UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS HUMANAS

CARRERA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

Curso:
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Sección:
18688

Actividad:
TAREA EXTENSIVA 4

Docente:
Tania Vanessa Saldaña Palacios

Estudiante:
Camara Levita, Yadira Alexa

Arequipa – Perú
2024
 CASO 1

IGNACIO ORTIZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS

Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años, aprendió de su padre el oficio de impresor, considerado
por muchos como arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre todo en el amor que su padre le
guardaba a la imprenta y en la paciencia que tenía para enseñarle, aunque también hizo una
carrera técnica en artes gráficas. Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –
finalmente, era sólo una pequeña empresa – disponía de conocimientos y habilidades
adecuados, además de una mentalidad organizada y flexible.

Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido suficiente trabajo como para ampliarse un poco y
obtener las ganancias que esperaba. El taller posee una clientela estable con la que cubre el
80% de su producción. Ignacio sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la
calidad de gente con la que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de un
esfuerzo y una actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho, todos ellos
empezaron como ayudantes, en buena parte porque él lo ha preferido así, piensa que las
desventajas que tiene el contratar personal calificado son serias y por consiguiente siempre ha
optado por enseñarles directamente. Él se ha encargado de enseñar en persona a todos sus
trabajadores, una a una las diferentes operaciones. El procedimiento que ha aplicado,
normalmente le ha dado buenos resultados:

Lleva un registro de todas las operaciones que domina cada trabajador. Cuando desea
enseñarle a cada uno de ellos una nueva operación procede así:

Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le queda claro a la

persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza.

Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación, dando a la vez una

explicación de la misma.

Pregunta al trabajador si tiene alguna duda y vuelve a mostrarle la operación.

Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación y después que la ejecute. En
caso de dudas, o titubeos le ayuda hasta cerciorarse de que éste puede realizarse bien.

Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha atención para que no cambie el
procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas desde el principio. Lo alienta para que
pregunte en caso existan problemas.

Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite, estándares y fija fechas para que el
trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias. Mientras tanto aplica la supervisión
normal.

Preguntas:

1. ¿Qué ventajas tiene en su opinión, no contratar personal calificado y proceder como

lo hace Ignacio Ortiz?
La ventaja esencial es que se replica la técnica base que llevó al éxito a la empresa, es
decir, es decir, que se aplica la misma estrategia que el padre de Ignacio ejecutó desde
el día uno de la empresa, asegurando la calidad de servicio y fidelización de los
clientes.
 2. ¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes de área enseñar a su personal
directamente en el área de trabajo?
Asegurar que la función o rol del trabajador se cumpla de manera correcta, de esta
forma, se reduce el margen de error y se incrementa la eficiencia laboral.

3. ¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran prácticas

equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros se encargan
de enseñarles?
Altas probabilidades, dado que, cada trabajador aprende de manera distinta y por
ende subjetiva, bajo esta subjetividad se puede alterar la técnica inicial, así como, para
reducir las horas laborales, se puede omitir o simular una técnica. En este sentido, son
mayores los riesgos de reducir la calidad del producto ofrecido y, por ende, reducir los
ingresos del mismo.

4. ¿Qué debe hacer en esos casos el supervisor?

Sancionar el actuar de los trabajadores, para que se reduzca la probabilidad de incurrir
en la misma falta.

5. ¿Qué opina del procedimiento que ha utilizado Ignacio Ortiz?

Excelente, porque no hay mejor forma de fidelizar al cliente que usar la técnica original
que llevó a la empresa al éxito.

6. ¿Cree usted que lo podría utilizar?

Sí, aunque considerando siempre la cantidad de laboradores, ya que, trabajar con un
grupo reducido incrementa las probabilidades de consolidar el aprendizaje, técnica o
estrategia.

7. ¿Qué cree que debería saber para tener el mismo éxito que Ortiz?
Que la resiliencia y paciencia son claves para el éxito en todas sus formas: laboral,
personal, familiar, etc.

CASO 2

Industria “El Trapo S.A.”

El gerente de producción “El Trapo S.A.”, al tomar posesión de su cargo (anteriormente era jefe
del departamento de acabado), se encontró que en la fábrica existían serios problemas:
pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima, descomposturas muy frecuentes de
maquinaria y productos de mala calidad. Como el departamento de tejido era el que tenía
mayor número de personal, el gerente supuso que ahí debería estar la causa de todos los
problemas; por lo tanto, escribió un memorándum al supervisor para que escogiera diez
tejedores, a quienes les impartiría un curso de capacitación, que daría solución a los problemas
de la fábrica. En el mismo memorándum, le señalaba los temas que debería contener el curso,
quedando a su criterio el desarrollo de los mismos, también le marcaba un plazo máximo de
dos semanas para “empezar a ver resultados satisfactorios”:

El contenido del curso era el siguiente:

Duración en horas:

Historia y evolución de los telares.

