Material para Estudiantes ACPC (V102023) SP

Objetivos
• Contar con una visión solida sobre como ser Agile Coach y hacer Agile Coaching para ayudar a las
personas, equipos y organizaciones a llevar una transformación ágil más efectiva.
• Certificarse internacionalmente como Agile Coach Professional Certificate ACPC®, avalando así
sus conocimientos y aplicación.
¿Quién es CertiProf®?
CertiProf® es una entidad certificadora fundada en los Estados Unidos en 2015, ubicada actualmente
en Sunrise, Florida.
Nuestra filosofía se basa en la creación de conocimiento en comunidad y para ello su red colaborativa
está conformada por:
• Nuestros Lifelong Learners (LLL) se identifican como Aprendices Continuos, lo que demuestra su
compromiso inquebrantable con el aprendizaje permanente, que es de vital importancia en el mundo
digital en constante cambio y expansión de hoy. Independientemente de si ganan o no el examen.
• Las universidades, centros de formación, y facilitadores en todo el mundo forman parte de nuestra
red de aliados ATPs (Authorized Training Partners.)
• Los autores (co-creadores) son expertos de la industria o practicantes que, con su conocimiento,
desarrollan contenidos para la creación de nuevas certificaciones que respondan a las necesidades
de la industria.
• Personal Interno: Nuestro equipo distribuido con operaciones en India, Brasil, Colombia y Estados
Unidos está a cargo de superar obstáculos, encontrar soluciones y entregar resultados excepcionales.
AGILE COACH PROFESSIONAL CERTIFICATE ACPC®
2
Nuestras Acreditaciones y Afiliaciones
Agile Alliance
CertiProf® es un miembro corporativo de Agile

Alliance.
Al unirnos al programa corporativo Agile Alliance,

continuamos empoderando a las personas

ayudándolas a alcanzar su potencial a través de la
educación. Cada día, brindamos más herramientas
y recursos que permiten a nuestros socios formar
profesionales que buscan mejorar su desarrollo
profesional y sus habilidades.
https://www.agilealliance.org/organizations/
certiprof/
3
IT Certification Council - ITCC
CertiProf® es un miembro activo de ITCC.
El propósito fundamental del ITCC es apoyar a

la industria y sus empresas miembros mediante
la comercialización del valor de la certificación,
la promoción de la seguridad de los exámenes,
el fomento de la innovación y el establecimiento
y el intercambio de las mejores prácticas de la
industria.
Credly
Esta alianza permite que las personas y empresas

certificadas o acreditadas con CertiProf® cuenten
con una distinción a nivel mundial a través de un
distintivo digital.
Credly es el depósito de insignias más grande del

mundo y empresas líderes en tecnología como
IBM, Microsoft, PMI, Nokia, la Universidad de
Stanford, entre otras, emiten sus insignias con
Credly.
¿Quién debe atender esta certificación?

Cualquier persona que esté interesada en ampliar sus conocimientos en Agile Coach, adquiriendo así, la
capacidad de aportar soluciones basadas en diferentes metodologías ágiles que realmente sean útiles
para la empresa que las adopta.
4
Agenda
1. Vista General del Agile Coaching
• Agile Coaching
• Ser Agile Coach vs Hacer Agile Coaching
2. Ser Agile Coach
• Competencias del Agile Coach.
• Liderazgo Lean-Agile.
• Coaching profesional.
• Facilitación.
• Enseñanza.
• El ADN del Agile Coach.
3. Vista General Proceso del Agile Coaching
• Tipos de Agile Coaching
• Niveles del Agile Coaching
4. Técnicas y herramientas de Agile Coaching
5. Medición, evaluación y adaptación continua.
Insignia
https://www.credly.com/org/certiprof/badge/agile-coach-professional-certificate
5
Lifelong Learning
Los portadores de esta insignia en particular

han demostrado su compromiso inquebrantable
con el aprendizaje permanente, que es de vital
importancia en el mundo digital actual, en
constante cambio y expansión. También identifica
las cualidades de una mente abierta, disciplinada
y en constante evolución, capaz de utilizar y
contribuir con sus conocimientos al desarrollo de
un mundo más igualitario y mejor.
Criterios de Adquisición:
• Ser candidato a una certificación de CertiProf
• Ser un aprendiz continuo y enfocado
• Identificarse con el concepto de aprendizaje
permanente
• Creer e identificarse realmente con el concepto
de que el conocimiento y la educación pueden
y deben cambiar el mundo
• Querer impulsar su crecimiento profesional
6
7
Agenda
Vista General del Agile Coaching 12

¿Por qué el Agile Coach? 13
Qué es un Agile Coach 14
Agile Coach Vs Director de Proyectos, Scrum Master y Agile Coach 14
Desarrollo del Agile Coach 15
El camino del Agile Coach 16
Hacer Agile Coaching (ACP) 17
Vista General Agile 18
Algunas preguntas iniciales 19
Definición Agile 19
Por qué Agile - Entornos V.U.C.A. & BANI 20
¿Por qué las empresas más grandes utilizan Agile? 20
Guías del Mindset Agile 21
Manifiesto Ágil 21
Los 12 Principios del Manifiesto Ágil 22
¡Los 12 Principios! 23
Declaración de Interdependencia - Valores 23
Declaración de Interdependencia 24
Relación entre Agile y Waterfall 24
Diferencias y Similitudes Agile vs Waterfall 27
Diferencias de Pensamiento 26
Principales Prácticas Ágiles 28
Ejercicio 1 29
Lean - Origenes de Agile 30
Origenes de AgileRelación entre Lean & Agile 31
Ejercicio 2 33
Ser Agile Coach 34
Qué involucra ser un Agile Coach 35
¿Por qué desarrollar estas competencias? 35
Liderazgo Lean-Agile 36
Facilitación 37
Habilidades de Enseñanza (Teaching) 37
Coaching Profesional 36
Mentoring 37
Dominio Técnico (Technical Mastery) 37
Dominio en la Transformación (Transformation Mastery) 38
Dominio sobre el Negocio (Business Mastery) 38
8
Ejercicio 3 38
Reforzamiento Liderazgo Lean-Agile 39
Importancia del liderazgo Lean-Agile 40
3 Dimensiones del Liderazgo Agile 40
Dimensión - Mentalidad y principios 41
Dimensión - Liderar por el ejemplo 42
Facilitación y Enseñanza como Agile Coach 45
Importancia de la Facilitación y Enseñanza como Agile Coach 46
Facilitación 46
Proceso de Facilitación 47
Ejercicio 4 48
Habilidades de enseñanza | docencia 50
¿Cuándo Enseñar en Agile? 50
Diferencias Clave 51
¿Qué Saber al Comienzo? 51
Consideraciones Importantes 51
Momentos de Aprendizaje 52
Enseñanza Roles Ágiles 53
Ejercicio 5 53
Vista General del Coaching 55
Un Poco de Historia Sobre el Coaching 56
¿Qué es Coaching? 57
Etapas del Coaching 59
Método / Técnica / Herramientas 59
7 Niveles de Coaching 61
Lo qué NO es Coaching 62
Ejercicio 6 63

Las 4 Etapas para Alcanzar Sabiduría 64
Etapa #1: Inconscientemente Incompetente 65
Etapa #2: Conscientemente Incompetente 65
Etapa #3: Conscientemente Competente 66
Etapa #4: Inconscientemente Competente 66
Consideraciones importantes 67
Compromiso del Coach (Genérico y Agile) 68
Valores y Principios del Coach (Genérico y Agile) 69
Los Hábitos más Importantes del Coach (Genérico y Agile) 69
Consejos para un Coach (Genérico y Agile) 70
Competencias del Coaching (Genérico y Agile) 70
Competencias Generales del Coach (Genérico y Agile) 71
9
Conceptos Claves de Agile Coach 72
Áreas de Agile Coach 73
Habilidades de Agile Coach 73
Facilitación del Equipo Ágil (Agile Mindset) 74
Mentoring vs. Coaching vs. Management 74
Trabajando con Equipos – Agile Coach 74
Análisis de Conceptos 75
The Agile Coach DNA (Manoel Pimentel) 76
Introducción ADN del Agile Coach 77
El ADN Agile 80
Congruencia de ser Agile Coach 81
Vista General Proceso del Agile Coaching 82
Estructura Proceso de Agile Coaching 83
Consideraciones Generales del Proceso 85
Organizaciones que han Adoptado Agile 3 Características Principales 86
Métricas Agile Coaching 88
¿Qué se mide en Agile Coaching? 89
Técnicas y Herramientas Habilitadoras del Proceso 90
Preguntas Poderosas para Definir Objetivos - Parte I 91
Preguntas Poderosas para Definir Objetivos - Parte II 92
Preguntas Poderosas Definiendo Acciones 92
Preguntas Poderosas Creando Perspectiva 93
Kafe Model 96
Learning Canvas 97
Anexo Complementario 98
Vista General Scrum 99
Introducción a Scrum 100
Componentes Scrum 100

Principios Scrum 101
Aspectos Scrum 102
Método Kanban 102
Introducción a Kanban 103
Aplicación Kanban 103
Razones Erróneas 104
Propiedades Básicas 104
Scrumban 105
Introducción a Scrumban 106
Extreme Programming (XP) 106
Introducción a Extreme Programming 107
¿Qué es TDD? 109
10
FDD (Feature Driven Development) 110
Metodologías Crystal 112
Enfoque - Roles 113
Dynamic System Development (DSDM) 114
Introducción a DSDM 115
Proceso Unificado Agile 116
Introducción a AUP 116
Fases Agile UP 117
DevOps Development and Operations 117
DevOps 118
¿Por qué DevOps? 118
Propósito DevOps 119
Herramientas DevOps 119
Scrum de Scrum 120
Roles (Organización) 121
Estrategias de Implementación 121
LeSS Large Scale Scrum 122
LeSS 123
Introducción a LeSS 123
Framework LeSS 124
Scaled Agile Framework SAFe 124
SAFe 125
Introducción a SAFe 125
Design Thinking 126
Valores de Design Thinking 128
Introducción a Design Thinking 129
Flujo Sugerido para una Sesión de Design Thinking 129
11
Vista General del Agile
Coaching
Contenido
• Por qué y qué es un Agile Coach Professional

• Diferencias del Agile Coach con otros Roles
• Ser un Agile Coach
• Hacer Agile Coaching
¿Por qué el Agile Coach?
La agilidad es una forma de trabajo que esta

revolucionando el mundo, adaptarse y aprovechar
este cambio es clave para la mayoría de las
organizaciones.
La resistencia al cambio es natural

en los seres humanos; por lo tanto
un profesional que los guie y
ayude a enfrentarlo y superarlo es
clave para el éxito y desarrollo del
cambio.
13
Qué es un Agile Coach
Profesional (líder catalizador) que ayuda a las personas y organizaciones a

alcanzar mejores resultados de valor en ambientes de turbulencia.
Pensamiento y Liderazgo
prácticas agiles Catalizador
Enfoque
resultados
sustentables
Facilitación y Mentoring &

enseñanza Coaching
Fuente: Guía aplicativa Agile Transformation Coach KzI-Kaizenia
Agile Coach Vs Director de Proyectos, Scrum Master y Agile Coach
Enfoque DIRECTOR | PROJECT MANAGER SCRUM MASTER AGILE COACH
Catalizador formador de
Tipo de liderazgo Directivo Servicial
líderes
De apoyo con el Product Lo involucra en la
Gestión con clientes Directo
Owner transformación organizacional
Centralizado Descentralizado Empoderado
Gestión de equipo Dirige y coordina Coordina y motiva Desarrolla y guía
Gestión tareas Define y asigna Facilita y modera Guía y habilita

