METODO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera: Administración de Empresas

PLAN DE REESTRUCTURACION
ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
“MOTOS SUAREZ” EN LA CIUDAD DE SANTA
CRUZ DE LA SIERRA

Felipe Isaías Suarez Vera

Reg. 2017114146

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

 20212022

Contenido

CAPITULO I. 6

INTRODUCCION 6

CAPITULO I. INTRODUCCION 7

1.1. Introducción 7

1.2. Planteamiento del problema 8

1.3. Objetivos 8
1.3.1. Objetivo General 8
1.3.2. Objetivos Específicos 9

1.5. Limites 9
1.5.1. Limite espacial o geográfico 9
1.5.2. Limite sustantivo 9
1.5.3. Límite temporal 10

1.6. Justificación 10

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 12

2.1. Administración 12
2.1.1. Principios Generales de la Administración según Fayol 13
2.1.2. Procesos Administrativos 15
2.1.2.1. Fases del Proceso Administrativo 15
2.2. Restructuración Organizacional 18
2.2.1. ¿Qué es la Reestructuración Organizacional? 19
2.2.2. Tipos Reestructuración Empresarial 21
2.2.3. Causas y Fases para la realización de Reestructuración Empresarial 22
2.2.4. Formas de Reestructuración Corporativa 24

2
 2.3. Organigramas 25
2.3.1. Partes del organigrama de una empresa 26
2.3.2. Tipos de Organigramas 27
2.3.3. Ventajas de los Organigramas 28
2.4. Manuales Administrativos 29
2.4.1. Objetivos y Beneficios de los Manuales Administrativos 30
2.4.2. Limitantes en la elaboración de Manuales Administrativos 32
2.4.3. Clasificación de los Manuales Administrativos 32
2.4.3.1. Manual de Organización 33
2.4.3.2. Manual de Normas y Procedimientos 34
2.4.3.3. Manual de Puestos y Funciones 35
2.4.4. Metodología para la elaboración de manuales administrativos 37
2.4.4.1. Recopilación de Información 37
2.4.4.2. Interpretación y Diseño de Información 38
2.4.4.3. Elaboración del Manual 39
2.4.4.4. Aprobación y Actualización del Manual 39
2.5. Reglamento Interno 40
2.5.1. ¿Qué debe contener el reglamento interno de trabajo? 41
2.5.2. Pasos para elaborar un reglamento interno de trabajo 42
2.6. Análisis FODA 45
2.6.1. Como se utiliza un Análisis FODA 46
2.6.2. Análisis FODA en un estudio de mercado 48
2.6.2.1. Fortalezas 48
2.6.2.2. Debilidades 48
2.6.2.3. Oportunidades 49
2.6.2.4. Amenazas 50
2.6.3. Preguntas para un Análisis FODA 51

CAPÍTULO III 54

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA 54

3.1. INTRODUCCIÓN 54

3.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 55

3
 3.2.1. Descripción de los servicios que ofertan la empresa 56
3.2.2. Proyectos a los que aspira la empresa 56

3.3. BASES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA 56

3.3.1. Misión actual de la empresa 56
3.3.2. Visión actual de la empresa 56

3.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 57

3.4.1. Objetivos a Largo Plazo 57
3.4.2. Objetivos a Corto Plazo 57

3.5. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 57

3.5.1. Organigrama Actual 57
3.5.2 Análisis de la estructura del personal 58

3.6. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES Y PROCESOS 58

3.6.1. Funciones de los cargos de la empresa 58
3.6.2. Procesos que se llevan a cabo en la empresa 59

3.7. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DEL PERSONAL 59

3.7.1. Entrevista dirigida al Gerente General 59
3.7.2. Resultado de la encuesta A al área administrativa 63
3.7.3. Resultado de la encuesta B a los clientes 73

3.8. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA 83

3.9. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO DE DIAGNÓSTICO INTERNO 84

CAPÍTULO IV 86

DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA 86

4.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 86

4.1.1. Análisis PESTA 86
4.1.2. Resumen del Análisis PEST 104

4.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 104

4.2.1. Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter 104

4
 4.2.2. Resumen del Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter 106

4.3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 106

4.4. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO DE DIAGNÓSTICO EXTERNO 107

BIBLIOGRAFÍA 108

5
 CAPITULO I.

INTRODUCCION
6
 CAPITULO I. INTRODUCCION

1.1. Introducción

Luego del inicio de la pandemia por aparición del COVID-19, el entorno actual
del mercado boliviano tuvo varios cambios que impactaron en diversos
ámbitos: económico, político y social, lo cual repercute y afecta a las
empresas que operan en el mismo, habiendo generando un ambiente de
inestabilidad y de incertidumbre. Por tanto, aquellas empresas que se
encuentran en la búsqueda de estar preparadas para afrontar estos cambios
y el resultado de los mismos que pueda afectar a sus negocios, a su
rentabilidad, precisan ajustar sus estrategias organizacionales de forma
integral.

De esta forma, la empresa “Motos Suárez” tiene la profunda intención de

prepararse para afrontar estos cambios a través de la elaboración de una
propuesta de nueva estructurareestructuracion organizacional, que le permita
plantear iniciativas y acciones concretas para mitigar un posible impacto
negativo en el negocio.

Para ello la empresa se efectúo un análisis interno minucioso de la empresa,

basado en una perspectiva orgse analizó el micro y macro entorno
anizacional macro y micro; elaboró una propuesta de un nuevo Organigrama
organizacional; se diseñaron los manuales de funciones elaboró una
propuesta de Manuales de Cargo; y los elaboró una propuesta de
Procedimientos Operativos y Administrativos. Se; elaboró una propuesta de
presupuesto tentativo de la nueva estructura planteada y se definieron las
conslusiones y recomendaciones.; elaboró en base a la anteriormente
mencionado una propuesta de diseño de la propuesta y estrategia
empresarial para su consecución.

7
 1.2. Planteamiento del problema

La empresa “Motos Suarez” la cual inicia empieza su desempeño en el

año 2019 prestando vendiendo el servicio de alquiler de motos al público en
general en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, a partir de la gestion
………..presenta un incremento de la demanda de sus servicios lo cual la
lleva a analizar detenidamente su eEstructura oOrganizacional y replantearla
a través de un Proceso de Reestructuración para que?.

Esta necesidad fue causada por varios motivos como ser: la duplicidad de
trabajo, la falta de conocimiento de los empleados en relación a sus
funciones, mala comunicación entre los trabajadores, entre otros factores que
emergieron al momento de relevar información en la empresa Motos Suárez.

Los motivos antes mencionados, tienen un impacto considerable en el uso de

recursos en la institución empresa, lo cual repercute de manera directa en los
resultados de la misma.

Por lo anteriormente mencionado en el presente trabajo proyecto de

grado se realizó la Elaboración de una propuesta de nueva
estrucReestructuraciontura organizacional para la empresa “Motos Suarez de
Santa Cruz de la Sierra”.

1.3. Objetivos

Como objetivos de la investigación se tienen las siguientes.

1.3.1. Objetivo General

Elaborar una propuesta de nueva estructuraReestructuracion

organizacional para la empresa “Motos Suarez de Santa Cruz de la Sierra”.

8
 1.3.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos se describen a continuación:

 Realizar un análisis interno de la empresa Motos Suárez,

 Elaborar un análisis del macro y micro ambiente basado en una
perspectiva organizacional macro y micro.
 Elaborar propuesta de Organigrama organizacional.
 Elaborar propuesta de Manuales de Cargofunciones.
 Diseñar la propuesta de nueva estructura organizacional y
estrategia empresarial para su consecución.

1.5. Limites

Para la eElaboración del proyecto se tomaron en cuenta esta tesis se

desarrollarán 3 tipos de límites que serán:

1.5.1. Limite espacial o geográfico

El levantamiento de información se desarrolló en la ciudad de Santa Cruz de

la Sierra, en la empresa “Moto Suarez”.

1.5.2. Limite sustantivo

Trabajaremos en la reestructuración de puestos de trabajo, en la

incrementación de manuales de procedimientos, por ello como ya lo
habíamos dicho realizaremos un correcto organigrama para que la empresa
marche en excelentes condiciones, para poder realizar un mejor análisis de la
correcta reestructuración que necesita la empresa, realizaremos una
investigación por medio del análisis foda para así poder observar como esta
internamente la empresa en estos momentos y darle un correcto cambio,

9
también un análisis pestel saber externamente que factores nos van a llegar a
afectar y por ultimo las 5 fuerzas de porter para poder distinguir el mercado
en el que estamos ingresando.

Límite temporal

El presente trabajo fue desarrollado utilizando información brindada

y recolectada en la empresa Motos Suárez, correspondiente entre agosto
2021 y junio 2022.

1.6. Justificación

En la empresa “Motos Suarez” se puede observar la falta de organización

en ciertos procesos, la mala comunicación en las diferentes áreas, debido a la
falta de manuales de procedimientos, a la falta de una estructura sólida en el
organigrama.

Es por eso que la propuesta del presente trabajo será diseñar un

organigrama para la empresa, además de la creación de manuales de
funciones y de procedimientos para documentar los procesos que se llevan
dentro de la empresa. Los beneficios que se obtendrán al reestructurar serán
una mayor eficiencia en el personal, así como también un incremento en las
ventas y un mayor nivel de participación en el mercado. Todo esto como lo
iremos detallando más adelante será realizado con un exhaustivo análisis
Pestel, Foda y las 5 fuerzas de porter, y así cualquier cambio realizado pueda
cumplir con las expectativas que la empresa requiere para su funcionamiento.

10
CAPIT
ULO II
MARC
11
O
 Capítulo II. Marco Teórico

2.1. Administración

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y

minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una
función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una trasformación
radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos
propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a
través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los
esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la
organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más
adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de
negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos organizacionales. (Chiavenato, INTRODUCCION A LA TEORIA
GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, 2006, pág. 10)

12
 Fuente: Fundamentos de la Administración (Gallardo )

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar

y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administración, es decir, las funciones del administrador:

 Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organización: construir las estructuras material y social de la
empresa.
 Dirección: guiar y orientar al personal.
 Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos,
 Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso

administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y
en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, el
director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada
quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización,
dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas
fundamentales. (Chiavenato, 2006, págs. 70-71)

13
1.
2.
2.1.
1.
2.
2.1.
2.1.1. Principios Generales de la Administración según Fayol

Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios.

Fayol definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin
mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época.

Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el

poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de

las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo

superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los

intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

14
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)
satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización.

9. Cadena escalar. línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización. (Chiavenato, 2006, pág. 72)

2.1.2. Procesos Administrativos

Se trata de un conjunto de funciones administrativas que se realizan de forma

secuencial. Su propósito principal es ayudar a la empresa a hacer un mejor
uso de sus recursos y alcanzar sus objetivos de forma más eficiente.

El proceso administrativo está conformado de cuatro fases principales:

planificación, organización, dirección y control. En conjunto, todas siguen un
proceso cíclico, por lo que se reiniciarán al completar su última fase.

15
2.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.2.1. Fases del Proceso Administrativo

Resulta importante resaltar que las cuatro fases antes mencionadas se dividen
en dos grupos de acuerdo a su etapa de ejecución: mecánicas (planificación y
organización) y dinámicas (dirección y control).

Etapa mecánica o estructural del proceso administrativo

Fase de planificación: La fase de planificación es el primer paso de todo

proceso administrativo. Es en este punto donde se establecen los objetivos y
metas de la empresa. Sin embargo, aquí también se debe incluir los medios
por los cuales se pretende alcanzar tales objetivos. En otras palabras, se
traza una ruta de acción.

La importancia de la planificación es que reduce la incertidumbre e

incrementa las posibilidades de éxito. Esta etapa se enfoca en el futuro de la
empresa, por lo que funciona por medio de proyecciones y se analiza cómo
los factores actuales pueden influenciar el futuro.

Por último, se desarrolla un plan que contenga de forma objetiva e integral las
principales actividades que se realizarán en el futuro. Los siguientes son los
principales pasos de la fase de la planificación:

 Definir los objetivos: hacia dónde se desea llegar

16
  Determinar la situación actual de la empresa
 Identificar los posibles eventos que podrían ocurrir en el futuro de la
empresa
 Analizar y elegir la forma de resolver eventuales problemas
 Implementar un plan y evaluar el resultado

Fase de Organización: El siguiente paso consiste en distribuir las tareas y

responsabilidades entre los diferentes grupos de trabajo que componen la
empresa. Este es el proceso de división de labores en grupos, los cuales
deben estar interconectados y trabajar de forma conjunta.

