar. Suiciente para hacer de esta técnica una de las más
rentables, aunque sea muy exigente desde el punto de vista inanciero
ya que hay que pagar a los captadores y hay que mantener una logística
costosa. La primera aportación anualizada sirve para sufragar los gastos de
adquisición, pero las sucesivas ya sirven casi en su totalidad para inanciar
la labor de la organización.
Otra forma de captar donaciones individuales, aunque éstas sean de ca-
rácter puntual, es realizar colectas en lugares públicos. Se pueden realizar
de forma activa, mediante el despliegue de voluntarios que portan huchas y
solicitan una contribución a los viandantes. Pero también se pueden reali-
zar de forma pasiva, colocando las huchas en establecimientos comerciales
o en otros espacios públicos (aeropuertos, oicinas, museos, etcétera).
Entre los donantes individuales también se pueden considerar los
que realizan aportaciones muy superiores a la media. Cuando se buscan
donaciones de elevada cuantía, los medios de solicitarlas deben ser alta-
mente personales. Si se identiica a personas pudientes que podrían ser
receptivas a nuestra causa, que es el aspecto más difícil de este método,
la mejor forma de acercamiento será el contacto cara a cara. La técnica
consistirá en cultivar la relación de modo en que el donante potencial se

154
 Captación de recursos

vaya interesando cada vez más por la labor de la fundación. No le pida

dinero hasta que lo considere suicientemente predispuesto. Es una labor
que puede llevarle meses, fácilmente un año, tiempo durante el cual man-
tendrá algunos encuentros, le enviará información escrita, tal vez le invite
a conocer de primera mano la labor de la fundación mediante una visita a
un centro de trabajo. Muchas veces resultará muy útil que le acompañen
personas de la misma condición social que los donantes potenciales o
celebridades a las que podrían recibir con más facilidad y escuchar con
mayor interés que a las personas corrientes.
Una forma especíica de donación individual que no se realiza en vida
es realizar testamento a favor de una organización, para que le sea asigna-
do el dinero u otros bienes de los que el testador puede disponer libremente
(esto es, de la parte que no haya de corresponder, por ley, a los herederos
obligatorios). Dado que los legados representan en muchas ocasiones apor-
taciones de elevada cuantía (en ocasiones, las mayores contribuciones que
recibe una organización), muchas organizaciones informan activamente a
sus donantes y simpatizantes de la posibilidad de realizarlos.
También puede ser útil encontrar «intermediarios» que puedan ofrecer
apoyo a nuestra fundación. Generalmente se trata de asesores inancieros
y iscales, abogados, notarios, auditores, pero también de médicos o de
otros profesionales con los que el donante potencial pueda mantener una
relación de conianza. Establezca contactos con estos grupos de profesio-
nales. En las grandes ciudades concéntrese en los que conoce y extienda
su círculo siguiendo el principio de la bola de nieve. Gánese primero la
conianza de los «mediadores» y pregúnteles si puede hacerles entrega
de materiales de información. Mantenga el contacto mediante entrevistas
informativas periódicas (pero no demasiado frecuentes).

Caso real

El patronato de la Fundació Ciutat de Valls podría haberse dado por satisfecho con la
inversión฀y฀la฀administración฀de฀los฀modestos฀activos฀procedentes฀de฀los฀legados฀existen-
tes. Sin embargo, ha ido más allá al ampliar sus activos no sólo a través de la inversión,
sino también solicitando nuevas donaciones.
En parte, lo ha hecho por necesidad. Antes sus becas cubrían a cada estudiante beca-
do฀una฀subvención฀por฀mes฀de฀estancia฀en฀una฀universidad฀extranjera;฀sin฀embargo,฀
el฀incremento฀de฀los฀meses฀de฀permanencia฀en฀el฀extranjero฀de฀los฀últimos฀años฀ha฀
forzado a la fundación a solicitar el patrocinio externo para complementar sus fondos
disponibles. Y ha obtenido buenos resultados. Su sitio web anima a realizar donativos

155
 e informa a los potenciales donantes de las deducciones fiscales de que pueden bene-
ficiarse. Les indica que pueden donar activos además de efectivo. Como solicitante de
donativos฀en฀forma฀de฀propiedad,฀la฀fundación฀es฀un฀caso฀único฀entre฀las฀fundaciones฀
españolas฀evaluadas.฀
Además,฀la฀amplia฀promoción฀de฀sus฀subvenciones฀ya฀existentes฀ha฀atraído฀a฀subven-
ciones฀públicas฀adicionales.฀También฀han฀atraído฀las฀contribuciones฀de฀los฀miembros฀
de la segunda generación de las familias de los particulares que crearon algunos de
los legados originales, avalando su fehaciente administración de los activos confiados
a largo plazo. Cumplen así una de las facetas más importantes que caracterizan a las
fundaciones cívicas: sus donaciones no proceden del exterior, sino de la propia comu-
nidad a la que sirven.

PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

De la Cuesta González, M: La inanciación de las entidades sin ánimo de

lucro, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces / Fundación Luis
Vives, Madrid, 2003.

Montraveta, I; Sánchez Parodi, F; Valls, R: Cómo captar fondos con éxito,

Projecció – Mecenatge Social, Barcelona, 2003.

Pérez, A: Introducción a la captación de fondos, Asociación Española de

Fundaciones, Madrid, 2006.

SITIOS WEB

Ágora Social: www.agorasocial.com

Asociación Española de Fundraising: www.aefundraising.org

156
Anexos
Anexos

158
 Captación de recursos

ANEXO 1.฀Código฀de฀Conducta฀para฀el฀desarrollo฀del฀Fundraising฀en฀España

La฀Asociación฀Española฀de฀Fundraising฀(AEFundraising)฀tiene฀por฀inalidad฀
principal฀«fomentar฀el฀desarrollo฀de฀la฀ilantropía฀y฀la฀captación฀de฀fondos฀
en฀España,฀así฀como฀la฀difusión฀de฀las฀buenas฀prácticas฀del฀marketing฀y฀la฀
comunicación,฀aplicadas฀a฀la฀gestión฀y฀la฀recaudación฀de฀fondos฀para฀causas฀
solidarias»,฀en฀todos฀los฀ámbitos฀de฀dicho฀ejercicio฀profesional,฀bien฀sea฀desde฀
las organizaciones no lucrativas como desde la iniciativa privada.

Partiendo฀de฀esta฀base,฀y฀desde฀su฀fundación,฀la฀Asociación฀aspira฀a฀ser฀la฀
institución de referencia para cualquier profesional de la captación de fondos
en฀España,฀además฀de฀un฀espacio฀de฀encuentro฀y฀debate฀entre฀profesionales฀
de฀las฀diferentes฀organizaciones฀y฀sectores.

Entendiendo que la captación de fondos no es un concepto que se refiera

exclusivamente a términos relacionados con ingresos dinerarios, sino a la
construcción฀de฀relaciones฀y฀al฀fomento฀de฀valores,฀a฀la฀mejora฀de฀la฀calidad฀
de฀vida฀de฀las฀personas฀y฀al฀cambio฀social,฀los฀fundraisers฀nos฀esforzamos฀en฀
realizar฀nuestra฀labor฀con฀responsabilidad,฀transparencia฀y฀eicacia฀de฀manera฀
que฀nos฀permita฀avanzar฀en฀el฀propósito฀de฀asegurar฀la฀conianza฀pública฀en฀el฀
sector฀no฀lucrativo฀y฀su฀desarrollo.

Lo฀que฀se฀propone฀en฀el฀presente฀documento฀es฀un฀conjunto฀de฀principios฀y฀
valores, que desde la ética, orienten el ejercicio profesional de la captación
de fondos, con independencia del ámbito de actuación para el que se esté
recaudando fondos.

Los miembros de la AEFundraising se comprometen a:

1. Ejercer la profesión de captación de fondos con honestidad, respeto,

integridad฀y฀transparencia฀para฀conseguir฀la฀máxima฀confianza฀de฀la฀
sociedad en nuestra labor profesional.

2.฀Anteponer฀la฀misión฀de฀la฀causa฀y฀la฀de฀los฀colectivos฀beneiciarios฀a฀los฀
intereses฀personales฀y฀profesionales,฀rigiéndonos฀siempre฀por฀la฀misión฀de฀
cada฀organización฀a฀la฀que฀servimos฀y,฀colectivamente,฀por฀el฀bien฀común฀
y฀la฀mejora฀de฀la฀calidad฀de฀vida฀de฀las฀personas.

3. Respetar la legislación vigente en todas las materias que guarden relación

directa o indirecta con el ejercicio de la profesión, así como los códigos
éticos฀y/o฀de฀conducta฀que฀afecten฀a฀cada฀uno฀de฀los฀subsectores฀en฀los฀
que฀actúan฀los฀captadores฀de฀fondos฀(Código฀de฀Conducta฀de฀la฀CONGDE฀
para las ONGD, Código Ético de las Organizaciones de Voluntariado de la
PPVE, etc.).

4. Asegurarse de que los materiales utilizados en la captación de fondos sean

exactos,฀relejen฀adecuadamente฀la฀misión฀de฀la฀organización฀y฀el฀proyecto฀
o฀acción฀para฀los฀que฀son฀solicitados,฀y฀respeten฀y฀preserven,฀en฀todo฀
momento, la dignidad de los beneficiarios.

5. Respetar la voluntad de los donantes en lo que concierne al destino de sus

159
Anexos

fondos฀y฀consultarles฀siempre฀cualquier฀posible฀cambio฀o฀modiicación฀sobre฀
el destino de sus aportaciones.

6.฀Utilizar฀técnicas฀y฀canales฀para฀la฀captación฀de฀fondos฀que฀al฀menor฀coste฀
consigan el máximo resultado, esto es, captar fondos siempre bajo el criterio
de฀eiciencia฀y฀retorno฀en฀la฀inversión.฀Estas฀técnicas฀y฀canales฀no฀son฀un฀in฀
en฀sí฀mismos,฀sino฀el฀medio฀por฀el฀cual฀obtener฀un฀mayor฀apoyo฀social฀para฀
las฀causas,฀organizaciones฀y฀proyectos฀para฀los฀que฀trabajamos.

7. Rechazar donaciones, sean de origen particular o corporativo, cuando éstas

entren฀en฀colisión฀con฀los฀ines฀y฀valores฀de฀la฀institución/causa฀por฀la฀que฀
recaudamos fondos.

8.฀Proporcionar฀información฀precisa฀y฀veraz,฀y฀garantizar฀que฀la฀rendición฀de฀
cuentas฀a฀los฀donantes,฀a฀través฀de฀informes฀de฀seguimiento,฀memorias฀y฀
reportes฀sobre฀actividades฀y฀resultados,฀relejen฀fehacientemente฀la฀realidad฀
de la gestión de los fondos recaudados.

9. Asegurar la confidencialidad total de los datos de carácter personal de los

donantes cara a terceros, guiándose por los criterios que fija la normativa
vigente en Protección de Datos.

10. Evitar cualquier tipo de relación comercial con donantes en beneficio propio,
así como cualquier pago personal de un proveedor como compensación por
la฀relación฀comercial฀establecida;฀asimismo,฀los฀fundraisers฀no฀deberían฀
aceptar sistemas de retribución basados, exclusivamente, en porcentajes
sobre los fondos captados.

Código de Conducta de Fundraising

160
 Captación de recursos

ANEXO฀2.฀Artículos฀sobre฀pormenores

Servicios para donantes: nueva filosofía y nuevas posibilidades

Shannon E. St. John

Manual para Fundaciones Cívicas,

Bertelsmann Stiftung,
Gütersloh฀2000

1. Un nuevo modelo

En฀la฀actualidad,฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀norteamericanas฀(Community฀
Foundations)฀atraviesan฀una฀fase฀de฀profundos฀cambios.฀Hace฀quince฀años,฀
la฀mayoría฀de฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀constituían฀su฀patrimonio฀sobre฀todo฀
mediante sucesiones, es decir, aportaciones de particulares incluidas en su
testamento u otros instrumentos testamentarios. Las Fundaciones Cívicas
ansiaban donativos sin finalidad determinada que permitieran a su Junta
Directiva฀y฀a฀su฀personal฀utilizar฀estos฀ingresos฀donde฀consideraran฀que฀tenían฀
mayores฀posibilidades฀de฀éxito.฀En฀ocasiones,฀el฀testamento฀del฀donante฀
contemplaba amplios ámbitos de interés, como por ejemplo, el arte, el
trabajo฀con฀niños฀y฀jóvenes,฀o฀la฀tercera฀edad.฀Estas฀disposiciones฀dejaban฀a฀la฀
fundación฀un฀amplio฀margen฀de฀maniobra฀para฀conceder฀ayudas฀dentro฀del฀
ámbito correspondiente. En la práctica, todos estos donativos adoptaban la
forma de aportaciones permanentes, es decir, el capital permanecía dentro
de฀la฀Fundación฀Cívica฀y฀únicamente฀se฀empleaban฀los฀rendimientos฀de฀su฀
inversión฀para฀conceder฀ayudas.฀Entre฀las฀grandes฀fundaciones฀establecidas฀
de฀mayor฀antigüedad,฀el฀«donante฀vivo»฀–un฀término฀que฀se฀utilizaba฀en฀su฀
época฀como฀si฀se฀tratase฀de฀una฀especie฀rara–฀era฀más฀bien฀la฀excepción.฀Las฀
aportaciones de donantes vivos, en las que éstos participaban hasta cierto
punto฀en฀la฀concesión฀de฀ayudas฀(conocidas฀igualmente฀como฀«aportaciones฀
con฀inalidad฀determinada»,฀término฀procedente฀del฀ordenamiento฀jurídico฀
estadounidense),฀eran฀consideradas฀un฀fastidio฀en฀el฀peor฀de฀los฀casos฀y฀un฀mal฀
necesario en el mejor de ellos.
Este sistema se basaba en un sistema bien intencionado pero paternalista en
el fondo:
«Estimado฀donante,฀usted฀siente฀un฀gran฀afecto฀por฀la฀comunidad฀en฀la฀que฀ha฀
crecido,฀en฀la฀que฀construido฀su฀empresa฀y฀ha฀fundado฀una฀familia.฀Usted฀es฀un฀
inluyente฀hombre฀de฀negocios฀que฀ha฀acumulado฀una฀fortuna฀considerable฀
o que ha dedicado innumerables horas a servicios sociales, pero nosotros,
la฀Junta฀Directiva฀y฀el฀personal฀de฀la฀Fundación฀Cívica,฀somos฀especialistas฀
en฀obras฀ilantrópicas฀en฀nuestra฀comunidad฀y฀administradores฀expertos฀y฀
bienintencionados de su patrimonio filantrópico. El empleo más noble de su
generoso฀y฀benéico฀donativo฀consiste฀en฀concedérnoslo฀tras฀su฀fallecimiento฀
y฀permitirnos฀utilizarlo฀sabia฀y฀libremente฀donde฀más฀se฀necesita,฀ya฀que฀estas฀
necesidades฀pueden฀cambiar฀con฀el฀tiempo».
Hoy฀en฀día฀son฀muy฀pocas฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀que฀suscriben฀esta฀ilosofía฀
y฀probablemente฀formen฀parte฀de฀una฀especie฀amenazada.
En฀los฀últimos฀años฀se฀ha฀observado฀un฀drástico฀cambio฀de฀modelos.฀Este฀cambio฀

161
Anexos

podría caracterizarse como un abandono del sistema paternalista para pasar a

un฀planteamiento฀individualista.฀Actualmente฀ya฀no฀se฀rechaza฀la฀participación฀
del donante, sino que ésta es acogida favorablemente. Numerosas Fundaciones
Cívicas consideran que la implicación de los donantes en la obra filantrópica
constituye฀una฀de฀sus฀tareas฀prioritarias.฀Diversos฀factores฀han฀contribuido฀a฀
este฀cambio฀fundamental.฀Por฀una฀parte,฀la฀adopción฀de฀la฀Ley฀de฀reforma฀
iscal฀de฀1969฀desencadenó฀la฀creación฀de฀un฀sinfín฀de฀Fundaciones฀Cívicas฀
en฀los฀Estados฀Unidos.฀Según฀un฀estudio฀de฀la฀Columbus฀Foundation฀sobre฀
el฀tema฀de฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀del฀año฀1998,฀antes฀de฀1970฀sólo฀existían฀
109฀Fundaciones฀Cívicas฀en฀los฀Estados฀Unidos1. En la década de los setenta se
constituyeron฀51฀nuevas฀Fundaciones฀Cívicas,฀en฀la฀de฀los฀ochenta฀fueron฀92฀y฀
en฀la฀de฀los฀noventa,฀otras฀105.฀Estas฀nuevas฀Fundaciones฀Cívicas฀de฀pequeñas฀
dimensiones฀fueron฀sometidas฀por฀ley฀a฀la฀denominada฀«Public฀Support฀Test»฀
(prueba฀de฀apoyo฀público),฀que฀les฀exigía฀captar฀nuevos฀recursos฀de฀diversas฀
fuentes.฀Por฀ello฀no฀podían฀esperar฀a฀que฀«maduraran»฀las฀herencias.฀Además,฀
estas฀jóvenes฀fundaciones฀que฀no฀tenían฀una฀larga฀tradición฀de฀actividades฀y฀
disponían de escasos recursos, no podían solicitar aportaciones sin finalidad
determinada.
Por otra parte, la aparición de un nuevo tipo de donante, en particular a
finales฀de฀los฀años฀noventa,฀hizo฀que฀la฀idea฀de฀la฀herencia฀sin฀finalidad฀
determinada฀quedara฀desfasada.฀Los฀nuevos฀patrimonios฀estaban฀–y฀siguen฀
estando–฀en฀manos฀de฀empresarios฀de฀20,฀30฀y฀40฀años฀que฀no฀provenían฀de฀
las฀industrias฀tradicionales,฀sino฀del฀sector฀del฀ciberespacio.฀Estos฀hombres฀y฀
mujeres฀emprendedores,฀impetuosos฀y฀brillantes,฀con฀una฀fe฀inquebrantable฀en฀
su propio éxito, personifican un tipo que el profesor Paul Schervish del Boston
College฀caliica฀de฀«hiperagente».฀Los฀hiperagentes฀no฀se฀dan฀por฀satisfechos฀
con facilitar el trabajo de otros, sino que se consideran a sí mismos iniciadores,
creadores฀y฀constructores.฀Los฀resultados฀de฀los฀trabajos฀de฀Schervish฀coinciden฀
con฀los฀de฀otros฀estudios.฀En฀1997,฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀llevó฀
a cabo en colaboración con el Council for Entrepreneurial Development of
Research฀Triangle฀Park฀y฀la฀Ewing฀Marion฀Kauffman฀Foundation฀of฀Kansas฀City฀
una฀serie฀de฀entrevistas฀con฀tres฀grupos฀selectos฀y฀ocho฀entrevistas฀personales฀
con empresarios de la zona Raleigh-Durham en Carolina del Norte con el fin de
estudiar su posición en materia filantrópica. Este estudio obtuvo los siguientes
resultados:
Los nuevos donantes esperan que su inversión arroje dividendos. No quieren
simplemente฀«dar฀dinero»,฀sino฀que฀esperan฀que฀su฀generosidad฀tenga฀
resultados tangibles. Uno de los miembros de uno de estos grupos selectos
declaró:฀«Nuestra฀fundación฀se฀concentra฀ante฀todo฀en฀proyectos฀en฀los฀que,฀
tras฀seis฀meses,฀podemos฀ver฀que฀se฀está฀haciendo฀algo฀y,฀tras฀doce฀meses,฀se฀
registran฀nuevas฀realizaciones.฀Sólo฀consideramos฀que฀estos฀proyectos฀son฀una฀
inversión฀cuando฀se฀observan฀resultados».
Los฀nuevos฀donantes฀desean฀implicarse.฀Quieren฀ayudar,฀ver,฀sentir฀y฀tocar฀
lo฀que฀apoyan฀y฀no฀sólo฀expedir฀talones.฀Uno฀de฀los฀empresarios฀a฀los฀que฀
entrevisté conoce personalmente a todos los jóvenes que reciben de él una
beca฀de฀formación฀u฀otra฀forma฀de฀ayuda฀para฀ellos฀y฀sus฀familias.฀En฀la฀
práctica, todos los donantes visitan, antes o después de hacer su donativo, las
organizaciones฀a฀las฀que฀ayudan,฀independientemente฀de฀que฀para฀ello฀tengan฀
que desplazarse a una escuela cercana, a un barrio urbano con una alta tasa de
delincuencia o incluso viajar a una remota aldea en el Tercer Mundo. Muchos
de฀los฀encuestados฀indican฀que฀su฀compromiso฀social฀(o฀«inversión฀social»)฀les฀

162
 Captación de recursos

permite poner a prueba sus capacidades empresariales en un terreno distinto

y฀más฀difícil.
Los฀nuevos฀donantes฀se฀interesan฀en฀solucionar฀problemas฀y฀no฀en฀apoyar฀a฀
instituciones.฀Michael฀Warner฀y฀su฀esposa฀Betty฀Craven,฀por฀ejemplo,฀se฀han฀
impuesto la enorme tarea de reforzar los fundamentos económicos de las
comunidades฀desfavorecidas฀y฀de฀mejorar฀las฀relaciones฀entre฀distintos฀grupos฀
étnicos.฀En฀colaboración฀con฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀esperan฀
poder฀ayudar฀a฀una฀serie฀de฀proyectos฀de฀base,฀y฀no฀tan฀sólo฀prestar฀apoyo฀
al funcionamiento de grandes instituciones, en parte porque de éste modo
pueden฀mostrar฀un฀mayor฀compromiso฀personal.
Los฀nuevos฀donantes฀sacan฀el฀mayor฀provecho฀a฀su฀dinero,฀ya฀sea฀a฀través฀de฀
los conocimientos especializados propios que ponen a disposición o en forma
de฀contribuciones฀que฀les฀piden฀otras฀personas,฀o฀bien฀mediante฀un฀pequeño฀
donativo฀que฀multiplique฀la฀utilidad฀de฀un฀proyecto.฀Lyle฀Estill฀(EMJ฀America),฀
por ejemplo, aprovechó sus conocimientos técnicos para contribuir, sobre
la base de las inversiones que había realizado en las escuelas, a conectar las
aulas del Condado de Chatham a Internet. Esto muestra que un empresario no
tiene฀que฀ser฀tan฀rico฀como฀Bill฀Gates฀o฀Ted฀Turner฀para฀contribuir฀a฀proyectos฀
sociales:฀Durante฀el฀primer฀año฀después฀de฀que฀el฀matrimonio฀Woodman฀
constituyera฀la฀Ventana฀Fund฀en฀la฀Triangle฀Community฀Foundation,฀la฀primera฀
aportación฀fue฀apenas฀de฀300฀dólares.
Los nuevos donantes prefieren luchar contra las causas de los problemas desde
la฀raíz฀y฀efectuar฀cambios฀duraderos,฀a฀tan฀solo฀facilitar฀remedios฀temporales.฀
Para฀ellos,฀la฀«beneficencia»฀tradicional,฀en฀la฀que฀se฀ayuda฀a฀los฀pobres฀
ofreciéndoles comida o alojamiento, resulta mucho menos motivadora que,
por ejemplo, invertir en las personas mediante la formación profesional de
estas฀o฀préstamos฀a฀pequeñas฀empresas.฀Un฀empresario฀señala฀a฀este฀respecto:฀
«No฀tiene฀nada฀de฀extraordinario฀donar฀500฀dólares฀al฀«Consejo฀Nacional฀de฀
la฀Pobreza»฀(institución฀icticia),฀pues฀este฀dinero฀simplemente฀se฀consume.฀
Sin฀embargo,฀podría฀buscar฀posibilidades฀para฀que฀una฀persona฀saque฀mayor฀
provecho de este dinero, por ejemplo, si desea fundar una empresa o algo
similar».฀
En su innovadora obra Giving Back the Silicon Valley Way. The Culture of
Giving and Volunteerism in Silicon Valley2,฀publicada฀en฀1998,฀la฀Community฀
Foundation฀Silicon฀Valley฀llega฀a฀conclusiones฀similares.฀Ésta฀realiza฀sus฀
actividades en una región que probablemente simboliza como ninguna
otra฀al฀nuevo฀empresario฀donante.฀Según฀esta฀fundación,฀los฀siete฀rasgos฀
característicos฀de฀esta฀cultura฀de฀la฀donación฀y฀del฀compromiso฀voluntario฀en฀
Silicon฀Valley฀son฀los฀siguientes:
Los฀donantes฀de฀Silicon฀Valley฀piensan฀y฀actúan฀como฀inversores.฀Silicon฀Valley฀
es una región que goza de una cultura de inversión sumamente marcada.
Más฀de฀la฀mitad฀de฀los฀donantes฀más฀ricos฀señala฀que฀una฀de฀las฀cosas฀más฀
importantes฀para฀ellos฀es฀«donar฀a฀organizaciones฀que฀obtienen฀los฀mejores฀
resultados฀por฀cada฀dólar฀invertido».
Al฀realizar฀sus฀donativos฀inancieros,฀los฀donantes฀de฀Silicon฀Valley฀prestan฀
gran฀atención฀a฀la฀independencia.฀Además,฀Silicon฀Valley฀es฀una฀región฀que฀
tiene฀un฀sentido฀de฀la฀independencia฀muy฀marcado.฀Sus฀habitantes฀se฀muestran฀
más independientes en sus compromisos filantrópicos que el norteamericano
medio. Menos de la mitad de ellos hacen sus donativos o aportaciones por
consejo฀de฀personas฀que฀conocen฀bien,฀mientras฀que฀un฀70%฀de฀la฀población฀
norteamericana se rige por ese tipo de consejos.

163
Anexos

Por ello no resulta sorprendente que al elegir los instrumentos para su labor
ilantrópica฀estos฀nuevos฀donantes฀muy฀pocas฀veces฀muestren฀una฀conianza฀
ciega฀en฀la฀inagotable฀sabiduría฀de฀las฀Fundaciones฀Cívicas,฀ya฀que฀casi฀
siempre฀eligen฀instrumentos฀que฀les฀ofrecen฀la฀mayor฀continuidad฀posible฀
a฀su฀compromiso,฀a฀saber,฀aportaciones฀con฀finalidad฀determinada฀y฀las฀
denominadas฀«Supporting฀Organizations».3
La tercera tendencia que dio lugar a este cambio de perspectiva en los
años฀noventa฀es฀una฀nueva฀e฀inesperada฀competencia,฀a฀saber,฀el฀sector฀
de los servicios financieros. Las empresas de servicios financieros (bancos,
corredores฀de฀bolsa฀y฀fondos฀de฀inversión฀abiertos)฀se฀han฀dado฀cuenta฀que฀
los฀donativos฀que฀sus฀clientes฀hacen฀a฀instituciones฀de฀utilidad฀pública฀escapan฀
a฀su฀administración฀(y฀por฀ende฀al฀cobro฀de฀honorarios).฀Por฀ello฀intentaron฀
recuperar estos recursos creando fondos de donativos a escala nacional que
se฀ajustan฀especialmente฀a฀las฀exigencias฀de฀los฀donantes฀y,฀al฀mismo฀tiempo,฀
ofrecen฀amplias฀ventajas฀iscales.฀La฀pionera฀de฀estas฀sociedades,฀el฀Fidelity฀Gift฀
Fund฀ha฀obtenido฀un฀capital฀de฀1.750฀millones฀de฀dólares฀desde฀su฀constitución฀
en฀el฀año฀1992,฀lo฀que฀corresponde฀aproximadamente฀al฀patrimonio฀de฀la฀
mayor฀Fundación฀Cívica฀del฀país฀(New฀York฀Community฀Trust).฀El฀año฀pasado,฀
el฀Fidelity฀Gift฀Fund฀recibió฀donativos฀por฀un฀valor฀de฀573฀millones฀de฀dólares,฀
es decir, casi cinco veces más que la cuantía recibida por una Fundación Cívica
local฀en฀ese฀mismo฀año.4฀El฀Fidelity฀Gift฀Fund฀y฀sus฀imitadores฀fueron฀una฀señal฀
de alarma para aquellas Fundaciones Cívicas que hasta entonces no prestaban
atención a la implicación de los donantes.
Sin embargo, el principal motivo para este cambio de modelo probablemente
sea más de carácter filosófico que práctico. Muchas grandes Fundaciones
Cívicas se dieron cuenta de que su principal ventaja residía en aprovechar
las฀capacidades,฀experiencias฀y฀relaciones฀personales฀de฀sus฀donantes.฀¿En฀
qué฀otra฀organización฀de฀utilidad฀pública฀encontramos฀el฀conocimiento฀de฀
galardonados con el Premio Nobel, directivos de empresas de éxito, genios
de la tecnología, familias arraigadas, trabajadores sociales con experiencia
en la comunidad, antiguos presidiarios, habitantes de viviendas sociales,
drogodependientes,฀oradores฀públicos฀y฀profesores?฀¿Y฀por฀qué฀no฀servirse฀
de estos valiosos recursos?

2.฀¿En฀qué฀consisten฀los฀servicios฀para฀donantes?

A menudo, el planteamiento principal de una fundación se equipara

erróneamente a la constitución del patrimonio de ésta en detrimento de los
recursos฀para฀la฀concesión฀de฀ayudas฀y฀los฀servicios฀para฀la฀comunidad฀local.฀
No podemos negar que precisamente esto fue lo que sucedió en algunas
Fundaciones Cívicas. No obstante, las Fundaciones Cívicas organizadas en torno
a sus donantes poseen dos argumentos sólidos e inseparables para motivarlos.
El฀primer฀argumento฀resulta฀obvio฀y฀se฀reiere฀directamente฀a฀la฀constitución฀
del฀patrimonio.฀Las฀personas฀que฀ya฀han฀realizado฀donativos฀son฀los฀mejores฀
candidatos฀potenciales฀para฀hacer฀nuevas฀aportaciones,฀y฀los฀donantes฀felices฀
y฀satisfechos฀hacen฀mayores฀donativos.฀Sin฀embargo,฀esto฀no฀es฀totalmente฀
cierto.฀Otra฀tarea,฀aún฀más฀importante,฀consiste฀en฀reconocer,฀valorar฀y฀
aprovechar฀las฀experiencias,฀capacidades,฀conocimientos฀y฀relaciones฀personales฀
que poseen los distintos donantes para así servir de forma todavía más eficaz a
la ciudad, el municipio o la región. El personal de las Fundaciones Cívicas sigue
siendo฀experto฀en฀todas฀las฀cuestiones฀de฀utilidad฀pública฀de฀la฀localidad.฀Sin฀

164
 Captación de recursos

embargo, se ha abandonado la idea de que son la fuente de sabiduría universal

cuando฀se฀trata฀de฀las฀necesidades฀y฀posibilidades฀de฀la฀comunidad.฀Hoy฀en฀
día nos consideramos mediadores del cambio al que contribuimos, es decir,
que฀los฀«simples฀donantes»฀se฀conviertan฀en฀benefactores฀inluyentes฀con฀una฀
mentalidad estratégica.
En vista de la idea que tiene de su propia obra filantrópica, en los nuevos
objetivos฀de฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀se฀mencionan฀los฀siguientes฀
dos elementos principales de la filosofía de esta fundación:
«La฀tarea฀de฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀consiste฀en฀ofrecer฀una฀
amplia base para la obra filantrópica de los particulares en los condados
de฀Wake,฀Durham,฀Orange฀y฀Chatham.฀La฀fundación฀considera฀que฀la฀obra฀
filantrópica comprende tanto el donativo de valores patrimoniales para fines
de฀utilidad฀pública,฀como฀el฀empleo฀de฀estos฀recursos฀para฀adoptar฀medidas฀
útiles.฀Por฀ello,฀la฀fundación฀pide฀a฀los฀particulares,฀familias฀y฀empresas฀que฀
intervengan฀de฀forma฀eicaz฀y฀estratégica฀como฀donantes.฀Para฀alcanzar฀este฀
objetivo,฀la฀fundación฀ayuda฀a฀los฀donantes฀a฀concentrarse฀en฀las฀cuestiones฀
más฀importantes฀y฀a฀saber฀más฀acerca฀de฀ellas,฀y฀establece฀contactos฀con฀
organizaciones,฀expertos฀y฀otros฀donantes฀con฀el฀in฀de฀abordar฀estas฀cuestiones฀
de฀forma฀creativa฀y฀eicaz.฀Para฀la฀consecución฀de฀sus฀ines,฀la฀fundación฀intenta฀
aumentar la satisfacción que obtienen los donantes con su obra filantrópica
y,฀sobre฀todo,฀incrementar฀la฀inluencia฀de฀sus฀aportaciones฀y฀su฀utilidad฀para฀
la฀comunidad».
De฀forma฀similar,฀en฀la฀«Mission฀Statement»฀(declaración฀de฀intenciones)฀de฀la฀
Greater฀Kansas฀City฀Community฀Foundation฀se฀señala:฀«Creemos฀que฀podemos฀
dar un giro positivo a las cosas organizando la obra filantrópica de forma
simple,฀lexible฀y฀eiciente,฀y฀permitiendo฀que฀las฀personas฀accedan฀a฀aquellos฀
problemas฀que฀son฀de฀su฀interés».5

3.฀Los฀servicios฀para฀los฀donantes฀en฀la฀práctica

Las Fundaciones Cívicas son una respuesta creativa para el modelo de los
servicios para donantes. A un nivel básico, las Fundaciones Cívicas intentan
cada vez más ofrecer a sus clientes servicios elementales de alto nivel. Esta
tarea฀constituye฀un฀enorme฀desafío฀para฀organizaciones฀que฀cuentan฀con฀
cientos฀de฀fondos฀individuales฀y฀millares฀de฀donativos,฀inversiones฀de฀capital฀
y฀transacciones.฀Sin฀embargo,฀la฀mayoría฀de฀las฀fundaciones฀van฀más฀allá฀de฀
estos servicios elementales, de modo que los donantes reciben sugerencias
e informaciones, establecen contacto entre sí e intervienen de forma que
sus฀aportaciones฀tengan฀el฀mayor฀efecto฀posible.฀Los฀objetivos฀de฀la฀Greater฀
Kansas฀City฀Community฀Foundation,฀por฀ejemplo,฀ponen฀de฀maniiesto฀la฀doble฀
importancia que revisten los servicios para los donantes: Su objetivo declarado
es฀«garantizar฀que฀todos฀los฀fondos฀cuenten฀con฀servicios฀excelentes฀y฀[...]฀
desarrollar un planteamiento personal de la obra filantrópica de cada donante,
permitiendo฀a฀éste฀vincularse฀con฀sus฀intereses฀filantrópicos฀y,฀al฀mismo฀
tiempo,฀profundizando฀y฀ampliando฀su฀comprensión฀y฀visión฀de฀conjunto฀de฀
las฀necesidades฀y฀problemas฀de฀la฀comunidad».6

