Lean Mnufacturing

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
Aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la productividad

del área de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Callao, 2020
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Garcia Camacho, Gianfranco Charyv (ORCID: 0000-0002-0389- 6012)
Sedano Palomino, Silvia Marilú (ORCID: 0000-0002-2275-065X)
ASESORA:
Mg. Linares Sánchez, Guillermo Gilberto (ORCID: 0000-0003-2810-658X)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistema de Gestión Empresarial y Productiva
CALLAO – PERÚ
2020
DEDICATORIA
El presente trabajo investigativo lo dedicamos

principalmente a Dios por ser el inspirador y darnos fuerza
para continuar en este proceso de obtener uno de los
anhelos más deseados. A nuestros padres, por su amor,
trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ustedes
hemos logrado llegar hasta aquí y convertirnos en lo que
somos. Ha sido el orgullo y el privilegio de ser sus hijos,
son los mejores padres. A nuestros hermanos por estar
siempre presentes, acompañándonos y por el apoyo
moral, que nos brindaron a lo largo etapa de nuestras
vidas. A todas las personas que nos han apoyado y han
hecho que el trabajo se realice con éxito en especial a
aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus
conocimientos.
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a la Empresa

Manufacturas Industriales Mendoza S.A.,
donde se realiza la investigación y a las
personas que me brindaron su apoyo a través
de sus experiencias para el desarrollo de la
investigación, a la Universidad César Vallejo
por haberme aceptado ser parte de ella y
abierto sus puertas para poder estudiar mi
carrera, así como también a los diferentes
docentes que brindaron sus conocimientos y
su apoyo para seguir adelante día a día.
iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA .........................................................................................................i
DEDICATORIA .................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................... iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... v
ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS ............................................................... vii
RESUMEN ........................................................................................................ ix
ABSTRACT........................................................................................................ x
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 9
III. METODOLOGÍA ...................................................................................... 18
3.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................... 19
3.2. Variables y operacionalización .............................................................. 19
3.3. Población (criterios de selección)………………………………………..… 23
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos……………………….. 24
3.5. Procedimientos ...................................................................................... 25
3.6. Método de análisis de datos .................................................................. 68
3.7. Aspectos éticos ...................................................................................... 68
IV. RESULTADOS ........................................................................................ 69
V. DISCUSIÓN ............................................................................................. 92
VI. CONCLUSIONES .................................................................................... 95
VII. RECOMENDACIONES ............................................................................ 97
REFERENCIAS .......................................………………………………………... 99
ANEXOS
iv
ÍNDICE DE TABLAS
PAG.
Tabla 1: Lista de causas de la baja productividad ……………………………….. 4
Tabla 2: Matriz de correlación ……………………………………………………… 5
Tabla 3: Tabla de frecuencia ……………………………………………………….. 5
Tabla 4: Alternativas de solución ante las causas ……………………………… 30
Tabla 5: Podemos observar la clase “A” de los artículos del almacén de Cables
e Iluminaria (cables para uso de ferretería eléctrica) …………………………... 33
Tabla 6: Artículos vendidos mensuales rotación A Cables e Iluminaria
(Iluminaria por conexiones) ……………………………………………………….. 34
Tabla 7: Artículos vendidos mensuales rotación B Familia de pernos y artículos
de ferretería (Familia de pernos) …………………………………………………. 35
Tabla 8: Artículos vendidos mensuales rotación B Familia de pernos y artículos
de ferretería (Herramientas de ferretería eléctrica) …………………………….. 36
Tabla 9: Artículos vendidos mensuales rotación C Accesorios y equipos
(Accesorios seleccionados) ……………………………………………………….. 37
Tabla 10: Artículos vendidos mensuales rotación C Accesorios y equipos
(Equipos seleccionados) …...……………………………………………………… 38
Tabla 11: Resumen de rotación de productos ABC ……………………………. 38
Tabla 12: Pre Test Eficiencia …………….…………………………….….……… 40
Tabla 13: Pre Test Eficacia ………………………….…………………….……… 43
Tabla 14: Pre Test Eficiencia …………………………………………….……….. 44
Tabla 15: Dimensión Kaizen Pre Test …………………………………………… 45
Tabla 16: Dimension Just In Time Pre Test …………………………………..… 46
Tabla 17: Cronograma de la implementación …………………………………… 55
Tabla 18: Post Test de la eficiencia ……………………………………………… 56
Tabla 19: Post Test de la Eficacia ………………………………………………... 57
Tabla 20: Post Test de la productividad …………………………………………. 59
Tabla 21: Post Test del Kaizen …………………………………………………… 60
Tabla 22: Post Test del Just in Time …………………………………………….. 62
Tabla 23: Costo de propuesta de implementación …………………………...… 63
Tabla 24: Costo de la inversión para la implementación ………………………. 64
Tabla 25: Costo total de la implementación……………………………………… 64
v
Tabla 26: Costos de mano de obra - área de almacén ………………………… 64
Tabla 27: Resumen de salarios administrativos y operativos …………………. 65
Tabla 28: Inversión proyectada …………………………………………………… 66
Tabla 29: TIR ………………………………………………………………….……. 67
Tabla 30: VAN ……………………………………………………………………… 67
Tabla 31: Antes y después del Kaizen ………………………………………….. 70
Tabla 32: Antes y después del Just in Time …………………………………….. 70
Tabla 33: Análisis descriptivo de la productividad …………….……………….. 71
Tabla 34: Antes y después de la Productividad ………………………………… 72
Tabla 35: Análisis descriptivo de la eficiencia …………………………………... 75
Tabla 36: Antes y después de la eficiencia ……………………………………… 75
Tabla 37: Análisis descriptivo de la eficacia …………………………………….. 78
Tabla 38: Antes y después de la eficacia ……………………………………….. 78
Tabla 39: Pruebas de normalidad de la productividad con K-S ………………. 84
Tabla 40: Estadística descriptiva de la productividad ……………..…………… 85
Tabla 41: Estadística de prueba de la productividad .…..……………………… 86
Tabla 42: Pruebas de normalidad de la eficiencia ……………………………… 87
Tabla 43: Estadística descriptiva de la eficiencia ………………………………. 88
Tabla 44: Estadística de prueba de la eficiencia ……………………………….. 88
Tabla 45: Pruebas de normalidad de la eficacia ……………………………….. 89
Tabla 46: Estadística descriptiva de la eficacia ………………………………… 90
Tabla 47: Estadística de prueba de la eficacia …………………………………. 91
vi
ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS
PAG.
Figura 1: Diagrama causa – efecto (Ishikawa) ………………………………...….. 4
Figura 2: Diagrama de Pareto 80-20 ..……………………………………………... 6
Figura 3: Bases teóricas del Lean Manufacturing ………………………………...15
Figura 4: Símbolos del mapa de proceso. Fuente: Arroyo (2018) ……………….15
Figura 5: Croquis de la empresa “MIMSA” ...……………………………………... 26
Figura 6: Organigrama de la empresa MIMSA …………………………………… 27
Figura 7: Layout de la empresa MIMSA ...………………………………………… 31
Figura 8: Layout de la empresa MIMSA clasificado por rotación ………………. 32
Figura 9: Formato Kardex de ingreso ...…………………………………………… 39
Figura 10: Formato Kardex de salida …...………………………………………… 40
Figura 11: Tendencia de la eficiencia antes–antes ..………………………….... 42
Figura 12: Subsisto informáticos de cantidad de productos vendidos ……...…. 47
Figura 13: Ficha de datos estadísticos por nivel de rotación de productos …... 48
Figura 14: Layout estratificado por nivel de rotación de productos ……………. 49
Figura 15: Organización de artículos y separación de productos rechazados .. 50
Figura 16: Organización de artículos por nivel de rotación ……………………... 50
Figura 17: Señalización por productos en los anaqueles ……………………….. 51
Figura 18: Antes y después de la limpieza en el área de almacén ……………. 51
Figura 19: Observaciones realizadas durante el proceso de implementación .. 52
Figura 20: Kardex de ingresos …………………………………………………….. 53
Figura 21: Kardex de Salida ………………………………………………………. 54
Figura 22: Tendencia de la eficiencia - después ………………………………… 56
Figura 23: Tendencia de la eficacia - después …………………………………… 58
Figura 24: Tendencia de la productividad - después ……………………………. 59
Figura 25: Tendencia del kaizen - después ………………………………………. 61
Figura 26: Tendencia del Just in Time – después ……………………………….. 63
vii
GRÁFICOS
PAG.
Gráfico 1: Antes y después del Kaizen ……………………………………………. 70
Gráfico 2: Antes y después del Just in Time …………………………………….. 71
Gráfico 3: Antes y después de la distribución ……………………………………. 72
Gráfico 4: Histograma antes de la productividad ………………………………… 72
Gráfico 5: Bigotes de la productividad antes …………………………………….. 73
Gráfico 6: Histograma después de la productividad …………………………….. 74
Gráfico 7: Gráfico de bigotes de la productividad después ……………………. 74
Gráfico 8: Antes y después de la eficiencia ……………………………………… 75
Gráfico 9: Histograma antes de la eficiencia …………………………………….. 76
Gráfico 10: Gráfico de tallos y hojas antes ………………………………………. 76
Gráfico 11: Histograma después de la eficiencia …………………………………77
Gráfico 12: Gráfico de tallos y hojas después …………………………………... 77
Gráfico 13: Antes y después de la eficacia y eficiencia ………………………… 78
Gráfico 14: Histograma antes de la eficacia …………………………………….. 79
Gráfico 15: Gráfico Q-Q normal de la eficacia antes ……………………………. 80
Gráfico 16: Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia antes ..…………. 80
Gráfico 17: de bigotes de la eficacia antes ………………………………………. 81
Gráfico 18: Histograma después de la eficacia …………………………………. 82
Gráfico 19: Gráfico Q-Q normal de la eficacia después ………………………… 82
Gráfico 20: Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia después ……….. 83
Gráfico 21: Bigotes de la eficacia después ……………………………………… 83
viii
RESUMEN
En la presente desarrollo del proyecto de investigación sobre la “Aplicación del

