2.

DISEÑO Y GESTIÓN DE
POLÍTICAS Y SISTEMAS DE
RETRIBUCIÓN
2.1. Introducción a las políticas retributivas
El papel de la retribución en la empresa ha sido elemento de gran importancia en vistas a
factores que forman parte de la fidelización, permanencia y el entusiasmo que los
profesionales pueden mostrar en su desarrollo profesional en la empresa.

2.1.1. Introducción a las políticas retributivas

¿A qué llamamos “retribución”?
Según las bases legales1, la “retribución” es denominada como el “salario” o contraprestación
que el trabajador recibe por la prestación de sus servicios. ¿Es similar al sueldo? No. Según la
RAE, el “sueldo” adquiere el concepto de “Remuneración regular asignada por
el desempeño de un cargo o servicio profesional”. Es decir, está ligado estrechamente
al desempeño del trabajador, pero, además del sueldo, el trabajador puede disfrutar de otros
tipos de remuneraciones que se establezcan en la empresa, siendo beneficios adicionales.

En total, el trabajador recibe una remuneración o compensación a cambio de prestar sus

servicios a la empresa.

La remuneración concibe principalmente tres aspectos importantes:

 Aspecto económico (valor adquisitivo)

 Aspecto social (el trabajador visto en la empresa, valoración social)
 Aspecto psicológico (bienestar personal)
1. Artículo 26.1 del Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el
Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (TRLET)
Estos aspectos se tienen en cuenta para hacer crecer en el trabajador la motivación necesaria
para desarrollar su trabajo en la empresa de manera eficiente. Se pueden tratar factores
como: cuánto de atractivo es el objetivo empresarial para el trabajador, el ambiente de
trabajo, cómo se componen las tareas y responsabilidad que tiene cada trabajador, el estilo de
liderazgo y valores que se practican en la empresa, las formas de conciliación de
la empresa con el trabajo y la familia, las posibilidades que el trabajador tenga de progreso
profesional y desarrollo, además de su propia nómina, sus ayudas o beneficios sociales,
materiales o bienes que la empresa le ofrece al trabajador, etc.

Esta serie de factores comprenden un Sistema de Compensación.

Cada Sistema de Compensación es establecido por la empresa en función de diversos factores

de los que se tratará posteriormente. Pero, el sistema de compensación se rige por una
normativa llamada “Política de retribución” la cual hace referencia a “un conjunto de pautas
generales que dinamizarán el desarrollo del sistema retributivo o de compensación de
la empresa” (Patricio Jiménez, D. 2011). Según los valores y objetivos que tenga la empresa, así
será su política de retribución y, haciendo uso de su Sistema de Compensación como
herramienta para llevarla a la práctica.

Según Ribes Giner y sus compañeros, existen algunos componentes que influyen directamente
en la retribución ya que: el comportamiento de la empresa se ve afectado directamente, esta
se usa como herramienta directiva, es un coste significativo, origina conflictos y es sistémica,
es decir, está compuesta por varios elementos interdependientes. (Ribes Giner et al. 2018).

¿Qué objetivos busca el Sistema de Compensación?

Para Gloria Cuevas (2020), el Sistema de Compensación persigue unos objetivos principales
que podemos aplicar de manera general en cualquier empresa u organización:

 Atraer a los mejores candidatos.

 Retener a los mejores trabajadores.
 Motivar a los empleados.
 Facilitar el logro de los objetivos empresariales.
 Conseguir ventaja competitiva.

2.1.2. Política retributiva. Herramienta de gestión

empresarial
Una vez comprendido el concepto de “política retributiva”, ha de hacerse hincapié en el uso
de ésta para la consecución de objetivos empresariales y el desarrollo óptimo de la
planificación estratégica que posea la empresa.

Para desarrollar un buen plan de política retributiva en la empresa, no hay que olvidar
contemplar a la misma empresa como un “todo”, de una manera sistemática, holística,
asumiendo que está conformada por varios aspectos de análisis que son interdependientes y
que están conectados a su vez. Por ello, atendemos al esquema que Daniel Patricio (2011) nos
facilita en su Manual de Recursos Humanos (pg. 202).
De esta manera, la política retributiva se considera una herramienta estratégica para que sus
trabajadores se encuentren motivados a continuar en la empresa, a desarrollar su trabajo de
forma adecuada y, consecuencia de ello, permite que la empresa alcance sus objetivos
estratégicos.

Nos hacemos la siguiente pregunta: ¿cómo puede facilitar una adecuada política
de retribución a la consecución de objetivos empresariales? Pues bien, para ello, hay que
hacer un profundo análisis de varias cuestiones ya que, la empresa debe tomar decisiones que
se adapten mejor a sus propias circunstancias y a las externas, las del entorno.

 Generar el convenio de empresa adecuado al marco convencional.

 Ajustar el salario convencional con respecto al valor que se le da al puesto en
el mercado laboral.
 Atribuir a cada empleado el mismo sistema de retribución, pero facilitando algunas
modificaciones que se adapten a sus circunstancias personales. (Ajustar los niveles de
desviación del salario convencional).
 Compensar de manera retributiva las habilidades, cualificaciones, del empleado.
 Determinar las retribuciones a corto plazo, medio y largo plazo.
 Centralizar o descentralizar las decisiones en la retribución. Disponer a los demás
trabajadores de la toma de decisión sobre el sistema de compensación.
 Establecer un sistema de compensación monetario o no, que motive al empleado a
continuar en la empresa. De tal forma que hay que realizar un análisis profundo sobre
las circunstancias de cada empleado.
 El departamento de Recursos Humanos adquiere una responsabilidad plena a la hora
de tratar la política retributiva que se desarrolla en la empresa.
 El departamento se preocupa de adaptar el sistema retributivo empresarial al entorno
económico, social y laboral, además de prestar atención a los costes salariales que se
 puedan generar en cuanto a la capacidad de atraer y retener el talento, es decir,
porque permanezcan los mejores empleados en la empresa. (Ribes et al., 2018).
 Atendiendo a esta situación y asumiendo que el Sistema de Compensación debe
cumplir unos estándares establecidos para que supongan la fidelización y satisfacción
de sus empleados con la empresa, podemos responder a la pregunta: ¿de qué manera
afecta la retribución en la fidelización de los empleados con la empresa?
 Recopilamos los elementos que intervienen de manera general en la fidelización
del talento en la empresa2:

ELEMENTOS CONCEPTO

Retribución justa en función de responsabilidad, rendimiento y

EQUILIBRIO INTERNO
desarrollo del trabajador

COMPETITIVIDAD
Valoración de su puesto de trabajo en el mercado laboral
EXTERNA

Relación entre motivación, satisfacción y compensación

MOTIVACIÓN
económica por su trabajo

2. Gómez López-Egea, S. (2004). La retribución y la carrera profesional: teoría y práctica.

Barañáin (Navarra): EUNSA.

2.2. Sistemas de retribución

A continuación, se analizarán los factores que se pueden retribuir a los empleados de una
organización, en qué tipos de retribuciones se pueden clasificar, cómo se compone cada
sistema retributivo y cuáles son los más relevantes a día de hoy.

Existen numerosos sistemas de retribución enfocados en unos determinados objetivos (según

las metas que tengan estipuladas las empresas para su crecimiento y desarrollo). Por ello, cada
sistema retributivo se compondrá por diferentes objetivos y funciones. Veámoslos en las
siguientes páginas.

2.2.1. ¿Qué retribuimos?

¿En qué consiste la Retribución?

Cuando se trata de establecer los componentes de los que se encarga la retribución, podemos
hablar de dos grandes grupos:

 Retribuciones Financieras (Extrínsecas)

o Directas
o Indirectas
 Retribuciones No financieras (Intrínsecas)
 RETRIBUCIONES FINANCIERAS las descomponemos en dos ramas:
DIRECTAS
Se entiende por la remuneración que el trabajador recibe en concepto de “sueldo”,
conformándolos la parte fija (el salario base) y la parte variable (el salario complementario,
también llamado “incentivos”).

Como hemos mencionado, es la combinación de la parte FIJA y la VARIABLE.

 Retribución FIJA. El empleado recibe una cantidad fija de dinero de forma regular en
función del tiempo que ha trabajado y el puesto que ejerce. Esta retribución está
vinculada al puesto de trabajo.
 Retribución VARIABLE. El empleado recibe una remuneración adicional en relación a
su progreso en el rendimiento profesional, a su desempeño. Formaría parte de
esta retribución variable: la antigüedad, nivel de responsabilidad y desempeño,
competencias, potencial.
INDIRECTAS
Son todas aquellas remuneraciones que no pertenecen a las Retribuciones Financieras
Directas, es decir, son las “prestaciones”.

Generalmente se agrupan en:

 Prestaciones Obligatorias. Están sujetas a la ley de cada país. En el caso de España son
las que contempla la Seguridad Social.
 Prestaciones Voluntarias. Las organiza la propia empresa, por lo cual se les puede
ofrecer de manera individual, colectiva y flexible a los trabajadores
RETRIBUCIONES FINANCIERAS las descomponemos en dos ramas:
DIRECTAS / INDIRECTAS
Son todas aquellas remuneraciones que no pertenecen a las Retribuciones Financieras
Directas, es decir, son las “prestaciones”.