Guiar en la resolución de
Táctico Planear predictivamente Retirar impedimentos
problemas
Con base en el cumplimiento Con base en entregables y
Mide el rendimiento del plan
Con base en entregables
desarrollo de equipos
Marcos ágiles, de
Alcance metodológico Predictivo (Waterfall) Sólo SCRUM
escalamiento e híbridos
Proyectos, programas y 1 a 3 equipos de proyectos Organizaciones, proyectos,
Impacto organizacional portafolios Scrum programas y portafolios
Fuente: Análisis con base en PMBOK, SBOK, artículos y estudios KzI-Kaizenia
14
Desarrollo del Agile Coach
• Adopción y adaptación.
Enfoque • Cumplimiento de objetivos.
en resultados • Velocidad, productividad.
sustentables • Motivación.
• Desarrollo.
Proceso mediante el cual

se busca ayudar a las
personas
Agile Coaching para:

Empresas | Equipos | Personas
HACER AGILE COACHING
Se refiere a los comportamientos, pensamientos, ideas y creencias
que un Agile Coach debe desarrollar.
Liderazgo Lean-Agile | Competencias de facilitación, enseñanza,

mentoring y coaching | Dominio en transformación, negocio o técnica
SER AGILE COACH
SER HACER
UN AGILE COACH AGILE COACHING

Proceso mediante el cual se
Se refiere a los
ayuda a las personas, equipos
comportamientos,
y organizaciones en la
pensamientos, ideas y
adopción y adaptación de la
creencias que un Agile Coach
agilidad para mejorar y
debe desarrollar.
acelerar sus resultados.
Referencias: Basado en la experiencia aplicativa y exitosa de desarrollo de KZI & MasterinAgile.org, que se basan en las filosofías y
marcos internacionales como IKIGAI, ICF, Agile Coaching Institute, entre otros.
15
El camino del Agile Coach
Evolución a partir de
2023
Fuente: Figure 1.2 Coaching Agile Teams, a Companion for scrummasters, agile Coaches, and Project managers in Transition, Lyssa
Adkins, Addison Wesley
Agile Coach Professional 3.0 with

experience and others as SPC, Master
in Agile, Agile Leadership, etc.
Agile Coach
Professional with
experience
Agile IT Professionals
with experience
Evolución a partir de
Scrum Master, Product Owner,
2020 Kanban, DevOps, OKR
practitioners
Scrum Master, Product Owner,
Kanban, DevOps, OKR, Agile Coach
without experience
Agile stakeholder,
Kanban foundations
Scrum Foundations
Fuente: www.kzi.mx & www.masterinagile.org, artículos, estudios y experiencia con más de 12,000 profesionales desarrollados.
16
Hacer Agile Coaching (ACP)
Proceso mediante el cual se ayuda a las personas, equipos y organizaciones en la adopción y adaptación
de la agilidad para mejorar y acelerar sus resultados.
Importante entender que no se puede ayudar a quien no quiere ser ayudado.
Agile Coaching Empresarial
Agile Coaching Agile Coaching Agile Coaching

Equipos Equipos Equipos
AC AC AC
Individual Individual Individual
AC AC
Individual Individual
Referencias: Basado en la experiencia aplicativa y exitosa de desarrollo de KZI & MasterinAgile.org, que se basan en las filosofías y
marcos internacionales como IKIGAI, ICF, Agile Coaching Institute, entre otros.
17
Vista General Agile
Contenido
• ¿Qué es Agile?
• Valores, Principios, Prácticas.
• Prácticas Agile.
• Orígenes de Agile.
• Agile vs Waterfall.
Algunas preguntas iniciales

• ¿Qué es la agilidad?
• ¿Cuáles son los valores fundamentales de la agilidad?
• ¿Cuáles son los 12 principios de la agilidad?
• ¿Cuál es la diferencia entre Agile y Waterfall?
• ¿Cuáles son las principales prácticas de la agilidad
NOTA: Si no respondiste correctamente al menos 4 de las 5 preguntas, es recomendable que revises la

siguiente a sección a mayor detalle.
Definición Agile
Se refiere a la capacidad de adaptarse a los cambios para crear productos y servicios de valor en
ambientes VUCA (V.U.C.A.: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
19
Por qué Agile - Entornos V.U.C.A. & BANI
Incomprensible
Fuente: https://saludconcosas.es/complejidad-bani-y-vuca-contra-los-gerentes-lineales/
¿Por qué las empresas más grandes utilizan Agile?

Lo que tienen en común empresas como Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft (si se juntan
sus capitales serían ya la 5ta potencia económica mundial), además de algunas un poco más jóvenes
como Netflix, Airbnb, Tesla y Uber, es que centran sus esfuerzos en:
• Conocer el comportamiento y sentimientos de sus clientes.

• Predecir nuevas tendencias e incluso crearlas.
• Simplificar y automatizar sus procesos para mejorar la experiencia de sus clientes.
• Se adaptan a los cambios constantes, inciertos y volátiles.
• Gestionan de la mejor forma los datos e información que tienen en todos los puntos.
20
Como vehículo común de transformación, crecimiento y liderazgo, estas empresas ocupan prácticas,
técnicas o metodologías ágiles, siendo la transformación de las personas el elemento crítico de éxito
o fracaso. Agile es en donde las personas capaces de dotar de herramientas de aceleración a las
organizaciones, pero sobre todo de ayudar a las personas en su adopción en el menor tiempo posible
toman vital importancia. Dentro de este contexto, el Agile Coach toma relevancia fundamental en
cualquier organización que busque sobrevivir, crecer o innovar en mercados y entornos altamente
competitivos.
Fuente: Conversando con el futuro en un mundo VUCA - Cómo crear organizaciones exponenciales y
gestionar la dualidad en mercados en transformación.
Guías del Mindset Agile

Manifiesto Ágil
Estamos descubriendo mejores formas de

desarrollar software tanto por nuestra propia
experiencia como ayudando a terceros.
11 de febrero del 2001. Snowbird Utah, USA. (3 días).

https://siamchamnankit.co.th/history-some-
pictures-and-pdfs-of-the-agile-manifesto-meeting-
on-2001-a33c40bcc2b
21
Tip Clave: Ya que este manifiesto se creo hace +20 años si NO estás en área de desarrollo de software
cambia la palabra “software” por “resultados” o “entregables de valor”. Hoy en día la agilidad también se
utiliza en Recursos Humanos, Ventas, Marketing, Compras, entre otras.
Los 12 Principios del Manifiesto Ágil

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software.
22
¡Los 12 Principios!
El manifiesto ágil, tras los postulados de estos cuatro valores en los que se fundamenta, establece
estos 12 principios:
1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de
software valioso.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos
ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, de preferencia
al menor tiempo posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana
durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el
apoyo que necesitan y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre
sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, desarrolladores y
usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10. La simplicidad o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz para después ajustar y
perfeccionar su comportamiento según corresponda.
Fuente: http://agilemanifesto.org/
Recuerda: Si NO estás en área de desarrollo de software cambia
la palabra “software” por “resultados” o “entregables de valor”.

Declaración de Interdependencia - Valores
La Declaración de Interdependencia en la gestión de proyectos fue escrita a principios del 2005 por
un grupo de 15 líderes de proyectos como un suplemento al “Manifiesto Ágil”.
Enumera seis valores de gestión necesarios para reforzar una mentalidad de desarrollo ágil,
particularmente en la gestión de proyectos complejos e inciertos.
23
Declaración de Interdependencia
1. Aumentamos el retorno de inversión, al enfocarnos en el flujo continuo de valor.

2. Ofrecemos resultados fiables mediante la participación del cliente en las iteraciones frecuentes,
donde también son responsables por el trabajo.
3. Asumimos que habrá incertidumbre y las superamos a través de iteraciones, anticipación y
adaptación.
4. Damos rienda suelta a la creatividad y la innovación al reconocer que las personas son la fuente
máxima de valor y creamos un entorno en el que puedan tener un impacto positivo.
5. Aumentamos el rendimiento a través de la rendición de cuentas por parte del grupo en cuestión de
resultados y eficacia del equipo, responsabilidades que todos comparten.
6. Mejoramos la eficacia y la fiabilidad a través de estrategias situacionalmente específicas, procesos
y prácticas.
Relación entre Agile y Waterfall

24
Tip clave: No existen mejores enfoques o practicas, los enfoques son adecuados
según las necesidades y capacidades de cada equipo u organización.
Diferencias y Similitudes
25
Diferencias de Pensamiento
Agile Waterfall
Enfoque Personas Procesos
Documentación Mínima requerida Exhaustiva
Estilo de procesos Iterativo (Sprints) Lineal
Planificación por adelantado Baja Alta

Conforme a valor del negocio y del
Priorización de los requisitos Conforme al plan de trabajo
cliente
Aseguramiento de la calidad Centrada en el cliente Centrada en el proceso
Organización Auto-organizada Gestionada
Estilo de gestión Descentralizado Centralizado
Cambio Basado en la priorización del Backlog Sistema formal de gestión del cambio
Liderazgo Colaborativo, liderazgo servicial Mando y control

Medición del rendimiento Valor entregado al negocio Al fin del proyecto
Varía en función del ciclo de vida del
Retorno de inversión (ROI) Al comienzo y a lo largo del proyecto
proyecto
26
Diferencias y Similitudes Agile vs Waterfall
Los proyectos son hechos por y para personas, por lo que la correcta aplicación de cualquier marco
depende en gran medida de la forma en que piensan y razonan estas personas, lo cual se fundamenta
en cómo han sido educados formal e informalmente para trabajar.

Los marcos “Waterfall” (de cascada) o predictivos se basan principalmente en definir claramente los
requerimientos, requisitos o necesidades de los clientes desde un inicio para poder estimar todo lo
necesario para cubrir estas necesidades, desde los recursos humanos, financieros, tecnológicos, hasta
los posibles riesgos que pueden ocurrir durante la ejecución de un proyecto. Dicho de una forma más
práctica, hay que tener todo listo para poder comenzar en un proyecto.
Sin embargo, los cambios constantes, inciertos y volátiles del mercado, la sociedad, los clientes y la
tecnología hacen que la predictibilidad sea poco asertiva ya que algo que hoy es seguro quizás mañana
ya no exista o peor aún ya no sea de interés para mis clientes.
Es por esto y por muchos otros factores que los marcos ágiles como Scrum, Kanban, XP e incluso
Lean toman gran importancia. Su primer característica es la adaptabilidad basada en el valor para el
cliente, ayudándolo a través de la colaboración e integración a definir sus requerimientos, necesidades
27
o requisitos poco en poco; permitiéndole validar en tiempos cortos y de forma parcial si su necesidad
corresponde al valor que espera y por medio de retroalimentación activa sobre entregas funcionales
tangibles, ir ajustando las características del producto o servicio hasta materializar el valor esperado,
adaptándose a los cambios constantes del mercado.
Aunque uno de los mayores retos para ser ágil es ayudar a las personas a cambiar su forma de
pensamiento, paradigmas y enseñanzas, hoy en día muchas personas conceptualizan Agile como un
“Waterfall rápido” recortando tiempo y recursos con fundamentos muy pobres logrando grandes
fracasos, es por esto que el Agile Coach debe hacer un cambio de mentalidad personal para ayudar a
otras personas en esta transición.
Principales Prácticas Ágiles

NOTA: Se recomienda que si el candidato no cuenta con experiencia en agilidad y ninguna práctica, pueda
revisar los anexos del material.
Referencias: Basado en el compendio de prácticas del Masterinagile.org, basado en la experiencia aplicativa de