Lean Manufacturing para mejorar la productividad del área de almacén en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, y es de enfoque
cuantitativo, cuyo objetivo principal aplicar del Lean Manufacturing para mejorar
la productividad del área de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Este tipo de tesis es de diseño cuasi experimental, nivel aplicada, con enfoque
cuantitativo, ya que para la validación de la hipótesis se usa la prueba T- Student
logrando como resultado que la aplicación del lean Manufacturing ha obtenido
un crecimiento en la productividad del 67%, debido a un aumento en la eficacia
del 78% gracias a que los despachos requeridos de los operarios fueron
entregados a tiempo, a su vez la eficiencia mejor porque el tiempo realizar los
proveedores fueron optimalizado en 85%.
La muestra y la población que son iguales por la investigación de los tipos cuasi-
experimental, la población está constituida el total de los proveedores atendidos
16 semanas laborales, periodo en el cual se recolectará datos de los
colaboradores involucrados en el área de almacén.
Se concluye del Lean Manufacturing mejora en la productividad del área de

almacén.
Palabras Claves: Lean Manufacturing, Productividad , Almacén.
ix
ABSTRACT
In the present research project on the application of Lean Manufacturing to

improve productivity in the warehouse area in Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. Callao, and it is a quantitative approach, and has a quantitative
approach, whose main objective is to apply Manufacturing to improve the
productivity of the warehouse area at Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
This type of thesis is of quasi-experimental design, applied level, with a

quantitative approach, since the T-Student test is used for the validation of the
hypothesis, achieving as a result that the application of lean Manufacturing has
obtained a growth in productivity of 67 %, due to an increase in efficiency of 78%
thanks to the fact that the dispatches required from the operators were delivered
on time, in turn the efficiency improved because the time performed by the
suppliers was optimized by 85%.
The sample and the population that are equal by the research of the cuasi -
experimental type, the population is constituted by the total of the providers
attended 16 week, period in which data will be collected from the employees
involved in the warehouse area.
It is concluded from the Lean Manufacturing improvement in the productivity of

the warehouse area.
Keywords: Lean Manufacturing, Productivity , Warehouse.
x
I INTRODUCCIÓN
1
1.1 Realidad Problemática
Dentro el realidad problemática observamos a las entidades dedicadas

especialmente a la productividad que indagan actualmente ser más eficientes en
sus procesos productivos; debido que buscan captar nuevas partes interesadas
como son inversionistas (bien de capital), colaboradores (que poseen su fuerza
física e intelectual en la creación de bienes y prestaciones de servicios) y clientes
(para cumplir con sus necesidades y expectativas en lo que respecta calidad,
precio y tiempo del servicio suministrado).
Lean Manufacturing significa productividad esbelta y se pudo entender como un

conjunto de procedimientos que utilizan las organizaciones de mejora de nivel
productividad y eliminar actividades no generan el valor en la creación de los
bienes y prestaciones de servicios y los clientes nos están dispuestos a pagar.
Según Ibáñez (2018) nos explica que para mejorar un proceso productivo no es
necesario tener los últimos adelantos tecnológicos; sino que se tiene que innovar
en la manera de crear bienes y prestaciones de servicios con eficiencia y
eficacia. Hace una comparación que en su país Chile no ha tenido un gran
desarrollo del Lean Manufacturing con respecto a otras naciones de mejor nivel;
por ello para incrementar la productividad plantea la importancia de incorporar y
mejorar continuamente en las buenas prácticas de manufactura. Lyon (2018); en
su trabajo de Tesis explica que en su país Chile las empresas constructoras no
poseen el conocimiento y experiencia en la filosofía Lean.
Por su parte Quiroz (2016); menciona la importancia de aplicación del enfoque

del Lean en minería de su país Chile, obteniendo en su estudio resultados
favorables; debido que con la utilización de la filosofía Lean se puede utilizar de
la mejor manera todo lo que poseen las empresas mineras, reduciendo los
costos de las operaciones y cumpliendo con los planes que establece
producción.
En lo que respecta al autor Arriagada (2018); explica en su trabajo de Tesis

varios métodos y herramientas asociadas a la filosofía Lean en la construcción
de una minera que fue su objeto de estudio para mantener el ritmo de
2
producción. Esto se dio debido a la insuficiencia de los minerales porque no se
cumplía con el tiempo estipulado para la construcción de la mina.
Socías (2017); presenta en su Tesis que actualmente en su país Chile, la minería

enfrenta una baja en el precio y rendimiento del mineral cobre; y con ello una
considerable baja en su productividad. Menciona además que una importante
Corporación ha decidido aplicar la filosofía de Lean para identificar de procesos
otorgan los valores y eliminar o disminuir los procesos considerados
desperdicios. El autor Marín (2015); en su trabajo de Tesis otorga
recomendaciones para hacer más extenso y sostenible la puesta en práctica de
la filosofía Lean en la industria constructora de su país Chile.
En nuestro país; comenta Tejada (2018); que en la organización donde fue su

objeto de estudio, se presentaba una menor de almacén de la sección galletas;
se da por las cosas fuera de lugar y la falta de limpieza, generando un espacio
incómodo y desmotivación de los colaboradores; ocasionando pérdida de tiempo
en las actividades productivas. Por otro lado, nos menciona sobre una demora
cuando ingresan las guías de remisión, lo que genera equivocaciones al
momento de realizar los inventarios. Algo parecido presenta Salas (2017); que
en la empresa donde realizó su investigación, tenía una menor productividad
debido que en el área de almacén había cosas fuera de lugar y un exceso de
tiempo al momento de entregar las solicitudes.
la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A., que hemos elegido para

realizar nuestra investigación encuentra ubicada en la Calle Ómicron 105, Callao
1. Con más de 30 años de experiencia, la empresa se dedica a fabricar, importar
y comercializar elementos de alta, media y baja tensión en el sector eléctrico,
energía y telecomunicación.
3
Figura 1: Diagrama causa – efecto (Ishikawa)
Fuente: Elaboración propia
Según Hernández y Gómez (2015, p.198): Pudo lograr identificar los posibles de
causas y así toma las medidas correspondientes en base a las subcategorías.
Por consiguiente, reduce los efectos con mayor ocurrencia en la empresa. En
esquema pudo recibir los orígenes del bajo rendimiento del área de almacén en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. a su vez que observa en esquema, la
razón fundamental de resume en recolección ya que como resultados de
almacén que no tiene un control debido de los insumos.
Tabla 1: Lista de causas de la baja productividad
4
Tabla 2: Matriz de correlación
Tabla 3: Tabla de frecuencia
Para la obtención en esquema 80-20 se reunió cifra a través de una encuesta ya

que realizan a los trabajadores donde los rangos de frecuencia a según el grado
e urgencia el cual de estos tenían, de esta lista se resumió a los orígenes a
gracias de problemáticas.
5
Figura 2: Diagrama de Pareto 80-20
El Diagrama de Pareto 80-20 vemos los orígenes que hacen el rendimiento sea
mucho menor de baja del área de almacén de nuestro lugar de investigación
Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
1.2 Formulación del Problema
Problema general:
¿La aplicación del Lean Manufacturing mejora la productividad del área de
almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020?
Problemas Específicos
¿Con la aplicación del Lean Manufacturing se mejora la eficiencia del área
de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020?
¿La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia del área de
almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020?
6
1.3 Justificación del Estudio
Justificación Económica de nuestro proyecto de investigación es un mejor uso de

sus recursos para que no afecte su productividad. Con la utilización de los
conceptos del Lean Manufacturing y sus herramientas se van a minimizar los
despilfarros del área de almacén en empresa que hemos elegido como objeto de
estudio; debido que los desperdicios generan pérdidas económicas para en
Justificación Teórica la ingeniería industrial, utiliza el concepto de la filosofía Lean

Manufacturing y sus herramientas de mejora la productividad del área de almacén
en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Justificación Social se traduce en buscar el bienestar de clientes tanto internos

como externos. De la misma manera, nuestro trabajo tiene esas miras porque nos
importa la integridad de las personas.
1.4 Objetivo general y específico
Objetivo General
Aplicar del Lean Manufacturing mejora la productividad del área de almacén
en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Objetivos Específicos,
Establecer con la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia del
área de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Determinar con la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia del
área de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
7
1.5 Hipótesis general y específicos
Hipótesis General
La aplicación del Lean Manufacturing mejorará la productividad del área de
almacén en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Hipótesis Específicas
La aplicación del Lean Manufacturing mejorará la eficiencia del área de
La aplicación del Lean Manufacturing mejorará la eficacia del área de
8
II MARCO TEÓRICO
9
2.1 Antecedentes
Nacional
Dentro de los antecedentes en nivel nacional, el investigación de Tejada (2018)
titulada, “Aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la productividad del área
de almacén de la empresa Alicorp S.A.A., Callao, 2018”. Tesis (Título de Ingeniero
Industrial). Lima: Universidad César Vallejo,2018; tuvo como objetivo general
determinar como aplicación del Lean Manufacturing se mejora en productividad del
área de almacén de la organización que fue su objeto de estudio. El método de
investigación fue del tipo cuasi-experimental y aplicada que identificó como variable
independiente del Lean Manufacturing y su variable dependiente la productividad.
Como problema principal presentó la baja productividad que tenía del área de
almacén en empresa que fue su objeto de estudio y obtuvo por resultado que con
la aplicación del Lean Manufacturing mejoró la productividad de la organización en
un 40%. Se concluye, el autor recomendó aplicar en misma metodología de mejora
en productividad de los almacenes diferentes empresas.
De la misma manera en Lima – Perú (2017); Diego Alonso Salas Malpica, cuya
tesis presenta por nombre “Aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing
para la mejora de la productividad del área de almacén en Dione Ingenieros GLP
GNV S.A.C., Santa Anita, 2017”; para obtener el título profesional de Ingeniero
Industrial en la Universidad César Vallejo; tuvo como objetivo general determinar
que con la aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing se mejora la
productividad en el área de almacén de la empresa que fue su objeto de estudio.
El método de investigación fue cuasi - experimental y aplica se identificó como
variable independiente del Lean Manufacturing y su variable dependiente la
productividad. Como problema principal presentó la baja productividad tenía el área
de almacén en organización que fue su objeto de estudio y obtuvo por resultado
con la aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing mejoró la
productividad de la empresa en un 27%. Se concluye, el autor recomienda
mantener el compromiso de la organización en la aplicación de las herramientas
del Lean Manufacturing para que afecte de productividad del área de almacén.
10
INTERNACIONAL
Por otro lado en Lima – Perú (2017); Diego Fernando López Ocaña, cuya tesis
presenta por nombre “Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing para
incrementar la productividad del área de almacén en Metal técnica S.A. – Callao,
2017”; para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad
César Vallejo; tuvo por objetivo general establecer que con la aplicación de las
herramientas del Lean Manufacturing se mejora la productividad en el área de
almacén de la organización que fue su objeto de estudio. El método de
investigación fue experimental, estableciendo como el variable de independiente
Lean Manufacturing, su variable dependiente la productividad. Como problema
principal presentó la baja productividad que tenía del área de almacén la entidad
de producción que fue su objeto de estudio y obtuvo por resultado que como
aplicación de herramienta del Lean Manufacturing mejoró la productividad de la
empresa en un 18.84%. Se concluye, el autor recomienda como mejora continua
aplicar otras herramientas del Lean Manufacturing para mantener y mejorar la
productividad del área de almacén de la empresa.
En el extranjero la investigación Leguízamo, Achilles Romero (2015) titulada, la

Metodología del Lean Manufacturing aplicada a administración el información; de
obtener el título profesional los Ingenieros Industriales - Universidad Nacional
Autónoma de México, se propuso como principal objetivo desarrollar la metodología
del Lean Manufacturing para mejorar administración información las entidades los
servicios. El método investigación que sustenta un sistema de trabajos y de
negocios donde se enfatiza la importancia del concepto de creación valor y la
eliminación de aquellas actividades no lo generan. Como resultado se necesitó
validar nuevamente el proceso para asegurarse los desperdicios fueron eliminados
y parametrizar dicha mejora, el impacto en el tiempo del ciclo o monetariamente.
Se concluye, el estudio que cada organización debe de aplicar la filosofía Lean
Manufacturing para dar solución a las carencias e insuficiencias de acuerdo a sus
contextos institucionales.
De la misma manera en México, D. F. – México (2015); Jorge Alfonso Delgado
Godina, cuya tesis presenta por nombre “Propuesta de mejora en el proceso de
11
fundición de acero de una micro empresa familiar, para incrementar su
productividad reduciendo los 7 desperdicios utilizando Lean Manufacturing”, para
obtener el grado de Maestro en Ingeniería en la Universidad Nacional Autónoma de
México; tuvo por objetivo general apoyar a la organización que fue su objeto de
estudio en la utilización del enfoque Lean Manufacturing. Los resultados fueron
basados únicamente con el equipo que actualmente que se obtuvo el máximo
provecho de las instalaciones, remodelando el layout y la distribución de las
máquinas. Se concluye, con esta herramienta de toma de decisión, la organización
se obtiene una buena base que traerán múltiples beneficios operacionales y
económicos.
Variable Independiente: Lean Manufacturing; de acuerdo a González y Marulanda