Generalmente se agrupan en:

 Prestaciones Obligatorias. Están sujetas a la ley de cada país. En el caso de España son
las que contempla la Seguridad Social.
 Prestaciones Voluntarias. Las organiza la propia empresa, por lo cual se les puede
ofrecer de manera individual, colectiva y flexible a los trabajadores
RETRIBUCIONES NO FINANCIERAS se basa en:

Se las denomina coloquialmente como “salario emocional”, es decir, es la satisfacción, la

compensación psicológica que recibe el empleado por la relación que existe entre
el desempeño de su trabajo, el ambiente en el que trabaja y la conciliación familiar.

En este caso, las Retribuciones No financieras se establecerían en concepto de “conciliación”,

es decir un equilibrio que transmita satisfacción moral y psicológica al empleado para que
pueda compaginar su vida laboral con su vida personal. Podrían ser adaptaciones en el horario,
en la forma de trabajo (telemático, semipresencial, etc.), reducción de jornada, etc. Además de
feed-back positivo en el entorno laboral, usando el reconocimiento de méritos
y desempeño del trabajador a nivel público, empleados formados y competentes, adecuada
organización y objetivos claros y firmes, las condiciones laborales favorables, etc.
¿Qué se retribuye?

Comenzaremos este apartado facilitando un esquema para que se pueda comprender mejor
de qué manera está compuesto un Sistema de Retribución:

Como se puede observar, la Retribución Global está conformada por la Retribución Total y la
Retribución Fija, a su vez. De esta forma, partiremos de manera gradual la explicación de la
composición natural de la Retribución en sí misma:
a. RETRIBUCIÓN FIJA
La Retribución Fija está formada por la Retribución Fija OBLIGATORIA y la Retribución Fija
VOLUNTARIA. Esta Retribución Fija se considera como la retribución en metálico que
la empresa otorga al empleado entregado en un tiempo determinado (mensual, quincena, por
horas).

 Retribución Fija OBLIGATORIA: Se encuentra regulada de manera legal, a través de

convenios colectivos3. Es derecho del empleado.
 Retribución Fija VOLUNTARIA: Se trata de un acuerdo entre la empresa y el empleado.
No está recogido en el convenio colectivo. Suele ser una compensación que se
encuentra entre la retribución que indica el mercado laboral y la retribución mínima
obligatoria por el convenio.

3. Convenio Colectivo: Acuerdo vinculante entre los representantes de los trabajadores y los
empresarios de un sector o empresa determinados, que regula las condiciones laborales.
b. RETRIBUCIÓN TOTAL
La Retribución Total está conformada por la Retribución Fija y la Retribución VARIABLE.

Antes de adentrarnos en la composición de la Retribución Variable, vamos a aclarar varios

conceptos de ésta. La Retribución Variable presenta como característica principal que ésta
premia los esfuerzos adicionales del trabajador mostrando resultados superiores.

Pero, ¿qué requisitos debe cumplir la Retribución Variable para que ésta sea motivadora
para el empleado?

 Los motivos por los que el trabajador percibe esa Retribución Variable deben ser
claros, exigiendo un esfuerzo al empleado que sea coherente.
 Individualizar las responsabilidades. Lo ideal en este caso es premiar las
responsabilidades de manera individual y no colectivizarlas.
 Que la Retribución Variable sea reconocida en todo momento por el empleado. Que
sea consciente de su Retribución Variable.
 Que sea proporcional entre la parte Variable y la Fija.

A su vez, la Retribución Total se compone de dos vertientes: la Retribución Variable A CORTO

PLAZO, y la Retribución Variable A LARGO PLAZO.

 Retribución Variable A CORTO PLAZO:

o Primas: Entornos de industria o producción. Aumento de la retribución por
producción.
o Incentivos: Entornos comerciales. Aumento de la retribución por número de
ventas.
o Bonos: Similar a incentivos. Aumento de la retribución por logros medibles.
 Retribución Variable A LARGO PLAZO: (vinculadas a perfiles directivos)
o Opciones por acciones
o Acciones
o Bonos a largo plazo
c. RETRIBUCIÓN GLOBAL
Por último, encontramos la Retribución Global, la cual está conformada por la Retribución
Total y la Retribución EN ESPECIE.

Retribución En Especie: Bienes, derechos y servicios para fines personales a un precio menor,
siendo la empresa la que se encarga de los pagos de estos servicios. Algunos ejemplos:

 Vehículo de empresa
 Seguros
 Vivienda
 Créditos
Ahora bien, según este tipo de retribuciones, la empresa crea políticas retributivas que, según
el objetivo de valor principal de la empresa y su cultura organizativa, se retribuirá según unas
características u otras. Por ejemplo: si la empresa, principalmente, se interesa más por
el desempeño del trabajador, establecerá un Sistema de Compensación ajustado para valorar
de manera correcta está característica del empleado frente a otra.

Tipos de culturas organizacionales

Desde este punto de vista, la cultura organizativa trae consigo un papel muy importante: es
la generadora de los objetivos del Plan de retribución que se establecerá posteriormente.

Pero, ¿qué tipos de culturas organizativas existen? Vamos a valorar las culturas organizativas
que expone Gloria Cuevas (2020) en Estrategias de retribución Nivel directivo, para atender a
este factor. Cuevas (2009) considera el sistema de culturas organizativas básicas que se
establecen en HayGroup, ya que este presenta un enfoque general.

A continuación, revisaremos un esquema en el cual se aclararán los indicadores y la

orientación que presenta cada cultura según el modelo que propone HayGroup:

Encontramos pues que existen cuatro tipos de culturas organizativas

básicas: FUNCIONAL, PROCESO, PROYECTO y ASOCIACIÓN. Se establece una orientación que,
según dónde se ubique la cultura, dependerá de unos factores u otros y una orientación hacia
un objetivo y otro.
Cultura funcional

Este tipo de cultura organizacional está caracterizada por centrarse en la especialidad,

especificidad del puesto, donde las competencias que están mayormente valoradas son las
enlazadas con los conocimientos y habilidades específicas y necesarias para ejercer de manera
correcta las funciones del puesto.

Es un tipo de cultura que se caracteriza como “estable”, con una necesidad de fiabilidad. Esto
se traduce en que en necesario la presencia de RESULTADOS CUANTIFICABLES y OBSERVABLES
para la retribución.

Existen unos escalones salariales referentes, unos sueldos fijos, que aumenta de manera
progresiva verticalmente. Es decir, actúa una promoción vertical para el aumento de salarios.
Se determina unos salarios fijos base (como ya hemos mencionado anteriormente) que éstos
presentan de manera complementaria una retribución variable ligada a los objetivos de
manera individual que cumplan los trabajadores.

Las características principales de este tipo de cultura son las siguientes:

 Organizada
 Uso de técnicas comerciales ya probadas en el mercado (seguridad de efectividad)
 Direcciones de autoridad y responsabilidad
 Definir posibles riesgos
 Planificación para obtener resultados confiables y seguros
 Empleo estable
 Procesos claros y definidos
 Trato a empleados con justicia y equidad
 Descripciones claras de los puestos
 Rigurosidad
 Estabilidad y estático

Cultura por proceso

Aquí actúa como prioridad la satisfacción del cliente y la mejora continua del profesional en su
puesto de trabajo. Por ello, son las principales características que la empresa se enfoca en
retribuir de manera distintiva siendo, por ejemplo, menos valoradas las competencias
comentadas anteriormente: los conocimientos y habilidades.

Ubicando este tipo de cultura en el cuadro anteriormente mencionado, se encuentra en la

parte superior derecha, es decir, su orientación es hacia el cliente y el mercado, pero sigue
considerándose estable y con necesidad de fiabilidad gracias a la revisión de los resultados
obtenidos. De cierto modo, comparte algunas características con la cultura funcional.
A diferencia de la cultura anterior (Funcional), la cultura por Proceso no presta tanta
importancia a las funciones o tareas del puesto de trabajo, en este caso, se exige que el
empleado sea polivalente (que sea capaz de realizar varias tareas). Existen menos niveles
retributivos que en la cultura Funcional, hay un mayor desarrollo en cada nivel; aquí si existe
una mayor retribución variable, se usa como criterios para ello: el desempeño y competencias
del empleado y los resultados que se realicen en equipo.

Como características principales tenemos:

 Comprende y satisface las necesidades o demandas del cliente interno (contacto con
el producto o servicio en proceso: empleado, proveedor, supervisor), como del
externo (contacto con el servicio o producto final).
 Continua mejora de procesos.
 Crear confianza y fidelidad en clientes.
 Recursos a empleados para que satisfagan las necesidades de los clientes.
 Procesos claros y definidos.
 Formación continua.
  Impulsa el intercambio de conocimientos y habilidades entre empleados de distinto
sector (gracias a la polivalencia).
 Toma de decisiones desde niveles bajos de puestos laborales.

Cultura por proyecto

En una cultura por proyecto, los puestos se encuentran muy poco definidos, además pudiendo
ser muy cambiantes en la organización, por ello, desde la responsabilidad y desempeño de los
trabajadores, las propias competencias individuales de cada trabajador indican el puesto que
deben ejercer, y a su vez se debe retribuir.