Esta parte del proceso está íntimamente ligada a las habilidades de cada
trabajador y los recursos físicos que la empresa posee. El propósito principal
de la organización es asignar objetivos específicos a cada actividad de la
compañía.

Aquello es importante, ya que elimina la duplicación de esfuerzos para cada

tarea. Además, la estructura establecida refleja los objetivos y planes de la
empresa. Con aquel conocimiento, cada tarea puede llevarse a cabo con un
mejor costo y un mayor nivel de satisfacción por parte de cada colaborador.
Algunos de los pasos más importantes en esta etapa son:

 Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan realizarse por grupos

individuales
 Subdividir cada tarea en unidades operativas
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector
 Proveer de materiales y recursos útiles a cada sector
 Especificar quién depende de quién dentro de la organización e iniciar
la jerarquización interna de la empresa

17
  Establecer mecanismos que integren las actividades de todas las
áreas y revisar la efectividad de dicha integración

Etapa dinámica u operativa del proceso administrativo

Fase de dirección: Las dos primeras etapas implican la planificación y la

organización, las cuales tienen una naturaleza teórica. A partir de este punto,
se pone en ejecución el engranaje interno de la compañía. Por esta razón, la
dirección es considerada como una de las etapas dinámicas dentro del
proceso administrativo.

Con las actividades de la empresa divididas en tareas a cargo de diferentes

áreas, los colaboradores son los principales responsables de la ejecución del
plan y aseguran el correcto funcionamiento de la compañía. Por eso, se da
mucha importancia a la motivación y la comunicación dentro de las diferentes
áreas. Algunos de los pasos más importantes en esta fase son:

 Ofrecer la motivación necesaria a los colaboradores

 Recompensar el trabajo de cada colaborador con el salario respectivo
 Prestar atención a las necesidades de los colaboradores, las cuales
pueden cambiar de acuerdo a la naturaleza de cada área
 Establecer mecanismos de comunicación eficientes entre los diferentes
sectores de la empresa

Fase de control: La última parte del proceso consiste en asegurarse de que

las acciones planificadas se realicen tal como fueron trazadas. Al igual que la
fase de dirección, esta pertenece a la etapa dinámica, ya que implica
acciones concretas dentro de la empresa.

18
El control de las actividades realizadas por la empresa ayuda a analizar sus
puntos más altos y bajos. Luego de conseguir los resultados, se realizan
modificaciones a fin de corregir las posibles deficiencias y dificultades durante
la ejecución del plan. Algunos de los pasos más importantes son:

 Evaluar y analizar los resultados obtenidos

 Contrastar los resultados con los de planes realizados previamente
 Identificar problemas y llevar a cabo las medidas correctivas
correspondientes. (CERTUS)

1.
2.
2.1.
2.2. Restructuración Organizacional

Definición Técnica

Una reestructuración empresarial es el proceso mediante el que una empresa

se transforma, adaptándose a un nuevo modelo empresarial, antes
desconocido para ella. El objetivo de la reestructuración es el generar
mayor competitividad, así como garantizar el funcionamiento futuro.

Una reestructuración empresarial es un proceso que acometen las empresas.

A través de la reestructuración, una empresa adopta un nuevo modelo de
negocio, el cual es distinto al que presentaba anteriormente. Entre los
objetivos de la reestructuración empresarial se encuentra el incrementar la
competitividad en el mercado, así como garantizar la presente. A la vez que,
por otro lado, garantizar que la empresa va a continuar con su funcionamiento
en el futuro.

19
La reestructuración siempre suele ir aparejada a procesos complicados para
la compañía. Dado que, de precisar una reestructuración, la empresa debe
estar atravesando un escenario complicado que le lleve a acometer tal
proceso. (Morales, 2020)

1.
2.
2.1.
2.2.
2.2.1. ¿Qué es la Reestructuración Organizacional?

Una organización empresarial hace cambios en el personal y los

departamentos y puede cambiar cómo los trabajadores y departamentos se
informan unos a otros para cumplir con las condiciones del mercado. Hay
empresas que cambian la estructura organizativa para ampliar y crear nuevos
departamentos para servir a los mercados en crecimiento. Otras empresas
reorganizan la estructura corporativa para reducir el tamaño o eliminar
departamentos para conservar la cabeza. A menudo, los nuevos dueños o
administradores reordenan la estructura de negocio para crear un modelo de
negocio familiar.

Cambio de estrategia

El clima de negocios dicta muchos cambios en la estructura organizacional.

Los directivos de la empresa a menudo reorganizan la estructura corporativa
para adaptarse a los cambios del mercado. Los administradores a menudo
sacan a los empleados de las regiones donde las ventas están disminuyendo
para concentrarse en las operaciones en los mercados florecientes. Algunas
empresas crean nuevas divisiones para facilitar nuevos productos o líneas de

20
productos. Algunas empresas han recortado personal de producción y los
departamentos de ventas aumentaron debido a los excedentes de
producción. Las ventas por Internet suelen conducir a las empresas a agregar
departamentos técnicos.

Cambio de los tipos estructurales

Las empresas a menudo reordenan la estructura de negocio para seguir un

nuevo modelo de negocio. Una compañía pequeña cambia de una estructura
de organización funcional a un modelo de división de producto una vez que
tiene ventas significativas para una serie de productos diferentes. Algunas
empresas cambian la estructura organizativa a un modelo regional para
asignar a los gestores locales los diferentes mercados afectados por factores
regionales. Otras compañías crean una red matriz para colocar los mismos
directivos clave sobre todos los distintos departamentos y divisiones.

Reducción de personal

Las empresas comúnmente reducen el tamaño para seguir funcionando

durante una pérdida de ingresos. La mayoría de las empresas elaboran un
modelo de esqueleto esencial de personal, materiales y servicios para
permanecer en el negocio. Un CEO cerrará departamentos, hará caer las
líneas de productos, despedirá a los directivos y venderá las instalaciones
para mantener una empresa a flote. Los altos reorganizan la estructura de
negocio para satisfacer las necesidades de la nueva organización en su
tamaño más pequeño. El resto de los administradores suelen supervisar más
departamentos con menor número de empleados en cada uno.

En expansión

21
La expansión corporativa exige la creación de nuevos departamentos para
dará cabida a nuevos productos o nuevas instalaciones. Cualquier empresa
que abre nuevas instalaciones para producir nuevos productos o
departamentos internos adicionales ha de reordenar la estructura de negocio
para incluir el nuevo personal. Los nuevos directivos de la empresa deben
informar a los nuevos administradores de nivel superior responsables de la
instalación de empresa nueva rama. Las empresas suelen hacer cambios en
el tipo de estructura organizativa básica para reasignar la gestión en toda la
estructura expandida. (Springs, 2018)

2.2.2. Tipos Reestructuración Empresarial

Una reestructuración empresarial, como decíamos, es un proceso que realiza

la empresa para adoptar un nuevo modelo de negocio ante un escenario en el
que el actual no funciona, o se prevé que no funcione a su máximo
rendimiento en el futuro. 

Sin embargo, cuando acometemos una reestructuración empresarial no

significa que debamos cambiar todo. Es decir, pese a que una
reestructuración hace referencia a grandes cambios, estos cambios pueden
darse en puntos específicos que se consideran estratégicos para adoptar un
nuevo modelo de negocio.

Es por ello que podemos clasificar la reestructuración empresarial,

dependiendo de cuál sea el punto afectado.

Así, podemos clasificarla de la siguiente forma:

22
  Reestructuración interna: Con el fin de generar una mayor eficiencia
en el funcionamiento de los departamentos.

2.2.3. Causas y Fases para la realización de Reestructuración

Empresarial

Muchos son los motivos por los que nuestra empresa puede precisar el
reestructurarse. Ya sea por causas internas o externas, debemos estar muy
atentos a los indicadores que muestra nuestra empresa, pues la adaptación
es clave en la gestión empresarial. 

Es por eso que la empresa puede precisar reestructurarse por dos motivos:

 Causas externas: Económicas, legales, sociológicas, competitivas y

tecnológicas.
 Causas internas: Equipo, estructura, capacidad de adaptación,
confianza, rigidez.

Por este motivo, entre las causas internas y externas que podrían generar la
necesidad de acometer una reestructuración podemos encontrarnos.

 Cambio en las tendencias de consumo.

 Predominio de nuestra competencia en el mercado.
 Entrada de nuevos competidores.
 Pérdida de posicionamiento en el mercado.
 Mala evolución de los resultados de la compañía.
 Falta de rentabilidad en el negocio.
 Dificultades de financiación.
 Obsolescencia de nuestro producto o servicio.

23
  Crisis económica global.
 Crisis económica en el sector.
 Entre otros, estos son algunos de los motivos que pueden generar la
necesidad de acometer una reestructuración en nuestra compañía.

FASES DE UN PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN

Entre las fases que requiere un proceso de reestructuración podemos

encontrar 3 pasos consecutivos. Sin embargo, hay otros expertos que
consideran que los pasos a seguir para completar una reestructuración son 5.
Al margen, en Economipedia, hemos recabado los 3 procesos fundamentales
que, como consideran muchos expertos, son aquellos que debemos seguir
para acometer dicho proceso.

Por esta razón, las 3 fases que debemos seguir para acometer una
reestructuración en nuestra empresa son:

 Diagnóstico de la situación: Conocer bien el problema de la

empresa, así como desarrollar una relación de aquellos puntos débiles
de la compañía y los medios para corregir la situación.
 Tratamiento del problema: Es la parte más difícil, así como la más
larga de todas. Una vez identificados los problemas, es cuando
procedemos a tratarlos y a corregirlos. Este proceso es largo, pues es
el momento de poner en práctica las estrategias seleccionadas para
corregir la situación.
 Recuperación y crecimiento: Esta es la última etapa. Es el objetivo,
pero llegar hasta aquí es difícil. Y es difícil por el hecho de que
solamente se considera que estamos en esta etapa cuando las
estrategias adoptadas han tenido éxito. Si se ha hecho bien y hemos

24
 conseguido corregir la situación, en esta fase es donde evaluamos la
situación nuevamente, desarrollando métricas y sistemas de control
para gestionar el cambio y controlar su evolución. (Morales, 2020)

2.2.4. Formas de Reestructuración Corporativa

Reestructuración corporativa es un término general usado para describir los

principales cambios dentro de una empresa. Estos cambios suelen afectar a
las prácticas comerciales básicas, predeterminando quién toma las
decisiones importantes de la empresa o cómo ciertas partes de su plan de
negocio van a ser encaradas. El tipo de reestructuración depende de los
elementos del negocio que se vean afectados y las razones por las cuales
esta reestructuración se está produciendo.

Reestructuración interna

La reestructuración corporativa se produce sobre la base de las necesidades

de la empresa. Una reestructuración interna suele producirse como resultado
de un análisis de negocios que muestra la necesidad de una mayor eficiencia
en la forma en que los departamentos de la organización comunican y
completan las tareas. A veces, un segmento particular de la empresa
comienza a fallar, y se deben reasignar recursos para apoyarlo. Otras veces
una empresa puede haber crecido mucho y necesita volver a centrarse en
sus principales habilidades. No todos los motivos de reestructuración son
negativos, y muchos empleados se benefician de estos cambios, así como
también se suelen beneficiar los ejecutivos de la empresa.

Métodos de reestructuración

25
Los métodos de reestructuración se dividen típicamente en expansión,
reorientación, control corporativo y estructura de propiedad. Los dos últimos,
el control corporativo y la estructura de propiedad, se aplican principalmente a
los cambios económicos y afectan a la propiedad. El control corporativo, por
ejemplo, es un método en el que la empresa vuelve a comprar acciones
suficientes para ser capaz de tomar sus propias decisiones de nuevo. La
expansión se produce con adquisiciones, fusiones u operaciones conjuntas.
La reorientación puede tomar muchas formas, incluyendo fracturas de
negocios, vender concesiones de empresas determinadas, y prácticas
generales de consolidación. (Lacoma, 2018)

2.3. Organigramas

El organigrama es un esquema o representación gráfica de la estructura de

una compañía. Puede incluir la relación de departamentos de la empresa, así
como de los nombres de los directivos de cada departamento, así como las
relaciones jerárquicas de mayor importancia.

Cada empresa puede disponer de una estructura interna diferente, en función

del volumen de ingresos que abarca, sus objetivos y la cultura de la empresa.
Se trata de un sistema que debe ir orientado a la eficiencia y a lograr una
buena relación coste-beneficio.