3.1.฀Servicios฀para฀donantes:฀Servicios฀básicos฀excelentes

El฀fundamento฀de฀un฀programa฀de฀servicios฀para฀donantes฀y฀el฀principal฀
requisito que debe cumplir éste es prestar servicios básicos excelentes a todos

165
Anexos

los฀fondos.฀Muchas฀Fundaciones฀Cívicas,฀como฀la฀Greater฀Kansas฀City฀Community฀
Foundation,฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley฀y฀la฀Triangle฀Community฀
Foundation฀han฀desarrollado฀un฀«modelo฀para฀clientes฀particulares»฀similar฀
al de las entidades de crédito con el fin de poder ofrecer servicios para los
diversos fondos de las fundaciones. En el marco de este modelo, cada donativo
recibido es asignado a un empleado determinado, que a su vez se encarga de
poner a disposición del donante todos los demás servicios de la fundación. De
esta฀manera,฀el฀donante฀recibe฀los฀servicios฀de฀«una฀sola฀persona»฀y฀dispone฀
de un interlocutor personal. Además, este modelo permite a la fundación
una฀cierta฀reducción฀de฀costes.฀La฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley,฀por฀
ejemplo,฀delega฀la฀responsabilidad฀de฀todas฀las฀«cesiones฀institucionales»฀
(recursos procedentes de otras organizaciones benéficas que son gestionados
en฀nombre฀de฀éstas)฀en฀su฀Departamento฀Financiero,฀ya฀que฀estos฀recursos฀
implican฀principalmente฀tareas฀contables฀y฀de฀inversión.฀La฀Triangle฀Community฀
Foundation delega la responsabilidad de todos los recursos aportados por la
Junta Directiva o antiguos miembros de ésta en su Directora, puesto que esta
última฀ya฀se฀encarga฀de฀mantener฀las฀relaciones฀con฀la฀Junta฀Directiva฀y฀sus฀
antiguos miembros.
Asimismo,฀una฀presentación฀de฀cuentas฀y฀una฀contabilidad฀profesionales฀son฀
elementos฀indispensables฀para฀ofrecer฀un฀programa฀básico฀y฀eicaz฀de฀servicios฀
a los donantes. En los Estados Unidos, las Fundaciones Cívicas suelen gestionar
cientos de fondos individuales, cada uno de los cuales cuenta con sus propios
donativos,฀inversiones฀de฀capital฀y฀aportaciones.฀Los฀fondos฀de฀donativos฀
comerciales han invertido muchos millones de dólares en su administración
a฀fin฀de฀permitir฀que฀los฀donantes฀accedan฀cómoda฀y฀directamente฀a฀la฀
información financiera correspondiente al dinero que han donado. Entre
estas informaciones se encuentra el importe de los donativos, los resultados
de las inversiones, la relación de inversiones, así como datos sobre los recursos
pendientes฀de฀distribución฀y฀las฀aportaciones฀realizadas.฀Las฀Fundaciones฀
Cívicas estadounidenses amplían sus capacidades en todo el país para poder
ofrecer servicios de un nivel similar o incluso superior. Por ejemplo, la Greater
Kansas฀City฀Community฀Foundation฀prepara฀la฀introducción฀de฀«Donor฀Link»,฀
un centro de servicio al cliente que brinda a los donantes tres posibilidades
de฀acceso:฀en฀línea,฀por฀teléfono฀y฀a฀través฀de฀un฀gestor฀de฀clientes.฀«Donor฀
Link»฀ofrece฀acceso฀en฀línea฀durante฀las฀24฀horas฀a฀la฀información฀relativa฀a฀los฀
fondos. Este sistema es, en cierto modo, un precursor de una administración
nacional a través de Internet, como la que está desarrollando una nueva
organización:฀Community฀Foundations฀of฀America฀(CFA),฀creada฀por฀las฀
Fundaciones฀Cívicas฀norteamericanas฀en฀1999.฀La฀CFA฀desea฀poner฀a฀disposición฀
de฀todas฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀estadounidenses฀(y฀posiblemente฀también฀
de฀otros฀países)฀informaciones฀administrativas,฀incluyendo฀la฀posibilidad฀de฀
consultar฀en฀línea฀la฀información฀de฀los฀fondos,฀para฀inales฀de฀2000.฀En฀cierto฀
sentido,฀la฀fundación฀de฀CFA,฀que฀tiene฀por฀cometido฀«crear฀los฀instrumentos฀y฀
el entorno que las Fundaciones Cívicas necesitan para incrementar su capacidad
de฀servicio»,฀es฀consecuencia฀de฀esta฀tendencia฀consistente฀en฀ofrecer฀más฀
servicios฀a฀los฀donantes.฀Del฀mismo฀modo฀que฀exigen฀una฀mayor฀participación฀
en฀la฀concesión฀de฀ayudas,฀los฀donantes฀desean฀un฀mayor฀número฀de฀opciones฀
y฀más฀participación฀en฀las฀formas฀de฀inversión.฀Para฀satisfacer฀esta฀exigencia,฀
las Fundaciones Cívicas de los Estados Unidos ofrecen nuevas opciones de
inversión฀y฀nuevos฀modelos฀de฀participación฀a฀sus฀donantes฀de฀todo฀el฀país.฀La฀
Greater฀Kansas฀City฀Community฀Foundation฀mantiene฀tres฀grupos฀de฀fondos฀

166
 Captación de recursos

de฀inversión฀–un฀grupo฀de฀mercado฀monetario,฀un฀grupo฀de฀renta฀ija฀y฀un฀
grupo฀de฀renta฀variable–฀y฀brinda฀a฀los฀donantes฀la฀posibilidad฀de฀proponer฀un฀
reparto del dinero entre estas formas de inversión. Si el donante así lo desea,
la fundación mantiene valores por separado.
La฀Community฀Foundation฀Strategic฀Alliance,฀una฀asociación฀informal฀de฀
Fundaciones Cívicas fundada para promover la cooperación a nivel nacional
con empresas de servicios financieros que recientemente se fusionó con CFA,
acaba de adoptar una serie de normas estándar para fomentar, a su vez, una
mejor oferta de servicios financieros: Las fundaciones deben ofrecer diversas
opciones de inversión para todas las aportaciones con finalidad determinada
que฀sean฀parte฀de฀estos฀acuerdos฀de฀cooperación฀para฀los฀que฀la฀Alliance฀actúa฀
como intermediario.

3.2.฀Servicios฀para฀donantes:฀Estímulos฀para฀hacer฀donativos

Para฀la฀mayoría฀de฀las฀Fundaciones฀Cívicas฀y฀los฀municipios฀en฀que฀éstas฀
realizan sus actividades, el principal aspecto de la filosofía de los servicios para
los฀donantes฀reside฀en฀la฀posibilidad฀de฀ejercer฀una฀inluencia฀considerable฀
sobre฀la฀situación฀existente,฀ya฀que฀los฀donantes฀de฀todas฀las฀tendencias฀
reconocen cada vez más su importancia como instituciones benefactoras con
objetivos estratégicos. La capacidad de involucrar directamente a los donantes
en la definición de sus objetivos filantrópicos es otra ventaja que tienen las
Fundaciones Cívicas respecto a sus competidores comerciales. Dalene Bradford,
Vicepresidenta de la División de Servicios para Donantes de la Greater Kansas
City Community Foundation,฀declara฀a฀este฀respecto:฀«Simples฀administradores฀
de fondos existen muchos. Pero la posibilidad de implicar a los donantes en
los ámbitos temáticos que les interesan es una verdadera ventaja competitiva
de฀las฀Fundaciones฀Cívicas».
La฀pirámide฀de฀las฀necesidades฀de฀los฀donantes฀que฀hace฀poco฀hizo฀pública฀Joe฀
Lumarda,฀Vicepresidente฀ejecutivo฀de฀la฀California฀Community฀Foundation฀de฀
Los Ángeles, presenta similitudes con la pirámide de necesidades de Abraham
Maslow que conduce a la forma más alta de autorrealización. En el nivel más
bajo se encuentra el deseo del donante de hacer un donativo, así como la
eficiencia de la organización de la fundación para recibir dicho donativo. El
siguiente nivel se caracteriza por tareas administrativas de carácter general: la
administración฀del฀patrimonio,฀la฀inversión฀de฀este฀capital฀y฀la฀contabilización฀
de los donativos. Ambos niveles forman parte de los servicios generales para
donantes antes descritos. Los tres niveles superiores se ocupan de transformar
al฀benefactor฀en฀un฀donante฀de฀mentalidad฀estratégica฀y฀de฀la฀creciente฀
importancia฀y฀satisfacción฀que฀acompañan฀este฀cambio฀para฀el฀donante.
El฀primero฀de฀estos฀niveles฀superiores฀(al฀que฀Lumarda฀denomina฀nivel฀«social»)฀
se refiere a la idea de formar parte de algo más grande que uno mismo. En
este nivel, el donante comienza a desarrollar un vínculo con la comunidad
y฀a฀menudo฀con฀otros฀donantes.฀A฀medida฀que฀aumenta฀el฀compromiso฀del฀
donante฀y฀la฀orientación฀estratégica฀de฀sus฀donativos,฀sus฀actividades฀de฀
beneicencia฀comienzan฀a฀adquirir฀una฀mayor฀repercusión฀personal,฀con฀lo฀
que llega al cuarto nivel, el nivel del significado. Las familias descubren valores
ilantrópicos฀comunes฀que฀las฀unen฀más฀estrechamente฀y฀constituyen฀relaciones฀
financieras o de parentesco. Los donantes sienten la necesidad de compartir
este฀signiicado฀con฀otras฀personas฀y฀de฀expresar฀la฀alegría฀y฀la฀satisfacción฀que฀
la obra filantrópica ha infundido a su vida, así como de constituir un grupo

167
Anexos

cada฀vez฀mayor฀de฀donantes฀tanto฀dentro฀como฀fuera฀de฀la฀comunidad.฀Sin฀
embargo,฀la฀comunidad฀local฀experimenta฀efectos฀tangibles฀en฀su฀vida฀pública฀
ya฀que฀estos฀donantes฀no฀se฀limitan฀a฀expedir฀talones,฀sino฀que฀desarrollan฀
un฀irme฀compromiso฀con฀los฀intereses฀de฀la฀comunidad฀y฀no฀sólo฀ofrecen฀
remedios temporales, sino que abordan las causas de problemas complejos. En
el฀último฀y฀más฀alto฀nivel฀de฀la฀actividad฀ilantrópica฀comienzan฀a฀difuminarse฀
las฀fronteras฀sociales฀artiiciales฀entre฀donante฀y฀beneiciario,฀entre฀quien฀
facilita฀los฀recursos฀y฀quien฀los฀recibe.฀El฀donante฀comienza฀a฀identiicarse฀con฀
el฀beneiciario฀y฀a฀comprender฀realmente฀sus฀condiciones฀de฀vida,฀y฀reconoce฀
que,฀en฀el฀fondo,฀nada฀los฀distingue.฀El฀nivel฀más฀alto฀de฀la฀«identiicación฀del฀
donante»฀ha฀sido฀estudiado฀por฀Paul฀Schervish.฀Las฀estrategias฀de฀concesión฀
de฀ayudas฀basadas฀en฀el฀patrimonio฀que฀se฀basan฀en฀los฀puntos฀fuertes฀y฀los฀
recursos฀de฀los฀beneiciarios฀de฀la฀ayuda,฀en฀la฀vecindad฀y฀la฀comunidad,฀y฀
que no ponen en primer plano sus deficiencias, son una consecuencia lógica
para los donantes que se identifican gradualmente con las personas a las que
ayudan.฀Lumarda฀señala฀asimismo฀que฀los฀dos฀niveles฀inferiores฀de฀desarrollo฀
simplemente tienen un carácter organizativo, mientras que los tres niveles
superiores dan lugar a un verdadero cambio de opinión.
Las฀Fundaciones฀Cívicas฀norteamericanas฀aplican฀un฀gran฀número฀de฀estrategias฀
para que sus donantes alcancen un nivel jerárquico más alto. Los donantes
y฀sus฀asesores฀profesionales฀(abogados,฀asesores฀inancieros,฀etc.)฀trataban฀
anteriormente฀las฀aportaciones฀con฀inalidad฀determinada฀como฀«cuentas฀
corrientes฀para฀ines฀benéicos»,฀es฀decir,฀como฀instrumentos฀en฀los฀que฀la฀
fundación acepta pasivamente los deseos del donante para el reparto de los
recursos฀y฀los฀procesa,฀sin฀llegar฀a฀establecer฀una฀interacción฀práctica฀con฀el฀
donante.฀De฀hecho,฀esta฀idea฀se฀consolidó฀con฀las฀actividades฀de฀marketing฀de฀
algunas Fundaciones Cívicas. Sin embargo, la idea misma de las aportaciones
con finalidad determinada no sólo contradice el espíritu de las disposiciones
fiscales a las que está sometido este dinero, sino que niega además al donante
la฀posibilidad฀de฀ver฀una฀mayor฀utilidad฀y฀un฀sentido฀más฀profundo฀en฀su฀obra฀
filantrópica.
Para฀lograr฀una฀mayor฀satisfacción฀entre฀sus฀donantes฀y฀una฀mayor฀utilidad฀
para la comunidad, muchas Fundaciones Cívicas ofrecen desde hace poco
tiempo a los donantes de aportaciones con finalidad determinada la posibilidad
de฀participar฀en฀los฀proyectos฀que฀inancia฀la฀fundación.฀Dalene฀Bradford,฀
Vicepresidenta฀de฀la฀División฀de฀Servicios฀para฀Donantes฀de฀la฀Greater฀Kansas฀
City฀Community฀Foundation,฀manifiesta:฀«Teníamos฀que฀prestar฀mucha฀
atención฀al฀dinero.฀Cada฀año฀concedíamos฀aportaciones฀por฀un฀valor฀entre฀dos฀
y฀tres฀millones฀de฀dólares฀procedentes฀de฀nuestros฀fondos฀de฀libre฀disposición฀y฀
de฀los฀fondos฀sectoriales฀o฀temáticos,฀y฀dedicábamos฀un฀90%฀de฀nuestro฀tiempo฀
de฀trabajo฀al฀reparto฀de฀recursos.฀En฀contraste฀se฀repartieron฀49฀millones฀de฀
dólares a través de aportaciones con finalidad determinada. Teníamos que
encontrar฀la฀manera฀de฀obtener฀este฀tipo฀de฀recursos».฀En฀un฀estudio฀similar,฀
la฀Triangle฀Community฀Foundation฀concluyó฀que฀los฀empleados฀encargados฀
del฀reparto฀de฀recursos฀dedicaban฀un฀84%฀de฀su฀tiempo฀de฀trabajo฀al฀11%฀del฀
dinero repartido.
La฀Greater฀Kansas฀City฀Community฀Foundation฀creó฀la฀publicación฀«Donor฀
Connections»,฀una฀circular฀trimestral฀enviada฀a฀sus฀donantes,฀en฀la฀que฀se฀
mencionaban฀los฀proyectos฀candidatos฀a฀recibir฀ayuda.฀Estas฀propuestas฀
procedían฀del฀proceso฀de฀selección฀de฀aquellos฀proyectos฀que฀no฀se฀inanciarían฀
con฀aportaciones฀con฀inalidad฀determinada.฀De฀este฀modo,฀las฀ayudas฀pudieron฀

168
 Captación de recursos

complementarse con aportaciones de fondos con finalidad determinada. Tanto

la฀Triangle฀Community฀Foundation฀como฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀
Valley฀ofrecen฀además฀a฀sus฀donantes฀proyectos฀adaptados฀a฀sus฀intereses฀
personales฀para฀recibir฀ayuda.฀Una฀vez฀conocido฀el฀ámbito฀de฀intereses฀del฀
donante, estas dos fundaciones comparan las propuestas recibidas en el marco
de un procedimiento especial para decidir el destino de las aportaciones
con฀finalidad฀determinada฀con฀los฀intereses฀de฀los฀donantes฀y฀ofrecen฀a฀
éstos฀la฀posibilidad฀de฀ayudar฀a฀proyectos฀concretos฀que฀forman฀parte฀de฀
su ámbito de intereses. Susan Luenberger, Vicepresidenta de la División de
Servicios฀a฀los฀Donantes฀de฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley,฀declara฀
a฀este฀respecto:฀«Gracias฀a฀la฀colaboración฀con฀donantes฀de฀los฀«donor฀
advised฀funds»฀pudimos฀triplicar฀los฀recursos฀que฀reciben฀los฀proyectos฀de฀las฀
aportaciones฀de฀libre฀disposición».฀En฀los฀últimos฀tres฀años,฀un฀80%฀de฀los฀
recursos destinados a aportaciones con finalidad determinada de la Triangle
Community฀Foundation฀procedieron฀de฀estos฀donantes,฀con฀lo฀que฀los฀fondos฀
disponibles se multiplicaron por cinco.
Asimismo, algunas fundaciones intentan poner en contacto a los donantes
entre sí para fomentar el sentido de comunidad. No hace mucho, la Triangle
Community฀Foundation฀organizó฀un฀evento฀único฀denominado฀«A฀World฀
of฀Gratitude»฀(Un฀mundo฀de฀gratitud)฀al฀que฀invitaron฀a฀los฀donantes฀de฀
los฀400฀fondos฀de฀la฀fundación฀para฀que฀se฀conocieran฀e฀hicieran฀una฀breve฀
presentación de las aportaciones con finalidad determinada que habían tenido
una especial eficiencia. El objetivo de este evento era estimular a los donantes
para que se consideraran parte de una comunidad de donantes, promover las
relaciones฀entre฀ellos฀y฀reconocer฀la฀eicacia฀de฀sus฀actividades฀ilantrópicas.฀
Tanto฀SV2฀(Silicon฀Valley฀Social฀Ventures)฀de฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀
Valley฀como฀Entrepreneurs฀Partnership฀de฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀
desean que los empresarios dispuestos a realizar donativos establezcan
contactos entre ellos así como informarles sobre los problemas importantes
de฀la฀localidad.฀SV2฀es฀una฀red฀de฀jóvenes฀profesionales฀de฀Silicon฀Valley฀
dedicada a fomentar donativos inteligentes. Cada tres meses se celebra un
evento฀en฀el฀que฀intervienen฀los฀directores฀de฀las฀asociaciones฀benéicas฀y฀
representantes฀de฀las฀autoridades฀locales,฀y฀en฀el฀que฀se฀pueden฀intercambiar฀
y฀exponer฀experiencias,฀ideas฀y฀problemas฀en฀el฀ámbito฀del฀compromiso฀
comunitario. Entrepreneurs Partnership es un club virtual para todos los
empresarios,฀inversores฀de฀capital฀de฀riesgo฀y฀asesores฀de฀empresa฀que฀deseen฀
hacer฀un฀donativo฀periódico฀de฀al฀menos฀10.000฀dólares฀con฀ines฀benéicos.฀
Entrepreneurs฀Partnership฀organiza฀reuniones฀sociales฀e฀informativas,฀y฀presta฀
servicios filantrópicos personalizados a los donantes que deseen dar una
orientación más estratégica a su obra filantrópica.
La฀formación฀y฀perfeccionamiento฀de฀los฀donantes฀es฀un฀objetivo฀importante฀
de฀numerosas฀Fundaciones฀Cívicas฀que฀tienen฀esta฀orientación.฀La฀Community฀
Foundation฀Silicon฀Valley฀organiza฀sesiones฀mensuales฀de฀información฀para฀
los฀donantes฀a฀las฀que฀invita฀a฀un฀número฀determinado฀de฀los฀mismos฀(entre฀
cinco฀y฀varias฀decenas)฀para฀que฀los฀colaboradores฀del฀proyecto฀y฀expertos฀
externos les informen sobre cuestiones particulares de la localidad. También
se invita con frecuencia a organizaciones beneficiarias con el fin de mostrar
vías฀de฀colaboración฀a฀los฀donantes,฀así฀como฀a฀los฀donantes฀potenciales฀y฀a฀
las฀autoridades฀locales.฀La฀Milwaukee฀Foundation฀y฀otras฀Fundaciones฀Cívicas฀
organizan excursiones en autocar durante las cuales grupos formados por
donantes฀y฀organizaciones฀beneiciarias฀visitan฀determinados฀barrios฀de฀la฀

169
Anexos

ciudad. Doug Jansson, Presidente฀de฀la฀Milwaukee฀Foundation,฀comenta฀al฀

respecto:฀«A฀menudo฀es฀la฀primera฀vez฀que฀los฀donantes฀visitan฀algunos฀barrios฀
problemáticos de la ciudad. Y todos nos dicen después que no sabían que
existieran฀tantos฀buenos฀proyectos฀para฀cambiar฀nuestra฀localidad».
Muchas Fundaciones Cívicas ofrecen además una serie de servicios destinados
a฀ayudar฀a฀que฀los฀donantes฀den฀una฀orientación฀estratégica฀a฀su฀obra฀
ilantrópica.฀La฀Community฀Foundation฀for฀Greater฀Atlanta฀creó฀el฀Center฀for฀
Family฀Philanthropy฀que฀ofrece฀a฀los฀donantes฀y฀su฀familia฀servicios฀en฀el฀ámbito฀
de฀la฀concesión฀de฀ayuda,฀educación฀y฀planiicación฀de฀herencias.฀El฀objetivo฀
de este centro es reforzar la unidad familiar, fomentar el intercambio de
experiencias฀y฀adoptar฀decisiones฀en฀las฀que฀participen฀todas฀las฀generaciones,฀
así฀como฀prestar฀un฀mayor฀apoyo฀a฀las฀necesidades฀de฀la฀localidad.฀También฀
la฀Triangle฀Community฀Foundation฀colabora฀con฀familias฀y฀empresas฀para฀
elaborar฀valores฀y฀objetivos฀ilantrópicos฀comunes฀y฀desarrollar฀programas฀
de฀ayuda฀basados฀en฀estos฀valores.฀Hace฀poco,฀la฀fundación฀reunió฀a฀25฀de฀
sus donantes con donantes de otras cuatro ciudades en el marco de un curso
a distancia sobre la orientación estratégica de obras filantrópicas. Este curso
fue financiado por The Philanthropic Initiative (TPI), una institución sin ánimo
de฀lucro฀de฀Boston,฀que฀promueve฀y฀presta฀servicios฀para฀dar฀una฀mayor฀
eiciencia฀a฀las฀ayudas.
Después de todo, la orientación hacia los donantes significa para algunas
Fundaciones Cívicas una ampliación de su ámbito de actuación. Algunas
Fundaciones฀Cívicas฀norteamericanas฀limitaban฀anteriormente฀sus฀ayudas฀
procedentes฀de฀aportaciones฀con฀inalidad฀determinada฀y฀otros฀fondos฀a฀
su área de influencia directa (generalmente el área de influencia de una
gran ciudad, pero en ocasiones también una zona más o menos amplia). La
creciente movilidad de la sociedad norteamericana ha hecho que muchos
donantes฀exijan฀actualmente฀una฀mayor฀flexibilidad฀geográfica.฀En฀una฀
región que, desde numerosos puntos de vista, es considerada modélica para
el฀resto฀del฀país,฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley฀descubrió฀que฀tan฀
sólo la mitad de los residentes destinaba sus donativos para fines benéficos
a฀los฀barrios,฀ciudad฀o฀región฀de฀Silicon฀Valley.฀El฀40%฀de฀las฀aportaciones฀
inancieras฀procedentes฀de฀esta฀región฀van฀a฀parar฀a฀proyectos฀situados฀fuera฀
de฀la฀región฀de฀Silicon฀Valley,฀y฀los฀intereses฀ilantrópicos฀de฀muchos฀de฀los฀
residentes son de carácter internacional.7฀Ahora, muchas Fundaciones Cívicas
conceden฀ayudas฀a฀escala฀nacional฀o฀incluso฀mundial.฀La฀nueva฀declaración฀
de฀principios฀de฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀expresa฀esta฀nueva฀forma฀
de ver las cosas:
«La฀Triangle฀Community฀Foundation฀se฀ha฀impuesto฀como฀tarea฀ayudar฀a฀
nuestra฀comunidad฀mediante฀una฀concesión฀eicaz฀de฀ayudas฀y฀promover฀los฀
objetivos filantrópicos de nuestros donantes. Además somos conscientes de
los฀lazos฀que฀existen฀entre฀nuestra฀región฀y฀nuestros฀donantes,฀por฀un฀lado,฀y฀
los acontecimientos que tienen lugar a nivel estatal, nacional e internacional,
por฀el฀otro.฀Cada฀vez฀son฀más฀las฀personas,฀familias,฀empresas฀y฀comunidades฀
enteras que se sienten afectadas, tanto para bien como para mal, por los
sucesos,฀actitudes฀y฀decisiones฀que฀tienen฀lugar฀en฀otras฀partes฀del฀estado,฀
del país o del mundo.
Por ello asumimos la responsabilidad de fomentar actividades filantrópicas
incluso más allá de las fronteras de nuestra comunidad en el marco de la
legislación฀iscal฀y฀siempre฀que฀los฀recursos฀se฀utilicen฀para฀ines฀benéicos฀
legales».

170
 Captación de recursos

3.3.฀Servicios฀para฀donantes:฀sobre฀dimensiones

Una característica del programa de servicios para donantes que salta a la

vista es la enorme carga de trabajo que conllevan estos programas. Barb
Larson,฀responsable฀del฀programa฀SV2฀de฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀
Valley,฀recibe฀cada฀día฀entre฀60฀y฀70฀correos฀electrónicos฀de฀empresas฀y฀otros฀
donantes. Muchas Fundaciones Cívicas que cuentan con amplios programas
de฀servicios฀para฀donantes,฀entre฀ellas฀la฀Silicon฀Valley,฀la฀Triangle฀y฀la฀Kansas฀
City,฀han฀tenido฀que฀invertir฀sumas฀considerables฀en฀ampliaciones฀de฀personal,฀
formación฀y฀otras฀medidas฀destinadas฀a฀incrementar฀su฀capacidad฀para฀alcanzar฀
los elevados objetivos de sus programas de servicios.
Sin embargo, los servicios para donantes no deben considerarse una serie
de programas o actividades, sino más bien un planteamiento interno. A las
fundaciones฀que฀acaban฀de฀iniciar฀sus฀actividades฀o฀las฀fundaciones฀pequeñas฀
puede parecerles difícil ofrecer todos los servicios antes mencionados, pero
cada Fundación Cívica puede adoptar su propia filosofía que conceda a los
donantes฀un฀lugar฀prioritario฀y฀establezca฀limitaciones฀–฀de฀cualquier฀tipo฀–฀a฀
la orientación de la fundación. Dirigir una fundación implica tener siempre
opciones฀entre฀diversas฀posibilidades,฀y฀una฀orientación฀hacia฀los฀donantes฀
ofrece una norma uniforme para la toma de decisiones, la concesión de
recursos฀y฀la฀división฀del฀tiempo฀que฀cada฀Fundación฀Cívica฀puede฀realizar฀
independientemente฀de฀su฀tamaño.

4.฀¿Pueden฀alcanzarse฀los฀objetivos฀ijados?

Al adoptar una nueva orientación dirigida a la prestación de servicios para los

donantes es necesario responder a una pregunta fundamental. En el Capítulo
2฀se฀deinen฀los฀dos฀objetivos฀de฀una฀ilosofía฀basada฀en฀los฀donantes,฀a฀saber:฀
mejora฀de฀la฀constitución฀del฀patrimonio฀y฀mayor฀utilidad฀para฀la฀comunidad.฀
¿Es posible alcanzar estos objetivos?
Las฀repercusiones฀para฀la฀constitución฀del฀patrimonio฀son฀claras฀y฀convincentes.฀
La฀Greater฀Kansas฀City฀Community฀Foundation,฀principal฀defensora฀en฀el฀país฀
de฀la฀ilosofía฀de฀servicios฀para฀los฀donantes,฀obtuvo฀120฀millones฀de฀dólares฀
en฀1998฀para฀fines฀benéficos,฀ocupando฀así฀el฀primer฀lugar฀entre฀las฀600฀
Fundaciones Cívicas de los Estados Unidos. Otra partidaria de esta filosofía,
la฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley,฀registró฀ese฀mismo฀año฀aportaciones฀
por฀un฀valor฀de฀80฀millones฀de฀dólares,฀y฀durante฀el฀primer฀semestre฀de฀su฀
ejercicio฀iscal฀1999-2000฀recaudó฀además฀la฀increíble฀cantidad฀de฀100฀millones฀
de dólares en donativos pecuniarios. Todas las Fundaciones Cívicas registran
una evolución comparable.
Pero,฀¿qué฀hay฀de฀la฀utilidad฀para฀la฀comunidad,฀que฀resulta฀más฀difícil฀de฀
medir,฀pero฀que฀reviste฀una฀mayor฀importancia?฀En฀primer฀lugar฀cabe฀señalar฀
que el incremento del patrimonio de la Fundación Cívica hace que aumente
igualmente฀–en฀ocasiones฀considerablemente–฀el฀dinero฀disponible฀para฀
conceder฀ayudas.฀En฀los฀últimos฀cuatro฀años,฀las฀ayudas฀concedidas฀por฀la฀
Greater฀Kansas฀Community฀Foundation฀se฀han฀duplicado,฀pasando฀de฀23฀a฀47฀
millones฀de฀dólares.฀En฀el฀caso฀de฀la฀Fundación฀Cívica฀de฀Silicon฀Valley,฀las฀ayudas฀
concedidas฀en฀el฀mismo฀período฀pasaron฀de฀8฀a฀28฀millones฀de฀dólares,฀es฀decir,฀
un฀aumento฀del฀350%.฀Sin฀embargo,฀la฀cuantía฀de฀las฀ayudas฀concedidas฀no฀es฀
un parámetro adecuado para medir la utilidad para la comunidad. Es necesario
llevar a cabo estudios exhaustivos precisamente en este área a nivel nacional

171
Anexos

(o internacional). Mientras tanto tenemos que conformarnos con algunos

informes aislados, pero reveladores. Aquí expondremos dos ejemplos (de una
fundación฀grande฀y฀de฀una฀pequeña):
En฀1999,฀la฀Community฀Foundation฀Silicon฀Valley฀observó฀que฀tenía฀la฀
posibilidad de introducir un cambio fundamental en la educación de los
niños฀de฀menor฀edad.฀Silicon฀Valley฀es฀una฀región฀de฀contrastes,฀en฀la฀que฀
los฀millonarios฀viven฀al฀lado฀de฀los฀más฀pobres.฀Muchos฀niños฀de฀los฀jardines฀
de฀infancia฀de฀Silicon฀Valley฀aprenden฀a฀leer฀en฀la฀escuela,฀pero฀no฀pueden฀
permitirse฀el฀lujo฀de฀comprar฀buenos฀libros฀para฀llevarse฀a฀casa฀y฀leerlos฀por฀
la฀tarde,฀los฀ines฀de฀semanas฀o฀durante฀las฀vacaciones฀en฀compañía฀de฀sus฀
padres. En colaboración con dos fondos dirigidos por donantes sumamente
distintos (uno de ellos fue fundado por un donante individual con una larga
actividad฀ilantrópica฀y฀el฀otro฀es฀un฀fondo฀de฀la฀empresa฀Red฀Herring,฀una฀
revista฀muy฀popular฀de฀la฀cultura฀cibernética฀norteamericana)฀se฀reunieron฀
700.000฀dólares฀para฀el฀proyecto฀de฀libros฀destinados฀a฀los฀jardines฀de฀infancia.฀
En el marco de este programa se entregaron libros de tapas duras en carteras
con฀diseños฀individualizados฀a฀cada฀uno฀de฀los฀niños฀de฀los฀jardines฀de฀infancia฀
del฀condado฀de฀Santa฀Clara.฀El฀proyecto฀de฀libros฀para฀los฀jardines฀de฀infancia฀
estimula฀a฀los฀padres฀y฀madres฀de฀familia฀a฀participar฀en฀la฀formación฀de฀sus฀
hijos,฀al฀leer฀con฀ellos฀con฀más฀frecuencia฀en฀casa.฀El฀proyecto฀ayuda฀a฀los฀niños฀
a฀aprender฀a฀leer฀y฀contribuye฀a฀desarrollar฀el฀gusto฀por฀la฀lectura฀desde฀una฀
edad temprana.8
En฀el฀otoño฀de฀1999,฀la฀Triangle฀Community฀Foundation฀se฀encontró฀con฀un฀reto฀
igualmente difícil, a saber: la creciente intolerancia de las autoridades de una de
las localidades en las que esta fundación desarrolla sus actividades. En agosto de
1999,฀Rick฀Givens,฀Presidente฀de฀la฀Comisión฀del฀Condado฀de฀Chatham,฀escribió฀
a las autoridades de inmigración norteamericanas, con el consentimiento de los
demás miembros de esta comisión, para pedirles que expulsaran del condado a
todos฀los฀inmigrantes฀ilegales฀(mayoritariamente฀mexicanos).฀Esta฀pretensión฀
dio฀lugar฀a฀graves฀tensiones฀entre฀las฀autoridades฀y฀la฀comunidad฀latina฀del฀
condado.฀Tony฀Pipa,฀encargado฀de฀servicios฀ilantrópicos฀de฀la฀fundación,฀
consideró฀que฀era฀posible฀fomentar฀la฀comprensión฀y฀la฀reconciliación฀en฀esta฀
situación฀potencialmente฀explosiva,฀y฀se฀dirigió฀a฀la฀donante฀Anne฀Scott฀para฀
proponerle฀que฀hiciera฀una฀aportación฀de฀6.000฀dólares฀para฀que฀Givens฀y฀otros฀
cuatro miembros de las autoridades de Chatham pudiesen hacer un viaje de
estudios a México patrocinado por el North Carolina Center for International
Understanding.
A฀su฀regreso,฀Givens฀parecía฀totalmente฀otro.฀«Soy฀suicientemente฀hombre฀
como฀para฀aceptar฀un฀error»,฀declaró฀al฀periódico฀Raleigh฀News฀&฀Observer.฀
«Me฀he฀equivocado฀en฀muchas฀cosas.฀Me฀sorprendió฀lo฀poco฀que฀sabía...฀y฀
lo฀mucho฀que฀creía฀saber».฀Actualmente,฀los฀responsables฀de฀Chatham฀se฀
muestran más optimistas en lo relativo a la construcción de lazos entre las
comunidades.฀«Estoy฀absolutamente฀convencido฀de฀que฀podemos฀servir฀de฀
modelo฀de฀convivencia฀pacíica฀y฀del฀provecho฀que฀pueden฀sacar฀una฀de฀otra฀
las฀distintas฀culturas»,฀señaló฀su฀compañera฀Margaret฀Pollard฀de฀la฀Comisión฀
del฀Condado,฀que฀también฀tomó฀parte฀en฀el฀viaje.฀«Creo฀que฀este฀viaje฀ha฀sido฀
muy฀importante.฀El฀motivo฀que฀desencadenó฀este฀viaje฀constituirá฀el฀principal฀
acontecimiento฀en฀este฀condado฀durante฀mucho฀tiempo».9
Las manifestaciones de Margaret Pollard son posiblemente la mejor
demostración de lo que puede lograrse con los servicios para los donantes,
puesto que pueden cambiar la vida de forma permanente. Cambian la vida de

172
 Captación de recursos

los฀beneiciarios฀de฀las฀ayudas฀y฀la฀de฀los฀donantes,฀y฀tienden฀puentes฀entre฀
ambos. Generan lo que Joe Lumarda denomina identificación en su pirámide de
las necesidades de los donantes. También podemos considerarlo la construcción
de una comunidad. Y a fin de cuentas, esto es lo que pretenden todas las
Fundaciones Cívicas del mundo.