Pasamos a la parte inferior derecha, donde se encuentra este tipo de cultura. También
enfocada hacia el cliente y el mercado, como la cultura por Procesos, pero con la principal
diferencia en que ésta necesita flexibilidad, entornos cambiantes, para poder desarrollarse.

La cultura por Proyectos valora principalmente lo que el empleado aporte y la habilidad para
trabajar que presenta, de esta manera, la retribución fija se focaliza en el individuo y
la retribución variable se centrará en los resultados obtenidos a nivel de equipo o proyecto.
Sus características principales son:

 Al ser un trabajo en equipo, se disminuyen los tiempos de las tareas

 Desarrollo de nuevos productos y servicios
 Respuesta rápida
 Aprovecha oportunidades y se adapta a los cambios del entorno
 Se adapta a las necesidades del cliente
 Flexibilidad
 Discusión sobre diferentes puntos de vista
 Trabajar, aunque exista incertidumbre
 Resolver problemas o necesidades que puedan surgir mediante tecnologías
emergentes (que surge, nuevo)

Cultura por asociación (Networking)

Para finalizar, encontramos la cultura de Asociación. Se ubica en el cuadro en la parte inferior
izquierda, con lo cual está orientada al producto y a la tecnología (al igual que la cultura
Funcional) pero necesidad entornos cambiantes, flexibilidad, para su ejecución (como ésta
última mencionada: cultura por Proyecto).

Esta cultura presenta unas líneas retributivas de carácter individual, por empleado, siendo la
herramienta principal para ello el uso de esquema de honorarios (se acuerda el pago que
el trabajador recibirá pos realizar su trabajo. Es común en autónomos o freelance).
Las características principales de este tipo de cultura se centran en:

 Se crean nuevos productos, servicios y MERCADOS.

 Incrementa la innovación.
 Aumento de las alianzas estratégicas con negocios de otros sectores.
 Utiliza recursos externos.
  Flexibilidad.
 Importancia a la creatividad.
 Uso de tecnologías emergentes para problemas o necesidades que haya que resolver.

Modelos de retribución
Como hemos podido comprobar, según la cultura, las políticas y características de la empresa y
los objetivos organizacionales que ésta tenga, existen varios modelos de retribución.

Ejemplo
Por ejemplo, encontramos como modelos de retribución: por responsabilidades o puestos,
por desempeño, por las competencias del trabajador, por la antigüedad, por la categoría
profesional, por el potencial del trabajador.
Pero, nosotros nos centraremos en los tres modelos más conocidos y usados:

 Por Responsabilidades.
 Por Desempeño.
 Por Competencias.
Se escogen estos tres modelos de compensación ya que resultan los más ajustados al propio
empleado, es decir, la remuneración que reciben está más enlazada a las características
del trabajador, como puede ser su rendimiento, el nivel de responsabilidad que tiene en su
puesto laboral o sus propias competencias.

2.2.2. Retribución según responsabilidad

En este sentido, la empresa considera, de manera equitativa, la gestión de las remuneraciones
que realiza a sus trabajadores desde una perspectiva relacionada con el nivel
de responsabilidad que tienen en su puesto laboral y no con el puesto en sí, es decir, se
valoran más los requerimientos que se le exigen al trabajador para su puesto que el lugar que
ocupa en la empresa. De esta manera, la empresa compensa de una forma directa la carga de
exigencia que el empleado recibe.
Pero, ¿cómo se determinan las responsabilidades que el empleado adquiere en su puesto?

Para ello, la empresa comienza por una medición interna del puesto, un profundo análisis del
mismo, considerando todas las características y, de esta manera, ajusta unos requerimientos y
tareas que debe realizar. Cuando se hace una valoración del puesto, se realiza un ranking
donde se agrupan los puestos con una responsabilidad similar y se determinan unas bandas
salariales a ellos. (Corral, F., 2016. Recursos Humanos: Compensación).

Para una correcta remuneración a nivel de responsabilidad o tareas que se ocupan según el
puesto de trabajo (Retribución basada en el puesto), se ha de seguir un esquema, unos pasos a
verificar que, como los comenta Gómez-Mejía et al. (2008) se basan en estas tres principales
fases:
Fase: Equidad Interna
En esta fase se establece un previo Análisis de puestos seguido de la descripción de éstos,
continuando con determinar el valor de los puestos mediante unos estándares base y
predeterminados. Una vez realizado estos pasos, se establece una jerarquía de los puestos y
finaliza con la clasificación de los puestos por niveles de salario.
A grandes rasgos, el esquema principal de esta fase quedaría de la siguiente manera:

Fase: Equidad Externa

Para esta fase, se ha de comprobar qué valor tienen estos puestos en el mercado y, una vez
visto esto, se establece una política salarial para cada puesto.
Fase: Equidad Individual
Finalmente, los criterios por los que se rige la equidad individual, es decir un reparto
equitativo del salario para cada trabajador, se supervisa:

 Antigüedad
 Experiencia
 Productividad
De esta manera, se finaliza el esquema completo con la asignación del salario para cada
empleado.

¿Cómo se mide?
Existen varios métodos para proceder a la evaluación de los puestos de trabajo o, en este caso,
evaluar las responsabilidades que vamos a remunerar de los empleados.

Atendemos a los métodos que comenta Chiavenato (2009), para evaluar y clasificar los
puestos laborales.

Las evaluaciones ocurren cuando queremos asegurar que existe un equilibrio interno de la
remuneración, en este caso, en el aspecto de la valoración de los puestos. Pero, ¿qué es
la evaluación de los puestos de trabajo? se define como el proceso por el cual, a través de
criterios establecidos previamente, se valora de forma interna los puestos laborales, para ello,
utilizando principalmente la comparación.

Desde este punto de vista, podemos encontrar estos diferentes métodos de evaluación:

1. Método de escalafón simple.

2. Método de categorías determinadas.
3. Método de comparación de factores.
4. Método de evaluación con puntos.
1. Método de escalafón simple
Este método es también conocido por evaluar los puestos laborales mediante
una comparación simple. Para ello, se sitúan los puestos según un criterio escogido de forma
creciente o decreciente estableciendo una comparación entre ellos.

Definitivamente, se trata de una comparación de puesto por puesto en base al criterio

escogido para su comparación (por ejemplo: la importancia, nivel de responsabilidad, nivel de
complejidad, etc.)
Esta comparación simple es superficial, no está considerada preciosamente por ser un método
de evaluación en profundidad, es un método global.

Pasos para su ejecución:

Descripción y análisis de puestos
Recopilar toda la información necesario y útil para, posteriormente, poder determinar qué tipo
de criterio se aplicará para su comparación.
Definir el criterio de comparación
En este caso, se debe establecer un límite superior y un límite inferior que genere la escala de
medida de los puestos, organizándolos de manera creciente o decreciente. Por ejemplo: si se
establece como criterio la “responsabilidad”, el límite superior sería el puesto con
mayor responsabilidad y el límite inferior el puesto con menos responsabilidad; en ese rango,
se irá situando los puestos existentes creando la escala.
Comparación
Llega el momento de comparar los puestos establecidos según el criterio escogido. Para ello,
se ha de comparar uno por uno como hemos mencionado anteriormente. (Chiavenato, 2009,
pg. 295).

Comparación método escalafón simple Chiavenato, 2009, pg. 295

2. Método de categorías determinadas

Este método se considera una variante del método del escalafón simple (o comparación
simple). Se basa en una comparación, pero, en este caso, utilizando categorías previamente
definidas que reúnan los puestos a comparar. Por ejemplo: puestos que son remunerados por
meses o por horas.
Este método se denomina también como “método de escalafón múltiple”.

Normalmente, existe una división general que categoriza a los puestos en:

 Puestos calificados.
 Puestos no calificados.
 Puestos especializados.

Mediante estas categorías generales, se agrupan los puestos y continua con el método de
comparación simple como anteriormente hemos conocido. Veamos el esquema que ofrece
Chiavenato (2009, pg. 296) para aclararnos mejor.

Como el método de escalafón simple, cada categoría presenta un límite superior y un límite
inferior por el cual se establece la organización, pero, debido a que cada categoría actúa de
forma independiente a la hora de establecer estos límites, puede ocurrir que se superpongan
entre ellas. Consecuencia de ello, los salarios que se establezcan en una categoría pueden ser
mucho más inferiores que el límite de la categoría anterior y viceversa, por ello, se suele
recurrir a determinar puestos de referencia en cada categoría para si evitar este suceso y
facilitar el proceso de comparación y evaluación de puestos.

Este método de clasificación por categorías presenta numerosas ventajas ya que da la

posibilidad de agrupar varios puestos en categorías, clases, de una manera estándar, además,
sumándole a ello, que el uso de métodos cuantitativos como éste aporta mayor exactitud en
los resultados (Chiavenato, I (2009). Sin embargo, las dificultades que se pueden percibir en
este método están ligadas a la forma en crear y gestionar cada categoría siendo realmente
exactos

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill. (pg. 296)
3. Método de comparación de factores
Este método se considera como una versión más exacta, más especializada, del método de
escalafón simple. El método de escalafón simple se nutre de la comparación simple de los
puestos, pues, en este caso, el método de comparación de factores se desarrolla en eso, en
base a factores.