KZI-Kaizenia y diversas fuentes como Agile Practice Guide, PMBOK V7, Método Lean Startup, Management
30 y materiales de certificación CertiProf.
28
RECUERDA QUE NO HAY MEJORES PRÁCTICAS.
HAY PRÁCTICAS ADECUADAS.
Ejercicio 1

• ¿Hoy que tan ágil eres?
• ¿Qué tan ágil necesitas ser?
• ¿Para que?
• ¿Con que valor o principio comenzarás?
• ¿Cómo lo llevaras a la acción y pará que?
29
Lean - Origenes de Agile
Origenes de AgileRelación entre Lean & Agile
Relación entre Lean & Agile
Gráfica de autor desconocido adaptada por CertiProf®
31
Relación entre Lean & Agile
Lean son una serie de principios enfocados a

eliminar todas las tareas que no aporten valor
sobre aquello que estamos realizando. Aplicado
a un proyecto, aquello que no aporte valor al
producto o servicio final. Para ello, visualiza todo
el proceso que se produce en una cadena de valor
a lo largo de un proyecto y, en todos aquellos
puntos que se produce desperdicio, lo elimina.
Lo que hoy conocemos como ‘Lean’ proviene del

“Lean manufacturing”, en gran parte de la mano
de Toyota, y sus principios básicos son:
Orientado totalmente al cliente y basado en la

construcción de relaciones duraderas entre él y
los proveedores.
‘Agile’ son una serie de valores y principios basados en el manifiesto ágil. El manifiesto ágil nace
en el mundo del desarrollo del software en contraposición de las metodologías tradicionales de
proyecto (largas, lentas, pesadas y, muchas veces, con resultados no deseados ni por cliente ni por
proveedor). Los principios del Agile están basados en las personas y sus relaciones. Se busca entregas
rápidas de máxima calidad, tanto de producto como de servicio, para que el cliente entienda aquello
que se está realizando y pueda aportar cambios que hagan acercar el producto a aquello que desea y
sea factible en tiempo y coste. Se busca la relación duradera con él y que sea partícipe en el desarrollo
del producto o servicio.
Los principios del Lean ayudan a promover la mentalidad y cultura necesarias dentro de la empresa. El
Agile se basa en entregas tempranas que aporten valor al cliente y flexibilidad para variar el producto.
¿Te resultan realmente lo mismo o ves diferencias sustanciales?
Yo veo el Agile y el Lean como principios fundamentales de los que, seleccionando las herramientas
más adecuadas para cada cliente / proyecto / equipo, nos pueden ayudar a conseguir el éxito en cada
uno de nuestros proyectos. ¿Estás de acuerdo o eres de los que creen que mejor seguir a rajatabla cada
uno de los principios y usar cada herramienta de forma estricta?
32
Ejercicio 2
¿Cómo explicarías la agilidad a un niño de 5 años?
33
Ser Agile Coach
Contenido
• Competencias del Agile Coach.
• Liderazgo Lean-Agile.
• Coaching profesional.
• Facilitación.
• Enseñanza.
• El ADN del Agile Coach.
Qué involucra ser un Agile Coach

Las Competencias Fundamentales del Agile Coaching

Adapted From ACI Agile Coach Competency Framework www.agilecoachinginstitute.com
¿Por qué desarrollar estas competencias?
Estas competencias nos permitirán desarrollar las capacidades y

habilidades mínimas necesarias para ayudar a las personas en la
adopción y adaptación a los cambios.
Como lo mencionan muchas prácticas, entre las que destacan

Management 3.0, cualquier cambio y transformación comienza
por uno mismo, es por esto que un Agile Coach debe entender en
qué consisten estas competencias y cómo desarrollarlas.
35
Liderazgo Lean-Agile
Capacidad de comprender y aplicar los valores, principios y practicas

agiles y lean para generar resultados de valor, manteniendo un equilibrio
entre la operación y transformación continua, en beneficio de las
personas y organizaciones.
Involucra ser maestro y aprendiz continuamente a través de la

introspección, colaboración y mejora continua.
Coaching Profesional
Capacidad para actuar como Coach, con base en los intereses de un

cliente, ayudándole a determinar la dirección; en lugar de aconsejar
u opinar con base en la experiencia y conocimiento del sobre los
procesos de coaching.
Recomendación: Es una competencia critica que cualquier practicante de agilidad debería desarrollar.
36
Facilitación Mentoring
Proceso neutral que guía Capacidadparacompartir

a los individuos, equipos e impartir la experiencia
y organizaciones en un y conocimiento propio
proceso de descubrimiento para ayudar a otros
y adaptación, manteniendo a desarrollarse en un
su propósito y definición de dominio igual o similar.
éxito.
Dominio Técnico
Habilidades (Technical Mastery)
de Enseñanza
(Teaching) Capacidad o experiencia
para “ensuciarse las manos”
al diseñar, codificar, realizar

Capacidad de transferir el pruebas de ingeniería o
conocimiento adecuado, en realizar alguna otra práctica
el momento correcto, de técnica, con un enfoque en
forma alineada, para que la promoción de la artesanía
las personas, los equipos técnica a través del ejemplo
y las organizaciones y la enseñanza mediante la
aprendan y lo adopten de práctica.
forma efectiva.
En entornos no tecnológicos
se refiere a contar con
experiencia de campo y
técnica sobre el área que se
esta trabajando.
37
Dominio sobre el Dominio en la
Negocio (Business Transformación
Mastery) (Transformation
Mastery)
Capacidad para aplicar
marcos de estrategia y Capacidad para facilitar,
administración de negocio catalizar y liderar el cambio o
para emplear Agile como transformaciónorganizacional
una ventaja comercial a (según corresponda). Esta
través de Lean Start-Up, área se basa en la gestión
técnicas de innovación, del cambio, la cultura de la
enfoques de administración organización, el desarrollo
de procesos empresariales de la organización, el
basados en flujos y otras pensamiento sistémico y otras
técnicas relacionadas con ciencias del comportamiento.
la innovación en el dominio
empresarial.
Fuente: Definición madurada del www.agilecoachinginstitute.com por kzi.mx
Ejercicio 3
Practiquemos para Identificar las Diferencias.
38
Reforzamiento
Capacidad de comprender y aplicar los valores, principios y practicas

agiles y lean para generar resultados de valor, manteniendo un equilibrio
entre la operación y transformación continua, en beneficio de las
personas y organizaciones.
Involucra ser maestro y aprendiz continuamente a través de la

introspección, colaboración y mejora continua.
Recomendación: Es una competencia critica que cualquier practicante

de agilidad debería desarrollar.
Importancia del liderazgo Lean-Agile
Recordemos que el liderazgo ágil busca desarrollar personas

autogestionadas y empoderadas capaces de entender el propósito e
impacto de su trabajo.
Por lo tanto, entender los principios y valores ágiles es fundamental para

el desarrollo de un líder ágil.
3 Dimensiones del Liderazgo Agile

Fuente: https://scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
40
Dimensión - Mentalidad y principios
41
Dimensión - Liderar por el ejemplo
“La palabra convence, el ejemplo arrastra”

42
Liderar el cambio
43
Reflexión
1. ¿Qué conlleva el Liderazgo Lean-Agile?

• Pensamiento
• Acciones
• Palabras
2. ¿Qué tan apegado estas hoy?
3. ¿Cómo te podría beneficiar a ti y a tu equipo desarrollar esta competencia?

44
Facilitación y Enseñanza
como Agile Coach
Importancia de la Facilitación y Enseñanza como Agile Coach
Un Agile Coach debe ser capaz de facilitar los procesos de adopción y adaptación ágil para las personas
y equipos con los que colabora, así como ayudar a las personas a entender y utilizar la agilidad con su
mejor practica.
Es por esto que contar con habilidades mínimas necesarias para transferir el conocimiento y facilitar
la adopción este son clave para transformación exitosa.
Competencia de Facilitación para Coaches y Líderes Agile

Facilitación
BENEFICIOS Proceso neutral que guía a los individuos,

equipos y organizaciones en un proceso de
• Mejorar la calidad de los procesos grupales. descubrimiento y adaptación; manteniendo su
• Ahorro de tiempo en términos de eficiencia propósito y definición de éxito.
• Prevención y transformación de conflictos.
• Replanteamiento de las formas de organización Agile Coaching Institute
del grupo para que la equidad y el equilibrio de
poder sean efectivos.
• Fomento de la participación y el compromiso.
46
Persona seleccionada o aceptada por el grupo, que es neutral y no tiene autoridad en la toma de
decisiones; ayuda a un grupo o equipo a entender los objetivos comunes, así como a identificar y
resolver problemas, tomar decisiones para así aumentar su eficiencia.
Fuente base: Schwarz, 2002
En tus palabras ¿cómo lo conceptualizas?
Proceso de Facilitación
1. Definir el objetivo
2. Identificar a los participantes
3. Investigar previamente
4. Diseñar las dinámicas o estrategias
5. Establecer reglas y pautas
6. Ejecutar y ajustar
7. Cerrar
Definir el Objetivo
• Identificar, conocer y definir el propósito del cliente.

• Adopción del marco / metodología de trabajo establecida.
• Conocer cuál es el fin y para que servirá la sesión.
• Acordar y establecer como definir los objetivos.
Identificar a los Participantes

• ¿Quiénes deben participar?
• ¿Cómo deben participar?
• ¿Cuándo debe participar?
• Revisar si es necesario darles seguimiento o indicaciones antes y después de la sesión.
Investigar Previamente
• Conocer el nivel de compromiso de quienes participan.

• Considerar las capacidades y disponibilidad de las personas.
• Averiguar qué formas de trabajo se han habilitado previamente con y sin éxito.
• Cuál es el perfil y origen tienen los participantes.
47
Diseñar las Dinámicas y/o Estrategias
• Considerar visual thinking.

• Elaborar diagramas de afinidad.
• Apoyarse en lego y serious play.
• Identificar para quién sería útil el uso de plastilina.
• Fomentar la adopción / disrupción.
• Determinar la convergencia / divergencia.
Ejecutar y Ajustar
• Preparación de materiales (hojas de rotafolios, plumones, sharpies, post it, etc.).
• Envío de invitación.
• Confirmar asistencia.
• Reservar salas.
• Timeline del evento.
• Preparar y priorizar temas.
Establecer Reglas y Pautas

• Establecer al inicio reglas de convivencia, respecto y colaboración.
• Revisar acuerdos iniciales.
• Delimitar la expectativa.
• Acordar horarios.
Cerrar
Buscar alcanzar, revisar y cerrar acuerdos comprometidos con personas, áreas y las fechas para el
seguimiento oportuno de los mismos.

