LOGISTICA Grupo 4

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO FINAL
CURSO:
Logística Integrada y Cadena de Abastecimientos
INTEGRANTES
Montoya Cantoral Alexis U202014819
Quiquia Lujan Franklin U202219021
Hernández Isusquiza Flor U201518901
Tembladera Miranda Oscar U200921098
Márquez Rosales Luis U202021723
Anchelia Medina Marylin U201521257
SECCIÓN:
II247-2400-IA4A
PROFESOR:
Jorge Luis Jara Rosado
2024
INDICE
1. LA EMPRESA ................................................................................................................................... 3
1.1. Breve descripción de las actividades de la empresa ................................................................. 4
1.2. Principales productos ............................................................................................................... 4
1.3. Organigrama general de la empresa y solo detallar área logística .......................................... 5
1.4. Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping), indicando
claramente la ubicación de cada eslabón dentro de la cadena................................................ 7
1.5. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos logísticos ...................................... 8
2. LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA ...................................................................................................... 8
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa.......................................... 9
2.2. Descripción de la estrategia logística........................................................................................ 10
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa.................................................... 10
2.4. Aplicación de la matriz de Hau L. Lee ..................................................................................... 11
3. ALMACENAJE ............................................................................................................................... 11
3.1. Diagramas de flujo de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho....................... 12
3.2. Clasificación de Pareto de sus insumos y productos ................................................................ 14
3.3. Descripción de la infraestructura de almacén (espacios, equipos, tecnología, etc) .................. 17
3.4. Descripción y análisis de Layout del almacén. ......................................................................... 18
3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje ................................................ 19
3.6. Describir 3 indicadores relevantes de la gestión de almacén identificando los valores reales y
valores óptimos…. .................................................................................................................. 19
3.6.1. Indicador de pedidos atendidos ....................................................................................... 20
3.6.2. Indicador de porcentaje de pedidos entregados fuera de tiempo .................................... 21
3.6.3. Indicador de costo por unidad despachada ..................................................................... 22
4. SISTEMA DE INVENTARIOS ....................................................................................................... 23
4.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y variables ............................................ 23
4.1.1. Costo de comprar ............................................................................................................... 23
4.1.2. Costo de Almacenar ........................................................................................................... 24
4.2. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante .................... 25
4.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable- revisión-periódica ........... 26
4.4. Describir 3 Indicadores relevantes de la gestión de inventarios identificando los valores reales y
óptimos .................................................................................................................................... 27
4.4.1. Exactitud de inventario .................................................................................................... 27
4.4.2. Pérdidas ........................................................................................................................... 28
4.4.3. Agotado ............................................................................................................................ 28
5. TRANSPORTE Y/O DISTRIBUCIÓN A CLIENTES.................................................................... 29
5.1. Descripción del transporte y distribución ................................................................................ 29
5.2. Análisis del transporte y distribución ...................................................................................... 29
5.3. Costos de despacho................................................................................................................... 30
5.4. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes.............................................................. 31
5.5. Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar ........................................... 32
5.6. Describir 3 Indicadores relevantes de la distribución a clientes identificando los valores reales
y valores óptimos .................................................................................................................... 32
6. COMPRAS ...................................................................................................................................... 33
6.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los principales productos 33
6.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente ........................................................... 34
6.3. Describir 3 Indicadores relevantes de la gestión de compras identificando los valores reales y
valores óptimos ........................................................................................................................ 34
7. COMERCIO EXTERIOR ............................................................................................................... 35
7.1. Gráfica del sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con las empresa
……………………………………………………………………………………………………...35
7.2. Desarrollo Costos de Importación ............................................................................................... 38
7.3. Describir 3 indicadores Relevantes de la gestión de comercio exterior identificando los valores
reales y valores óptimos ............................................................................................................ 40
8. CUADRO DE INDICADORES DE LA GESTION LOGISTICA........................................................ 40
8.1. Árbol de Indicadores .................................................................................................................. 40
8.2. Árbol de Indicadores propuestos ................................................................................................. 41
9. RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS .......................................................................... 43
9.1. Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer actividades de mitigación mediante la
metodología AMEF .................................................................................................................. 43
10. DESARROLLE LA SOLUCIÓN INTEGRAL DE ÁREAS EVALUADAS ................................ 47
10.1. De los indicadores de gestión realizados en los distintos puntos anteriores, realice un consolidado
de todos los problemas para identificar los principales y sobre ellos realizar los puntos de mejora
identificar los dos procesos más ineficientes ............................................................................. 47
10.2. Describa el problema, el diagnóstico y la solución a los dos procesos más ineficientes, al menos 2
oportunidades de mejora seleccionadas del punto anterior (debe utilizar herramientas estudiadas
en clases o en las tareas académicas que se adapten a la realidad de la empresa) ......................... 49
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 50
12. RESÚMENES DE PAPERS UTILIZADOS EN EL TRABAJO ................................................. 51
13. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 62
1. LA EMPRESA
1.1. Breve descripción de las actividades de la empresa
La empresa bajo estudio es el Consorcio Textil Vianny S.A.C. Es una empresa

peruana dedicada a la confección de prendas de vestir para damas, caballeros y niños.
Ingresando al mercado nacional con marcas propias como D´Grauss. Cuenta con
diversas plantas debido al incremento de clientes a nivel nacional e internacional.
Empresa innovadora en la industria textil y de la moda, siendo flexibles en cuanto a
sus precios, convirtiéndose en uno de los principales importadores de telas no tejidas,
practican la responsabilidad social en su planta ubicado en San Juan de Lurigancho
contribuyendo al cuidado del medio ambiente y buscando mejorar la calidad de vida
de sus colaboradores.
La expansión internacional a hecho que la calidad y el diseño de sus prendas

respondan a los requerimientos de un mercado exigente, satisfaciendo altos
estándares en sus productos, respaldados por un sistema de aseguramiento de la
calidad, que incorpora la mejora continua y sostenida en sus procesos, beneficiando
a sus clientes, brindándoles seguridad, confianza y cumplimiento para adquirir
nuestros productos.
Imagen 1: Consorcio Textil VIANNY

1.2. Principales productos
Productos que produce la empresa:
• Pantalones
• Shorts
• Leggins
• Casacas
• Poleras
• Camisas, otros.
En Tabla 1 se muestran las líneas de productos de la empresa de acuerdo con el tipo
de material principal usado para su confección, esta clasificación es la primordial
usada para el desarrollo de nuevas líneas de colección o para comunicación con los
clientes.
Líneas de productos de la empresa textil Vianny S.A.C

French Terry Llano, French Terry Flame, French Terry Pique
(Lycrado)
Franela Llano y Franela Lycrado (Lycrado)
Pique Fred Perry, Pique Lacoste, Pique Doble (Lycrado)
Jersey Llano, Jersey Listado (Lycrado
French Terry Corduroy, French Terry Diagonal
Tabla 1: Líneas de productos de la empresa textil Vianny S.A.C

1.3. Organigrama general de la empresa y solo detallar área logística
Imagen 2: Organigrama empresa VIANNY
Gerente de
Logística
Jefe de Jefe de
Jefe logístico
Almacén Planta
Asistente de Encargado Encargado Encargado

Almacén de P.T. de despacho de compras
Transportista
Imagen 2: Organigrama del area logísticade la empresa VIANNY

1.4. Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping), indicando claramente
la ubicación de cada eslabón dentro de la cadena.
UNIDAD DE
DESARROLLO DEL ÁREA DE ESCALADO ÁREA DE TEÑIDO ÁREA DE ARMADO CLIENTE FINAL
• Telas PRODUCTO • Confección de una • Se determinan las • Se realiza el corte con • Se almacena productos
• Implementos textiles muestra del modelo cantidades de insumos máquina terminados
Diseño del producto propuesto Se realiza el escalado necesarias para la Se tiñe la tela Se realiza el armado y Se entregan los
• Selección de tela a usar • Evaluación de muestra de forma manual producción requerida y se procede cocido de prendas productos terminados
• Elaboración de moldes • Se elabora la ficha • Determinar costos a tizar a los clientes fnales
técnica de la prenda
AREA DE CONFECCIÓN
PROVEEDORES ÁREA DE PLANEACIÓN ÁREA DE CORTADO ALMACÉN
DE LA MUESTRA
Flujo de procesos de la cadena de abastecimiento. Adaptado de base de datos de la empresa (2022).

1.5. Responsabilidad de la ejecución de las funciones/procesos
logísticos
Responsable y encargado de supervisar que la cadena de suministro se desarrolle de

Jefe de Planta forma eficiente e ininterrumpida, además, el deberá designar las labores que ejercerán
sus subordinados, de tal manera que no se produzcan incidentes entre sí que puedan
afectar a la producción.
Responsable de organizar las actividades logísticas y de mantener la eficiencia optima

Jefe Logístico
de estas. Asimismo, tiene la obligación de realizar controles periódicos entre las
diferentes áreas logísticas y llevar un seguimiento de los indicadores de productividad
Jefe de Encargado de gestionar la eficiente distribución del espacio físico de los distintos
Almacén materiales (MP, PT, Materiales de oficina, etc.) en el espacio total del almacén.
Asimismo, cada retiro del material debe ser realizado previo comprobante y esta debe
ser registrado correspondientemente.
Asistente de Responsable de verificar el correcto estado de la materia prima y también, de mantener
almacén
que existan siempre las existencias necesarias para el plan de producción semanal.
Encargado de Responsable de almacenar y mantener el óptimo estado de los productos terminados.