Partes y mecanismos de los talleres del siglo XXI

Partes y mecanismos de telares.

Composición química de las fibras naturales y sintéticas.

Características de las fibras.

Composición química de los elementos de teñido.

Control de calidad.

Lubricación y mantenimiento.

Diseño.

Relaciones humanas.

Para los tres primeros temas, el supervisor fotocopió algunos capítulos de una tesis profesional
que encontró en la fábrica, para los tres siguientes pidió ayuda al gerente de producción y para
los restantes elaboró unas notas con base en los conocimientos adquiridos en la empresa. Todo
esto le llevó aproximadamente dos días. Eligió participantes a los diez trabajadores más
antiguos, por quienes mejor se comportaban en la fábrica y los que tenían mejor rendimiento.
Supuso, que con su colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían si no se lograba
acabar con ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años y su escolaridad máxima
era de 5to. Grado de educación primaria.

El curso fue impartido por el mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los temas
fueron leídos y explicados. Durante su desarrollo, algunos de los participantes se aburrían y
otros no entendían nada. Antes de que terminara de impartirse el curso el gerente pidió al
supervisor que le entregara un informe del aprovechamiento del mismo, por ello elaboró 50
preguntas que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque algunos trabajadores no
entendían algunas preguntas. Los resultados del examen fueron malos, casi nadie aprobó. Las
situaciones que originaron el curso, prácticamente se mantuvieron iguales en los meses
siguientes; adicionalmente, nadie quería saber más de capacitación.

Preguntas:

1. ¿En qué apreciaciones o hipótesis se basó el gerente para solicitar el curso?

En diversos problemas que afectaban la productividad de la fábrica y el desempeño
laboral de los trabajadores; precisamente como el departamento de tejido era el que
tenía mayor número de personal, el gerente supuso que ahí debería estar la causa de
todos los problemas y, es por ello, que redactó un memorándum para que el
supervisor de este departamento impartiera el curso a los 10 tejedores más antiguos.

2. ¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso?

La pérdida de tiempo, el desperdicio de materia prima, las descomposturas muy
frecuentes de maquinaria y productos de mala calidad.

3. ¿Qué opina el contenido y la duración del curso?

Deficiente, puesto que, el contenido fue muy teórico y nada práctico o dinámico,
llegando a abrumar y aburrir a los trabajadores, además, es un curso con muchos
 temas por abordar en dos semanas. En resumen, no tuvo una metodología adecuada
considerando las características de los trabajadores.
4. ¿Qué le parece la forma en que se separó el supervisor?
Inadecuado, puesto que, se le solicitó un informe respecto a la capacitación, pero la
misma aún no había culminado, en efecto, una conducta y petición impertinente que
alteró la estructura de la capacitación.

5. ¿Por qué razón cree que pudieron aburrirse los trabajadores?

Por la metodología del supervisor al momento de brindar la capacitación, esta fue muy
teórica y nada dinámica.

6. ¿Por qué considera usted que nadie aprobó?

Porque la mayor parte de los trabajadores, si no es todos, no prestaron atención a la
capacitación, además, que el proceso y método de evaluación de la misma fue
incorrecto, puesto que, 50 preguntas representan un agotamiento mental y cognitivo,
considerado el tiempo de la capacitación.

7. ¿Cómo debería haberse procedido desde el principio?

Se habría examinado todas las áreas involucradas con los problemas; seguidamente, se
hubiera seleccionado a 5 trabajadores por área, los mismos que presenten cualidades
de líder, ya que, podrían impartir los conocimientos adquiridos a sus demás
compañeros; por último, tendría en cuenta que debería considerarse un capacitador
experto en el rubro, que realice una capacitación con contenidos puntuales, teóricos,
dinámicos, participativos y aplique técnicas de evaluación acordes a la población.

8. Desde su punto de vista ¿Qué características considera usted que debe poseer toda
persona que asuma la responsabilidad de impartir alguna capacitación?
Algunas de las características más principales que debe poseer todo capacitador son:
- Amplio bagaje cultural
- Bastante conocimiento y dominio del tema
- Alta flexibilidad y capacidad de resolución de conflictos.
- Capaz de motivar a los trabajadores e identificar alguna problemática no abordada
en la empresa.

CASO 3

UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO EN APUROS

Hace tres años se formó la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la empresa

“Montaduras Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente bien dado que los
representantes del sindicato y de la compañía asisten a las asambleas y están interesados en
que los planes y programas se cumplan satisfactoriamente; además, hasta fines del año pasado
la empresa apoyaba prácticamente todas las propuestas de la comisión, sin que se
preocuparan del costo de la capacitación.

Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido diplomas y felicitaciones
por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha convencido
–a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido resolver fallas
importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al mejoramiento de la calidad.
Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso de eso y en especial está consciente de
que la capacitación significa una posibilidad real de progreso para los trabajadores.

Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se presentó en la última junta, claro está
después de solicitar al presidente de la misma, el secretario general de la sección sindical que
le permitiera hablar con la comisión. Daniel ya tenía cierta información sobre el asunto que
planteó Francisco Medrano: la reducción del presupuesto anual de capacitación.

Medrano llegó puntualmente y cuando intervino manifestó la preocupación de la gerencia por

las finanzas de la empresa; el alza de los intereses bancarios y la competencia redujeron los
beneficios de la empresa. A la vez, indicó que el presupuesto destinado a capacitación debía
reducirse por lo menos en un 60%. Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical,
finalmente todos estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel
sabía que la capacitación había descansado, en esencia en instrucciones externas, sólidas y
prestigiadas, pero de ninguna manera barata. El problema de la comisión, y en parte de Daniel,
era suplir esos servicios y buscar otros que se ajustaran a lo que tenían.

La búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no abatían los costos
en la medida de sus necesidades. En la segunda junta ordinaria de la comisión se discutieron
las propuestas y la discusión fue unánime: no valían la pena. El jefe de mantenimiento Abel
Ochoa, señaló tímidamente que tenía una propuesta que podía ayudar: la compra de cursos-
paquete. Todos le pidieron que se explicara y así lo hizo. Manifestó conocer una institución que
vendía los documentos para los trabajadores, los manuales-guías de los instructores y los
materiales de apoyo. Buena parte de las necesidades residían en soldadores, mecánicos y
paileros, puestos ocupados por muchos trabajadores, de modo que con instructores de la
empresa y con esos recursos se podría resolver el asunto.

Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que vendía los cursos- paquete. Los
revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades; los manuales-guías del instructor
estaban bien elaborados. Dado que el número de paquetes que adquirirían era elevado, el
ahorro que obtendrían representaba una cifra importante. Hablaron con la comisión en una
reunión extraordinaria y se aprobó la adquisición de los paquetes, después de consultar con la
gerencia de relaciones industriales.

Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores tenían ciertos
temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados. Lo más valioso para Daniel
era que ya se disponía de cierta capacidad propia para atender las necesidades de la empresa,
basada en sus instructores.

PREGUNTAS

1. En su opinión ¿cree que un presupuesto ilimitado para la capacitación garantiza

buenos resultados? ¿por qué?
No necesariamente, ya que, se puede contar con el presupuesto suficiente pero no
contar con buenos capacitadores e invertir en recurso ideales. Así que, más que el
presupuesto, es una cuestión de estrategia y metodología, es decir, que la capacitación
se ajuste a las necesidades de la empresa y sus colaboradores.
2. ¿Por qué existen, en este caso, evidencias de que la capacitación ha sido útil a los
fines de la empresa?
Porque los trabajadores han podido de alguna manera desarrollar una capacidad de
autocapacitación, y la empresa a reducido su inversión en capacitaciones,
incrementando sus finanzas.

3. ¿Piensa que en toda situación crítica es lógico reducir el presupuesto de capacitación

o que en esos casos debería fortalecerse el nivel de conocimientos y habilidades del
personal? ¿Por qué?
Considero que debería fortalecerse el nivel de conocimientos y habilidades del
personal, dado que, al final de todo ellos son el motor de la empresa, su desempeño
laboral representa la productividad de la empresa, y por ende, el incremento de
ingresos de la misma.

4. ¿Qué es para usted un paquete didáctico?

Una forma de aprendizaje basada en la interacción dinámica en beneficio de la
consolidación de un aprendizaje. En otras palabras, es un conjunto de contenidos y
recursos necesarios para desarrollar la capacitación de manera óptima y dinámica.

5. ¿Qué ventajas reporta su uso?

La participación activa del público, así como, la disposición por aprender e
implementar estas nuevas estrategias en su centro de trabajo.

6. ¿Qué necesita hacer la empresa para usar exitosamente los paquetes didácticos que
ofrecen algunas instituciones?
Evaluar los diversos paquetes didácticos en el mercado, para seleccionar el más
adecuado en relación al rubro de la empresa, así como, a las funciones que cumplen
los colaboradores y las características mas relevantes de los mismos.

7. ¿Quiénes deben aplicar los paquetes didácticos? ¿Por qué?