Así, por ejemplo, un organigrama que incluyera un exceso de departamentos

con funciones solapadas, no respondería a parámetros de eficiencia, mientras
que otro esquema más sencillo y con equipos de trabajo más reducidos,
podría tener una mayor productividad y ayudar mejor a la consecución
y medición de objetivos en la empresa.

26
 2.3.1. Partes del organigrama de una empresa

De acuerdo con Henry Mintzberg, autor del libro «Estructuración de las

organizaciones», existen 5 partes o elementos principales que deben formar
parte de la estructura básica de una organización:

 Núcleo de operaciones: se compone de los miembros de la

organización que realizan operaciones de ejecución, como por ejemplo
los operarios del área de producción.
 Ápice estratégico: está formado por los miembros que cumplen una
función de responsabilidad general en la empresa. Están encargados
del desarrollo de la estrategia. Suelen desempeñar la función de toma
de decisiones.
 La línea media: son miembros de la empresa que desempeñan la
función de supervisión directa. Tratan de hacer llegar las decisiones y
estrategias llevadas a cabo por el ápice estratégico hacia el núcleo de
operaciones. Disponen de autoridad formal, deben hacer frente a los
cambios estratégicos y tener una sólida capacidad de liderazgo. En un
organigrama básico, vendría a ser la cabeza visible de un negocio.
 Tecno estructura: está formada por aquellas partes de la empresa
que representan un perfil técnico, orientado al análisis y la mejora del
trabajo ajeno. Estudian cómo sistematizar las áreas de trabajo, mejorar
la productividad, controlar la calidad y en definitiva enfocarse en la
medición de resultados.
 Staff de apoyo: está formado por personas que prestan apoyo para la
realización de la actividad, pero que no necesariamente forman parte
de la empresa, puede ser un servicio externo.

27
Estos elementos pueden servirnos como base para entender la organización
de una empresa, y la posterior elaboración de un organigrama.

2.3.2. Tipos de Organigramas

Hay diferentes modelos de organigramas según su finalidad. Cada uno puede

mostrar con mayor o menor nivel de detalle la relación jerárquica entre los
diferentes puestos o departamentos. Por ejemplo:

 General: son los que muestran la estructura interna completa general

de una empresa. Ésta puede dividirse en un director general y
diferentes directores de departamento que dependen de éste.
 Específico: sería el organigrama propio de un área concreta, por
ejemplo, un departamento. El Departamento de Ventas podría incluir
un Jefe de ventas, varios supervisores y un número amplio de agentes
comerciales.

También podemos clasificarlos en función del punto de vista en la

representación gráfica:

 Horizontal: es aquel en el que el organigrama se organiza de

izquierda a derecha, estando en la parte izquierda la posición más alta
en la jerarquía.
 Vertical: es el tipo de organigrama tradicional en el que los mandos de
mayor responsabilidad están en la parte superior del organigrama, y se
va descendiendo hacia los distintos puestos intermedios.

Existen también otras muchas maneras de clasificar los organigramas, pero lo

que debemos entender principalmente es que el organigrama cumple una
función determinante en la organización. Dispondremos siempre de

28
una capacidad operativa acorde a la estructuración de la empresa, teniendo
en cuenta, como antes decíamos, que existen puestos externos que no
siempre forman parte del organigrama.

2.3.3. Ventajas de los Organigramas

Veamos algunas de las ventajas y beneficios de los organigramas en la

empresa:

 Organización de los departamentos. Principalmente, ayudan a

definir los departamentos o ejes principales que necesita una empresa
para conseguir objetivos y resultar eficaz.
 Relación jerárquica. Nos muestra la cadena de mando y las
relaciones de jerarquía entre ejecutivos y mandos intermedios.
 División del trabajo. Permite dividir y organizar el trabajo para evitar
solapamientos, sobredimensionamiento o asimetría en la asignación
de recursos humanos de acuerdo con las necesidades de la empresa.
 Visión gráfica de las funciones de la empresa. El organigrama nos
ayuda también a mejorar las funciones de la empresa, ya que los
organigramas no son un esquema fijo. Pueden ampliarse en función de
las necesidades de la empresa.
 Herramienta de control de la comunicación interna. El organigrama
permite también analizar cuáles son los elementos de supervisión con
los que cuenta cada operario. Una estructuración eficaz tiene que ir
orientada a fomentar un trabajo ágil y productivo, para lo que es básico
que el organigrama ayude a una comunicación interna funcional.
(Camara Valencia, 2020)

2.4. Manuales Administrativos

29
Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en
forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de
informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando
los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para
cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido

estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza

como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que
contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen
claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo
que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.

Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de

decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan
la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las
unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a
nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata
de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada
realización de las actividades que se le han encomendado.

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada

empresa, para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando
se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los

30
aspectos de cualquier área componente de la organización, su alcance se ve
limitado únicamente por las exigencias de la administración.

Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a

revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades
cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la
capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino que deben
reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a
mejorar la eficiencia de la empresa.

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se

convierte en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una
barrera que dificulte el desarrollo de la organización.

Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las

diferentes áreas de la organización, en concordancia con la misión, visión y
objetivos de la dirección de la misma.

2.4.1. Objetivos y Beneficios de los Manuales Administrativos

Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Administrativos

destacan:

 Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la

organización
 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y
funciones de cada área integrante de la organización

31
  Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa
 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar
las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en
los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los
servicios
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisión innecesarias
 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
 Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia
en general
 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los
lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones
 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas y procedimientos
 Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
 Comprender el plan de organización por parte de todos sus
integrantes, así como de sus propios papeles y relaciones pertinentes
 Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y
cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno
de sus elementos componentes.
 Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación
con los demás integrantes de la organización.
 Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y
evita los conflictos inter-estructurales

2.4.2. Limitantes en la elaboración de Manuales Administrativos

Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos

también tiene sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos
son de menor importancia:

32
  Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y
dinero.
 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en
algunas ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
 Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar
confusión por ser muy amplios en su contenido
 Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual
puede causar confusiones dentro del personal al momento de realizar
sus funciones
 Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos
y en la mayoría de los casos voluminosos en contenido
 En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como
herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada
adicional sino está establecido debidamente en el Manual.

2.4.3. Clasificación de los Manuales Administrativos

La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y

Específicos, siendo los Generales aquellos que contienen información de
aplicación universal para todos los integrantes de la organización y
Específicos los que su contenido está dirigido directamente hacía un área,
proceso o función particular dentro de la misma.

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que

existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en
tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la
comprensión del tema central objeto de estudio:

 De Organización
 De Normas y Procedimientos

33
  De Puestos y funciones

2.4.3.1. Manual de Organización

Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos

aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus
integrantes para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.

En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa,

señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de
ellas para el logro de los objetivos organizacionales.

Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad

y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro
de este contenido se sugiere:

 Historia y Descripción de la Empresa

 Misión, visión y objetivos de la empresa
 Legislación o base legal
 Estructura de la organización (organigrama General)
 Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización
en general (Organigrama por área)
 Normas y políticas generales

2.4.3.2. Manual de Normas y Procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la

descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y

34
la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar
de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios
dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la
evaluación del control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la
ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con
diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en
cada uno de los procedimientos que se describan.

El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada

una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya
que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy
complejo, por pequeña que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las

normas que giran alrededor de él; por lo tanto, la integración de varios de
ellos representa al Manual de Normas y Procedimientos.

La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

 Identificación del procedimiento

 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)

35
  Normas generales
 Responsable de cada una de las actividades que lo integran
 Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
 Descripción de cada una de las actividades que lo integran

2.4.3.3. Manual de Puestos y Funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los

diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la
descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera

funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los
especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las
características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad
y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la
organización.

Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así

como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el
puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones está
subordinado directa e indirectamente y cuál es su relación con otros puestos
de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable

elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura
organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general

36
representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la
organización.

Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles

ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto,
la integración de varias de ellos representa al Manual de Puestos y
Funciones.

La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

 Identificación del Puesto de Trabajo

 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
 Diarias o frecuentes
 Semanales
 Quincenales
 Mensuales
 Trimestrales
 Semestrales
 Anuales
 Ocasionales o eventuales
 Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
 Nivel académico
 Habilidades y destrezas
 Conocimientos técnicos y/o específicos

37
 2.4.4. Metodología para la elaboración de manuales
administrativos

Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas

universales, ni metodologías pre-establecidas, solamente existen
lineamientos lógicos para su conformación, los cuales pueden integrarse de la
siguiente forma:

 Recopilación de información
 Interpretación y diseño de la información
 Elaboración del manual
 Aprobación y actualización del manual

2.4.4.1. Recopilación de Información

La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del

manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener
presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual, definir a
quienes estará dirigido, los términos que serán utilizados dentro de él y todos
aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares
del documento.

La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la

organización, obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la
información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras
que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser
recopilada directamente de los responsables de los procesos y las funciones
objeto de estudio.

38
La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el
personal, cuestionarios y por medio de la observación directa, es
recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información
resultante en cada una de ellas.

2.4.4.2. Interpretación y Diseño de Información

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle

forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del
personal encargado de elaborarlos.

Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su

importancia y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la
información no será necesario incluirla dentro del documento por considerar
que no agrega ningún valor para los usuarios directos, pero también se puede
determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario
realizar una segunda etapa de recopilación de información.

Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información

recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas
a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.

La depuración y complemento de información es muy importante para no

elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que
toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea
revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de
cada uno de ellos.

39
El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador
que permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los
ajustes necesarios para su mejor comprensión.

2.4.4.3. Elaboración del Manual

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la

metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos
claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la
comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento
y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de
tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico
para una tarea de tipo técnico.

Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y

recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del
mismo.

2.4.4.4. Aprobación y Actualización del Manual

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo

particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos
y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.

El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente

General, el jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico
para el efecto, etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es
que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa

40
forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes
de la organización.

Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su

elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos
bastante altos.

Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por
medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su
vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el
respaldo necesario. Cualquier modificación que se realice por separado y que
no se comunique formalmente puede considerarse inválida y los
responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización
podrán hacer caso omiso a las mismas. (Monterroso, 2007)

2.5. Reglamento Interno

El reglamento interno de trabajo hace referencia a un conjunto de normas que

deben ser cumplidas tanto por los colaboradores como por los patrones; es
decir, se trata de un acuerdo bilateral que señala las obligaciones o estatutos
que deben cumplirse dentro de una empresa.

El reglamento interior de trabajo, básicamente, está conformado por reglas

que tendrán que seguir todos los que formen parte de una empresa mientras
trabajen en la misma.

41
 2.5.1. ¿Qué debe contener el reglamento interno de trabajo?

Incluye todas disposiciones relacionadas con el uso del inmobiliario, los

horarios y las medidas disciplinarias que se aplicarán en caso de que se
incumpla con alguna o varias pautas establecidas por la compañía.

 Asimismo, de manera obligatoria, debe contener 10 normas

establecidas por la Ley Federal del Trabajo en el artículo 423, las
cuales son:
 Horario de entrada y salida de los colaboradores, horarios de comida y
periodos de reposo durante la jornada de trabajo
 Lugar y horario de inicio y fin de la jornada laboral
 Fechas y horarios de limpieza de los lugares de trabajo, maquinaria,
aparato y demás artículos utilizados para el trabajo
 Fecha y lugar o método de pago al personal
 Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el artículo
132, fracción V
 Medidas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para
prestar primeros auxilios
 Labores insalubres y peligrosas que no tienen que desempeñar los
menores y la protección que deben tener las mujeres embarazadas
 Tiempo y forma en que los colaboradores deben someterse a los
exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas
que dicten las autoridades.  Por ejemplo, en atletas de alto
rendimiento, los test de antidoping
 Permisos y licencias
 Disposiciones disciplinarias y su aplicación. Por ejemplo, en cuanto a
la suspensión laboral, como medida disciplinaria, esta no podrá ser de
más de ocho días y antes de aplicarse, el personal tiene derecho a ser
escuchado.

42
Estas son las normas que debe incluir obligatoriamente, pero cada empresa
puede agregar más en función de la naturaleza de la misma, con el fin de
lograr una mayor seguridad y un mejor desempeño de los diferentes equipos.

2.5.2. Pasos para elaborar un reglamento interno de trabajo

Crear un reglamento interno de trabajo no se trata de copiar formatos de otras

empresas, sino que debe ser hecho exclusivamente para tu compañía.

Para tener mejores resultados es necesario que no lo elabores tú solo. Debes

tener reuniones con los diferentes colaboradores para realizar un trabajo en
conjunto.