P.T.
Además, de velar el buen estado desde el almacén hasta su despacho.
Encargado de Responsable de gestionar las diferentes adquisiciones de la materia prima necesarias

Compras para la producción. Asimismo, organiza las adquisiciones en base a los requerimientos
de los clientes y coordinar con el área contable el estado de las adquisiciones de la
empresa
Encargado de Responsable de los retiros desde el almacén hasta el transportista correspondiente de

Despacho cada producto terminado, además, deberá coordinar y verificar con el área
administrativa las ordenes de pedido y la orden de salida respectivamente.
Para el caso de ser un transportista propio de la empresa, este tiene la mantener el buen
Transportista estado del producto durante todo el trayecto y siempre llegar en el momento que el
cliente lo requiera, Para el caso de ser un transportista externo, la responsabilidad de
este es firmar la orden de salida.
2. LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA
2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la

empresa.
Actualmente la empresa Consorcio Textil Vianny S.A.C. trabaja con la estrategia

de Assemble to order (ATO), donde se produce productos como Pantalones,
Shorts, Leggins, Casacas, Poleras, Camisas, otros. Esta estrategia nos permite que
el cliente seleccione una gran variedad de prendas.
 Importar: Se realiza un estudio sencillo, en donde se realiza la consulta

de proveedores a través de la web.
 Presentación de entrega: El producto textil enterregado, debe estar limpio,
embolsado, con una etiqueta del logo.
 Descuento: La empresa Textil Vianny, en algunos casos ofrece descuento
a clientes recurrentes o a compañías.
 Se impulsa una alianza con marcas de productos complementarios, de
esta manera se aumenta a la clientela.
 Textil Vianny, va innovando en nuevos modelos y mejorando la calidad
acorde a la demanda requerida.
 Los productos se venden en tienda física y por delivery, en el cual el pedido
se realiza con 5 días de anticipación, la entrega se realiza en la fecha
programada.
 Opciones de pago: El pago se puede realizar en efectivo, transferencia o
depósito bancario, inclusive si se realiza la compra en tienda se puede pagar
mediante POS para pagos con tarjeta de crédito y débito.
2.2. Descripción de la estrategia logística
La estrategia que utiliza la empresa es estrategia competitiva de diferenciación.

En el ámbito textil, la estrategia de diferenciación puede basarse en ofrecer productos innovadores,
servicios especializados en características únicas que resalten calidad y funcionalidad de los
contratos c
La empresa busca crear una percepción de singularidad o superioridad de sus productos o servicios
en la mente de consumidor.
• Características únicas del producto o servicio: Identificar y desarrollar características distintivas
que hagan que los productos o servicios se destaquen en comparación con los de la competencia.
• Innovación constante: Buscar continuamente nuevas formas de mejorar y actualizar productos o
servicios en términos de características, tecnología o diseño.
• Servicio al cliente excepcional: Generar una experiencia positiva que los clientes asocien con la
marca.
• Canales de distribución exclusivos: Crear estrategias de acceso al mercado que no estén
fácilmente disponibles para los competidores.
• Publicidad y marketing creativos: Destacar las características únicas y los beneficios
diferenciales de los productos o servicios de tu empresa.
Logística eficiente: Utiliza rutas optimizadas y sistemas de seguimiento en tiempo real para
minimizar costos de transporte y garantiza entregas puntales.
Enfoque en sostenibilidad: Adopta practicas eco amigables en la fabricación, incluye suministros
que cuenten con certificaciones para industria alimentaria reduciendo residuos y promoviendo la
reutilización de materiales.
Ventaja competitiva:
Al posicionar adecuadamente el producto y comunicar sus beneficios de manera efectiva, se busca
captar la atención del cliente y influir de manera significativamente en la preferencia del
consumidor
Misión
Generar valor en la industria textil con innovación, creatividad, flexibilidad y
responsabilidad social, adaptándonos a lo que demanda el mercado.
• Visión
Ser líder en la confección, comercialización y distribución de hilados, telas y
prendas índigo, superando las expectativas de nuestros clientes locales e
internacionales, ampliando nuestro portafolio de productos para convertirnos en
los principales importadores de telas no tejidas, fabricación de ropa médica y
suministros.
• Valores
Compromiso, pasión, responsabilidad social, orientación al cliente, honestidad,
innovación, calidad, puntualidad.
• Promesa de valor
Ofrecemos como promesa de valor atender y satisfacer eficientemente sus
requerimientos, brindando toda nuestra dedicación y pasión para que usted pueda
generar más negocios convirtiéndonos en su socio estratégico.
• Tamaño: VIANNY cuenta con más de 300 trabajadores además cuenta con 2
plantas
de producción en el Perú. Ubicadas en Lima y Trujillo.
2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

La empresa trabaja bajo la estrategia MTO (Make to order) para poder tener
la producción estabilizada. En estos procesos de esta estrategia, se aplicarán
diversas herramientas en los principales procesos logísticos de la cadena de
suministro.
Configuración de red
Conforme la empresa evolucione en el futuro, se va a tener que mejorar los canales
indirectos y directos de proveedores. Esto se debe realizar más que todo para
seguir manteniendo precios que ayuden en el mercado textil.
Servicio al cliente
En la entrega de los productos a los clientes, se priorizará la rapidez y la seguridad
de que los pedidos se puedan entregar a tiempo y con total seguridad de que este
llegará en buen estado.
Inventarios
En los inventarios se ingresa canales indirectos con productos estándares, es por
eso por lo que se debe optar por la estrategia de postergación. Esta estrategia ayuda
a que se pueda diseñar modelos personalizados y rápidos.
Sistemas de información
Se busca que la cadena de suministro pueda llegar a todos los componentes, por
lo tanto, se ha optado por usar la estrategia de implementación de una
planificación de recursos empresariales, la cual nos ayuda a que los procesos
sean más ñ automatizados para que se tenga mayor eficiencia y efectividad.
Almacenes
Para los almacenes se usará la estrategia de ubicación adecuada y también aprovechar
al máximo cada uno de los espacios.
Transporte
El objetivo de la empresa con respecto al transporte es encontrar la ruta
adecuada que facilite llegar a los centros de distribución indirectos, así como a
los mismos clientes, por lo tanto, la estrategia es consolidar el transporte tanto en
Lima como en provincia.
2.4. Aplicación de la matriz de Hau L. Lee
La Matriz Hau L. Lee es una herramienta la cual nos permite clasificar

la cadena de suministros en función de la incertidumbre de la demanda y del
abastecimiento para que
sea gestionado de manera eficiente.
Adaptado de la base de datos de la empresa VIANNY (2022).
Análisis de datos
El proceso de gestión de las relaciones con los proveedores se evaluó a partir de los procesos
establecidos en el marco del modelo de gestión de la demanda e inventarios anteriormente
expuestos. Por consiguiente, se presenta la figura 2 con procesos y subprocesos donde cada una
estas se evalúan en una categoría ponderativa de 1 a 5. Asimismo, se visualiza resultados
porcentuales para mayor conocimiento de cada etapa.
Resultados:
El modelo de gestión de la demanda e inventarios de la cadena de suministro, profundiza en la
importancia de unificar a los diferentes actores internos y externos de la entidad. En este sentido,
desde los proveedores hasta la distribución de los productos o servicios al cliente. Además, pretende
establecer la importancia de la tecnología en los procesos que se gestionan para optimizar los
eventos que se producen continuamente en el desarrollo de la cadena.
3. ALMACENAJE
El almacenaje en una empresa es un componente esencial de la gestión logística que
implica la recepción, almacenamiento y control de inventario. Su importancia radica en
varios aspectos cruciales para el funcionamiento eficiente y exitoso de una organización
como la optimización de inventario, eficiencia operativa, reducción de costos, gestión de
la cadena de suministro, cumplimiento de pedidos, seguridad y protección, rotación de
inventarios y la adaptabilidad a la demanda.
3.1. Diagrama de flujo de los procesos de recepción,
almacenamiento y despacho.
En el inicio del proceso de recepción de productos, se lleva a cabo la verificación para

determinar si el producto recibido es el correcto. En caso afirmativo, se procede a registrar
la ficha técnica, emitir el acta de recepción y obtener la firma correspondiente,
culminando con el registro formal en el sistema. Los productos recibidos de manera
adecuada son posteriormente ubicados en la correspondiente área de almacenamiento. En
contraste, si el producto no es el correcto, se genera una solicitud de revisión al proveedor
y los productos incorrectos son trasladados al área de transporte de proveedores para su
devolución. Con estas acciones, se completa el proceso de recepción de productos,
asegurando tanto la correcta incorporación de los productos deseados como la gestión
adecuada en caso de inconformidades.
En el proceso de despacho, se inicia con la verificación de la completitud de la entrega.

Si todos los productos están presentes, se procede a verificar su disponibilidad en el
almacén. En caso de confirmarse la disponibilidad, se emite la orden de salida, la cual es
registrada y firmada por el supervisor. Los almaceneros se encargan del despacho de los
productos, llevando a cabo la entrega. Posteriormente, el supervisor elabora el reporte de
salidas y lo firma. Finalmente, el gerente firma el reporte, marcando la conclusión del
proceso de despacho. Por otro lado, si la entrega no está completa, la orden se rechaza y
se finaliza el proceso en ese punto. Este flujo de procesos asegura una gestión efectiva en
el despacho de productos, garantizando la integridad de las entregas completas y
abordando de manera adecuada las situaciones en las que no se cumplen los requisitos.
Diagrama de flujo del proceso de recepción de la empresa
Fuente: Creación propia