1
Véase Columbus Foundation and Affiliated Organizations.
2
Community Foundation Silicon Valley.
3
Una Supporting Organization es un tipo determinado de fundación privada contemplada en el ordenamiento fiscal de los
Estados Unidos que goza de algunos de los privilegios fiscales y de otro tipo de las organizaciones de utilidad pública, por estar
adscrita a dicha organización, que puede ser, por ejemplo, una Fundación Cívica. La adscripción tiene lugar por regla general con-
cediendo a la organización de utilidad pública el derecho a designar a algunos miembros de la Junta Directiva de la Supporting
Organization. Aparte de este control, la Supporting Organization cuenta con una amplia autonomía para adoptar decisiones en
materia de inversión y concesión de ayudas, así como otros procesos propios de las fundaciones.
4
Véase Fidelity Charitable Gift Fund, p. 13; The Columbus Foundation.
5
Greater Kansas City Community Foundation.
6
Ibíd.
7
Community Foundation Silicon Valley.
8
Entrevista con Susan Luenberger realizada el 24 de marzo de 2000. Véase igualmente Community Foundation Silicon Valley:
Green and Red Herring Charity Bash, subasta en directo a favor del CFSV Kindergarten Take Home Book Program,
en: http://www.siliconvalleygives.org/newsletter1900.
9
Triangle Community Foundation.

173
174
Capítulo 4.
Gestión del personal

4.1. GESTIÓN CON PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

El principal activo de toda organización es su equipo humano. En el caso de

las fundaciones cívicas puede estar formado por profesionales remunera-
dos y/o voluntariado. Es importante gestionar el personal con criterios pro-
fesionales para obtener de él lo mejor de sí en una relación fructífera para
ambas partes. La falta de experiencia en una fundación cívica de reciente
creación no ha de pretextarse para no abordar este aspecto de la gestión
como es debido. Conviene hacer las cosas bien desde el principio.
La gestión del personal o de los recursos humanos, como se denomina
de forma más clásica, es a menudo reactiva, es decir, responde ante si-
tuaciones concretas que se le plantean a la organización. Sin embargo, el
cambio permanente del entorno y de las propias organizaciones exige un
tipo de gestión estratégica de personal que permita la consecución de los
objetivos a largo plazo de la entidad.
En este sentido, el objetivo último de la gestión del personal es garan-
tizar la disponibilidad de las personas adecuadas en cada momento y allí
donde sea necesario para conseguir los objetivos de la organización.
La consideración de la gestión del personal como una gestión no sólo

175
del presente, sino también del futuro de la organización, implica un enfo-
que proactivo, que anticipa las necesidades organizativas futuras además
de cubrir las presentes, de manera que la gestión integrada de las personas
incluye los siguientes procesos:
• Planiicación de las necesidades de personal.
• Elaboración de los periles requeridos para cada puesto, determinados
por las diferentes funciones de cada departamento.
• Diseño y ejecución de planes de formación y desarrollo profesional.
• Establecimiento de políticas salariales.
• Reconocimiento del personal, evaluación del desempeño y idelización.
• Establecimiento de políticas de recursos humanos (normas, reglas y
valores).
• Salud, seguridad y protección.
Los objetivos en el área de la gestión del personal (selección, formación,
etcétera) deben estar supeditados a los objetivos estratégicos de la funda-
ción. Por ejemplo, si ésta se plantea desarrollar gran parte de su labor edu-
cativa utilizando Internet precisará seleccionar gente, predominantemente
joven, ya que estos tienen una buena formación en las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación, así como asegurar que el personal exis-
tente se mantenga al día en el uso de este medio de tan rápida evolución.
Luego se habrá de determinar la forma en la que se evaluará el grado
de consecución de tales objetivos. Y la forma en que se recogerá la infor-
mación necesaria para realizar tal evaluación. No podremos realizar este
análisis si nuestra gestión es improvisada o si realizamos los programas
de forma separada.
Un enfoque estratégico en la dirección de los recursos humanos cumple
cuatro requisitos:
1. Orientación hacia el largo plazo.
2. Una mayor interrelación entre la dirección de recursos humanos y la
planiicación estratégica.
3. Una mayor preocupación por vincular dirección de recursos humanos
con resultados de la organización.
4. Una gran participación de los directivos de línea, los responsables de
funciones orientadas al cumplimiento de la misión, en las decisiones en
el ámbito de recursos humanos, que no deben dejarse exclusivamente
en manos de la persona responsable de esta área.
Se debe buscar el ajuste necesario entre las políticas de personal y la

176
 Gestión del personal

estrategia desarrollada por la organización. El objetivo no es tener a los

mejores empleados, sino que la fundación disponga de las competencias
necesarias en cada momento que le permitan conseguir sus objetivos.
Para llevar a cabo una verdadera gestión estratégica, es preciso que
la dirección de recursos humanos pase a formar parte del nivel directivo
más alto, con voz y voto a la hora de diseñar los planes estratégicos de la
fundación. El papel de la dirección de recursos humanos es desarrollar
e implantar programas que apoyen el funcionamiento de la fundación,
siempre con el propósito de generar valor para ella. Para lograrlo no hay
que comenzar con la aplicación de las técnicas, hay que elaborar antes de
nada un programa de actuación.
El primer paso es deinir la política de recursos humanos dentro de la
política general de la organización y en el marco de sus valores. Algunos
datos apuntan a que sólo un 15% de las organizaciones ciudadanas dispone
de políticas especíicas en esta materia. Hay organizaciones que no tienen
deinida una política de recursos humanos y mantienen actuaciones que
se contradicen con sus propios valores. Por ejemplo, organizaciones que
enarbolan la participación y la conianza en las personas como principios
guía, pero que luego no conceden voz y autonomía a sus empleados en la
toma de decisiones y en la conducción de su trabajo diario.
Por el contrario, cuando se deinen estas políticas, los gestores del
personal pueden elaborar programas de actuación coherentes y aplicar
las técnicas que exijan las necesidades de estos empleados.
Sin embargo, en el día a día, serán los mandos y directivos de la orga-
nización los que apliquen la política de recursos humanos deinida. Por
ejemplo, la dirección de recursos humanos puede diseñar un sistema de
evaluación de desempeño (véase más adelante en qué consiste) que luego
aplicarán los responsables de cada departamento o programa.
En el caso de las organizaciones de pequeño tamaño es probable que
no exista un departamento de recursos humanos y los procesos se simpli-
iquen. Otra posibilidad es que recaigan otras funciones sobre una misma
persona, además de la gestión de personal.
En resumen, la estrategia de la organización es el punto de partida
para la gestión del equipo humano que la compone, ya se trate de personas
contratadas o voluntarias. A partir de sus objetivos podemos saber cuántas
personas necesita y qué competencias deben tener, desarrollar o inhibir
para alcanzarlos de forma eiciente.

177
4.2. CONTENIDO DE LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

La profesionalización de la gestión de personas, que ya no se satisface

solamente con la idea de «participar en el proyecto» o estar «motivado por
la causa», requiere una serie de políticas escritas y, sobre todo, que sean
asumidas por todos los directivos de la organización. El liderazgo viene
desde arriba y es desde donde se deben implantar las políticas que con-
ciernen a todos los miembros de la organización.
Se trata de elaborar unas políticas claras, transparentes y equitati-
vas que le permitan al empleado situarse dentro de la organización y
desarrollar un sentimiento de pertenencia, que es un factor clave en su
motivación. Por ejemplo, si la retribución tiene un componente variable,
es conveniente que esté estipulado por escrito con qué criterios se distri-
buirán los incentivos.
El contenido de una política de recursos humanos varía de una organi-
zación a otra. Depende de su capacidad para afrontar los compromisos que
de ella se derivan, de la cultura organizacional, de su evolución histórica,
pero, en general, contiene algunos o todos los elementos siguientes:
• Planiicación de recursos
• Reclutamiento y selección
• Administración
• Formación
• Evaluación
• Motivación
• Desarrollo profesional
Todos los aspectos de la política se concretarán en una serie de proce-
dimientos debidamente documentados por el departamento de recursos
humanos.
Cualquier organización, independientemente de su tamaño y compleji-
dad, puede y debe desarrollar una política de recursos humanos. El factor
clave es el compromiso de la dirección. Si ésta no apoya de manera efectiva
el proceso, está condenado al fracaso.
Para que una política de recursos humanos sea aceptada por los inte-
grantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración
sea participativo. Lo que no quiere decir que sea asambleario. Debe ser lide-
rado en todo momento por el equipo directivo. Además, no hay que olvidar
el hecho de que debe ser aprobada, en última instancia, por el patronato.

178
 Gestión del personal

4.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En las fundaciones cívicas, las personas trabajan principalmente para

conseguir cambios sociales, económicos, culturales o medioambientales en
su entorno local. El éxito en la consecución de sus propósitos depende en
gran parte de la motivación de su personal. Pero es necesario algo más.
Encontrar personas que trabajen de forma remunerada en la fundación
es fácil. Pero no lo es encontrar a una persona que se comprometa con los
objetivos, que sea eicaz y eiciente, que se sienta satisfecha de pertenecer
a la organización, que se integre fácilmente en su cultura y que se adapte
a los continuos cambios del entorno y de la propia entidad. La gestión por
competencias ayuda a identiicar qué personas necesita la organización y
a valorar la adecuación a ese peril de las personas que participan en los
procesos de selección.
El modelo de gestión por competencias supone un cambio desde las
funciones y tareas a la persona que las realiza. Los cambios sociales han
llevado a cambios organizativos que pueden afrontarse mejor desde el
modelo de competencias:
• Se ha pasado de analizar los trabajos aisladamente a describir las com-
petencias que necesita la organización para conseguir sus objetivos.
• Las tradicionales organizaciones jerárquicas van evolucionando hacia
organizaciones lexibles que se organizan por grupos de trabajo que
adquieren mayor responsabilidad y poder. La carrera profesional es
una secuencia de diferentes responsabilidades más que una sucesión
de diferentes puestos.
• Los análisis realizados con este enfoque permiten relacionar rápida-
mente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades
de la organización. Esto permite diseñar e implantar programas de
actuación que permitan mejorar el rendimiento, la seguridad, la co-
modidad y la satisfacción de las personas.
• El lenguaje deja de centrarse en el trabajo para referirse a los conoci-
mientos, habilidades y actitudes, y se centra en las personas.
• En el enfoque de competencias se involucra a todos los empleados de
la organización. Por ejemplo, en la deinición del inventario de compe-
tencias básicas que debe tener cualquier integrante del equipo.
La gestión de personas basada en competencias se apoya en la trans-
parencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta

179
forma, todos los empleados conocerán los resultados que se espera que
obtengan y las competencias que se consideran importantes.
Las competencias son un conjunto de comportamientos observables
que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta. Las competencias
son el resultado de combinar los conocimientos, las habilidades, actitudes
e intereses y las motivaciones.
Las competencias se componen de los siguientes elementos:
Saber: para llevar a cabo una actividad se necesitan unos conocimien-
tos (por ejemplo, un profesor de lengua española para inmigrantes
deberá conocer la gramática, la ortografía, etcétera).
Saber hacer: se necesitan ciertas habilidades para aplicar esos conoci-
mientos a la tarea (expresarse con claridad, identiicar las necesidades
de sus alumnos, etcétera).
Saber estar: la persona ha de adaptarse a la cultura y las normas de la
fundación, compartir los valores que deinen sus líneas de actuación
(asistir a las reuniones de equipo, fomentar la integración de las per-
sonas inmigrantes en su entorno, etcétera).
Querer hacer: las motivaciones pueden ser muy variadas (ayudar a
otras personas, conseguir un salario, obtener satisfacción personal,
adquirir experiencia, etcétera).
Poder hacer: aunque no forma parte de las competencias, es necesario
que la persona disponga de los medios y los recursos necesarios para po-
der llevar a cabo su tarea (local con pizarra, sillas y mesas, etcétera).
Estos componentes actúan de forma conjunta sobre el comportamiento
y no es posible aislarlos individualmente.
Además de tener en cuenta lo que la persona es capaz de hacer, debe-
mos considerar la percepción que los demás tienen de ella. Una persona
puede tener diicultades para mostrar ciertas competencias si se valora
su trabajo como de «segundo orden» o no se deinen sus objetivos y res-
ponsabilidades.
Cada fundación cívica ha de deinir las competencias que precisa. Esto
permite que todas las personas de la organización hablen de lo mismo
cuando se reieren a ellas (entender a los demás, liderazgo, iniciativa,
orientación al otro, responsabilidad, etcétera).
Las competencias organizacionales incluyen de forma integrada las
cualidades y atributos que caracterizan el éxito a través de toda la organi-

180
 Gestión del personal

zación. Estas competencias incluyen encajar con el estilo de gestión de la

organización, con el grado de tolerancia, el ritmo y cantidad de trabajo y
el ambiente interno (relaciones formales e informales).
Las competencias se subdividen a su vez en estas dos categorías:
• Competencias genéricas, que son comunes a todos los puestos de la
organización.
• Competencias especíicas para cada puesto.
Las competencias genéricas tienen un papel más importante a la hora
de determinar qué tipo de personas encajarán en una organización, in-
dependientemente de sus puestos especíicos. Por ejemplo, una persona
con escaso espíritu de cooperación, que le gusta trabajar sola y está acos-
tumbrada a hacerlo, no será idónea para una organización que considera
esencial el trabajo en equipo y promueve la colaboración entre individuos
y departamentos.
Para describir las competencias organizacionales se debe implicar
a toda la organización: directivos, empleados, patronos, fundadores y
otras personas que se considere oportuno. Se pueden utilizar manuales y
descripciones de competencias de otras organizaciones como ayuda pero
cada organización debe deinir sus propias competencias y recogerlas en
un catálogo de competencias.
Si es la primera vez que se deinen los periles de exigencias de los
puestos es aconsejable que participen consultores externos, ya que faci-
lita la solución de problemas y la formación de los técnicos de recursos
humanos.

Consejo
Para฀evitar฀susceptibilidades,฀es฀muy฀conveniente฀informar฀detalladamente฀a฀toda฀
la฀organización฀del฀proceso฀que฀se฀seguirá฀y฀explicar฀en฀qué฀consiste฀la฀gestión฀
por฀competencias฀y฀qué฀supone฀para฀la฀organización฀y฀para฀las฀personas฀que฀
trabajan en ella.

4.4. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Cómo se organice esta función dependerá de la planiicación estratégica y

de la situación concreta de la fundación (dimensión, necesidades, cultura,
modelo de organización). Esto signiica que no existe un modelo único o
ideal de organización de recursos humanos y que ha de adaptarse a medida
que evoluciona la fundación.

181
 He aquí una relación de las funciones que ha de cubrir una dirección
de recursos humanos a título orientativo:
• Administración de recursos humanos
• Gestión de personal (altas y bajas, contratación, vacaciones, expe-
dientes, libro de matrícula, base de datos de personal, etcétera).
• Gestión de salarios (nóminas, seguros sociales, IRPF, tablas salaria-
les, costes de personal, estadísticas de salarios, etcétera).
• Relaciones laborales
• Pactos y convenios.
• Relación con los representantes del personal.
• Legislación laboral.
• Gestión disciplinaria.
• Quejas y reclamaciones.
• Asistencia social.
• Prevención laboral
• Identiicación de riesgos laborales.
• Planes de prevención.
• Relación con mutuas patronales.
• Formación
• Diagnóstico de necesidades de formación.
• Diseño y ejecución de planes de formación.
• Elaboración de manuales de formación y otros medios didácticos.
• Coordinación de la formación externa.
• Evaluación de la formación.
• Organización
• Análisis y descripción de puestos de trabajo.
• Reclutamiento y selección.
• Promoción. Planes de carrera.
• Política retributiva (valoración de puestos de trabajo, evaluación de
desempeño, sistemas para incentivar, estructura de salarios).
• Planiicación de plantillas.
• Estudios organizacionales.
• Manual de procedimientos.
• Motivación y clima laboral.
• Sistemas de comunicación interna.
• Cuadro de mando.
• Planiicación estratégica.

182
 Gestión del personal

En organizaciones de pequeño tamaño con un personal reducido es

frecuente que algunas de estas funciones las lleven a cabo directamente
los responsables de áreas funcionales, en lugar de personal especializado
en recursos humanos. Así, los directivos que se ocupan de los programas
de la fundación, de la captación de fondos o de cualquier otra área tendrán
que asumir las funciones que en las organizaciones más grandes se con-
centran en la dirección de recursos humanos.
En el caso de que la organización disponga de voluntariado, debería
considerarse la integración de su gestión en la dirección de recursos hu-
manos. Dependerá del volumen y del papel que desempeñe. En cualquier
caso, el programa de voluntariado no puede estar aislado de la gestión de
recursos humanos. La planiicación de plantillas, el catálogo de puestos
de la organización, las relaciones internas, entre otras cuestiones, de-
penden o se apoyan en muchas ocasiones en el voluntariado. La gestión
independiente de ambos colectivos lleva muchas veces a la duplicidad de
tareas, intrusismo, mantenimiento de tareas que no son ya útiles para la
organización y otros problemas.

4.5. LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificación de los recursos humanos consiste en determinar, de

forma sistemática, cómo se va a garantizar la disponibilidad del personal
cualiicado para los puestos que realmente son necesarios en un futuro
cercano.
Para realizar una planiicación adecuada se necesita prever qué puestos
pueden quedar vacantes y en qué periodos, en qué momentos se puede
producir un exceso de carga de trabajo, qué hacer en casos imprevistos
(por ejemplo, una dimisión), etcétera.
Para que el plan de recursos humanos tenga éxito debe basarse en los
planes operativos a largo plazo de la organización. Los objetivos operativos
sirven para determinar si será necesario ampliar, mantener o disminuir la
plantilla necesaria para un proyecto determinado.
Pero la dirección de recursos humanos no sólo es receptora de la
información, ya que puede aportar información que ayude a discernir la
viabilidad de los planes operativos propuestos. Todas las partes se deben
coordinar con la dirección para elaborar una estrategia común. La partici-
pación de recursos humanos en las decisiones corporativas y de estructura

183
facilita las decisiones de la dirección general.
Una vez que la fundación ha deinido su estrategia puede planiicar la
gestión de las personas que la conforman. El proceso planiicador supone
un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a
alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alter-
nativas de actuación. Estos planes tienen una proyección temporal y se
van a desarrollar en un entorno futuro en el que se adoptarán decisiones
y se desarrollarán las acciones correspondientes.
Para hacer la previsión de las necesidades de personal se debe conocer:
• Las características de la plantilla actual: número, categoría, especiali-
dad, conocimientos, capacidades, potencias, etcétera.
• Personal que se deberá entrenar, promocionar, trasladar o reclutar.
• La planiicación de la estructura organizativa que se requiere para
cumplir los objetivos propuestos (reestructuración, nuevos métodos,
tecnología, etcétera)
• La planificación abarca la previsión de necesidades y la forma en
que van a ser cubiertas. Para poder realizarlo es necesario crear dos
instrumentos básicos, el inventario de puestos y el inventario de
personal.

4.6. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS

El análisis y descripción de puestos es de gran utilidad para una gran

variedad de áreas en el campo de la gestión del personal: orientación pro-
fesional, planiicación de carreras, evaluación del desempeño, formación
y selección.
Podemos encontrar con más frecuencia de la que sería deseable bús-
quedas a ciegas en las que no se ha descrito previamente el puesto a cubrir
y el peril que se necesita para ocuparlo. El resultado es la contratación
de personas muy capaces aunque no siempre para los requerimientos del
puesto. Luego viene el desencanto de la organización que no ve cubiertas
sus necesidades y la frustración de la persona que se incorpora porque el
puesto no satisface sus expectativas o no se ve capaz de desempeñarlo.
La organización debe elaborar un manual en el que se describan los
puestos. Este manual debe ser de fácil actualización, ya que los puestos
cambian, se eliminan o se crean. Si no se dispone de este manual habrá
que comenzar por analizar los puestos actuales.

184
 Gestión del personal

El análisis de puestos permite:

• Conocer su contenido: qué se hace en ellos, por qué se hace, cómo se
hace, etc.
• Elaborar el peril de exigencias, es decir, las competencias que deben
reunir las personas que los ocupen. Los periles de exigencias permiten
diseñar los programas de reclutamiento y selección, formación y planes
de carrera coherentes con las necesidades reales.
• Determinar la importancia que cada uno tiene para la organización, es
decir, valorar los puestos.
• Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo o la organización. Por ejem-
plo, los puestos dejan de ser útiles, se modiican algunas funciones, se
crean nuevos puestos ante nuevas necesidades, etcétera.
Cuando no están claras las funciones y/o las responsabilidades del
personal remunerado y voluntario se pueden generar problemas como el
intrusismo, el abandono de tareas o la descoordinación. La descripción de
los puestos ayuda a evitarlos.
En la descripción del puesto deben detallarse las funciones o tareas a
realizar en el puesto, la temporalidad y la periodicidad de las mismas.
Si el puesto ya existe, el primer paso será que la persona que lo ocu-
pa escriba una relación de las tareas que lleva a cabo. La mayoría de las
personas no son conscientes de todas las tareas que realizan. Al hacer la
lista hay que tener cuidado de incluir todas para conseguir una descrip-
ción realista del puesto, con el in de estimar correctamente los recursos
y tiempos necesarios.
Este es un ejemplo de descripción de tareas:
• Convocar y asistir a las reuniones mensuales del equipo (ocho personas).
• Supervisar el trabajo de cada miembro del equipo.
• Elaborar informes trimestrales de los avances y diicultades del pro-
yecto.
• Asistir a las reuniones mensuales con el equipo coordinador.
• Informar al equipo de voluntarios de los temas tratados con el equipo
coordinador.
• Elaborar materiales de apoyo para el trabajo del equipo.
• Realizar entrevistas trimestrales a los agentes institucionales implica-
dos en el proyecto.
En algunos puestos no se puede realizar una descripción exhaustiva de
tareas y es mejor agrupar las que están relacionadas entre ellas en funcio-

185
nes. Así, siguiendo con el ejemplo anterior, podemos agrupar las tareas 1,
2 y 5 en la función «coordinación del trabajo del equipo».
Los puestos de trabajo de la organización se deinen por los objetivos,
funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno
de ellos.
La descripción del puesto desde el enfoque de competencias debería
contener:
• Identiicación del puesto. Indica la posición del puesto y permite dife-
renciarlo de todos los demás. Normalmente incluye:
• Denominación del puesto
• Área a la que pertenece
• Dependencia jerárquica y su lugar en el organigrama
• Denominación del puesto del supervisor
• Lugar de trabajo
• Ámbito geográico donde se va a desarrollar el trabajo
• Objetivo general del puesto. Especiicaremos la misión del puesto den-
tro de la empresa y el rol que desempeñará su ocupante.
Cuando es difícil identiicar el objetivo se puede resolver planteando
la pregunta en sentido negativo: ¿Qué ocurriría si no se realizase la tarea?
¿Quién lo notaría y en qué? ¿Cuáles serían las diferencias si se realizase
de otro modo?
• Objetivos operativos. Detallaremos las metas especíicas que deberá
alcanzar la persona que ocupe el puesto.
• Criterios de evaluación del desempeño. Los criterios que servirán para
evaluar los logros, el rendimiento y la actitud del titular del puesto.
• Organigrama. Indicaremos de qué puesto depende el que se está descri-
biendo, qué puestos están subordinados a él y cuáles están a su mismo
nivel dentro de su unidad funcional.
• Áreas de actividad. Incluiremos las principales funciones o áreas de
actividad del ocupante del puesto.
• Nivel de autonomía. Señalaremos el ámbito y amplitud del control
que tendrá quien ocupe el puesto sobre sus actuaciones, así como su
responsabilidad sobre las mismas.
Una vez que disponemos de esta información podemos elaborar el peril
de exigencias de los puestos, que podemos deinir como el conjunto de
competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para poder realizar
su trabajo con eicacia, eiciencia y seguridad.

186
 Gestión del personal

Si se trata de analizar un puesto aislado o no se dispone de expertos

bien preparados, una manera de identiicar las competencias necesarias
para un determinado puesto sería entrevistar a personas que conocen el
puesto, personas que ocupan o han ocupado ese puesto, supervisores y/o
colaboradores, para conocer su opinión sobre las competencias necesarias
para desempeñarlo con eicacia.
Con la descripción de estos perfiles obtendremos un catálogo de
competencias de la organización. Para ello podemos seguir los siguientes
pasos:
1. Deinir las competencias genéricas o comunes a toda la organización.
2. Analizar la descripción del puesto.
3. Analizar con el responsable del puesto o con quien lo ocupe las compe-
tencias que consideran relevantes para desempeñarlo (puede hacerse
confeccionando una lista de comportamientos necesarios para llevar
a cabo las tareas).
4. Identiicar las competencias imprescindibles para desarrollar el puesto
(asignarle nuevas funciones y mayores responsabilidades).
5. Deinir operativamente las competencias identiicadas.
6. Asociar a cada competencia una lista de comportamientos. También
podemos hacer una lista de comportamientos que indican la falta de
esa competencia en la persona.

Veámoslo con un ejemplo:

COMPETENCIA: Colaboración.

Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes
funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos.

Comportamientos asociados:

• Proporcionar información, instrucciones a otros miembros del equipo.

• Proporcionar ayuda a otros miembros cuando éstos la solicitan.
• Aceptar la ayuda de otros miembros cuando se necesita.
• Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos
comunes.

• Mostrar reconocimiento y valorar las opiniones e ideas de otros.

• Insistir en la necesidad de cooperación entre todos los miembros del equipo.

187
 Si el puesto requiere trabajo en equipo, la persona que lo ocupe deberá
ser buena colaboradora, tal y como lo hemos deinido en esta competencia.
Los periles de exigencias de los puestos son el punto de partida para
las demás actividades de recursos humanos:
• Reclutamiento. En función de las competencias que deberán tener los
trabajadores, se podrán tomar decisiones sobre el reclutamiento interno
o externo, qué fuentes serán más idóneas, etcétera.
• Selección. Si conocemos las competencias que debe tener quien ocupe
el puesto podremos determinar los procedimientos, técnicas e instru-
mentos más adecuados en cada caso (test psicológicos, dinámicas de
grupo, entrevistas en profundidad, etc.).
• Formación. Podemos deinir objetivos, diseñar y poner en práctica
acciones formativas más eicaces, eicientes y rentables.
• Planes de carrera organizacionales. El contenido y las exigencias de los
puestos permitirán deinir los caminos profesionales que, más proba-
blemente, podrá seguir una persona dentro de la organización.
Debemos tener en cuenta que la gestión del voluntariado está estre-
chamente relacionada con la gestión del personal remunerado. Es posible
que el personal contratado asuma funciones de gestión de voluntariado.
Los equipos operativos pueden estar formados por personas contratadas y
voluntarias. Cuando emprendemos acciones con el voluntariado, el funcio-
namiento de los equipos se ve afectado. Igualmente, las modiicaciones que
afectan al personal contratado repercuten en los equipos de voluntarios.

Caso real

En฀2005,฀la฀Fundación฀Ciudad฀Rodrigo฀puso฀en฀marcha฀un฀proyecto฀que,฀con฀el฀
nombre Enredarte, tenía como objetivo principal, la creación de una red de volun-
tariado฀cultural฀que฀sirviera฀de฀apoyo฀a฀la฀organización฀de฀la฀exposición฀Las Edades
del Hombre.฀Durante฀seis฀meses,฀hasta฀el฀comienzo฀de฀la฀exposición,฀90฀voluntarios฀
recibieron una intensa formación en materias relacionadas con las funciones que
iban a desarrollar: Historia del Arte, Historia de la ciudad, Plan especial de tráfico,
Primeros Auxilios, Atención al visitante, etcétera.
Una฀vez฀abierta฀la฀exposición,฀en฀junio฀de฀2006,฀los฀voluntarios,฀organizados฀en฀
parejas, fueron cubriendo turnos de dos horas en los puestos que tenían designa-
dos: centro de recepción de visitantes, cabina de información junto a la catedral
y฀a฀pie฀de฀calle.
Los฀voluntarios฀no฀sólo฀fueron฀un฀gran฀apoyo฀para฀algunas฀tareas฀desarrolladas฀
por฀instituciones฀como฀el฀Ayuntamiento,฀sino฀que฀llegaron฀a฀convertirse฀en฀parte฀
imprescindible de toda la organización que hacía posible una buena atención
turística en la ciudad. Además de su función básica de recepción de visitantes,

188
 Gestión del personal

parte฀de฀los฀voluntarios฀realizaron฀acompañamientos฀en฀aquellas฀ocasiones฀que฀no฀
había técnicos disponibles o en circunstancias especiales (grupos de discapacitados,
mayores,฀niños…).฀De฀no฀ser฀por฀ellos,฀muchos฀de฀los฀grupos฀se฀hubieran฀ido฀de฀
la ciudad sin haberla visitado.
Sus responsables en la fundación valoran que, al gran servicio que han prestado a
la฀ciudad,฀hay฀que฀sumar฀el฀beneicio฀personal฀que฀cada฀uno฀de฀ellos฀ha฀recibido:฀
habilidades฀comunicativas,฀bagaje฀cultural฀y฀compromiso฀cívico.
A฀raíz฀de฀esa฀experiencia,฀un฀grupo฀de฀unas฀25฀personas฀continuaron฀colaboran-
do con la Fundación Ciudad Rodrigo como voluntarios culturales. Y la fundación
se propuso además extender su colaboración a actividades sociales además de
culturales.

4.7. SELECCIÓN Y ACOGIDA DE PERSONAL

Las organizaciones son dinámicas en todos los sentidos y sus plantillas no

son una excepción. Los procesos de selección están necesariamente vincu-
lados a los objetivos y la estrategia de la organización. Una buena gestión
integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos,
mientras que una mala gestión puede tener como consecuencia una alta
rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.
Las organizaciones que trabajan con voluntarios pueden tener más
complejidad a la hora de planiicar la plantilla que estas necesitan. La falta
de planiicación puede tener serias implicaciones en la permanencia de los
trabajadores y de los voluntarios. Debe evitar la sobrecarga del personal
contratado con el trabajo que deben realizar los voluntarios. Para conocer
con precisión qué necesidades tenemos de personal y qué cambios po-
demos prever, haga una planiicación a medio-largo plazo que le permita
estimar un calendario y elegir los momentos más oportunos para llevar a
cabo los procesos de selección.
Cuando tenga que abrir un proceso de selección, elabore un calendario
con todas las fases del proceso. A continuación analice y describa el puesto
de trabajo que debe ser cubierto. Finalmente, elabore el peril del candida-
to que va a cubrir el puesto. Se debe evitar el error de buscar al mejor, el
candidato óptimo es el que se ajusta a los requerimientos del puesto, no el
que está por encima de lo que se está buscando.
Es importante, por esta razón, hacer una descripción objetiva de las
características que debe aportar el candidato y que le facilitarán un eicaz
desempeño en su trabajo. Esta descripción también le ayudará a la hora de
buscar el candidato que más se ajuste al peril del puesto.

189
Fases en un proceso de selección
SEMANAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5
Análisis y definición de perfil
Redacción y publicación del anuncio
Preselección de currículum vitae
Evaluación de candidatos
Redacción de informes
Entrevistas finales
Contratación
Comunicación candidatos rechazados
Introducción base de datos
Calendario orientativo
Fuente: Asociación Española de Fundraising (AEF)

4.7.1. DEFINICIÓN DEL PERFIL DE LOS PUESTOS

Deinir con claridad y acierto el peril es fundamental para que la selección

no sea arbitraria. Sin embargo, muchas personas tienen diicultades para
deinirlo. Algunos se plantean: «Necesitamos a alguien como el Sr. X». Por
supuesto, no es posible encontrar personas exactamente iguales que las
que ocupaban anteriormente los puestos que se pretenden cubrir.
Otro error frecuente es incluir sistemáticamente las mismas compe-
tencias para todos o la mayoría de los puestos sin comprobar si realmente
son necesarias o convenientes para el puesto en cuestión. Esta tendencia
responde a la creencia de que cuantas más habilidades y conocimientos
tenga la persona más competente será.
Debemos tener en cuenta que buscamos a una persona que se desen-
vuelva eicaz y eicientemente y que vaya a sentirse satisfecha en el puesto.
Para ello, tendremos que identiicar qué competencias son imprescindibles
para que realice de forma adecuada su trabajo, qué competencias son de-
seables pero no necesarias y cuáles no debería poseer la persona porque
pueden ser un obstáculo o porque indican cierta incompatibilidad con
ciertos comportamientos.
El modelo de gestión por competencias facilita el trabajo a los seleccio-
nadores, ya que disponen de una descripción previa de las competencias.

190
 Gestión del personal

Si no se dispone de un sistema de gestión por competencias será más

complicado elaborar el peril y tendrá que realizarlo una persona que
conozca bien la organización, sus valores, planes estratégicos, su historia
y el puesto convocado.
Es muy difícil encontrar a una persona con el peril exacto que estamos
buscando. Si observamos las candidaturas que brinda el mercado de traba-
jo podemos establecer con antelación cuál es la diferencia máxima entre el
peril deseado y el peril encontrado que consideramos aceptable.
Conocer el mercado de trabajo nos ayuda a deinir de forma más certera
el peril de exigencias del puesto. Cuando no se tiene un conocimiento de
estos aspectos es fácil caer en la sobrevaloración del puesto. Cuando esto
ocurre, el candidato se decepciona al comprobar que no es lo que esperaba.
Si el problema es el contrario, la persona puede frustrarse al no ser capaz
de desempeñarlo adecuadamente.
Para deinir el peril en el caso de que tengamos un sistema de gestión
por competencias utilizaremos:
- La descripción del puesto.
- La información aportada por el responsable directo.
- El catálogo de competencias de la organización.
Si la organización no dispone de descripciones de puestos y compe-
tencias la persona que realice la selección deberá conocer en detalle la
posición a cubrir (conocimientos y experiencia requeridos, contenidos del
puesto que exigen esos conocimientos), hablar con el actual ocupante para
conocer sus funciones y responsabilidades, hablar con la persona que lo
supervisa y describir en detalle el nivel y el grado de responsabilidad que
tendrá. Además, se pedirá opinión al responsable directo de las caracterís-
ticas de personalidad que considera relevantes para desempeñar el puesto
adecuadamente y en qué grado deben poseerse.