Diagnóstico de la compañía

Lo primero que tienes que hacer es llevar a cabo un análisis y diagnóstico

que permita detectar los problemas más comunes que se presentan en la
organización o malentendidos entre colaboradores.

Lo anterior, con el fin de que esos factores estén presentes en el reglamento

interno de trabajo y se les comience a dar solución.

Algunas de las herramientas más útiles en este punto son las encuestas de
recursos humanos o la aplicación de evaluaciones para tener información
sustentada y no solo hacer hipótesis o basarnos en lo que recordamos.

Marco legal

43
Cualquier reglamento interno de trabajo debe estar supeditado a las normas
laborales vigentes; por ello, es vital conocer las leyes que rigen la relación
laboral para nunca atentar o vulnerar un derecho fundamental de los
colaboradores.

Reunión con gerencia

Debe haber reuniones con gerencia para debatir la propuesta para el

reglamento interno del trabajo, intercambiar opiniones, afinar detalles y llegar
a un acuerdo final para poder dar el siguiente paso.

Reunión con los responsables de los equipos

 Los responsables de los diferentes equipos conocen mucho mejor a la gente

que está a su cargo, saben cuáles son sus principales problemas, sus malos
hábitos y pueden proponer posibles soluciones.

Es importante entablar comunicación con ellos porque solo de esta forma se

podrá elaborar un reglamento interno de trabajo enfocado en los
colaboradores y sus necesidades, con el cual se sentirán identificados y
tomados en cuenta.

Reunión con todos los colaboradores

Este punto es muy importante porque, si no lo llevas a cabo, el reglamento no

funcionará. Los colaboradores podrían verlo como una medida de control
sobre ellos y no como algo que beneficiará a todos; por ello, es vital que se
haga esta reunión.

44
Debes dejar claro el objetivo del mismo, cómo se elaboró, quiénes
participaron y poner en la mesa los puntos más importantes para saber qué
opinan respecto a las medidas que se tomarán en cada caso.

Se trata de que todos se sientan protegidos con el reglamento interno de

trabajo, pero también dejar claro qué sucederá en caso de existir una sanción
para que no haya sorpresas.

Proceso de aprobación

Teniendo ya la opinión de todos los integrantes de la compañía y un borrador

del reglamento, se debe presentar ante la gerencia para que sea aprobado y
enviado al Ministerio del Trabajo para que lo avale y pueda ser puesto en
funcionamiento.

Publicación

Teniendo todos los pasos realizados, la empresa tiene que publicar el

reglamento interno de trabajo y hacer del conocimiento de todos por medio de
una circular interna, misma que debe incluir el contenido del mismo y la fecha
en que entrará en vigor.

Una vez que todos los integrantes tengan toda la información pertinente,
tendrán 15 días para presentar sugerencias de cambios que consideren
necesarios, en caso de que sientan que alguno de sus derechos está siendo
vulnerado.

45
Si una de esas sugerencias procede, el patrón contará con 15 días para darle
solución a la petición; de lo contrario, podría hacerse acreedor a una multa
equivalente a 5 veces el salario mínimo.

Actualizaciones

La elaboración de un reglamento interno de trabajo no es una actividad que

se dé por concluida, sino que debe irse actualizando cada determinado
tiempo: lo recomendable es que sea cada dos años.

Es importante supervisar los resultados que está dando para saber qué tan
eficaz está siendo; por ejemplo, puedes darte cuenta a partir del desempeño
de los colaboradores y su crecimiento a partir de la implementación del
reglamento interno de trabajo.

Con base en lo anterior, sabrás en qué momento será indicado realizar

ajustes al reglamento interno de trabajo para mantener los buenos resultados
y lograr un óptimo funcionamiento de la compañía. (Cofide, s.f.)

2.6. Análisis FODA

El análisis FODA se define como un acrónimo de las palabras “fortaleza,

oportunidades, debilidad y amenazas”, en inglés se denomina Análisis
Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens), esta es una técnica
de análisis de investigación de mercado efectiva.

El análisis FODA se utiliza para evaluar el desempeño de una organización

en el mercado y se utiliza para desarrollar estrategias comerciales efectivas.

46
Hoy en día este marco de análisis, es una fuente confiable en la que las
organizaciones se apoyan para evaluar y comprender el alcance de las
oportunidades y amenazas mediante el análisis de sus fortalezas y
debilidades.

Las fortalezas y debilidades son principalmente útiles para el análisis interno

de una organización. Para mejorar estos factores, es necesario realizar un
trabajo constante en la organización. Sin embargo, las oportunidades y
amenazas son externas (en términos de competencia, precios, asociados,
etc.) a una organización y no tienen control sobre los cambios que podrían
ocurrir por factores externos.

2.6.1. Como se utiliza un Análisis FODA

Este tipo de diagrama resulta más útil cuando se toma lo aprendido y se

aplica en el mundo real. También puede ser útil al principio de un proyecto o
cuando su equipo se enfrenta a un obstáculo.

Este tipo de análisis también es utilizado:

 Cuando necesites identificar las debilidades y tus obstáculos, para

crear estrategias para superarlas.

Por ejemplo, si los resultados de ventas en tu empresa son una debilidad,

puedes intentar eliminarlos mediante una capacitación periódica a tus
empleados dedicados a las ventas, o proporcionando las herramientas

47
correctas para que tus trabajadores puedan desarrollar sus habilidades, o
implementando un servicio al cliente eficiente, etc.

 Cuando la fortaleza de una organización es la calidad del producto y

existen posibilidades de que el producto esté en peligro.
 Un competidor que pierde a sus clientes y que se declara en quiebra
puede ser una gran oportunidad comercial para una organización que
tiene la intención de expandir sus operaciones.

Llevar a cabo una investigación proactiva sobre cómo operar,

sobre segmentación demográfica, sobre cómo aprovechar las fortalezas
identificadas para garantizar que se cumplan con las expectativas del
mercado puede ser muy útil para las empresas que desean expandir sus
operaciones.

 Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización, se

pueden identificar los factores que pueden causar daño a la reputación
de una organización.

Por ejemplo, si el pronóstico del mercado sugiere una caída en la economía,

una organización puede estar preparada para ello reduciendo gastos no
deseados, designando estrellas existentes para conversiones de ventas, etc.

Las organizaciones realizan un análisis FODA extenso para realizar mejoras

internas (evaluaciones de fortalezas y debilidades) y externas (evaluación de
oportunidades y evaluación de amenazas), ya que teniendo a estas en cuenta
se puede mejorar el rendimiento como empresa.

48
Las empresas ya existentes deben ejecutar este método de análisis
estratégico al menos una o dos veces al año para asegurarse de que analizan
de forma proactiva a su mercado y realizar mejoras en diversos aspectos de
la organización y competir en el mercado.

2.6.2. Análisis FODA en un estudio de mercado

2.6.2.1. Fortalezas

Las fortalezas representan los factores positivos de una organización que se

pueden controlar. Estos se pueden analizar dividiendo a la organización por
elementos, como por ejemplo, ventas, finanzas, marketing, investigación,
desarrollo, y otros elementos estructurales.

 ¿Qué hace bien la organización?

 ¿Cuáles son los diferenciadores claves que ofrecen?
 ¿Cuáles son los principales recursos que tienen?

Las fortalezas involucran la contribución positiva de las partes interesadas en

términos de experiencia, conocimiento, formación académica, habilidades que
contribuyen al desempeño de una organización, etc.

2.6.2.2. Debilidades

 ¿Dónde crees que hay un margen de mejora?

49
Las debilidades son aquellos elementos del negocio que aún necesitan una
gran cantidad de mejoras y que están afectando a la organización en más de
una forma.

En las organizaciones existen ciertas áreas de negocio que pueden no

funcionar de acuerdo a las expectativas del cliente, y esto puede ser lo que
provoca fricciones y hace que la organización no logre los objetivos
deseados.

Segmentos como la experiencia en la materia, la falta del apoyo financiero, la

falta de herramientas tecnológicas apropiadas para la capacitación, una
ubicación inadecuada de la organización, etc., pueden caer dentro de la
categoría de “debilidad”. Estos suelen estar bajo el control de la organización
y pueden estar creando pérdidas significativas.

Las debilidades son atributos negativos que contribuyen a la desventaja

competitiva de una organización. Una comprensión precisa de las
características negativas es algo que ayuda a competir y a crear mejoras en
el negocio.

2.6.2.3. Oportunidades

Las oportunidades evalúan los elementos atractivos de un mercado que

pueden contribuir a que las organizaciones puedan obtener más ganancias.
Estos son externos al entorno de una organización.

50
  ¿Cuáles son las oportunidades en el mercado?
 ¿Cuáles son las oportunidades de que una organización prospere?

Por ejemplo, siempre surgen nuevas ganancias después de ejecutar buenas

estrategias de marketing. Así que, generalmente las oportunidades tienen
como resultado el crecimiento de ingresos / mercado, cambios en la
percepción del mercado, soluciones a dificultades, etc.

Como te mencione, asociar una oportunidad a tus estrategias de marketing es

algo que puedes hacer para obtener más ganancias y mejores resultados.

2.6.2.4. Amenazas

Las amenazas indican aquellos factores que pueden causar daño a las
estrategias de mercadotecnia existentes en una organización y también
pueden eventualmente conducir a pérdidas comerciales.

 ¿Qué aspectos del mercado son una amenaza para la empresa?

Una organización puede beneficiarse al inculcar la idea de los riesgos en sus

planes de marketing. Las amenazas son esos factores que crean pérdidas
comerciales. 

Los competidores, los cambios en las políticas gubernamentales, la mala

cobertura de prensa para los productos / servicios /eventos, un cambio en el
comportamiento del cliente, cambios en la dinámica del mercado que pueden
hacer que ciertos productos pasen desapercibidos y otros similares.

51
 2.6.3. Preguntas para un Análisis FODA

Fortalezas:

 ¿Cuáles son tus activos más fuertes?

 ¿En qué son mejores tus productos o servicios a los de la
competencia?
 ¿Cuál es tu punto de venta único?
 ¿Qué tan eficiente es tu fuerza de trabajo?
 ¿Qué tienen que decir tus clientes actuales sobre su experiencia con tu
organización?

Debilidades:

 ¿Qué partes de tu organización necesita mejoras?

 ¿De qué aspectos de tu negocio pueden beneficiarse tus
competidores?
 ¿Te falta experiencia en la materia?
 ¿Crees que tu negocio ha ganado suficiente dinero?
 ¿Qué tan avanzados están tus competidores en términos de hacer
frente a las tendencias del mercado?

Oportunidades:

 ¿Qué tendencias crees que te pueden traer nuevas oportunidades?

 ¿Estas tendencias beneficiarán al mercado?
 ¿Qué mercado te falta atacar actualmente?
 ¿Tus competidores no tienen éxito en satisfacer las demandas de los
clientes?

52
  En caso afirmativo, ¿puedes dirigirte a esos clientes?

Amenazas:

 ¿Hay competidores en el mercado que puedan afectar a tu negocio?

 ¿Cuáles son los obstáculos a los que te enfrentas actualmente?
 ¿Tus productos / servicios cumplen con todas las leyes existentes?
 ¿Prevés un cambio en las leyes del gobierno en el futuro cercano?
 ¿Crees que tu público objetivo podría evolucionar en cuanto a sus
preferencias de producto?

En conclusión, con el análisis FODA podrás crear estrategias para explotar un

nuevo potencial o desarrollar estrategias efectivas que te ayudarán a
anticiparte a una amenaza para tu negocio. (QuestionPro)

53
 CAPITULO III.

54
 DIAGNOSTICO
INTERNO DE LA
EMPRESA

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. INTRODUCCIÓN
En el año 2019, se creó la empresa “Motos Suarez” para satisfacer las
necesidades que se vienen presentando hoy en día en el mercado boliviano a
través de la pandemia, ya que esto al ser algo innovador y que muchas
personas lo necesitan, se tomó la decisión de realizar esta inversión para
cumplir con lo que en ese entonces se necesitaba, como se dijo
anteriormente esto se realizó al llegar la pandemia a Bolivia es por ello que se
vio la necesidad de innovar y llegar a los hogares de todos los Bolivianos,
como en esas épocas no se podía salir de sus hogares las aplicaciones de
deliverys, o personas particulares se vieron en la necesidad de generar
ingresos mediante los envíos a cada persona u hogar que lo requiera, es por
ello junto con Moto Suarez decidimos alquilar motocicletas a precios
accesibles al bolsillo de las personas que requieran y así ellos pudieran tener
ingresos y así para pagar el alquiler que como empresa cobramos, esto
también poder subsistir en esa época dura.