Diagrama de flujo del proceso de despacho de la empresa
Fuente: Creación Propia
3.2. Clasificación de Pareto de sus insumos y productos
La aplicación del principio de Pareto en la clasificación de insumos y productos es una
estrategia analítica que busca identificar y priorizar los elementos más significativos para
la operación y los resultados de una empresa. La regla 80/20 sugiere que, en muchos
casos, aproximadamente el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas. Al aplicar
este principio, se busca determinar cuáles insumos y productos contribuyen de manera
más significativa a los resultados totales, ya sea en términos de costos, ingresos u otros
criterios relevantes. La clasificación de Pareto ofrece una visión focalizada, permitiendo
una asignación más eficiente de recursos y una toma de decisiones informada basada en
la priorización de los elementos clave. Con esta introducción, se procederá a identificar y
clasificar los insumos y productos para la posterior creación del diagrama de Pareto.
Insumos Productos
- Hilos Crudos - Rollos
- Hilos de costura - Casacas
- Hilos de remalle - Franelas
- Hilos de macramel - Poleras
- Aceites - Joggers
- Bencina - Camisas
- Bobinas - Pantalones
- Tintes - Leggins
- Cajas de Carton - Conjuntos
- Embalaje - Mandiles
- Agujas - Chaquetas
- Carreteles - Medias
- Shorts
La tabla previa revela la diversidad de productos finales de la empresa, donde algunos

destacan por su significativa contribución a las ventas en comparación con otros. Ante
esta variabilidad en la demanda, se optará por la aplicación de un diagrama de Pareto, una
herramienta que permitirá clasificar estos productos según su volumen de ventas. De esta
manera, se buscará identificar y priorizar aquellos productos que ejercen una mayor
influencia en los resultados comerciales, facilitando así una gestión más enfocada y
eficiente de los recursos.
N° Productos Ventas % %acumulado
1 Rollos 70250 48% 48%
2 Medias 23500 16% 64%
3 Casacas 12000 8% 72%
4 Poleras 10000 7% 79%
5 Joggers 5670 4% 83%
6 Shorts 5500 4% 86%
7 Conjuntos 4500 3% 90%
8 Chaquetas 4000 3% 92%
9 Pantalones 3000 2% 94%
10 Leggins 2900 2% 96%
11 Mandiles 2500 2% 98%
12 Franelas 2000 1% 99%
13 Camisas 1000 1% 100%
El cuadro presenta una lista de productos junto con sus respectivas cifras de ventas,
porcentaje de contribución a las ventas totales y el porcentaje acumulado. En este análisis,
se destaca que los "Rollos" representan el producto líder en ventas con un 48%, seguido
por "Medias" con un 16%. La columna "% acumulado" indica cómo estos porcentajes se
acumulan a medida que se desplazan hacia abajo en la lista. En resumen, este cuadro
proporciona una visión detallada de la contribución de cada producto al volumen total de
ventas, permitiendo identificar aquellos que tienen un impacto más significativo en el
desempeño general de la empresa.
A continuación, se presentará el grafico de ventas por producto, se verifica que los
productos que representan el 80% de todas las ventas son: Rollos, medias, casacas y
poleras.
Gráfico de ventas por producto

80 120%
Millares
70 100%
60
50 80%
Ventas
40 60%
30 40%
20
10 20%
0 0%
Productos
Ventas %acumulado
Por otra parte, veremos los gráficos en la materia prima, para observar cuales son las
materias primas que mayor cantidad se compran.
%
N° Materia prima Cantidad % acumulado
1 Hilos Crudos 70000 35% 35%
2 Cajas de carton 60000 30% 65%
3 Hilos de Costura 10000 5% 70%
4 Hilos de Remalle 9000 4% 74%
Hilos de
5 macramel 8900 4% 79%
6 Aceites 8000 4% 83%
7 Bencina 7500 4% 87%
8 Bobinas 7350 4% 90%
9 Tintes 7100 4% 94%
10 Embalaje 6500 3% 97%
11 Agujas 5000 2% 100%
12 Carreteles 1000 0% 100%
Este cuadro presenta una lista de materias primas utilizadas en la producción, detallando
la cantidad en unidades, el porcentaje individual de cada materia prima con respecto al
total y el porcentaje acumulado. En la tabla, se destaca que los "Hilos Crudos" representan
el mayor porcentaje con un 35%, seguidos por las "Cajas de cartón" con un 30%. La
columna "% acumulado" indica cómo estos porcentajes se acumulan a medida que se
avanza en la lista. Este análisis proporciona una visión detallada de la contribución de
cada materia prima al conjunto total, permitiendo identificar aquellas que tienen un
impacto más significativo en el proceso productivo y facilitando la toma de decisiones
estratégicas.
Grafica de Materia
80000 prima 120%
70000 100%
60000
50000 80%
40000 60%
30000 40%
20000
10000 20%
0 0%
Aceites
Tintes
Agujas
Bencina
Cajas de cartón
Hilos Crudos
Bobinas
Embalaje
Hilos de Costura
Hilos de Remalle
Carreteles
Hilos de macramel
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12
Cantidad % % acumulado
3.3. Descripción de la infraestructura de almacén (espacios,
equipos, tecnología, etc.)
El almacén de materias primas y productos terminados de la empresa de confecciones

Consorcio Textil Vianny S.A.C se caracteriza por su enfoque mixto y su ubicación
estratégica dentro de la misma instalación, en las proximidades del área de producción.
Este almacén, que opera bajo el principio FIFO (Primero en entrar, primero en salir) para
pedidos, está equipado con cinco racks diseñados para almacenar eficientemente tanto
materias primas como productos terminados. Para optimizar el almacenamiento de
elementos más pequeños, como hilos y botones, se utilizan contenedores que actúan como
unidades de apoyo, asegurando una disposición ordenada y evitando posibles pérdidas.
El control y seguimiento de los materiales se lleva a cabo mediante un sistema de registro
que utiliza identificadores como etiquetas y códigos de barras. La disposición física del
almacén sigue un flujo directo, con los racks organizados en paralelo, según se visualiza
en la Figura.
Fuente: Consorcio Textil Vianny S.A.C

3.4. Descripción y análisis de Layout del almacén.
La esquina superior izquierda del diseño del almacén está reservada para la "Oficina
Central", dividida en dos secciones más pequeñas etiquetadas como "A" y "B". En la
esquina superior derecha, encontramos la sección de "Repuestos", que incluye
subdivisiones más pequeñas identificadas como "Papel A4", "Suministros Toner",
"Maquinas Grandes", "Repuestos Grandes" y "Maq. Scrap". En la esquina inferior
izquierda, se destina una sección para la "Descarga de Almacén", con una subdivisión
más pequeña denominada "C". La esquina inferior derecha está designada como el "Área
de Tránsito", representada visualmente mediante líneas diagonales. La imagen cuenta con
una leyenda que aclara que la sección "A" se utiliza para documentación, la sección "B"
corresponde al sistema AS400 Logis, y la sección "C" está destinada a las entradas 1. Este
diseño proporciona una clara organización y delimitación de las diferentes áreas y
funciones dentro del almacén.
3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

En este ámbito, se observó que Consorcio Textil Vianny S.A.C ha elegido una capacidad
de distribución de 200 m³ para materias primas y productos terminados. En cuanto a la
capacidad de almacenamiento, se sugiere la implementación de estantes de dos niveles
para materiales y estantes de tres niveles para productos terminados, con el propósito de
lograr una distribución más eficiente. La propuesta incluye la reubicación de las líneas de
almacenaje para facilitar el acceso del operario, así como la instalación de perchas con
luces para prevenir posibles daños a las prendas y evitar su mezcla. Estas perchas se
asignarán específicamente a prendas delicadas, como faldas, camisas y leggins, con el
objetivo de disminuir la carga de trabajo relacionada con el transporte y almacenamiento.
Además, la reorganización de la ubicación libera espacio para el acceso a la ona de
picking, que ya no se encuentra en la entrada principal, mejorando así la circulación de
los operarios.
A partir de este análisis, se derivaron propuestas específicas destinadas a mejorar la
capacidad de almacenamiento:
-Se propone organizar y distribuir de manera efectiva las ubicaciones de los productos
terminados con el objetivo de facilitar su localización de manera conveniente, fácil y
rápida, evitando la mezcla de prendas. Los artículos con alta demanda serán
estratégicamente ubicados en zonas de alto tráfico para evitar demoras.
-Los implementos de seguridad y medidas de prevención de accidentes se ubicarán
estratégicamente en lugares de fácil acceso y visibilidad.
-Se buscará maximizar la utilización de los andamios, organizándolos de manera
dinámica para asegurar una entrega eficiente del producto.
3.6. Tres indicadores relevantes de la gestión de almacén

identificando los valores reales y valores óptimos.
3.6.1. Indicador de pedidos atendidos
Indicador de porcentaje de pedidos atendidos
Descripción del indicador

El indicador de porcentaje de pedidos atendidos es una
métrica que evalúa la eficiencia y efectividad del proceso
de gestión de pedidos de una empresa.
Expresión del indicador
(Numero de pedidos atendidos correctamente / Número

Total de pedidos) *100%
Indicador Rango Meta

Critico: X<80%
Porcentaje de
Riesgo: 80%=< X <=
pedidos 98%
90%
atendidos
Adecuado: 90%<X
Responsable:
Supervisor de Almacen
Numero de
Mes pedidos Total de pedidos % de pedidos
despachados solicitados despachados
Enero 1815 1894 96%
Febrero 1792 1840 97%
Marzo 1564 1630 96%

Abril 1679 1740 96%
Mayo 1456 1520 96%
Junio 1865 1910 98%

Julio 2103 2140 98%
Agosto 2300 2350 98%
Setiembre 3450 3512 98%

Octubre 3233 3256 99%
Noviembre 3456 3489 99%
Diciembre 4533 4630 98%
Total 29246 29911 98%
Indicador de pedidos mensuales

100%
99%
99%
99%
98% 98%
98% 98%
98% 98%
97%
97% 96%
96% 96%
96%
96%
95%
94%
Interpretación: Algunos meses no se llega a la meta proyectada del 98%. Sin embargo,
en el promedio se verifica que está dentro del rango aceptable y dentro de la meta.
3.6.2. Indicador de porcentaje de pedidos entregados fuera de tiempo
Porcentaje de pedidos atendidos fuera de tiempo

Es un indicador que mide la proporción de pedidos que no se
completaron dentro del plazo establecido o esperado.
(Numero de pedidos atendidos fuera de tiempo / Número
Total de pedidos) *100%
Critico: X>10%
Porcentaje de
Riesgo: 6%=< X <=
Pedidos Atendidos 5%
10%
Fuera de Tiempo
Adecuado: 5%>X
Responsable:
Numero de pedidos Total de pedidos

Mes atendidos fuera de solicitados fuera de % de pedidos
tiempo tiempo despachados
Enero 1760 1894 7%
Febrero 1743 1840 5%
Marzo 1580 1630 3%
Abril 1692 1740 3%
Mayo 1486 1520 2%
Junio 1856 1910 3%
Julio 2020 2140 6%
Agosto 2250 2350 4%
Setiembre 3490 3512 1%