Este método escoge varios factores que servirán como objeto de evaluación, utilizando
técnicas analíticas que facilitarán la evaluación y comparación de los puestos según estos
factores establecidos. Los factores que se escogerán también pueden ser llamado
“especificaciones”.

Según informa Chiavenato (2009), el método de comparación de factores lo ideó Eugene

Benge en 1926. Benge establece una consecución de fases:
Información sobre los puestos
En esta fase previa, se realiza un análisis exhaustivo de los puestos a evaluar con el fin de
indicar las especificaciones de éstos.
Elección de factores para la evaluación
Los factores para la evaluación son posteriores a las especificaciones que hemos sustraído
después del previo análisis de los puestos. De forma general, este método utiliza los siguientes
factores a evaluar:

 Requisitos mentales
 Requisitos físicos
 Habilidades requeridas
 Responsabilidad
 Condiciones laborales

FACTORES DESCRIPCIÓN

Que tenga o ponga en práctica:

 Rasgos mentales (innato): memoria, inteligencia, relaciones
Requisitos interpersonales y expresión verbal…
mentales  Habilidades adquiridas: gramática, aritmética, lógica…
 Conocimiento específico: química, matemáticas, ingeniería…

 Esfuerzo que tenga que ejercer: cargar, escribir, caminar…

Requisitos físicos  Condición física que disponga: sexo, estatura y peso, fuerza,
edad…

 Coordinación muscular: Movimientos

repetitivos, habilidades manuales, montaje…
Habilidades
 Conocimiento específico para desarrollar la coordinación
requeridas
muscular requerida. Se logra mediante la práctica y la
experiencia.

Responsabilidad  En materias primas, materiales, maquinas, equipamiento.

 FACTORES DESCRIPCIÓN

 En materia financiera o de valor.

 En ganancias/pérdidas.
 En atención al cliente/publico.
 En registros.
 En supervisión tanto recibida como realizada.

 Ambiente: clima, ventilación, ruido, iluminación…

Condiciones  Riesgos laborales.
laborales
 Horas laborales.

Selección de los puestos referentes

En esta etapa, se escogen entre 15 y 25 puestos que serán de referencia para la evaluación.
Cabe decir que estos puestos seleccionados han de ser representativos del conjunto de
puestos que existe en la organización. Estos puestos son facilitadores para futuras
comparaciones con los demás puestos.
Evaluación de los puestos refrentes
Se deben organizar de manera escalonada a partir de los 5 factores que anteriormente hemos
mencionado, según las especificaciones de ellos. Cada evaluador establece un escalafón con el
fin de culminar en una tabla consensuada donde se encuentren la posición de cada puesto
referente en cuanto a los 5 factores evaluables. Podemos ver un ejemplo en la figura mostrada
por Chiavenato (2009, pg. 300):

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill.(pg. 300)
Distribución de los pesos (lo que vale) de los salarios entre los factores de evaluación
Esta fase es muy importante para determinar el valor que tiene cada puesto referente entre
los cinco factores. Para ello, se divide el salario entre estos puestos, indicando cuál es el peso
(el valor) para cada uno.
Creación de la escala de comparación de puestos
Ya determinados los puestos referentes y evaluados con los factores, se prosigue a la creación
de una escala para comparar los puestos.
Aplicación de la escala de comparación de puestos y factores
Por último, ya es posible comparar los puestos y factores establecidos. Ahora les toca el turno
a los evaluadores de puestos para cuestionar si es posible comparar los factores con los
puestos presentes. Una vez finalizada la comparación, se suman los valores salariales.
Al tratarse de un método sistemático, cuantificable, objetivo, que sigue un proceso lógico y
ponderable, presenta ventajas frente a los demás métodos en los que actúa más la
subjetividad. De igual manera, se considera más complejo y, desde un punto de vista crítico,
considera pocos factores para comparar los puestos.

4. Método de evaluación con puntos

Este método se considera un hibrido entre el método de evaluación por factores y, como
novedad en este último, por puntos.

Merrill Lott, por 1925, diseñó el primer sistema de puntos, tratándose de un método analítico
y cuantitativo, ya que compara los puestos utilizando los factores de la evaluación con los
valores en puntos.

Las fases de este método se recopilan en las siguientes:

Descripción y análisis de los puestos
Se elabora una descripción y se analizan los puestos que se van a evaluar.
Selección de factores de evaluación
Se establecen los criterios (factores) que se van a considerar para proceder a la comparación
y evaluación de puestos. Estos factores han de ser mínimos, limitados por eso mismo tienen
que cumplir dos requisitos: universalidad (que sea común en todos los puestos) y variabilidad
(que considere distintos valores en cada puesto).
Definición y descripción de factores de evaluación
Se debe precisar toda característica e información acerca de los factores de evaluación.
Establecer grados de los factores de evaluación
Por consiguiente, cada factor se debe fraccionar en “grados” de variación. Por lo general, se
utilizan entre cuatro a seis grados por factor.
Ponderar los factores de evaluación
Se le adjudica un valor relativo a cada factor, es decir, se pondera cada factor, para las
comparaciones de puestos.
Asignar puntos a los grados de los factores de evaluación
Posterior a la ponderación, se designa la base que creará la estructura de la escala de puntos
para cada factor (lo veremos más claro en un ejemplo).

Generalmente, el grado más alto es el grado A, seguido de los demás grados: B, C, D…

 Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill.(pg. 302)

Finalmente, se estructura un “manual de evaluación” de puestos donde se recopila toda

información acerca de los factores, sus correspondientes grados, los puntos respectivos; sirve
de guía para el proceso de la evaluación de puestos. Por consiguiente, se establece la
atribución de puntos a cada puesto según los factores de evaluación, y
su salario correspondiente.

(Considero que, si es del interés del alumno profundizar en este método, revise material
específico de esta parte)

2.2.3. Retribución según desempeño

El Modelo de retribuciones según el desempeño es también conocido popularmente como
“Planes de incentivos”. ¿A qué se debe este nombre? Los planes de incentivos remuneran a los
empleados por su capacidad de producir, de generar servicios y beneficios a la empresa, es
decir, por su desempeño en ella. Por ello mismo, se incentiva, se remunera de manera
individual a cada trabajador por lo que es capaz de generar. ¿De qué manera? A través de
incentivos. Estos incentivos se ven reflejados en una parte del salario que percibe
el trabajador, concretamente en la retribución variable.

Ya vimos en anteriores capítulos cómo se compone la remuneración del trabajador; pues en

este caso, es el salario variable lo que se modifica para remunerar esta capacidad del
empleado.

¿Qué es el desempeño?
Se reconoce que el “desempeño” es la capacidad que el trabajador dispone para ejercer su
trabajo. Aquí se percibe desde las competencias que trae consigo el individuo hasta
las habilidades que presenta; de una forma holística, es todo lo relacionado con la ejecución de
las tareas laborales.
¿Qué debe tener en cuenta un Plan de incentivos?
1. Que esfuerzos y recompensas estén relacionados
Los trabajadores son remunerados por el desempeño que éstos realicen y por ello, ellos
mismos tienen que ver que sus esfuerzos y las recompensas que ganan están relacionados
entre sí.
2. Que los incentivos sean fáciles de calcular por los trabajadores
Los empleados deben ser capaces de poder calcular sus propios incentivos por el trabajo que
realizan. Esto genera confianza en la relación empleado-empresa.
3. Parámetros justos y equitativos
Objetivos justos y sobre todo alcanzables de manera lógica y razonada. Se debe evitar ante
todo la frustración por los empleados por la imposibilidad de completar los objetivos que
la empresa marca.
4. Que garantice lo acordado en el Plan
Es decir que se cumpla lo establecido. Que se remunere a los trabajadores por los objetivos
propuestos, que se remunere la cantidad expuesta y acordada; que se garantice lo acordado.
5. Que garantice el horario estipulado
Y, sumado a lo anterior, que se respete el horario laboral propuesto.
Dificultades del Plan de incentivos

El Plan de incentivos o retribución por desempeño debe tener en consideración las siguientes
variables:
1. Que exista una remuneración por desempeño individual no sustituye una
administración eficiente al empleado.
Es decir, premiar al empleado por su trabajo no quita que ya no tenga que existir una claridad
de objetivos, unos recursos útiles para su ejecución, una selección y formación óptima; en
general, una buena gestión del personal.
2. Los empleados ponen el máximo esfuerzo en lo que se les remunera.
La empresa establece cuáles son las capacidades que mayor beneficio le generará y los
empleados han de afanarse en cumplirlas.
3. Los incentivos no son los únicos factores motivadores.
El reconocimiento, la cultura organizacional y el sentido de propósito también influyen en
el desempeño de los empleados.
4. Hay que ser rigurosos con la ganancia de recompensas.
Si un trabajador presenta una actitud demasiado ambiciosa con la consecución de objetivos y,
con ello, recompensas, puede llegar un momento en que sus expectativas bajen y se sientan
frustrados.
5. El Plan de incentivos tiene un carácter muy competitivo.
Este modelo esta caracterizado por la remuneración a nivel individual, por ello, el trabajo en
equipo en prácticamente inexistente.
6. Los empleados se rigen por saciar exclusivamente lo que la empresa pide.
Desde este enfoque puede llegar el momento en que los empleados sólo se limiten a realizar
lo que la empresa pida, sin intención de innovar o realizar mayor desempeño del premiado.
7. Por último, si no hay recompensa, no hay motivación.
Lamentablemente, en sistemas como éste, los trabajadores solo estarán motivados por lo que
se les remunere.