Ejercicio 4
Apliquemos aprendiendo
48
Fuente: https://www.slideshare.net/trunghn/trung-hoang-shuhari-applied-to-agile-team
En Equipo Asignar
Antagonista, que Facilitador con la misión

critique y se oponga de de “Facilitar la
forma objetiva y colaboración, plena
argumentada al participación y decisión
narrador del grupo”

Narrador, que cuente
Neutro, No esta a favor una historia sobre como
ni en contra pero si en algún aspecto de su
tiene decisión vida profesional aplico
el modelo Shihari
1 minuto para asignarse roles

7 minutos de discusión y conclusión
1 minuto de ¡CIERRE Y AGRADECIMIENTO!
49
Competencia - Enseñanza | Docencia
Habilidades de enseñanza | docencia
Capacidad para ofrecer el conocimiento correcto,

en el momento adecuado, transfiriéndolo de
la manera correcta, para que las personas, los
equipos y las organizaciones lo metabolicen para
su mejor beneficio.
¿Cuándo Enseñar en Agile?
• Al comienzo (fundamental)
• Nuevos miembros del equipo
• En momentos clave
• Los diferentes roles (todo el tiempo)
Refencia: Coaching Agile Teams, a Companion for

Scrum Masters, Agile Coaches, and Project Managers
in Transition, Lyssa Adkins, Addison Wesley
50
Diferencias Clave
• La inducción es un procedimiento basado en el conocimiento, el cual consiste en analizar a través

de la observación situaciones particulares a fin de originar una conclusión.
• La capacitación busca que una persona adquiera capacidades o habilidades para el desarrollo de
determinadas acciones.
• El entrenamiento profesional, es el aprendizaje que se desarrolla en el lugar de trabajo para mejorar
el rendimiento de los empleados.
• Formación es el proceso y el efecto de formar o formarse, hace referencia al proceso educativo o
de enseñanza-aprendizaje. Se identifica también con un conjunto de conocimientos.
Nota: Solo es un enfoque referencial que permita al Agile Coach comprender algunas diferencias clave entre los
modelos de formación
¿Qué Saber al Comienzo? Conocer el Trabajo a Realizar

• Sobre los marcos y procesos a utilizar o lo que • Visualizar el producto o servicio
vas a enseñar. • La lista de productos pendiente (el backlog)
• Sobre el equipo. • Adicional es importante conocer sobre las
• Sobre el trabajo por realizar. necesidades y capacidades de los participantes
• ¡Cómo Accionar! para realizar ese trabajo

Consideraciones Importantes
• OBJETIVOS PERSONALES,
• Propósito del curso • EXPECTATIVAS,
Objetivo
•
• REGLAS Y ACUERDOS DE
• Medios de evaluación
CONVIVENCIA,
• Actividades
• Agenda • METAS DE APRENIZAJE
Creación de ideas y cierre
•
VALORES Y PRINCIPIOS
51
Nuevos Miembros del Equipo
Momentos de Aprendizaje
• Los momentos de aprendizaje se producen con frecuencia e inesperadamente cuando el equipo

trabaja y conversa.
• Cuando aproveche un momento de enseñanza, enseñe lo suficiente como para transmitir la lección
sin afectar el impulso del equipo.
52
Enseñanza Roles Ágiles
Product /
Business Owner
Clientes Líderes
ágiles
ENSEÑANZA
ROLES
ÁGILES
Involucrados Agile
clave Coaches
Equipos ágiles
Ejercicio 5

DESARROLLEMOS UNA MICRO-CLASE
• 5 minutos para preparar tu micro-clase de 3

minutos de forma individual
• 3 rondas de 1 minutos c/u
• 3 minutos de exposición y conclusión
• 1 minuto de preguntas
• 1 Minuto de cierre
53
Competencia - Coaching Profesional & Mentoring
Coaching Profesional Mentoring
Capacidad para actuar como Coach, con base Capacidad para compartir e impartir la
en los intereses de un cliente, ayudándole a experiencia y conocimiento propio para ayudar a
determinar la dirección; en lugar de aconsejar u otros a desarrollarse en un dominio igual o similar.
opinar con base en la experiencia y conocimiento
del sobre los procesos de coaching.
54
Vista General del
Coaching
Conceptos del Coaching Genérico
Un Poco de Historia Sobre el Coaching
• “Ayudar a aprender en lugar de enseñar”. Sócrates.

• Coach (carruaje y entrenador en inglés), es una metáfora sobre el hecho de que determinadas
personas (Coaches) se conviertan en el mejor vehículo para transportar a otras (Coachee o cliente)
hacia sus metas con el mayor éxito, rapidez y solvencia posible.
• “El oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más importante que el que está al
otro lado de la red. Liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al
máximo”. Timothy Gallwey.
• “¿Podríamos aplicar los mismos métodos relativos al deporte a las dificultades con que se
encontraban las empresas? > Surge Coaching organizacional”. John Whitmore.
¿Qué es Coaching?
1. El Coaching es un proceso con principio, medio y final, donde el cliente (coachee) tiene el apoyo
constante del Coach para lograr resultados extraordinarios en su vida.
2. “Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste
en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”.
3. Hacer tomar conciencia al coachee, sin dar respuestas, haciendo preguntas que le lleven directo a
su objetivo.
4. Forma de conversación con respeto, apertura, compasión, empatía y un riguroso compromiso con
decir la verdad.
56
Pilares del Coaching
¿Qué es Coaching?
Cómo la mentalidad progresiva influye en los resultados.
Para lograr nuestros sueños y metas cualquiera que sea la etapa de la vida, uno siempre debe enfocarse
en lo positivo, la dedicación y la alta autoestima; agregue a eso, resiliencia para superar las dificultades
y el poder de resignificar, aprender de nuestros errores y avanzar más fuerte y más preparado. Este
deseo de aprender cada vez más, crecer y expandir nuestras posibilidades, es el lema de la mentalidad
progresiva. Nadie es una isla que no puede cambiar y alterar el curso de su historia, todos podemos
hacerlo de manera diferente. ¡Basta creer!

"Nuestra mentalidad explica mucho sobre nuestra forma optimista o pesimista de ver la vida y
comportarnos frente a ella".
Según Carol S. Dweck, profesora de psicología de la Universidad de Stanford en Estados Unidos, nuestra
mentalidad explica mucho sobre nuestra forma optimista o pesimista de ver la vida y comportarnos
ante ella. Para Carol, hay dos tipos distintos de mentalidad: fija y progresiva, y estos definen bien
ambos tipos de perfiles. La actividad mental fija hace que los individuos crean que si no nacen con
ciertas habilidades y dones, naturalmente, tampoco podrán desarrollarlos a lo largo de su existencia;
estas personas, tanto profesional como personalmente, tienden a tener pensamientos más negativos y
se estancan y se desmotivan porque no creen en sí mismas. Por otro lado, las personas de mentalidad
progresista creen que sus talentos y habilidades pueden desarrollarse si son pacientes, enfocados y
dedicados a ello. Los profesionales con este perfil son aquellos que están destinados al éxito, ya que
continuamente buscan superar sus limitaciones y mejorar sus conocimientos.
57
1. Ser humano (humanidad).
Un buen Coach comprende y se especializa continuamente en todo lo que concierne al ser humano
y al proceso de cambio y aumento del rendimiento. Busca conocer la interacción entre la psique, el
cuerpo y la mente (neurología, biología y fisiología de las personas), sobre los estilos psicológicos, los
tipos de personalidad, los estilos personales, sobre el comportamiento, la actitud, la motivación y todo
lo relacionado con el cambio y el rendimiento. Y, sobre todo, forma parte del grupo de seres humanos
que constantemente buscan mejoras, evolución, aprendizaje, automotivación y auto transformación,
convirtiéndose en un ejemplo y modelo de excelencia.
2. Metodología.
El coaching se basa en metodologías, procesos y pensamiento sistémico. El coaching es mucho

más efectivo si se basa en modelar personas exitosas y modelos de excelencia. Usaremos modelos
de entrenamiento probados en la práctica y modelos utilizados internacionalmente durante el
entrenamiento.
3. Técnicas y Herramientas.
El Coaching está respaldado por técnicas y herramientas que mejoran los resultados de los clientes de
manera efectiva y profesional. Un buen Coach siempre busca actualizarse a través de la capacitación,
la lectura, el intercambio de experiencias, para que pueda lograr los mejores resultados lo más
rápido posible, con las tecnologías disponibles en el mercado, desarrolladas, modeladas y probadas
adecuadamente. Utilizaremos técnicas científicamente probadas y sobre todo, que presentan
resultados efectivos en la práctica y utilizaremos guiones y cuestionarios estructurados que facilitan la
vida de los Coaches y generan resultados sorprendentes.
El Coaching es un proceso con principio, medio y final, donde el cliente tiene el apoyo constante del
Coach para lograr resultados extraordinarios en su vida.
El Coaching es un proceso poderoso y extraordinario de desarrollo y aceleración de resultados. Con

sus diferentes técnicas, métodos y herramientas; esta metodología va más allá de todo lo que sabemos,
porque de manera objetiva, planificada y enfocada ayuda a las personas y empresas a alcanzar sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Pero, ¿por qué el Coaching es tan efectivo?, ¿qué tiene de diferente este método?, ¿por qué tantas
personas en todo el mundo, de diferentes edades y etapas de la vida personal y profesional, optan por
él? La respuesta es simple: ¡porque funciona!
58
El Coaching funciona con las herramientas que tiene la persona y si no, ayuda en su desarrollo. Esto es
fantástico, ya que es un proceso centrado en el presente y el futuro, es decir, en lo que uno considera el
estado ideal de uno. Así en todos los niveles, el Coaching se presenta como una herramienta increíble
para desarrollar al ser humano en todas sus dimensiones.
Etapas del Coaching
Los pasos del Coaching podrían resumirse en principio, mitad y final, porque a diferencia de otros
procesos de desarrollo, el Coaching tiene una fecha determinada para finalizar. El primer paso para esto
es hacer la reunión entre Coach y Coachee, donde el profesional y su cliente se presentan, conocen el
estado actual y definen los objetivos del proceso, es decir, el estado deseado.
También es en esta primera etapa que se establece el número de sesiones y se predeterminan los
horarios, valores, ubicaciones y fechas de las reuniones. Después de los detalles más técnicos es hora
de actuar, es hora de entrenar.
En esta segunda etapa, el entrenador realiza su educación de coaching, explicando la nomenclatura

del Coaching, su modelo de trabajo y cómo proceder durante las reuniones. Este es un momento
importante, porque a través de esta alineación y lo que dice el Coachee, las tareas se definirán con el
objetivo de optimizar sus resultados dentro del tiempo definido.
Luego, semanal, mensual o quincenalmente, los dos se reunirán para evaluar el progreso, trabajar en
fortalezas, puntos de mejora, corregir fallas y establecer nuevas tareas hasta que se alcance la meta
establecida al comienzo del proceso.
Este resultado puede durar hasta 10 sesiones o ya se logró en la segunda fecha. Todo dependerá de
la disponibilidad, el compromiso y la motivación del cliente con su objetivo. Cuanto más abierto sea al

proceso, mayores serán sus posibilidades de éxito. Entonces, si desea continuar, puede aprovechar las
sesiones de Coaching restantes para trabajar en otros objetivos.
Por todo eso, podemos decir que el Coaching es un maravilloso sistema de co-creación, donde el
Coach y el Coachee se unen para lograr los resultados extraordinarios que la persona busca. Entonces,
si también necesita un proceso probado y efectivo que aumente sus posibilidades de desarrollo y
evolución en todos los sentidos, ¡Coach!
Método / Técnica / Herramientas
Las herramientas, técnicas y metodología de Coaching tienen diferentes aplicaciones y son importantes
para lograr grandes resultados.
59
Hoy hablaremos sobre las diferencias entre las herramientas, técnicas y metodologías de Coaching.
¿sabes qué es el Coaching?, es una combinación de varias ciencias que incluyen psicología,
administración, sociología, antropología, filosofía, entre muchas otras.
Además, es un proceso que une herramientas, técnicas y metodología que tiene como objetivo
aumentar el rendimiento de una persona, a través del autoconocimiento y el autodesarrollo, ¿correcto?
Por lo tanto, hablemos sobre los conceptos que usamos en nuestro proceso de aprendizaje y en el
proceso de Coaching como tal, así como su aplicabilidad.
Comencemos con las herramientas de coaching.
Son extremadamente importantes para identificar el perfil de comportamiento la autoconciencia, el