Octubre 3150 3256 7%
Noviembre 3267 3489 6%
Diciembre 4469 4630 3%
Total 28763 29911 4%
Interpretación: De la figura, se ve que en algunos meses no se llega a la meta proyectada

del 5% como máximo, sin embargo, en el promedio se mantiene dentro del rango
aceptado. Además, se está cumpliendo lo solicitado como meta.
3.6.3. Indicador de costo por unidad despachada
Costo por unidad despachada

s un indicador financiero que evalúa el costo asociado con el
despacho o envío de cada unidad de producto desde la empresa
hasta el cliente.
(Costo total de despacho / Número Total de unidades
despachadas)
Costo por unidad despachada S/ 0.85
Responsable:
Mes Costo total operativo Total de pedidos solicitados fuera de Indicador

de area disponible tiempo
Enero S/ 1,782.00 1894 S/ 0.94
Febrero S/ 1,867.00 1840 S/ 1.01
Marzo S/ 1,704.00 1630 S/ 1.05
Abril S/ 1,801.00 1740 S/ 1.04
Mayo S/ 1,650.00 1520 S/ 1.09
Junio S/ 1,930.00 1910 S/ 1.01
Julio S/ 2,156.00 2140 S/ 1.01
Agosto S/ 2,330.00 2350 S/ 0.99
Setiembre S/ 3,860.00 3512 S/ 1.10
Octubre S/ 3,105.00 3256 S/ 0.95
Noviembre S/ 3,156.00 3489 S/ 0.90
Diciembre S/ 4,501.00 4630 S/ 0.97
Total S/ 29,842.00 29911 S/ 1.00
Interpretación: se ve que tenemos muchos meses sin estar en la meta, de hecho, en el

promedio estamos por encima de lo requerido. Se sugiere realizar una evaluación de
costos para poder disminuir el monto.
4. SISTEMA DE INVENTARIOS
4.1. Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y
variables.
4.1.1. Costo de comprar
En el cálculo del costo de compra se consideraron los gastos asociados al procesamiento
de cada orden de compra. Se tiene conocimiento de que se realizan 89 pedidos anuales,
lo que da lugar a los siguientes costos:
Costo Anual
Costo de comprar Fijo Costo Variable
S/
Remuneración del comprador (1 comprador 50% de utilización) 16,800.00
Remuneración de almaceneros ( 2 almaceneros 10% de S/
utilización) 4,200.00
Envases y embalajes S/ 56.50
S/
Servicios de Telecomunicaciones 720.00
S/
SS.HH 1,440.00
S/
Chofer 35,000.00
Combustible S/ 40.00
S/
Mantenimiento 10,000.00
S/
Total 68,160.00 S/ 96.50
Costo fijo anual S/ 68,160.00

# de pedidos 89
Costo fijo x pedido S/ 765.84
Costo Variable x pedido S/ 96.50
Costo por pedido S/ 862.34
Fuente: Elaboración propia
Se ha calculado que el costo por orden de compra es de S/ 862.34. Tomar en consideración

que hay otros costos que son despreciables como la de papelería e inspección de calidad.
4.1.2. Costo de Almacenar

En la evaluación del costo de almacenamiento se tomaron en cuenta los gastos asociados
con la empresa para mantener los inventarios adquiridos, tales como la depreciación del
espacio físico, impuestos municipales, entre otros. Para calcular el costo de
almacenamiento, se consideró un promedio anual del valor del inventario de S/. 75 000.00
. A continuación, se muestra la tabla con los cálculos.
Costo
Costos de almacenamiento Costo fijo Variable
(anual)
Remuneracion de almaceneros (2 almaceneros 90% de
utilizacion) S/ 37,800.00
Depreciacion S/ 1,000.00
Impuesto predial S/ 900.00
Costo de oportunidad 10%
Poliza de seguro 0.50%
SS.HH S/ 500.00
Utiles de oficina S/ 250.00
Mantenimiento S/ 2,000.00
Mermas 0.50%
Total S/ 42,450.00 11.00%
Costo variable de almacenar S/ 8,250.00

Costo fijo de almacenar S/ 42,450.00
Total S/ 50,700.00
Fuente: Elaboración propia
Se observa que los costos fijos por almacenar son de S/42 500.00 soles y los costos
variables son de S/8 250.00. Todo es un total de S/50 700.00
4.2. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra fijo-
revisión constante.
Modelo de inventarios por lote de compra

Gestión de EQUIPO DE
N° Productos Ventas Inventarios ALMACENAMIENTO
1 Rollos 70250 FIFO ESTANTERIAS
2 Medias 23500 FIFO ESTANTERIAS
4.2.1 ROLLOS
D Demanda Anual
d Demanda diaria
C Costo por unidad
Q Cantidad de pedir
S Costo de comprar
R Punto de reorden
L Tiempo de entrega
H Costo anual de almacenamiento por unidad promedio
I Tasa de almacenamiento en porcentaje del precio unitario
Una vez que se recopilaron los datos necesarios para llevar a cabo los cálculos, se
determinaron la Cantidad Económica de Pedido (EOQ), el Punto de Reorden (PR) y el
Costo Total (CT) anual para cada producto de la empresa Consorcio Textil Vianny
S.A.C., como se presenta a continuación:
D 70250
d 195.138889
C 28.23
S 45.56
L 4
H 86.5
Aplicando las siguientes formulas:

Tenemos lo siguiente:
EOQ 272
PR 781
CT S/ 23,530.87
4.2.2 Medias
D 23500
d 65
C 8
S 13
L 2
H 76
Aplicamos las formulas y tenemos lo siguiente:

EOQ 90
PR 131
CT S/ 6,814.40
Tabla comparativa
Rollos Medias
EOQ 272 90
PR 781 131
CT S/ 23,530.87 S/ 6,814.40
Análisis: Podemos observar que el EOQ optimo es de 272 para rollos de tela y 90 para
medias.
4.3. Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra

variable- revisión-periódica.
Tenemos los siguientes Datos:

Desviacion
N° Productos Ventas V.diaria estandar
1 Rollos 70250 195 160
2 Medias 23500 65 55
Leyenda a utilizar para el cálculo de los datos:

Q Cantidad a pedir EOQ
Lt Lead Time
D Demanda diaria promedio
I Nivel de inventario
Z Numero de desviación estándar para la probabilidad especifica
ot + Lt desviación estándar de la demanda durante el periodo de revisión
Luego de recolectar los datos y procesarlos de manera adecuada, se requiere obtener los
siguientes valores:
Calculo para el primer producto, Rollos
T 12 días
Lt 2 dias
D 230 cada uno
I 0
Probabilidad 0.95
Z 1.76
ds 180 cada una
EOQ 3536.8
Ot+LT 2800.14
4.4. Tres Indicadores relevantes de la gestión de inventarios

identificando los valores reales y óptimos.
Tres indicadores significativos de la gestión de inventarios incluyen las Pérdidas, los

Agotados y la Exactitud. Estos indicadores ofrecen una visión crítica del desempeño del
inventario en una empresa. Las Pérdidas, que pueden ser resultado de robos, daños o
expiración de productos, indican la eficacia de los controles de seguridad y manejo. Los
Agotados, que se refieren a la falta de existencias de productos en el inventario, resaltan
la necesidad de optimizar las cantidades de pedido y el tiempo de reorden. La Exactitud,
que evalúa la precisión entre los registros del sistema y las existencias físicas, refleja la
eficiencia en la actualización y seguimiento del inventario. Identificar los valores reales
y compararlos con los óptimos permite ajustar estrategias para mejorar la eficiencia
operativa y garantizar un inventario bien gestionado.
4.4.1. Exactitud de inventario
La "Exactitud de Inventario" se refiere a la precisión con la que los registros de inventario

en un sistema coinciden con las existencias físicas reales de productos en un almacén o
lugar de almacenamiento. Es un indicador crucial en la gestión de inventarios y logística,
ya que una exactitud alta garantiza que la información reflejada en el sistema es confiable
y se puede confiar en ella para la toma de decisiones.
La fórmula básica para calcular la Exactitud de Inventario es:
El "Número de Errores" es la cantidad de discrepancias entre las existencias físicas y los

registros del sistema.
El "Número Total de Unidades Contadas" es la suma de las unidades contadas durante un
proceso de auditoría o revisión del inventario.
Una alta exactitud de inventario es esencial para evitar problemas como pérdidas
financieras, agotamientos de inventario o entregas incorrectas. La implementación de
prácticas de control de inventario, auditorías regulares y el uso de tecnologías como
sistemas de código de barras o RFID contribuyen a mejorar la exactitud del inventario.
4.4.2. Pérdidas
Si nos referimos a las "Pérdidas" en el contexto de la gestión de inventarios, generalmente

se mide utilizando el índice de pérdida o tasa de merma. Aquí está la fórmula y detalles:
Fórmula de Pérdidas (Tasa de Merma):
Cantidad de Pérdidas: La cantidad de unidades que se han perdido o han sufrido daños
durante un período específico.
Cantidad Teórica Inicial: La cantidad teórica que debería haber estado presente sin
pérdidas ni daños.
La tasa de pérdidas se expresa como un porcentaje y proporciona una medida de la
eficiencia en la gestión y protección del inventario. Una tasa baja indica una gestión de
inventario más eficiente, mientras que una tasa alta puede indicar problemas en los
procesos de almacenamiento, manipulación o seguridad.
4.4.3. Agotado
La tasa de agotados se expresa como un porcentaje y proporciona una medida de la

eficiencia en la gestión de inventarios para satisfacer la demanda del mercado. Una tasa
baja indica una gestión de inventario más eficaz, mientras que una tasa alta puede señalar
problemas en la planificación de la cantidad de pedido, los tiempos de reorden o cualquier
otro factor que conduzca a agotamientos no deseados. Un objetivo es minimizar la tasa
de agotados para garantizar la disponibilidad constante de productos.
Cantidad de Productos Agotados: La cantidad de unidades que no estuvieron
disponibles en el inventario cuando se necesitaron para satisfacer la demanda.
Cantidad Teórica Inicial: La cantidad teórica que debería haber estado disponible sin
agotamientos.
5. TRANSPORTE Y/O DISTRIBUCIÓN A CLIENTES
5.1. Descripción del transporte y distribución
La situación actual de transporte de la empresa bajo estudio es el Consorcio Textil Vianny