(2017); nos mencionan que la filosofía Lean Manufacturing se ha estado
implementando desde la década de los 50´s y se define como una reunión de
prácticas que permite la obtención de muy buenos resultados operacionales y toma
como punto de inicio eliminar toda actividad que se considere desperdicio. (p.7)
De la misma manera nos informan Jiménez, Muratalla y Vargas (2018) que la
Manufactura Esbelta tuvo sus inicios en Japón y lo concibieron gurús del Sistema
de Producción de Toyota como son por ejemplo Shigeo Shingo, Eiji Toyada,
Edward Deming y Taiichi Ohno. Mencionan además que en la Manufactura Esbelta
se utilizan herramientas que permiten eliminar de todas las actividades que nos
generan valor a un bien o servicio. (p.5)
Por otro lado; Escobedo, Favela, Hernández y Romero (2019) nos informan que en
la actualidad las organizaciones buscan la identificación e implementación de
nuevos métodos empresariales y productivos; de tal manera que se puedan
mantener en un mercado altamente competitivo. Mencionan además que la filosofía
del Lean Manufacturing es una gran opción para incrementar la productividad y
permite a una determinada organización ser más competitiva que las demás.
También refieren la utilización de las herramientas que forman parte del Lean
Manufacturing como, por ejemplo, 5´S, MPT, Justo a Tiempo (JIT), Kaizen, Kanban,
de cambio rápido en modelo (SMED) y el mapeo del flujo de valor (VSM) tienen
resultados diferentes sobre la productividad de una empresa. (p.12)
12
Las Herramientas principales para el Lean Manufacturing, Para Arroyo (2018), nos
indica que las más utilizadas son:
Value Stream Mapping (VSM): Es la presentación mediante gráficos de la cadena

de valor, se utiliza símbolos estandarizados. Me permite ver la secuencia de
actividades que son necesarias para transformar un bien y facilitar la identificación
del despilfarro en un determinado proceso productivo, para realizar el análisis de
las causas que generan el despilfarro y su posterior implementación de la mejora.
(SMED): el cambio rápido de instrumental; me permite aumentar la productividad,
mejorar en la calidad, reducción de costos, aumento del volumen en producción y
disponibilidad de procesos.
Kaizen: Se basa en el ciclo PHVA – Planear, Hacer, Verificar y Actuar; es decir se

busca el mejoramiento continuo e involucra a toda una organización de calidad.
Jidoka: Refiere la automatización en los procesos industriales pero que involucra el
factor humano; debido que estos dos factores van a impedir que durante los
procesos se desarrollen productos defectuosos.
Estandarización de operaciones: Consiste en eliminar los despilfarros y minimizar

la variabilidad, permite mejorar en la eficiencia y establece estándares para laborar
se está definiendo.
Just in time (JIT): Es producir se requiere y la cantidad que se requiera haciendo

uso de maquinaria no compleja y con la cantidad mínima de la función de la
producción (tierra, trabajo y capital)]. (p.6)
Por otro lado, Tejada (2016); nos menciona que las herramientas estratégicas del
Lean Manufacturing son:
5´S: Refiere que con sus estrategias Seiri (clasificación – diferenciar entre lo que
es necesario y lo que no es), Seiton (orden – cada cosa en su lugar), Seiso (limpieza
– evitar que se ensucie para no tener que limpiar), Seiketzu (estandarización – que
todo esté igual) y Shitsuke (disciplina); me permiten realizar un trabajo con
eficiencia y eficacia.
13
Heijunka: Herramienta que ayuda a las organizaciones a nivelar la producción,
satisfaciendo de esta manera la demanda de los clientes y reduciendo los
despilfarros en los procesos.
TPM: Significa Mantenimiento Productivo Total y consiste que todos los equipos de
trabajo se encuentren en condición óptima para que puedan fabricar elementos de
muy buena calidad y en un tiempo estipulado. Por otro lado, el autor hace mención
en su trabajo de tres tipos de mantenimiento, como son: Mantenimiento planificado
(se caracteriza por ser habitual y se realiza por períodos de tiempo), mantenimiento
preventivo (se realiza para minimizar la cantidad de detenciones por defectos
imprevistos. Se programan detenciones para realizar inspecciones a detalle y
cambiar las partes que han sufrido desgaste) y el mantenimiento predictivo (se
predicen los defectos sean por ruidos extraños o por otras señales que hacen que
los equipos requieran que se realicen su mantenimiento respectivo). (p.11)
Para padilla (2010). El Kanban se encarga de controlar la producción justo a tiempo

o avances que se da en el trabajo su significado es tarjetas visuales cuyo propósito
para su implementación en un lugar con sistema por ordenador (p.67) Estas son la
reducción de costos por procesos informativos, conocimiento rápido y conciso de
los hechos y la limitación de exceso de capacidad, estas se caracterizan por
diferenciarse en:
Kanban de transporte: Indica, cuanto material o insumos se retira del proceso

anterior, cuanto lleva pasar de un proceso al siguiente.
Kanban de producción: Indica, cuanto hay necesita fabricar para el siguiente de los
procesos, esta se utiliza para ordenar la producción de la parte separada por el
posterior proceso.
El objetivo del Lean Manufacturing eliminación de los desperdicios con finalidad

ofrecer mejor servicio o bien al cliente, cumpliendo con todos de estándares de
calidad y plazos entrega con menor costo posible.
14
Figura 3: Bases teóricas del Lean Manufacturing
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4: Símbolos del mapa de proceso
Fuente: Elaboración propia.
15
Variable Dependiente: Productividad; para Prokopenko (1989) Define se obtiene
mediante un sistema de producir o brindar un servicio así mismo los recursos que
se emplean para la obtención, así mismo se interpreta como el uso competente de
bienes como (información, materiales, energía, trabajo o capital), se pueden aplicar
estos en diversos bienes materiales o servicios que se brindan. (p.3) Esto significa
conseguir una igualdad de resultados con la propia cantidad empleada, o también
con ello poder aumentar el ritmo de producción y la calidad que requiere un mayor
volumen todo esto utilizando los mimos insumos interpretándose también entre
productos sobre insumos.
De igual manera Pércovich (2012), es la relación entre cierta producción y ciertos

insumos, no se considera una medida de la producción ni la cantidad que se ha
fabricado, sino es una medida de lo bien que se ha combinado usando los recursos
para poder verificar los niveles de producción, esto implica la relación con los
distintos factores dentro del lugar del trabajo. (p.2) La relación que tienen estos
factores entre la productividad resultante, a medida de la cantidad de la cantidad
de indicadores que posea la empresa.
Por ello, Tejada (2018), nos menciona también que la eficiencia y la eficacia son la
interacción que hay en la cantidad bienes que producen y servicios que brindan con
el recurso que se emplean para la obtención de estos mismos (p.7). La diferencia
de tales términos es que ser eficiente significa obtener bienes y servicios, pero con
una cantidad mínima de recursos, mientras tanto la eficacia es obtener bienes y
servicios, pero no con una cantidad mínima de recursos.
Aroca (2017), indica que la productividad se divide en 3 tipos y poseen distintas

características y estas son:
Productividad laboral: También llamada productividad por hora trabajada, se ve

relacionada con el incremento o deceso del rendimiento en producción en la etapa
final de alcance del producto.
Productividad total de los factores (PTF): es cuando incrementa o sede el

rendimiento en producción ya que a la variación de un factor a más intervienen,
como el trabajo, capital o los conocimientos. Relacionándose también con el uso
16
de tecnología y la eficiencia técnica en función al ritmo de crecimiento de la
empresa.
Productividad Marginal: En este tipo de productividad indica que la variación

experimentada en la producción de un bien o servicio, se incrementa cuando un
solo factor interviene su producción cuando el resto se mantiene constante. (p.3)
De acuerdo a López (2017); Estratégicamente nos dice que la productividad es
hacer las cosas correctamente en función a un objetivo, toda organización tiene
como objetivo económico la ganancia de unidades monetarias. Tejada (2018),
menciona en productividad consiste utilizar en manera óptima recursos de acuerdo
a la función de la producción (tierra, trabajo y capital) en producción de bienes y
prestaciones de servicios. El autor menciona además los tipos de productividad,
como son:
Productividad parcial: Se relacionan dos conceptos mediante una expresión

fraccionaria como son la cantidad producida y un solo recurso que pudo ser mano
de obra, insumos o materia prima.
Productividad total: Mediante una expresión fraccionaria se relacionan las

cantidades producidas y los recursos utilizados (MP, MO, capital, entre otros).
(p.18)
El objetivo de esta variable que es productividad es poder medir que tan eficiente
en producción por cada causa o recursos utilizados con la finalidad de tener una
mayor sostenibilidad y competitividad, garantizando la vitalidad de la empresa.
17
III METODOLOGÍA
18
3.1 Tipo y diseño de investigación:
Tipo y diseño de investigación

Valderrama (2013) menciona que, “La investigación aplicada busca conocer para
hacer, actuar, construir y modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una
realidad concreta” (p. 39). Por ello, el proyecto de investigación es aplicada, ya que,
la finalidad es la aplicación en Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Diseño de investigación
Considera que es cuasi-experimental se realiza de la variable, en investigación
manifestara como variable independiente del Lean Manufacturing influye sobre
variable dependiente de la productividad.
Nivel de investigación
Nivel Explicativo
Hernández, Fernández y Baptista (2014) explican el diseño explicativo la
investigación describe relación causa – efecto ya que existe entre dos variables,
una independiente X y dependiente Y.
3.2 Variables y Operacionalización:
Definición Conceptual:
Para Hernández (2018), la definición conceptual se expresa de aquella que precisa
o indica con otras maneras cómo vamos a entender una variable en el contexto de
nuestra investigación. (p.136)
Variable Independiente: Lean Manufacturing

Soler (2015) menciona del Lean Manufacturing es la forma de trabajo en la cual se
basa en mejora continua de producción, por medio de la minimización en recursos,
es decir puede ser en tiempo o costos, por ello se combinan herramientas, técnicas
y aplicaciones para mejorar el sistema de trabajo. (p.7) que las empresas sean más
eficientes, efectivas e innovadoras.
19
Variable dependiente: Productividad
Para Alamar J. y Guijarro R. (2018), la productividad realiza entre la cantidad de las

personas que trabajan o intervienen de los procesos que está realizando.
Definición operacional:
Para Hernández (2018) Una definición operativa es una serie de conjuntos que
comienzan a partir de los procedimientos, se comprueban las técnicas y se utilizan
los métodos para medir una variable en el caso de la encuesta. A través de las
actividades que realiza el observador para recibir impresiones que indican en mayor
o menor grado el concepto teórico. (p.137)
Variable Independiente (cuantitativa): Lean Manufacturing

Lean Manufacturing de la herramienta consiste mejorar los procesos y que sean
más productivos reduciendo los tiempos y recursos.
Variable Dependiente (cuantitativa): Productividad
La productividad es cuando utiliza correctamente producción entre los recursos

utilizados.
Definición de las dimensiones

Variable Independiente: Lean Manufacturing
Dimensión 1: Kaizen
Domínguez (2018) se refiere que el kaizen es la mejora continua que a todos esto
incluye al personal administrativo y los trabajadores, en este sentido busca
aumentar la actitud de las personas, ya que los esfuerzos generan mayores
resultados a largo plazo, esto implica que en el lugar de trabajo los trabajadores
deben mantener y mejorar los niveles de labor a fin de mejorar el rendimiento en
cada proceso. (p.483)
20
Dimensión 2: Just In Time
Padilla (2016) indica que originalmente se desarrolló en la fábrica Toyota, este
sistema se orienta a eliminar todo o cualquier tipo de actividad que no agreguen
valor productivo, y poder lograr un sistema de producción ágil y adaptable que dé
cabida a las fluctuaciones en los pedidos que solicita el cliente, estas desventajas
que no generar valor agregado a las empresas que el funcionamiento de estas sea
eficaz y presenten altos costos de producción. (p.34)
Variable Dependiente: Productividad