4.7.2. RECLUTAMIENTO

La actitud de la persona que realiza la selección puede marcar las actua-

ciones que se siguen. Cuando se tiene la idea de que se hace un favor a la
persona a la que se da trabajo o se piensa que los candidatos deberían «po-
nerse a los pies» de los seleccionadores, se suelen cometer errores ya desde
el comienzo del proceso. Lo primero que debemos tener claro es que los
candidatos también eligen si les interesa trabajar o no en la fundación.

191
 La oferta no tiene por qué ser atractiva para cualquiera, hay que en-
contrar a las personas que la aprecian y que pueden desempeñarla con
éxito.
Una primera cuestión que debemos considerar es la idoneidad del
reclutamiento interno o externo. Algunas organizaciones tienen normas al
respecto que no permiten elegir entre uno y otro. Por ejemplo, hay organi-
zaciones que no permiten contratar a voluntarios de la propia organización
con el in de que no se pervierta la motivación de los voluntarios y no haya
competitividad entre ellos. Sin embargo, otras organizaciones consideran
que es una buena fuente de reclutamiento, ya que conocen la organización
y tienen una alta motivación hacia su misión. Tiene la ventaja de que se
dispone de observaciones directas de la persona que pueden ser útiles
para evaluar sus competencias.
En muchos casos las organizaciones tienen que acudir al mercado de
trabajo para la captación de candidatos para los puestos que necesitan
cubrir. La fase de captación o reclutamiento tiene gran importancia dentro
del proceso de selección. Si en un primer momento no se escogen bien
las fuentes de procedencia de los candidatos, o no se utilizan los medios
apropiados, se pueden perder candidatos idóneos. Cuantas más candi-
daturas se consideran, mayores posibilidades existirán de encontrar a la
persona más adecuada.
Si tenemos pocos candidatos al puesto y nos vemos presionados para
cubrir la vacante, podemos decidir contratar al que mejor impresión ha
causado entre todas las personas evaluadas. Sin embargo, puede que esta
persona no cumpla los requisitos exigidos y nos estemos precipitando, por
la presión del tiempo, a seleccionar a un candidato que a corto plazo no va
a ser rentable para la organización.
Por eso, conviene planiicar y sistematizar el proceso de captación de
candidatos. No podemos saber a priori qué respuesta tendrá nuestra con-
vocatoria pero podemos establecer controles periódicos que nos indiquen
si debemos hacer correcciones en la convocatoria, modiicar algún plazo,
buscar nuevas fuentes de reclutamiento o revisar el peril buscado.
Ventajas del reclutamiento interno:
- Los empleados conocen las normas y valores de la entidad, lo que
acorta el proceso de selección. Se puede determinar más fácilmente
qué candidatos son adecuados para el puesto de trabajo.
- Se ahorran los gastos de una selección completa.

192
 Gestión del personal

- Se economiza tiempo de formación y se rentabilizan las inversiones en

la formación de los empleados.
- Disminuye el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.
- Fomenta un buen clima laboral al dar posibilidades de promoción
interna.
Desventajas del reclutamiento interno:
- Puede haber sospechas de favoritismo.
- Puede generar conlictos de intereses.
- Presupone que los empleados tengan potencial de promoción y que la
organización ofrezca oportunidades de progreso.
- Evita la renovación y la contribución de nuevas experiencias y puntos
de vista que la gente nueva aporta, haciendo que la organización se
vaya encerrando más en si misma y pierda dinamismo.
Ventajas del reclutamiento externo:
- Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organizarse,
introducir nuevas ideas.
- Renovar los recursos humanos de la organización.
- Aprovechar las inversiones en formación y desarrollo efectuadas por
otras entidades o por los propios candidatos.
- El personal de nueva incorporación suele ser más moldeable y lexible
que el que ya está plenamente adaptado a la organización.
Desventajas del reclutamiento externo:
- Es más lento y costoso que el reclutamiento interno.
- Conlleva mayor riesgo de fracasos.
- Puede plantear problemas salariales cuando el candidato pretende más
de lo previsto inicialmente.
Con toda esta información podremos tomar decisiones sobre quién
se encargará del proceso de selección. Puede encargarse el mismo de-
partamento o persona de todo el proceso o pueden intervenir diferentes
personas o departamentos en las distintas fases. También se puede decidir
contratar un servicio externo de selección.
Las razones para contratar un servicio externo son las siguientes:
• Necesidad de personal formado y con experiencia en selección.
• Ahorro de tiempo.
• Búsqueda de conidencialidad.
• Aporte de una visión independiente e imparcial que asegure la objeti-
vidad del proceso.

193
 • Conocimiento y acceso a fuentes de reclutamiento y bases de datos.
• Evaluación de los candidatos con pruebas especíicas que no se pueden
aplicar en la organización.

4.7.3. ACOGIDA DE NUEVOS EMPLEADOS

Un programa de acogida de nuevos empleados es un proceso deliberado

orientado a informarles de la estrategia, los objetivos y los procedimientos
de la organización, a exponerles las expectativas que se han depositado en
ellos y a mostrarles las tareas que tienen que realizar; a hacerles sentirse
cómodos en su nuevo puesto y que se integren en el equipo.
Se dice que la primera impresión resulta imborrable. Aplicado este
dicho al tema que nos ocupa, es una verdad corroborada por la investiga-
ción: los seis primeros meses de trabajo de un empleado son cruciales para
decidir su continuidad en la organización. La mayoría decide en irme en
este lapso de tiempo si le merece o no la pena mantenerse en su empleo
de forma indeinida.
Por este motivo, un buen programa de acogida favorece la retención
de los empleados, lo que tiene especial interés para conservar a los que
tienen mayor talento, una preocupación de primer orden en un mercado
laboral que experimenta una alta movilidad. Pero, con ser esto importan-
te, los beneicios no se reducen a la idelización del empleado. También
contribuyen a hacerlo más productivo desde los primeros momentos de
su incorporación y a que la organización proyecte una mejor imagen que
a la larga puede redundar positivamente en atraer el talento.
Sin embargo, muchas organizaciones ciudadanas, al igual que muchas
empresas, carecen de un programa formal de acogida porque no tienen

194
 Gestión del personal

conciencia de su necesidad o porque no lo consideran prioritario. Las que

sí cuentan con tal programa se caracterizan por contar con una política de
gestión de personas altamente desarrollada y un departamento encargado
de su aplicación.
Un buen programa de acogida es aquel que:
1. Introduce la socialización como uno de sus principales componentes.
2. Comienza antes del primer día de trabajo del nuevo empleado y se
prolonga durante seis meses.
3. Revisa continuamente los temas relevantes a incorporar al programa
de acuerdo con la evolución de la organización.
Una adecuada socialización es un elemento crucial del programa, ya
que permite al nuevo empleado sentirse más cómodo entre personas a las
que acaba de conocer, con los que no sabe cómo encajará. La socialización
va más allá de presentar al nuevo empleado al resto del personal. Consiste
sobre todo en transmitirle la cultura de la organización, buena parte de la
cual se compone de normas no escritas. Hay que enseñarle quién es quién
en la organización más allá de que conozca caras y nombres. Y qué es lo
que se puede hacer y lo que no se puede hacer.
La socialización, aun siendo importante para todos, puede serlo aún
más para los empleados jóvenes, que normalmente tendrán menor madu-
rez profesional y pueden tener una cultura generacional en la que es muy
importante la red social.
También puede serlo para los que ocupan puestos de alta responsa-
bilidad. Enseguida serán sometidos a presión para que tomen decisiones
importantes cuando todavía no han aterrizado del todo. Sin esta socialización
pueden precipitarse en sus decisiones y sus eventuales desaciertos pueden
tener graves repercusiones en la organización y en su carrera profesional.
El programa de acogida debe comenzar desde que el nuevo empleado
acepta la oferta de trabajo, no desde el primer día de su incorporación. Y
no se acaba en cuestión de un día o unos pocos, sino que debe prolongarse
durante un espacio de tiempo de aproximadamente medio año. Dado que
éste es el lapso de tiempo en el que la mayoría de los empleados decide si
permanecerá o no en su puesto, la duración del programa debería exten-
derse a tal periodo. Al menos tratándose de empleados a tiempo completo
y que ocupan puestos de responsabilidad media y alta.
La estandarización del proceso ahorra mucho tiempo y previene de
cometer errores producto de la improvisación.

195
 El uso de una intranet o de un soporte electrónico para almacenar la
información que tendrá que leer el nuevo empleado supondrá un conside-
rable ahorro de esfuerzo y dinero frente a su entrega en papel, además de
un menor impacto medioambiental.
El programa debe ser revisado continuamente, ya que toda fundación
va incorporando nuevas normas y procedimientos con el paso del tiempo.
También su cultura interna evoluciona, aunque lo haga más lentamente.
Además de los aspectos que debe conocer todo empleado, el programa
de acogida debe servir también para que conozca lo antes posible las tareas
que debe realizar y la forma en que debe ejecutarlas. Es la ocasión para
que los superiores inmediatos comuniquen los objetivos que deben cum-
plir los nuevos empleados y les transmitan las expectativas que tienen de
ellos. Si el contrato del nuevo empleado contempla un periodo de prueba,
es importante que el programa de acogida se integre bien con este periodo
para maximizar las posibilidades de que sea exitoso.
Es importante que los responsables de alto nivel tengan contacto direc-
to con los nuevos empleados. En esta etapa crucial para la continuidad del
nuevo empleado, conviene que tome conciencia de que es un elemento va-
lioso para la organización. Servirá además para comprobar si el empleado
ve satisfechas sus expectativas y encaja bien en el equipo, en particular en
la relación con su superior inmediato. Por este motivo, han de programarse
reuniones periódicas al efecto. Podría tratarse de desayunos en los que, en
un ambiente más informal que en el despacho de la dirección, se pueden
abordar todo tipo de temas.
Deben ser objeto de una adecuada acogida no sólo los nuevos empleados
que son contratados de forma indeinida, sea cual sea su función y nivel de
responsabilidad, sino también los empleados que van a desarrollar una obra
por tiempo determinado o con otro carácter de provisionalidad. También es
indicado para empleados que no son nuevos pero acceden a nuevos puestos,
especialmente con motivo de un ascenso, aunque naturalmente el programa
no puede ser el mismo que para alguien que acaba de llegar.

4.8. FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

El instrumento que nos va a permitir articular nuestra política de forma-

ción y que nos va a servir de apoyo durante todo el proceso formativo es
el plan de formación.

196
 Gestión del personal

El plan de formación debería proporcionarnos respuestas a las siguien-

tes preguntas:
Objetivos del plan y contenidos: ¿Por qué y para qué formar? ¿En
qué formar?
Destinatarios: ¿A quién formar?
Metodología: ¿Cómo formar? ¿Cuánto formar? ¿Cuándo formar? ¿Dónde
formar? ¿Cómo evaluar?
Estas son las fases para la implantación de un plan de formación de
poca complejidad:
1. Preparación:
a. Analizar el plan estratégico de la organización.
b. Analizar la política de recursos humanos y de formación.
c. Analizar y evaluar la formación desarrollada.
2. Diseño:
a. Diagnosticar las necesidades de formación.
b. Determinar los objetivos a cubrir.
c. Deinir el plan de formación.
d. Analizar el coste/beneicio del plan.
3. Desarrollo y seguimiento:
a. Desarrollar y apoyar el plan.
b. Evaluar el impacto y el éxito del plan.
El desarrollo del plan consiste en determinar las acciones formativas
concretas que cubrirán esos temas y conseguir que éstas se ajusten y se
desarrollen cumpliendo con los objetivos previstos en la fase anterior.
Para ello se han de determinar desde los objetivos puntuales de cada
acción hasta los destinatarios especíicos, pasando por su diseño, meto-
dología y planiicación. Si, como hemos dicho, el plan de formación en
su conjunto tiene como objetivo mejorar la capacidad y la eicacia de la
fundación, sobre la base de una estrategia previamente marcada, cada una
de las acciones que componen el plan tendrá como objetivo la aplicación y
desarrollo de las distintas tácticas que requiere dicha estrategia.

4.9. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, MOTIVACIÓN Y FIDELIZACIÓN DEL PERSONAL

Una organización necesita medir la eicacia del trabajo ejecutado y realizar

los ajustes que le permitan lograr sus objetivos. Evaluar el desempeño de
las personas en su trabajo no es una tarea fácil, a menudo se plantean inte-

197
rrogantes, ante los cuales, las personas tienen respuestas muy diferentes.
Estos son algunos de ellos: ¿Tiene sentido evaluar el rendimiento en una
organización en la que los trabajadores están fuertemente implicados con
sus ines? ¿No es esto suiciente garantía de que trabajarán eicazmente?
¿Existe algún sistema de evaluación que garantice la justicia en la gestión
del personal? ¿Por qué los trabajadores oponen tanta resistencia a que se
les evalúe? ¿Quién debe evaluar? ¿Quién evalúa a los directivos?
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico que
sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eicacia y
eiciencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mos-
trándoles sus puntos fuertes y débiles con el in de ayudarles a mejorar.
Se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va
a realizar. Asimismo se limita a un periodo de tiempo, que normalmente
es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas
normas comunes para todos los evaluadores de forma que disminuye el
riesgo de que la evaluación esté inluida por sus posibles prejuicios y sus
percepciones personales.
La evaluación se tiene que basar en actividades que afectan al éxito de la
organización, no a características de la persona que no tienen que ver con su
rendimiento como son la edad, el sexo o la antigüedad en la organización.
Algunos trabajadores y evaluadores creen que la evaluación se realiza
con el objetivo de premiar o castigar el desempeño y tienden a considerarlo
como un examen o un juicio. No es extraño que piensen así, ya que la
evaluación se ha utilizado en muchas ocasiones de forma automática para
tomar decisiones sobre la retribución y promoción de los trabajadores.
Sin embargo, su objetivo es más amplio. Lo que pretende es identiicar los
aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación,
reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de
sus trabajadores.
Estas ideas erróneas deben atajarse antes de implantar un sistema de
evaluación del desempeño, so pena de que resulte un rotundo fracaso. La
evaluación debe realizarse de forma constructiva, con el objetivo de mejo-
rar. Sólo así se conseguirá la participación activa de todos los implicados
en el proceso.
Todos los responsables emiten espontáneamente juicios sobre las com-
petencias, habilidades y defectos de sus empleados. Con la evaluación del
desempeño los evaluados tienen la oportunidad de conocer los aspectos

198
 Gestión del personal

que deben mejorar para ser más eicaces y aumentar sus posibilidades de
promoción y desarrollo.
La evaluación del desempeño nos sirve para:
• Gestionar al personal de forma más justa.
• Comprobar la eicacia de los procesos de selección de personal. Cuando
seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre
su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño pode-
mos comprobar si esta predicción se ha cumplido o no.
• Deinir criterios retributivos según los diferentes rendimientos indivi-
duales y el logro de los objetivos.
• Evaluar la eicacia de los programas de formación.
• Detectar las necesidades y planiicar la formación. La evaluación pone de
relieve qué aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse.
• Promocionar a las personas a otros puestos.
• Mejorar la comunicación interna. También nos proporciona datos sobre
el clima laboral.
• Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al
puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos. Podemos conocer
las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las
personas para asignar los trabajos de forma adecuada.
• Detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de
desarrollo profesional.
Para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de
los objetivos anteriores.
El buen desempeño de los empleados en su puesto de trabajo depende
de estos factores:
1. La motivación. Es clave para el buen desempeño, pero puede cambiar
a lo largo del tiempo. No podemos suponer que las motivaciones de
los trabajadores de nuestra organización serán siempre las mismas.
La realidad cambia y nuestro interés por esa realidad puede cambiar.
Además nuestras necesidades personales, familiares, económicas y
sociales también evolucionan y por lo tanto, cambian nuestras priori-
dades. En la medida que podamos satisfacer estas necesidades dentro
de la organización (satisfacción por la tarea, reconocimiento público,
incentivo económico, poder, necesidad de logro, calidad de vida en el
trabajo, conciliación de la vida laboral y personal, etc.) tendremos un
nivel de motivación mayor o menor.

199
 Un trabajador se siente más satisfecho en su trabajo cuando:
• Conoce los objetivos generales de su departamento y le permiten par-
ticipar en su elaboración.
• Sabe cuáles son las expectativas y criterios de evaluación de la organi-
zación respecto a su actuación individual.
• Negocia la asignación de los trabajos, no se le imponen.
• Se encarga de trabajos signiicativos: unidades completas, no partes
de trabajos.
• Tiene la posibilidad de crecer en la organización a través de la promo-
ción y se le informa sobre cómo lograrlo.
• Mantiene relaciones interpersonales luidas con su superior inme-
diato. Los responsables deben adoptar un rol de facilitadores, no de
sancionadores.
• Recibe formación que le permite mejorar su eicacia y eiciencia.
• Se le reconoce el trabajo bien hecho.
• Recibe una remuneración justa, en función del puesto, del rendimiento
y del mercado.
2. Los conocimientos y la experiencia permiten a la persona saber
lo que debe hacer y cómo hacerlo. En la actualidad es necesaria una
formación continua para adaptarse a los cambios, tanto tecnológicos
como sociales. La realidad que pretendemos cambiar se modiica a
gran velocidad, lo que obliga a revisar los objetivos, conocimientos,
procesos y métodos de trabajo.
3. Según las capacidades intelectuales y físicas que tenga la persona
podrá desempeñar unas tareas u otras. Si hay un buen ajuste entre el
puesto y el peril del trabajador es más probable que éste consiga unos
niveles de rendimiento y de satisfacción adecuados.
4. La situación externa al trabajador puede ayudar o entorpecer el desa-
rrollo de su labor: los recursos técnicos o económicos, la colaboración
de los usuarios de nuestra actividad, las relaciones entre los compañe-
ros, la calidad de la información recibida, etcétera.
5. La cultura y política de recursos humanos de la organización puede
favorecer o impedir el desarrollo de un entorno en el que los trabajadores se
motiven para mejorar su actuación. La organización puede desmotivar a los
trabajadores al no reconocer sus logros, no tener en cuenta sus necesida-
des, gestionar de forma injusta al personal, valorarlo por cuestiones que no
tienen que ver con su cometido o no hacerle partícipe de los objetivos.

200
 Gestión del personal

El compromiso de los empleados con la fundación no depende úni-

camente de ellos, es algo recíproco entre la entidad y la persona. Es
importante conocer cómo se gesta para fomentarlo de forma permanente.
A través de cuestionarios o entrevistas podemos evaluar el compromiso
de los empleados y establecer las medidas necesarias para aumentar su
nivel. Las personas con un alto compromiso se preocupan por mejorar y
conseguir los objetivos de la organización, tienen en cuenta el trabajo de
los demás y se sienten más satisfechas.
Los elementos que inluyen para el desarrollo de este compromiso son:
1. La relación emocional con la organización. La persona se debe sentir
identiicada con los valores y misión de la organización. La coherencia
de las actuaciones con estos valores genera conianza de los emplea-
dos hacia la organización. Los valores se transmiten por medio de las
opiniones y el comportamiento de todas las personas que participan
en ella, aunque los líderes y directivos tienen un papel protagonista.
Probablemente esta relación emocional es el factor más determinante
para establecer un compromiso.
2. La reputación de la organización. Las personas preieren pertenecer
a una organización bien valorada, de la que puedan sentir un orgullo
de pertenencia.
3. El proyecto de trabajo. Qué aporta el proyecto a la persona y qué le
hace diferente de otros.
4. Salario económico y emocional. Dependerá de lo que la persona consi-
dere razonable y de la comparación que haga con otras organizaciones.
Es importante conocer la situación en otras organizaciones similares y
la percepción que tienen de ello los empleados.
5. La satisfacción en el entorno laboral. Las relaciones con los super-
visores y los compañeros de trabajo, los recursos de que dispone
para realizar correctamente su trabajo, la formación que recibe.
Las personas que valoran su progreso en conocimientos técnicos,
habilidades personales y gerenciales estarán más comprometidos,
sobre todo si percibe que la organización planifica su desarrollo.

4.10. RELACIONES ENTRE EL PERSONAL Y EL PATRONATO

Es habitual que surjan, en un momento u otro de la vida de una fun-

dación, diicultades de relación entre estos dos colectivos. Casi siempre

201
tienen que ver con la atribución de funciones y responsabilidades a uno
y otro, que a menudo no están claras o deben ser revisadas conforme la
organización evoluciona.
Las siguientes prácticas favorecen una buena relación y funcionamien-
to entre estos dos colectivos:
1. Deinir claramente por escrito las funciones y responsabilidades de
ambos órganos.
2. Crear puestos de enlace en el equipo directivo a in de canalizar las
relaciones con el patronato. Podría ser la dirección general o gerencia,
pero no es imprescindible.
3. Lo mismo, pero «hacia abajo». La existencia de un contacto fácil y per-
manente con el patronato a través de una persona determinada, que
permita intervenir a tiempo, puede reducir a lo anecdótico situaciones
que, de otra manera, podrían ocasionar verdaderos problemas.
4. Fomentar la existencia de contactos regulares entre patronato, equipo
directivo, empleados y representantes del voluntariado, en caso de
que lo haya.
5. Regular de forma especíica la participación y el derecho a voto en las
reuniones del patronato y en otros foros consultivos o decisorios.
6. Establecer unos mecanismos claros de rendición de cuentas ante el
patronato, basados tanto en informes económico-inancieros (balances,
cuentas de pérdidas y ganancias, ejecución presupuestaria, etcétera)
como en informes sobre resultados e impacto de los programas.
7. Contemplar cuidadosamente las posibles incompatibilidades entre la
pertenencia a la plantilla remunerada y la presencia en el patronato.

GLOSARIO

Gestión por competencias: Es un enfoque de gestión que se centra en

las conductas observables de las personas que relejan sus conocimientos,
aptitudes y rasgos de personalidad. No le importa las características de
la persona, sino la forma en que las pone en juego. La gestión se orienta
a identiicar y desarrollar las competencias necesarias para cumplir los
objetivos de la organización.

Inventario de personas: Relación de las personas que trabajan en una

organización. Contiene la siguiente información de cada una de ellas: datos

202
 Gestión del personal

personales, fecha de ingreso, conocimientos, experiencia anterior, valora-

ción en la selección, actividades destacadas, evaluación de resultados, pun-
tos fuertes y débiles, progreso salarial, formación y promoción posible.
Inventario de puestos: Descripción de los puestos existentes en una orga-
nización. De cada puesto se detallará la siguiente información: situación en
el organigrama, denominación del puesto, número de puestos, descripción,
requisitos profesionales y nivel salarial.

PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

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Granica, Buenos Aires, 2004.

Gómez-Mejía, L.R; Balkin, D.B; Cardy, R..: Dirección y gestión de recursos

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evaluarlas, cómo desarrollarlas, Gestión 2000, Barcelona, 2003.

Navajo Gómez, Pablo: Captación, acogida y orientación de voluntarios, Cua-

derno núm. 3 de la Plataforma de Promoción del Voluntariado, Colec-
ción «La acción voluntaria», 1990.

Pereda Marín, Santiago; Berrocal Berrocal, Francisca: Gestión de Recursos

Humanos por competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 2004.

Pérez López, J..: Liderazgo, Folio, Barcelona, 1997.

Sastre Castillo, Miguel Ángel; Aguilar Pastor, Eva María: Dirección de

Recursos Humanos. Un enfoque estratégico, McGraw Hill, Madrid, 2003.

Urgell, J: Recursos humans a les organitzacions no lucratives, Dossiers

Sòcioculturals, IMAE. Ajuntament de Barcelona, Barcelona, 1994.

203
204
Capítulo 5.
Gestión económica y
administrativa

5.1. EL PATRIMONIO DE LA FUNDACIÓN CÍVICA

5.1.1. COMPOSICIÓN, ADMINISTRACIÓN Y DISPOSICIÓN DEL PATRIMONIO

El patrimonio de la fundación está formado por todos los bienes, derechos

y obligaciones de los que es titular. Es, pues, un concepto más amplio que
el de la dotación. Como dice la Ley de Fundaciones en su artículo 19, «El
patrimonio de la fundación está formado por todos los bienes, derechos y
obligaciones susceptibles de valoración económica que integren la dota-
ción, así como por aquellos que adquiera la fundación con posterioridad a
su constitución, se afecten o no a la dotación».
El Reglamento de Fundaciones va aún más lejos y en su artículo 16 es-
peciica que, dentro de estos bienes, derechos y obligaciones susceptibles
de valoración económica, se comprenderán:
- La dotación, integrada por la dotación inicial aportada por el fundador o
por terceras personas, por los bienes y derechos de contenido patrimonial
que durante la existencia de la fundación se aporten en tal concepto por el
fundador o por terceras personas y por los bienes y derechos que se afec-
ten por el patronato, con carácter permanente, a los ines fundacionales.

205
 - Los bienes y derechos directamente vinculados al cumplimiento de los
ines fundacionales, sin carácter permanente, por declaración expresa
de su aportante, por acuerdo del patronato o por resolución motivada
del protectorado o de la autoridad judicial.
- Los demás bienes y derechos y las obligaciones que adquiera la funda-
ción en el momento de su constitución o con posterioridad.
Como esta descripción reglamentaria puede resultar algo confusa, la
reproducimos a continuación mediante un cuadro esquemático.

COMPOSICIÓN DEL PATRIMONIO DE LA FUNDACIÓN

BIENES, DERECHOS Y OBLIGACIONES SUSCEPTIBLES DE VALORACIÓN ECONÓMICA

DOTACIÓN BIENES Y DERECHOS RESTANTES

DIRECTAMENTE VINCULADOS BIENES,
AL CUMPLIMIENTO DE FINES DERECHOS Y
FUNDACIONALES, SIN OBLIGACIONES
CARÁCTER PERMANENTE

- DOTACIÓN INICIAL DEL - POR DECLARACIÓN EXPRESA

FUNDADOR O DE TERCEROS DEL APORTANTE
- BIENES Y DERECHOS DE - POR DECLARACIÓN EXPRESA
CONTENIDO PATRIMONIAL DEL PATRONATO
QUE SE APORTEN EN TAL - POR RESOLUCIÓN MOTIVADA
CONCEPTO POR EL FUNDA- DEL PROTECTORADO O DEL JUEZ
DOR O POR TERCEROS
- BIENES O DERECHOS DE
CONTENIDO PATRIMONIAL
QUE SE AFECTEN POR EL PA-
TRONATO CON CARÁCTER
PERMAMENTE A LOS FINES
FUNDACIONALES

Si฀se฀enajenan฀bienes฀o฀derechos฀de฀la฀dotación,฀se฀conservarán฀en฀ésta฀los฀bienes฀y฀
derechos฀que฀los฀sustituyan,฀incluida฀la฀plusvalía฀que฀hubiera฀podido฀generarse.

Fuente: Asociación Española de Fundaciones (AEF)

206
 Gestión económica y administrativa

La administración de todo este patrimonio corresponde al patronato,

según lo que establezcan los estatutos y la ley. Pero como la mayoría de
los bienes y derechos que conforman el patrimonio están vinculados a la
realización de los ines de interés general de la fundación, el patronato
no tiene una capacidad de actuación ilimitada al respecto, sino que está
permamentemente controlado por el protectorado, como veremos en el
siguiente apartado.

5.1.2. ACTIVIDADES PATRIMONIALES CONTROLADAS POR EL PROTECTORADO

La Ley de Fundaciones impone numerosas limitaciones al patronato en re-

lación con la disposición del patrimonio de la fundación, como la necesidad
de obtener autorización previa para poder realizar operaciones económicas
importantes o la comunicación a posteriori para otras de menor relevancia,
como se explica en los artículos 21 y 22, que resumimos a continuación.
Régimen de autorización previa por parte del protectorado .
Están sometidos a este régimen los actos de enajenación, onerosa o
gratuita, así como de gravamen de:
- Bienes y derechos que forman parte de la dotación.
- Bienes y derechos directamente vinculados al cumplimiento de los
ines fundacionales.
En estos casos, el protectorado concederá la autorización si existe una
causa debidamente acreditada.
Régimen de comunicación posterior al protectorado .
Están sometidos a este régimen de comunicación, dentro de los 30 días
hábiles siguientes a su realización:
- Los restantes actos de disposición, a título oneroso o gratuito, de los
bienes y derechos que no formen parte de la dotación ni estén directa-
mente vinculados al cumplimiento de los ines fundacionales.
- Los actos de gravamen que recaigan sobre bienes inmuebles, esta-
blecimientos mercantiles o industriales, así como bienes de interés
cultural.
- Los actos de gravamen cuyo importe supere el 20% del activo de la
fundación que resulte del último balance aprobado.
- La contratación entre la fundación y sus patronos.
Se deben hacer constar cada año las enajenaciones y gravámenes en el
Registro de Fundaciones e inscribirse en los registros públicos correspon-

207
dientes. Por ejemplo, si se vende o se hipoteca un inmueble de la fundación,
debe hacerse constar esto en el Registro de la Propiedad. Las enajenaciones
y gravámenes se relejarán también en el libro inventario de la fundación.
Deben comunicarse también al protectorado, dentro de los 10 días
hábiles siguientes:
- La aceptación de legados con cargas o de donaciones onerosas o re-
muneratorias (es decir, que requieran contraprestación por parte de
la fundación).
- La repudiación de donaciones, herencias y legados sin cargas.
Por último, debe comunicarse al protectorado, en cuanto se produzca,
la adquisición de una participación mayoritaria por parte de la fundación
en sociedades mercantiles.
La solicitud que la fundación debe cursar para pedir autorización o para
realizar una comunicación al protectorado relacionada con las actividades
mencionadas debe ir acompañada de:
- Certiicado del acuerdo adoptado por el patronato al respecto.
- Memoria acreditativa de las características del bien o derecho objeto del
acuerdo y de las condiciones del negocio jurídico, con exposición de las
razones en que se fundamenta e indicación del destino del importe.
Por ejemplo, si se vende un local de la fundación, debe describirse el
mismo, las razones y condiciones de la venta y el destino de lo cobrado
por el local.
- Valoración de los bienes y derechos realizada por un experto indepen-
diente. En el mismo ejemplo, la tasación del local hecha por un perito.

Casos especiales:

- Si se tratase de un préstamo hipotecario, la solicitud al protectorado debe deter-

minar฀la฀cuantía฀y฀destino฀del฀principal,฀la฀valoración฀del฀bien฀según฀los฀criterios฀
habituales฀de฀las฀entidades฀de฀crédito,฀los฀intereses฀pactados฀y฀el฀plazo฀para฀el฀
cumplimiento de la obligación garantizada.
- En el caso de usufructos, derechos de superfície u otras cargas sobre bienes de
la fundación, se ha de expresar el valor de los derechos reales que se pretenden
constituir฀(según฀las฀normas฀reguladoras฀del฀Impuesto฀de฀transmisiones฀patrimo-
niales),฀su฀duración฀y฀condiciones฀esenciales.฀
- Si la solicitud de autorización o la comunicación se refiriese a valores cotiza-
dos en el mercado secundario oficial (p.e. acciones que cotizan en bolsa), debe
acompañarse฀certiicado฀de฀una฀entidad฀gestora฀que฀opere฀en฀ese฀mercado฀que฀
acredite que la valoración de los títulos está de acuerdo con la cotización media
del฀último฀trimestre.฀

208
 Gestión económica y administrativa

El procedimiento de autorización, con carácter general, seguirá los

siguientes pasos:
- Solicitud del patronato al protectorado relacionada con los actos de
disposición o gravamen previstos.
- Posibilidad del protectorado de solicitar, a su costa, una valoración
pericial del acto de disposición o gravamen. Si se dedujera un posible
perjuicio para la fundación, se comunciará al patronato para que alegue
lo que corresponda en un plazo de quince días.
- Resolución sobre la autorización por parte del protectorado y notii-
cación de la misma a la fundación en el plazo máximo de tres meses
desde que se registra la solicitud. Pasado ese plazo sin notiicación, la
solicitud se entenderá estimada.
- Remisión al protectorado de una copia del documento en que se forma-
lice el acto autorizado, en el plazo máximo de un mes.
El protectorado podría denegar la autorización en dos supuestos:
- Cuando la contraprestación recibida en el acto de disposición o grava-
men no resulte equilibrada.
- Cuando dicho acto resulte lesivo para los intereses de la fundación o
pueda impedir la realización de sus ines.
Si el protectorado llega a conocer que se han realizado actos de disposi-
cíón o gravamen sin la correspondiente autorización o sin haber cumplido
la obligación de comunicarlos, solicitará al patronato la información que
estime conveniente y éste dispondrá de quince días para suministrarla.
A la vista de las circunstancias, el protectorado puede resolver subsanar
el defecto, concediendo la autorización a posteriori, sin perjuicio de la
posibilidad de entablar una acción de responsabilidad contra los patronos
o, incluso, de solicitar al juez su destitución.
Pero no quedan aquí las facultades del protectorado, puesto que si,
durante dos ejercicios consecutivos, apreciara en las cuentas anuales de
la fundación una reducción grave de sus fondos propios, podría requerir
al patronato para que adoptara las medidas oportunas para corregir la
situación.
Y si, además, el protectorado advirtiera una grave irregularidad en
la gestión económica que pusiera en peligro la subsistencia de la funda-
ción o una desviación grave entre los ines fundacionales y la actividad
realizada, podría iniciar el procedimiento de intervención temporal de la
fundación.

209
 En este caso, lo notiicaría así al patronato para que, en el plazo de
quince días, formulara las alegaciones que considerara oportunas. A la
vista de estas alegaciones, el protectorado podría declarar la existencia
de la irregularidad o desviación advertida y requerir al patronato la
adopción de las medidas necesarias para corregirla en el plazo máximo
de dos meses.
Si el requerimiento no fuera atendido en el plazo indicado, el protecto-
rado puede solicitar al juez que acuerde, previa audiencia del patronato,
la intervención temporal de la fundación, para lo cual describirá los he-
chos que motivan la solicitud, las medidas propuestas, el plazo estimado
para su ejecución, el plazo de la intervención solicitada y las personas
que, en representación del protectorado, ejercerían como patronos de la
fundación.
Como vemos, la intervención temporal es la máxima expresión (y la
de consecuencias más graves) del poder de control del protectorado sobre
las actividades patrimoniales de la fundación.