55
 Como dijimos anteriormente se creó la empresa utilizando como
herramienta básica las motocicletas, ya que hoy en día las oportunidades que
dan las empresas de delivery (pedidos ya, yaigo, patio service, Uber eat,
burtown, etc.) son a través de una plataforma virtual o así también de las
redes sociales, ya que hoy por hoy la tecnología es algo que ha estado
avanzado muy rápido y por ello se vio la necesidad de llegar de una manera
rápida, ahorrativa y segura a cada hogar donde lo más importante y
económico para poder trabajar es tener al alcance una motocicleta.

Teniendo en cuenta que con una motocicleta se ahorra tiempo para

llegar de un lugar a otro por el masivo tráfico que se encuentra en la ciudad,
así como también el ahorro de combustible ya que las motos son muy
económicas y eficientes para los conductores.

3.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La idea de negocio se dio cuando llego el Covid-19, ya que debido a la
pandemia no se podía salir y el modo más cómodo para comprar abastecerse
de la canasta familiar. Era mediante los deliverys ya que ellos llegaban a
cada hogar con todas las medidas de bioseguridad para mantenernos en
esos entonces protegidos del virus, es por ello por lo que vimos que era una
oportunidad gigantesca de negocio, por el echohecho de que existían una
variedad de aplicaciones de deliverys y muchas personas no tenían las
posibilidades de comprar una motocicleta.

Por esto se creó la empresa “Motos Suarez” con la finalidad de facilitar

a personas que necesitan trabajar y no tienen lo principal herramienta que
sería la motocicleta, la finalidad de Motos Suarez es que puedan alquilar su
motorizado diariamente a un bajo costo y accesible al público en general.

56
 Hoy Motos Suarez cuenta con más de 20 motocicletas alquiladas en
toda la ciudad de Santa Cruz de la Sierra brindándole la comodidad, facilidad
y apoyo a las personas que llegaron a requerir de nuestro servicio, día a día
vamos creciendo conjunto la necesidad se va haciendo más grande es por lo
que tenemos la visión de ser la empresa líder en alquiler de motocicletas,
esto para darle más comodidad a las personas, pero sobre todo ahorrarle
tiempo y dinero.

3.2.1. Descripción de los servicios que ofertan la empresa

Actualmente Motos Suárez ofrece el servicio de alquiler de
motocicletas Honda Navi para todo el público en general que desee contar
con una y así iniciar su negocio utilizando nuestro servicio, también cuenta
con el servicio de mantenimiento esto al alquilar una de nuestras motos.

3.2.2. Proyectos a los que aspira la empresa

Al ser una empresa nueva en crecimiento en el mercado aspiramos a
ser líderes de este, contar con una mayor cantidad de motocicletas
alquiladas, también contar con nuestro propia Estación de servicios.

La empresa apunta a estos proyectos ya que nuestro objetivo es

expandirnos, lo que conlleva empezar a tener todo propio y dejar de
tercerizar los servicios por eso es el sueño de tener nuestra estación de
servicios.

3.3. BASES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA

3.3.1. Misión actual de la empresa
Somos una empresa boliviana que se dedica a dar oportunidad de
empleo de una manera sencilla y confiable, ofreciendo a las personas alquiler

57
de motocicletas para uso personal o para trabajo, así personas que deseen
usarlas para trabajo podrán generar un ingreso económico y así también
satisfacer con las necesidades de las personas que necesiten de servicios de
delivery.

3.3.2. Visión actual de la empresa

Para el 2024 ser reconocidos en toda la ciudad como una empresa
líder en alquiler de motocicletas, siendo la mejor opción por el servicio
brindado y también por la variedad de motocicletas.

3.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

3.4.1. Objetivos a Largo Plazo
Como lo dijimos anteriormente nuestro principal objetivo es tomar todo
el mercado, pero sobre todo aperturar en un futuro nuestra primera estación
de servicios para que cumpla todas las necesidades que la empresa requiera.

3.4.2. Objetivos a Corto Plazo

Una de nuestras metas a corto plazo es colocar unas 10 motocicletas
más en alquiler para seguir expandiéndonos.

58
 3.5. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.5.1. Organigrama Actual

3.5.2 Análisis de la estructura del personal

La actual estructura que maneja la empresa “Motos Suarez” es la
siguiente: a la cabeza del Gerente General encargado de que todo en la
empresa corra de manera excelente, seguido del personal de atención al
cliente este para tener un mejor contacto con las personas que deseen
obtener una motocicleta al tener toda la información y ya entregada la
motocicleta tenemos al encargado de cobranzas para que día a día
recepcione el pago del alquiler, por otro lado el encargado de marketing para
así poder darnos a conocer en el mercado y atraer a mas clientes. Por último,
contamos con un mecánico y su respectivo ayudante este para tener las
motocicletas en las mejores condiciones que el cliente requiera.

59
 3.6. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES Y PROCESOS
3.6.1. Funciones de los cargos de la empresa
Primeramente tenemos al Gerente General que es la cabeza de toda la
empresa encargada de ver que todo marche de la mejor manera tanto
organizacional como financieramente, seguido del personal de atención al
cliente que le brinda toda la información que el cliente requiera para poder
acceder al alquiler de una motocicleta, también tenemos al encargado de
marketing que es el que debe mantener nuestras redes sociales al tanto de
los servicios que la empresa oferta para así poder hacer la respectiva
captación de clientes para poder ayudar a todos estos tenemos al encargado
de cobranzas que debe encargarse de realizar los respectivos cobros de las
cuotas ya sea de manera diaria semanal o mensual y por último el mecánico
con su ayudante que son los encargados de que las motocicletas marchen de
la mejor manera para que el cliente pueda estar satisfecho con el servicio y
producto que le ofertamos.

3.6.2. Procesos que se llevan a cabo en la empresa

Captación de clientes: esto se realiza mediante el marketing que
hacemos por medio de las redes sociales para ser más específicos mediante
el Facebook, donde se le brinda la información que el cliente requiera y así
pueda pasar a nuestras oficinas.

Atención al cliente: Luego de realizar la captación de clientes llegan a

nuestras oficinas para ampliar la información ya entregada y así proceder a la
respectiva firma de contrato y entrega de las motocicletas.

Gestión de Cobranzas: Luego de firmar el contrato y obtener su

motocicleta deben realizar el pago diario de la cuota que se les ha

60
mencionado es por ello que necesitamos a alguien que gestione estos cobros
día a día y así poder llevar un mejor control.

Servicio de Mantenimiento: Por último, tienen acceso a

mantenimiento de las motocicletas por si alguna falla estas podrían llegar a
tener, el servicio que le brindamos es completo desde el momento que se
contactan con nosotros hasta cuando obtienen su motocicleta y pueden gozar
de todas las oportunidades que se le abrirán.

3.7. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DEL PERSONAL

3.7.1. Entrevista dirigida al Gerente General
La siguiente entrevista va dirigida hacia el gerente general de la
empresa Motos Suarez.

El gerente relata que la empresa ya cuenta con 2 años de antigüedad,

y que su principal motivación para crear esta empresa fue la gigantesca
oportunidad de negocio que existió durante la pandemia, debido a la
importante demanda de Delivery’s que se encontraba en la actualidad, es por
eso que decidió crear esta empresa para poder ofrecerle a la gente que en
ese entonces no contaba con las posibilidades de adquirir un motorizado
como su principal herramienta de trabajo que en este caso, sería rentarle una
motocicleta y así poder facilitar a personas que no tienen las condiciones para
poder trabajar y pagar el alquiler a un precio accesible.

El personal con el que Motos Suárez actualmente cuenta es muy

importante ya que sin ellos la empresa no podría estar en marcha ni llevar el
buen funcionamiento que hasta ahora tiene.

61
 El Gerente indico que Al momento de que nosotros como empresa
para operar con el servicio de alquiler, lo primero que se realiza es vamos a
alquilar una motocicleta…. pedimos una serie de requisitos que si el cliente
llega a cumplirlos se le realiza la firma de contrato y se le entrega la
motocicleta, entre los requisitos con los que contamos son:

 400bs de garantía
 Fotocopia de licencia de conducir
 Fotocopia de Carnet de identidad
 Fotocopia de luz y agua
 Verificación de domicilio y referencias de algún familiar

El inicio o el motivo por el que decidimos crear esta empresa fue mas
por contexto cultural y socioeconómico ya que vimos la oportunidad que
había en ese entonces y se tomó la decisión de innovar, pero sobre todo
adaptarnos al cambio tecnológico que iba a existir por ello empezamos a
trabajar con las ventas en línea donde nos contactaban y luego accedían a
nuestros servicios ya sea para deliverys que en ese entonces estaban
demasiado requeridos.

El gerente cuenta que los principales problemas de la empresa son los

mantenimientos, ya que a veces los clientes a los que se les alquila las
motocicletas no les realizan sus respectivos mantenimientos a tiempo y eso
puede llegar a afectar a futuro en la motocicleta siendo el principal problema
que se tiene hasta el día de hoy.

El gerente nos cuenta que la empresa se maneja mediante redes

sociales, especialmente Facebook, donde llega a todo el público sus anuncios
de alquiler de motos y ahí ya se comunican con la persona que está a cargo

62
de la atención al cliente y esta se encarga de mandar los requisitos a las
personas interesadas en el servicio, el gerente muy aparte de delegar
algunas funciones las supervisa para que todo salga conforme a los planes
que se tienen.

Después de tener una charla sobre el manejo de la empresa podemos

decir que esta distribuida de la siguiente manera: En la cabeza tenemos al
Gerente general que es el encargo de que todo se maneje de la mejor
manera y cada trabajador cumpla al pie de la letra con el trabajo designado,
esta seguido del departamento de atención al cliente donde se le ofrece toda
la información de como poder acceder al alquiler de una motocicleta, también
tenemos el departamento de cobranzas que su principal función como su
nombre lo dice recepcionar los pagos día a día de los clientes con los que la
empresa cuenta, el departamento de marketing que es el encargado de hacer
la respectiva captación de los clientes para que nuestra empresa pueda
expandirse y hacerse conocida en el mercado, por ultimo contamos con un
mecánico y su ayudante que son los encargados de que las motocicletas
estén en las mejores condiciones para poder alquilarlas en el momento que el
cliente lo requiera.

La empresa no cuenta con un manual de funciones, directamente el

gerente explica las funciones que cada trabajador debe realizar y así se pone
en marcha toda la empresa, por otro lado, si cuenta con una serie de
requisitos para el alquiler de motocicletas. También se podría decir que la
empresa cuenta con las medidas básicas de bio seguridad en sus oficinas.

Lo que sobre sale de la empresa es que se trabaja con motos “Honda”

que son de la mejor calidad y que también cuentan con motos automáticas
que serían las Honda Navi, que en ningún otro lado tienen esas motos para

63
rentar, eso es lo que vendría a diferenciarnos de cualquier otra empresa que
desee competir con nosotros en el mercado.

Si es muy importante la competencia para nosotros porque eso nos

motiva a ir mejorando poco a poco. El gerente cuenta que por el momento no
existe otra empresa establecida en Santa Cruz que nos haga la competencia,
pero que, si hay personas que alquilan motos, pero en cantidades pequeñas,
normalmente son motos chinas, eso le favorece a la empresa por lo que
trabajamos con motos de calidad como lo es la marca Honda. Como se dijo
anteriormente no tenemos competidores ya que somos la única empresa que
alquila motocicletas a un bajo costo.

Los principales clientes son personas de bajos recursos que deseen

trabajar realizando envíos, de mensajeros entre otras opciones, ya que no
cuentan con las condiciones de comprar una motocicleta para poder trabajar
y prefieren alquilar.

El gerente está consciente que se necesita una reestructuración

Organizacional para poder manejar la empresa de una mejor manera para así
poder optimizar sus recursos para que tanto los trabajadores como los
clientes puedan tener una mejor información y así poder cumplir con sus
todas sus obligaciones.

3.7.2. Resultado de la encuesta A al área administrativa

Datos Encuesta:

Género: M F

64
 Según la encuesta actualmente la empresa moto Suárez está
conformada por el 66,7% de personas equivalentes al género masculino y el
33,3% al género femenino

Edad: ________

En la empresa “Motos Suárez” se encuentran 6 personas según la

encuesta, donde encontramos personas de 21,26,25,56,27,24 años.los

65
rangos de edades son diferenciados desde 20 años hasta 26, siendo un
equipo de personal joven.