Dimensión 1: Eficiencia
Coll (2000) El logro de objetivo el menor costo posible, la eficiencia busca la óptima
disponibilidad el recurso disponible para alcanzar de objetivos deseados, se tiene
el cuenta todos los inputs (Recursos empleados) y muestra como puede ser
calculada. (p.2)
Dimensión 2: Eficacia
De la misma manera, Mejía (1998) Nos indica que el grado en cual logran de los
objetivos y metas de plan, se interpreta como cuanto de los resultados que esperan
logran alcanzar, la eficiencia consiste en verificar de las actividades y de los
procesos que realmente deben realizarse el cumplimiento de los objetivos que
espera la empresa. (p.2)
Definición de los indicadores

INDICADORES VARIABLE INDEPENDIENTE Lean Manufacturing:
Indicador 1: Kaizen
En este indicador se utilizan resultados de métodos mejorados y los resultados de
métodos existentes, su indicador se mide de la siguiente forma:
RM: Resultados De Métodos

RME: Resultados De Métodos Existentes
RMM: Resultados De Métodos Mejorados
21
Indicador 2: Just In Time
En este indicador se utilizan cantidad de productos entregados y la cantidad total
de entregas, su indicador se mide de la siguiente forma:
NEP: Nivel De Entrega De Productos

TEPT: Total De Entregas De Productos A Tiempos
EPA: Entrega De Productos Actuales
INDICADORES VARIABLE DEPENDIENTE: Productividad
Indicador 1: Eficiencia
En este indicador se utilizan el número de las líneas trabajadas por hora/hombre
(Real) y número de las líneas trabajadas por hora/hombre (Teórico), su indicador
mide de la siguiente forma:
LDT: Líneas Disponibles Trabajadas

NLTH/H(T): Número De Líneas Trabajadas Por Hora/Hombre (Teórico)
NLTH/H(R): Número De Líneas Trabajadas Por Hora/Hombre (Real)
Indicador 2: Eficacia
En este indicador se utilizan la cantidad de órdenes de ventas atendidas y la
cantidad de órdenes de planificadas, su indicador se mide de la siguiente forma:
CP: Cumplimiento De Ordenes

COVP: Cantidad De Órdenes Y Venta Planificadas
COVA: Cantidad De Órdenes De Venta Atendidas
22
3.3 Población, muestra, muestreo y unidad de análisis:
Población
Para López (2013). Se puede tomar de un conjunto de los objetos e individuos que
puedan poseer algunas características en comunes generalmente son
homogéneas y estas deben cumplir con características esenciales en la selección
de estas dentro de un espacio total. (p.2)
Estará conformada por datos numéricos, la aplicación del Lean Manufacturing para
mejorar la productividad del área de almacén en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. desde el mes de abril hasta noviembre del 2020 e dicha área. Se
empleó técnicas de análisis documental y la observación. Se tomará en 32
semanas, cada semana de 5 días hábiles por 8 horas de trabajo.
N= 32
La población constituida por no más de 50 elementos, se convierte en una muestra.

Hernández et. al., 2014. La muestra por ser menor a 50, debe ser igual a la
población. Denominándose muestra censal. Teniendo en cuenta que se 16
semanas de pre test y post test.
Muestra
Para López (2017), refiere en muestra de una parte del conjunto (población). En
nuestro trabajo hemos considerado la muestra no probabilística, debido que se ha
elegido de acuerdo a nuestro criterio como estudiantes.
Muestreo
Según Morillas (2007) Se considera como una herramienta de la investigación para

poder determinar la realidad del estudio con la finalidad de intervenir en dicha
población, pueden ser de dos tipos aleatorios y no aleatorios dependiendo de la
obtención de la muestra (p.3). El Desarrollo del Proyecto de Investigación su
muestreo toma de no probabilístico intencional, ya que la población que se está
tomando como objetivo de estudio fue medible.
23
Unidad de análisis
La unidad de análisis del presente informe de investigación es la productividad

semanal de los productos en almacén de la Manufacturas Industriales Mendoza
S.A., y como se ve afectado por no presentar una correcta aplicación del Lean
Manufacturing.
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección

Según Aranda y Araujo (2009), la distinción que existe entre método, técnica e
instrumento de investigación, son los procedimientos y medios que hacen
operativos los sistemas de investigación, dependerán del marco de la investigación
permiten el aclaramiento de la realidad. (p.2)
Técnica
Según Godínez (2013, p.2). Es la manera por la cual se alcanza lo que se logra
mediante método, quiere decir que son estrategias que se emplean para poder
estructurar el conocimiento en la investigación.
Observación: En el nuestro proyecto de investigación se empleará el registro para

medir o también evaluar los principales factores problemáticos que se presentan
dentro de la investigación y la técnica de la observación.
Instrumento
Según Godínez (2013, p.3). El instrumento permite operativizar a la técnica de la

investigación, estas se utilizan para recolectar información y poder evaluar los
resultados que da las muestras.
Formato de Registro de observación: Se utilizará con la finalidad de registrar de

las observaciones se presenten en la distribución de los productos en stock hacia
distintas áreas.
Validez
Según Miguélez (2006) En una investigación tendrá un alto nivel de validez de un

contenido a medida que el instrumento reflejen resultados claros y representativos
de la realidad estudiada, se verifica a modo de recoger la información y técnicas de
análisis que se usan.
24
La validez del instrumento se realizará mediante el juicio de expertos.
Juicio de expertos
En fomentación del proyecto de investigación la validación se realizará mediante

especialistas o también conocida como juicio de expertos, los cuales darán valides
al instrumento utilizado para medir la veracidad de los datos mediante el registro,
los especialistas serán conformador por tres profesionales del rubro, teniendo el
grado de doctor y magister de la escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad
César Vallejo que determinarán confiabilidad y validación de estos.
- Mg. Augusto Fernando Hermoza Caldas

- Mg. Daniel Luiggi Ortega Zavala
- Mg. Jaime Enrique Molina Vílchez
Confiabilidad
Se utilizarán para poder obtener datos concisos y sin fallas de por medio, mediante
el uso de nuestros instrumentos, por ello es indispensable que estos mismos sean
confiables.
3.5 Procedimientos
La empresa que se ha elegido como objeto de estudio lleva por nombre
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. La organización presenta óbices en su
área de almacén, lo que conlleva a tener una baja productividad. Para dar la
solución de la mencionada de problemática se van a utilizar lo concepto y
herramientas de filosofía del Lean Manufacturing; además nuestra técnicas e
instrumentos de recolección los datos y métodos de análisis de datos. Para
establecer conclusiones van a realizar comparaciones en los resultados anteriores
al estudio con los obtenidos durante la investigación. Se espera que, con nuestra
investigación, la empresa mejore en su productividad y que también sea un inicio
para su mejora continua.
3.5.1 Situación actual
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. es una empresa del rubro metal mecánico
fundada en 1988 con el fin de brindar artículos ferreteros hacía consumidor. Cuenta
25
con un equipo humano profesional, calificado, con amplia experiencia en el rubro,
y principalmente comprometidos en brindar de servicio de calidad que cumpla de
estándares solicitados por el cliente. se ubica en la calle Carlos Izaguirre sección
5, lote 2 Ex fundo Oquendo Ventanilla – Callao. Para facilitar la ubicación de la
empresa, se muestra en la figura 4 un croquis referencial.
Figura 5: Croquis la empresa “MIMSA”
Base Legal
Razón social: Manufacturas Industriales Mendoza S.A

Tipo de sociedad: Sociedad anónima
Ruc: 20101400990
Gerente General: Ugo Mendoza
Actividad económica: Industrias básicas de Hierro, Acero y etc.
Visión: Ser un grupo empresarial líder en Latinoamérica reconocida en todos los

sectores.
Misión: Somos un grupo de empresas generadora de valores que aportan al

desarrollo de más personas en todo Latinoamérica.
26
Organigrama, se muestra la estructura de la empresa en la Figura 6 muestra
cómo se encuentra organizada.
Figura 6: Organigrama de la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A.

Dentro de la organización de la empresa Manufacturas Industrias Mendoza S.A

está conformada por las áreas:
Gerente general
El señor Ugo Mendoza uno de los hijos del fundador Sergio Mendoza, actualmente
se encuentra al mando de la cadena metal industrias, el cual se encuentra a cargo
de las dos sedes de MIMSA. Es la persona encarga y de mayor responsabilidad en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A, siendo en encargo máximo de la empresa,
dentro de la empresa ferretera se encarga de planificar, organizar y supervisar las
actividades desempeñadas en la empresa, a la ves de la administración de recursos
y coordinación entre el Subgerentes Juan Rojas.
27
Sub gerencia
El área de Sub Gerente a cargo de Juan Rojas encargado principalmente de asistir
al Gerente General Ugo Mendoza, él está a cargo de implementar y planificar
estrategias a coordinar con los encargados de operaciones, está área también está
conformada por la Prevencioncita de Riesgos Mariel Collao y la Asistente de
Subgerencia Mayra Moreno
Jefe de operaciones
la jefa de operaciones Elena Trujillo, es la ejecutiva responsable del control de las
actividades diarias de la corporación y de manejo de las operaciones, encargada
de la administración en MIMSA.
Asistencia de operaciones
En el área de Asistente de operaciones a cargo de Luis Alencastre está conformada
de Supervisión de Producción Jimmy Chang, Supervisión de Adm Ventas Pamela
Chavarría, Supervisión de Control de Calidad Silvia Sedano y el Supervisor de
Almacén Joel Campoverde.
Supervisión de almacén
A cargo de Joel Campoverde, su función es supervisor y coordinar las actividades
en un almacén a la vez se encargan de manejar la cantidad de 20 operarios dentro
de esta área, se encarga de manejar el stock disponible y realizar los pedidos de la
mercedaria solicitada con anticipación previa y a la vez verificar las acciones de los
pedidos sean los más adecuados y óptimos preservando su calidad hasta la llegada
del cliente final.
Asistente de almacén
El asistente de almacén Omar Risco junto de la mano del supervisor de almacén
Joel Campoverde se encarga de coordinar las horas de partidas e ingresos del
chofer, manejo exclusivo de 10 operarios de almacén, un operario montacarguista
y un operario especialista en apilar.
28
3.5.2. Coordinaciones con la empresa
De acuerdo el información recolectada lo llevó a cabo la aplicación del Lean

Manufacturing así poder mejorar la productividad en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. – Sede Callao, teniendo en cuenta como principal problema la
mala aplicación del Lean Manufacturing ocasionada por falta unos manuales
procedimientos y actividades, una mejor organización de los Kardex de ingreso
y salida y una mejor organización mediante la aplicación de las 5 s.
De acuerdo a esto la distribución se ve perjudicada trayendo consigo efectos no

favorables en la utilidad de lugar y la utilidad de tiempo, los datos que pueden
observar en Tabla 1 y Tabla 2, los cuales fueron recolectados por medio de fichas
de registro.
Análisis de las alternativas de solución
De acuerdo al análisis de las causas se originan de problemática de empresa,

se propuso que una alternativa de solución la aplicación del Lean Manufacturing,
debido a esto lo adecuado para tener la mejor productividad del área de almacén,
un mejor manejo de rotación los productos aún menor tiempo posible y de esa
manera poder tener un mejor control en la disponibilidad de los productos en
stock.
De tal modo, se acordó que, para mejorar la distribución la empresa mediante

del Lean Manufacturing, se tenía que empezar por aplicar alternativas de
solución, las mismas que ayudarían a resolver aquellas causas con mayor
impacto sobre el problema, a continuación, en la Tabla 4 que detallan de posibles
alternativas e solución.
29
Tabla 4: Alternativas de solución ante las causas
Diseño de Lean Manufacturing
Fases de ejecución
1. Recolección de datos.
En la primera presentación de la tesis en el noveno ciclo se hizo la
recolección de datos e la empresa MIMSA así poder verificar las causas
de vital importancia para poder implementar las alternativas de solución.
30
2. Elaboración de layout de la empresa MIMSA e identificación de las áreas
afectadas
Figura 7: Layout de la empresa MIMSA
31
3. Identificación de área por mayor rotación
Figura 8: Layout de la empresa MIMSA clasificado por rotación
32
4. Base de datos de artículos vendidos (Mensual)
En la Tabla 5: Podemos observar la clase “A” de los artículos del almacén de