¿Cómo se mide?
La remuneración basada en el desempeño debe ser asignada a través de una evaluación dl
trabajo que realice el empleado. Pero, ¿cómo podemos medir el desempeño de los
trabajadores para sí designar su salario? Existen numerosos métodos
de evaluación del desempeño, pero, principalmente, en este apartado nos vamos a centrar en
estos cuatro métodos más utilizados por las empresas para evaluar a sus trabajadores y poder
establecerles la compensación.

Dessier (2009) en su obra Administración de recursos humanos, nos indica los métodos que
vamos a constatar en este apartado:
1. Método de escala de puntuación gráfica
En este método, se hace uso de una lista de rasgos o indicadores (por ejemplo: calidad,
confiabilidad…) y un rango del valor del desempeño (satisfactorio, sobresaliente, deseable…).
El supervisor o evaluador, califica a cada empleado marcando su puntuación obtenida en cada
indicador ayudándose del rango establecido. La suma de estos valores será la puntuación final
que presente.

Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (11). México: Pearson Educación. (pg.
231)

2. Método de clasificación alterna

Para este método, el evaluador califica a los empleados de “mejor” a “peor” en cara indicador
establecido. Como ventaja para el uso de este método, es fácil reconocer quién de los
trabajadores es “mejor” o “peor” en la clasificación según el desempeño del indicador
medido.
3. Método de comparación por pares
En este caso, el evaluador compara a los empleados en las características o indicadores
evaluables. Se organiza a cada trabajador en pares, junto al indicador que se va a evaluar.

Para cada indicador, el supervisor indica quién es el mejor de cada par, con un signo de (+). La
puntuación final para cada trabajador será el recuento de (+) que obtenga.

Tenemos como ejemplo gráfico el siguiente expuesto por Dessier (2009):

Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (11). México: Pearson Educación. (pg.
234)

4. Método del incidente critico

Este método supervisa un registro de casos extraordinarios tanto positivos como negativos del
comportamiento de los empleados. Este registro se revisa en algunos momentos ocurrentes.
Este método suele ser utilizado por las organizaciones como complemento de otros métodos
de evaluación del desempeño, sirve de garantía para evaluar al empleado de una forma más
holística y completa.

2.2.4. Retribución según competencias

El modelo que gestiona a los empleados de manera en que las competencias son retribuidas
significativamente frente a otros criterios tiene como objetivo la mejora
del desempeño laboral del trabajador identificando sus debilidades y fortalezas y así
poniéndole fin a conflictos que puedan albergar en cuestiones administrativas y laborales. Este
punto de vista ayuda a indicar qué tipo de políticas se adaptan de manera correcta a las
necesidades de la organización. (Tocto Villareal, M. A., 2007)

Según Alvarado y Barba (2016), la gestión del personal por competencias se aborda desde una
perspectiva holística, es decir, percibe las características y cualidades del empleado
identificando sus intenciones cuando hablamos del desempeño de las tareas del puesto:

 Saber (conocimientos)
 Querer (compromiso, intención)
 Poder (autoridad)
Estos componentes se pueden resumir en:
Importante
Sabe hacerlo, quiere hacerlo y puede hacerlo.
Es decir, es el modelo de retribución de competencias capaz de identificar estos rasgos
personales del empleado de la forma más efectiva.

¿Qué es la competencia?
Según Martha Alles (2012), la competencia en el ámbito laboral se define como:
“características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (pg. 18).

Asimismo, el “modelo de competencia” también recibe una definición por Martha Alles (2012)
siendo:

“Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen
como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales”.

Los rasgos característicos de este modelo son:

 Capacidad de análisis de puestos.

 Capacidad de descripción de puestos.
 Capacidad de valoración de puestos.
Con la finalidad de que el empleado sea EFICIENTE y EFICAZ en su puesto.
Como visión estratégica, la empresa concibe el modelo de competencias como una capacidad
para poder visualizar y reconducir a la empresa para conseguir los objetivos preestablecidos
ligados con la estrategia organizacional.

Para este modelo, la empresa retribuye al trabajador por la capacidad o habilidad de éste para
desarrollar una determinada actividad o tarea (Cuevas, G. 2020). Pero, es cierto que las
competencias son valoradas de distinta forma según los objetivos empresariales que
la empresa tenga.
Por ello, planteamos las siguientes preguntas que intentaremos responder
posteriormente: ¿cuáles son las competencias que se tendrían que retribuir según la cultura
organizacional? ¿Son las mismas para todas las organizaciones?

Importante
Las competencias son valoradas por la empresa según la cultura organizativa que ésta
tenga.
Realmente, para desarrollar el Modelo retributivo basado en competencias, éste utiliza el
mismo sistema (en rasgos generales) que el sistema retributivo por responsabilidades, y es que
la única diferencia que encontramos es la sustitución de su objeto de estudio siendo éste las
competencias individuales.

De esta forma, se realiza tres fases principales para el desarrollo de este modelo, siguiendo la
misma estructura:
Fase: Equidad Interna
En esta fase se hace uso de un llamado “mapa de competencias” que, su concepto trata la
regularización de las competencias a nivel individual con las funcionales y las organizacionales.
De esta manera, se realiza un análisis interno de los trabajadores y las competencias que son
establecidas como “necesarias” por la empresa para que ésta alcance los objetivos
empresariales. Se determina una “equidad interna” para valorar qué tipo de competencias son
rentables y generan ventaja competitiva para la empresa.
Fase: Equidad Externa
Una vez realizado este análisis previo, se genera un ranking o jerarquización de las
competencias organizacionales y las funcionales por orden de prioridad para la empresa. Se
revisa el entorno externo de la empresa y su mercado para generar este tipo de ranking y
poder contrastar de una manera más eficaz qué tipo de competencias son las más
beneficiosas.
Fase: Equidad Individual
Y, por último, se establece una evaluación de las competencias, como se realizó con el Sistema
de retribución por responsabilidades o puestos, siguiendo unos criterios propuestos por
la empresa para ponderar las competencias individuales con las funcionales y las
organizacionales.

De esta manera, se pone fin al esquema de retribución por competencias de la organización.

¿Cómo se mide?
De manera resumida, vamos a conocer en este apartado cuáles son las estrategias, los
métodos de evaluación que se utilizan para medir las competencias de los empleados y, de
esta forma, poder remunerarlas correctamente de la forma más correcta y objetividad posible.

Como hándicap para este tipo de evaluaciones, debemos considerar que todo lo relacionado
con supervisión de competencias, de características innatas, o habilidades que no requieren de
resultados cuantificables, caen en subjetividad, es decir, las consideraciones subjetivas de los
evaluadores influyen en la evaluación de los resultados de este tipo de métodos para medir
competencias.

Dicho lo cual, comencemos por las evaluaciones más utilizadas por parte de la empresa que
Martha Alles (2005) en su obra denominada Desempeño por competencias: Evaluación de
360º nos indica para conocer este aspecto de las remuneraciones por competencias:

1. Autoevaluación
En este método, el empleado es quien realiza la evaluación, es decir, evalúa sus competencias
y desempeño haciendo uso de indicadores establecidos, pero de manera autónoma. De cierta
manera, al ser una autoevaluación y ésta no estar contrastada por terceras personas que
ayuden a darle veracidad a los resultados, este método se suele utilizar como apoyo de otro
tipo de evaluaciones. Suele ser la evaluación previa de evaluaciones posteriores.

Podemos considerar algunas nociones aventajadas de este método como, por ejemplo:

 El empleado es crítico en su desempeño

 Se aportan sugerencias de automejora, reconociendo cuáles son sus debilidades y
cuáles sus fortalezas.
 Puede ser el comienzo de reuniones en las que se requieran feedback por parte del
supervisor-trabajador. Pero, también existen desventajas o inconvenientes que vemos
presentes en:
 El empleado no está siendo autocritico o lo está siendo muy poco
  No se realiza una autocrítica correcta, ofreciendo valores o muy extremos o poco
representativos

2. Evaluación por supervisor directo

Es la evaluación más utilizada por las empresas. El evaluador es externo y efectúa
la evaluación de manera directa sobre el trabajador en cuestión. Utilizando formularios donde
se encuentran los indicadores a evaluar y los niveles de competencias que se requieren para
estos indicadores, cada supervisor practica esta evaluación rellenando tal formulario para
cada trabajador durante su desempeño laboral.

Una vez realizados y completados estos formularios por los supervisores, se realizará un
análisis crítico y exhaustivo de las competencias evaluadas en cada trabajador. Existen
ocasiones en las que, el supervisor primario, pide ayuda a un segundo supervisor por si
su evaluación no fuese del todo crítica y objetiva.