5.2. LA FINANCIACIÓN DE LA FUNDACIÓN

5.2.1. PRINCIPIOS GENERALES

La inanciación es una asignatura esencial tanto de la dirección estratégica

de la fundación como de la planiicación de cada una de sus actividades,
ya que tanto la primera como la segunda dependen inevitablemente de la
consecución de recursos económicos suicientes.
Aunque el patrimonio es un elemento esencial de la naturaleza de una
fundación, en muy pocos casos será de tal entidad que le permita a ésta
inanciarse exclusivamente con sus rendimientos. Así pues, casi todas las
fundaciones (en especial las fundaciones cívicas) tienen que enfrentarse al
reto constante de conseguir la inanciación adecuada a sus necesidades.
Nuestras decisiones en materia de inanciación deben ser coherentes
con los principios y valores que deinen nuestra fundación y, asimismo,
deben tener en cuenta, los niveles de riesgo, dependencia y complejidad
que la entidad puede asumir.
Cuanto más diversas sean las fuentes de inanciación de una fundación,
menor será su nivel de riesgo, puesto que menor será la probabilidad de
que todas o muchas de ellas fallen en un momento dado.

210
 Gestión económica y administrativa

Al mismo tiempo, cuantas más fuentes de financiación diferentes

tenga disponibles, menor será su dependencia de ellas. Por ejemplo, si
una fundación tiene como principal fuente de ingresos la que recibe de
un ayuntamiento, la dependencia de éste se hará evidente, así como el
riesgo de verse en una situación inviable si el ayuntamiento, por cual-
quier motivo, dejara de mantener su compromiso con la fundación. Esta
situación de dependencia de una única fuente de inanciación puede no
ser tan problemática, en cambio, en el caso de una fundación de empresa,
por su propia naturaleza.
Como hemos visto, cuanto más diversas son las fuentes de inancia-
ción, el nivel de riesgo y dependencia disminuye pero, por el contrario, el
nivel de complejidad en la gestión aumenta. No es lo mismo gestionar el
cobro al ayuntamiento, siguiendo el ejemplo anterior, que el ingreso de las
múltiples cuotas de los usuarios de servicios, la contribución económica
de patrocinadores o la obtención de subvenciones públicas.
El ejemplo de las subvenciones públicas nos lleva a considerar otro
aspecto fundamental de la inanciación: la liquidez. Tenemos que prever
cuidadosamente el tiempo que transcurrirá entre el momento en que una
fuente de inanciación se compromete a facilitarnos unos fondos y el mo-
mento en que éstos se hacen realmente efectivos, para no vernos compro-
metidos por los gastos que nos puedan surgir en el periodo intermedio.
Por último, debemos recordar que no siempre la financiación se
materializa en dinero y que también podemos conseguir recursos muy
valiosos en especie por parte de terceros, como bienes, servicios (legales,
publicitarios, de transporte, etcétera) que también contribuirán a sufragar
nuestras actividades.
Visto todo lo anterior, es preciso que cada fundación planiique cuida-
dosamente, en cantidad y en calidad, las fuentes de inanciación a las que
acudirá, teniendo en mente siempre las circunstancias de tiempo, adecua-
ción, suiciencia y coherencia con los principios que le son propios.

5.2.2. INGRESOS

Una vez vistos los principios fundamentales a tener en cuenta a la hora

de planiicar la inanciación, repasemos ahora algunas de las fuentes de
inanciación más comunes, distinguiendo entre propias y ajenas. Y, dentro
de éstas últimas, entre fuentes públicas y privadas.

211
 5.2.2.1. FINANCIACIÓN PROPIA

Como su nombre indica, la inanciación propia es la que la fundación puede

generar por sí misma, a través de su propio patrimonio o actividades.
En este sentido, la fundación puede obtener ingresos, en primer lugar,
gracias a los rendimientos de su patrimonio. Por ejemplo, los intereses que
generen sus depósitos en entidades bancarias, las rentas de sus inmuebles
alquilados (si los tuviera), etcétera.
La Ley de Fundaciones establece, por otra parte, que la fundación pue-
de generar ingresos gracias a su actividad, «siempre que ello no suponga
una limitación injustiicada del ámbito de sus posibles beneiciarios»; es
decir, siempre que el precio no sea de tal entidad que suponga un criterio
de discriminación entre éstos. Así pues, será otra fuente de inanciación
propia para la fundación la que consiga gracias a la venta de bienes o la
prestación de servicios a terceros.
Por otra parte, la fundación puede obtener ingresos a partir de activi-
dades mercantiles cuyo objeto esté relacionado con sus ines o que sean
complementarias o accesorias a los mismos, ya sea directamente ya sea
de forma indirecta, a través de la participación en sociedades mercantiles
que no respondan personalmente de las deudas sociales (como podrían
ser las sociedades anóminas o las sociedades de responsabilidad limitada).
De este modo, las fundaciones tendrían ingresos a partir de los dividendos
que obtuvieran por la tenencia de acciones o participaciones de estas
sociedades.
Esta posibilidad podría parecer algo chocante y contraria al principio de
ausencia de ánimo de lucro propio de las fundaciones, pero no lo es puesto
que los ingresos que la fundación logre por esta vía deberán destinarse
a los ines fundacionales o, en su caso, a incrementar la dotación. Nunca
podrían salir de la fundación.

5.2.2.2. FINANCIACIÓN AJENA

La inanciación ajena, por su parte, es la que se obtiene de terceros. Por

la naturaleza de estos terceros, podemos clasiicar las fuentes de inan-
ciación ajena en privadas (ya se reieran a personas físicas o jurídicas) o
públicas (pertenecientes a la administración estatal, autonómica, provincial
o local).

212
 Gestión económica y administrativa

- Privada:
Una de las fuentes de inanciación ajena más habitual para las funda-
ciones es la que reciben a través de donaciones, ya sean de personas físicas
o jurídicas. Puede tratarse de donaciones que realizan con carácter estable
y periódico los miembros del patronato de la fundación. Puede tratarse,
en otros casos, de las cuotas que abonan los socios o simpatizantes de la
misma, bien para sostener la actividad de la fundación, en general, bien
para sufragar alguna de sus actividades. Este tipo de inanciación puede
también provenir de aportaciones únicas o aisladas realizadas por particu-
lares o empresas con motivo de un programa de captación de fondos que
lleve a cabo la fundación, etc.
Por otra parte, la fundación puede inanciarse mediante la aceptación
de herencias, pero siempre a beneicio de inventario. Esto quiere decir
que sólo estará obligada a pagar las deudas y demás cargas de la herencia
hasta donde alcancen los bienes de la misma. De no aceptar a beneicio
de inventario, la fundación, como heredera, respondería de las deudas del
fallecido incluso con sus propios bienes, posibilidad que no está permitida
por la ley.
El patrocinio es otra vía de ingresos habitual para una fundación. Ge-
neralmente, procede de una empresa y está vinculado a una actividad en
concreto (la celebración de un evento, la concesión de un premio, etcétera).
Como sabemos, se trata de una fórmula mediante la cual la empresa ofrece
un apoyo económico (aunque también puede traducirse en una cesión gra-
tuita de equipamientos o servicios) para sufragar total o parcialmente una
actividad de la fundación a cambio, generalmente, de cierta visibilidad y
proyección para la empresa. El beneicio publicitario para ésta es evidente
ya que el público asociará su marca con los valores positivos relativos a
la fundación o su actividad, obteniendo así rendimientos comerciales y de
imagen. La igura del patrocinador se asimila a la que en inglés se conoce
como sponsor.
Cuando el patrocinio se aplica a actividades más complejas o prolonga-
das en el tiempo (un programa de becas, un curso de formación, un servicio
de orientación profesional, etc.) se suele formalizar a través de un convenio
de colaboración entre la fundación y la empresa que permita aprovechar
las sinergias que se creen entre ambas partes, aportando cada una aquello
para lo que tiene mayor conocimiento, experiencia o recursos.
La ley los llama «convenios de colaboración empresarial en actividades

213
de interés general». Mediante ellos, a cambio de su apoyo económico, la
fundación se compromete por escrito a difundir la participación de la em-
presa colaboradora en la actividad en cuestión, lo que además le reportará
los beneicios iscales que veremos más adelante.
Otra fuente de inanciación ajena accesible para una fundación, al igual
que para el resto de organizaciones, puede consistir en la obtención de un
préstamo por parte de una entidad inanciera. La contrapartida, en este
caso, es aún más evidente y tangible que en los casos anteriores, ya que
se trata de una inanciación que no sólo hay que devolver sino por la que
hay que pagar determinados intereses, por lo que sería la opción menos
interesante a considerar.
- Pública:
En lo que llamamos Estado de Bienestar, es frecuente que la adminis-
tración pública colabore con la iniciativa privada para perseguir mejor el
cumplimiento de los ines de interés general objeto de ambas. Para ello,
la administración estatal, autonómica, provincial o local destina parte de
los recursos públicos a inanciar la actividad de entidades que, como las
fundaciones, suplen o complementan su acción social.
La vía más frecuente para ello es la subvención, pero hay que tener
en cuenta que en raros casos una fundación conseguirá, a través de una
subvención, la inanciación necesaria para cubrir el 100% del coste de una
actividad, por lo que deberá hacer una aportación complementaria por su
parte. Además, la subvención suele materializarse a posteriori, es decir,
tras la realización de la actividad en cuestión. Esto obliga a la fundación
a adelantar la inanciación necesaria o, en algunos casos, a recurrir a una
inanciación puente, con el coste adicional que ello conlleva.
En cualquier caso, la fundación deberá estar pendiente de las convoca-
torias de subvención que públicamente se anuncien al respecto y asumir la
complejidad burocrática que conllevan su solicitud y su justiicación.
Podría plantearse solicitar una subvención mediante la presentación
espontánea (sin relación con una convocatoria especíica) de un proyecto
a la administración. En este caso, además de otros criterios inciertos a
considerar, su concesión dependerá de que exista un margen de disponi-
bilidad en sus presupuestos.
La colaboración entre la fundación y la administración puede forma-
lizarse a largo plazo, en otros casos, mediante conciertos o convenios, en
virtud de los cuales, la administración delega parte de los servicios sociales

214
 Gestión económica y administrativa

que le competen en una fundación, a cambio de la correspondiente con-

traprestación económica. Es por ello que hay centros de salud, geriátricos,
colegios… concertados, esto es, gestionados por una fundación con el apoyo
económico e institucional de la administración. Es el ejemplo más claro de
un modelo de prestación de servicios al ciudadano cada vez más extendido,
denominado de «participación público-privada» o «PPP».
Un estudio publicado en 2001 por la Fundación Marcelino Botín1 sobre
659 fundaciones de ámbito estatal, de tipo cultural, docente y asistencial,
concluye que la inanciación más habitual de éstas es la que combina la
inanciación propia y la privada, seguida de la inanciación exclusiva-
mente propia. En tercer lugar se situaría la inanciación que combina las
tres fuentes (propia, pública y privada) y, por último, la inanciación que
procede exclusivamente de la administración pública.
Una fundación cívica debe escoger, de entre todas las disponibles, las
fuentes de inanciación que más se adapten a su estructura, proyectos e
idiosincrasia. Lo que una fundación no puede hacer en ningún caso, como
ya sabemos, es repartir los ingresos que obtenga a través de ellas entre
los patronos y/o fundadores.
En este sentido, la Ley de Fundaciones establece que la fundación debe
destinar al menos un 70% de sus ingresos a la realización de los ines que
le son propios, una vez deducidos los gastos realizados para la obtención
de dichos ingresos. Dentro de estos gastos se comprenden los realizados
para el pago de servicios exteriores, los gastos de personal, de gestión, los
gastos inancieros y los impuestos.
Los restantes ingresos que obtenga (el otro 30 %) deben destinarse
necesariamente a incrementar la dotación o las reservas, según decida
el patronato. El plazo para cumplir esta obligación es el que va desde el
inicio del ejercicio en el que se obtienen los ingresos y los cuatro años
siguientes al cierre.

5.2.3. GASTOS

En este ámbito suele hacerse una primera distinción entre gastos de

administración y gastos propios de las actividades, si bien no es una dis-
tinción pura que cree dos compartimentos estancos. Forzosamente habrá
1
VV.AA. ; La realidad de las fundaciones en España: Análisis sociológico, psicosocial y económico. Fundación Marcelino Botín,
Santander, 2001

215
gastos de administración que no se reieran sólo al sostenimiento de fun-
dación en sí, sino que podrán imputarse a una o varias de las actividades
que la fundación lleve a cabo. No obstante, para simpliicar y orientar
sobre todo a una fundación que esté iniciando su andadura, diremos que
es conviente planiicar y presupuestar, con el mayor realismo posible,
los tipos de gasto que se exponen a continuación sin ánimo exhaustivo
(ni necesariamente tienen que ser todos los que están ni probablemente
estén todos los que son).
Los gastos ijos son aquellos que la fundación tendrá que afrontar de
manera ineludible con cierta periodicidad (ya sea ésta mensual, trimestral,
anual…) con independencia de las actividades que desarrolle. Entre estos,
son habituales los siguientes:
- Infraestructura: renta de los locales u oicinas de la fundación, así como
del mobiliario, equipos informáticos, vehículos, etcétera, si fueran
alquilados. Gastos de mantenimiento de bienes que fueran propiedad
de la fundación.
- Personal: sueldos, seguridad social y formación de los empleados.
- Colaboradores y proveedores estables: facturas por los honorarios de
colaboradores independientes (autónomos), de nuestra asesoría o ges-
toría, de la empresa que alberga y mantiene nuestra página web, de la
que nos presta el servicio de prevención de riesgos laborales, de la que
garantiza el cumplimiento de la legislación sobre protección de datos
de carácter personal, las primas de pólizas de seguros, etcétera.
- Suministros: facturas de electricidad, agua, gas, comunidad, teléfono,
internet.
- Material de oicina.
- Impuestos.
- Otros: cuotas por pertenencia a asociaciones o federaciones de funda-
ciones, suscripcion a publicaciones especializadas, a servicios de alerta
sobre subvenciones, etcétera.
También es probable que tengamos que asumir otro tipo de gastos
ocasionales, que en su mayoría no se producen de forma periódica, como
pueden ser:
- Notarios, registros, auditores, expertos independientes.
- Patronato: gastos reembolsables incurridos en el desarrollo de sus fun-
ciones normales como patrono (gastos de desplazamiento a reuniones,
etcétera).

216
 Gestión económica y administrativa

- Locomoción: taxis, bonos de transporte público, recibos de aparcamien-

to, facturas de combustible, billetes de avión, tren, autobús...
- Dietas: gastos de pernoctación (hotel) y manutención (restaurantes)
del personal.
- Publicidad, propaganda y relaciones públicas: creación de una imagen
corporativa para la fundación y de su material promocional (folletos,
papelería, sobres, tarjetas, artículos de regalo, etcétera), gastos de im-
prenta, gastos de publicidad (anuncios en medios, etcétera).
- Comunicación: gastos de mensajería y correo ordinario.
- Financieros: comisiones bancarias por determinadas operaciones,
cuotas de tarjetas de crédito/débito, intereses de préstamos, intereses
de las compras de bienes realizadas a plazos, en su caso.
Con motivo de la realización de una actividad, además de algunos
mencionados en las categorías anteriores, podemos incurrir en gastos de
todo tipo. Por ejemplo, los relacionados con el alquiler de espacios espe-
cíicos, mobiliario, equipos de imagen y sonido, honorarios de técnicos,
empresas de organización de eventos, de alimentación (catering), de aza-
fatas, intépretes, decoradores, transporte, seguridad, publicidad, material
promocional especíico (folletos, pancartas, distintivos…), entre otros.

5.3. LA GESTIÓN ECONÓMICA Y CONTABLE DE LA FUNDACIÓN

5.3.1. PRINCIPIOS GENERALES Y LEGISLACIÓN APLICABLE

Con carácter general, la fundación puede desarrollar actividades propias o

actividades mercantiles. Las primeras, más comunes, son las que realiza
para el cumplimiento de sus ines, sin ánimo de lucro, con independencia
de que la prestación o servicio se otorgue de forma gratuita o conlleve
contraprestación.
Las actividades mercantiles, en cambio, son las que realiza la funda-
ción, por cuenta propia o mediante la participación en diferentes socie-
dades, con la inalidad de obtener lucro, siempre que el objeto de estas
actividades esté relacionado con los ines fundacionales o sean «comple-
mentarias o accesorias».
En ambos casos, el artículo 25 de la Ley de Fundaciones dispone que
éstas deben llevar una contabilidad ordenada y adecuada a su actividad,
que permita un seguimiento cronológico de sus operaciones. Como

217
entidades sin ánimo de lucro que son, se les impone un especial deber
de transparencia contable para relejar con claridad la aplicación de sus
recursos a los ines de interés general que persiguen.
En este sentido, las fundaciones llevarán un libro diario y un libro de in-
ventarios y cuentas anuales, así como aquellos que el patronato considere
convenientes para el buen orden, desarrollo y control de sus actividades.
Corresponde al Registro de Fundaciones el depósito de las cuentas anuales
y la legalización de los libros contables mencionados.
La contabilidad debe cumplir con lo dispuesto en el Plan General de
Contabilidad de Entidades sin Fines Lucrativos, aprobado por Real Decreto
776/1998, de 30 de abril. No obstante, la entrada en vigor, el 1 de enero de
2008, de los reales decretos que aprueban el Plan General Contable y el
Plan General Contable para PYMES (RD 1514/2007, de 16 de noviembre,
y RD 1515/2007, de 16 de noviembre, respectivamente) ha reformado en
algunos puntos la normativa contable, con efecto también para las funda-
ciones, como veremos en los siguientes apartados.
Repasemos los principales documentos contables que deben elaborar
las fundaciones. Los de la fundación cívica no presentan ninguna parti-
cularidad propia y deben seguir las normas generales que se exponen a
continuación.

5.3.2. EL PLAN DE ACTUACIÓN

El plan de actuación es un documento introducido en 2002 por la Ley de

Fundaciones, que vino a ampliar y sustituir al presupuesto «de toda la
vida».
Inicialmente, el plan de actuación fue descrito de forma poco precisa

218
 Gestión económica y administrativa

y, aunque la propia Ley de Fundaciones preveía que en el año siguiente a

su entrada en vigor el Gobierno aprobaría las normas de elaboración del
mismo, éstas aún no existen. Esto causó no pocas dudas a las fundaciones
durante los años siguientes a la promulgación de la mencionada ley.
A inales de 2005, el Reglamento de Fundaciones vino a arrojar algo
de luz sobre el asunto, motivo por el cual la exigencia de los protectorados
en relación con el plan de actuación sólo se hizo realmente irme a partir
del ejercicio 2006.
Este plan debe contener información identiicativa de cada una de
las actividades propias y de las actividades mercantiles que la fundación
prevea llevar a cabo durante el ejercicio siguiente. También de los gastos
estimados para cada una de ellas y de los ingresos y otros recursos que se
prevea obtener. Se incluirán, además, indicadores que permitan comprobar
posteriormente, en la memoria de las cuentas anuales de ese ejercicio, el
grado de realización de cada actividad y, por ende, el grado de cumplimien-
to de los objetivos de la fundación.
Aunque su redacción sea algo compleja y requiera que le dediquemos
cierto tiempo, debemos pensar que el plan de actuación no sólo nos servirá
para cumplir con una formalidad legal, sino que será una eicaz herramien-
ta para nuestra gestión interna, ya que nos obliga a hacer una previsión
completa y detallada de la actividad del ejercicio siguiente.
Así pues, no debemos olvidarnos del plan una vez presentado ante el
protectorado, sino que debemos utilizarlo durante todo el ejercicio al que
se reiere para controlar la ejecución real de las actividades y el consumo
de los recursos que habíamos asignado previamente. De esta forma se
pueden detectar, y a veces corregir, posibles desviaciones.
También nos servirá en nuestras relaciones con terceros, especialmente
con aquellos de los que queramos obtener inanciación, puesto que, si está
bien hecho, transmitirá una imagen de solidez y transparencia de nuestra
organización.
Lo habitual para fundaciones en activo es preparar el plan de actuación
basándose en los datos del ejercicio en curso y proyectándolos para el
siguiente, una vez tomadas en cuenta las posibles variaciones.
Durante los primeros años de actividad de la fundación, la redacción
de este plan puede ser algo complicada, ya que aún no habrá consolidado
buena parte de sus actividades, pero en los ejercicios sucesivos será una
tarea cada vez más sencilla.

219
 Para evitar errores, se aconseja utilizar los modelos gratuitos que los
diferentes protectorados suelen poner a disposición de las fundaciones y
que generalmente pueden descargarse directamente de las respectivas
páginas web. En el Anexo nº 1 encontrará un modelo de plan de actuación
basado en el que propone el protectorado del Ministerio de Cultura.
Una vez elaborado el plan, el patronato debe aprobarlo y remitirlo al
protectorado en los últimos tres meses de cada ejercicio. El plan irá acom-
pañado de un certiicado del acuerdo aprobatorio, que incluirá la relación
de los patronos asistentes a la reunión. El certiicado lo irmará el secretario
con el visto bueno del presidente.
El protectorado comprobará que el plan de actuación presentado se
adecúa formalmente a la normativa correspondiente y, si no encuentra
defectos en el mismo, lo depositará en el Registro de Fundaciones.

5.3.3. LAS CUENTAS ANUALES

Las cuentas anuales comprenden el balance, la cuenta de resultados y la

memoria. Estos tres documentos forman una unidad, deben ser redactados
con claridad y «mostrar la imagen iel del patrimonio, de la situación inan-
ciera y de los resultados de la fundación», según la Ley de Fundaciones.
La memoria, además de completar y ampliar la información contenida
en el balance y en la cuenta de resultados, incluirá diversas menciones.
En primer lugar, una descripción profusa de la actividad de la fundación,
similar a la anticipada en el plan de actuación. Debe identiicar y cuanti-
icar tanto la actuación global de la fundación como la de cada una de sus
actividades. Ha de distinguir entre «propias» y «mercantiles» (según lo que
hemos visto en el apartado 3.1 anterior).
Para cada actividad, indicará:
- Su denominación.
- Su ubicación física.
- Los recursos económicos empleados para su realización.
- Los recursos humanos empleados y su dedicación horaria, distin-
guiéndose entre personal asalariado, con contrato de servicios y/o
voluntario.
- El numero de beneiciarios o usuarios de las actividades propias, dis-
tinguiendo entre personas físicas y jurídicas.
- Los ingresos obtenidos en el ejercicio en relación con las actividades

220
 Gestión económica y administrativa

mercantiles, si las hubo.

Además de lo anterior, con carácter general, incluirá la siguiente
información:
- Identiicación de los convenios de colaboración suscritos con otras
entidades, valorando monetariamente la corriente de bienes y servicios
que producen.
- Los recursos totales obtenidos en el ejercicio, así como su procedencia,
distinguiendo entre ingresos derivados del patrimonio, de prestación
de servicios, de subvenciones públicas, de aportaciones privadas y
otros.
- Las deudas contraídas y otras obligaciones asumidas por la funda-
ción.
- Los recursos totales empleados en el ejercicio, distinguiendo entre
gastos de las actividades propias, mercantiles y otros.
- El seguimiento de las reglas establecidas para el destino de rentas e
ingresos.
- El grado de cumplimiento del plan de actuación, especiicando los re-
cursos empleados para ello, su procedencia, las causas de las posibles
desviaciones, en su caso, y el número de beneiciarios en cada una de
las actividades realizadas.
- Los cambios habidos en los órganos de gobierno y administración de
la fundacion.
Por último, la memoria incluirá también un inventario de los elementos
patrimoniales de la fundación.
Las fundaciones pueden formular sus cuentas anuales de forma abre-
vidada cuando cumplan los requisitos establecidos al respecto para las
sociedades mercantiles en la Ley de Sociedades Anónimas.
En particular, para poder presentar balance abreviado y memoria abre-
viada, se exige que durante dos años consecutivos, en la fecha de cierre del
ejercicio, se cumplan al menos dos de las tres circunstancias siguientes:
- Que el activo total de la fundación no sea superior a 2.800.000 €.
- Que el importe del volumen anual de ingresos por la actividad propia
(más, en su caso, la cifra de negocios de la actividad mercantil) sea
inferior a 5.700.0000 €.
- Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio
no sea superior a 50.
- Para poder presentar cuenta de resultados abreviada, se exige que

221
 durante dos años consecutivos, en la fecha de cierre del ejercicio, se
cumplan al menos dos de las tres circunstancias siguientes:
- Que el activo total de la fundación no sea superior a 11.400.000 €.
- Que el importe del volumen anual de ingresos (tal como se ha deinido
antes) sea inferior a 22.800.000 €.
- Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio
no sea superior a 250.
Además de lo anterior, las fundaciones de menor tamaño podrán seguir
un modelo de llevanza simpliicado de contabilidad, si cumplen al menos
dos de las siguientes circunstancias al cierre del ejercicio:
- Que el activo total no supere los 150.000 €.
- Que el importe del volumen anual de ingresos sea inferior a 150.000 €.
- Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio
no sea superior a cinco.
Cada protectorado suele ofrecer gratuitamente modelos de cuentas
anuales que aconsejamos seguir para evitar errores, sobre todo en los pri-
meros ejercicios de la vida de la fundación. Algunos protectorados ponen
incluso a disposición del usuario aplicaciones informáticas gratuitas que
le guiarán en la cumplimentación de este documento, así como del plan
de actuación.
Debido a las reformas introducidas en 2008 por los reales decretos que
mencionamos en el apartado «Principios generales y legislación aplicable»,
las cuentas anuales correspondientes al ejercicio 2008 y siguientes debe-
rán elaborarse teniendo en cuenta dicha normativa así como lo establecido
por el Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas (ICAC).
En el Anexo nº 2 encontrará los modelos de balance y de cuenta de
resultados para fundaciones que facilita el ICAC.
Las cuentas anuales se formulan al cierre del ejercicio (que, salvo
que los estatutos digan otra cosa, coincidirá con el año natural) y serán
aprobadas por el patronato dentro de los seis meses siguientes (o sea, en
la mayoría de los casos, antes del 30 de junio del año siguiente).
Las cuentas aprobadas deben ser irmadas en todas sus hojas por el
secretario del patronato, con el visto bueno del presidente, y presentarse
al protectorado (junto con el informe de auditoría, en su caso) dentro de
los diez días hábiles siguientes a su aprobación. Se acompañará también
un certiicado del acuerdo aprobatorio de las cuentas, igualmente irmado
por el secretario del patronato con el visto bueno del presidente. Este

222
 Gestión económica y administrativa

certiicado debe incluir la relación de los patronos asistentes a la reunión,

irmada por todos ellos, y debe recoger el sentido del voto de los patronos
que lo hayan solicitado así.
El protectorado examinará las cuentas y comprobará que se adecúan
formalmente a la legislación. Si apreciara errores o defectos formales, lo
notiicará al patronato para que los subsane en un plazo no inferior a diez
días.
Si el protectorado comprobara la adecuación formal de las cuentas a la
normativa, las depositará en el registro de fundaciones. Todo ello sin per-
juicio de las comprobaciones materiales que se puedan realizar durante los
cuatro años siguientes a la presentación. Esto quiere decir que no se puede
relajar del todo cuando reciba la notiicación del protectorado relativa al
depósito de las cuentas, ya que éste puede notiicarle errores materiales
en ellas aún transcurrido bastante tiempo.
Las fundaciones que realicen actividades económicas y que se en-
cuentren dentro de los supuestos de los artículos 42 y 43 del Código de
Comercio para la sociedad dominante del grupo2, deberán formular cuentas
anuales consolidadas y hacer constar esta obligación en la memoria.
Las cuentas anuales consolidadas se formularán y aprobarán conforme
a lo previsto anteriormente y se depositarán en el Registro Mercantil de la
provincia correspondiente al domicilio de la fundación, enviando también
una copia de las mismas al Registro de Fundaciones competente.
Junto con las cuentas anuales (sean o no consolidadas), el patronato
emitirá cada año un informe acerca del grado de cumplimiento por parte
de la fundación del código de conducta sobre las inversiones inancieras
temporales que haya realizado, en su caso. Este código de conducta recoge
una serie de principios y recomendaciones que el patronato debe seguir
en relación con la selección de este tipo de inversiones.
La Ley 44/2002, de 22 de noviembre, de Medidas de Reforma del Siste-
ma Financiero, bajo la rúbrica de «restricciones relativas a las inversiones
iancieras temporales de entidades sin ánimo de lucro», dispuso que la
Comisión Nacional del Mercado de Valores, el Banco de España y el Minis-
terio de Economía, cada uno en su ámbito de su supervisión, aprobarían
códigos de conducta con las reglas especíicas a las que deberán ajustarse

2
Simplificando, se dará esta situación cuando la fundación ostente el control direto o indirecto de otras entidades, lo que se
verifica cuando posee la mayoría de votos en éstas o puede nombrar y destituir la mayoría de los miembros de sus órganos de
administración, con algunas excepciones y matices.

223
las inversiones inancieras temporales que hagan las fundaciones, entre
otras entidades.
Como consecuencia de esta disposición, se aprobaron los siguientes
códigos de conducta, a los que las fundaciones pueden someterse:
- Acuerdo de 20 de noviembre de 2003 del Consejo de la Comisión Na-
cional del Mercado de Valores.
- Acuerdo de 19 de diciembre de 2003 del Consejo de Gobierno del
Banco de España.
Si la fundación ha realizado inversiones inancieras temporales durante
el ejercicio, el patronato remitirá el informe sobre el grado de cumpli-
miento de este código al protectorado junto con las cuentas anuales. En el
informe se especiicarán las operaciones que se pudieran haber desviado
de los criterios contenidos en el código y, en ese caso, las razones que lo
justiican.
En el Anexo nº 3 encontrará un sencillo modelo para la cumplimen-
tación de este informe.

5.3.4. LA AUDITORÍA

Las fundaciones están obligadas a someter sus cuentas anuales a auditoría

externa cuando, a fecha del cierre del ejercicio, concurran al menos dos de
las circunstancias siguientes:
- el total de las partidas del activo supere los 2.400.000 €.
- el importe neto de su volumen anual de ingresos supere los 2.400.000 €.
- el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio sea
superior a 50.
Con independencia de lo anterior, están también obligadas a someter
sus cuentas a auditoría las fundaciones que deban formular sus cuentas
conforme al Código de Comercio y que además:
- reciban ayudas o subvenciones de las administraciones o de la Unión
Europea por un importe total superior a 600.000 € durante el ejerci-
cio;
- o bien, realicen obras, gestionen servicios públicos, suministros, con-
sultoría o asistencia y servicios a las administraciones por importe total
superior a 600.000 €, cantidad que suponga más del 50% del importe
neto de su volumen anual de ingresos.
En cualquier caso, cuando las cuentas se sometan a auditoría externa,

224
 Gestión económica y administrativa

deben formularse dentro de los tres meses siguientes al cierre del ejercicio.
Los auditores tendrán un plazo mínimo de un mes a partir del momento en
que se les entreguen las cuentas formuladas para realizar su informe.
Corresponde al patronato designar a los auditores antes de que inalice
el ejercicio a auditar. Si el patronato no los designara estando obligado
a ello, alguno de sus miembros o el propio protectorado puede solicitar
al registro de fundaciones que los designe. La solicitud al respecto debe
incluir, al menos, la identiicación del solicitante, la denominación y datos
de identiicación registral de la fundación, así como la causa y la fecha de
la solicitud.
Dado lo elevado de los criterios que determinan la obligatoriedad de
auditar sus cuentas, son pocas las fundaciones que se ven sometidas a
ello. No obstante, muchas deciden auditar sus cuentas voluntariamente
para otorgar mayor transparencia y solidez a su gestión económica de
cara a terceros.

5.4. EL RÉGIMEN FISCAL DE LA FUNDACIÓN

5.4.1. PRINCIPIOS GENERALES Y LEGISLACIÓN APLICABLE

Las fundaciones colaboran con el Estado en la consecución de ines de

interés general. Como contrapartida, disfrutan de un tratamiento iscal
privilegiado.
Como ya anticipamos en el capítulo dedicado a las cuestiones legales,
en el ámbito iscal la legislación es uniforme y se aplica a todas las funda-
ciones de España, sea cual sea su ámbito de actuación territorial, excepto
a aquellas constituidas en el País Vasco o Navarra.
Así, la Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las Enti-
dades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo (que,
en adelante llamaremos LFiscal) y su Reglamento de desarrollo, aprobado
mediante el Real Decreto 1270/2003, de 10 de octubre (en adelante, el
RFiscal) serán las normas de referencia en los siguientes apartados.
Como deducimos del título completo de la LFiscal, el Estado se ha
preocupado de regular tanto el régimen iscal de las fundaciones como el
régimen de incentivos que ofrece a las personas o entidades que colaboren
con las fundaciones mediante aportaciones, donaciones u otras formas de
mecenazgo. Veamos las principales características de ambos regímenes.

225
 5.4.2. RÉGIMEN FISCAL DE LA FUNDACIÓN

Como decíamos en el apartado anterior, «en consideración a su función

social», la LFiscal ofrece un régimen iscal más ventajoso a las entidades
sin ines lucrativos (entre ellas, las fundaciones) que al resto de organi-
zaciones.
No obstante, este régimen no se aplica de forma automática, sino que
la fundación ha de optar por él expresamente ante la Administración
Tributaria, a través de la correspondiente declaración censal. Para la
aplicación del régimen iscal, la Administración Tributaria comprobará
que la fundación cumple con los requisitos establecidos en el artículo 3
de la LFiscal, algunos de ellos bastante obvios, a saber:
- Que persiga ines de interés general.
- Que destine a la realización de dichos ines al menos el 70% sus rentas
e ingresos, tal como éstos se describen en dicho artículo.
- Que la actividad realizada no consista en el desarrollo de explotaciones
económicas ajenas a su objeto o inalidad estatutaria, tal como éstas
quedan delimitadas en el artículo.
- Que los fundadores y patronos de la fundación, así como sus cón-
yuges o parientes hasta el cuarto grado, no sean los destinatarios
principales de las actividades de la fundación, con las salvedades que
se indican.
- Que el cargo de patrono sea gratuito, sin perjuicio del derecho a ser re-
embolsado de los gastos que justiique debidamente en el desempeño
de su cargo, con las especiicidades legalmente establecidas.
- Que, en caso de disolución, el patrimonio de la fundación se destine
totalmente a alguna de las entidades consideradas como «beneiciarias
del mecenazgo» según la LFiscal, así como a entidades públicas de na-
turaleza no fundacional que persigan ines de interés general, siempre
que esta circunstancia se contemple en la escritura fundacional o en
los estatutos de la fundación que se disuelva.
- Que esté inscrita en el registro correspondiente.
- Que cumpla con las obligaciones contables y rinda cuentas según lo
que prevé su normativa propia.
- Que elabore anualmente una memoria económica (diferente de la que
forma parte de las cuentas anuales) que se presentará ante la Admi-
nistración Tributaria dentro de los siete meses siguientes al cierre del

226
 Gestión económica y administrativa

ejercicio y en la que se especiicarán los contenidos establecidos en

el artículo 3 del RFiscal.
Veriicados estos requisitos, la fundación quedará afecta al régimen
iscal especial que establece la LFiscal durante los ejercicios siguientes,
siempre y cuando siga cumpliendo con los requisitos y no renuncie ex-
presamente a este régimen.
Las principales ventajas que este régimen iscal ofrece a la fundación
son las siguientes:
- La fundación queda sujeta al Impuesto de Sociedades (IS), pero sólo
por las rentas de las actividades económicas que realice que no estén
exentas (es decir, no incluidas en la lista del artículo 6 de la LFiscal) y
ello a un tipo impositivo reducido del 10%, frente al 35% al que quedan
sometidas las sociedades mercantiles.
En general, están exentas las rentas procedentes de donaciones y
aportaciones, subvenciones, patrimonio mobiliario e inmobiliario de la
fundación, compraventa de bienes y derechos, así como las obtenidas de
explotaciones económicas exentas (que se relacionan en el artículo 7 de
la LFiscal).
- La fundación no está sujeta al Impuesto sobre el Patrimonio (IP), ni al
Impuesto de Sucesiones y Donaciones (ISD):
- Si lo solicita y se le concede, la fundación estará exenta, además, de:
• Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos
Documentados (ITP-AJD).
• Impuesto de Bienes Inmuebles (IBI).
• Impuesto de Actividades Económicas (IAE) por las explotaciones
económicas exentas, si bien la fundación tendrá que presentar
declaración de alta en la matrícula de este impuesto.
• Impuesto sobre el Incremento de Valor de los Terrenos de Natu-
raleza Urbana.
En cambio, la fundación sí está sujeta, con carácter general, al Impuesto
sobre el Valor Añadido (IVA).