Cables e Iluminaria (cables para uso de ferretería eléctrica).
33
En la Tabla 6: Artículos vendidos mensuales rotación A Cables e Iluminaria
(Iluminaria por conexiones).
34
En la Tabla 7: Artículos vendidos mensuales rotación B Familia de pernos y
artículos de ferretería (Familia de pernos)
35
En la Tabla 8: Artículos vendidos mensuales rotación B Familia de pernos y
artículos de ferretería (Herramientas de ferretería eléctrica)
36
En la Tabla 9: Artículos vendidos mensuales rotación C Accesorios y equipos
(Accesorios seleccionados)
37
En la Tabla 10: Artículos vendidos mensuales rotación C Accesorios y equipos
(Equipos seleccionados)
En la Tabla 11: Resumen de rotación de los productos ABC
38
5. Elaboración de Kardex de ingresos y salidas de los productos
REFERENCIA
INGRESO DOCUMENTO
GENERADO
CANTIDAD
MOTIVO
MODELO /
FECHA HORA AUXILIAR EAN DESCRIPCION DEL PRODUCTO MARCA SERIE FOLIO ANULADO OBSERVACION
ESTILO RESPONSABLE
DEL C.D.
Figura 9: Formato Kardex de ingreso
39
REFERENCIA
SALIDA DOCUMENTO
TIPO DE
FORMATO RMA VENTA MOTIVO
SALIDA
CANTIDAD
TRANSFERENCIA
EXHIBICIÓN
DESCRIPCION DEL MODELO /
CCOLLECT
SABCITO
FECHA HORA AUXILIAR EAN MARCA SERIE OBSERVACIONES
BOLETA
VENTA
FOLIO
HORA
PRODUCTO ESTILO
CAJA
TRX
RESPONSABLE AUTORIZA
Figura 10. Formato Kardex de salida
40
3.5.3. Primera observación: Pre-test
Los indicadores para el presente informe de investigación en lo que respecto a

la productividad son eficiencia y eficacia. Elaboró de una ficha de los registros
para recolectar el dato necesario y así observar en situación actual del área de
almacén antes la aplicación un sistema ABC con señalizaciones, manuales y
Kardex, siendo estos reales y confiables.
Eficiencia: Para poder realizar el cálculo del porcentaje de la dimensión

Eficiencia que se tomó datos registrados de la empresa Manufacturas
Industriales Mendoza S.A.; durante el periodo de 16 semanas de Pre Test, sin la
aplicación del Lean Manufacturing, en donde la semana 1 reflejaría un 66,67 %
inicialmente, según los datos proporcionados en empresa, en última semana del
pre test se verifica una frecuencia de 83,33%.
Tabla 12: Pre Test Eficiencia
Fuente: Elaboración Propia
41
Figura 11. Tendencia de eficiencia antes– antes
Interpretación: Puede observar que durante las 16 semanas de pre test en donde
se realizó un análisis de datos se obtuvo un promedio de 4,31% de Número de
líneas trabajadas.
Como se puede observar en la Tabla 12 se ve el pre test sin la aplicación del

Lean Manufacturing, en donde obtiene de promedio un cumplimiento de entrega
durante el periodo es de 71,88%.
Eficacia: Para poder realizar el cálculo del porcentaje de la dimensión Eficacia

que se tomó datos registrados de la empresa Manufacturas Industriales
Mendoza S.A.; durante el periodo de 16 semanas de Pre Test, sin como
aplicación del Lean Manufacturing. En donde la semana 1 que reflejaría un
62,50% inicialmente, según los datos proporcionados en empresa, en última
semana del pre test se verifica una frecuencia de 72,50%, un incremento del
10%.
42
Tabla 13: Pre Test Eficacia
Pudo observar en la Tabla 13, ve pre test sin aplicación del método del Lean
Manufacturing, en donde se obtiene promedio un cumplimiento de entrega
43
Interpretación: Se puede observar que durante las 16 semanas de pre test en
donde se realizó un análisis de datos se obtuvo un promedio de 270 de órdenes
de venta atendidas.
Productividad: Se medirá mediante de eficiencia por la eficacia, en el periodo

de 16 semanas de pre-test.
Tabla 14: Pre Test Eficiencia
44
Kaizen: Para poder realizar el cálculo del porcentaje de la dimensión Kaizen que
se tomó datos registrados de la Empresa Manufacturas Industriales Mendoza
S.A; durante el periodo de 16 semanas de Pre Test, sin la aplicación del Lean
Manufacturing. En donde la semana 1 se reflejaría un 37,14 % inicialmente,
según los datos proporcionados en empresa, en última semana del pre test se
verifica una frecuencia de 40%, un incremento del 2.86,43%.
Tabla 15: Dimensión Kaizen Pre Test
45
Tabla 16: Dimension Just In Time Pre Test
Pudo observarse en la Tabla 16, ve pre test sin aplicación de método del Lean
Manufacturing, en donde se obtiene promedio un cumplimiento de entrega
46
Interpretación: Se puede observar que durante las 16 semanas de pre test en
donde se realizó un análisis de datos se obtuvo un promedio de 280 productos
entregados.
3.5.4. Aplicación de la variable independiente
Para poder cumplir con esta implementación se ha procedido a seguir ciertos

pasos que ayudarán a la aplicación del Lean Manufacturing, se realizó de dos
fases, las cuales son la planeación y la implementación. Su ejecución se llevó a
cabo semanalmente con el apoyo de los trabajadores y colaboradores.
Planeación e Implementación
1. Recolección de documentos de los productos en almacén:
Se solicitó al Jefe de Almacén el Sr. Joel Campoverde aprobó toda la

documentación existente, una vez que obtuvimos la información se procedió a
desarrollar la implementación del lean Manufacturing.
Figura 12: Subsisto informáticos de cantidad de productos vendidos
47
Figura 13: Ficha de datos estadísticos por nivel de rotación de productos
2. Revisar documentación y elaboración de layout para el traslado de

productos hacia áreas estratégicas.
La empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A. – Sede Callao - Ventanilla,

no contaba con un registro del stock real diario de ingresos y salidas de los
productos, manual las actividades para los trabajadores y tampoco con un layout
para tener un mejor traslado de productos hacia áreas estratégicas. Una de las
alternativas que se consideró que sería de mucha ayuda, era la implementación
de ciertos formatos, manuales de actividades, y un layout con redistribución de
productos con el sistema ABC, los cuales son:
48
Redistribución de los productos a las áreas por el nivel de rotación
Figura 14: Layout estratificado por nivel de rotación de productos
49
Separar (Seiri): Después
Con previa coordinación con la jefatura de la empresa MIMSA, se logró reubicar
los materiales rechazados y desarrollados, así de este modo se logra mejorar el
flujo y manejo de control de los productos de ferretería eléctrica. Posteriormente
se solicitó que se retira la mercadería no utilizada de área de almacén y así
pueda mejorar el nivel de rotación de los productos en almacén.
Figura 15: Organización de artículos y separación de productos rechazados
Ordenar (Seiton): Después

Se tomó en cuenta todos los productos de almacén según FIFO deben ser el
área de producción se almacenaran 3 niveles por el nivel de rotación que estos
dos tendrán ubicaciones fijas según el nivel de consumo o requerimientos que
se desee, estos estando ordenados en los anaqueles se conteo con un kardex
lo cual detalle de la cantidad los artículos disponibles, así se podrá saber los
momentos exactos de abastecimientos de los productos de finalidad de
mantener la accesibilidad y orden de los productos de mayor, mediana y baja
rotación.
Figura 16: Organización de artículos por nivel de rotación
50
Señalización de anaqueles
Para llevar una mejor distribución de los productos, se implementó la

señalización por anaqueles en cada sublinea, marca y tamaño de los productos;
se implementó la codificación en los anaqueles, la cual mantendrá un orden y
facilitará su ubicación del producto que se soliciten.
Figura 17: Señalización por productos en los anaqueles
Limpiar (Seiso): antes y después

Luego de la clasificación de productos por nivel de rotación de los que tienen
mayor a menor utilidad, se reubica de materiales en almacén, viene una limpieza
total del área el trabajo, por ello es importante que las impurezas en los
materiales, suciedad, desperdicios y otros elementos que afecten
indirectamente. Estableció de limpieza interna del área de almacén con la
finalidad de mantener de mejora.
Figura 18: Antes y después de la limpieza en el área de almacén

51
Disciplina (Shitsuke):
En propósito lo concientizarse de trabajador e adopta a 5’S es la vida cotidiana
del área de almacén. Todas las acciones que esta basada a mejora continua
dentro esta real, creando lo ambiente de trabajador agradable y de óptimas
condiciones.
Después de la implementación: Las observaciones lo implican en órdenes y
limpiezas fueron levantadas de mayoría de aplicación a 5’s ya implementó del
área de almacén, las observaciones ya implican de reparaciones o mejoras de
infraestructura fueron levantadas a jefatura del área de almacén.
Figura 19. Observaciones realizadas durante el proceso de la implementación
52
Kardex de Ingreso
La Figura 20, se detalla todos los productos ingresados del área de almacén en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, por cada móvil que ingresa con
mercadería este se debe actualizar para tener un control de stock disponible.
Además, esto debe ser verificada y aprobada por el jefe de almacén y un
supervisor de prevención.
Figura 20. Kardex de ingresos
53
Kardex de Salida
La Figura 21 se detalla la salida de los productos del almacén hacia los camones
para poder abastecer los productos hacia el cliente final, la cual debe de ser
verificada y aprobada por el jefe de almacén y un supervisor de prevención.
Figura 21. Kardex de Salida
54
Kardex
Diagrama de implementación:
Tabla 17. Cronograma de la implementación
55
3.5.5. Segunda observación: Post-test
Eficiencia
Tabla 18: Post Test de la eficiencia
Figura 22. Tendencia de la eficiencia - después
56
En la Figura 22, puede observar en tendencia de la eficiencia, la cual empezó la
toma de resultados el día 04/05/2020 y terminando el día 29/08/2020 dando
un total de 16 semanas post test, así de esta manera puedan compararse con
los resultados anteriores obtenidos por los datos pre-test, el promedio de
los resultados post test es de 85%.
Eficacia
Tabla 19. Post Test de la Eficacia
57
Figura 23: Tendencia de la eficacia - después
En la Figura 23, puede observar en tendencia de la eficacia, la cual empezó la

toma de resultaos el día 04/05/2020 y terminando el día 29/08/2020 dando un
total de 16 semanas post test, así de esta manera puedan compararse con los
resultaos anteriores obtenidos por los datos pre-test, el promedio de los
resultados post test es de 78%.
58
Productividad
Tabla 20: Post Test de la productividad
Figura 24. tendencia de la productividad - después
59
En la Figura 24, puede observar en tendencia de la productividad, la cual empezó
la toma de resultados el día 04/05/2020 y terminando el día 29/08/2020 dando
un total de 16 semanas post test, así de esta manera puedan compararse con
los resultados anteriores obtenidos por los datos pre-test, el promedio de
los resultados post test es de 67%.
Kaizen
Tabla 21: Post test del Kaizen
60
Figura 25: Tendencia del kaizen - después
En la Figura 25, puede observar en tendencia e kaizen, cual empezó la toma de

resultados el día 04/05/2020 y terminando el día 29/08/2020 dando un total de 16
semanas post test, así de esta manera puedan compararse con los resultados
anteriores obtenidos por los datos pre-test, el promedio de los resultados post
test es de 84%.
61
Just in Time
Tabla 22: Post Test del Just in Time
62
Figura 26: tendencia del Just in Time – después
En la Figura 26, pudo observar de tendencia a Just in time, la cual empezó toma
de resultados el día 04/05/2020 y terminando el día 29/08/2020 dando un total
de 16 semanas post test, así de esta manera puedan compararse con los
resultaos anteriores obtenidos por los datos pre-test, el promedio de los
resultados post test es de 93%.
3.5.6. Análisis económico financiero