Como principal ventaja de este tipo de método de evaluación se considera la supervisión

directa de una tercera persona al empleado que, en comparación con el método de
autoevaluación anteriormente mencionado, presenta mayor objetividad al respecto.
Asimismo, como principal inconveniente, este tipo de evaluación no deja de ser la opinión de
una persona, es decir, actúa inconscientemente la parte subjetiva del ser humano que puede
influir en los resultados del método.

3. Evaluación 360º
Esta evaluación es la principal creación de Martha Alles (2005) donde se representa un método
completo, sistémico, realizado por varios profesionales y componentes de la empresa para
evaluar las competencias del trabajador. De esta manera, al ser una evaluación realizada por
varios representantes directos relacionados con la empresa (jefes, clientes,
compañeros/colaboradores, clientes internos, etc.), se la denomina 360º. Sumado a ello, es un
método que implica una constante retroalimentación por parte de los evaluadores y el
evaluado.

Podemos ver un claro ejemplo de cómo sería este esquema de evaluación en la imagen de
la derecha.

Se evalúan las competencias del empleado en cuestión, tanto competencias profesionales, que
se encuentran en la práctica laboral, como competencias personales que el empleado
manifiesta en su día a día en la empresa. Ejemplo de ellas pueden ser: liderazgo, inteligencia
emocional, creatividad, trabajo en equipo, capacidad de organización, valores
organizacionales, comunicación, entre otras.
4. Evaluación 180º
Este tipo de evaluación se diferencia principalmente de la anterior (360º) por no incluir como
evaluadores a subordinados o superiores. La evaluación 180º la realizan evaluadores
categorizados como: iguales, el jefe y clientes. De esta manera, es una opción más inmediata
que la 360º y la tradicional mencionada anteriormente donde se hace visible la relación entre
empleado-jefe.

¿Qué debemos tener en cuenta cuanto realizamos estas

evaluaciones?
 Esta evaluación no finaliza con el análisis de los resultados obtenidos, sino es un
estudio de desarrollo de competencias.
 Los que van a evaluar son elegidos por el trabajador en cuestión.
 La información recopilada muestra las fortalezas y debilidades del trabajador.
 Los resultados se comunican en una reunión de feedback jefe-empleado.
 Se aplica a cualquier empresa.
 Los resultados se deben presentar en un informe claro y exhaustivo.
De esta manera, las remuneraciones en base a las competencias de los empleados, serán
elaboradas tras un análisis de éstas mediante las evaluaciones citadas anteriormente. Estas
evaluaciones lograrán establecer la cantidad de compensación que se les ofrece al empleado
por las competencias que la empresa tomará como relevantes para su funcionamiento interno
y su capacidad de producir resultados óptimos y lograr esa ventaja competitiva que les
diferenciará del resto de competidores en el mercado.

2.3. Modelos de compensación total

Cuando hablamos de Compensación Total, nos referimos al conjunto de formas por las cuales
la empresa puede retribuir al empleado, de tal forma que puede ser desde
el salario adinerado, pasando por el salario adicional y la llamada “compensación emocional”.

Es decir, es el “conjunto de recompensas de manera cuantificable que recibe el empleado por

su trabajo” (Chiavenato (2009).
Este concepto de “total” tiene como diferencia con el concepto de “compensación” a secas en
que, cuando hablamos de “total” se refiere a componentes financieros y no financieros.

Esta compensación, al tener un carácter integral, se compone de varios factores:

De tal forma que, la Compensación total, se compone de 3 aspectos cuantificables, siendo el

primero de ellos el Salario base, correspondiendo a la cantidad fija que el empleado percibe
por su trabajo de manera mensual, por hora o semana.

El segundo componente sería la Retribución variable, es decir esa parte de compensación que
se le atribuye al empleado en concepto de valoración o reconocimiento de
su desempeño destacado. Esta forma salarial de incentivos puede representarse de varias
maneras: primas por actividad, por desempeño, como comisiones, o en bonus.

Por último, las Prestaciones como componente de Compensación total, representa la idea de
retribuciones indirectas, en concepto de seguros médicos, vacaciones, vales canjeables, incluso
fondos de ahorro, es decir, recursos no financieros

2.4. Diseño y desarrollo de la política tributiva y la

estructura salarial
En las próximas líneas, se desarrollará el diseño de la política retributiva tratando sus criterios
para componerla, cómo crear los objetivos a seguir, cuáles son las variables, tanto internas
como externas, que ha de considerar para conformar la estructura salarial y atender a la
política retributiva, qué importancia tiene la comunicación en este aspecto y, para finalizar,
cómo se llevará a cabo el proceso de evaluación de la propia política retributiva que se ponga
en práctica en la empresa.

2.4.1. Criterios para desarrollar un plan de retribución

Cuando se trata se tener que realizar un Plan de retribución para los empleados de
una empresa, es un proceso sistémico, complejo y dependiente de varios factores. No es
tarea fácil. Las consecuencias que pueda ligarse al Plan de retribución son de gran impacto en
los empleados y. a su vez, en el desempeño profesional de éstos.

Como requisitos fundamentales, el Plan de retribución debe cumplir:

1. Que ayude a que la empresa logre sus objetivos.

2. Que se adapte de la mejor manera a la idiosincrasia (características) de la empresa.
De tal manera que se pueden recopilar como requisitos para el desarrollo efectivo de un Plan
de retribución el siguiente esquema el cual varios autores (Cuevas Rodríguez, G. (2020);
Gómez-Mejía, L. R. et al. (2008); Chiavenato, I. (2009)., entre otros) coinciden en su
elaboración. Esto aporta gran valor a dicha estructura de requisitos. Concretamente, hacemos
referencia al esquema que Chiavenato presenta en su obra Gestión del talento humano (2009,
pg. 291), de la siguiente forma:

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3) México: Mc Graw Hill (pg. 291)
En este esquema se perciben varios rasgos que la empresa debe considerar para idear un Plan
de retribución para la gestión de sus empleados.

Veámoslos uno por uno:

1. Equilibrio interno VS Equilibrio externo

Es obvio que un plan de retribución debe cumplir unos estándares de justicia distributiva,
albergando un equilibrio de manera correcta en el salario financiero y no financiero
del trabajador. Pero, ¿cómo es capaz el trabajador de valorar si su retribución respeta estos
principios de equilibrio, de justicia? La respuesta está en la “comparación”. El empleado no
deja de caer en comparaciones de salario con respecto a sus compañeros de la misma
categoría o incluso con los salarios que ofrecen otras empresas del sector.

Por ello mismo, la empresa ha de respetar y mantener ese equilibrio tanto de manera interna
como externa para una remuneración correcta. Aunque, como bien podemos intuir en este
apartado, mantener este equilibrio a nivel interno y externo no es tarea sencilla.
La empresa debe contemplar que el salario de sus trabajadores sea equitativo a nivel interno
(en comparación a los compañeros de éstos), además de a nivel externo (en comparación con
los salarios que ofrecen otras organizaciones del mercado).

2. Remuneración fija VS Remuneración variable

Frente a esta nueva dicotomía, la empresa debe valorar si la remuneración de sus trabajadores
debe basarse en una remuneración fija u optar por una remuneración variable.

Cuando hablamos de una remuneración fija, nos referimos a que el empleado percibe
un salario fijo base, cada mes o por hora, y así hacer que la empresa evite riesgos de
desacuerdos, conflictos internos. En cambio, también puede optar por una remuneración
flexible, variable, actuando el carácter personal y profesional de cada trabajador siendo éste el
principal influyente de su propio salario.
Esta práctica fue utilizada por empresas como Apple, que optó por remuneraciones de
carácter variable ya que sus trabajadores preferían retribuciones no financieras e inclinadas
hacia su bienestar psicológico-social.
3. Importancia en el desempeño VS Importancia en la antigüedad en la empresa

En este caso, la remuneración puede centrarse más en valorar el desempeño del trabajador o
cuánto tiempo lleve trabajando en la empresa. De esta manera se valora o lo que aporta VS la
antigüedad que tenga.

Parece obvio que esta dicotomía tenga por ganador el “desempeño” pero no lo vemos tan
claro cuando pensamos en que un trabajador con bastante antigüedad en la empresa y que
éste sea “clave” para el funcionamiento de ella debido a su larga carrera profesional
contribuyendo en la misma. Por ello, la empresa debe hacer un balance equitativo de ambos
extremos.

El desempeño es importante, pero también lo es la antigüedad. La solución más óptima para

establecer un equilibrio entre estos dos factores sería una remuneración variable por dichos
componentes. Es decir, valorar la producción del trabajador, su desempeño de manera “extra”
asimismo su antigüedad, aportándole un incremento en su salario adicional por X año(s) en
la empresa.

Es cuestión de la empresa si desea inclinarse más en una parte de la balanza o en otra.

4. Remuneración del puesto VS Remuneración de la persona

¿Valorar el puesto, las tareas exigidas? O ¿valorar a la propia persona? Esta dicotomía también
es vista por la empresa como un hándicap para establecer su Plan de retribución. No hablamos
de decisiones fáciles ni mucho menos.

Aquí la empresa valora si conlleva mayor carga positiva los valores de la organización que
están ligados al puesto de trabajo, o los propios conocimientos y habilidades del trabajador de
manera individual.