Nivel Educativo: Primaria Secundaria Superior

Postgrado

Actualmente contamos con trabajadores con un promedio de nivel

educativo con postgrado un 16.7%, nivel educativo superior con un 33.3% y
liderando un nivel educativo de Secundaria con un 50%.

66
 Sector o domicilio: ______

El 100% de los trabajadores trabaja en Las Palmas.

 Realizar un análisis interno de la empresa Motos Suárez, basado

en una perspectiva organizacional macro y micro.
Por favor aclarar estas preguntas hacia abajo a quienes se realizaron?
So para el área operativa?
1. ¿Considera necesario un análisis interno de toda la empresa?
a) Muy necesario
b) Necesario
c) Poco necesario
d) No es necesario

67
 Se considera que un análisis interno de toda la empresa es necesario
un 33.3% y que es muy necesario un 66.7%.

2. ¿Cómo considera usted que se maneja la información dentro de la

empresa “Moto Suarez”?
a) De una manera optima
b) Poco eficiente
c) Eficiente
d) Deficiente

Se considera que la información que se maneja dentro de la empresa

es de un 16.7% de una manera óptima y un 83.3% de una manera eficiente.

68
  Elaborar propuesta de Organigrama organizacional.

3. ¿Usted conoce si Motos Suarez tiene una estructura organizativa?

a) Si
b) No

El 100% de los trabajadores no conoce una estructura organizativa de

la empresa “Motos Suarez”.

4. ¿Considera usted que la estructura de la organización define

claramente las responsabilidades de los puestos de trabajo?
a) De acuerdo
b) Parcialmente de acuerdo
c) Parcialmente en desacuerdo
d) Desacuerdo

69
 El 100% de los trabajadores esta de acuerdo con que la estructura de
la organización define claramente las responsabilidades de los puestos de
trabajo.

 Elaborar propuesta de Manuales de Cargo.

5. ¿Tiene un manual de funciones a su cargo?, Si la respuesta es no,

Vea la siguiente pregunta
a) Si
b) No

70
 Un 33.3% de los trabajadores cuenta con un manual de funciones y la
mayor parte de los trabajadores con un 66.7% NO cuenta con un manual de
funciones a su cargo.

6. ¿Cómo usted recibe como hacer su trabajo?

a) Órdenes Superiores
b) Improvisando
c) Dependiendo de lo que el cliente requiera

Un 16.7% de los trabajadores recibe como hacer su trabajo

dependiendo de lo que el cliente requiera y la mayor parte de los trabajadores
con un 83.3% recibe como hacer su trabajo con órdenes superiores.

7. ¿Qué importante cree usted que sería para la empresa contar con
sus procesos de prestación de servicios de manera escrita?
e) Importante
f) Muy importante
g) Poco importante
h) No tiene importancia

71
 El 33.3% de los trabajadores dice que sería importante contar con los
procesos de prestación de servicios de manera escrita y el 66.7% de los
trabajadores dice que sería muy importante contar con los procesos de
prestación de servicio de manera escrita.

 Diseñar la propuesta de nueva estructura organizacional y

estrategia empresarial para su consecución.

8. ¿Tiene usted claras las responsabilidades que debe cumplir en su

puesto de trabajo?
a) Las tengo claras todas las responsabilidades
b) Tengo claras algunas
c) No tengo clara ninguna

72
 Un 50% de los trabajadores de la empresa Motos Suarez tienen claras
todas las responsabilidades que deben cumplir en su puesto de trabajo y el
otro 50% tiene clara algunas responsabilidades que deben cumplir en su
puesto de trabajo.

9. ¿Cree usted que sería necesario una reestructuración en esta

empresa?
a) Necesario
b) Muy necesario
c) Totalmente necesario
d) Poco necesario
e) No es necesario

73
 El 50% de los trabajadores dice que es necesario una reestructuración
en la empresa y el 50% de los trabajadores dice que es muy necesario una
reestructuración en la empresa.

10. ¿Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con

“Motos Suarez” en una escala de 1 a 5, ¿Dónde 5 es completamente
satisfecho y 1 es completamente insatisfecho?

El 100% de los trabajadores se encuentra satisfecho con la empresa Motos

Suarez.

3.7.3. Resultado de la encuesta B a los clientes

Datos Encuesta:

Género: M F

74
 Según la encuesta actualmente la empresa moto Suárez está
conformada por el 100% de clientes equivalentes al género masculino .

Edad: ________

En la empresa “Motos Suárez” se encuentran 11 clientes según la

encuesta, donde encontramos 2 personas con 27, 28 y 30 años y personas
de 19,21,23,24 y 38 años.

75
 Nivel Educativo: Primaria Secundaria Superior
Postgrado

Actualmente contamos con clientes con un promedio de nivel

educativo con postgrado un 18.2%, nivel educativo superior con un 9-1% y
liderando un nivel educativo de Secundaria con un 72.7%.

Sector o domicilio: ______

La empresa tiene clientes que se encuentran en diversas partes de la

ciudad según la encuesta.

76
  Realizar un análisis interno de la empresa Motos Suárez, basado
en una perspectiva organizacional macro y micro.

1. ¿Considera necesario un análisis interno de toda la empresa?

e) Muy necesario
f) Necesario
g) Poco necesario
h) No es necesario

Los clientes consideran que un análisis interno de toda la empresa es

necesario un 63.6%, que es poco necesario un 9.1% y que es muy
necesario un 27.3%

2. ¿Cómo considera usted que se maneja la información dentro de la

empresa “Moto Suarez”?
e) De una manera optima
f) Poco eficiente
g) Eficiente
h) Deficiente

77
 Se considera que la información que se maneja dentro de la empresa es
de un 54.5% de una manera óptima y un 45.5% de una manera eficiente.

 Elaborar propuesta de Organigrama organizacional.

3. ¿Usted conoce si Motos Suarez tiene una estructura organizativa?

c) Si
d) No

78
 El 100% de los clientes no conoce una estructura organizativa de la
empresa “Motos Suarez”

4. ¿Considera usted que la estructura de la organización define

claramente las responsabilidades de los puestos de trabajo?
i) De acuerdo
j) Parcialmente de acuerdo
k) Parcialmente en desacuerdo
l) Desacuerdo

Un 36.4% de los clientes está parcialmente de acuerdo con que la

estructura de la organización define claramente las responsabilidades de
los puestos de trabajo y un 63.3% de los clientes está de acuerdo con
que la estructura de la organización define claramente las
responsabilidades de los puestos de trabajo.

 Elaborar propuesta de Manuales de Cargo.

5. ¿Tiene un manual de funciones a su cargo?, Si la respuesta es no,

Vea la siguiente pregunta
c) Si

79
d) No

Un 36.4% de los clientes cuenta con un manual de funciones y la mayor

parte de los clientes con un 63.6% NO cuenta con un manual de
funciones a su cargo.

6. ¿Cómo usted recibe como hacer su trabajo?

d) Órdenes Superiores
e) Improvisando
f) Dependiendo de lo que el cliente requiera

80
 Un 18.2% de los clientes recibe como hacer su trabajo dependiendo de lo
que el cliente requiera y la mayor parte de los clientes con un 81.8%
recibe como hacer su trabajo con órdenes superiores.

7. ¿Qué importante cree usted que sería para la empresa contar con
sus procesos de prestación de servicios de manera escrita?
m) Importante
n) Muy importante
o) Poco importante
p) No tiene importancia

El 9.1% de los clientes dice que sería importante contar con los procesos
de prestación de servicios de manera escrita y el 90.9% de los clientes
dice que sería muy importante contar con los procesos de prestación de
servicio de manera escrita.

81
  Diseñar la propuesta de nueva estructura organizacional y
estrategia empresarial para su consecución.

8. ¿Tiene usted claras las responsabilidades que debe cumplir en su

puesto de trabajo?
d) Las tengo claras todas las responsabilidades
e) Tengo claras algunas
f) No tengo clara ninguna

Un 63.6% de los clientes de la empresa Motos Suarez tienen claras todas

las responsabilidades que deben cumplir en su puesto de trabajo y un
36.4% de los clientes tiene clara algunas responsabilidades que deben
cumplir en su puesto de trabajo.

82
9. ¿Cree usted que sería necesario una reestructuración en esta
empresa?
f) Necesario
g) Muy necesario
h) Totalmente necesario
i) Poco necesario
j) No es necesario

El 27.3% de los clientes dice que es necesario una reestructuración en la

empresa, el 45.5% de los clientes dice que es muy necesario una
reestructuración en la empresa y el 27.3% de los clientes dice que es
totalmente necesario una reestructuración en la empresa.

10. ¿Por favor, indíquenos su grado de satisfacción general con

“Motos Suarez” en una escala de 1 a 5, ¿Dónde 5 es completamente
satisfecho y 1 es completamente insatisfecho?

83
El 100% de los clientes se encuentra satisfecho con la empresa Motos
Suarez.

3.8. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Como resultado del diagnóstico interno de la empresa podemos
mencionar que tiene las siguientes Fortalezas y Debilidades.

FORTALEZAS

 Trabajamos con motos originales Honda.

 Manejamos precios bajos y requisitos simples.
 Somos la única empresa que brinda este servicio

DEBILIDADES

 Falta de una página web de la empresa.

 Mala comunicación interna.
 Quejas de clientes.
 Falla de cumplimientos con los pagos a tiempo.

84
 3.9. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO DE DIAGNÓSTICO
INTERNO
Se llego a las siguientes conclusiones:

 Por lo que pudimos apreciar de la empresa “Motos Suarez” se puede

decir que su estructura organizacional es de tipo lineal, por el hecho
que las decisiones las toma una sola persona.
 La empresa “Motos Suarez” no cuenta con una estructura organizativa.
 La empresa “Motos Suarez” necesita un análisis interno de toda la
empresa.
 La empresa “Motos Suarez” no cuenta con un manual de funciones,
por lo tanto, los trabajadores no tienen claras sus obligaciones.
 La empresa “Motos Suarez” no cuenta con una página en las redes
sociales, por lo tanto, no se puede llegar a todo el público en general.
 Finalmente se llegó a la conclusión que el ambiente laboral dentro de
la empresa no es estable, lo que en un futuro nos puede llevar a
perder clientes y no tener un buen manejo empresarial.

85
 CAPITULO IV.
DIAGNOSTICO
EXTERNO DE LA
EMPRESA

86
CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA

4.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Ahora realizaremos el análisis del macroentorno de la empresa “Motos
Suarez"

4.1.1. Análisis PESTA

Mediante el análisis Pesta identificaremos los factores del entorno general
que afectan a las empresas.

 Político – Legal

Crisis Política

La crisis política de Bolivia tiene su origen en el referendo del 21 de febrero

de 2016, cuando Evo Morales rechazó el mandato de no permitirle postularse
a un cuarto mandato. En 2019, las protestas en su contra, las denuncias de
fraude por parte de la OEA y las presiones de las fuerzas de seguridad le
obligaron a renunciar al cargo.

En 2020, el Movimiento al Socialismo (MAS), su partido, volvió a ganar las

elecciones, esta vez con Luis Arce como candidato. El nuevo presidente, que
ya cumplió un año en el cargo, lejos de tener paz para gobernar, enfrenta
sistemáticas protestas de las regiones, de los opositores políticos y de los
grupos civiles contrarios al Gobierno, que se oponen a sus leyes, a las que
califican de autoritarias y persecutorias.

87
Una de las acciones del Gobierno es enjuiciar y mantener en la cárcel a la
expresidenta transitoria que reemplazó a Evo Morales, Jeanine Añez, a quien
culpa de un golpe de Estado en 2019. También están presos quienes fueron
sus ministros y los ex altos jefes militares y policiales de la época.

Los opositores acusan a Arce y sobre todo a Morales, que sigue teniendo una
posición gravitante en el Gobierno, de persecución política. El MAS, en
cambio, acusa a la oposición de buscar la desestabilización del Gobierno
para crear las condiciones de un nuevo golpe de Estado. (Vaca, 2021)

Bonos e Incentivos en Bolivia

Para el 2021, el Gobierno programó en el Presupuesto General del Estado

(PGE) la entrega de forma de Bs 6.274 millones en bonos sociales. La
distribución de estos recursos corresponde a la política redistributiva
establecida desde hacer varios años en el país. La medida favorecerá a 3.9
millones de personas.

Del total fijado en el PGE, un importe de Bs 5.461 millones será destinado

para el pago de la Renta Dignidad, beneficio que favorece a todos los adultos
mayores, tanto para los que no cuentan con una renta fija y las personas que
están en el retiro laboral.