Se colocará a detalle todos los resultados utilizados el desarrollo de presente
informe la investigación, por consiguiente, presentará los presupuestos para
implementación de la aplicación del Lean Manufacturing:
Tabla 23. Costo de propuesta de implementación
Costo Costo total

Materiales Cantidad
unitario (S/.) (S/.)
Impresiones 180 S/ 0.50 S/ 90.00
Lapiceros 4 S/ 1.00 S/ 4.00
Folder 8 S/ 1.20 S/ 9.60
Cartulinas 6 S/ 1.00 S/ 6.00
Cinta 2 S/ 3.00 S/ 6.00
tijera 1 S/ 5.50 S/ 5.50
Cuaderno 1 S/ 6.00 S/ 6.00
Total S/ 127.10
63
Tabla 24: Costo de la inversión para la implementación
Costo total
Recursos
(S/.)
Aplicación de las 5 S S/ 920.00
Colaboradores por transporte de productos S/ 480.00
Personal a cargo de la aplicación del Lean
S/ 2,400.00
Manufacturing
Implantación de señalizaciones S/ 320.00
Implementación de Kardex S/ 220.00
Implementación de constancias de entregas S/ 160.00
Implementación de Manuales S/ 290.00
Mantenimiento de la mejora S/ 660.00
Total S/ 5,450.00

Tabla 25: Costo total de la implementación
Costo (S/.)
Costo de la Propuesta de la Implementación S/ 127.10
Costo de la inversión para la implementación S/ 5,450.00
Total S/ 5,577.10
Costos de MO
En relación de costos la MO para el área de almacén, se realizó la identificación

de cada puesto por día, mes y por año. Donde identificamos la cantidad de
personal involucrada en dichas áreas.
Tabla 26: Costos de mano de obra - área de almacén
Costos de mano de obra - área de almacén
Remuneración Remuneración Total Total

Puesto # Anualizado
básica diaria mensual diario
Jefe de almacén 1 S/4,550 S/151.67 S/4,550 S/151.67 S/54,600

Asistente de despacho 2 S/2,500 S/83.33 S/2,500 S/166.67 S/30,000
Auxiliar de almacén 10 S/930 S/31.00 S/1,860 S/62.00 S/22,320
Auxiliar de recepción 3 S/2,100 S/70.00 S/21,000 S/700.00 S/252,000
Asistente de registro 2 S/1,190 S/39.67 S/3,570 S/119.00 S/42,840
TOTAL (S/.) 18 S/11,270 S/375.67 S/33,480 S/1,199.33 S/401,760
64
Tabla 27: Resumen de salarios administrativos y operativos
Salario administrativo S/54,600
Salario de operarios S/347,160
TOTAL S/401,760
La suma de total personal de S/. 401,760 sin considerar gratificaciones,

vacaciones en el año, pagos de CTS, Essalud.
Dentro de la inversión proyecta tomando los datos del análisis económico

financiero, se tiene en ingreso regular en almacén que son los ingresos
adicionales que genera dicha área por cumplir el objetivo de manera mensual,
con la implementación del Lean Manufacturing en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. genera nuevos ingresos por cumplimiento del área de almacén,
debido al mayor cumplimiento que este cumple, dando la suma del ingreso
regular y nuevos ingresos por el nivel de cumplimiento se genera los ingresos
mensuales, los costos de operación son gastos corrientes que genera la
empresa para el mantenimiento de la misma, la inversión para la aplicación del
Lean Manufacturing fue de S/ 5,557.1, teniendo en cuenta el coste de S/ 660.0
que es el costo mensual para poder mantener la mejora, dentro del flujo de
efectivo se verifica que a partir del cuarto mes luego de la implementación ya
hay una ganancia neta para la empresa, teniendo en cuenta la tasa efectiva
mensual de 1.08% datos proporcionados por la superintendencia de banca y
seguros, así mismo teniendo un VAN de S/ 17,558.22 Con una tasa de retorno
(TIR) de un 39% siendo esto beneficio para en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A.
65
Tabla 28: Inversión proyectada
INVERSIÓN PROYECTADA (FLUJO DE EFECTIVO MENSUAL)
Concep
Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
to
Ingreso
s
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Regular
2,40 2,40 2,40 2,40 2,40 2,40 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
es en
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 .0 .0 .0 .0 .0
almacé
n
Nuevos
ingreso
s por
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
cumpli
1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70 1,700 1,700 1,700 1,700 1,700
miento
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 .0 .0 .0 .0 .0
en
almacé
n
Total de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Ingreso 4,10 4,10 4,10 4,10 4,10 4,10 4,100 4,100 4,100 4,100 4,100
s (+) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 .0 .0 .0 .0 .0
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Egresos 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 .0 .0 .0 .0 .0
S/
Inversió
5,55
n
7.1
Costo
para S/ S/ S/ S/ S/ S/
S/ S/ S/ S/ S/
manten 660. 660. 660. 660. 660. 660.
660.0 660.0 660.0 660.0 660.0
er la 0 0 0 0 0 0
mejora
S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total de
5,55 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,86 1,860 1,860 1,860 1,860 1,860
egresos
7.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 .0 .0 .0 .0 .0
-S/ -S/ -S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
Flujo de
5,55 3,31 1,07 1,16 3,40 5,64 7,88 10,12 12,36 14,60 16,84 19,08
efectivo
7.1 7.1 7.1 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9 2.9
TASA EFECTIVA
1.08%
MENSUAL
VAN S/ 17,558.22
TIR 39%
66
Tabla 29. TIR
TIR 36%
Periodo Flujo de Caja
0 -S/ 5,557.10
1 -S/ 3,317.10
2 -S/ 1,077.10
3 S/ 1,162.90
4 S/ 3,402.90
5 S/ 5,642.90
6 S/ 7,882.90
7 S/ 10,122.90
8 S/ 12,362.90
9 S/ 14,602.90
10 S/ 16,842.90
11 S/ 19,082.90
Tabla 30. VAN
Periodo Flujo de Caja TMAR Inversión Inicial VAN

1 -S/ 3,317.10 15% S/ 5,557.10 S/ 19,930.91
2 -S/ 1,077.10
3 S/ 1,162.90
4 S/ 3,402.90
5 S/ 5,642.90
6 S/ 7,882.90
7 S/ 10,122.90
8 S/ 12,362.90
9 S/ 14,602.90
10 S/ 16,842.90
11 S/ 19,082.90
67
3.6 Método de análisis de datos
Según SCHETTINI (2015), Es las etapas más indispensables ya que se obtiene
la respuesta correspondiente a problemática y específicos. todo esto es base de
la recolección de datos y su inferencia estadística y descriptiva con la que se
puede validar la hipótesis de lo contrario no se valida (p.36).
El método análisis los datos fue en inferencial e descriptivo. Luego de obtener

de la información mediante datos certeros que serán registrados empleando de
los instrumentos medición en Manufacturas Industriales Mendoza S.A., se optara
de análisis de datos de apoyo de la estadística se garantice de los resultados
obtenidos, para ellos los resultados que organizarán en una hoja de Excel para
que luego se usé software SPSS v.24.
3.7. Aspectos éticos
La presente investigación es realizada con datos reales y precisos que permite

la factibilidad y sustentación de esta investigación, además se citó
detalladamente a todo autor que contribuyó con su fuente de información para la
creación del presente sin omisión de la propiedad intelectual.
Nuestro trabajo de investigación lo estamos realizando con previa autorización

de nuestro centro de prácticas; además los datos elegidos de la institución que
hemos elegido como objeto de estudio son de carácter limitado. Tal como
describimos al comienzo de nuestro trabajo en la declaratoria de autenticidad
reafirmamos nuestro compromiso de cumplir lo que emana la Universidad César
Vallejo, asumiendo toda responsabilidad si se demostrara plagio u otras
acciones que vayan en contra con lo que establece la Universidad.
68
IV. Resultados
69
4.1. Estadística descriptiva
4.1.1. Análisis descriptivo de la variable independiente: Lean Manufacturing
Kaizen
Tabla 31: Antes y después del Kaizen

Lean Manufacturing
Antes Después
Kaizen 42% 84%
KAIZEN
100%
90%
80%
70%
60%
50%
KAIZEN
40%
30%
20%
10%
0%
Antes Después
Gráfico 1: Antes y después del Kaizen

De acuerdo a Gráfico 1, puede observar el incremento entre antes y después

con lo que respecta al Kaizen es de un 100%, siendo esto beneficioso para la
empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Just in Time
Tabla 32: Antes y después del Just in Time
Lean Manufacturing
Antes Después
Just in Time 88% 93%
70
JUST IN TIME
100%
90%
80%
70%
60%
50%
JUST IN TIME
40%
30%
20%
10%
0%
Antes Después
Gráfico 2: Antes y después del Just in Time

De acuerdo a lo Gráfico 2, pudo observar que el incremento entre el antes y

después con lo que respecta al Just in Time es de un 6%, siendo esto beneficioso
para la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
4.1.2. Análisis descriptivos de la productividad
Tabla 33: Análisis descriptivo de la productividad
Estadístico descriptivo
Productividad Productividad
antes después
Media 48,5625 66,7500
N 16 16
Desviación estándar 6,42878 8,0457
Mediana 45,0000 65,0000
Mínimo 42,00 54,00
Máximo 60,00 81,00
Varianza 41,329 64,733
En la Tabla 33, estadística pudo observar comparación de la productividad del

Antes y Después de haber realizado la aplicación del Lean Manufacturing, con
lo que respecta a la media el antes es de 48,5625 y el después es de 66,7500.
En cuanto a la desviación estándar el antes es de 6,422878 y el después es de
8,0457.
71
Tabla 34: Antes y después de la Productividad
Antes Después
Productividad 49% 67%
PRODUCTIVIDAD
100%
80%
60%
40% PRODUCTIVIDAD
20%
0%
Antes Después
Gráfico 3: Antes y después de la distribución

De acuerdo a lo Gráfico 3, pudo observar que el incremento entre el antes y

después con lo que, respecto a la productividad, es de un 37%, siendo esto
beneficioso para la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Histograma de distribución antes
Mediante la representación de datos cuantitativos de la variable dependiente

productividad representadas en barras de manera vertical mediante 16 datos
porcentuales en media de 45,56 y desviación estándar de 6,429.
Gráfico 4: Histograma antes de la productividad

72
Gráficos los bigotes de la productividad antes
El Gráfico los bigotes de productividad antes en implementación del Lean