Tradicionalmente, la empresa suele inclinarse por valorar más el puesto de trabajo que
al trabajador en sí mismo, pero, ¿es esto lo “correcto”?

Cuando tratamos la remuneración con una inclinación hacia la persona, estamos valorando la
capacidad, la voluntad de esta para ejercer su trabajo, sus méritos y sus habilidades. Estas
remuneraciones son idóneas para empresas donde sus trabajadores contribuyen de manera
comprometedora, activa y proactiva, otorgando valor y siendo la empresa la que facilite que
sus empleados crezcan de manera profesional utilizando la participación y el trabajo en el
equipo para ello, propio de empresas con puestos dinámicos, con oportunidad de promoción
de manera vertical (ascenso laboral cambiando su categoría, accediendo a un puesto mejor
valorado).

En cambio, cuando la empresa presenta una cultura organizacional fija y reglada, donde sus
puestos no cambian, son estáticos y funcionan bien de esa manera, la remuneración estará
focalizada en los propios puestos ya que su deseo es conservar de la mejor forma este
funcionamiento.
5. Igualitarismo VS Elitismo

Referido a este punto, cuando se habla de “igualitarismo” en la empresa nos referimos a esa
situación en la que existen el mayor número posible de empleados en un mismo sistema de
remuneración, en cambio cuando hablamos de “elitismo”, hace referencia a una mayor
cantidad de categorías que haga jerarquizar el número de trabajadores de la empresa,
percibiendo cada categoría un sistema de remuneración distinto que va aumentando de
manera que se aumenta en la escala de jerarquización.

La empresa ha de ser honesta en este aspecto y saber equilibrar también este punto. ¿Es
necesaria una jerarquización de puestos en la empresa? Actualmente, cada vez las empresas
siguen un modelo de igualitarismo en este aspecto, aun así, siguen existiendo sistemas que
bogan más a tendencias tradicionales que están ligadas con la jerarquía en los pestos laborales
y, con lo cual, jerarquía y elitismo en los sistemas de remuneración.

Estos sistemas más tradicionales se encuentran en empresas que se ubican en mercados con
poca competencia y que mantienen su status en el mismo. Por otro lado, el modelo, que
tiende más a sistemas igualitarios, ofrece una mayor flexibilidad, confianza entre líder-
empleado.

6. Remuneración por debajo del mercado VS Remuneración por arriba del mercado

Cuando se contempla esta dicotomía, la empresa debe ser equitativa cuando se trata de una
remuneración por debajo de las cantidades que se manejan en el mercado o tener unas
remuneraciones superiores a ellos.

Realmente, los costes empresariales y la motivación y satisfacción de los trabajadores son los
factores que más intervienen en consecuencia a la modificación de estos extremos.
Una mayor remuneración, que se encuentre por encima del mercado, puede afectar de
manera positiva a la motivación del empleado, pero agrava a los costes de la empresa de una
manera importante. Asimismo, si las remuneraciones son más bajas que las que se perciben en
general en el mercado, los costes empresariales bajaran y la empresa tendrá ese “alivio”
económico, pero, consecuencia de ello, la motivación de los empleados bajara de forma
descomunal.

Por ello mismo, mantener estos niveles equilibrados es primordial para controlar los costes
empresariales y la motivación de la plantilla.

7. Premios monetarios VS Premios extra monetarios

Cuando surge esta duda, la empresa valora si es mejor remunerar incentivando

la motivación de sus trabajadores de una manera económica reforzando
su responsabilidad y desempeño en el puesto (premios monetarios), u optar por una
remuneración donde tome como consecuencia el aumento del compromiso del trabajador con
la empresa a largo plazo (premios extra monetarios).
8. Remuneración abierta VS Remuneración confidencial

Una remuneración de la que cualquier empleado pueda tener acceso a dicha información o
más bien una remuneración de la que poco pueden disfrutar de su información.

Las empresas juegan con la comunicación con sus trabajadores desde este punto.
Una empresa en la que se practique una remuneración abierta hace que los directivos tengan
que dar explicaciones de sus decisiones de manera pública y transparente, siendo un riesgo
que éstos tomen una decisión equivocada porque tendrían que atentar a las consecuencias
públicamente, por ello se limita la innovación de estos para las remuneraciones.

Es cierto que existen ventajas en prácticas un Plan de retribución con remuneración abierta ya
que, “cuando los salarios son secretos, las personas sienten que están peor recompensadas de
lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fugas
de información” (Chiavenato, I, 2009, pg. 290).

Las remuneraciones abiertas son más frecuentes en empresas donde sus empleados tienen
una participación activa en las decisiones de la empresa, además de presentar una cultura
igualitaria

9. Decisiones centralizadas VS Decisiones descentralizadas

Desde este punto de vista, las remuneraciones pueden quedar bajo la supervisión de la sede
central, controlándolas directamente, o bien de manera en que se deleguen a los directivos de
cada unidad, cada sede, que la empresa tenga distribuida por el territorio.

Es cierto que las decisiones centralizadas son más oportunas cuando se trata en términos de
“costes” ya que los reduce de manera considerable al mantener a especialistas en
remuneraciones en un único lugar controlando todo este aspecto. Además, si bien las
empresas que presentan controversias de tipo legal, les conviene tener un sistema de
remuneraciones centralizado ahorrándose desconciertos entre directivos de otras sedes
empresariales.

Hay que añadir a ello que, aunque las decisiones centralizadas aboguen a una
máxima equidad a nivel interno, esto conlleva a que, la equidad a nivel externo, se vea
afectada. ¿A qué se debe esto? La equidad externa requiere de alto conocimiento
de mercado y esto es considerado de mejor forma por empresas que se encuentren
diversificadas que, para aquellas empresas, les sería más interesante que sus decisiones sean
descentralizadas.

2.4.2. Variables empresariales internas

Para realizar un Plan de retribución es necesario, además de atender a los criterios
mencionados en el apartado anterior, revisar los factores internos o variables internas que
afectan a las retribuciones de forma directa; estos factores repercuten en la composición de
los salarios.

¿Cuáles son estos factores?

Veámoslos.
Tecnología en los puestos
Cuando enfocamos el aspecto del uso de la tecnología en los puestos de trabajo
relacionándolo con la remuneración, el factor que más afectado se encuentra es el del:
tiempo. Con el uso de las nuevas tecnologías en los puestos, el tiempo de trabajo se reduce
considerablemente, Con lo cual, ¿se considera que se remunera la disposición que tiene
el trabajador? O directamente, ¿se remuneran sus tareas? Deberíamos hacer un profundo
análisis para poder responder a estas preguntas. Lo que sí tenemos claro que, según el uso de
la tecnología, la remuneración del empleado variará.
La política de RRHH de la empresa
¿De qué forma gestiona el departamento de RRHH a los empleados a través de su política?
Esta variable ha de ser considerada para establecer un Plan de retribución. ¿Qué tipo de
política de RRHH se está llevando a cabo en la empresa?
La política retributiva
No podría faltar el tema principal de esta Unidad: la política retributiva. Qué cuestiones se han
revisado/gestionado para establecer el Plan de retribución organizacional.
El desempeño y capacidad financiera de la empresa
De manera obvia, hay que atender a la capacidad financiera que dispone la empresa para crear
los salarios a sus empleados, y la forma en la que se los entregará. Con ello, hay que observar
directamente el desempeño, el ejercicio económico que la empresa genera atendiendo al
cierre de año. ¿Cuánto ha generado la empresa? ¿En qué situación económica se encuentra?
La competitividad de la organización
Y relacionado con lo anterior, ¿qué ventaja competitiva tiene la empresa en su mercado? La
productividad, la organización que ésta lleve, cuánto de potente es su servicio/producto de
cara al mercado y a sus competidores. La empresa ha de hacer un análisis interno de cómo se
encuentra frente a sus competidores.

2.4.3. Objetivos
Bien, en este apartado, se deben revisar los objetivos que trae consigo el Plan
de retribución de la organización. Éste se ha de diseñar de manera que cumpla unos objetivos
determinados previamente:

 Atraer y retener talentos

 Aumentar la productividad y calidad
 Motivar y aumentar el compromiso y participación de los empleados en la empresa
 Moderar los costos empresariales
 Cumplir una equidad con los trabajadores
 Secundar las leyes laborales
 Generar un ambiente laboral óptimo para aumentar la productividad
 Reforzar al cumplimiento de los objetivos empresariales
De esta forma, siguiendo esta consecución de objetivos del Plan de retribución, la organización
será capaz de poder alcanzar y completar todos los aspectos demandantes para un buen
funcionamiento de la empresa.

Si bien es cierto, con la existencia de varios sistemas de retribución que se focalizan en

remunerar unos aspectos más que otros, también varía la prioridad de los objetivos del Plan
de retribución. Es decir, si consideramos que el sistema de remuneración que existe en
la empresa está enfocado en el desempeño, los objetivos del Plan de retribución se
encontrarán en la misma línea que este enfoque para ayudar a la consecución efectiva del
sistema.