S.A.C. implica la colaboración con 3 transportistas tercerizados, quienes se encargan de
la distribución desde los proveedores hasta nuestra planta de producción ubicado en San
Juan de Lurigancho. Además, gestionamos el traslado de los productos tanto al almacén
local en Lima como a los almacenes de provincia e internacionales, utilizando un enfoque
de transporte multimodal.
Para el transporte internacional, hemos adoptado la opción de enviar los productos por
vía marítima a destinos como EEUU, Brasil, Colombia, Ecuador, Bolivia y Venezuela.
Una vez que los productos llegan a su destino, optamos por el transporte terrestre para su
distribución a los diversos mayoristas de la zona, respondiendo así a la demanda
específica de cada mercado.
Aunque la mayoría de nuestras operaciones de transporte son realizadas por vía marítima,
en situaciones que demandan rapidez y urgencia, no dudamos en utilizar el transporte
aéreo para cumplir con las expectativas del cliente. Esta estrategia nos permite gestionar
de manera eficiente la cadena de suministro, adaptándonos a las necesidades específicas
de cada parte del proceso y destino, lo que contribuye a la optimización de nuestros
recursos y fortalece la flexibilidad operativa de la empresa.
5.2. Análisis del transporte y distribución
El proceso de transporte y distribución en nuestra empresa se inicia con la identificación

de los pedidos, momento en el cual se planifica y ejecuta el envío de los productos
solicitados. Nuestra estrategia se centra en optimizar los costos a través de la
consolidación de pedidos, es decir, buscamos agrupar la mayor cantidad posible de
solicitudes para maximizar la eficiencia logística y reducir gastos operativos.
Tomemos como ejemplo el traslado de mercancía desde Lima a Trujillo. En lugar de
gestionar envíos individuales, buscamos clientes que necesiten adquirir ropa al por mayor.
A estos clientes, les ofrecemos tarifas más competitivas con el objetivo de estimular una
demanda significativa por volumen. Esta práctica no solo beneficia a nuestros clientes al
obtener precios más atractivos, sino que también nos permite optimizar nuestra capacidad
de carga, reduciendo así los costos de transporte por unidad. Esta estrategia no solo se
traduce en una ventaja económica para nuestra empresa, sino que también contribuye a
una mayor rentabilidad al aprovechar al máximo la capacidad de nuestros transportes.
Asimismo, al incentivar la demanda por volumen, fortalecemos las relaciones comerciales
con nuestros clientes mayoristas, generando beneficios mutuos y construyendo una cadena
de suministro más eficiente y rentable.
5.3. Costos de despacho
La empresa textil Vianny S.A.C. optimiza sus operaciones de transporte al colaborar con
servicios especializados de terceros para llevar a cabo los despachos desde su planta
ubicada en San Juan de Lurigancho hacia los destinos de exportación. La empresa ha
establecido alianzas estratégicas con expertos en transporte de carga, lo que les brinda
acceso a facilidades significativas durante el proceso logístico.
En virtud de estas asociaciones, Textil Vianny S.A.C. cuenta con la capacidad de
coordinar eficientemente la entrada de los vehículos de transporte a su planta, siempre
que se brinde un aviso previo. Esta sinergia con empresas especializadas en transporte no
solo asegura una ejecución fluida de los despachos, sino que también permite una
planificación más efectiva, optimizando los tiempos y recursos involucrados en la
distribución de los productos textiles hacia los destinos nacionales e internacionales.
La colaboración con servicios de transporte de carga especializados no solo garantiza la
seguridad y eficacia en el traslado de los productos, sino que también refleja el
compromiso de Vianny S.A.C. con la excelencia operativa y la calidad en la gestión
logística de su cadena de suministro.
Información Logística de la empresa textil Vianny S.A.C. 2022

Nota. Elaboración Propia
Vianny S.A.C. exporta sus productos y tiene como principales medios de traslado por vía
terrestre, marítimo y el aéreo. Además, se puede observar en la primera gráfica circular,
los mayores envíos de productos se realizan por vía terrestre con un 50% del total de
envíos; asimismo, se observa en el segundo grafico que Brasil es el país que más se
exporta con un 30% de sus exportaciones.
5.4. Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes

5.5. Análisis de las diferentes formas de transporte que podría
optar
La elección de las formas de transporte es una decisión crítica para la empresa Vianny,
ya que puede afectar directamente la eficiencia, los costos y la satisfacción del cliente.
Aquí hay un análisis breve de las principales formas de transporte que puede considerar:
1. Carretera:
Ventajas: Altamente flexible y accesible. Es eficiente para distancias cortas y medianas.
Desafíos: Puede ser costoso para distancias largas. La congestión del tráfico y las
condiciones climáticas pueden afectar la puntualidad.
2. Ferrocarril:
Ventajas: Eficiente para grandes volúmenes de carga a largas distancias. Menos costoso
que el transporte aéreo y más rápido que el transporte marítimo.
Desafíos: La accesibilidad puede ser un problema en comparación con el transporte por
carretera. Menos flexible en términos de rutas.
3. Transporte Marítimo:
Ventajas: Ideal para grandes volúmenes.
Desafíos: La planificación precisa y el tiempo de tránsito más largo pueden afectar la
flexibilidad.
4. Transporte Aéreo:
Ventajas: Rápido y eficiente para entregas urgentes. Ideal para productos de alto valor o
perecederos.
Desafíos: Costoso en comparación con otros modos. Limitaciones de capacidad de carga
en comparación con el transporte marítimo.
5. Transporte Multimodal:
Ventajas: Combina múltiples modos de transporte para maximizar eficiencia y
flexibilidad.
Desafíos: Requiere una logística compleja y una coordinación precisa entre los diferentes
modos.
5.6. Tres Indicadores relevantes de la distribución a clientes
identificando los valores reales y valores óptimos
Sistema de indicadores
Centro de distribución y servicio al cliente
Indicador Objetivo Definición Periocidad Formula Unidad de
medida
Medir el Tiempo días Demora =
Ciclo de tiempo desde calendario tiempo real de
pedido el pedido del desde el Mes entrega/ Días
cliente hasta pedido hasta tiempo
la entrega de a entrega del estimado de

su producto producto entrega
Pedidos Controlar el Medición del Mes (Nº de Porcentaje
entregados nivel de nivel de pedidos
a tiempo cumplimiento cumplimiento entregados a
de los pedidos tiempo/ total
de pedidos
entregados)
x100
Costo por Este Medido costo
punto de indicador de entrega Mes
entrega evalúa los Costo por Soles
gastos entrega /
asociados con cantidad de
la entrega de entrega
los productos
hacia las
ubicaciones
específicas.
Utilizando las formulas presentados en la tabla, se tiene la base necesaria para desarrollar
un plan de mejora en los procesos y el rendimiento de la distribución a clientes. Estos
indicadores sirven como puntos de referencia cuantitativos que permiten evaluar el
desempeño actual y proyectar metas futuras, para ello realizar un seguimiento continuo
para asegurarse de que se alcancen y superen los objetivos establecidos.
6. COMPRAS
6.1. Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de

compra para los principales productos
La elaboración de la Matriz Kraljic implica categorizar productos según su impacto
financiero y el riesgo de aprovisionamiento. Este enfoque permite una clasificación
efectiva en cuatro grupos distintos, cada uno representando diferentes estrategias de

gestión de compras. La matriz facilita la identificación de productos críticos y el
desarrollo de estrategias específicas para optimizar la relación con proveedores,
considerando tanto la disponibilidad constante como la flexibilidad en la elección de
suministradores. Se verifica el siguiente cuadro:
6.2. Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
6.3. Tres Indicadores relevantes de la gestión de compras

identificando los valores reales y valores óptimos
La gestión de compras es de suma importancia para una empresa textil Vianny S.A.C, ya
que afecta directamente la eficiencia operativa y la rentabilidad. Aquí te proporciono tres
indicadores relevantes, identificando los valores reales y los valores óptimos:
 Nivel de Cumplimiento de Proveedores:

Fórmula: Nivel de Cumplimiento de Proveedores =
Numero de Entregas Cumplidas a Tiempo / Total de Órdenes de Compra
Valor Real: Representa el porcentaje de entregas de proveedores que se realizaron
puntualmente según los términos acordados.
Valor Óptimo: Un alto nivel de cumplimiento de proveedores sugiere una cadena de
suministro confiable y eficiente, contribuyendo a la continuidad operativa.
 Costo de Adquisición Total (CAT):
Fórmula: CAT = Costo de Compra + Costos de Transporte + Costos de Almacenamiento
Valor Real: Incluye todos los costos asociados con la adquisición de materias primas y
productos textiles.
Valor Óptimo: Buscar minimizar el CAT sin comprometer la calidad de los productos, lo
que implica negociaciones efectivas con proveedores y la optimización de procesos
logísticos.
 Índice de Evaluación de Proveedores:

Fórmula: Índice de Evaluación de Proveedores =
Suma de Puntuaciones de Proveedores / Número Total de Proveedores Evaluados
Valor Real: Refleja la calidad del desempeño de los proveedores en áreas como
cumplimiento de plazos, calidad de los productos y servicio al cliente.
Valor Óptimo: Un índice alto indica una base sólida de proveedores confiables y
de alta calidad, lo que puede tener un impacto positivo en la producción y la
satisfacción del cliente.
 Estos indicadores adicionales ofrecen una visión más completa de la gestión de

compras en una empresa textil, ayudando a evaluar la eficiencia de la cadena de
suministro y la calidad de los productos adquiridos. Al monitorear estos
indicadores, la empresa puede mejorar su capacidad para tomar decisiones
estratégicas y optimizar sus procesos de adquisición.
7. COMERCIO EXTERIOR
7.1. Gráfica del sistema de distribución física internacional y sus

interrelaciones con las empresas
En materia de textiles y de la confección, la diversidad de las manufacturas peruanas

es muy amplia. Las fibras peruanas y el alto nivel de integración del sector en todo el
proceso productivo han hecho que la producción de textiles y confecciones en el Perú
haya mostrado un gran crecimiento en los últimos años, y su crecimiento en el
mercado internacional puede atribuirse a la alta calidad y prestigio obtenidos. Los
productos textiles peruanos llegan al mercado Norteamericano y Europeo, así como a
otros países latinoamericanos como Argentina, Brasil, Colombia, Chile y Ecuador.
Los incrementos de precios han contribuido a que las exportaciones textiles del Perú
hayan tenido un significativo impulso, observándose que, para el cierre de 2022,
sumaron alrededor de 1.830 millones de dólares, el valor más alto obtenido desde el
año 2013 ($1.926 millones) según un estudio económico realizado por Scotiabank. En
este sentido, Carlos Asmat, destacado analista de la institución bancaria señaló: “Los
resultados mensuales han estado por encima de los que nosotros esperábamos. Lo
antes mencionado hace que nuestra proyección al cierre del año tenga sesgo de alta”.
Entre los primeros nueve meses de 2022, las exportaciones de textiles totalizaron los
1.427 millones de dólares, 24% más que en 2021 según el Banco Central de Reserva
del Perú. (Cifras, 2023)
Con esto como preámbulo Textil Vianny S.A.C. ha asegurado su supervivencia en los
mercados nacional e internacional empleando una serie de estrategias para garantizar
su presencia en el mercado internacional, algunas de las cuales incluyen una
planificación logística internacional adecuada, donde las actividades del proceso y los
costos asociados son importantes para obtener información óptima sobre materiales y
procesos. Textil Vianny S.A.C. cuenta con dos métodos de envío para la distribución
y comercialización de productos hacia sus clientes en el exterior. Para ilustrar dicho
procedimiento, se realizó el siguiente diagrama. Ver Imagen 01.
Imagen 01: Grafica del sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con las empresas
7.2. Costos de Importación
Según el análisis realizado a la página de SUNAT, se identificó que la empresa de

estudio Consorcio Textil Vianny S.A.C. realizó un trámite de importación en el
año 2022, en el cual se identificaron los datos de la DUA adjunta Imagen 02:
Imagen 02: DUO Importación Definitiva 240526 del 01/07/2022
Así mismo en la Imagen 03 se puede apreciar los Datos de Liquidación del adeudo de la
DUA o Tributos.
Imagen 03: Datos de Liquidación del Adeudo
De los datos anteriores podemos elaborar la tabla de costos totales de la

importación, como se muestran en la Tabla 01 y Tabla 02.
Régimen Aduanero Importación Definitiva
Aduana de Ingreso Marítima del Callao
Importador Consorcio Textil Vianny S.A.C.
Canal Naranja
Tipo de Despacho Anticipado
Vía de Transporte Marítimo
Deposito Temporal 3951
Cantidad de bultos 431
Restricciones de la SPN Si
Valor FOB $119,836.055
Flete $14,537.94
Seguro $23.06
Valor CIF $134,397.055
Mercancía (primera serie) 55.10.98.01.00
Cantidad de series de la DUA 1
Total de tributos detallado $36,703.00
Ad Valorem $13,032.00
Otros Tributos $23,671.00
Tabla 01: Datos de la DUA

Costos de Importación Valor ($)
CIF $134,397.06
Tributos Aduaneros $36,703.00
Gastos Portuarios $6,855.00
Ag. Aduana $2,425.50
Transporte Interno $4,500.85
Deposito Temporal $7,089.55
Total $191,970.96
Tabla 02: Costos Totales de Importación
7.3. Indicadores Relevantes de la gestión de comercio exterior

identificando los valores reales y valores óptimos.
VALOR
INDICADOR DESCRIPCION VALOR REAL
OPTIMO
Busca medir el tiempo de
Lead Time Exportaciones 40 dias <30dias
entrega de las exportaciones
Busca medir la rentabilidad de
EBITDA Exportaciones 65% ventas >60% ventas
las exportaciones
Busca medir los fallos en las
entregas, cantidad, calidad de
OTIF Exportaciones productos y el tiempo de 89% >95%
entrega establecido en la
exportaciones
Envíos urgentes entre el total Busca reducir los costos
10% <5%
de transporte logísticos
8. CUADRO DE INDICADORES DE LA GESTION LOGISTICA
8.1. Árbol de Indicadores
Consorcio Textil Vianny S.A.C ha desarrollado una serie de indicadores alienados con la
Misión de la compañía subdivido en los objetivos de cada área.
El siguiente árbol busca definir el o los indicadores requeridos para cada actividad.
Finalmente, se establecen las metas a alcanzar según cada indicador desarrollado. Ver
Imagen 04.
8.2. Árbol de Indicadores propuestos
Consorcio Textil Vianny S.A.C ha desarrollado sus indicadores alienados con la Misión
de la compañía subdivido en los objetivos de cada área y/o fase del proceso logístico. La
propuesta presentada busca complementar los indicadores ya desarrollados a fin de llevar
un mejor control y eficacia de todo el proceso logístico de la compañía. Para lograr este
objetivo se ha diseñado el Árbol de Indicadores Propuestos de la Tabla 03.
OBJETIVOS PROCESO INDICADOR METAS

* Stock disponible.
* Costo de unidad de
almacenaje.
Realizar los procesos de
* Valor económico de almacén.
almacenaje y Gestión de Obtener una precisión del
* Tasa de orden de rendimiento.
expedición con alto Almacenamiento stock disponible del 99%
* Tasa de rendimiento de
nivel de efectividad
almacén.
* % Utilización del espacio de
almacén.
* OTIF: In full.
* OTIF: In time.
Distribución a * Nivel de servicio.
clientes * Confiabilidad de envíos.
* Nivel de cumplimiento de
despachos.
Brindar un servicio Confiabilidad de los
* Entregas perfectas.
eficiente al cliente sobre envíos
* Entregas a destiempo.
la entrega de pedidos > 95%
* Entregas completas.
Gestión de * Errores en documentación y
Pedidos facturas.
* Costo medio gestión de
pedidos.
* Tiempo ciclo de pedidos.
* Volumen de compras.
* Eficiencia de tiempo del
proceso de compras.
* % Cumplimiento de pedidos
comprados.
Disminuir el 5% el
Elevar los ingresos de la * % Solicitudes de compras
Abastecimiento porcentaje de pedidos
empresa rechazadas.
rechazados
* Costo medio de pedidos.
* Plazo medio de pago.
* Lead time.
* Cumplimiento de plazos.
* % Errores de facturación.
* Costo medio del transporte.

* Costo por kilómetro.
* Envíos por pedidos.
Disminuir el 5% los
Transporte * Envíos No Planificados y
costos de transporte
Urgentes.
* Mix de carga.
* Utilización de transporte.
* % Rotación de Inventarios.
* % Stock de inventarios.
* Ratio de devoluciones. Disminuir el costo de
Poseer una adecuada
Inventario * Eficiencia de recepción. inventarios en 11,000
gestión de inventarios
* Costo de inventarios. soles mensuales
* Rotura de stock de materia
prima.
Tabla 03: Árbol de Indicadores Propuestos
9. RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS
9.1. Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer

actividades de mitigación mediante la metodología AMEF
AMEF
NP
Ocurr Sever Detec R= RSV=
Etapas
Modelo Efecto encia idad ción S*O O*S Mitigacio
Areas del
de fallo del fallo *D n
proceso
Valor Valor Valor Niv
Nivel
1a5 1 a 5 1 a 5 el
Ajustar
Gesti
Elaboraci El pedido requerimi
on de
ón de costos excede al entos y/o
compr
requerimi excesiv presupue 3 2 2 12 6 mejorar
a de
entos de os sto analisis
insum
compra brindado de
os
compras
falla en
Incumpli
la data y
Estandari miento en
calidad evaluacio
zación de la calidad
del 2 2 1 4 4 n de
proveedor y pedido
insumo proveedor
es de los
principa es
insumos
l
mala
manipul
acion de
Capacitac
la Mala
ion n de
materia practica
recepción operarios
prima de
de las 3 2 2 12 6 para el
durante traslado
telas transporte
su de
de las
traslado textiles
telas
Recep a la
ción esmpres
a
de Presentac
insum ion de
os El Parametr queja al
proveed os de proveedor
or no gramaje .
Verificaci
brinda de tela 2 3 2 12 6 Reprogra
on de MP
un fuera de macion de
servicio los entregas
optimo limites en el
menor
plazo
no se
uede
Cortar
armar el Inspeccio
un area
Elaboraci bolsillo n
menor a
Cortar on de con las 6 4 3 72 24 simultane
la
prenda dimensio a con la
especifi
nes operación
cada
correctas.
Parte
descartad
a
Reproces
cortar
o de corte Inspeccio
un
Elaboraci hasta n
areamay
Cortar on de lograr las 3 5 3 45 15 simultane
or a la
prenda dimensio a con la
espefici
nes operación
ficada
correctas
No se
puede Inspeccio
Romper
ensambla n
el
r un simultane
Elaboraci centro
bolsillo a con la
Cortar on de de la 8 3 3 72 24
con rotos operación
prenda tela con
en el /
las
centro. inspeccio
tijeras
Parte n al final
descartad
Alteració Inspeccio
Mancha n del n
r la tela color de simultane
Elaboraci
con la tela. a con la
Cortar on de 5 6 5 150 30
sucieda Producto operación
prenda
d de las terminad /
tijeras o no inspeccio
conforme n al final
Accident
e,
incapacid
ad del
Cortar
operario,
Elaboraci el
proceso
Cortar on de cuerpo 10 2 1 20 20 Operacio
interrum
prenda del
pido,
operario
alteracio
n del
color de
la tela.
No se
puede
cose un
Inspeccio
bolsillo
n
Cortar o con
simultane
Elaboraci entregar piezas
a con la
Cortar on de piezas incomple 3 6 4 72 18
operación
prenda incompl tas.
/
etas Proceso
inspeccio
siguiente
n al final
afectado.
Reproces
o
Inspeccio
Armado Alteracio
n
o n de la
simultane
costura prenda.
Arma Armado a con la
de la Producto 5 5 5 125 25
do de prenda operación
prenda terminad
/
equivoc o no
inspeccio
ada conforme
n al final
Alteracio
Inspeccio
n de la
n
prenda.
Arma Armado Costura simultane
Producto 4 5 5 100 20
do de prenda desigual a con la
terminad
operación
o no
/
conforme
inspeccio
n al final
Inspeccio
No n
Inventar respetar simultane
Alma Almacena ios la a con la
3 3 3 27 9
cen miento incorrec ubicación operación
tos del /
producto inspeccio
n al final
Inspeccio
Parametr
n
os de la
simultane
Product prendea
Client a con la
o fuera de 3 2 3 18 6
e Despacho operación
deforme los
Final /
parametr
inspeccio
os
n al final
Retraso Inspeccio
en la n
No
entrega simultane
respetar
Client de los a con la
los 2 3 3 18 6
e Despacho producto operación
program
Final s /
as
terminad inspeccio
os n al final
10. Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas
10.1. De los indicadores de gestión realizados en los distintos puntos