Manufacturing nos permite conocer entre que márgenes se encuentran los datos
de valor mínimo de 52% y un valor máximo de un 60% que nos permite identificar
la mediana de un 49% siendo tal y ya que muestra en el siguiente gráfico.
Gráfico 5: Bigotes de la productividad antes

Histograma de distribución después

productividad representadas en barras de manera vertical mediante 16 datos
73
Gráfico 6: Histograma después de la productividad
Gráficos los bigotes de la productividad después
El Gráfico los bigotes de productividad después en implementación del Lean

la mediana de un 67% teniendo un incremento de un 37% tal y ya que muestra
en el siguiente gráfico.
Gráfico 7: Bigotes de la productividad después

74
4.1.2.2. Dimensión 1: Eficiencia
Tabla 35: Análisis descriptivo de la eficiencia
Eficiencia
Eficiencia antes después
Media 72,0000 85,1875
N 16 16
Desviación estándar 7,65942 8,35239
Mediana 67,0000 83,0000
Mínimo 67,00 67,00
Máximo 83.00 100,00
Varianza 58,667 67,763
En la Tabla 35, estadística pudo observarse comparaciones en eficiencia de

Antes y Después haber realizado como aplicación del Lean Manufacturing, con
lo respecta a media el antes es de 72,0000 y el después es de 85,1875. En
cuanto a la desviación estándar el antes de 7,65942 y el después es de 8,35239.
Tabla 36: Antes y después de la eficiencia

Antes Después
Eficiencia 72% 85%
EFICIENCIA
100%
80%
60%
EFICIENCIA
40%
20%
0%
Antes Después
Gráfico 8: Antes y Después de la eficiencia

75
De acuerdo a lo Gráfico 9, se puede observar que el incremento entre el antes y
después con lo que respecta a la eficiencia es de un 18%, siendo esto
beneficioso para la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A
Histograma de eficiencia antes
Mediante el representación los datos cuantitativos de variable dependiente

eficiencia representadas en barras de manera vertical mediante 16 datos
Gráfico 9: Histograma Antes de la eficiencia

Gráfico de tallos y hojas antes
Gráfico 10: Tallos y hojas antes

76
Histograma de eficiencia después

Gráfico 11: Histograma Después de la eficiencia

Gráfico de tallos y hojas después
Gráfico 12: Tallos y hojas después

77
4.1.2.2. Dimensión 2: Eficacia
Tabla 37: Análisis descriptivo de la eficacia
Eficacia antes Eficacia después

Media 67.9375 78.1875
N 16 16
Desviación estándar 2.35142 3.33104
Mediana 68.0000 79.0000
Mínimo 63.00 73.00
Máximo 73.00 81.00
Varianza 5.529 11.096
En la Tabla 37, estadística pudo observarse la comparación en eficacia Antes y

Después haber realizado de aplicación del Lean Manufacturing, con lo que
respecta a la media el antes es de 67,9375 y el después es de 78,1875. En
cuanto a la desviación estándar el antes de 2,35142 y el después es de 3,33104.
Tabla 38: Antes y Después de la eficacia

Antes Después
Eficacia 68% 78%
Gráfico 13: Antes y después de la eficacia y eficiencia
EFICACIA
100%
80%
60%
40% EFICACIA
20%
0%
Antes Después
78
Prueba la normalidad
Histograma de eficacia antes
Mediante representación de los datos cuantitativos de la variable dependiente

Gráfico 14: Histograma Antes de la Eficacia

79
Gráfico Q-Q normal de eficacia antes
. Gráfico 15: Gráfico Q-Q normal la eficacia antes

Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia antes
Gráfico 16: Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia antes

80
Gráficos los bigotes de eficacia antes
El Gráfico los bigotes de eficacia después de la implementación del Lean

la mediana de un 68% tal y ya que muestra en el siguiente gráfico.
Gráfico 17: Bigotes de la eficacia antes

Histograma de eficacia después
Mediante representación de los datos cuantitativos de la variable dependiente

81
Gráfico 18: Histograma después de la eficacia
Gráfico Q-Q normal de la eficacia antes
Gráfico 19: Gráfico Q-Q normal de la eficacia después

82
Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia después
. Gráfico 20: Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia después

Gráficos de bigotes de la eficacia después

eficacia representadas en barras de manera vertical mediante 16 datos
porcentuales en media de 2.35142 y desviación estándar de 3.33104.
Gráfico 21: Bigotes de la eficacia después

83
4.2. Estadística Inferencial
4.2.1. Análisis de hipótesis general
Ha: La aplicación del lean Manufacturing a productividad del área de almacén en

Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Mediante la obtención de datos del Pre-Test y el Post- Test de la distribución se

determinará si el comportamiento es paramétrico o no paramétrico. Siendo la
población igual o menor a 30 de los datos obtenidos, se realizará el análisis de
normalidad mediante la prueba Kolmogórov-Smirnov.
Regla de decisión:
Si ƿvalor ≤ 0.05, los datos de la serie no tienen un comportamiento paramétrico.
Si ƿvalor ≥ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
Tabla 39: Pruebas de normalidad de la productividad con Kolmogórov-Smirnov.
Pruebas de normalidad
Kolmogórov-Smirnov
Estadístico gl Sig
Productividad antes de la
,398 16 ,000
aplicación de la mejora
Productividad después de la
,251 16 ,008
En la Tabla 39, pudo observarse ya significancia en productividad de Antes es

menor a 0.05 y Después es menor a 0.05. Ello de acuerdo en regla decisiones
ya que queda demostrando lo tiene comportamientos no paramétricos, por lo
cual procederá a utilizar el estadígrafo Wilcoxon.
84
Prueba de la hipótesis general
Ha: La aplicación del Lean Manufacturing incrementa la productividad en

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no incrementa la productividad en

Regla de decisión:
Ho: µproductividad (a) > µproductividad (d)
Ha: µ productividad (a) ≤ µ productividad (d)
Tabla 40: Estadística descriptiva de la productividad
Estadístico Descriptivo
Desviación
N Media Mínimo Máximo
estándar
Productividad antes de la
16 48,6 6,42878 42 60
Productividad después de la
16 66,8 8,04457 54 81
En la Tabla 40, se comprobó que la media de la productividad antes (48,6) es

menor que la media de la productividad después (66,8), por ello no se cumple
que Ho: µproductividad (a) > µproductividad (d) por tal motivo se rechaza la
hipótesis nula de que la aplicación del Lean Manufacturing no incrementa la
productividad en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020. De tal
forma demostrado como la aplicación del Lean Manufacturing incrementa la
productividad en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020. Y lo
acepta la hipótesis alterna. Para confirmación ya que el análisis de correcto, se
procederá al análisis mediante el ƿvalor o significancia como aplicación en
prueba Wilcoxon.
Si ƿvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ƿvalor ≥ 0.05, se acepta la hipótesis alterna
85
Tabla 41: Estadística de prueba de la productividad
Estadísticos de prueba
Productividad Antes -
Después
Z -3,551b
Sig. Asintótica (Bilateral) ,000
a. prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos

En la Tabla 41, Verificarse prueba Wilcoxon, aplicando a productividad Antes y

Después es de ,000 consiguiente ya que acuerdo a regla de decisión que lo
rechazan de hipótesis nula y ya que acepta la hipótesis alterna la cual menciona
como aplicación del Lean Manufacturing incrementa la productividad en
4.2.2. Análisis de la primera hipótesis específica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020.
Para la prueba específica 1, Mediante la obtención de los datos del Pre-Test y el

Post-Test de la distribución se determinará si el comportamiento es paramétrico
o no paramétrico. Siendo de población igual o menor a 30 datos obtenidos, se
realizará análisis de normalidad mediante a prueba Kolmogórov-Smirnov.
Regla de decisión:
86
Tabla 42 Pruebas de normalidad de la eficiencia
Pruebas de Normalidad
Kolmogórov-Smirnov.
Estadístico gl Sig
Eficiencia antes de la aplicación

,431 16 ,000
de la mejora
Eficiencia después de la
,416 16 ,000
En la Tabla 42, pudo observarse ya significancia a eficiencia e Antes es menor

a 0.05 y Después es menor a 0.05. Ello ya que acuerdo a regla de decisiones
queda demostrado lo tiene comportamientos no paramétricos, por cual
procederá a utilizar el estadígrafo Wilcoxon.
Prueba de la primera hipótesis específica
Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en Manufacturas

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficiencia en

Regla de decisión:
Ho: µeficiencia (a) > µeficiencia (d)
Ha: µeficiencia (a) ≤ µeficiencia (d)
87
Tabla 43: Estadística descriptiva de la eficiencia
Estadístico Descriptivo
Desviación
estándar
Eficiencia antes de la aplicación
16 72 7,65942 67 83
de la mejora
Eficiencia después de la
16 85 8,35239 67 100
En la Tabla 43, comprobó que la media de eficiencia Antes (72) es menor que la
media de la eficiencia después (85), por ello no cumple que Ho: µeficiencia (a) >
µeficiencia (d) por tal motivo se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación del
Lean Manufacturing no incrementa la eficiencia en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. Callao, 2020. De tal forma ya que demostrado como aplicación
del Lean Manufacturing incrementa la eficiencia en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. Callao, 2020. Y se acepta la hipótesis alterna. Para confirmación
de análisis es correcto, se procederá análisis mediante ƿvalor o significancia de
la aplicación en prueba Wilcoxon.
Si ƿvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ƿvalor ≥ 0.05, se acepta la hipótesis alterna
Tabla 44: Estadística de prueba de la eficiencia
Eficiencia antes - después
Z -3,558b


88
En la Tabla 44, Verificarse en prueba Wilcoxon, aplicando a eficiencia Antes y
Después es ,001 consiguiente ya que acuerdo en regla decisiones lo rechazan
la hipótesis nula ya que acepta la hipótesis alterna la cual menciona como la
aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia en Manufacturas
4.2.3. Análisis de la segunda hipótesis especifica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en Manufacturas
Para la prueba específica 1, Mediante la obtención de los datos del Pre Test y el
Post Test de la distribución se determinará si el comportamiento es paramétrico
o no paramétrico. Siendo de población igual o menor a 30 datos obtenidos, se
realizará el análisis de normalidad mediante en prueba Kolmogórov-Smirnov.
Regla de decisión:
Tabla 45: Pruebas de normalidad de la eficacia
Pruebas de Normalidad
Kolmogórov-Smirnov.
Estadístico gl Sig
Eficacia antes de la aplicación de

,386 16 ,000
la mejora
Eficacia después de la aplicación

,238 16 ,016
de la mejora
En la Tabla 45, pudo observarse ya significancia a eficacia el Antes es menor a

0.05 y Después es menor a 0.05. Ello de acuerdo en regla en decisiones ya que
89
queda demostrando lo tiene comportamientos no paramétricos, por cual
procederá a utilizar el estadígrafo Wilcoxon.
Prueba de la primera hipótesis específica
Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en Manufacturas

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficacia en Manufacturas

Regla de decisión:
Ho: µeficacia (a) > µeficacia (d)
Ha: µeficacia (a) ≤ µeficacia (d)
Tabla 46: Estadística descriptiva de la eficacia
Desviación
estándar
Eficacia antes de la aplicación de
16 68 2,35142 63 73
la mejora
Eficacia después de la aplicación
16 78 3,33104 73 81
de la mejora
En la Tabla 46, comprobó que la media de la eficacia antes (68) es menor que
la media de la eficacia después (78), por ello no cumple que Ho: µeficacia (a) >
µeficacia (d) por tal motivo se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación del
Lean Manufacturing no incrementa la eficacia en Manufacturas Industriales
Mendoza S.A. Callao, 2020. De tal forma demostrado como aplicación del Lean
Manufacturing incrementa a eficacia en Manufacturas Industriales Mendoza S.A.
Callao, 2020. Y se acepta la hipótesis alterna. Para confirmación de análisis es
correcto, ya que procederá e análisis mediante en ƿvalor ya que significancia de
la aplicación en prueba Wilcoxon.
Si ƿvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis
Si ƿvalor ≥ 0.05, se acepta la hipótesis
90
Tabla 47: Estadística de prueba de la eficacia
Eficiencia Antes - Después
Z -3,530b