Lo ideal sería que los capacitadores habilitados y debidamente preparados, no
obstante, como vimos en el caso, puede ser auto aplicado siempre se tenga los
materiales adecuados y la comprensión lectora base para comprender y ejecutar las
indicaciones del manual.

8. ¿En qué casos pueden utilizarse?

En casos donde el presupuesto de la empresa es ciertamente reducido, se promueve el
juego como una técnica de aprendizaje. Así como, en casos donde se desea agilizar el
proceso de capacitación por determinados factores, estos paquetes representan una
manera práctica y rápida de capacitación.

9. ¿Qué inconvenientes pueden tener los paquetes que se ofrecen en venta?

Que las instrucciones no sean del todo claras generando dudas y ambigüedad, así
como, en la población que está siendo capacitada.

10. ¿Por qué resultó una medida apropiada la selección de paquetes en este caso?
Porque se tomó en cuenta la reducción del presupuesto en esta área y se optó por
estrategias que permitan realizar capacitaciones, pero con menores recursos.
 Entonces, fue una medida apropiada acorde a las necesidades de la empresa y sus
colaboradores.

CASO 4
UNA EMPRESA PREOCUPADA POR LA CAPACITACIÓN

La empresa CEMEX asigna un gran valor a la educación de su gente. Por lo que se

preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados una gama de programas para
facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales. Dentro de esos programas se
encuentran:
Educación ejecutiva especializada
El Programa de Administración Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos seleccionados
una oportunidad de perfeccionar sus habilidades en finanzas, mercadotecnia, operaciones
y planeación en algunas de las escuelas líderes de negocios del mundo y a través de un
proyecto con colegas alrededor del mundo.
Programa de Liderazgo Global
Nuestro Programa de Liderazgo Global desarrolla ejecutivos de alto potencial para
puestos de liderazgo. Los programas individualizados incluyen educación formal,
entrenamiento profesional, proyectos en equipo y la atención personal de un miembro
de nuestro equipo directivo.
Programa de Nuevos Talentos
Ya sea que se trate de un empleado actual de CEMEX o de un universitario recién
graduado, nuestro Programa de Nuevos Talentos está orientado a individuos con alto
potencial que deseen desarrollar su futuro profesional en CEMEX. El programa de año
y medio consiste de dos fases: un programa de entrenamiento básico de un año,
mediante el cual el empleado participa en todas las funciones operativas básicas de la
compañía; y una experiencia a fondo en una área funcional específica que más se
ajuste estrechamente a las habilidades y preferencias personales del individuo.
Educación por Internet
A través de CEMEX Plaza, nuestro portal para empleados, nuestra gente puede ingresar
a nuestro sistema de gestión de aprendizaje y recibir una instrucción multifuncional en
áreas como servicio al cliente, finanzas y administración de proyectos, entre muchas
otras.

CUESTIONARIO

1. ¿Considera que la aplicación de este tipo de programas ayuda de manera

determinante para el logro de los objetivos y el desarrollo pleno del
personal? ¿Por qué?
Claro que sí, porque permite a las personas especializarse en un área en
específico, permitiéndoles aprender en tiempo récord determinada tarea de su
función laboral.
2. ¿Qué situaciones considera usted que atravesó CEMEX para desarrollar su
programa de capacitación?
La empresa CEMEX se preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados
una gama de programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos
profesionales. Bajo esta premisa CEMEX se desarrolló.
3. ¿Qué le podría sugerir a CEMEX para que mejore su programa de
capacitación? (mencione 5 acciones).
➢ Añadir programas que enfaticen en la educación financiera en el
público.
➢ Considerar una reevaluación de los contenidos de manera frecuente
para asegurar las técnicas de aprendizaje.
➢ Rediseñar los recursos que se emplean para capacitar a los miembros.
➢ Filtrar que capacitadores para que están totalmente capacitados.
➢ Diseñar un apartado de retroalimentación en caso sea necesario, en
conjunto con una mentoría.

4. ¿Qué enseñanzas aporta CEMEX para otras empresas? Mencione 5.

➢ La relevancia de la instrucción en el éxito profesional.
➢ La ejecución de programas de capacitación en relación a las
necesidades su cliente.
➢ Introducción de principios y valores de la empresa.
➢ Considerar a los amigos, juguetes como pieza esencial para hacer
grupos de interés.
➢ Promover la construcción e infraestructura eficiente.

5. Si pudieras aplicar el modelo de capacitación de CEMEX ¿en qué empresas

nacionales lo harías? ¿Por qué? Menciona por lo menos 5 empresas.
➢ Interbank
➢ Nestlé
➢ Alicorp.
➢ Laboratorios Portugal
➢ Backus