estado deseado, la planificación del viaje, la definición de cambios, las características específicas y otra
información sobre Coachee.
Podemos decir que las herramientas son recursos palpables, como pruebas, preguntas, gráficos,
formularios, hojas de planificación y algunos tipos de dinámicas, cuyo objetivo es recopilar información
importante que contribuya al proceso de coaching, así como generar reflexiones y cambios de Coachee.
Además, tenemos las herramientas que miden el compromiso, los resultados y la evolución de Coachee
durante el proceso de Coaching.
Las técnicas de coaching tienen como objetivo principal establecer una relación entre Coach y Coachee,
una relación de confianza, comprensión, complicidad y compromiso entre las partes. Utilizamos
Rapport, psicogeografía, flujo, un probable movimiento ocular, relajación, entre otras técnicas que
tienen como objetivo establecer una conexión segura y extraer información en la comunicación no
verbal.
En un segundo momento, las técnicas también ayudan a alcanzar las metas, a fin de buscar información
que se encuentra en el self 2 y llevarla al self 1, generando ideas a través de la reflexión. El ejemplo de
retroalimentación burguesa, patrocinio positivo, Shazan, asociación / disociación, entre otros, son las
técnicas utilizadas en el proceso. No utilizamos recursos en papel o electrónicos, solo el conocimiento
de la aplicabilidad de la técnica, interpretamos la respuesta de Coachee y ofrecemos una aclaración de
situaciones a través del replanteamiento, por ejemplo, que es otra técnica muy importante.
Cabe destacar que las técnicas y herramientas de entrenamiento pueden repetirse en el proceso, si
es necesario, por lo que es necesario tener un conocimiento profundo del Coach en relación con su
aplicabilidad. Esto dependerá de la evolución y el desarrollo de Coachee hacia su objetivo y satisfacción.
60
7 Niveles de Coaching
Uno de los grandes aprendizajes de los niveles neurológicos que son la base del proceso evolutivo y la
inspiración inicial de los 7 niveles de la teoría del proceso evolutivo a partir de los cuales comenzaron
todos los estudios y conexiones es que cuando ocurren cambios en los primeros tres niveles (Medio
ambiente, comportamiento y habilidades) no tienen un efecto sustancial en los niveles superiores.
Un cambio en el nivel del entorno, por ejemplo, ofrece una solución de remediación, sin embargo,
no produce un cambio interno en el individuo, no lo prepara para nuevas situaciones que su ciclo de
existencia ciertamente traerá de vuelta.
Profundizando en los tipos de cambio en los diferentes niveles neurológicos, podemos decir:
1. Cambios de remediación / Coaching de remediación: ocurren en los niveles de comportamiento

y medio ambiente. Estos son cambios de comportamiento y pueden ocurrir por condicionamiento
porque están relacionados con estructuras directas de acción y reacción.
2. Cambios generativos / Coaching generativo: se producen en los niveles de creencias / valores y
habilidades / conocimientos y están relacionados con los permisos, las motivaciones y la dirección
del comportamiento.
3. Cambios evolutivos / Coaching evolutivo: ocurren en los niveles espiritual e identidad. Estos son
cambios relacionados con la misión y el propósito. A menudo tienen un gran efecto en nuestras vidas
y pueden ser generados por experiencias significativas y a menudo emocionalmente involucradas.
Por otro lado, los cambios en los niveles superiores, como la identidad y la espiritualidad pueden provocar
transformaciones en todos los demás niveles, porque el individuo con una nueva y mayor visión de sí
mismo y del universo, puede resignificar ambientes y cambiar comportamientos. Naturalmente es más
probable y está decidido a desarrollar nuevas habilidades y estrategias.

Fuente: IBC Institute – Brasil – Reconocido por OHIO University
TIPOS DE CAMBIO o COACHING LOS 7 NIVELES DE COMPORTAMIENTO
Cambios de remediación/ Coaching de 1.- Comportamiento

remediación 2.- Medio ambiente
3.- De creencias
Cambios generativos / Coaching 4.- Valores y habilidades
generativo: 5.- Conocimientos
Cambios evolutivos/Coaching 6.- Espiritual

evolutivo: 7.- Identidad.
61
Lo qué NO es Coaching
• Psicoterapia (en ningún contexto puede aplicarse).
• No es coaching, pero puede aplicarse como estratégia en el mundo ágil:
• Mentoría.
• Consulting (consultoría).
• Consejero.
• Formación.
Lo qué Coaching NO es
Durante el proceso de cambio que viven los indivíduos y las organizaciones, muchas veces deben
ejercitarse competencias en metodologías que NO son necesariamente Coaching, en el sentido puro
del que es aplicado en las organizaciones como son el Business Coaching o el Executive Coaching
(pero que en el marco del Agile Coach, sí son consideradas):
• Formación: ayudan a conocer más sobre los beneficios, alcances y responsabilidades dentro de la
agilidad que permitirán la alineación de expectativas.
• Facilitación: permite por medio de técnicas y herramientas alcanzar objetivos establecidos,
principalmente durante las reuniones de trabajo.
• Mentoring: facilita la resolución de problemas en las diferentes etapas del cambio desde la
experiencia del Agile Coach.
• Coaching: permite el desarrollo integral, facilitando la adopción y adaptación de la agilidad desde la
experiencia profunda de cada individuo de la organización en transformación.
62
Coaching vs Agile Coaching
Fuente: Modelo creado por Coach Diego Ochoa para facilitar el entendimiento sobre las diferencias entre el
coaching puro y agile coaching
Ejercicio 6
Apliquemos aprendiendo
63
Las 4 Etapas para Alcanzar Sabiduría
Lograr sabiduría es un proceso virtualmente predecible.
La clave está en saber el proceso y dónde estás tú en el mismo.
Recuerda que estas etapas NO son fortuitas ya que conforme tengas nuevos retos o el entorno cambie,
puedes regresar o avanzar, lo importante es ser consciente de tu etapa y la de tu organización.
Como Agile Coach es muy importante entender la etapa en que se encuentra tu equipo o coachee para
poder determinar que competencias pueden ser más adecuadas utilizar.
Fuente: Modelo creado por Coach Diego Ochoa para facilitar el entendimiento sobre las diferencias entre el
coaching puro y agile coaching
Etapas para alcanzar la sabiduría
Competencia del Agile Coach vs Etapas
Etapa 1.- No sé utilizar ninguna competencia, solo facilitar la generación de conciencia.
Etapa 2.- Si el cliente desea cambiar la enseñanza y facilitación pueden ser más adecuadas.
Etapa 3.– La facilitación y mentoring pueden ser más apropiados, aunque el coaching funcional puede
funcionar.
Etapa 4.- El Coaching Profesional puede ayudar a potencializar los resultados.
Estas solo son recomendaciones NO mandatorias con base en la experiencia.
Referencia: Recomendaciones basada en la experiencia de más de 4,500 horas en brindando Agile Coaching del
Coach Diego Ochoa y el modelo de https://victorhugomanzanilla.com/las-4-etapas-para-alcanzar-sabiduria-
repost/
64
El cliente debe tener deseos o necesidad de cambiar.
Etapa #1: Inconscientemente Incompetente
En la primera etapa somos incompetentes; pero no lo sabemos. En consecuencia, somos felices y

estamos llenos de motivación.

Esta etapa comienza cuando te ofrecen un ascenso, decides comenzar un nuevo negocio, comienzas
una nueva relación, un nuevo deporte, hobbies o te acaban de asignar una función en donde tendrás
que ser Agile Coach o trabajar dentro de una nueva forma de trabajo.
Etapa #2: Conscientemente Incompetente
En este momento ya estamos conscientes de que somos incompetentes. Toda la motivación y

entusiasmo son tan sólo un recuerdo.
Este es el momento en que renunciamos.
65
Frases típicas en esta etapa:
1. Yo no nací para esto.

2. Esto no sirve.
3. No me cuadra esto de Agile.
4. Se me hace que es una moda pasajera o hipster.
La capacitación o formación sobre agilismo es clave en esta etapa (así como en cualquier área para la
que se inicie).
Etapa #3: Conscientemente Competente
En esta etapa las cosas te salen bien cuando las planeas y ejecutas a la perfección.
Necesitas enfoque constante para asegurar que haces todo de la manera que debes hacerlo.
En la etapa anterior, el hábito más importante era aprender de los errores. En esta etapa el hábito más
importante es la práctica.
En esta etapa el acompañamiento y Coaching será muy útil para potencializar y maximizar tus resultados.
Etapa #4: Inconscientemente Competente
Esta es la etapa de mayor sabiduría, ya no tienes que pensar para lograr los objetivos y los princípios
de éxito están internalizados en ti y se manifiestan de forma automática.
Aquí es fundamental que no pierdas de vista la introspección y mejorar constantemente, así como
buscar nuevos retos para ti, tu equipo u organización. Agile también es buscar el cambio constante.
Fuente: Víctor Hugo Manzanilla Adaptación: Diego Ochoa Rivas
66
Consideraciones
importantes como
Coach y Agile Coach
Coaching Implica
• Motivación.
• Potencial.
• Desarrollo.
• Habilidades.
• Apoyo.
• Escucha Activa.
• Feedback.
• Rapport.
• Preguntas Poderosas.
Compromiso del Coach (Genérico y Agile)
Me impulsan tus objetivos.
Soy tu invitado.
Comparto conocimientos.
Respeto los aprendizajes.

No lo sé todo.
Ofrezco compasión.
Busco un equilibrio entre sostener la mano y soltarme.

Fuente: http://agilecoachesoath.org/
68
Valores y Principios del Coach (Genérico y Agile)
Respeto
Valor
Transparencia
Colaboración
Humildad
Los Hábitos más Importantes del Coach (Genérico y Agile)
Liderar Mantener
con el el
ejemplo equilibrio

Definir Cuidado
un ritmo con el
realista lenguaje
Actuar Aprender
como líder sobre sí
servidor mismo
69
Consejos para un Coach (Genérico y Agile)
No juzgue
Ser un espejo
Saber/aprender a escuchar
Mantener/tener una postura positiva
No opine, a menos que se solicite
Diferenciarlo de sus resultados
Conocer los efectos de sus palabras y expresiones
Deje que el equipo hable
Competencias del Coaching (Genérico y Agile)
Estas son habilidades y los enfoques que se utilizan actualmente en la profesión de Coaching a nivel
mundial y existen diferentes fuentes que nutren este listado.
Cualquier Coach profesional debería demostrar su entendimento y práctica.