De la Tabla 47, Verificarse de prueba Wilcoxon, aplicada a eficacia antes y

después es de ,000 por consiguiente ya que acuerdo en regla en decisiones lo
rechazan la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna la cual menciona que
la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia en Manufacturas
91
V. DISCUSIÓN
92
Con respecto al objetivo general “Aplicar del Lean Manufacturing para
mejorar la productividad del área de almacén en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, de demostró que, con la
aplicación mejora se logra el importante crecimiento de la productividad
en 37% en Manufacturas Industriales Mendoza S.A. El autor Tejada en su
tesis aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la productividad del
área de almacén de la empresa Alicorp SAA. Callao, 2018, en medio como
aplicación las herramientas Lean Manufacturing cuyo objetivo fue
optimizar los procesos productivos ya que traduzcan e aumento lo
rendimiento en productividad logrando en obteniendo u aumento del 40%
y obteniendo un ahorro de S/. 12,345.56 en 4 meses después de la
aplicación.
Por lo que refiere el objetivo específico “Establecer con la aplicación del

Lean Manufacturing mejora la eficiencia del área de almacén en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, demuestra que,
con la aplicación mejora se logra que la índice frecuencia de significancia
de ,000, obtener un incremento a eficiencia en 18% en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Por su parte el autor FERNANDEZ, Diego
Richard. Aplicación las herramientas del Lean Manufacturing para
incrementar la productividad del área de almacén en Metal Técnica S.A.
– Callao, 2017, cuyo objetivo fue reducir las paradas de las máquinas, ya
que tiempos muertos en la línea de producción y disminución sobre stock
lo producto terminado y ya que puedan ser más competitivos el mercado,
logrando así incrementar a eficiencia en un 14% y productividad en 5%,
de forma que obtuvieron en disminución de las paradas correctivas y
preventivas, tiempo de ciclo, días de inventario, cajas defectuosas y el
tiempo improductivo del área, demostrando en proyecto el totalmente
factible en términos técnicos, económicos y sociales.
93
En relación al objetivo específico “Determinar con la aplicación del Lean
Manufacturing mejora la eficacia del área de almacén en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”., se demuestra que, con las
propuestas de mejora se logra que el índice de un nivel de significancia
de 0,016, obteniendo un incremento de la eficacia en 15% del área de
almacén. El autor LEGUIZAMO, Romero en su tesis Metodología Lean
Manufacturing aplicada a administración información, cuyo principal
objetivo fue optimizar de procesos productivos ya que aplicando las
herramientas: 5´S, One Piece, Flow, Andon, SMED, controles visuales e
implementando la filosofía JIT, finalmente logro así de un incremento en
24% en productividad así como también la reducción en 19% en los costos
de MO directa y en 0.53% en los costos relacionados el uso de MP, quedo
demostrado lo modelo planteado de cumplir con todos los objetivos
planeados.
94
VI. CONCLUSIONES
95
1. Con respecto a hipótesis general “La aplicación del Lean Manufacturing
mejorará la productividad del área de almacén en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, confirma la hipótesis y se acepta
el debido a que se logra de nivel de significancia 0.008 y también reducir
el porcentaje logro incrementar en productividad en 37%, consecuencia,
se obtuvo rechazo la hipótesis nula. Datos mencionados se demuestran
en el anexo de la hipótesis investigación.
2. En relación con la hipótesis específica “La aplicación del Lean

Manufacturing mejorará la eficiencia del área de almacén en
Manufacturas Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, se confirma la
hipótesis y se acepta ya que se logra reducir de obteniendo en incremento
a eficiencia en 72% es decir un 18% de incremento. Datos mencionados
se demuestro en el anexo de la hipótesis investigación.
3. En que refiere con la hipótesis específica “La aplicación del Lean

Manufacturing mejorará la eficacia del área de almacén en Manufacturas
Industriales Mendoza S.A. Callao, 2020”, se confirma la hipótesis y se
acepta ya que se logra reducir de obtener un incremento de la eficacia de
85% es decir un 18% de incremento. Datos mencionados se demuestro
en el anexo de la hipótesis investigación.
4. Demostró como aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la

productividad del área de almacén en Manufacturas Industriales Mendoza
S.A. Callao, 2020, a nivel ya que significancia 0,005 y logro en incremento
a eficacia en 68% o 78%, es decir en incremento en 15%, rechaza a
hipótesis nula y la hipótesis del investigador.
96
VII. RECOMENDACIONES
97
- Para comenzar, se recomienda a jefatura de operaciones de continuar
como aplicación las herramientas del Lean Manufacturing (Just In Time e
Kaizen) como mejora constante en procesos, en manera ya que pueda
seguir incrementando en productividad del área de almacén en
- Así mismo, se recomienda que las industrias, prioricen la toma de tiempo

por su jefatura, de cumplir de Kardex de respectos a las herramientas Just
In Time e Kaizen, además de llevar un mejor de control de sus registros y
toma de tiempos de los productos.
- De la misma forma, se recomienda a la empresa Manufacturas

Industriales Mendoza S.A. que deben brindar capacitaciones y formar a
sus trabajadores de manera constante. Realizando por la compañía y
formando el bueno desempeño laboral.
98
REFERENCIAS
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Tehnicki Vjesnik, 2017. 1930-1933 pp.
ISBN: 1330-3651
104
ANEXOS
105
Anexo 01: Matriz de Operacionalización de las Variables
Definición
Variable Definición Conceptual Operacional Dimensión Indicador Escala
Soler (2015) menciona del Lean Lean Manufacturing es Kaizen (Un paso
Manufacturing es la forma de trabajo una herramienta que a la vez)
en la cual se basa en la mejora
Variable continua de la producción, por medio consiste en analizar y Razón
Independiente de la minimización de recursos, es mejorar los procesos RM: RESULTADOS DE MÉTODOS
decir puede ser en tiempo o costos, por RMM: RESULTADOS DE MÉTODOS MEJORADOS
que sean más RME: RESULTADOS DE MÉTODOS EXISTENTES
ellos se combinan herramientas,
Lean técnicas y aplicaciones para mejorar el productivos reduciendo
JUST IN TIME
Manufacturing sistema de trabajo. (p.7) los tiempos y los (Justo a Tiempo)
desperdicios para el
Razón
uso efectivo de los
recursos.
NEP: NIVEL DE ENTREGA DE PRODUCTOS
EPA: ENTREGA DE PRODUCTOS ACTUALES
TEPT: TOTAL DE ENTREGAS DE PRODUCTOS A TIEMPOS
Para Alamar J. y Guijarro R. (2018) La productividad es

Determina la relación que existe dentro cuando se maximiza la
producción de bienes
Variable de la empresa entre, la calidad de la y/o servicios debido a Eficiencia Razón
Dependiente gestión y los beneficios obtenidos; este una correcta utilización
de los recursos
indicador determina la relación entre
Productividad LDT: LÍNEAS DISPONIBLES TRABAJADAS
los recursos empleados para las NLTH/H(R): NÚMERO DE LÍNEAS TRABAJADAS POR
operaciones y el resultado de la etapa HORA/HOMBRE (REAL)
NLTH/H(T): NÚMERO DE LÍNEAS TRABAJADAS POR
que se mide. HORA/HOMBRE (TEÓRICO)
Eficacia
CP: CUMPLIMIENTO DE ORDENES

Razón
COVA: CANTIDAD DE ÓRDENES DE VENTA ATENDIDAS
COVP: CANTIDAD DE ÓRDENES Y VENTA PLANIFICADAS
109
Anexo 02: Formato de juicio de experto
110
111
Anexo 3: Solicitud del permiso de Investigación
112
Anexo 4: Carta de Autorización
113
Anexo 5: Carta de Autorización de Publicación en Repositorio Instituciona
114

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Aplicación del Lean Manufacturing para mejorar la productividad

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

El presente trabajo investigativo lo dedicamos

Agradezco en primer lugar a la Empresa

En la presente desarrollo del proyecto de investigación sobre la “Aplicación del

Se concluye del Lean Manufacturing mejora en la productividad del área de

Palabras Claves: Lean Manufacturing, Productividad , Almacén.

In the present research project on the application of Lean Manufacturing to

This type of thesis is of quasi-experimental design, applied level, with a

It is concluded from the Lean Manufacturing improvement in the productivity of

Keywords: Lean Manufacturing, Productivity , Warehouse.

Dentro el realidad problemática observamos a las entidades dedicadas

Lean Manufacturing significa productividad esbelta y se pudo entender como un

Por su parte Quiroz (2016); menciona la importancia de aplicación del enfoque

En lo que respecta al autor Arriagada (2018); explica en su trabajo de Tesis

Socías (2017); presenta en su Tesis que actualmente en su país Chile, la minería

En nuestro país; comenta Tejada (2018); que en la organización donde fue su

la empresa Manufacturas Industriales Mendoza S.A., que hemos elegido para

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3: Tabla de frecuencia

Fuente: Elaboración propia

Para la obtención en esquema 80-20 se reunió cifra a través de una encuesta ya

Fuente: Elaboración propia

1.2 Formulación del Problema

Justificación Económica de nuestro proyecto de investigación es un mejor uso de

Justificación Teórica la ingeniería industrial, utiliza el concepto de la filosofía Lean

Justificación Social se traduce en buscar el bienestar de clientes tanto internos

1.4 Objetivo general y específico

En el extranjero la investigación Leguízamo, Achilles Romero (2015) titulada, la

Variable Independiente: Lean Manufacturing; de acuerdo a González y Marulanda

Value Stream Mapping (VSM): Es la presentación mediante gráficos de la cadena

Kaizen: Se basa en el ciclo PHVA – Planear, Hacer, Verificar y Actuar; es decir se

Estandarización de operaciones: Consiste en eliminar los despilfarros y minimizar

Just in time (JIT): Es producir se requiere y la cantidad que se requiera haciendo

Para padilla (2010). El Kanban se encarga de controlar la producción justo a tiempo

Kanban de transporte: Indica, cuanto material o insumos se retira del proceso

El objetivo del Lean Manufacturing eliminación de los desperdicios con finalidad

Fuente: Elaboración propia.

Figura 4: Símbolos del mapa de proceso

Fuente: Elaboración propia.

De igual manera Pércovich (2012), es la relación entre cierta producción y ciertos

Aroca (2017), indica que la productividad se divide en 3 tipos y poseen distintas

Productividad laboral: También llamada productividad por hora trabajada, se ve

Productividad total de los factores (PTF): es cuando incrementa o sede el

Productividad Marginal: En este tipo de productividad indica que la variación

Productividad parcial: Se relacionan dos conceptos mediante una expresión

Productividad total: Mediante una expresión fraccionaria se relacionan las

Tipo y diseño de investigación

3.2 Variables y Operacionalización:

Variable Independiente: Lean Manufacturing

Para Alamar J. y Guijarro R. (2018), la productividad realiza entre la cantidad de las

Variable Independiente (cuantitativa): Lean Manufacturing

Variable Dependiente (cuantitativa): Productividad

La productividad es cuando utiliza correctamente producción entre los recursos

Definición de las dimensiones

Variable Dependiente: Productividad

Definición de los indicadores