5.4.3. REGIMEN DE LAS DONACIONES Y APORTACIONES A FUNDACIONES

Además de establecer un régimen iscal más ventajoso para las fundacio-

nes, la LFiscal se ocupa también de ofrecer importantes incentivos por
las donaciones y aportaciones que se realicen a favor de éstas, ya que

227
producen una desgravación a los donantes o aportantes. Éste será uno de
los argumentos a esgrimir por parte de la fundación a la hora de intentar
captar recursos de terceros.
Darán derecho a practicar deducción los donativos, donaciones y apor-
taciones que sean irrevocables, puros y simples, de dinero o de bienes y
derechos que se realicen en favor de una fundación.
También permite deducirse la constitución de un derecho real de
usufructo sobre bienes, derechos o valores realizada sin contraprestación
(por ejemplo, si una empresa deja utilizar un local de su propiedad a una
fundación, sin pago a cambio).
La base de las deducciones por estos donativos, aportaciones o dona-
ciones se determinará según las reglas del artículo 18 de la LFiscal. Por
ejemplo, en los donativos dinerarios, la base de la deducción será el im-
porte de los mismos. En los de bienes y derechos, su valor contable en el
momento de la transmisión o, en su defecto, el valor que tuvieran conforme
a las normas del Impuesto sobre el patrimonio.
Estas deducciones operan de la siguiente manera:
- Las personas físicas que tributen por el IRPF podrán deducir de la
cuota íntegra de este impuesto el 25% de la base de la deducción que
le corresponda por las aportaciones realizadas. La base de la deducción
no puede exceder el 10% de la base liquidable del contribuyente (por
el exceso no habrá derecho a deducción).
- Las personas jurídicas que sean sujetos pasivos del IS tendrán derecho
a deducir de la cuota íntegra de este impuesto el 35% de la base de la
deducción, determinada por el valor de sus aportaciones a la fundación.
La base de la deducción, en este caso, no puede exceder del 10% de
la base imponible del ejercicio, pero las cantidades que excedan este
límite pueden aplicarse en los periodos impositivos que concluyan en
los diez años siguientes.
- Los contribuyentes por el Impuesto sobre la Renta de no residentes que
operen en territorio español sin establecimiento permanente podrán
aplicar la deducción prevista para los donantes personas físicas en las
declaraciones que presenten por hechos imponibles acaecidos en el
plazo de un año desde la fecha de la aportación a la fundación. La base
de la deducción no puede exceder del 10% de la base imponible del
conjunto de las declaraciones presentadas en ese plazo.
Los contribuyentes por este impuesto que sí tengan establecimiento

228
 Gestión económica y administrativa

permanente, podrán aplicar la deducción prevista para los donantes per-

sonas jurídicas.
Las donaciones y aportaciones deducibles deben quedar correctamente
acreditadas para que den lugar a las ventajas iscales que acabamos de
mencionar.
Por ello, la fundación beneiciaria deberá expedir una certiicación al
aportante o donante que, como mínimo, contendrá los siguientes extre-
mos:
- Identiicación y NIF tanto del aportante o donante como de la funda-
ción.
- Mención expresa a que la fundación se encuentra incluida entre las
entidades beneiciarias de mecenazgo que se recogen en el artículo
16 de la LFiscal.
- Fecha e importe del donativo, si es dinerario.
- Documento público u otro documento auténtico que acredite la entrega
del bien donado, en su caso.
- Mención expresa al carácter irrevocable de la donación.
- Destino que la entidad donataria dará a la donación en el cumplimiento
de su inalidad especíica.
En el Anexo nº 4 encontrará un sencillo modelo de certiicación acre-
ditativa de la efectividad de una donación o aportación a su fundación.
Además de lo anterior, la fundación debe remitir a la Administración
Tributaria durante el mes de enero una declaración informativa sobre las
certiicaciones que haya emitido en relación con donaciones o aportaciones
recibidas durante el año anterior. La Agencia Tributaria pone a disposición
un formulario (nº 182), descargable desde su página web (www.aeat.es),
para cumplir de forma más sencilla con esta obligación informativa.

5.4.4. RÉGIMEN DE OTRAS FORMAS DE MECENAZGO

No sólo las donaciones y aportaciones a fundaciones dan lugar a ventajas

iscales para quienes las realicen. La LFiscal también contempla y protege
otro tipo de colaboraciones, en el marco del mecenazgo, entre las cuales
destacan los denominados «convenios de colaboración empresarial en
actividades de interés general».
En virtud de estos convenios, la fundación, a cambio de una ayuda
económica para la realización de las actividades dirigidas a cumplir con

229
sus ines, se compromete por escrito a difundir, por cualquier medio, la
participación de la empresa colaboradora en dichas actividades.
Las cantidades satisfechas por la empresa en el marco del convenio
con la fundación tendrán la consideración de gastos deducibles a la hora
de determinar la base imponible del Impuesto de sociedades.
Aunque la LFiscal los llama «convenios de colaboración empresarial»,
nada impide que se concierten con otro tipo de personas físicas o jurídicas,
en cuyo caso la deducción operará sobre la base imponible del Impuesto
sobre la Renta de no residentes de los contribuyentes que operen en terri-
torio español mediante establecimiento permanente o sobre el rendimiento
neto de la actividad económica de los contribuyentes acogidos al régimen
de estimación directa del IRPF.

5.5. ADMINISTRACIÓN DIARIA DE LA FUNDACIÓN

5.5.1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA GESTIÓN ECONÓMICO-ADMINISTRATIVA

Cuando hablamos de la gestión relativa a las fundaciones, dejando a

un lado las funciones gerenciales y estratégicas (que son objeto de otro
capítulo de este manual) nos viene a la cabeza una primera distinción
entre la gestión de la fundación en su conjunto y la de cada uno de sus
proyectos o actividades.
En el caso de fundaciones de suiciente tamaño o recursos, ambas
funciones suelen recaer en diferentes personas. Éstas suelen contar con
un responsable de la administración general de la fundación, considerada
como un todo, y diferentes responsables por cada proyecto que, en los
aspectos económicos y administrativos del mismo, trabajan bajo la co-

230
 Gestión económica y administrativa

ordinación del primero. En algunos casos, la administración general de

la fundación cuenta incluso con varios responsables especializados en
diversas áreas (inanciera, contable, iscal…).
No obstante, son pocas las fundaciones que pueden permitirse contar
con personal cualiicado en todas estas materias, sobre todo en sus etapas
iniciales, y lo más habitual es que todos sus miembros tengan que hacer
un poco de todo.
En estos casos, lo más útil es contar con una empresa colaboradora a
la que externalizar la gestión iscal, contable y laboral de la fundación y
a la que podamos pedir asesoramiento sobre estos asuntos en cualquier
ocasión.
Empresas asesoras y gestoras hay muchas en el mercado pero debemos
asegurarnos, antes de contratar una, de que ésta posea un verdadero co-
nocimiento de las materias relativas a las fundaciones y una experiencia
acreditada en el asesoramiento y gestión de las mismas. No dudemos en
pedir las referencias necesarias e informarnos sobre la cualiicación del
personal al que se asignaría los asuntos de nuestra fundación.
Una empresa asesora bien elegida nos será de mucha ayuda, agilizará
nuestra gestión, nos ahorrará problemas y nos descargará de mucho tra-
bajo burocrático, permitiéndonos así dedicar más tiempo a cuestiones de
fondo. El coste mensual de los servicios de estas empresas, además, suele
ser menor que el que nos supondría un empleado dedicado en exclusiva a
estos asuntos y que, probablemente, no podría abarcar todos los aspectos
que un equipo asesor multidisciplinar abarcaría.
No obstante, la fundación siempre tendrá que contar con una persona
dentro de su organización encargada de la coordinación interna de todos
estos aspectos, de organizar y custodiar la documentación correspondiente
y de mantener la intelocución con la empresa asesora en todo momento.

5.5.2. PRINCIPALES GESTIONES A LLEVAR A CABO

Así como cada una de las actividades de la fundación requiere de una pro-
gramación propia, es decir, de la ordenación anticipada en el tiempo de los
distintos recursos necesarios para ejecutarla, la gestión económica y admi-
nistrativa de la fundación en su conjunto también puede programarse con
antelación en buena medida, porque implica una serie de obligaciones y ta-
reas que se repiten con cierta periodicidad (mensual, trimestral, anual…).

231
 Conocer estas obligaciones le permitirá organizar mejor su tiempo y aho-
rrarse sustos y sorpresas, si bien tiene que ser lo suicientemente lexible
para adaptarse a los cambios que sobrevengan, para corregir su planiica-
ción en lo que sea necesario, así para como evaluarla, una vez concluida.
En los siguientes párrafos se detallan las principales gestiones que
deberá llevar a cabo todos los meses.
En primer lugar, conviene registrar y procesar, como mínimo cada
mes, las entradas y salidas de dinero de la fundación. Asegurése de que
cada una de ellas tenga su correspondiente soporte documental (facturas,
certiicados, etcétera).
Estos documentos suelen ordenarse cronológicamente, sellarse y
numerarse correlativamente por separado, diferenciando entre ingresos
y gastos.
En el caso de los ingresos, además, se indicará su naturaleza (cuotas de
usuarios, donaciones, subvenciones, ingresos inancieros…) y, en su caso,
su adscripción o destino (a la dotación de la fundación, a sus actividades
en general, a una actividad en concreto…).
En cuanto a los gastos, suelen diferenciarse los que generan movi-
miento en el banco y los que generan movimiento en la caja que tenga
la fundación para gastos corrientes. En los dos casos, indique también su
adscripción, es decir, si son gastos generales de la fundación (personal,
infraestructura, suministros, material de oicina…) o si se reieren a una
actividad en concreto.
Realizadas estas tareas, envíe copia de los documentos que justiican
todos los ingresos y gastos a su asesoría, para que realice su procesamiento
contable.
Mensualmente, conviene también revisar el presupuesto anual y su
liquidación, según lo previsto en el plan de actuación aprobado, para
detectar desviaciones e intentar establecer las correcciones necesarias,
en su caso.
Asimismo, elabore y pague las nóminas y seguros sociales de los
empleados de la fundación.
Además de estas obligaciones de carácter mensual, en el Anexo nº5
encontrará un práctico calendario que recoge otras obligaciones periódicas
a tener en cuenta por la fundación a lo largo del año. Con esta herramienta
le resultará fácil planiicar la gestión económica y administrativa de su
fundación.

232
 Gestión económica y administrativa

GLOSARIO

Enajenación: transmisión a alguien del dominio de algo. Por ejemplo,

por una venta.

Gravamen: carga impuesta sobre un bien. Por ejemplo, una hipoteca.

PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

García Castellvi, Antonio: La contabilidad de las fundaciones y asociaciones,

Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2005.

Pérez Escolar, Marta: La actividad económica de las fundaciones: Tensiones

legislativas e interés general, Editorial Cívitas, Madrid, 2008.

Rua Alonso de Corrales, Enrique: Contabilidad de fundaciones: Manual

práctico, Ediciones Cinca, Madrid, 2006.

Soldevila, Pilar: El cálculo del presupuesto para entidades no lucrativas: una

aplicación práctica, Fundació Catalana de l’Esplai, Barcelona, 2008.

VV.AA: La realidad de las fundaciones en España: Análisis sociológico,

psicosocial y económico, Fundación Marcelino Botín, Santander, 2001.

VV.AA: Organización y funcionamiento de las fundaciones, Asociación

Española de Fundaciones, Madrid, 2005.

SITIOS WEB

Agencia Tributaria: www.aeat.es

Asociación Española de Fundaciones: www.fundaciones.org

233
 Banco de España: www.bde.es

Comisión Nacional del Mercado de Valores: www.cnmv.es

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas: www.icac.meh.es

Seguridad Social: www.seg-social.es

234
Anexos
Anexos

236
 Gestión económica y administrativa

ANEXO Nº 1. INSTRUCCIONES Y MODELO ORIENTATIVO

PARA ELABORAR EL PLAN DE ACTUACIÓN

FUNDACIÓN฀[฀]
Nº฀DE฀REGISTRO฀[฀]
PLAN฀DE฀ACTUACIÓN฀PARA฀EL฀EJERCICIO฀[฀]

INSTRUCCIONES

A. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LAS ACTIVIDADES

En฀este฀apartado฀se฀realizará฀una฀descripción฀de฀cada฀una฀de฀las฀actividades฀y฀
proyectos฀que฀el฀patronato฀prevea฀realizar฀en฀el฀ejercicio฀siguiente,฀distinguiendo฀
para cada una de ellas al menos los siguientes aspectos:

• Denominación: descripción corta que se utilizará para identificar la

actividad.
• Tipo de actividad: propia o mercantil
• Clasificación sectorial: se indicará uno de los sectores de las tablas de
clasiicación฀sectorial฀que฀proporcionará฀cada฀protectorado฀según฀su฀ámbito฀
de competencia.
• Tipo de función: se especificará una de las funciones de las tablas de
clasificación฀funcional฀que฀proporcionará฀cada฀protectorado฀según฀su฀
ámbito de competencia.
• Ubicación geográfica: se especificará la comunidad o comunidades
autónomas o, si es en el extranjero, el país donde se realiza la actividad.
• Descripción detallada de la actividad: se indicarán los objetivos específicos
de cada actividad que la fundación quiera desarrollar.

De cada actividad, previamente definida conforme a estos criterios, se deberá

relejar฀la฀siguiente฀información:

A.1. PREVISIÓN DE RECURSOS A EMPLEAR

Se expresarán los recursos económicos dispuestos para realizar cada actividad,

de฀conformidad฀con฀lo฀previsto฀en฀el฀artículo฀30฀del฀RF.฀

Los฀gastos฀previstos฀se฀clasiicarán฀como฀«especíicos»฀o฀«comunes»,฀según฀sean฀
de afectación directa o indirecta a la actividad.

Se฀entiende฀por฀recursos฀«comunes»฀aquellos฀que,฀por฀su฀naturaleza฀o฀por฀su฀
función,฀no฀sirven฀únicamente฀a฀una฀sola฀actividad฀fundacional฀sino฀a฀todas฀o฀
a฀varias฀de฀ellas,฀siendo฀necesario฀recurrir฀a฀criterios฀de฀imputación฀objetivos฀y฀
homogéneos para su reparto entre las mismas.
No se encuentran comprendidos entre los recursos a emplear en las actividades,
aquellos que proceden de inversiones financieras, así como los extraordinarios
o excepcionales.

237
Anexos

A.2.฀RECURSOS฀HUMANOS฀A฀EMPLEAR

Se฀indicará฀el฀número฀de฀personal฀con฀contrato฀laboral,฀con฀contrato฀mercantil฀
y฀el฀personal฀voluntario฀que฀se฀dedica฀a฀cada฀actividad,฀así฀como฀la฀estimación฀
del฀número฀de฀horas/día฀de฀dedicación฀aproximada,฀según฀las฀categorías.

A.3.฀BENEFICIARIOS฀(SÓLO฀PARA฀ACTIVIDADES฀PROPIAS)

Se cuantificará el colectivo que se estima atender o que puede beneficiarse,

directa o indirectamente, de cada actividad (personas físicas o jurídicas). En
caso฀de฀no฀poder฀calcular฀el฀número฀aproximado฀de฀beneiciarios,฀se฀marcará฀
con฀una฀X฀la฀casilla฀«indeterminado».

A.4.฀INGRESOS฀ORDINARIOS฀(SÓLO฀PARA฀ACTIVIDADES฀MERCANTILES)

Se฀indicará฀el฀importe฀estimado฀de฀las฀«ventas฀y฀otros฀ingresos฀ordinarios฀de฀
la฀actividad฀mercantil»,฀para฀aquellas฀actividades฀que฀previamente฀hayan฀sido฀
identificadas como tales.

B. RECURSOS COMUNES A TODAS LAS ACTIVIDADES

B.1. OTROS RECURSOS ECONÓMICOS PREVISTOS A EMPLEAR

Se cuantificarán los importes de otros recursos a emplear, distintos de los

expresados tanto para las actividades propias en cumplimiento de fines como
para฀las฀mercantiles฀y฀que฀no฀hayan฀sido฀considerados฀como฀imputables฀a฀
dichas actividades.

B.2฀PREVISIÓN฀TOTAL฀DE฀RECURSOS฀ECONÓMICOS฀A฀OBTENER฀PARA฀
FINANCIAR EL PLAN DE ACTUACIÓN

Se expresará aquí la totalidad de los recursos económicos que se espera obtener

para su aplicación o empleo en la financiación de todas las actividades de la
fundación,฀propias฀y฀mercantiles,฀entre฀ellos:

•฀Rentas฀y฀otros฀ingresos฀derivados฀del฀patrimonio:฀estos฀datos฀se฀reieren฀
a los ingresos financieros, beneficios en la enajenación de inmovilizado
inmaterial,฀material฀y฀cartera฀de฀control฀y฀beneicios฀por฀operaciones฀con฀
obligaciones propias.
• Prestación de servicios de la actividad propia: agrupación de los importes
correspondientes฀a฀las฀cuotas฀de฀usuarios฀y฀afiliados฀y฀los฀ingresos฀de฀
promociones,฀patrocinios฀y฀colaboraciones.฀
•฀Subvenciones฀del฀sector฀público:฀incluyen฀las฀subvenciones฀oiciales฀a฀la฀
explotación฀y฀las฀subvenciones฀oiciales฀de฀capital.
•฀Aportaciones฀privadas:฀agrupa฀las฀cuentas฀donaciones฀y฀legados฀de฀
capital,฀otras฀subvenciones,฀donaciones฀y฀legados฀y฀otras฀subvenciones฀a฀
la explotación.
•฀Ventas฀y฀otros฀ingresos฀de฀la฀actividad฀mercantil:฀se฀incluirá฀el฀importe฀de฀
todas las actividades mercantiles.
• Otros tipos de ingresos: se incluirán en este apartado las diferencias positivas de
cambio,฀los฀ingresos฀extraordinarios฀y฀los฀ingresos฀y฀beneicios฀de฀otros฀ejercicios.

238
 Gestión económica y administrativa

B.3.฀CONVENIOS฀DE฀COLABORACIÓN฀CON฀OTRAS฀ENTIDADES.

Deben฀señalarse฀los฀ingresos฀y/o฀gastos฀generados฀por฀cada฀convenio฀de฀
colaboración suscrito por la fundación, en su caso. Si un convenio no produjera
ingresos฀y/o฀gastos,฀marque฀con฀una฀X฀la฀casilla฀«no฀produce฀corriente฀de฀bienes฀
y฀servicios».

C. OTROS INDICADORES DE REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES O DE

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

Para poder realizar las comprobaciones exigidas en la memoria anual, se

establecerán indicadores relativos al grado de realización de cada actividad,
para lo cual se ofrecen los siguientes ejemplos:
•฀Indicadores฀de฀la฀actividad:฀número฀de฀usuarios฀o฀beneiciarios฀atendidos,฀
número฀de฀plazas฀ocupadas฀sobre฀el฀total฀de฀plazas฀ofertadas,฀número฀e฀
importe฀de฀las฀ayudas฀económicas,฀etcétera.
• Indicadores de recursos humanos: promedio de empleados en el período,
número฀de฀empleados/número฀de฀usuarios,฀promedio฀de฀dedicación฀horaria฀
del voluntariado, etcétera.
• Indicadores económicos: ingresos por usuario, coste por usuario,
subvenciones/ingresos฀totales,฀cuotas฀usuario/ingresos฀totales,฀etcétera.
• Indicadores de calidad del servicio: grado satisfacción de usuarios (encuestas),
número฀de฀quejas฀de฀los฀usuarios,฀etcétera.
• Indicadores materiales: superficie dedicada a la actividad, consumo de
aprovisionamientos por usuario, consumo de suministros por m2, etcétera.

239
Anexos

MODELO ORIENTATIVO DE PLAN DE ACTUACIÓN

A. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA ACTIVIDAD (se repetirá este cuadro tantas veces como
actividades se prevean).

DENOMINACIÓN
TIPO
SECTOR PRINCIPAL
FUNCIÓN PRINCIPAL
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
DESCRIPCIÓN DETALLADA

A.1. RECURSOS PREVISTOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD

RECURSOS DE FUNCIONAMIENTO IMPORTES

TOTAL
PREVISTOS ESPECÍFICOS COMUNES
Ayudas monetarias y otros gastos de gestión
Consumos de explotación
Gastos de personal
Dotaciones para amortizaciones de
inmovilizado
Otros gastos
Variación de las provisiones de la actividad
Variaciones de las provisiones de
inmovilizado inmaterial y material
TOTAL RECURSOS DE FUNCIONAMIENTO
PREVISTOS
IMPORTES
RECURSOS DE FONDOS PREVISTOS TOTAL
ESPECÍFICOS COMUNES
Adquisición activo inmovilizado, excluidos
los bienes del patrimonio histórico y el
inmovilizado financiero
Adquisición bienes del patrimonio histórico
CANCELACIÓN DEUDA NO COMERCIAL
A L.P.
TOTAL RECURSOS DE FONDOS PREVISTOS
TOTAL RECURSOS PREVISTOS PARA LA
REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD

sigue en la página 239

240
 Gestión económica y administrativa

MODELO ORIENTATIVO DE PLAN DE ACTUACIÓN

A.2 RECURSOS HUMANOS EMPLEADOS

CATEGORÍA NÚMERO DEDICACIÓN HORARIA

Personal con contrato laboral
Personal con contrato mercantil
Personal voluntario

A.3. BENEFICIARIOS O USUARIOS

TIPO NÚMERO INDETERMINADO

Personas físicas
Personas jurídicas

A.4. INGRESOS ORDINARIOS (solo mercantil)

VENTAS Y OTROS INGRESOS ORDINARIOS

IMPORTE
DE LA ACTIVIDAD MERCANTIL

B. RECURSOS COMUNES A TODAS LAS ACTIVIDADES

B.1. OTROS RECURSOS ECONÓMICOS PREVISTOS A EMPLEAR

OTROS RECURSOS DE FUNCIONAMIENTO A EMPLEAR IMPORTE

Gastos financieros y gastos asimilados
Variación de las provisiones de inversiones financieras
Diferencias negativas de cambio

Pérdidas procedentes del inmovilizado inmaterial, material y cartera de

control y por operaciones con obligaciones propias

Gastos extraordinarios y Gastos y pérdidas de otros ejercicios

Impuesto sobre sociedades y Otros impuestos

Subtotal

sigue en la página 240

241
Anexos

MODELO ORIENTATIVO DE PLAN DE ACTUACIÓN

OTROS RECURSOS DE FONDOS A EMPLEAR

Adquisiciones de inmovilizado financiero
Subtotal
TOTAL RECURSOS COMUNES PREVISTOS

B.2. PREVISIÓN DE RECURSOS A OBTENER

INGRESOS PREVISTOS IMPORTE

Rentas y otros ingresos derivados del patrimonio

Prestación de servicios de la actividad propia
Subvenciones del sector público
Aportaciones privadas
Ventas y otros ingresos de la actividad mercantil
Otros tipos de ingresos
TOTAL

B.3. CONVENIOS DE COLABORACIÓN CON OTRAS ENTIDADES

NO PRODUCE
DESCRIPCIÓN INGRESOS GASTOS CORRIENTE DE
BIENES Y SERVICIOS
Convenio 1 con la entidad (A),
suscrito para.......
Convenio 2 con la entidad (B),
suscrito para.......
..............

C. OTROS INDICADORES DE REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES O DE CUMPLIMIENTO DE

OBJETIVOS
ACTIVIDAD INDICADOR CUANTIFICACIÓN

242
 Gestión económica y administrativa

ANEXO฀2.฀Modelos฀normales฀de฀cuentas฀anuales

MODELO NORMAL DE BALANCE AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X

NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
A) ACTIVO NO CORRIENTE 0 0
I. Inmovilizado intangible 0 0
1. Desarrollo
2. Concesiones
3. Patentes, licencias, marcas y similares
4. Fondo de comercio
5. Aplicaciones informáticas
6. Otro inmovilizado intangible
II. Bienes del Patrimonio Histórico 0 0
1. Bienes inmuebles
2. Archivos
3. Bibliotecas
4. Museos
5. Bienes muebles
6. Anticipos sobre bienes del Patrimonio
Histórico
III. Inmovilizado material 0 0
1. Terrenos y construcciones.
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado
material
3. Inmovilizado en curso y anticipos
IV. Inversiones inmobiliarias 0 0
1. Terrenos
2. Construcciones
V. Inversiones en empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a largo plazo
1. Instrumentos de patrimonio
2. Créditos a empresas
3. Valores representativos de deuda
4. Derivados
5. Otros activos financieros

sigue en la página 242

243
Anexos

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

MODELO NORMAL DE BALANCE AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X

NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
VI. Inversiones financieras a largo plazo 0 0
1. Instrumentos de patrimonio
2. Créditos a terceros
3. Valores representativos de deuda 0 0
4. Derivados
5. Otros activos financieros
VII. Activos por impuesto diferido 0 0

B) ACTIVO CORRIENTE 0 0

I. Activos no corrientes mantenidos para la venta 0 0

II. Existencias 0 0
1. Bienes destinados a la actividad
2. Materias primas y otros aprovisionamientos
3. Productos en curso
4. Productos terminados
5. Subproductos, residuos y materiales
recuperados
6. Anticipos a proveedores
III. Usuarios y otros deudores de la actividad 0 0
propia
IV. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 0 0
1. Clientes por ventas y prestaciones de
servicios
2. Clientes, empresas del grupo y asociadas
3. Deudores varios
4. Personal
5. Activos por impuesto corriente
6. Otros créditos con las Administraciones
públicas
7. Fundadores por desembolsos exigidos

sigue en la página 243

244
 Gestión económica y administrativa

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

MODELO NORMAL DE BALANCE AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X
NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
V. Inversiones en empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a corto plazo

1. Instrumentos de patrimonio
2. Créditos a empresas
3. Valores representativos de deuda
4. Derivados
5. Otros activos financieros
VI. Inversiones financieras a corto plazo 0 0
1. Instrumentos de patrimonio
2. Créditos a terceros
3. Valores representativos de deuda
4. Derivados
5. Otros activos financieros
VII. Periodificaciones a corto plazo 0 0
VIII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 0 0
1. Tesorería
2. Otros activos líquidos equivalentes

TOTAL ACTIVO (A + B) 0 0

NOTAS de la
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 200X 200X-1
MEMORIA
A) PATRIMONIO NETO 0 0

A-1) Fondos propios 0 0

I. Dotación fundacional/Fondo Social 0 0

1. Dotación fundacional/Fondo social

2. (Dotación fundacional no exigida/Fondo

social no exigido)

sigue en la página 244

245
Anexos

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

MODELO NORMAL DE BALANCE AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X
NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
II. Reservas 0 0
1. Estatutarias
2. Otras reservas
III. Excedente de ejercicios anteriores 0 0
1. Remanente
2. (Excedentes negativos de ejercicios
anteriores)
IV. Resultado del periodo 0 0
A-2) Ajustes por cambios de valor: 0 0
I. Activos financieros disponibles para la venta
II. Operaciones de cobertura
III. Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos 0 0

B) PASIVO NO CORRIENTE 0 0

I. Provisiones a largo plazo 0 0

1. Obligaciones por prestaciones a largo plazo
al personal
2. Actuaciones medioambientales
3. Provisiones por reestructuración
4. Otras provisiones
II. Deudas a largo plazo 0 0
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crédito
3. Acreedores por arrendamiento financiero
4. Derivados
5. Otros pasivos financieros (fianzas y depósitos,
efectos a pagar, etc.)
III. Deudas con empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a largo plazo

sigue en la página 245

246
 Gestión económica y administrativa

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

MODELO NORMAL DE BALANCE AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X
NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
IV. Pasivos por impuesto diferido 0 0
V. Periodificaciones a largo plazo 0 0

C) PASIVO CORRIENTE 0 0
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes 0 0
mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo 0 0
III. Deuda a corto plazo 0 0
1. Obligaciones y otros valores negociables
2. Deudas con entidades de crédito
3. Acreedores por arrendamiento financiero
4. Derivados
5. Otros pasivos financieros (fianzas y depósitos,
efectos a pagar, etc.)
IV. Deudas con empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a corto plazo
1. Deudas con entidades del grupo y asociadas
2. Desembolsos exigidos sobre acciones
V. Beneficiarios acreedores 0 0
VI. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 0 0
1. Proveedores
2. Proveedores, empresas y entidades del grupo
y asociadas
3. Acreedores varios
4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas
7. Anticipos de clientes
VII. Periodificaciones a corto plazo 0 0

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C) 0 0

Control OK OK OK

247
Anexos

MODELOS ABREVIADOS DE CUENTAS ANUALES

MODELO ABREVIADO AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X
NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
A) ACTIVO NO CORRIENTE 0 0
I. Inmovilizado intangible 0 0
II. Bienes del Patrimonio Histórico 0 0
III. Inmovilizado material 0 0
IV. Inversiones inmobiliarias 0 0
V. Inversiones en empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a largo plazo
VI. Inversiones financieras a largo plazo 0 0
VII. Activos por impuesto diferido 0 0

B) ACTIVO CORRIENTE 0 0

I. Activos no corrientes mantenidos para la venta 0 0

II. Existencias 0 0
III. Usuarios y otros deudores de la actividad 0 0
propia
IV. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 0 0
V. Fundadores asociados por desembolsos exigidos
VI. Inversiones en empresas y entidades del grupo 0 0
y asociadas a corto plazo
VII. Inversiones financieras a corto plazo 0 0
VIII. Periodificaciones a corto plazo 0 0
IX. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 0 0

TOTAL ACTIVO (A + B) 0 0

NOTAS de la
PATRIMONIO NETO Y PASIVO 200X 200X-1
MEMORIA
A) PATRIMONIO NETO 0 0

A-1) Fondos propios 0 0

I. Dotación fundacional/Fondo Social 0 0
1. Dotación fundacional/Fondo social

sigue en la página 247

248
 Gestión económica y administrativa

MODELO ABREVIADO AL CIERRE DEL EJERCICIO 200X

NOTAS de la
ACTIVO 200X 200X-1
MEMORIA
2. (Dotación fundacional no exigida/Fondo
social no exigido)
II. Reservas 0 0
III. Excedente de ejercicios anteriores 0 0
IV. Resultado del periodo 0 0
A-2) Ajustes por cambios de valor: 0 0
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos 0 0
B) PASIVO NO CORRIENTE 0 0
I. Provisiones a largo plazo 0 0
II. Deudas a largo plazo 0 0
1. Deudas con entidades de crédito
2. Acreedores por arrendamiento financiero
3.Otras deudas a largo plazo
III. Deudas con empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a largo plazo
IV. Pasivos por impuesto diferido 0 0
V. Periodificaciones a largo plazo 0 0
C) PASIVO CORRIENTE 0 0
I. Pasivos vinculados con activos no corrientes 0 0
mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo 0 0
III. Deuda a corto plazo 0 0
1. Deudas con entidades de crédito
2. Acreedores por arrendamiento financiero
3. Otras deudas a corto plazo
IV. Deudas con empresas y entidades del grupo y 0 0
asociadas a corto plazo
V. Beneficiarios acreedores 0 0
VI. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 0 0
VII. Periodificaciones a corto plazo 0 0

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A + B + C) 0 0

Control OK OK OK

249
Anexos

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Ingresos de la entidad por la actividad propia 0 0
a) Cuotas de usuarios y afiliados
b) Ingresos de promociones, patrocinadores y colaboraciones
c) Subvenciones, donaciones y legados de
explotación imputados al resultado del ejercicio
afectas a la actividad propia
d) Reintegro de subvenciones, donaciones y legados
2. Ayudas monetarias y otros 0 0
a) Ayudas monetarias
b) Gastos por colaboraciones y del organo de gobierno
c) Reintegro de ayudas y asignaciones
3. Ventas y otros ingresos ordinarios de la actividad mercantil 0 0
a) Ventas 0 0
b) Prestaciones de servicios
4. Variación de existencias de productos terminados y en 0 0
curso de fabricación
5. Trabajos realizados por la entidad para su activo 0 0
6. Aprovisionamientos 0 0
a) Consumo de mercaderias
b) Consumos de materias primas y otras materias
consumibles
c) Trabajos relaizados por otras empresas
d) Deterioro de mercaderias, materias primas y otros
aprovisionamientos

7. Otros ingresos de explotación 0 0

a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente

b) Subvenciones, donaciones y legados de
explotación imputados al resultado del ejercicio
afectas a la actividad mercantil
8. Gastos de personal: 0 0

sigue en la página 249

250
 Gestión económica y administrativa

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
a) Sueldos, salarios y asimilados
b) Cargas sociales
c) Provisiones
9. Otros gastos de explotación 0 0
a) Servicios exteriores
b) Tributos
c) Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por
operaciones comerciales
d) Otros gastos de gestión corriente
10. Amortización del inmovilizado 0 0
11. Subvenciones, donaciones y legados de capital 0 0
traspasados al resultado del ejercicio

a) Afectas a la actividad propia

b) Afectas a la actividad mercantil
12. Excesos de provisiones 0 0
13. Deterioro y resultado por enajenaciones del 0 0
inmovilizado
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras

A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 0 0

(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12+13)