RECORDAR:
COACHING: MÉTODO.
COACH: PROFESIONAL QUE REALIZA EL PROCESO DE COACHING.
COACHEE: CLIENTE. PERSONA QUE “PASA” POR UN PROCESO DE COACHING.
70
Competencias Generales del Coach (Genérico y Agile)
Normas éticas y Acuerdo con el Confianza y

estándares cliente - respeto con el
profesionales Coaching cliente
Preguntando
Presencia del Escucha activa
poderosamente
Coach con contexto
(revelación)
Comunicación Soportar la
Apertura al
positiva, creación de
aprendizaje
constante, y consciencia en el
mutuo.
directa cliente
Foco en
Foco en co- planificación y
creación de valor definición de
objetivos
71
Conceptos Claves de
Agile Coach
Agile Coach debe desarrollar
• Autoconciencia (Self-awareness).
• Autogestión (Self-management).
• Liderazgo y autoorganización (Leadership and self-organization).
• Neutralidad en el Coaching (Neutrality in Coaching).
• Inteligencia Emocional (Emotional intelligence -EQ).
Áreas de Agile Coach
People Process
Product Technology
Habilidades de Agile Coach

• Demostrar un fuerte conocimiento y experiencia con conceptos ágiles.
• Background en Coaching.
• Facilitación.
• Conocer modelos para escalar Agile.
• Conocimiento y experiencia en entrenamiento con adultos.
• Habilidades de comunicación.
• Todos los niveles incluyendo el nivel ejecutivo.
• Capacidad de influenciar.
• Networking.
• Experiencia previa en la adopción de Agile o como Scrum Master.
• Conocimientos en programación.
• Competencia en lenguajes de programación relevantes.
73
Facilitación del Equipo Ágil (Agile Mindset)
• Facilitando el compromiso.
• Facilitando la colaboración.
• Facilitando la plena participación.
• Facilitando reuniones / ceremonias ágiles / retrospectivas / equipos remotos.
• Facilitar la toma de decisiones.
• Herramientas de organización de reuniones.
Mentoring vs. Coaching vs. Management
Fuente: Caroline Sauvé

@caro_sauve
Agile Alliance Conference
– Agile2018
CertiProf is Agile Alliance
Corporate Member
Trabajando con Equipos – Agile Coach
Modelo de desarrollo de equipos de Bruce Tuckman en 1965.
74
Consideraciones clave como Agile Coach
Identifique los problemas No comience con soluciones

relevantes a ser resueltos mágicas
“Pull Coaching instead push

Identifique el nivel razonable
Coaching” – coaching en
de Coachabilidad
función de la demanda
Análisis de Conceptos
75
The Agile Coach DNA
(Manoel Pimentel)
Enfoque complementario a las competencias
del Agile Coach
Introducción ADN del Agile Coach
Agile Coaching es un enfoque para fomentar

el cambio de una organización para mejorar
la productividad, los comportamientos y los
resultados en el contexto del desarrollo de
soluciones o productos.
Para proporcionar esta habilitación, Agile Coaches

puede trabajar en cinco elementos.
1. Catalyse Improvement.
2. Promote Awareness.
3. Boost Ownership.
4. Develop Competences.
5. Facilitar la eliminación de barreras.
Esos elementos funcionan como grandes

objetivos para Agile Coaches.
CertiProf® tiene autorización del autor para uso/distribución de imágenes del libro Agile Coach DNA.
Agile Coaches deben actuar como catalizadores

para la cultura de mejora continua.
Proporcionar apoyo y facilitación al proceso

de cambio es el elemento principal durante el

proceso de Coaching Ágil. Como Entrenadores
Ágiles, necesitamos ayudar continuamente a
organizaciones, equipos, y a las personas en el
viaje del estado actual al estado futuro. Esa es la
verdadera esencia del coaching.
Como Agile Coaches, necesitamos dominar

modelos relacionados con la gestión/facilitación
de cambios. Esos modelos pueden ayudarnos a
apoyar a las personas a crear un viaje suave hacia
el cambio.
77
Como una toma para aumentar la propiedad,
Agile Coaches deben evitar dictar las soluciones y
debe practicar un enfoque no judicial para ayudar
a las personas a construir su camino hacia algún
objetivo.
“Dale a un hombre un pez, y comerá por un

día. Enseñale a pescar, y comerá el resto de
su vida”.
Los entrenadores ágiles no son secretarios de las

organizaciones.
Facilitar la eliminación de barreras es sobre cómo

ayudar a las personas a desarrollar las habilidades
y los recursos para superar las barreras por sí
mismas.
Enseñar a las personas a eliminar obstáculos por

sí mismas en lugar de simplemente eliminar las
barreras para ellos.
Durante una iniciativa de transformación/cambio

ágil, hay muchos obstáculos para adoptar nuevos
comportamientos y prácticas.
Agile Coaches deben actuar como facilitadores

del cambio.
Un Facilitador de Cambios es alguien que ayuda a

la organización a identificar las oportunidades de
mejorar y fomentar estrategias colaborativas para
maximizar el éxito de los esfuerzos de cambio.
Siempre tenemos fuerzas motrices (fuerzas
positivas) y fuerzas de restricción (resistencia) para
lograr cualquier objetivo durante una iniciativa de
cambio.
78
Ayudar a las personas a aprender nuevas
habilidades (duras y blandas) es uno de los
ingredientes claves de Agile Coaching.
Para desarrollar las habilidades de las personas,

podemos crear una combinación de dos enfoques:
Coaching y Mentoring.
Como Agile Coaches se necesita ayudar a la

organización en la creación de estrategias para
promover una cultura de aprendizaje.
Podemos usar diferentes prácticas para alcanzar

este objetivo.
Para catalizar las mejoras, es importante ayudar a

las personas a ser conscientes de los problemas,
lagunas, necesidades, opciones de soluciones,
etc.
La mayoría de las veces, Agile Coaches

brinda apoyo a las personas para explorar sus
mentalidades, comportamientos y consecuencias
para promover cambios y mejoras.
79
El ADN Agile
CertiProf tiene autorización del autor para uso/distribución de imágenes del libro Agile Coach DNA.
80
Congruencia de ser Agile Coach
Es importante como Agile Coach ser congruente Mentalidad

Palabras
entre el: Lean - Agile
• Pensamiento.
• Hablar.
Emociones Acciones
• Actuar.
Para lo cual es clave la identificación y manejo de

emociones abierta y continuamente.
Los procesos son simples, lo mas importante es

tener apertura continua a la retroalimentación y
mejora continua.
Reflexionemos
81
Vista General Proceso
del Agile Coaching
Estructura Proceso de Agile Coaching
Agile Coaching Agile Coaching Agile Coaching

Equipos Equipos Equipos
AC AC
AC
Individual
AC AC

( 2-4 Meses por etapa – Más de 125 personas – A través de agentes del cambio)
Preparación: Ejecución del agile coaching Cierre del proceso
1. Identificar el propósito y necesidad. 1. Preparar a los involucrados del 1. Mide el objetivo y

2. Establecer objetivos y resultados con cambio. resultados transparentando
métricas 2. Facilitar las técnicas y con honestidad.
3. Crear alianza con los lideres herramientas necesarias. 2. Facilita la creación de
• Entrenar. 3. Realizar el Agile Coaching a los acuerdos accionables de
• Crear conciencia, deseo y equipos y los individuos. sustentabilidad.

compromiso de cambio. 4. Medir y evaluar la adopción y 3. Define y acuerda siguientes
• Establecer acuerdos accionables. los resultados. pasos (mejorar, escalar o
4. Facilitar la selección áreas, cadenas o 5. Facilitar la transparencia y los acelerar)
inicio. ajustes para crecimiento. 4. Cierra y agradece.
5. Desarrollar al equipo transformación o 6. Retroalimentar y reconocer a
agentes de cambio. los equipos y a los lideres.
6. Seleccionar las prácticas y 7. Reta continuamente el
herramientas adecuadas a utilizar. estatus Quo y mejorar el
Fuente: Modelo Agile Transformation Coach
7. Preparar el entorno para arrancar. desempeño. ww.Kzi.mx & www.masterinagile.org
NOTA: Esto NO es una metodología, es un framework guía que facilita la aplicación del conocimiento.
83
Agile Coaching Equipos Agile Coaching Equipos
( 2-12 Semanas por etapa – Hasta 16 personas – (2-12 Semanas por etapa – Hasta 16 personas –
directo o agentes de cambio) directo o agentes de cambio)
Preparación: Ejecución del agile coaching Cierre del proceso
1. Identifica las necesidades y 1. Coaching y Mentoring en momentos 1. Medir el objetivo y

capacidades dele equipo. clave: resultados transparentando
2. Crea alianza con los lideres. 1. Revisión acciones y resultados. con honestidad.
3. Identifica la práctica y herramientas 2. Escucha activa 2. Facilita la creación de
puntuales. 3. Articulación acuerdos accionables de
4. Define los objetivos y resultados 4. Creación de conciencia sustentabilidad.
clave del proceso. 5. Diseño de acciones y 3. Define y acuerda siguientes
5. Establece Acuerdos. compromisos pasos.
6. Crea confianza con el equipo a 2. Acompañamiento en campo. 4. Cierra y agradecimiento
través de formación, facilitación y 3. Facilita el retiro de impedimentos.
escucha activa. 4. Desarrollar competencias clave-.
7. Establece la presencia. 5. Facilitar la medición y evaluación de
compromisos y resultados.
Fuente: Modelo Agile Transformation Coach
ww.Kzi.mx & www.masterinagile.org
AC AC El coaching 1 a 1 siempre tocara a tu puerta

( 1-8 Semanas / Como soporte al Coaching de
AC equipo o empresarial) – 1 a 1 – directo)
Individual
Preparación:
Cierre del proceso
1. Identifica las
necesidades y 1. Medir el objetivo
capacidades de y resultados
la persona transparentando
2. Define los con honestidad.
objetivos y 2. Establecer
resultados clave acuerdos
del proceso. accionables de
3. Establece sustentabilidad.
Acuerdos. 3. Se puede
4. Crear confianza acordar una
5. Establecer la última sesión de
presencia. seguimiento.
En cada sesión en tiempo entre 25-45 minutos
Fuente: Modelo Agile Transformation Coach ww.Kzi.mx & www.masterinagile.org | Figure 5.2
The arc of the coaching conversation Coaching Agile Teams, a Companion for scrummasters,
agile Coaches, and Project managers in Transition, Lyssa Adkins, Addison Wesley
Referencias: Modelo desarrollado por KZI-Kaizenia y masterinagile.org basados en la experiencia con más de
12,000 personas, 120 empresas en LATAM, USA y Españas y frameworks internacionales como SAFE, LESS,
AgileCoachingInstitute, ICF y modelo madurado de la certificación ACPC 2019 entre otros. https://less.works/
less/adoption, https://scaledagileframework.com/coach-art-execution/,
84
Consideraciones
Generales del Proceso
Organizaciones que han Adoptado Agile 3 Características Principales
1. La ley del cliente.
2. La ley del equipo pequeño.

86
3. La ley de la red.
*From an article by Steve Denning: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explainingagile/#4415385e2ef7
87
Métricas Agile Coaching
¿Qué se mide en Agile Coaching?
Desarrollo de las personas &

Nivel de adopción
Resultados Organizacionales
Ejemplos
Desarrollo de las personas & Nivel de adopción

• Nivel de aplicación de la practica
• E-NPS / Nivel de Satisfacción
• Desarrollo de competencias
Resultados Organizacionales
• Rentabilidad / Utilidades
• Velocidad de entrega
• Calidad, # Defectos

Recuerda que la agilidad entrega valor de forma viable, confiable y sustentable.
89
Técnicas y Herramientas
complementarias
del Proceso de Agile
Coaching
Preguntas Poderosas para Definir Objetivos - Parte I
Cada una de estas preguntas pueden ser el inicio de muchas otras usando el ‘qué’, ‘cuándo’, ‘dónde’ y
‘cómo’.
No cometas el error de estructurar tu sesión con base en una serie de preguntas pre-establecidas.
Como Coach, debes tener compasión por tu cliente, lo que te permitirá ponerte en sus zapatos y
analizar su realidad, objetivos, complejos, etc. Eso te ofrecerá contexto para usar la pregunta que
encaja con el momento y la situación en la sesión de Coaching.
Es más importante saber escuchar que preguntar, pero tan sólo con la pregunta adecuada podrías
escuchar aquello que les permitirá avanzar.
Fuente: BlogdelCoach.com
• ¿Cuáles son tus objetivos?