Dentro del presupuesto también se contempló otros Bs 497 millones para el

pago del Bono Juancito Pinto. Este es un bono que beneficia a 2,5 millones
de alumnos de unidades educativas de convenio, alternativo y fiscales que
recibirán la ayuda de Bs 200 otorgados por el Gobierno.

88
Así también dentro del PGE se tiene contemplado la entrega de Bs187
millones para el Bono Juana Azurduy de Padilla. Este es un incentivo
económico que se entrega a las mujeres gestantes condicionado al
cumplimiento de cuatro controles prenatales, parto institucional y control post
parto. Para niños y niñas menores de dos años está condicionado a 12
controles integrales de salud bimensual. En ambos casos no deben contar
con seguro de salud.

Por último, el Gobierno prevé gastar otros Bs 128 millones para el Subsidio
Universal Prenatal por la Vida, este es un beneficio para las mujeres
gestantes que no cuenten con un seguro de salud y es otorgado del quinto al
noveno mes de embarazo, con la finalidad de mejorar la salud de la madre y
reducir la mortalidad neonatal. (Estremadoiro Flores, 2020)

Por el lado del factor legal, tenemos la inscripción de nuestra empresa a

desarrollar a Fundempresa, Servicio de Impuestos Nacionales, entre
otros que nombraremos más adelante, así como el respectivo registro
de las motocicletas en sus sectores correspondientes.

Fundempresa: El Registro de Comercio certifica la legalidad de las

empresas.

El Registro de Comercio de Bolivia es el órgano del Estado Plurinacional que

otorga personalidad jurídica y calidad de sujetos de derecho a las sociedades
comerciales. (Art 133 Código de Comercio), que tiene como objeto extender
la Matrícula de Comercio a los comerciantes e inscribir los actos, contratos y
documentos sobre los cuales la Ley establece esta formalidad (Art. 27 Código
de Comercio).

89
Por lo tanto, las empresas unipersonales y sociedades comerciales,
documentos, actos y contratos sujetos a inscripción adquieren publicidad y
oponibilidad frente a terceros a partir de la fecha de su inscripción (Art. 31
Código de Comercio).

Principales funciones:

 Registrar a todas las sociedades comerciales y empresas

unipersonales que operan en el territorio nacional, sin importar su
tamaño, ubicación geográfica o actividad económica.
 Registrar los actos comerciales de las sociedades comerciales y
empresas que sean públicos.
 Certificar la información contenida en el Registro a cualquier ciudadano
que así lo solicite.
 Generar información estadística para coadyuvar a la institucionalidad
pública y privada a la toma de decisiones.
 FUNDEMPRESA es una fundación sin fines de lucro que, en el marco
de un Contrato de Concesión suscrito con el estado Plurinacional,
operó el Registro de Comercio en todo el país (Ley 2064, Ley 2196,
Decreto Supremo 26215 y Decreto Supremo 26335).

A partir del 1 de abril de 2022 la operación del servicio está a cargo del
SEPREC. (Fundempresa)

Servicio de Impuestos Nacionales

 Los pasos que debe seguir para sacar una certificación electrónica del
NIT son:
 Ingresa a la página de impuestos nacionales
 Ingresa a la parte de oficina virtual
 Busca donde dice padrón biométrico digital

90
  ingresa los datos requeridos (NIT, Usuario, Contraseña y Digitar el
texto que aparece) luego ingresar
 Busca la parte de certificación electrónica
 Digitar el texto que aparece y luego ir donde dice imprimir
 Imprimir o descargar la Certificación Electrónica
 A continuación, repasamos el proceso:
 En principio se debe ingresar a la Página de impuestos nacionales y
entrar a la Oficina Virtual, que se encuentra en la primera opción de la
página de impuestos.
 Nos aparecerá cinco opciones, debemos entrar donde dice Padrón
Biométrico Digital, que es la tercera opción.
 Al ingresar tendrás que llenar los datos que te pide NIT, Usuario,
Contraseña y Digitar el texto que aparece, luego presionar la opción de
ingresar.
 Ir a la opción donde dice certificación electrónica, luego ingresa donde
dice Certificado electrónico.
 Digitar el texto que aparece, apretar donde dice imprimir.
 Nos aparece un mensaje siguiente, a lo que hacemos Imprimir.  
 Y nos aparecerá el Certificado Electrónico del NIT, y lo podemos
imprimir.
 Y también lo podemos descargar este certificado. (Caceres, 2019)

B sisa

Al adquirir un vehículo, uno de los primeros trámites que se debe hacer es

sacar el B-Sisa, registro que sirve para la regulación, supervisión, control y
fiscalización de comercialización de carburantes.

 Para el registro de vehículos privados o públicos, el propietario o

conductor debe cumplir los siguientes requisitos, según la ANH:
 Presencia física del vehículo motorizado para el registro.

91
  Presentar original o copia legalizada del RUAT del vehículo motorizado
a registrar. El propietario o conductor deberá entregar una fotocopia
simple del RUAT para constancia.
 Presentar original de la licencia de conducir o cédula de identidad
vigente del propietario o conductor.
 Presentar original o copia simple de la Póliza de Importación. El
propietario o conductor deberá entregar copia simple de la primera
hoja de la póliza.
 Presentar boleta de depósito original de Bs 60 a la Cuenta Fiscal 1-
4678120 ANH-RECAUDADORA.
 El B-Sisa es uno de los requisitos necesarios para adquirir combustible
en las diferentes estaciones de servicio en todo el país. (Opinion,
2021)

Soat

Es el seguro obligatorio de accidentes de tránsito que todo vehículo debe

tener, el cual ampara los gastos médicos, muerte e incapacidad total y
permanente, en caso de un accidente de tránsito.

En caso de sufrir un siniestro usted deberá seguir los pasos que se detallan a
continuación.

Paso 1 Suceso del accidente de tránsito

 Las víctimas son auxiliadas al centro médico más cercano.

 Aviso del siniestro al organismo operativo de tránsito.

Paso 2 Aviso del siniestro a Seguros y Reaseguros UNIvida S.A.

En el plazo de 15 días y puede ser realizado por:

 Centro médico.

92
  Organismo operativo de tránsito.
 Victimas.
 Conductor o propietario del vehículo.
 Cualquier persona que acredite interés legal.

Paso 3 Apertura del reclamo y verificación de causales de exclusión de

cobertura

Con el aviso del siniestro, se procede a la asignación del código

correspondiente al reclamo y a la apertura física del file con la documentación
presentada. A su vez, se evalúa las circunstancias en las que ocurrió el
siniestro para su cobertura, verificándose si éstas se enmarcan en alguna de
las causales de exclusión de cobertura señaladas en el artículo 32 del
Decreto Supremo 27295 de 20 de diciembre de 2003.

Paso 4 Entrega de formulario de requisitos para la cobertura

De acuerdo con la evaluación del siniestro y las coberturas requeridas, se

entrega al cliente el formulario con la documentación necesaria para otorgar
la cobertura correspondiente, de conformidad al artículo 29 del Decreto
Supremo 27295 de 20 de diciembre de 2003.

Paso 5 Entrega de la documentación

Heridos

 Documento que identifique al herido.

 Certificado emitido por el organismo operativo de tránsito.
 Certificado médico.

93
En caso de víctimas que hayan cancelado al centro médico se solicitará
recibos y/o facturas.

Fallecidos

 Documento que identifique al fallecido.

 Certificado emitido por el organismo operativo de tránsito.
 Certificado médico forense o certificado médico (si corresponde).

Incapacidad total y permanente

 Documento que identifique al herido.

 Certificado emitido por el organismo operativo de tránsito.
 Dictamen de calificación de incapacidad emitido por la EEC.

Seguros y reaseguros UNIVIDA S.A. A requerimiento de la víctima solicitará

la calificación de incapacidad de conformidad al artículo 26 del decreto
supremo 27295.

Paso 6 Pago de la indemnización

Plazo de pago 15 días hábiles a partir de la recepción de los documentos

necesarios.

Indemnización por gastos médicos.

 Pago de las proformas al centro médico.

En caso de recibos y/o facturas de las víctimas se procede a su reembolso.

94
Indemnización por fallecimiento.

 Pago a los derechohabientes del fallecido.

En caso de existir conflicto de intereses entre los derechohabientes se realiza

un depósito judicial.

Indemnización por incapacidad permanente.

 Pago de la indemnización a la víctima.

Paso 7 Ejercicio del Derecho de repetición

 Se verifica la conclusión del reclamo con el pago de todas las

indemnizaciones del siniestro.
 Inicio del proceso de repetición ante la autoridad competente.

En caso de existir causales de repetición. (UniVida)

Inspección Técnica Vehicular

La Inspección Técnica Vehicular de manera periódica, es la mejor manera de

tener un control adecuado del estado técnico de los vehículos motorizados y
asegurarse que cumplan con las normas ambientales. Las inspecciones se
realizan en centros especializados con equipos electromecánicos que simulan
y diagnostican de manera científica a los vehículos. La implementación de
esta política en los países de la región latinoamericana ha traído grandes
beneficios a estas sociedades, como la reducción de accidentes de tránsito,
la reducción de la contaminación ambiental, el incremento en la vida útil de
los vehículos y la disminución de vehículos ilegales.

95
El modelo de implementación del sistema considera tres aspectos
importantes: 

 Generación de un marco legal adecuado para la institucionalidad

vigente en el país;
 Generación de conocimiento y capacidades técnicas en los actores
públicos y privados a cargo de su implementación;
 Instrumentos tecnológicos de software y hardware que permitan
implementar proyectos piloto de demostración, aprendizaje y
capacitación. (Swisscontact)

Económico

Crecimiento Económico

Se proyecta un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de alrededor del

4,4%, una inflación de fin de período en torno al 2,6%, un déficit fiscal de
aproximadamente 9,7% del PIB y se consideran las políticas en todos los
ámbitos (salud, económico y social).

“Estos elementos nos va a permitir generar un entorno de estabilidad

macroeconómica, de crecimiento económico y redistribución del ingreso, son
los elementos que acordamos con el Banco Central de Bolivia para dar
certidumbre a los agentes económicos y mostrar que la economía está
creciendo”, aseveró Montenegro.

El presidente del Estado Plurinacional de Bolivia, Luis Arce Catacora, destacó

la proyección del crecimiento económico en un contexto internacional
adverso.

96
“Lograr un crecimiento de 4,4% positivo en la gestión 2021 significa una
recuperación muy rápida de la economía que está basada en la participación
del Estado”, afirmó el presidente. (Ministerio de Economia y Finanzas
Publicas, 2021)

Inflación

En marzo se elevó el IPC en Bolivia

La tasa de variación anual del IPC en Bolivia en marzo de 2022 ha sido del
0,8%, 1 décima superior a la del mes anterior. La variación mensual del IPC
(Índice de Precios al Consumo) ha sido del -0,1%, de forma que la inflación
acumulada en 2022 es del 0,4%.

Hay que destacar la subida del 0,9% de los precios de Bebidas alcohólicas y
tabaco, hasta situarse su tasa interanual en el -1,2%, que contrasta con el
descenso de los precios de Alimentos y bebidas no alcohólicas del -0,6%, y
una variación interanual del -0,4%.

En esta página te mostramos la evolución del IPC en Bolivia. Puedes ver la

inflación en otros países en IPC y ver toda la información sobre Bolivia
en Economía de Bolivia. (Datosmaacro.com, 2022)

El Ministerio de Economía y el BCB firman el Programa Fiscal-

Financiero 2022 que establece un crecimiento del PIB de 5,1%

El ministro de Economía y Finanzas Públicas, Marcelo Montenegro, y el

presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), Edwin Rojas, suscribieron
este martes el Programa Fiscal-Financiero (PFF) para la gestión 2022 en el

97
que se acordaron como objetivos un crecimiento del Producto Interno Bruto
(PIB) de alrededor de 5,1%; un déficit fiscal de aproximadamente del 8,5% del
PIB, y una tasa de inflación de fin de período en torno al 3,3%.

Montenegro recordó que 2006, con el entonces ministro de Hacienda y actual

presidente Luis Arce Catacora, se estableció la firma del Programa Fiscal
Financiero en lugar de los programas impuestos por el Fondo Monetario
Internacional (FMI) o el Banco Mundial.

“La prensa y el pueblo de Bolivia recordará que en esas instancias se imponía

metas a cambio del financiamiento que nos daban para cumplir y para
sostener las finanzas públicas deficitarias. En ese entendido, desde el 2006
nuestro Programa Fiscal Financiero ya es soberano, nosotros definimos las
metas, los umbrales, la trayectoria que va a tener la política económica, lo
hacemos con responsabilidad y también velando por el bienestar del pueblo
boliviano”, sostuvo el ministro.