14. Ingresos financieros: 0 0

a) De participaciones en instrumentos de patrimonio 0 0

a1) En empresas y entidades del grupo y asociadas

a2) En terceros
b) De valores negociables y de créditos del activo 0 0
inmovilizado
a1) De empresas y entidades del grupo y asociadas
a2) De terceros

sigue en la página 250

251
Anexos

MODELOS NORMALES DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
15. Gastos financieros 0 0
a) Por deudas con empresas y entidades del grupo y
asociadas
b) Por deudas con terceros
c) Por actualización de provisiones
16. Variación del valor razonable en instrumentos financieros 0 0
a) Cartera de negociación y otros
b) Imputación al resultado del periodo por activos
financieros disponibles para la venta
17. Diferencias de cambio 0
18. Deterioro y resultado por enajenaciones de 0 0
instrumentos financieros
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
A.2) RESULTADO FINANCIERO (14+15+16+17+18) 0 0

A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2) 0 0

19. Impuestos sobre beneficios 0 0

A.4 RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERA- 0 0
CIONES CONTINUADAS (A.3+19)

B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
20. Resultado del periodo procedente de operaciones 0 0
interrumpidas neto de impuestos

A.5 EXCEDENTE DEL EJERCICIO (A.4+20) 0 0

Control OK OK OK

252
 Gestión económica y administrativa

MODELOS ABREVIADOS DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS ABREVIADA CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Ingresos de la entidad por la actividad propia 0 0
a) Cuotas de usuarios y afiliados
b) Ingresos de promociones, patrocinadores y colaboraciones
c) Subvenciones, donaciones y legados de
explotación imputados al resultado del ejercicio
afectas a la actividad propia
d) Reintegro de subvenciones, donaciones y legados
2. Ayudas monetarias y otros 0 0

a) Ayudas monetarias
b) Gastos por colaboraciones y del órgano de gobierno
c) Reintegro de ayudas y asignaciones
3. Ventas y otros ingresos ordinarios de la actividad mercantil 0 0
a) Ventas 0 0
b) Prestaciones de servicios
4. Variación de existencias de productos terminados y en 0 0
curso de fabricación
5. Trabajos realizados por la entidad para su activo 0 0
6. Aprovisionamientos 0 0
a) Consumo de mercaderias
b) Consumos de materias primas y otras materias
consumibles
c) Trabajos realizados por otras empresas
d) Deterioro de mercaderias, materias primas y otros
aprovisionamientos

7. Otros ingresos de explotación 0 0

a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente

b) Subvenciones, donaciones y legados de
explotación imputados al resultado del ejercicio
afectas a la actividad mercantil
8. Gastos de personal: 0 0

sigue en la página 252

253
Anexos

MODELOS ABREVIADOS DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS ABREVIADA CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
a) Sueldos, salarios y asimilados
b) Cargas sociales
c) Provisiones
9. Otros gastos de explotación 0 0
a) Servicios exteriores
b) Tributos
c) Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por
operaciones comerciales
d) Otros gastos de gestión corriente
10. Amortización del inmovilizado 0 0
11. Subvenciones, donaciones y legados de capital 0 0
traspasados al resultado del ejercicio

a) Afectas a la actividad propia

b) Afectas a la actividad mercantil
12. Excesos de provisiones 0 0
13. Deterioro y resultado por enajenaciones del 0 0
inmovilizado
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras

A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 0 0

(1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12+13)

14. Ingresos financieros: 0 0

a) De participaciones en instrumentos de patrimonio 0 0

a1) En empresas y entidades del grupo y asociadas

a2) En terceros
b) De valores negociables y de créditos del activo 0 0
inmovilizado
a1) De empresas y entidades del grupo y asociadas
a2) De terceros

sigue en la página 253

254
 Gestión económica y administrativa

MODELOS ABREVIADOS DE CUENTAS ANUALES

CUENTA DE RESULTADOS ABREVIADA CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EL DE 200X
(Debe) Haber
NOTAS de la
200X 200X-1
MEMORIA
15. Gastos financieros 0 0
a) Por deudas con empresas y entidades del grupo y
asociadas
b) Por deudas con terceros
c) Por actualización de provisiones
16. Variación del valor razonable en instrumentos financieros 0 0
a) Cartera de negociación y otros
b) Imputación al resultado del periodo por activos
financieros disponibles para la venta
17. Diferencias de cambio 0
18. Deterioro y resultado por enajenaciones de 0 0
instrumentos financieros
a) Deterioros y pérdidas
b) Resultados por enajenaciones y otras
B) RESULTADO FINANCIERO (14+15+16+17+18) 0 0

C) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B) 0 0

19. Impuestos sobre beneficios 0 0

D) EXCEDENTE DEL EJERCICIO (C+19) 0 0

B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
20. Resultado del periodo procedente de operaciones 0 0
interrumpidas neto de impuestos

A.5 RESULTADO DEL PERIODO (A.4+20) 0 0

Control OK OK OK

255
Anexos

ANEXO฀ Nº฀ 3.฀ Modelo฀ de฀ informe฀ anual฀ relativo฀ al฀ cumplimiento฀ de฀ los฀
códigos de conducta sobre inversiones financieras temporales

Durante฀el฀ejercicio฀[฀],฀al฀que฀corresponden฀las฀cuentas฀anuales฀que฀se฀presentan,฀
la฀Fundación฀[฀]฀ha฀realizado฀todas฀las฀inversiones฀financieras฀temporales฀
que฀se฀encuentran฀relejadas฀en฀dichas฀cuentas,฀conforme฀a฀los฀principios฀y฀
recomendaciones indicados en los códigos de conducta aprobados en desarrollo
de฀la฀disposición฀adicional฀tercera฀de฀la฀Ley฀44/2002,฀de฀22฀de฀noviembre,฀
de medidas de reforma del sistema financiero, no habiéndose producido
desviaciones respecto de los criterios contenidos en los citados códigos.

[De฀haberse฀producido฀desviaciones,฀deberán฀relacionarse฀y฀describirse฀
aquí฀las฀operaciones฀en฀que฀se฀han฀producido฀y฀las฀razones฀que฀en฀cada฀
caso฀las฀justiican]

Se฀han฀establecido฀sistemas฀de฀selección฀y฀gestión฀proporcionados฀al฀volumen฀
y฀naturaleza฀de฀las฀inversiones฀inancieras฀temporales฀realizadas.

Las personas que han realizado las inversiones cuentan con los suficientes
conocimientos฀técnicos,฀y฀ofrecen฀suficientes฀garantías฀de฀competencia฀
profesional e independencia.

Se฀ha฀valorado฀la฀seguridad,฀liquidez฀y฀rentabilidad฀de฀las฀distintas฀posibilidades฀
de inversión, vigilando el equilibrio entre estos tres principios, atendiendo a las
condiciones del mercado en el momento de la contratación.

Se฀han฀diversificado฀los฀riesgos฀y,฀al฀objeto฀de฀preservar฀la฀liquidez฀de฀las฀
inversiones, se han efectuado éstas en valores o instrumentos financieros
negociados en mercados secundarios oficiales.

En฀[lugar],฀a฀[fecha]

EL SECRETARIO Vº Bº EL PRESIDENTE

256
 Gestión económica y administrativa

ANEXO฀ Nº฀ 4.฀ Modelo de certificado acreditativo de la recepción de una

donación

[Nombre฀Apellido฀Apellido],฀con฀D.N.I.฀nº฀[฀],฀Secretario฀de฀la฀Fundación฀[฀฀],฀con฀
N.I.F.฀[฀฀]฀y฀domicilio฀en฀[฀฀]

CERTIFICA

1.฀Que฀esta฀entidad฀se฀encuentra฀incluida฀entre฀las฀reguladas฀en฀el฀art.16฀de฀
la฀Ley฀49/2002,฀de฀23฀de฀diciembre,฀de฀Régimen฀iscal฀de฀las฀entidades฀sin฀ines฀
lucrativos฀y฀de฀los฀incentivos฀iscales฀al฀mecenazgo.฀฀

2.฀Que฀con฀fecha฀[฀],฀ha฀recibido฀de฀[nombre฀y฀apellidos฀o฀denominación฀social฀
del฀donante]฀con฀N.I.F.฀[฀]฀y฀domicilio฀en฀[฀]…

-฀la฀cantidad฀de฀[฀]฀Euros฀en฀concepto฀de฀donación฀irrevocable฀destinada฀a฀
sufragar las actividades de esta entidad durante el presente ejercicio.

-฀tres฀equipos฀informáticos฀marca฀[฀]฀compuestos฀de฀[descripción฀de฀
elementos]฀según฀se฀acredita฀mediante฀la฀escritura฀pública฀nº฀[฀]฀otorgada฀ante฀
el฀Notario฀[฀]฀en฀fecha฀[฀],฀en฀concepto฀de฀donación฀irrevocable฀destinada฀a฀
mejorar la gestión administrativa de la entidad.

-…

Y฀para฀que฀así฀conste฀donde฀proceda,฀irma฀el฀presente฀certiicado฀en฀[ciudad],฀
a฀[fecha]

………………
Firma฀y฀Sello

257
Anexos

ANEXO฀Nº฀5.฀Calendario฀orientativo฀para฀la฀gestión฀de฀la฀fundación฀

ENERO Obligaciones fiscales anuales. - Resumen anual de retenciones e ingresos a cuenta del
IRPF practicados durante el año anterior (modelo 190).

Plazo de presentación - Declaración informativa de donativos, donaciones y

del 1 al 31 de enero: aportaciones recibidas durante el año anterior (modelo
182).

- Declaración resumen anual de IVA, en su caso

(modelo 390).

- Retenciones e ingresos a cuenta del IRPF sobre los

Obligaciones fiscales referidas rendimientos del trabajo personal, de determinadas
al último trimestre del ejercicio actividades económicas, premios y determinadas
anterior (octubre, noviembre y imputaciones de renta (modelos 110/111, 115, 123).
diciembre). Pagos fraccionados por IRPF correspondientes al último
trimestre (modelos 130/131).

Plazo de presentación - Declaración trimestral de IVA (modelo 303/310)

del 1 al 20 de enero: y declaración recapitulativa de operaciones
intracomunitarias (modelo 349), en su caso.

MARZO Obligación anual. Declaración anual de operaciones con terceras

personas (modelo 347).
Plazo de presentación
hasta el 31 de marzo:

ABRIL Obligación anual. Legalización de los libros contables en el registro.

Plazo de presentación:
hasta el 30 de abril:

Obligaciones fiscales - Pago fraccionado del Impuesto sobre sociedades, en

relacionadas con el primer caso de desarrollar actividades económicas no exentas
trimestre del año (enero, febrero (modelo 202).
y marzo).
- Retenciones e ingresos a cuenta del IRPF sobre los
Plazo de presentación rendimientos del trabajo personal, de determinadas
del 1 al 20 de abril: actividades económicas, premios y determinadas
imputaciones de renta (modelo 110/111, 115, 123).
Pagos fraccionados por IRPF correspondientes al último
trimestre (modelo 130/131).

- Declaración trimestral de IVA (modelo 303/310)

y declaración recapitulativa de operaciones
intracomunitarias (modelo 349), en su caso.

JUNIO Obligaciones anuales. - Declaración por IRPF del ejercicio anterior, en su caso.

Plazo de presentación - Aprobación por el patronato de las cuentas anuales

hasta el 30 de junio: del ejercicio anterior (si coincide con el año natural).

sigue en la página 257

258
 Gestión económica y administrativa

JULIO Obligaciones anuales: Del 1 al 25 de julio:

- Liquidación del Impuesto de sociedades (modelo

200/201), en su caso.

Hasta el 31 de julio:

- Presentación en el protectorado de las cuentas

anuales de la fundación para su depósito en el registro
de fundaciones (plazo de 1 mes desde la aprobación de
las mismas).

- Presentación en la Agencia Tributaria de la memoria

económica establecida en el artículo 3.10º de la LFiscal
(plazo de 7 meses desde el cierre del ejercicio).

Obligaciones fiscales - Retenciones e ingresos a cuenta del IRPF sobre los

relacionadas con el segundo rendimientos del trabajo personal, de determinadas
trimestre del año (abril, mayo actividades económicas, premios y determinadas
y julio). imputaciones de renta (modelo 110/111, 115, 123).
Pagos fraccionados por IRPF correspondientes al último
Plazo de presentación trimestre (modelo 130/131).
del 1 al 20 de julio:
- Declaración trimestral de IVA (modelo 303/310)
y declaración recapitulativa de operaciones
intracomunitarias (modelo 349), en su caso.

OCTUBRE Obligaciones fiscales - Pago fraccionado del Impuesto de Sociedades, en

relacionadas con el tercer caso de desarrollar actividades económicas no exentas
trimestre del año (julio, agosto y (modelo 202).
septiembre).
- Retenciones e ingresos a cuenta del IRPF sobre los
Plazo de presentación rendimientos del trabajo personal, de determinadas
del 1 al 20 de octubre: actividades económicas, premios y determinadas
imputaciones de renta (modelo 110/111, 115, 123).
Pagos fraccionados por IRPF correspondientes al último
trimestre (modelo 130/131).

- Declaración trimestral de IVA (modelo 303/310)

y declaración recapitulativa de operaciones
intracomunitarias (modelo 349), en su caso.

DICIEMBRE Obligación anual. Presentación ante el protectorado del plan de actuación

del ejercicio siguiente para su depósito en el registro de
Plazo de presentación fundaciones (último trimestre del año).
hasta el 31 de diciembre:

Si alguna de las fechas de vencimiento del plazo para la presentación de la de-

claración฀de฀algún฀impuesto฀coincidiera฀con฀un฀día฀festivo,฀el฀plazo฀inalizaría฀
el primer día hábil siguiente.

259
260
Capítulo 6.
Dirección estratégica

6.1. CONTROLAR LA INCERTIDUMBRE

No solemos darnos cuenta de los cambios sutiles que suceden en nuestro

entorno, sólo reparamos en aquellos que son impactantes. Como sucede
con el tiempo atmosférico, no percibimos los cambios de orientación del
viento, las subidas o bajadas de humedad del aire, los cambios de presión
atmosférica, pero en seguida nos damos cuenta si comienza a llover o sa-
bemos que es un viento huracanado. Igualmente, nuestras organizaciones
están condicionadas por cambios sutiles que modiican, tarde o temprano,
su entorno.
Es imposible prever siempre con total exactitud qué va a suceder. Sin
embargo, existen herramientas que nos pueden ayudar a ser más iables
a la hora de detectar los cambios que sucederán en nuestro entorno y en
el seno de nuestras organizaciones, y valorar cuál va a ser su impacto en
nuestra labor.
Una organización es un ente vivo, que evoluciona y cambia continua-
mente. Así, su gestión supone ver cómo está nuestro entorno, analizar
cómo está nuestro interior y cuáles son las decisiones que debemos tomar
para seguir manteniendo el rumbo adecuado, que no es otro que la conse-

261
cución de nuestra misión.
Del mismo modo que, si salimos de casa en otoño sin mirar por la
ventana y no nos llevamos un paraguas, corremos el riesgo de acabar
empapados, las organizaciones que no están atentas a su entorno y prestas
a reaccionar ante ellos, pueden sufrir las consecuencias. Algunos autores
llaman a ese fenómeno «ceguera organizacional».
Mejor aún que reaccionar a tiempo es anticiparse a los cambios. La
mejor forma de hacerlo es, por supuesto, crear el futuro, pero esto raras
veces es posible, así que es mejor utilizar herramientas que permitan
adaptarnos al cambio y evitar que nos afecte negativamente. Es más,
aprovechar al máximo las oportunidades que el cambio nos brinda. La
herramienta para tratar de controlar la incertidumbre, para construir el
futuro, es la dirección estratégica.

6.2. EN QUÉ CONSISTE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Puesto que no podemos adivinar el futuro a ciencia cierta, el proceso de

relexión que conlleva la dirección estratégica requiere planiicar nuestra
actuación a medio y largo plazo.
Debemos, eso sí, imaginar el futuro, para al menos tener una idea
aproximada de lo que puede ocurrir o de lo que queremos provocar, y
entonces actuar en nuestras actividades cotidianas acercándonos a ese
futuro deseado. Debemos pensar cómo debe actuar la fundación hoy y en
un futuro cercano. Importa más el proceso de relexión realizado que el
cumplimiento exacto de nuestros pronósticos.
La responsabilidad de la deinición de la estrategia a seguir recae en
la dirección de la fundación, pero en su ejecución estarán involucradas
el resto de las personas que la integran. Por esta razón, conviene que el
equipo directivo en sentido amplio (responsables departamentales y otros
mandos intermedios) participe de su elaboración, a in de dotar al proceso
de la máxima legitimidad.
La elaboración de un plan estratégico tiene una serie de fases que
deben ser realizadas correctamente y en un orden preciso. Son las si-
guientes:
Etapa ilosóica. En esta etapa se deine el ideario de la entidad, esto
es, lo que pretende, quiénes son los destinatarios de su trabajo y qué
principios e ideas lo guiarán.

262
 Dirección estratégica

Etapa de análisis. En esta fase se revisa el entorno de la entidad y su

situación interna.
Etapa de deinición. Aquí se deinirá el plan estratégico, que con-
tendrá los objetivos estratégicos, cómo se conseguirán y los planes de
acción anuales.
Etapa de implantación. En esta etapa se ejecutan los planes de acción
previstos.
Etapa de control. Antiguamente se concebía como la última fase del
proceso, en la que se realiza la evaluación del mismo. Hoy en día se
considera que el control ha de realizarse a la vez que la implantación o
ejecución de los planes para asegurarse de que los cambios que sufra el
entorno, mientras se ejecutan los planes, son correctamente interpre-
tados, lo que permitirá adoptar las medidas correctivas necesarias.

6.2.1. EL IDEARIO DE LA FUNDACIÓN

Una fundación cívica es una organización de carácter misional. Es decir, su

razón de ser es el cumplimiento de una misión de carácter social, cultural,
medioambiental, humanitario o de otro in de interés general. Desde su
origen, el motor que la anima es la idea de servicio comunitario concebida
por sus fundadores. Estas ideas desempeñan un papel muy importante en
la vida de la fundación.
El núcleo de este ideario es la misión de la fundación. Se trata de una
declaración que explica para qué ha sido creada, su razón de ser. Debe ser
breve y concisa. Tanto que pueda ser memorizada fácilmente a la vez que
no deje resquicio para dudar de a qué se dedica la fundación.
Existe un concepto parecido, la visión, que en ocasiones se confunde
con la misión y en muchas otras se ignora. Conviene también formular una
visión para que el ideario sea más completo. La visión es un retrato del fu-
turo que desea la organización, expresada como si tal sueño ya se hubiera
hecho realidad: un mundo sin pobreza, educación para todos los niños y
niñas, una vida en armonía con la naturaleza… Es la estrella que guía a la
organización en un largo camino plagado de obscuras incertidumbres.
Su enunciado también tiene que ser breve, más incluso que el de la
misión. Para redactarla hay que sintetizar todo lo que se quiere en un solo
deseo, señalando lo más importante, como si el genio de la lámpara de
Aladino nos diera la posibilidad de hacer realidad un único anhelo.

263
 ¿Cuál es la diferencia entre la visión y misión? La visión tiene por
objeto inspirar a todos los componentes de la organización a trabajar en
pos de ese sueño compartido, mientras que la misión establece qué va a
hacer la organización en concreto para hacer realidad ese sueño, por lo que
sirve para acotar su campo de actuación. Así, la visión de una fundación
cívica podría ser que los habitantes de una determinada zona vivan de
forma próspera, disfrutando de pleno empleo y de un nivel de vida digno.
Y su misión para contribuir a ello podría ser dinamizar la economía local
apoyando a los emprendedores.
De manera que la visión precede a la misión. Primero hemos de vislum-
brar el futuro deseado, por más que sea lejano, y luego debemos pensar
qué es lo que vamos a hacer para materializarlo.
Típicamente, el enunciado de la misión se compone de cuatro elementos:
1. Qué clase de organización es.
2. Qué inalidad tiene.
3. Quiénes son los destinatarios de su acción.
4. Qué métodos de trabajo tiene.
En ocasiones, la respuesta a estas cuatro cuestiones precisa de una
explicación amplia, que podría cubrir media página. Como no resulta
factible memorizar tan larga formulación para responder a la simple
pregunta de a qué se dedica la fundación, se puede optar por tener una
versión extensa, que igurará en los documentos detallados como son los
Estatutos o la memoria anual, y una más reducida para la comunicación
oral o los materiales que requieran exponerla en pocas palabras. Conviene
también que esté escrito en un lenguaje asequible.
Más que la formulación sea perfecta en todos estos aspectos, lo impor-
tante es que esté clara. Que permita tomar decisiones estratégicas apro-
piadas, que evite que la fundación se disperse en actuaciones que exceden
su capacidad de contribuir realmente a la resolución de los problemas y
que contribuya a mantener la unidad de propósito de sus integrantes. Si su
fundación realiza a menudo labores que no tienen que ver con su misión
puede suceder que ésta sea ambigua o que haya quedado obsoleta.
La misión tiene que igurar en todo material impreso que edite (salvo
excepciones obvias, como es el caso de un cartel) y en el sitio web institu-
cional. Hay que darla a conocer para que los potenciales donantes, volunta-
rios u otros grupos de interés tengan una perspectiva global del propósito
de la fundación. No basta con que conozcan sus actividades.

264
 Dirección estratégica

Advertencia

Si฀no฀se฀preocupa฀de฀formular฀de฀forma฀explícita฀y฀correcta฀la฀misión฀de฀su฀fun-
dación, corre estos riesgos:
•฀Dispersar฀sus฀escasos฀recursos฀en฀acciones฀y฀proyectos฀que฀no฀están฀justiicados฀(la฀
misión฀concentra฀los฀recursos฀y฀esfuerzos฀en฀el฀«para฀que»฀de฀la฀organización).
•฀Perder฀el฀rumbo฀en฀momentos฀de฀crisis฀(la฀misión฀es฀la฀brújula฀de฀la฀funda-
ción).
•฀Confundir฀y,฀en฀consecuencia,฀desmotivar฀al฀personal.
•฀Facilitar฀que฀no฀haya฀coherencia฀entre฀los฀valores,฀los฀objetivos,฀el฀comporta-
miento del personal, la actuación de la fundación (en cierta forma, la misión es el
aglutinante de todos esos factores)…
•฀Desdibujar฀la฀imagen฀de฀la฀organización฀ante฀los฀públicos฀externos,฀que฀pueden฀
ver aspectos de su labor pero desconocer cuál es su propósito general.

Además de la visión y la misión, hay que deinir los valores de la fun-

dación. Éstos relejan la ideología esencial de la organización. Constituyen
principios que caracterizan la forma en que trabaja. Como referentes que
son, le permiten determinar si las estrategias y acciones propuestas son
apropiadas. Crean una cultura organizacional y a menudo resultan decisi-
vas para que empleados y colaboradores se identiiquen con la organiza-
ción. Porque pueden estar de acuerdo con la causa que la anima, pero no
con algunos de los principios que guían su labor.
Como la visión y la misión, los valores también deben ser formalmente
expuestos. No sólo como una lista de palabras, sino con una deinición de
sus contenidos. Y no pueden quedar sólo en el papel. Tienen que ponerse
en práctica. El comportamiento en el interior de la fundación y hacia los
grupos de interés1 que están fuera ella debe ejempliicar sus valores.
Al momento de escoger los valores de la organización pueden pensarse
en muchos. No resulta operativo tener más de seis. Por esta razón, hay que
escoger de entre todos los posibles los que se consideren más relevantes
y, si es posible, más distintivos de la organización. Hay quienes preieren
clasiicarlos en dos categorías según sean de aplicación dentro de la orga-
nización o hacia sus destinatarios.
Caso real

He฀aquí฀algunos฀ejemplos฀de฀valores฀comunes฀y฀de฀cómo฀son฀deinidos,฀tomados฀
de una organización ciudadana:

1
Lo que en inglés se conoce como stakeholders, término que se emplea más a menudo que su equivalente en español.

265
 Profesionalidad:฀creemos฀que฀la฀calidad฀en฀nuestro฀trabajo฀y฀la฀mejora฀constante฀
de฀nuestras฀habilidades฀y฀conocimientos฀deben฀estar฀en฀el฀eje฀de฀nuestra฀labor฀
individual฀y฀colectiva฀como฀organización.฀
Justicia:฀creemos฀que฀la฀búsqueda฀de฀la฀justicia฀social฀para฀las฀comunidades฀em-
pobrecidas para las que trabajamos debe ser el norte que guíe todas nuestras
actuaciones, devolviendo a nuestros destinatarios lo que la injusticia social les ha
arrebatado.
Solidaridad: como máxima expresión de lo que mueve a cada una de las personas
de nuestra entidad a colaborar en ella, el deseo de canalizar su motivación solidaria
hacia las personas desfavorecidas.

Hay quienes preieren clasiicarlos en función de los distintos grupos

de interés. Así, pueden tener valores en relación a los miembros de la
organización, los usuarios y la sociedad en general. Podrían ser éstos:
Con relación a la sociedad:
• Transparencia.
• Independencia.
• Honestidad.
• Austeridad.
Con relación a los usuarios:
• Igualdad.
• Justicia social.
• Respeto a su dignidad e identidad cultural.
Con relación a los integrantes de la organización:
• Participación.
• Conianza.
• Pluralidad.
Para deinir los valores en un proceso participativo, se puede realizar
un taller de no más de tres horas (dependiendo del número de partici-
pantes) en el que cada persona completará una tarjeta individual con los
valores que cree deben guiar la actividad de la entidad. La relación de
valores resultante se intentaría aglutinar por grupos de valores aines,
hasta lograr una deinición consensuada de los valores fundamentales de la
organización. Posteriormente, se seleccionará a un grupo de miembros de
la organización o a una persona para realizar la selección inal de valores
y redactar su deinición.
También pueden expresarse por escrito las creencias. Constituyen una
declaración de lo que la organización cree o acepta como verdad. Es un con-
cepto estrechamente emparentado con el de valores, por lo que a menudo

266
 Dirección estratégica

se confunde o se prescinde de explicitar las creencias. Pero es importante

hacerlo porque, como en el caso de los valores, pueden determinar la ad-
hesión de empleados y otros colaboradores a la organización.
Mientras que los valores expresan cómo la organización se conduce en
su labor y suelen enunciarse con una sola palabra, las creencias se reieren
más a la causa y a cómo debería funcionar el mundo. Ejemplos de creencias
podrían ser: «Las tradiciones culturales son un patrimonio que vale la pena
conservar», «Los jóvenes deben ser alentados a ser ciudadanos activos».

IDEARIO DE LA FUNDACIÓN

VISIÓN

MISIÓN

VALORES CREENCIAS

Fuente: elaboración propia.

6.2.2. ANÁLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO

En esta segunda etapa del proceso, pretendemos obtener información

sobre qué está sucediendo en el entorno que podrá afectarnos, positiva o
negativamente, en un futuro y sobre cuál es la situación real de nuestra
fundación ante tales retos.
El entorno está cambiando constantemente, luego debemos estar
pendientes de tales cambios y de sus posibles efectos en la organización.
Unos representarán oportunidades; otros, amenazas. Debemos tenerlas
en cuenta en nuestra planiicación, si queremos que el proceso de re-
lexión sea suicientemente realista. Naturalmente, atenderemos sólo a

267
los factores que tengan relevancia, no podemos considerar todos los que
podrían inluir en alguna medida.
Una herramienta para realizar este ejercicio es el análisis PEST
(factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos). Se usa para
identiicar las grandes tendencias de cambio en el entorno en donde
estamos situados, desde esas cuatro grandes perspectivas:
• Política y legislativa. Posibles cambios de signo en el poder, tanto a
nivel local como estatal o incluso europeo. Leyes que puedan afectar
a nuestra labor.
• Económica. Tanto a nivel macro como a nivel cercano. Es decir, desde
la marcha de la economía general del país hasta el nivel de desempleo
de nuestra localidad, si es que es un dato relevante para nosotros.
Una fuente especialmente útil para esto es el Instituto Nacional de
Estadística (www.ine.es).
• Social. Recoge todos los factores de carácter social que puedan ser
importantes para nuestra fundación. Por ejemplo, reducción de la tasa
de natalidad a nivel local, aumento de la población de inmigrantes,
el interés social que suscita nuestra causa, etcétera.
• Tecnológico. Aquí se recogen cambios en aspectos tecnológicos que
van desde el incremento en el uso de medios informáticos, Internet
por ejemplo, a cambios en el uso de herramientas de gestión, como
por ejemplo la dirección por objetivos.
Este análisis nos permitirá imaginar los posibles escenarios en los
que nos desenvolveremos en el futuro próximo y estar preparados para
afrontarlos.
Para realizar esta fase se deben crear equipos de trabajo al efecto
liderados por personas que tengan un conocimiento especíico en cada
una de las perspectivas a tratar. Si en su fundación no cuenta con estas
personas, siempre puede recurrir a expertos ajenos a ella. Si simpatizan
con la causa de la fundación o tienen estrechas relaciones con alguno
de sus miembros, podrían prestarse a brindar su información de forma
gratuita. Tal vez haya que pagarles, en cuyo caso puede constituir un
servicio bastante gravoso, pero que puede valer la pena si no pueden
reunir la información por sí mismos.
Sería poco riguroso pensar que si el entorno cambia nuestros desti-
natarios no se van a ver afectados por tales cambios. Teniendo en cuenta
que nuestra misión está directamente relacionada con nuestros destina-

268
 Dirección estratégica

tarios, es evidente que debemos estar muy atentos a cualquier cambio

en sus necesidades que pueda aparecer a medio o largo plazo.
La forma más sencilla de analizar estos cambios es la siguiente:
• Partir de su realidad actual.
• Identiicar los factores de cambio (análisis PEST).
• Imaginar las posibles tendencias futuras y los efectos de la inluencia
de los grupos de interés sobre vuestros destinatarios.
Esta técnica, muy útil en el análisis de carácter estratégico, se deno-
mina creación de escenarios. Los escenarios son realidades probables
como consecuencia de cambios en el entorno, que nos obligan a dar
una respuesta.
Es también fundamental conocer qué están haciendo otras orga-
nizaciones que trabajan con realidades similares a la nuestra y con
colectivos de beneiciarios similares o idénticos. Pueden existir otras
organizaciones cuyo enfoque sea diferente pero no por ello menos eicaz.
Así, es importante conocer cuáles son esos enfoques y qué objetivos
tienen estas organizaciones a in de no solaparnos con ellas y de asegu-
rarnos de que en los aspectos coincidentes permiten hacer un trabajo
conjunto, seguramente de mayor eicacia, si se crean sinergias entre
ambas organizaciones.
Si queremos ser suicientemente realistas a la hora de establecer un
plan que nos permita conseguir nuestros objetivos, hemos de tener en
cuenta nuestras capacidades como organización. En caso contrario, se
puede caer en el voluntarismo al plantearse objetivos inalcanzables, que
no tienen en cuenta nuestra verdadera capacidad. En el otro extremo,
se puede ser en exceso conservadores al no valorar en su justa medida
nuestras fortalezas.
Debemos reunir suiciente información. Es conveniente identiicar las
posibles fuentes antes de abordar la ejecución de esta fase. Obtendremos
información válida de:
- Programas y proyectos anteriores.
- Memorias y evaluaciones.
- Informes inancieros de la organización (balances de situación, cuen-
tas de pérdidas y ganancias de los últimos tres años…).
- Encuestas de satisfacción de los beneiciarios.
- La opinión de los socios u otros colaboradores de importancia.
- Entrevistas con trabajadores y voluntarios.

269
 En general, cuanto más grande sea nuestra fundación, más compleja
será la toma de datos, pero en cualquier caso, los aspectos fundamentales
surgirán de los puntos indicados.
Llegados a este punto, estamos en condiciones de realizar un diagnós-
tico del entorno, enfocado a identiicar oportunidades y amenazas que
presenta, así como fortalezas y debilidades que posee nuestra fundación.
Constituyen datos esenciales para delinear la estrategia a seguir. Para
realizar este diagnóstico y extraer de él los ejes estratégicos podemos
emplear una técnica muy conocida, aunque con frecuencia mal utiliza-
da: el análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades).
Esta técnica tiene la virtud de sintetizar el análisis interno y el exter-
no, convirtiendo sus conclusiones en una guía de actuación sorprenden-
temente clara, siempre y cuando se utilice correctamente.
Las debilidades son aquellas carencias internas que diicultarán la
consecución de nuestros objetivos. Las amenazas son aquellos factores
externos a nuestra organización que pueden obstaculizar la consecución
de nuestros objetivos. Las fortalezas son todas aquellas características
de nuestra organización que facilitarán, siempre y cuando se utilicen, la
consecución de nuestros objetivos. Las oportunidades son las situaciones
o tendencias que nos encontramos en el entorno de la organización que
puede propiciar el cumplimiento de los objetivos si son aprovechadas.
Se trata de cuatro categorías muy claras. Sin embargo, sucede a
menudo que no se distingue bien entre debilidades y amenazas, por un
lado, y entre fortalezas y oportunidades, por otro. Para no confundirlas
podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿es un factor que está en nues-
tra mano modiicar a nuestro favor? Si es así, se trata de una debilidad
o una fortaleza, ya que se trata de características de nuestra fundación
sobre las que podemos inluir. Si no, se trata de una amenaza o de una
oportunidad, ya que no está a nuestro alcance cambiar las condiciones
del entorno.
No basta, como algunos hacen, con identiicar factores relevantes de
las cuatro categorías. Luego hay que correlacionarlas. Debemos emplear
nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades que nos presenta
el entorno y corregir nuestras debilidades para eliminar las amenazas
también existentes en ese entorno de nuestra entidad.

270
 Dirección estratégica

Delibilidades Fortalezas

INTERNOS
Experiencia
Recursos
Relaciones, etc.

Amenazas Oportunidades
EXTERNOS

Sector
Tendencias sociales
Legislación, etc.

Esquema del DAFO. Fuente: Elaboración propia.

El análisis DAFO estaría incompleto si simplemente enunciamos aque-

llas fortalezas que nos permiten aprovechar las oportunidades que nos
brinda el entorno y detectar las debilidades que nos exponen a las ame-
nazas de éste. A nadie se le escapa que habrá amenazas más importantes
que otras, debilidades más críticas que otras y oportunidades de mayor
potencial que otras. Se trata, por tanto, de priorizar.
Por este motivo debemos valorar cada uno de los aspectos identiica-
dos y compararlos con el resto, utilizando los criterios que comentamos a
continuación a in de elegirlos correctamente. Puede ser útil empezar por
los aspectos negativos del DAFO:
- Amenazas. Hemos de considerar únicamente las que tengan altas
probabilidades de cumplirse y que puedan tener un impacto crítico en
nuestra organización.
- Debilidades. Nos centraremos en las que impiden aprovechar las opor-
tunidades o agravan aún más las amenazas.
Respecto a la parte positiva del DAFO, identiicaremos aquellos factores
que presentan un mayor potencial para la organización. Convertiremos
las oportunidades en objetivos para la organización y las fortalezas en los
puntos de apoyo para obtenerlas.