anteriores, realice un consolidado de todos los problemas para
identificar los principales y sobre ellos realizar los puntos de mejora
identificar los dos procesos más ineficientes
La Evaluación de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) es una metodología que se utiliza para
identificar y priorizar los riesgos en los procesos. Aplicada a la cadena de suministro de
Vianny S.A.C., se pueden identificar los siguientes riesgos y proponer actividades de
mitigación.
1. Riesgo: Retrasos en la entrega de materias primas

 Modo de Falla: Retrasos en la producción debido a demoras en la entrega de materias
primas.
 Efecto de Falla: Interrupciones en la cadena de producción y posibles incumplimientos
de fechas de entrega a clientes.
 Actividades de Mitigación:
 Diversificación de proveedores para reducir la dependencia de un solo
proveedor.
 Establecimiento de acuerdos claros sobre plazos de entrega y penalizaciones
por incumplimientos.
 Mantenimiento de un inventario de seguridad para enfrentar posibles
demoras.
2. Riesgo: Calidad inconsistente de materias primas
 Modo de Falla: Recepción de materias primas defectuosas o de baja calidad.
 Efecto de Falla: Producción de prendas de vestir de baja calidad, lo que puede afectar
la reputación de la marca.
 Implementación de estrictos controles de calidad en la recepción de materias
primas.
 Auditorías regulares a proveedores para asegurar cumplimiento de estándares.
 Colaboración cercana con proveedores para mejorar la calidad de las materias
primas.
3. Riesgo: Problemas en el transporte internacional
 Modo de Falla: Pérdida, daño o retraso en el transporte de productos a nivel
internacional.
 Efecto de Falla: Incumplimientos de plazos de entrega a clientes internacionales y
posibles costos adicionales.
 Contratación de compañías de transporte confiables y con historial probado.
 Seguro de carga para protegerse contra pérdidas y daños.
 Diversificación de rutas y modos de transporte para reducir riesgos.
4. Riesgo: Cambios inesperados en la demanda del mercado
 Modo de Falla: Cambios repentinos en la demanda del mercado que no pueden ser
anticipados.
 Efecto de Falla: Sobreproducción o subproducción, lo que puede afectar los niveles
de inventario y rentabilidad.
 Implementación de sistemas de pronóstico de demanda más precisos.
 Mantenimiento de una comunicación fluida con clientes y monitoreo de
tendencias del mercado.
 Flexibilidad en la producción para adaptarse rápidamente a cambios en la
demanda.
10.2. Describa el problema, el diagnóstico y la solución a los dos

procesos más ineficientes, al menos 2 oportunidades de mejora
seleccionadas del punto anterior (debe utilizar herramientas
estudiadas en clases o en las tareas académicas que se adapten a la
realidad de la empresa).
Retraso en la entrega
Diagnóstico:
 Tiempo de Ciclo Elevado: El tiempo de ciclo unitario en el proceso de costura es de
107 segundos, contribuyendo significativamente a la baja productividad.
 Baja Disponibilidad: La disponibilidad del proceso es del 95%, lo que indica paradas
y tiempos muertos que afectan la producción.
Soluciones Propuestas:
1. Optimización del Tiempo de Ciclo:
 Proceso:
 Realizar un análisis detallado del proceso de costura mediante
diagramas.
 Identificar y eliminar actividades no esenciales o redundantes.
 Establecer estándares de tiempo realistas para cada operación.
 Beneficios Esperados:
 Reducción del tiempo de ciclo.
 Mejora en la eficiencia y productividad.
2. Implementación de Mantenimiento Predictivo:
 Proceso:
 Instalar sensores de monitoreo en las máquinas de costura para
recopilar datos en tiempo real.
 Utilizar algoritmos predictivos para identificar posibles fallas antes de
que ocurran.
 Programar mantenimiento preventivo basado en el análisis de datos.
 Reducción de paradas no programadas.
 Mayor disponibilidad de las máquinas.
Proceso de Materias Primas
Diagnóstico:
 Impacto Económico: Aunque se mantiene la disponibilidad al 100%, se ha
identificado como un proceso con pérdida económica en el análisis de impacto.
 Posibilidad de Mejora en Eficiencia: Aunque no es el proceso con la mayor
frecuencia de problemas, su eficiencia puede contribuir significativamente al
rendimiento general.
Soluciones Propuestas:
1. Implementación de Métodos Lean en la Gestión de Materias Primas:
 Proceso:
 Identificar y eliminar actividades innecesarias en la gestión de
materias primas, desde la recepción hasta el almacenamiento.
 Aplicar el sistema Kanban para optimizar los niveles de inventario y
minimizar el desperdicio.
 Capacitar al personal en los principios Lean para fomentar una cultura
de mejora continua.
 Reducción de tiempos de espera y movimientos innecesarios en la
gestión de materias primas.
 Mayor eficiencia en la gestión del inventario.
2. Implementación de Sistema de Control de Calidad para Materias Primas:
 Proceso:
 Establecer puntos de control de calidad en el proceso de recepción y
almacenamiento de materias primas.
 Utilizar gráficos de control para monitorear la calidad de las materias
primas.
 Definir protocolos de acción en caso de detectar desviaciones
significativas en la calidad.
 Mejora en la calidad de las materias primas utilizadas en la
producción.
 Reducción de productos defectuosos y pérdidas económicas asociadas
a materias primas de baja calidad.
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la estrategia logística, se logró aplicar la matriz de Hau Lee para clasisficar la

cadena de suministros con la finalidad de identificar los procesos estables y
cambiantes.
En el almacenaje, se aplicó diagramas de flujo de procesos, también se clasificó
mediante un Pareto identificar y priorizar los elementos más significativos para la
operación y resultados de la empresa en este caso para la empresa destaca los “Hilos
Crudos” con un 35% y las “Cajas de cartón” con un 30%. Tambien se agregaron tres
indicadores relevantes, los cuales son; indicador de pedidos atendidos con un 98% de
meta, indicador de porcentaje de pedidos entregados fuera de tiempo con un 5% de
meta, y por último un indicador de costo por unidad despachada con una meta de
S/.0.85 soles.
En el sistema de inventarios; se logró calcular los costos fijos y variables, obteniendo
un costo fijo anual de S/. 68,160.00 soles. También se realizó el calculo del costo de
almacenaje (fijo y variable), obteniendo un costo total de S/. 50,700.00. Los tres
indicadores que se agregaron al análisis son los de gestión de inventario; exactitud de
inventario, pérdidas y el agotado.
En transporte y/o distribución a clientes; se aplicaron tres indicadores de la
distribución a clientes identificando los valores reales y valores óptimos; ciclo de
pedido, pedidos entregados a tiempo y costo por punto de entrega.
En compras, se aplicaron tres indicadores relevantes de la gestión de compras, el nivel
de cumplimiento de proveedores, costo de adquisición total (CAT) y el índice de
evaluación de proveedores.
Como solución integral de áreas evaluadas, se evaluaron los riesgos de los procesos
con la evaluación de Modo y el efecto de fallas (AMEF), con la finalidad de proponer
actividades de mitigación; con respecto a Retrasos en la entrega de materia prima,
algunas de ellas fueron las siguientes, diversificación de proveedores para reducir la
dependencia de un solo proveedor, plazos de entrega con penalización,
mantenimiento de inventario de seguridad para evitar roturas de stock. con respecto
a Calidad inconsistente de materias primas, algunas de ellas fueron las siguientes,
controles estrictos de calidad en la recepción de materias primas, auditorias regulares
a proveedores, y la colaboración con proveedores para mejorar la calidad de su
producto.
12. RESÚMENES DE PAPERS UTILIZADOS EN EL TRABAJO
Tema: Desarrollo de un sistema de control de inventario para una empresa

comercializadora de sistemas de riesgo.
Ing. invest. y tecnol. vol.24 no.1 Ciudad de México ene./
Año : mar. 2023 Epub 25-Mayo-2023
En la era de la globalización, las barreras comerciales han cedido ante la expansión

de las relaciones internacionales, propulsando el desarrollo de innumerables negocios
en todo el mundo. Sin embargo, esta apertura a nuevos mercados ha generado una
saturación competitiva, donde las empresas luchan por destacar en la oferta de
servicios y bienes similares. Este fenómeno plantea desafíos significativos para
aquellas empresas que luchan por adaptarse a la variabilidad en la demanda y ofrecer
un valor añadido que las distinga de la competencia.
En este contexto, surge nuestro proyecto enfocado en una empresa dedicada a la
comercialización de productos para riego en la región noroeste del estado de Sonora.
La problemática identificada radica en deficiencias organizativas en el almacén,
manifestándose en tiempos excesivos de atención al cliente, agotamiento de recursos,
inventarios descontrolados, pérdida de productos y registros conflictivos.
Para abordar estas problemáticas, hemos desarrollado un sistema integral de control
de inventario. Este sistema no solo optimiza el flujo de materiales en el almacén, sino
que también garantiza registros precisos y confiables al integrar herramientas físicas
y digitales de última generación. La implementación de estas mejoras se traduce en
un aumento significativo de la satisfacción del cliente, al asegurar la entrega oportuna
y precisa de productos.
La metodología utilizada destaca la importancia estratégica de cada elemento dentro
del sistema, resaltando la interdependencia entre ellos y su capacidad para adaptarse
a las necesidades y limitaciones específicas de la empresa. Cabe destacar que las
técnicas, métodos y herramientas empleadas en este proyecto son comunes en el
ámbito de la ingeniería industrial, facilitando su integración y comprensión incluso
para aquellas empresas con poca experiencia en este tipo de iniciativas.
Tema: Propuesta para la actualización del software Galen Banco de Sangre
desarrollado por SOFTEL para la gestión de productos en un almacén.
Rev Ciencias Médicas vol.26 no.2 Pinar del Río mar.-abr. 2022 Epub 01-Mar-
2022
Esta investigación constituye un estudio cualitativo-cuantitativo que se enmarca en