• ¿A dónde quieres llegar y por qué?
• ¿Son realistas tus objetivos?
• ¿Son suficientemente ambiciosos para que no pierdas la motivación rápidamente?
• ¿Qué te dice tu intuición sobre el objetivo que quieres alcanzar?
• Si el/los objetivos que define el cliente son genéricos: ¿Puedes describir con detalles el objetivo
hasta el punto de que sea medible de alguna manera?
• ¿Cuáles serían tus objetivos a corto plazo si supieras que tienes solo 1 año más de vida?
• ¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida?
• Imagina que han pasado 5 años y te sientes orgulloso por haber conseguido eso que deseabas. Crea

una lista con las 5 metas logradas que te hacen sentir orgulloso desde ese futuro de éxito.
• Imagina que hoy ya has alcanzado todos los objetivos que son realmente importantes para ti ¿Qué
te falta por cambiar?
• Si la vida pudiera dividirse en áreas como salud, dinero, amor, familia, estado físico, autoestima,
carrera/negocios, realización personal y ocio, ¿estaría dejando algún área importante fuera?
• ¿Cuál de las áreas o dimensiones de tu vida hay que trabajar porque necesitas mejorarla lo antes
posible?
• Describe en una frase el objetivo más importante para ti. Si te dijera que puedes conseguir aún más
todavía, ¿cómo mejorarías ese objetivo?
91
Preguntas Poderosas para Definir Objetivos - Parte II
• Si pudieras añadir algo más en tu vida ¿Qué añadirías?

• ¿Qué es eso que podrías hacer si no tuvieras problemas de dinero? ¿Por qué?
• Imagina que conseguiste el dinero que necesitabas para dejar tu trabajo y hacer eso que tanto deseas;
imagina que han pasado 3 años, describe con detalles que es eso que has logrado, por lo que te sientes
orgulloso.
• ¿Qué hace falta para que estés más motivado por hacer las acciones que has decidido tomar para esta
semana?
• ¿Qué tienes que hacer para lograr la libertad financiera que te permitiría vivir el estilo de vida que
deseas?
• ¿Qué es más importante para ti: el tiempo libre o el dinero? ¿Por qué?
• ¿Por qué motivos quieres ser recordado cuando mueras?
• ¿Qué sería lo más valioso que pudieras obtener de esta sesión de Coaching?
• Si el área de tu vida que más ayuda necesita es “dinero”, describe:
• ¿Qué quieres conseguir con el dinero?
• ¿Qué tendría que pasar en estos próximos días/meses para que al despertarte te sintieras
realmente feliz?
• ¿Puedes listar qué necesitas conseguir en cada área de tu vida para que tu vida sea perfecta?
• ¿Qué hace falta para que estés más motivado para hacer las acciones que has decidido tomar para
esta semana?
Preguntas Poderosas Definiendo Acciones
• ¿Qué ha hecho la persona que ha logrado los objetivos que tú quieres alcanzar?
• ¿Cuáles son las acciones que tienes que tomar para obtener la información que necesitas?
• ¿Cuál es el siguiente paso?

• Describe detalladamente lo que harás esta semana para avanzar.
• ¿Puedes hacer algo más?
• ¿Si la persona que quieres ser estuviera en frente tuyo, qué te recomendaría?
• ¿Qué debería decirte yo como tu Coach cuando te veo haciendo eso que te limita?
• ¿Para mejorar, qué es lo que tiene que pasar?
• ¿Qué puedes hacer para lograr el apoyo de aquellos que necesitas?
• ¿Si no tienes los recursos necesarios para tomar las acciones que crees necesarias para avanzar
hacia tus objetivos? ¿Qué otras opciones tienes?
• Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente?
• Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente?
• ¿Qué crees que haría en tu lugar la persona que más admiras?
• Si tuvieras enfrente a la persona que ya ha logrado tus objetivos, ¿qué le preguntarías?
92
• ¿Cuáles son los pasos o acciones que puedes tomar ya mismo para acercarte a tu objetivo?
• ¿Qué otra información te hace falta para saber qué pasos tomar?
• Si pudieras tener enfrente a la persona que tuviera todas las respuestas a tus preguntas, dudas o
falta de información, ¿qué le preguntarías?
• Si supieras por arte de magia que todo lo que hagas en las próximas 4 semanas te saldrá bien, ¿qué
harías?
Preguntas Poderosas Creando Perspectiva
• ¿Cuál sería el mayor impacto en alguna área de tu vida o en los que más quieres si lograras alcanzar
tu objetivo más importante?
• ¿Si no tuvieras preconcepciones y/o tabúes, qué harías que te cuesta hacer ahora?
• ¿Qué has logrado en tu vida hasta ahora por lo que te sientas realmente orgulloso?
• ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción?
• ¿Por qué puedes estar agradecido actualmente?
• ¿Hay alguien que aprecies o admires que tenga una visión opuesta o muy diferente a la tuya?,
Cuéntame ¿Cómo ve este asunto?
• ¿Qué pasaría si cambias tu modo de ver las cosas?
• ¿Por qué decidiste que esa era la mejor opción?
• ¿Qué has aprendido de esto o esa experiencia?
En general es muy importante evitar preguntas que sugieran respuestas cerrada como “si” o “no” o
tendencias a una respuesta esperada.
Prácticas, técnicas y herramientas habilitadoras

Identifique los problemas No comience con soluciones
relevantes a ser resueltos mágicas
“Pull Coaching instead push

Identifique el nivel razonable Coaching” – coaching en
de Coachabilidad función de la demanda
93
Ejemplos de Actividades de un Agile Coach:
1. Facilitar sesiones para visualizar cambios involucrando capital humano de diferentes niveles de
la organización.
2. Realice análisis comportamentales para identificar qué cambios son necesarios en el trato con el
capital humano para la mejor implementación de metodologías o frameworks ágiles.
3. Facilitar sesiones para mapear la organización: mapa estratégico (misión, visión, valores).
Identificar puntos débiles, y puntos de cuello de botella (Análisis SWOT).
4. Asistir a la organización para crear estrategias de visualización de datos (transparencia –
comunicación osmótica).
5. Sesiones individuales con los miembros de los equipos.
6. Proveer entrenamientos, observando específicamente las prácticas Agile.
7. Facilitar las retrospectivas para identificar mejoras organizacionales.
8. Auxiliar a los equipos para que creen radiadores de información relevantes.
9. Auxiliar a los líderes a empoderarse de mejores prácticas Agiles, para facilitar las rutinas o
eventos diarios.
10. Auxiliar a los equipos a implementar mejores prácticas para aumentar la productividad, y calidad
de entrega.
Un facilitador de cambio ayuda a identificar las oportunidades para construir estrategias colectivas
para maximizar el éxito en los cambios.
1. Desarrollo de una visión compartida.

2. Foco simultáneo en las hard y soft skills de la organización.
3. Desarrollo de un network de personas comprometidas y empoderadas.
4. Encontrar el MVI (Minimum Viable Improvement).
5. Encuentre el SEE-FEEL-CHANGE (no correr detrás de argumentos meramente lógicos, pero de
la experiencia significativa que esos argumentos generan sentido para cada una de las partes
implicadas en el proceso de cambio).
6. Maximice los facilitadores y minimice los aspectos de resistencia.
7. Monitoree y ajuste estrategias en respuesta a los problemas que surjan, o sean emergentes.
8. “Walk the Talk”: haga la congruencia entre lo que piensa, dice y hace.
9. Sea un facilitador multifacético y no impositivo.
94
Esta foto de autor desconocido está licenciado en CC BY
Podemos entender la conciencia como

la capacidad que implica adquirir un
conocimiento de lo que vemos, oímos y
sentimos a través de la reflexión, la observación
y la interpretación.

Esta casa nos permite identificar:
• Las brechas entre los resultados deseados
y obtenidos.
• Las situaciones que pueden haber generado
los resultados.
• Las diferentes perspectivas sobre las
situaciones,
• Puentes que podemos crear para mantener
o mejorar nuestros resultados.
95
Kafe Model
Knowledge Actual Practice

Fluency Efficacy
96
Learning Canvas
97
Anexo Complementario
Vista General de
Principales Marcos
Ágiles
Principales Prácticas Ágiles
Vista General Scrum
99
Introducción a Scrum
Beneficios:
• Entrega hasta un 75 % más rápida.
• Reducción de costos hasta en un 42 %.
• Desarrollo de equipos de alto desempeño y
auto organizados.
• Capacidad de repuesta a cambios desde 1 a 6
semanas.
Retos:
• Contar con todos los roles preparados.
• Guías de aplicación muy ambiguas.
• Adaptación de procesos y técnicas.
• Escalamiento a programas y portafolios.
Componentes Scrum
Marco Agile que emplea enfoques iterativos y adaptativos para desarrollar productos y proyectos.
Busca la forma más rápida y flexible para entregar el mayor valor en el menor tiempo posible.
100
Principios Scrum
• Compromiso.
• Coraje.

• Foco.
• Apertura.
• Respeto.
Los miembros del Scrum Team aprenden y exploran estos valores a medida que trabajan en los eventos,
roles y artefactos de Scrum.
101
Aspectos Scrum
Método Kanban
Beneficios:
• Fácil implementación y adecuación.

• Incremento de productividad hasta en un 30 %.
• Mayor flexibilidad y adaptación a cambios.
• Transparencia y flujo continuo de trabajo.
Retos:
• Inestabilidad en el volumen de trabajo.
• Seguimiento y cumplimiento de actividades.
• Poco disruptivo y ordenado.
• Escalamiento en múltiples equipos.
102
Introducción a Kanban
• Nace a partir del Modelo de Producción

Toyota.
• Kanban literalmente significa “cartel” o
“letrero”.
• Implica el uso de ayuda visual para dar
seguimiento a la producción.
• Este proceso fue observado en los 50´s en las
tiendas comestibles (JIT).
• El uso de ayuda visual es eficaz y se ha
convertido en una práctica común.
• Un tablero Kanban ayuda al equipo aumentar
su efectividad.
• Adoptado como una “práctica Agile” a
comienzos del 2000.
Aplicación Kanban
Puede utilizarse mejor cuando el equipo necesita las siguientes condiciones:
• Flexibilidad.
• Enfoque en la entrega continua.
• Aumento en productividad y calidad.

• Mayor eficiencia.
• Enfoque en los miembros del equipo.
• Variabilidad en la carga de trabajo.
• Reducción de residuos.
• Respetar procesos actuales.
103
Razones Erróneas
• Parece más fácil, más sencillo, más amable.

• Realmente no tienes que cambiar nada... como
Scrum.
• Falló la implementación de Scrum.
• En donde tengo que desfragmentar problemas.
Propiedades Básicas
• Visualizar el flujo de trabajo.

• Limitar el trabajo en proceso.
• Gestionar el flujo.
• Definir el proceso.
• Hacer explícitas las políticas del proceso.
• Implementar ciclos de retroalimentación.
• Mejorar colaborativamente.
104
Scrumban
Marco híbrido, no hay un marco oficial único.
105
Introducción a Scrumban
• Enfoque híbrido, de inicio para transición de

Scrum a Kanban.
• Trabajo organizado por periodos cortos (ideal
1 semana, máximo 2 semanas).
• Uso de tableros Kanban para visualizar y
monitorear el trabajo.
• Utiliza Daily Stand Up para colaboración y
eliminar impedimentos.
• Poca planificación anticipada (por Sprint).
• No hay roles predefinidos (en algunos casos es
Agile Coach).
• Se basa en Scrumbut combinado con Kanban.
Extreme Programming (XP)

Beneficios:
• Programación sumamente organizada, aplicable en cualquier lenguaje.