271
 Se trata de un ejercicio de análisis colectivo. El grupo participante en
el proceso de planiicación ponderará, entre el 1 (menos relevante) y el 5
(máxima relevancia), los diferentes elementos recogidos en cada apartado
del DAFO con base a los criterios comentados. Es posible que dichos valo-
res se repitan; no importa, lo que sí es importante es elegir pocos elementos
en cada categoría, a poder ser no más de tres.

Entorno Oportunidades Amenazas

Potencial

Interés social

Receptividad

competencia
Agudización

Cambio de
gobierno
prensa

Notoriedad + + + 3
Fortalezas

Independencia + 1

Personal escaso - 1
Debilidades

Recaudación no
- 1
profesional

1 2 2 1

DAFO priorizado. Fuente: elaboración propia.

6.2.3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

En la etapa anterior, se ha tomado una decisión sobre qué elementos

recogidos en el DAFO consideramos verdaderamente importantes para
la fundación. Esto nos permite ir delimitando la elección estratégica de
nuestra organización, que debemos convertir en planes de acción.
Podemos decir con casi total seguridad, que el 50% del éxito de un
plan estratégico descansa en una correcta formulación de los objetivos de
la fundación. Como decía Séneca: «No existe viento favorable para quien
no sabe a dónde va». En otras palabras, si no tenemos claro adónde nos
dirigimos, no aprovecharemos bien los recursos que tenemos y las opor-
tunidades que se nos presentan.

272
 Dirección estratégica

Un problema habitual es enunciar los objetivos incorrectamente. A

menudo se enuncian, en realidad, actividades. Otras, no se formulan con
claridad. Cuando se construyen frases muy largas, puede ser un síntoma de
que se están planteando dos o más objetivos en un solo enunciado. Dada la
importancia que tiene el formular correctamente los objetivos, sugerimos
emplear una sencilla regla nemotécnica que os ayudará a formularlos
correctamente y que exponemos a continuación.
Todo objetivo correctamente formulado tiene las siguientes cinco
características:
1. Con fecha de cumplimiento.
2. Relevante.
3. Especíico.
4. Medible.
5. Alcanzable.
Asocie el concepto de objetivo con la palabra «CREMA», acrónimo de
los cinco puntos antedichos, para recordar mejor los requisitos que debe
cumplir todo objetivo para merecer tal nombre.
Un aspecto importante en la claridad de los objetivos es su correcta
expresión. Un objetivo bien expresado:
• Utiliza uno o más verbos que indiquen la acción a realizar.
• Expresa el resultado de la acción.
• Indica la función o el para qué de esa acción.

He aquí un sencillo ejemplo:

«Captar 100 socios para aumentar nuestros ingresos fijos».

Acción Resultado Función
Podemos utilizar una regla sencilla que nos ilustra sobre qué objetivos debemos
formular. La organización deberá en todo caso:
1. CORREGIR las DEBILIDADES
2.฀AFRONTAR฀las฀AMENAZAS
3.฀MANTENER฀las฀FORTALEZAS
4.฀EXPLOTAR฀las฀OPORTUNIDADES

Consejo

Inicialmente, no conviene definir muchos objetivos. Trate de fijar sólo cuatro

objetivos฀(uno฀para฀cada฀principal฀debilidad,฀amenaza,฀fortaleza฀y฀oportunidad฀
priorizada).฀Si฀no฀es฀posible฀elegir฀un฀solo฀objetivo฀por฀área,฀no฀pase฀en฀ningún฀
caso฀de฀tres฀por฀cada฀(doce฀objetivos฀estratégicos฀ya฀son฀muchos).

273
Los objetivos estratégicos han de ser:
- Relevantes para conseguir la misión de la fundación.
- Acordes con sus valores.
- Capaces de contrarrestar las amenazas y explotar las oportunidades.
- Ajustados a la capacidad real de la fundación.
- Orientados a mantener sus fortalezas y corregir sus debilidades.
Toda acción que no sirva a los objetivos estratégicos constituye un
despilfarro de recursos.
También es frecuente convertir en «estratégico» aquello que no lo es
o, peor aún, aquello que lo es pero para solamente un pequeño grupo de
nuestra organización. He aquí algunas pautas para diferenciar lo que es
estratégico de lo que no lo es:

Operacional,
General Estratégico
específico
Sobre toda la
¿Qué impacto tendrá sobre la organización? Sobre una parte
organización
¿Requiere nuevos servicios o programas? No Sí
¿Requiere nuevas fuentes de ingresos o
No Sí
muchos más de éstos?
¿Requiere cambios estatutarios u otros
No Sí
cambios mayores de política?
¿Requiere ampliaciones importantes de
NO Sí
infraestructura y/o personal?
Es obvio, se
Abierto a múltiples
¿Cómo se puede afrontar el tema? está listo para
opciones
hacerlo
¿Qué proyección tiene en el tiempo? 0-2 años 2-5 años 3-10 años
Ruptura del Problemas graves
¿Qué consecuencias tendría no abordar el Inconveniencia,
servicio, pérdidas de servicio y de
tema? ineficiencia
económicas financiación
Menor Moderado Alto
¿Qué riesgo u oportunidad económica
Hasta 10% del 10-15% del Más del 25% del
representa?
presupuesto presupuesto presupuesto
¿Debe ser objeto de una decisión de la alta
No Sí
dirección?
Personal sin
¿Cuál es el nivel menor de gestión que puede Responsables de
mando o
decidir sobre el tema? departamentos
supervisores

Una vez deinidos los objetivos estratégicos, es decir, qué queremos

conseguir, hay que establecer cómo lograrlo, es decir, los planes que nos

274
 Dirección estratégica

permitirán conseguirlo. Algunos autores los denominan las estrategias.

Normalmente, para conseguir algo nunca hay una sola forma de ha-
cerlo. Un ejemplo muy claro es cualquier deporte de equipo. Las tácticas
y estrategias son diferentes y diversas, algunos equipos optan por periles
más defensivos, otros son más ofensivos.
Siguiendo con el símil deportivo, la estrategia es el planteamiento de
juego que todos los miembros del equipo han de seguir. Sin embargo, pue-
de suceder que el adversario no practique el juego previsto y el entrenador
tenga que corregir sobre la marcha su estrategia. El secreto está, entonces,
en hacer una planiicación suicientemente lexible que permita absorber
el impacto de los cambios imprevistos sin grandes diicultades.
Por esta razón, aunque nos marquemos objetivos estratégicos a tres o
cinco años vista, la planiicación tiene que realizarse a corto plazo (máxi-
mo un año). Si hay cambios en el entorno, siempre podremos adoptar las
medidas consecuentes (si no es en este año, a lo sumo en el siguiente).
Si no conseguimos alguno de los objetivos de este año, lo trasladaremos
al siguiente.
Esto es lo que se llama planiicación rodante, técnica que veremos en
el siguiente apartado.

6.2.4. PLANIFICACIÓN RODANTE

Tras haber establecido los objetivos y las líneas estratégicas, llega el

momento de elaborar un plan de acción. Éste consiste en un conjunto de
actividades programadas dentro de un plazo determinado y dotadas de los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Hay que determinar qué actividades van a realizarse que sean rele-
vantes para cumplir con los objetivos y respondan a la estrategia deinida.
No siempre es fácil hacerlo, porque hemos de pensar en acciones a corto
plazo que por sí solas no suelen colmar los objetivos a largo plazo. Anti-
guamente, se intentaba pensar en todas las acciones que, sumadas año tras
año, permitirían cumplir los objetivos. Es lo ideal, pero la verdad es que
no es nada práctico. Porque planiicar todo lo que se va a hacer a lo largo
de varios años no sólo es un esfuerzo ímprobo, sino que requiere adivinar
de qué recursos se dispondrá en los años sucesivos.
Por este motivo se ha impuesto la técnica de la planiicación rodante.
Se basa en estos sencillos principios:

275
 • Las estrategias y los objetivos se marcan para el período del Plan Es-
tratégico, es decir, 3 o 5 años.
• El trabajo operativo y el presupuesto se establecen sobre bases anuales.
• Anualmente, se revisa el Plan Estratégico para relejar:
- Logros obtenidos. Si algunos objetivos se han alcanzado, puede que no
sea necesario realizar ninguna acción más en relación a ellos (a menos
que se encuentre positivo superarlos).
- Situaciones emergentes. Cuáles son las nuevas circunstancias, no
previstas, que pueden tener impacto en nuestro trabajo, tanto positivo
como negativo.
- Nuevas necesidades. ¿Cuáles son las nuevas carencias de los benei-
ciarios? ¿Estamos preparados para cubrirlas?
- Nuevos recursos. ¿Hay nuevas oportunidades de generar ingresos?
Los objetivos marcados para un ejercicio y las actividades programadas
para alcanzarlos deben mantener una coherencia interna con los objetivos
estratégicos, teniendo en cuenta sus posibles actualizaciones. Tenemos que
comprobar que tales objetivos y actividades, sumados a los de los años
sucesivos, servirán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Si no es así
o contribuyen poco, mejor no perdamos el tiempo. Siempre hay muchas
cosas que hacer y los recursos suelen ser muy limitados.

Gráficamente, el plan rodante, se puede representar así:

año 1 año 2 año 3

Misión, visión, valores Durante todo el plan estratégico

Dirección estratégica, prioridades Chequeo anual, relevante para los tres ejercicios

Objetivos generales, plan de Presupuesto y plan anual, basado en recursos existentes y necesidades
trabajo, presupuestos temporales

El plan rodante tendrá que tener los siguientes elementos:

1. Objetivos generales para el año en curso, y su vinculación con los objetivos
estratégicos, es decir, qué aportación realizan para su cumplimiento.

276
 Dirección estratégica

2. Criterios de éxito de los objetivos, es decir, indicadores claros y con-

cisos que informen adecuadamente del grado de consecución de los
objetivos.
3. Actividades clave. Cuáles son las actividades fundamentales que van
a suponer el principal consumo de recursos.
4. Calendario de las actividades.
5. Detalle de recursos precisos, así como de las posibles incompatibili-
dades, es decir, situaciones en las que un mismo recurso deberá ser
utilizado en diferentes actividades a la vez.
6. Hitos. Hechos de relevancia en relación con la consecución de los
objetivos.
7. Responsabilidades. Quién hace qué.

6.3. EL PLAN ESTRATÉGICO

Es el documento clave para la dirección estratégica y su correcto despliegue

en la organización, pues recoge todos los aspectos fundamentales para su
adecuada gestión.
Ha de ser un documento conciso y breve, de no más de veinte páginas,
con el siguiente contenido:
1. Sumario ejecutivo. De una sola página. Debe permitirnos en tres mi-
nutos hacernos una idea de qué queremos conseguir en los próximos
años.
2. Sumario público. No más de seis páginas. Destaca los principales
puntos del plan, para darlos a conocer a los grupos de interés con los
que trabajaremos.
3. Plan de Acción. Hasta catorce páginas. Es de uso interno, contiene el
primer plan de acción, con detalle presupuestario, plazos, recursos,
responsabilidades, etcétera.
Debemos considerar lo siguiente a la hora de realizarlo:
• Es más difícil hacerlo corto que largo.
• No debe asumir que todo el mundo conoce a fondo la organización. Si
vamos a entregar este documento a organizaciones con las que todavía
no estamos colaborando, conviene que sepan quién somos, no debiendo
darlo por sobreentendido.
• Debe utilizar sumarios y puntos de acción para transmitir un sentido de di-
rección. La estrategia es el camino a seguir para alcanzar los objetivos.

277
 • Deben tenerse muy presentes los supuestos inancieros sobre los que
se apoya.
• Utilizará gráicos y tablas, pero sin desviar la atención sobre lo prin-
cipal.
• El lenguaje debe ser claro y especíico. Hay que centrarse en los re-
sultados.
• Es conveniente que sea leído por alguien de fuera de la organización,
con el nivel cultural adecuado, para que identiique lo que no está
claro.
Es frecuente oír: «Hasta ahora no hemos trabajado con un plan estraté-
gico, pero a partir de ahora, vamos a hacerlo». Y un año después escuchar
a la misma persona decir: «Hicimos un plan estupendo, pero la realidad
nos ahoga, y estamos saliendo como podemos».
Probablemente, lo que le sucedió fue que se hizo un plan poco realista,
que no midió bien las fuerzas de la organización, o que no fueron capaces
de adaptarlo a una realidad cambiante. En cualquier caso, lo cierto es que
el esfuerzo no les sirvió de mucho.
Es conveniente estar sobre aviso de los posibles riesgos que se corren
y dar algunas pautas para, si no eliminar estos riesgos completamente, sí
al menos reducirlos.
En primer lugar, es muy habitual, como decíamos, invertir mucho
tiempo y esfuerzo de toda la organización en el proceso de planiicación,
elaborar un plan estupendo y guardarlo en un cajón.
Lo primero es asegurarse de que interviene el mayor número de perso-
nas posible, que puedan aportar algo valioso al proceso, para obtener un
plan legitimado en el seno de la fundación. De no hacerlo así, se incurrirá
en un grave fallo: no vincular el plan con quienes deben llevarlo a cabo.
En segundo lugar, el plan no deberá ser una «carta a los Reyes Magos».
Debe contemplar ese difícil equilibro entre lo que queremos conseguir y
lo que somos capaces de hacer, contemplando de manera realista nuestros
verdaderos recursos.
Habrá que tener en cuenta las capacidades de las personas encargadas
de ejecutarlo. Puede suceder que debamos formar a varias personas en
habilidades y conocimientos cruciales para el éxito.
Debemos también tener claros los factores críticos de éxito. Entende-
mos por tales aquello que debemos hacer bien necesariamente si queremos
llevar el plan adelante. No nos referimos solamente a indicadores que nos

278
 Dirección estratégica

dicen cómo hemos alcanzado los resultados, es un poco más complicado.

Es la suma o, más bien, la mezcla de aspectos tangibles (por ejemplo,
incrementar el número de socios en un 10%) con otros que no lo son (estar
considerados como la fundación de referencia sobre intervención social
con inmigración magrebí en nuestra localidad, por ejemplo). Estos aspec-
tos intangibles pueden ser resultados de proyectos, cambios en la cultura
organizacional, etcétera.
Otro riesgo muy común es considerar el plan como si fuera algo ina-
movible. El plan es un documento vivo, que debe ser considerado como
un mapa, más que una guía estricta a seguir. Lo importante es llegar a la
meta deinida en él, no el camino por el que se llegue.
Esto implica realizar un seguimiento continuo en el que hay que prestar
atención a los resultados esperados a corto plazo, para comprobar si real-
mente avanzamos hacia nuestra meta o si estamos caminando en dirección
equivocada. Para ello, conviene establecer indicadores con los que medir
los resultados. Pueden ser de diversa naturaleza:
• De progreso. Acciones realizadas en un plazo.
• De volumen. Incrementos cuantiicables.
• Reactivos. Retroinformación de socios, usuarios u otros grupos.
• De impacto. Beneicios del resultado.
De esta forma sabremos si nos acercamos o nos alejamos de nuestros
objetivos, y si las decisiones que estamos tomando aportan algo o no a su
consecución.
Pero esto por sí solo no es suiciente. En la dirección estratégica debe-
mos ser conscientes que no todo es seguir un plan, debemos preguntarnos
si la dirección a seguir es la adecuada. Es decir, hemos de revisar en unos
plazos parecidos a los que indicamos (los plazos verdaderos dependerán
del entorno de cada organización) los siguientes elementos fundamentales
de nuestra dirección estratégica:
• Misión. Cada dos o tres años.
• Los supuestos en los que se basa. Al menos, cada seis meses.
• Objetivos estratégicos. Al menos, cada año.
• Progreso relacionado con objetivos estratégicos. Cada seis meses.
• Factores críticos de éxito. Trimestralmente.
• Finanzas. Mensualmente.
En deinitiva, la dirección estratégica es un enfoque que propicia la
buena gestión, ya que se plantea como preocupación fundamental determi-

279
nar si todo lo que la fundación hace sirve a sus objetivos a largo plazo. En
este sentido, favorece el uso eiciente de los recursos. Pero sirve de manera
subsidiaria para analizar y compartir los progresos realizados, para evaluar
su éxito en el largo plazo, para dar conianza a los inanciadores actuales y
potenciales, y para desarrollar alianzas y otras relaciones con terceros.
Para terminar, he aquí 10 ideas que permitirán mantener vivo el plan
estratégico de su fundación:
1. Leerlo regularmente.
2. Introducir la estrategia en las reuniones, de manera que se relexione
sobre el alcance estratégico de lo que se hace.
3. Asegurarse de que se actualiza.
4. Crear algunos indicadores clave.
5. Deinir con antelación reuniones de revisión.
6. Validar los supuestos en los que se basa.
7. Centrarse en las prioridades clave.
8. Resaltar los éxitos.
9. Hacer accesible el plan a los nuevos miembros.
10.No permitir que la fundación se aleje de los objetivos estratégicos.

PARA PROFUNDIZAR

BIBLIOGRAFÍA

Asís, Agustín de et al: Manual de ayuda para la gestión de entidades no

lucrativas, Fundación Luis Vives, Madrid.

Canyelles, Josep Maria (dir.) et al: Gestió estratègica d’ONL: Desenvolu-

par un model de gestió estratègica amb Quadre de Comandament Integral
adequat al tercer sector, Fundació Pere Tarrés – Intress – Ires, Barcelona, 2008

García, Salvador; Dolan, Simon: La dirección por valores: el cambio más allá
de la dirección por objetivos, McGraw-Hill, Madrid, 1999.

Jiménez, Julio; Morales, Alfonso Carlos (dir.) et al: Dirección de entidades

no lucrativas: marco jurídico, análisis estratégico y gestión, Aranzadi,
Cizur Menor-Navarra, 2006.

280
 Dirección estratégica

Johnson, G; Acholes, K: Dirección estratégica, Prentice Hall, Madrid,

2001.

SECOT: Manual para la creación, supervivencia y desarrollo de entidades no

lucrativas, Fundación Vodafone, Madrid, 2007.

Vernis, Alfred et al: La gestión de las organizaciones no lucrativas, Deusto,

Barcelona, 2004.

Vernis, Alfred; Iglesias, María; Sanz, Beatriz; Saz, Ángel: Los retos en la
gestión de las organizaciones no lucrativas, Granica, Barcelona, 2004.

SITIOS WEB

Observatorio del Tercer Sector: www.tercersector.net

281
282
Glosario

ACTIVOS: es el conjunto de todos los bienes y derechos con valor monetario

que son propiedad de una fundación y que se relejan en su contabili-
dad. Ejemplo: efectivo, acciones, bonos, bienes raíces u otros bienes de
una fundación cívica. Normalmente, de los ingresos generados por la
inversión de activos se obtienen los fondos para las donaciones.

AÑO FISCAL: es el año contable de una organización.

CAPTACIÓN DE FONDOS: ver fundraising.

COMMUNITY FOUNDATION: ver fundación cívica.

DONACIÓN: aportación voluntaria, sin contraprestación, gratuita, a –en lo

que recoge este manual– organizaciones e instituciones para que reali-
cen actividades de carácter benéico, no lucrativo. Si el donante así lo
decide, la donación puede formar parte del patrimonio fundacional.

DOTACIÓN INICIAL: conjunto de bienes y derechos que los fundadores

destinan a la creación de una fundación. La dotación debe ser adecuada

283
 y suiciente para el cumplimiento de los ines fundacionales. En general
en España se considera suiciente la cantidad de 30.000 € (en Cataluña
la cantidad debe ser de 60.000 €).

ENAJENACIÓN: transmisión a alguien del dominio de algo. Por ejemplo,

una venta.

ESTATUTOS: son las normas acordadas por el fundador o fundadores,

que regulan los fines, la organización y el funcionamiento de una
persona jurídica, por ejemplo una fundación cívica. Su contenido fun-
damental se reiere al funcionamiento de la entidad frente a terceros
y a la regulación de los derechos y obligaciones de los miembros y las
relaciones que se establecen entre ellos.
Ya que las fundaciones cívicas se conciben con una duración indeinida,
y que las necesidades de la comunidad a la que atiende son cambian-
tes, los estatutos deben redactarse de manera que pueda hacer frente
a esta variación de condiciones sin necesidad de tener que modiicar
los estatutos.

FILANTROPÍA: término de origen griego que signiica amor al prójimo. La

ilantropía se deine de diversas maneras. En la actualidad, en el con-
texto anglosajón, incluye la donación realizada de forma voluntaria por
un individuo o un grupo para promover el bien común. La ilantropía
abarca las contribuciones de personas o grupos a organizaciones que
trabajan para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.
En otros entornos culturales el término ilantropía tiene connotaciones
paternalistas o incluso coloniales, por lo que se preieren expresiones
como responsabilidad social, inversión social u otras análogas.

FONDOS ASESORADOS POR DONANTES (Donor Advised Funds):

son aportaciones ligadas a un objetivo que tienen que estar dentro de
la misión de la propia fundación cívica. En este caso, el donante realiza
una aportación a una fundación cívica para que ésta la canalice hacia
proyectos o hacia entidades no lucrativas que realicen determinadas
actividades. El donante puede decidir involucrarse en la elección de los
proyectos a los que irá su donación de dinero o simplemente coniar
la gestión a la fundación cívica. La fundación cívica puede correr con

284
 Glosario

los gastos de gestión del fondo o cobrar un porcentaje del fondo para
cubrir gastos administrativos.

FUNDACIÓN CÍVICA: organización sin ánimo de lucro, privada, indepen-

diente y autónoma, dedicada a atender las necesidades de la comuni-
dad y a elevar la calidad de vida en una determinada área geográica
local. La principal característica es que son fundaciones creadas por
los ciudadanos para sus conciudadanos.
La fundación cívica da servicio a la comunidad, asume la función de
líder y establece actividades para hacer frente a las necesidades de su
zona de acción; además, ofrece servicios especializados a los donantes
que hacen aportaciones a la entidad.
Una de sus tareas es conseguir fondos de forma permanente y en
cantidad suiciente para destinarlos a entidades no lucrativas de la co-
munidad. Con el tiempo, la fundación cívica consigue reunir fondos pro-
venientes de muchos donantes locales de procedencia diversa (legados,
inmuebles, efectivo, etc.). Con los beneicios derivados de los fondos
que invierte, la fundación va obteniendo en la comunidad aptitudes y
recursos que empleará en dar servicio a la propia comunidad.
La primera fundación cívica fue creada en 1914 por Frederick H. Goff
en Cleveland, EE.UU. Desde entonces han aparecido fundaciones de
este tipo en todos los continentes. Las fundaciones cívicas también se
conocen como fundaciones comunitarias.

FUNDACIÓN COMUNITARIA: ver fundación cívica.

FUNDADOR/FUNDADORES: la persona o las personas que crean la fun-

dación cívica y que efectúan la dotación fundacional. Son quienes ijan
los objetivos y inalidades de la fundación en los estatutos. En el caso
de las fundaciones cívicas, normalmente se trata de varios fundadores.

FUNDRAISING: es la adquisición sistemática de recursos. Es el conjunto

de técnicas basadas en la planiicación estratégica, el marketing, la co-
municación y las relaciones públicas que tiene como inalidad recaudar
fondos y bienes de personas, empresas, fundaciones y administraciones
públicas, destinándolos a inalidades no lucrativas.
Los canales y soportes de comunicación utilizados para la captación

285
 de fondos son: la solicitud de subvenciones ante la administración
pública, la captación en la calle cara a cara, el telemarketing, los
mailings por correo electrónico, la publicidad en Internet, los envíos
de mensajes de texto, los mailings postales, las relaciones públicas
con empresas y grandes donantes, los sorteos, las telemaratones, las
cenas solidarias, los círculos de donantes, los fondos asesorados por
donantes, etcétera.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: Es un enfoque de gestión que se centra

en las conductas observables de las personas que relejan sus conoci-
mientos, aptitudes y rasgos de personalidad. No le importa las caracte-
rísticas de la persona, sino la forma en que las pone en juego. La gestión
se orienta a identiicar y desarrollar las competencias necesarias para
cumplir los objetivos de la organización.

GRAVAMEN: carga impuesta sobre un bien. Por ejemplo, una hipoteca.

GRUPOS DE INTERÉS O PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS):

cualquier persona, organización o grupo que puede reivindicar la
atención, los recursos o la producción de una organización, o a los que
afectan sus resultados.

INVENTARIO DE PERSONAS: Relación de las personas que trabajan en

una organización. Contiene la siguiente información de cada una de
ellas: datos personales, fecha de ingreso, conocimientos, experiencia
anterior, valoración en la selección, actividades destacadas, evaluación
de resultados, puntos fuertes y débiles, progreso salarial, formación y
promoción posible.

INVENTARIO DE PUESTOS: Descripción de los puestos existentes en

una organización. De cada puesto se detallará la siguiente información:
situación en el organigrama, denominación del puesto, número de
puestos, descripción, requisitos profesionales y nivel salarial.

LEGADO: forma de transmitir bienes o derechos tras la muerte de una

persona. La disposición se hace mediante testamento a favor de una o
varias personas naturales o jurídicas.

286
 Glosario

MISIÓN: es la razón de ser de una entidad, así como la inalidad y el pro-

pósito fundamental a alcanzar ante los diferentes grupos de interés. Es,
en in, el punto de referencia de la actuación de cualquier organización.
La misión determina qué se hace, para quién y para qué.

PATRIMONIO: es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que pueden

valorarse económicamente del que es titular la fundación cívica una vez ha
sido constituida. Este patrimonio lo componen la dotación inicial y los bie-
nes que la fundación adquiera tras su constitución y adquisición de perso-
nalidad jurídica. Su administración y disposición corresponde al patronato
en la forma establecida en los estatutos y dentro de los límites legales.

PATRONATO: órgano de gobierno y representación de la fundación, al que

corresponde cumplir los fines fundacionales y administrar con di-
ligencia los bienes y derechos que integran el patrimonio de ésta,
manteniendo el rendimiento y utilidad de los mismos.
Pueden ser miembros del patronato de una fundación las personas
físicas que tengan plena capacidad de obrar y no estén inhabilitadas
para el ejercicio de cargos públicos y las personas jurídicas, que de-
berán designar a la persona o personas físicas que las representen en
los términos establecidos en los estatutos.

SERVICIOS A DONANTES: las fundaciones cívicas ayudan a determinar

las posibilidades de participación y medios que mejor se adaptan a los
intereses personales y al peril del donante. Para ello, ponen al servicio
del donante un grupo de expertos para que trabajen conjuntamente con
él, y diseñen un programa adaptado a sus deseos, metas personales y
inancieras. Le ofrecen diversas posibilidades de fondos y las adaptan
para así satisfacer sus necesidades. De esta forma el donante, cada vez
más exigente, puede aprender y estar más involucrado con la causa. La
oferta de la fundación debe ser lo suicientemente diversiicada como
para que los donantes y los voluntarios encuentren una posibilidad de
participación adecuada a sus necesidades. Además debe permitir a los
donantes de importes menores realizar donaciones estratégicas.

TCFN (Transatlantic Community Foundation Network): es una platafor-

ma de fundaciones cívicas, organizaciones de apoyo y consultores de

287
 este tipo de fundaciones de Europa y América del Norte que pretende
facilitar a las fundaciones cívicas intercambio de experiencias y co-
nocimientos.
La TCFN fue creada en 1999 por la Bertelsmann Stiftung (Alemania)
con el apoyo y consejo de la Charles Stewart Mott Foundation. En la
actualidad, está gestionada y dirigida por Community Foundations of
Canada (Fundaciones Cívicas de Canadá), cuya sede está en Otawa.

TERCER SECTOR: denominación genérica que recibe el sector no lucrativo

para distinguirlo de los otros dos sectores: el Estado, primer sector,
y el mercado, el segundo sector. Abarca el entorno completo de los
movimientos sociales que se basan en la participación voluntaria, la
autoorganización y el compromiso cívico.
Es un sector muy heterogéneo que presenta rasgos muy distintos según
su propia dinámica. Puede incluir: organizaciones no gubernamenta-
les, asociaciones, fundaciones, sindicatos, organizaciones religiosas,
clubes, colegios profesionales, etcétera.

VALORES: describen las convicciones profundas de la fundación, expresan

las ideas que la fundación cívica cree valiosas y que han de guiar su actividad.

VISIÓN: es la proyección, la imagen de futuro de la entidad a largo plazo.

Releja las aspiraciones de la fundación cívica. Lógicamente, la visión
debe ser coherente con la misión y los valores.

WINGS (Worldwide Initiatives for Grantmaking Support): es una red

mundial de organizaciones y grupos que proporcionan servicios a
donantes y/o que promueven la ilantropía que busca fortalecer la
ilantropía y la cultura de la donación a través del aprendizaje mutuo
y el apoyo, el intercambio de conocimientos y el desarrollo profesional
de sus participantes.
Cuenta con dos secciones: Fundaciones Cívicas e Iniciativa Corporati-
va. WINGS fue creada en el año 2000 y actualmente está formada por
más de 140 organizaciones. Desde 2007 y hasta 2010, el Secretariado
de WINGS se encuentra en el Asia Paciic Philanthropy Consortium
(Consorcio de Filantropía de Asia Pacíico), en Filipinas.

288
Directorio páginas web

Fundación Bertelsmann
Barcelona
www.fundacionbertelsmann.org

Bertelsmann Stiftung
Gütersloh (Alemania)
www.bertelsmann-stiftung.de

Plataformas de fundaciones

Asociación Andaluza de Fundaciones

Sevilla
www.fundacionesandaluzas.org

Asociación Española de Fundaciones

Madrid
www.fundaciones.org

289
Coordinadora Catalana de Fundacions
Barcelona
www.ccfundacions.org

European Foundation Centre

Bruselas
www.efc.be

FUNKO – Confederación Vasca de Fundaciones

Bilbao
www.funko.es

Sobre Fundaciones Cívicas

Fundación Bertelsmann
Barcelona
www.fundacionescivicas.es

Bertelsmann Stiftung
En alemán
www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-1751C88C-7038-
C9B3/bst/hs.xsl/321.htm

En inglés
www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/SID-1751C88C-7038-
C9B3/bst_engl/hs.xsl/321.htm

Berks County Community Foundation

www.bccf.org/

Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI)

Ciudad de México
www.cemei.org/spanish/content/section/5/29/

Community Foundations of Canada

www.cfc-fcc.ca/accueil.cfm

290
 Directorio páginas web

Council on Foundations
EE.UU.
www.espanol.cof.org/services_community.asp

Community Foundations Network

Reino Unido
www.communityfoundations.org.uk

Council of Michigan Foundations

www.cmf.org

Fundación Comunitaria de Puerto Rico

www.fcpr.org/

Fundación Oaxaca
México
www.fundacion-oaxaca.org

Fundación SES
Argentina
www.fundses.org.ar/pfundaciones_comunitarias.html

The Foundation Center

EE.UU.
www.foundationcenter.org

Transatlantic Community Foundation Network (TCFN)

Canadá
www.tcfn-cfc.ca

Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)/

Iniciativas Mundiales de Apoyo a Donantes
www.wingsweb.org/about/community_es.cfm

291
Fundaciones miembros de la Red Española de Fundaciones Cívicas:

Fundación Ciudad Rodrigo 2006

Ciudad Rodrigo (Salamanca)
www.fundacionciudadrodrigo.com

Fundació Ciutat de Valls

Valls (Tarragona)
www.fcvalls.org

Fundación Maimona
Los Santos de Maimona (Badajoz)
www.fundacionmaimona.org

Fundació Novessendes
Betxí (Castellón)
www.novessendes.org

Fundació Tot Raval

Barcelona
www.totraval.org

Otras

Asociación Española de Fundraising

www.aefundraising.org

292
La presente edición en castellano es una versión adaptada
de Handbuch Bürgerstiftungen, publicado por la Initiative
Bürgerstiftungen (Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 2004).
Han participado en la elaboración de los textos en castellano:
Agustín Pérez, Isabel Pino, Víctor M. Pinto y Mónica Otero.

© 2011 Fundación Bertelsmann

Passeig Picasso, 16, bajos
08003 Barcelona
Tel. +34 93 268 73 73
Fax +34 93 268 71 73
e-mail: [email protected]

Directora Fundación Bertelsmann: Michaela Hertel

Responsable Proyecto Fundaciones Cívicas: Mercedes Mosquera
Asistente de Proyecto Fundaciones Cívicas: Eulalia Hilario

© 2011 Traducción Celer Pawlosky S.L.

© Fotografías: Fundación Bertelsmann
Coordinación editorial: Encarna Castillo
Diseño: Bertelsmann Stiftung
Maquetación: Georgina Rosquelles
ISBN: 978-84-934001-3-2
www.fundacionbertelsmann.org

293
Una fundación cívica es el mecanismo más ágil, profesional y activo para que un ciudadano
pueda implicarse en la mejora de su entorno social más cercano. Los habitantes de un barrio,
una ciudad o una comarca han utilizado hasta ahora un abanico muy amplio de formas
asociativas, pero la experiencia en Estados Unidos y en Europa –con Alemania en una posición
destacada– demuestra que organizarse como una fundación cívica plantea toda una serie de
ventajas muy claras:
1. Permite crear órganos dirigentes muy diversiicados, que incluyen desde las empresas
hasta las propias instituciones públicas y, por supuesto, los ciudadanos particulares. De esta
forma se potencia la participación de todos los agentes que actúan sobre la vida local.
2. Esto ayuda también a que las posibilidades de inanciación sean más diversas, asegurando
la estabilidad económica de estas organizaciones y el cumplimiento de su misión.
3. Permite que los propios ciudadanos escojan la manera en que pueden aportar valor a la
organización e incluso que elijan aquellos temas a los que les gustaría que la fundación
se dedicase. Y las fundaciones cívicas también permiten al ciudadano elegir la forma en
que concreta su ayuda (económicamente, empleando horas de su tiempo…).
4. Beneiciarse de las ventajas iscales que la ley otorga a las instituciones fundacionales.
5. Permite a los ciudadanos descubrir la ilantropía o el derecho a ayudar a los demás.
Las fundaciones cívicas relejan, quizás como ninguna otra institución, el crecimiento y la
maduración que ha experimentado la sociedad española en los últimos años. En este contexto,
el Manual de gestión de fundaciones cívicas es una herramienta imprescindible tanto para el
día a día de las propias fundaciones cívicas, como para aquellos profesionales relacionados
con este sector. Aspectos como la captación de recursos, las cuestiones legales o la gestión
económica y administrativa, entre otros, son tratados en profundidad y acompañados de
documentos que ayudan a la correcta realización de las tareas desempeñadas en cualquier
institución de este tipo.

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