2.4.4. Variables ambientales

De igual manera, además de atender a los factores o variables internas, también hay que
prestar atención a cómo funciona el exterior, a esas variables externar, ambientales, de las que
se rodea la empresa y que influyen en los planes retributivos que ésta crea:
Situación del mercado
Para poder elaborar un Plan de retribución eficiente, se ha de comprobar cómo se encuentra
el mercado, qué componentes son los más demandados, cuáles se están retribuyendo más y
en qué cantidades. Las empresas presentan cada una su idiosincrasia, pero eso no quita que
el mercado sea el mismo para todas las que se encuentren en él, y es por eso que hay que
prestarle mucha atención y conocerlo en profundidad para saber cómo gestionar y resolver los
conflictos, dificultades o incluso, adaptarse a las necesidades y circunstancias que vayan
emergiendo.
Coyuntura económica
Se refiere a la situación económica que existe a nivel contextual, en el exterior. Al igual que es
necesario conocer el mercado donde se encuentra la empresa, también lo es el conocer la
situación económica en la cual está inmersa.
Sindicatos, negociaciones colectivas
¿Qué tipo de negociaciones colectivas están vigentes? ¿Existen nuevos sindicatos? ¿Qué se
está demandando en ellos? ¿Qué piden para el buen funcionamiento y gestión de los
trabajadores y los aspectos legales de ellos? Se resalta la importancia de esto para el buen uso
de un Plan de retribución.
Legislación
Y, sumado a lo anterior: conocer la legislación. Nuevos conceptos, nuevos reglamentos, leyes,
artículos a disposición del desarrollo de la empresa, de los derechos de los trabajadores. Es de
suma importancia saber acerca de este tema.
Situación del mercado de clientes
¿Qué demandan los clientes? Conocer a nuestro comprador es primordial para que el negocio
prospere. No podemos avanzar en el mercado sin antes saber qué es lo que funciona en él.
Competencia en el mercado
Y al mismo tiempo que es importante conocer a nuestros clientes y sus demandas, también es
fundamental conocer a nuestra competencia. Nuestros rivales en el mercado. Este aspecto
está estrechamente ligado a conseguir ventaja competitiva en la empresa.

2.4.4.1. Encuestas de mercado

Como herramienta de estudio para observar el funcionamiento exterior por el que
la empresa se mueve, es decir las variables ambientales que comentábamos anteriormente,
disfrutamos de: encuestas de mercado. El estudio de técnicas de recogida de datos como ésta
nos ofrece la visión de dos perspectivas que influyen de manera relevante en el día a día de
la empresa: el aspecto económico y el social.

Veamos a qué nos referimos cuando hablamos de esta herramienta de recogida de datos.

¿Qué son las encuestas de mercado?

Cuando hablamos de “encuestas de mercado” nos referimos a una herramienta para conseguir
información relevante para generar datos estadísticos cuyos resultados son de suma
importancia para conocer las preferencias, las características, las intenciones, los objetivos, por
los que se mueve el mercado exterior.

Pero, ¿qué tiene que ver las encuestas de mercado con la remuneración?

Respondiendo a dicha pregunta, como bien hemos mencionado anteriormente, es primordial

conocer la parte externa que rodea a la empresa y, con ello, a sus empleados. Pues, a través de
este método de obtención de datos, podemos conocer estos datos que se requieren para
realizar los Planes de retribución de la empresa.

¿Cuál es el coste laboral actualmente en el mercado?, ¿qué tipo de retribuciones prefieren los
empleados del sector?, ¿cuáles son las variables que influyen de manera más significativa para
crear los planes de retribución actualmente?, ¿están contentos los empleados
del mercado con el salario que perciben?

Estas preguntas se resuelven gracias a esta herramienta.

Sumado a ello, Elisa Martín (2018) comenta: “no sólo proporciona valores de salarios medios
sino también de la distribución estadísticas de los mismos, lo que permite realizar, entre otros
estudios, análisis sobre su desigualdad en la población”.
La autora coincide en que, el análisis del estudio que ofrece esta herramienta también empuja
a realizar otro tipo de estudios, ligados a: enfoques económicos, estadísticos e incluso
sociológicos.

Fases para elaborar las encuestas de mercado

Como esquema general, las encuestas de mercado siguen unos patrones comunes, pero, cabe
destacar, que cada empresa tiene sus propios objetivos, por lo tanto, en este tipo de
encuestas, es muy común que incluyan esos indicadores que le interesan conocer sobre
su mercado.
En resumen, podemos considerar como esquema principal para elaborar este tipo de
encuestas:

1. Elección de objetivos. ¿Qué pretende la empresa con los datos que recopila?
2. Tamaño de la muestra. ¿A quiénes quieren estudiar?
3. Selección de los puestos. ¿Qué puestos van a participar en la encuesta?
4. Crear el cuestionario. Datos identificativos, tamaño de la empresa, información
laboral, información sobre remuneración.
5. Análisis de la información recopilada.
 6. Toma de decisiones. ¿Qué se hacen con esos datos? Se comunican, se modifican
planes, se mejoran sistemas retributivos, etc.

2.4.4.2. Posicionamiento
En este caso, la empresa analiza su posición frente a la competencia en el mercado en base
al salario que está definido y el que se practica en la organización. Es decir, se compara, con
vistas a análisis competitivo, cuál es el salario que ofrece con respecto al que se ofrece en
el mercado, en el exterior.

Generalmente, se realiza esta comparación a través de modelos retributivos por nivel

de responsabilidad o desempeño (Corral F, 2006) ya que son más objetivos y analíticos para
este tipo de resultados.

Encuestas de mercado y posicionamiento

Herramientas como el posicionamiento o, el anterior mencionado, las encuestas de mercado,
se utilizan de manera conjunta, usualmente, para poder complementar las revisiones salariales
que se efectúen en la empresa para comprobar el funcionamiento de los planes retributivos.

2.4.5. Comunicación
La comunicación de todos los aspectos que conformen la empresa cobra un carácter relevante
para todo aquel que participe en el desarrollo de ésta. Concretamente, atendiendo al
concepto principal de esta Unidad, la remuneración es un aspecto de gran importancia para
cualquier participante de ella. Por ello mismo, la comunicación es vital.

Pero, ¿qué pasa cuando no existe una buena comunicación en la empresa? Su respuesta
parece obvia, pero nunca hay que olvidar la importancia que tiene la comunicación para el
desarrollo empresarial. Cuando NO comunicamos, en la empresa se genera un clima laboral
tenso, quejas, comportamientos reprimidos o inapropiados de los trabajadores, hábitos
dañinos o que perjudiquen el funcionamiento de la empresa…

La comunicación interna de la empresa asume unas características diferentes a la

comunicación externa y, el principal motivo de ello, es la información que deben de saber los
componentes de la empresa y lo que deben saber los agentes externos de ella

Ahora bien, ¿se comunica solamente de manera interna?, ¿por qué se ha de conocer el
sistema salarial de manera externa?

Respondemos a estas preguntas en los siguientes apartados.

2.3.5.1. Interna
La información salarial que debe conocer los integrantes de la empresa puede recopilarse de
manera general en el siguiente cuadro:
 Política de compensación

Salario Base

Retribución variable

Prestaciones

Aumentos de sueldo

Posición de su puesto en la escala salarial

Esta información está estrechamente relacionada con las nociones básicas que deben conocer
los integrantes de una empresa para comprender su funcionamiento, su desarrollo y
su futuro en la organización.

2.3.5.2. Externa
Los agentes externos a la empresa también tienen que conocer información salarial de sus
competidores, pero, ¿qué tipo de información?

Política de compensación

Posición del puesto en la escala salarial

Como podemos observar, se tratan de aspectos que están relacionados con los indicadores
que van variando en el mercado, es decir, a nivel externo.

Y es que, para la competencia, no es relevante cuál es la remuneración de un comercial en el

sector de ventas de su empresa (por ejemplo); eso no es información relevante. Pero sí lo es
conocer qué tipo de política de compensación se está desarrollando en la competencia y
qué posición se ocupa un puesto concreto en la escala salarial, esto facilita la comprensión de:
qué política retributiva funciona mejor, cuál peor, cuáles son las impresiones; en general,
conocer características principales que influyen en el mercado.

2.4.6. Evaluación de nuestra política retributiva

Cuando finalizamos el proceso del diseño de la política retributiva que seguirá la empresa para
gestionar la remuneración de sus empleados, nos interesa saber si los resultados de nuestra
política retributiva están ofreciendo impresiones satisfactorias o, por lo contrario, está
generando malestar, descontento o inquietud en nuestros trabajadores.

Por ello mismo, como último paso para conocer el funcionamiento de la política retributiva,
debemos de proceder a su evaluación.

Pero, ¿qué debemos conocer para saber si el Plan de retribución está siendo efectivo?
De carácter general, las empresas dejan constancia del funcionamiento de su Plan retributivo a
través del análisis de los resultados recopilados.
Estos resultados variarán según el tipo de sistema de compensación que hemos implantado en
la empresa si bien se encuentra en funcionamiento optimo y eficiente con el cumplimiento de
los objetivos de la política retributiva que hemos establecido en el diseño de ésta misma.

La constante supervisión de estos objetivos y su posterior análisis nos dará la información que
necesitaremos para poder valorar si la política de retribución es la adecuada o no.