• Eficiencia en el proceso de planificación y pruebas.
• Tasa de errores muy pequeña.
• Fomenta la comunicación entre los clientes y los desarrolladores, facilitando cambios.
• El cliente tiene el control sobre las prioridades.
• Se hacen pruebas continuas durante el proyecto.
• Mejor utilizada en la implementación de nuevas tecnologías.
106
Retos:
• Correcta colaboración con el cliente en la

realidad.
• Falta de capacidad para dirigir el equipo.
• Subutilización de recursos.
• Aplicable en equipos pequeños.
Introducción a Extreme Programming
El Extreme Programming(XP), o Programación Extrema fue creada en la Chrysler Corporation.

• Obtuvo impulso en la década de 1990.
• Evita el aumento radical del costo de software cambiante con el paso del tiempo.
Características Clave:
• Desarrollo incremental.

• Horarios flexibles.
• Códigos de prueba automatizados.
• Comunicación verbal.
• Diseño en evolución constante.
• Vinculación a corto y largo plazo de todos los involucrados.
107
La Programación Extrema ha sido adoptada extensamente debido a sus bien definidas prácticas de
ingeniería.
Enfatiza cinco valores:

• Comunicación y colaboración.
• Simplicidad.
• Retroalimentación.
• Coraje.
• Respeto.
108
¿Qué es TDD?

TDD se fundamenta en dos reglas:
• No escribir código a menos que se tenga una

prueba fallando.
• Elimina duplicación (DRY).
• El mantra utilizado en TDD es:
• RED.
• GREEN.
• REFACTOR.
• TDD cuenta con dos tipos de pruebas:
• Pruebas unitarias.
• Pruebas de aceptación.
109
FDD (Feature Driven Development)
• Desarrollado para satisfacer necesidades específicas en proyectos de desarrollo de software de

gran tamaño.
• Cada característica se relaciona a una capacidad pequeña de valor.
Roles:
• Director del proyecto.
• Arquitecto jefe.
• Director de desarrollo.
• Programador en jefe.
• Dueño de la clase y/o experto en dominio.
110
Organizado en 5 fases que se desarrollan de forma Iterativa:
• Desarrollar un modelo general de alto nivel.

• Construir lista de características.
• Planificar por característica.
• Diseñar por característica.
• Construir por característica.
Utiliza mejores prácticas de desarrollo de software como:
• Modelado de objetos de dominio.

• Desarrollo por características.
• Propiedad de clase individual.
• Equipos por características.
• Inspecciones.
• Gestión de la configuración.
• Construcciones periódicas.

• Visibilidad del proceso y los resultados.
111
Metodologías Crystal
Beneficios:
• Son apropiadas para entornos ligeros.

• Al estar diseñadas para el cambio, se
experimenta reducción de costo.
• Presentan una planificación más transparente
para los clientes.
• Se definen en cada iteración cuáles son los
objetivos de la siguiente.
• Permiten tener una muy útil retroalimentación
de los usuarios.
Retos:
• Delimita el alcance del proyecto con el cliente.

• Puede no ser factible para proyectos muy
grandes.
• Establece equipos colocados, más no la
distribución.
• Aún está en desarrollo.
Conjunto de metodologías introducidas por

Alistair Cockburna principios de los 90´s.
• Basadas en la observación de muchos equipos

que siguieron las metodologías ágiles.
• Centradas en las personas.
• El proceso de desarrollo y las herramientas no
son fijas.
• Se ajustan a los requerimientos y características
específicas del proyecto.
• Son “metodologías livianas” que evitan
procesos estrictos.
112
El nombre proviene de piedras preciosas. Los factores tales como:
• La comodidad.
• El dinero a discreción.
• Dinero esencial.
• La vida.
Juegan un papel importante para determinar el “peso” de la metodología, lo cual se representa en varios

colores del espectro.
Enfoque - Roles
Los métodos Crystal se enfocan en: Roles:
• Personas. • Patrocinador ejecutivo (executive sponsor).

• Interacción de equipos. • Diseñador líder (lead designer).
• Comunidad. • Desarrolladores y usuarios expertos.
• Habilidades o conocimientos.
• Talentos.
• Comunicaciones.
113
Dynamic System Development (DSDM)
Beneficios:
• Pruebas realizadas durante todo el ciclo de

vida del proyecto.
• El propósito del negocio es el criterio para la
aceptación del negocio.
• Todos los cambios durante el proyecto son

reversibles.
• Busca el 20 % del desarrollo que da el 80 % de
la funcionalidad o beneficios.
Retos:
• Los equipos de DSDM deben tener poder de

decisión.
• Presupuesto suficiente.
• Continua implicación del usuario.
• Concesión de requisitos.
114
Introducción a DSDM
Métodos de desarrollo de sistemas dinámicos DSDM.
• Desarrollado a mediados de los 90´s.

• Sin fines comerciales entre líderes del sector.
• Agregar más rigor a los métodos existentes.
• Énfasis en la entrega por restricciones.
• Fija costo, calidad y tiempo.
• Prioriza en alcance.
115
Proceso Unificado Agile
Beneficios:
• Los empleados saben lo que están haciendo.

• Permite centrarse en actividades de alto valor.
• Se apoya en un proceso formalizado como es
RUP.
• El cliente es parte del equipo de trabajo.
Retos:
• Menos énfasis en la arquitectura.

• No existe un contrato tradicional.
• Pocos roles y artefactos.
Introducción a AUP
El Proceso Unificado Ágil (Agile Unified

•
Process, por sus siglas en inglés, AUP).
• Evolucionó del Proceso Unificado Racional
(RUP) de IBM.
• Desarrollado por Scott Ambler.
• Combina técnicas ágiles probadas por la
industria, tales como el desarrollo guiado:
• Pruebas (TDD).
• La modelación ágil.
• Gestión ágil de cambios.
• Refactorización de base de datos.
116
Fases Agile UP
DevOps Development and Operations
117
DevOps
Beneficios:
• Garantiza mayor rapidez y frecuencia en la

entrega de software.
• Mejora la rentabilidad (ROI).
• Mejorar la colaboración y transparencia entre
el desarrollador y equipo de operación.
• Detección y corrección más temprana de los
defectos.
Retos:
• Desconocimiento de esta nueva forma de

trabajo.
• Integración con otros marcos como Scrum.
• Expectativas de resultados muy rápidas.
¿Por qué DevOps?
Comunicación tradicional entre Desarrolladores y Operaciones.

118
Propósito DevOps
• El mejor propósito ofrecido por DevOps, es

iterar de manera más rápida durante la fase de
desarrollo.
• Esto se logra al evitar la fricción entre los
desarrolladores y operadores tanto como sea
posible.
• Esto se logra garantizando la transparencia
e integración entre el equipo de desarrollo y
operaciones.
• El objetivo de DevOps es establecer procesos
de negocios alineados en flujo “justo a tiempo”
(JIT por sus siglas en inglés).
• DevOps busca maximizar los resultados del
negocio, tales como incrementar las ventas y la
rentabilidad; mejorar la velocidad del negocio
o minimizar costos operativos y al alinear los
procesos empresariales “justo a tiempo” (JIT).
Herramientas DevOps
119
Scrum de Scrum
Beneficios:
• Coordinación de múltiples proyectos Scrum.

• Gestión integral de impedimentos.
• Aplicable en proyectos grandes, programas y

portafolios.
• No requiere mucha complejidad en su
implementación.
Retos:
• Que la organización conozca Scrum.

• Contar con todos los roles de Scrum para su
aplicación.
• Definir estándares y guías apropiadas a la
organización.
120
Roles (Organización)
Estrategias de Implementación
121
122
LeSS Large Scale Scrum
LeSS
Beneficios:
• Flexibilidad de aplicación Basic y Huge.

• Mayor capacidad de respuesta a cambios.
• Ideal para organizaciones pequeñas o que
desean liberar un producto en común.
• Unificación e integración de equipos
multidisciplinarios.
Retos:
• Ideal para desarrollo de un solo producto.

• No tener dependencias de equipos externos.
• Cambio de pensamiento en los integrantes de
la organización.
Introducción a LeSS
• Es SCRUM aplicado a muchos equipos

trabajando en conjunto para conseguir el
producto.

• Aplica los principios, propósito, elementos
y elegancia en un contexto a gran escala lo
mássimple posible.
• Forma un marco de diseño organizacional de
trabajo ágil.
• LeSS: Hasta 8 equipos.
• LeSS Huge: de 9 hasta miles de personas en
un solo producto.
123
Framework LeSS
Scaled Agile Framework SAFe

Scaled Agile Framework and SAFe are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.© Scaled Agile, Inc. Include
this copyright notice with the copied content.
124
SAFe
Beneficios:
• Incremento de productividad del 20 al 50 %.

• Lanzamiento de productos y servicios del 30 al
75 %.
• Reducción de defectos del 25 al 75 %.
• Mejorar la motivación de los equipos del 10 al
50 %.
Retos:
• Desconocimiento del marco.

• Mayor enfoque a áreas de desarrollo.
• Aplicación y adecuación correcta.
• Cambio cultural en las organizaciones.
Introducción a SAFe
Imagine combinar el poder de un Lean Startup con todos los recursos de una empresa madura. Agile
Release Trains (ARTs), en español los Trenes de Liberación Agile (ART) basados en SAFe 4.5 están
posicionados para ser una fuerza imparable de innovación. Según Gartner, Inc., "para el 2021, más del
50 % de las corporaciones establecidas aprovecharán las técnicas Lean de las Startups".
La interrupción digital está afectando a todas las AGILE COACH PROFESSIONAL CERTIFICATE ACPC®
industrias en todo el mundo.
125
Design Thinking
Esta Foto de Autor Desconhecido está licenciado em CC BY-SA
Design Thinking es un enfoque innovador basado en procesos de diseño para integrar las necesidades
de las personas, las posibilidades tecnológicas y los requisitos para el éxito empresarial.
Nos da el proceso que necesitamos para ayudar a diseñar soluciones para las personas.
Design Thinking ayuda a establecer la conexión entre la tecnología, las personas y las empresas.
¿Principales razones para adoptar DT?

Se puede aplicar a cualquier área.
1. Le ayuda a definir y resolver problemas de manera más rápida y efectiva.

2. Fomenta el pensamiento innovador y creativo.
3. OPORTUNIDAD PARA VER EL PROBLEMA DE VARIAS PERSPECTIVAS.
4. AHORA HAY UNA NECESIDAD DE OPTIMIZAR Y REINVENTAR NEGOCIOS, PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
5. Asegura que el resultado final cumpla con los requisitos del cliente / usuario.
6. Permite ampliar el conocimiento sobre el negocio.
126
127
128
Valores de Design Thinking
Introducción a Design Thinking
Flujo Sugerido para una Sesión de Design Thinking
129
www.certiprof.com

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Importante entender que no se puede ayudar a quien no quiere ser ayudado.

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NOTA: Si no respondiste correctamente al menos 4 de las 5 preguntas, es recomendable que revises la

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Guías del Mindset Agile

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1. Aumentamos el retorno de inversión, al enfocarnos en el flujo continuo de valor.

Relación entre Agile y Waterfall

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Planificación por adelantado Baja Alta

Liderazgo Colaborativo, liderazgo servicial Mando y control

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Principales Prácticas Ágiles

Referencias: Basado en el compendio de prácticas del Masterinagile.org, basado en la experiencia aplicativa de

HAY PRÁCTICAS ADECUADAS.

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Gráfica de autor desconocido adaptada por CertiProf®

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Lean son una serie de principios enfocados a