En el marco de la soberanía de Bolivia, desde la gestión 2006, se suscribe

anualmente el Programa Fiscal-Financiero   entre el Ministerio de Economía y
Finanzas Públicas (MEFP) y el BCB con la finalidad de establecer los
objetivos de las políticas fiscal, monetaria y cambiaria, las cuales deben
enfocarse en el fomento del desarrollo económico y social, preservando la
estabilidad macroeconómica, y el fortalecimiento del Modelo Económico
Social Comunitario Productivo (MESCP).

El Programa Fiscal Financiero 2022 resalta el rol impulsor de la política fiscal

a través de la inversión pública destinada a los diferentes sectores
productivos estratégicos, además de su función de redistribuidor del ingreso,

98
favoreciendo principalmente a la población más vulnerable, con el propósito
de dinamizar la demanda interna.

La política monetaria tendrá como objetivo la estabilidad del poder adquisitivo

interno de la moneda, para contribuir al desarrollo económico y social. La
política cambiaria se centrará en preservar el tipo de cambio para promover la
consolidación de la bolivianización de la economía nacional.

Con este acuerdo, se consolida el retorno a la senda del crecimiento

económico encaminada en noviembre de 2020 bajo la administración del
actual presidente Arce Catacora, cuyas medidas aplicadas como el impulso a
la inversión pública, el pago del Bono Contra el Hambre, el incremento
adicional y extraordinario de rentas para los jubilados y la Estrategia de Lucha
contra el Covid-19, entre las más importantes.

Las medidas mencionadas impulsaron la reconstrucción de la economía

boliviana durante la gestión 2021, con un crecimiento económico superior al
programado y un déficit fiscal menor al proyectado, así como reducciones en
las tasas de desempleo y pobreza.

Las cifras de la reconstrucción de la economía demuestran el compromiso del

Gobierno nacional de brindar estabilidad económica, acompañada de
bienestar social, a pesar de un contexto internacional de incertidumbre,
caracterizado por la aparición de variantes nuevas y más contagiosas del
Covid-19 y el conflicto entre Rusia y Ucrania. (Ministerio de economia y
finanzas publicas, 2022)

Desempleo en Bolivia

99
Bolivia cerró el año 2021 con una tasa de desocupación de 5,2%, inferior en
3,2 puntos porcentuales a la tasa de 8,4%, con la que se terminó la gestión
2020, informó el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Al cuarto trimestre de 2021, la Población Económicamente Activa (PEA) se

incrementó en 11,1% y llegó a 4,5 millones en relación con el mismo trimestre
del año anterior, período en el cual empezó el retorno a una relativa
normalidad, luego del postconfinamiento a causa de la pandemia de covid.

La tasa de desocupación en mujeres llegó a 5,7%, de hombres a 4,7%. Para

el cuarto trimestre de 2021, en el área urbana, el desempleo de jóvenes de 16
a 28 años llegó a 8%, tasa menor en 6,2 puntos porcentuales a la obtenida
durante el cuarto trimestre de 2020.

Para finales de 2021, la población ocupada en el área urbana sumó a 4,3

millones cifra superior en 15 puntos respecto a 2020.

Según actividad económica, el 25% de esta población (1,7 millones de

personas) se dedica al comercio, un 14,9% (643 mil personas) a la industria
manufacturera y 10,3% (447 mil personas) desarrollan actividades en
transporte y almacenamiento.  Otras 377 mil personas trabajan en
alojamiento y comidas, 198 mil en educación, 127 mil personas en la
administración pública, defensa y otros. (Siete, 2022)

Social – Cultural

Pandemia Covid19 Bolivia

100
Los primeros casos de la pandemia de COVID-19 en Bolivia fueron
confirmados el 10 de marzo de 2020. Se trataba de dos mujeres de los
departamentos de Oruro y Santa Cruz que habían regresado desde Italia.

El 12 de marzo el gobierno de la presidenta Jeanine Añez adoptó las

primeras medidas, declarándose Estado de emergencia sanitaria por COVID-
19, cuya duración estaba prevista hasta el 30 de abril de 2020, pero que fue
extendida hasta el 10 de mayo de 2020, para posteriormente aplicar la
“cuarentena dinámica”. El 1 de agosto de 2020 se decidió una nueva
extensión de la cuarentena "condicionada y dinámica" hasta el 31 de agosto
de 2020.

El sistema sanitario boliviano se vio prácticamente colapsado a partir de junio

de 2020. Los centros de salud llegaron al límite de admisión de pacientes,
cientos de personas murieron sin atención hospitalaria, y los cementerios
quedaron saturados.

Hasta el 3 de abril de 2022 se habían registrado 902,448 casos confirmados,

841,533 recuperaciones y 21,896 muertos. La tasa de letalidad (fallecidos
respecto a confirmados) es del 2,43% y la tasa de recuperación
(recuperaciones respecto a confirmados) es del 93,25%. (Wikipedia, 2021)

Crecimiento Poblacional

Para el 2025, el país tendría una población de 12,5 millones de habitantes, y

en 2030 se estima que alcancen los 13,3 millones de habitantes, de acuerdo
al boletín “Bolivia: Proyecciones de población”, del Instituto Boliviano de
Comercio Exterior (IBCE) con datos del Instituto Nacional de Estadística
(INE).

101
Las proyecciones del estudio destacan que, en el 2025, la población cruceña
sea de 3,6 millones de habitantes (29%), mientras que La Paz tendría 3,1
millones (25%). En tercer lugar, quedaría Cochabamba con el 18% del total
de la población, Potosí con (8%), Chuquisaca, Tarija y Oruro con 5% cada
uno, Beni con el 4% y Pando con 1%.

Asimismo, el informe del IBCE destaca que este año la proyección de la

población por sexo y edad son las siguientes:

 De 0 a 9 años; 30,0% hombres y 28,9% mujeres.

 De 10 a 29 años; 27,4% hombres y 26,7% mujeres.
 De 30 a 59 años; 32,8% hombres y 33,2% mujeres.
 De 60 en adelante; 9,8% hombres y 11,3% mujeres

Censo 2022

Cabe recordar que el Censo de Población y Vivienda de Bolivia, se realizará

el 16 de noviembre del 2022. El mismo tendrá tres capítulos: antes, durante y
después de la jornada de empadronamiento; siendo uno de los más
importantes el de actualización cartográfica.

Una nota de prensa del INE informó a finales del 2021 que existirá una
comisión de representantes de instituciones internacionales como el Centro
Latinoamericano y Caribeño de Demografía (Celade), el Fondo de Población
de las Naciones Unidas (Unfpa), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
el Banco Mundial (BM), la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (Cepal) y el Fondo Financiero para el Desarrollo de los Países de la
Cuenca del Plata (Fonplata).

102
El objetivo es garantizar la transparencia, calidad e idoneidad dentro del
proceso de empadronamiento del Censo 2022. (Aguirre, 2022)

Tecnológico

Las redes sociales más utilizadas en Bolivia 2021

Bolivia cuenta con una población de 11.7 millones de habitantes

aproximadamente y solo 8.20 millones de personas son usuarios activos en
redes sociales.

Facebook en Bolivia

Facebook se lleva la corona como la red social más utilizada entre los
bolivianos con 7.70 millones de usuarios en el país. De este público, 47.4%
son mujeres y 52.6% hombres.

El 98.8% de este público utiliza Facebook desde su teléfono móvil, solo un

1.2% desde su laptop o computadora y un 17% accede a Facebook desde el
celular y la computadora a la vez.

WhatsApp en Bolivia

En segundo lugar, se encuentra la app de mensajería instantánea, WhatsApp,

con el 91% de la población boliviana.

YouTube en Bolivia

YouTube se lleva el tercer puesto con el 40% de la población. El top diez de

cosas buscadas en esta red social son:

103
  Música
 Películas completas en español
 Free Fire
 TikTok
 La Rosa de Guadalupe
 Maluma
 Maincraft
 Camilo
 Rap
 Karaoke
 Instagram en Bolivia

En cuarta posición se encuentra Instagram con 1.5 millones de usuarios,

Donde el 53% del público es mujer y 47% es hombre,

LinkedIn en Bolivia

LinkedIn cuenta con 1.10 millones de bolivianos en la plataforma. De estos

usuarios, 38.8% son mujeres y 61.5% son hombres.

Twitter en Bolivia

En cuarto puesto tenemos a Twitter con 318 mil usuarios, donde el 34.6% es
mujer y 65.4% es hombre.

Telegram, Snapchat y Skype.

Telegram es utilizado por el 8% de la población, seguido por Snapchat con el

6% y cerrando con Skype con el 4%. (RedPlan, 2022)

104
 4.1.2. Resumen del Análisis PEST

ENTORNO IMPACTO
POSITIVO NEUTRO NEGATI
POLITICO - LEGAL X

ECONOMICO X

SOCIO DEMOGRAFICO X

TECNOLOGICO X

4.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

4.2.1. Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
Amenaza de ingreso de Nuevos Entrantes

La amenaza de ingreso de nuevos entrantes es Nula por el hecho de que

hasta el momento somos la única empresa que alquila motos originales de
la marca Honda lo que para realizar esto se necesita una inversión bastante
fuerte.

Rivalidad entre Competidores en el mercado

De igual manera la rivalidad entre competidores no es ni alta ni baja ya que al

no tener competidores directo nos hace ser los líderes de este mercado, pero
también al tener productos sustitutos nos quita ventajas.

Poder de negociación con los proveedores

105
El poder de negociación con los proveedores es alto ya que tiene un contacto
directo con la empresa que compra su motorizado al trabajar específicamente
con una marca nos hace tener mayor poder de negociación con ellos y así
preferirlos siempre.

Poder de negociación con los clientes

De igual forma el poder de negociación con el cliente es alto ya que se tienen

precios muy accesibles para ellos para que así este acto al bolsillo del cliente
y podamos fidelizarlos.

Amenaza de Productos o servicios sustitutos

La amenaza de productos o servicios sustitutos es Baja ya que al estar

ubicados en una ciudad como santa cruz que es tan grande necesitamos un
medio de transporte rápido y eficiente que pueda satisfacer todas las
necesidades a un bajo costo y accesible a la población, dijimos que es baja
por que lo que nos podría reemplazar serian las bicicletas pero como dijimos
anteriormente al ser una gran ciudad y en una bicicleta no llegaríamos a
cumplir a cabalidad con todo lo que el cliente requiera y el poder alquilar un
vehículo es un costo muy elevado. Por eso “Motos Suarez” nos da la mejor
opción que es alquilar las motocicletas a bajo costo y al tiempo que el cliente
lo requiera.

4.2.2. Resumen del Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de

Porter

Fuerzas IMPACTO
Competitivas
Alto Medio-Alto Bajo

Amenazas de nuevos X
entrantes

106
 Rivalidad entre X
competidores existentes
Poder negociador del X
proveedor
Poder negociador del X
cliente
Amenaza de X
productos/servicios sustitutos

4.3. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES

 Incrementar un taller de servicio de mantenimientos.

 Incrementar las ventas de servicio de la empresa.

 Adquirir mayor cantidad motos gracias a la demanda requerida.

 Crear una página de la empresa en las redes sociales.

AMENAZAS

 Nuevas empresas de competencia de alquiler de motos.

 Alquiler de motocicletas eléctricas.

 Pérdida de clientes.

4.4. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO DE DIAGNÓSTICO

EXTERNO
Se llego a las siguientes conclusiones:

 Después de lo analizado anteriormente, el anterior año y con los

eventos provocados, como ser la pandemia, es algo que beneficio a la
empresa social y culturalmente, ya que la pandemia dio lugar a que la
empresa tenga lugar en el mercado, con la ayuda de la tecnología que

107
 fue lo mas importante para el crecimiento de la empresa, por parte de
la economía al ser una empresa creada en pandemia y que la
economía no era beneficiosa, se creó la empresa con el fin de dar
oportunidades de ofrecer alquiler de motocicletas a personas de bajos
recursos que no podían adquirir un motorizado para poder obtener
ingresos, en lo político – legal tuvo un impacto neutro en la empresa ya
que hay leyes que son considerables para los recursos de seguridad
que se necesita para utilizar una motocicleta.
 También se elaboró un análisis porter donde se puede ver que no
tenemos una amenaza de nuevos competidores y que tenemos
oportunidades de incrementar un taller de servicio, incrementar las
ventas.

108
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