métodos teóricos y empíricos histórico-lógicos. Nuestra metodología se basa en la
aplicación de entrevistas y análisis documental, buscando realizar un análisis
exhaustivo de los productos proporcionados por los proveedores hasta su llegada al
Banco de Sangre. El objetivo principal es que el departamento de economía pueda
gestionar estos productos de manera eficiente, siguiendo protocolos de trabajo
rigurosos que regulan su entrada al almacén y su posterior distribución según la
demanda de los trabajadores.
Este enfoque integral nos permite comprender tanto la dimensión teórica como la
práctica de la gestión de productos en el Banco de Sangre. La utilización de métodos
teóricos nos brinda una perspectiva histórico-lógica que sitúa la gestión actual en un
contexto evolutivo, permitiéndonos identificar patrones y tendencias.
Complementariamente, los métodos empíricos, especialmente las entrevistas y el
análisis documental, nos proporcionan datos concretos y experiencias reales que
enriquecen nuestra comprensión de la realidad operativa.
Al profundizar en el análisis de los productos emitidos por los proveedores, nuestro

objetivo es mejorar significativamente la eficiencia y la efectividad en el manejo de
estos insumos esenciales. La implementación de protocolos de trabajo específicos,
desde la recepción en el almacén hasta la distribución conforme a la demanda de los
trabajadores, garantiza una gestión fluida y conforme a las necesidades del Banco de
Sangre.
Tema : Gestión por Compromisos en el área de almacén de repuestos de una
empresa concesionaria automotriz de Lima.
Ind. data vol.24 no.2 Lima jul./dic. 2021 Epub 31-Dic-2021
http://dx.doi.org/10.15381/idata.v24i2.20435
El sector automotriz, un pilar significativo en la economía peruana, ha enfrentado

desafíos derivados de la coyuntura política, fluctuaciones tributarias y una intensa
competencia, impactando negativamente en sus resultados comerciales. En este
contexto, la necesidad de una herramienta de gestión adaptada a la realidad peruana
se vuelve crucial. Este estudio se centra en el equipo de almacén de repuestos de la
gerencia de posventa de una concesionaria automotriz en Lima. La investigación
presenta la implementación exitosa de la Gestión por Compromisos como
herramienta estratégica para dirigir y liderar equipos, con el objetivo específico de
mejorar el margen bruto en la subgerencia analizada. Los resultados obtenidos
durante el periodo analizado confirman la efectividad de esta metodología en la
optimización de los resultados comerciales del sector, demostrando su relevancia y
aplicabilidad en la realidad del mercado automotriz peruano.
Tema : Diseño de layout en un almacén del Ingenio Azucarero de Imbabura,

Ecuador.
Año. Ing. Ind. vol.41 no.1 La Habana ene.-abr. 2020 Epub 08-Ene-2020
En la gestión de sistemas productivos, la eficiente administración de almacenes e
inventarios es crucial para obtener ventajas competitivas. El diseño de almacenes
presenta desafíos, especialmente en términos de tamaño y dimensionamiento. En este
contexto, se propuso un nuevo diseño y distribución para el almacén de productos
terminados en un ingenio azucarero en Imbabura, Ecuador. Se utilizó una
combinación de herramientas de pronóstico, como la simulación de eventos discretos
y modelos de gestión de inventarios. Este enfoque permitió optimizar la capacidad
neta, el uso del área y la altura de almacenamiento, mejorando el servicio al cliente y
reduciendo los costos asociados con la manipulación de materiales.
Tema : Mejoramiento en las operaciones de un Operador logístico3PL mediante
la implementación de un sistema de gestión de almacenes
El objetivo de este proyecto es mejorar las operaciones del centro de distribución a
través de la implementación de un sistema de gestión de almacenes. Desde la llegada
del operador logístico a Ecuador, se ha inaugurado un centro de distribución en toda
la ciudad con una capacidad de 255 posiciones. Sin embargo, en la actualidad, se
enfrentan desafíos como rotaciones inadecuadas, desabastecimientos, pagos de horas
extras debido a pérdida de tiempo en recorridos innecesarios, reprocesos y retrasos
en la operación diaria, así como la caducidad de productos, entre otros. La
introducción de este sistema busca abordar estos problemas y mejorar la eficiencia
operativa de manera significativa.
La aplicación del sistema de gestión de almacenes ha resultado sumamente eficaz.
Gracias a la reorganización realizada, se ha registrado una notable reducción del 25%
en los procesos de reaprovisionamiento. En cuanto a los costos, la visualización
adecuada de los procesos en tiempo real ha llevado a una disminución significativa,
disminuyendo de un promedio mensual de $982.50 a $442.50 desde su
implementación. Esto representa un ahorro sustancial para la empresa.
Tema : Investigación sobre el Modo de Distribución de Logística Express en

Áreas Rurales de China en la Era de la 'Nueva Logística
El sector de logística express en áreas rurales de China ha experimentado un notorio
crecimiento, multiplicándose por seis en los últimos cuatro años, evidenciando un
considerable potencial económico y comercial. No obstante, este crecimiento se
enfrenta a desafíos significativos. La extensa geografía y la dispersión de la demanda
en las zonas rurales requieren enfoques de envío especiales. Además, la demanda es
estacional y la limitada educación en la población rural disminuye la proporción de
compras en línea con servicios de logística express. La restricción de bajos salarios
complica la contratación de trabajadores especializados, lo que resulta en la
contratación de residentes locales sin formación específica en logística. A pesar de
estos desafíos, se reconoce la importancia crucial de la logística express en el
comercio chino, especialmente en áreas rurales, para satisfacer las necesidades de los
consumidores y fomentar el desarrollo económico.
La distribución autooperada ofrece beneficios como la capacidad de autogestión y
adaptabilidad en entornos rurales. Además, puede mejorar la satisfacción del cliente
y fortalecer la imagen de la empresa. Sin embargo, tiene desventajas, como la
necesidad de una inversión inicial significativa en la construcción del sistema de
distribución y un aumento en la complejidad de la gestión. Este método se recomienda
principalmente para empresas de comercio electrónico a gran escala o aquellas
especializadas en la venta de electrodomésticos. Por otro lado, la distribución
logística de terceros (3PL) presenta ventajas, como un alto nivel de especialización,
la transferencia de riesgos logísticos y la reducción de costos en comparación con la
construcción de una infraestructura logística propia. No obstante, tiene desventajas,
como menor flexibilidad, control y seguimiento en las operaciones logísticas. Este
enfoque es más adecuado para áreas rurales con una infraestructura logística
relativamente desarrollada y una concentración de población en aldeas. Finalmente,
la distribución conjunta ofrece ventajas como la reducción de costos de distribución,
el aumento de la eficiencia y la minimización del desperdicio de recursos a través de
un intercambio de recursos entre empresas. Sin embargo, implica la dificultad de
establecer responsabilidades y funciones claras, ya que el proceso puede involucrar a
múltiples partes. Este enfoque es apropiado para áreas rurales con un sistema logístico
menos desarrollado y un número limitado de empresas de entrega.
Tema : Blockchain, logistics and omnichannel for last mile and performance
Es la necesidad de explorar la aplicación de blockchain en la gestión logística y
omnicanalidad, especialmente en el contexto de la última milla. Se destaca que, según
los hallazgos, la implementación exclusiva de blockchain no es suficiente para
mejorar la última milla y garantizar un rendimiento económico superior. Se enfatiza
que la tecnología blockchain se vuelve altamente efectiva cuando se integra de
manera complementaria con las tecnologías existentes utilizadas para gestionar
sistemas logísticos y ofrecer soluciones omnicanal. La justificación radica en la
importancia de comprender cómo estas tecnologías pueden colaborar para abordar
desafíos específicos, como la eficiencia en la última milla y el mejor rendimiento
económico en el ámbito logístico.
Los resultados indican que la implementación exclusiva de blockchain no es
adecuada para optimizar la fase final de la entrega y asegurar un rendimiento
económico superior. En realidad, esta tecnología alcanza su máxima eficacia cuando
se utiliza de manera complementaria con las tecnologías existentes destinadas a
gestionar todos los sistemas logísticos e integrar las soluciones omnicanal.
Tema : AOSR 2.0: A Novel Approach and Thorough Validation of an

AgentOriented Storage and Retrieval WMS Planner for SMEs, under Industry
4.0
El aumento de la población también conlleva un incremento en los pedidos para
satisfacer las necesidades de la población. Por lo tanto, se vuelve necesario y se está
implementando progresivamente la integración de procesos, la mecanización de las
operaciones y la fabricación procesal personalizada. Aunque estas soluciones son
viables para grandes configuraciones, las pequeñas y medianas empresas (PYME),
en su mayoría gestionadas de manera centralizada, aún no son aptas para sistemas tan
avanzados. En el ámbito de las operaciones de la cadena de suministro, los almacenes
desempeñan un papel fundamental al servir como la columna vertebral para mantener
toda la cadena de valor. La eficiente gestión de las operaciones de almacén se vuelve
impracticable sin la implementación de un sistema de gestión de almacenes (WMS).
La estrategia busca abordar de manera proactiva los desafíos comunes en la gestión
de almacenes, como la falta de disponibilidad o la imprecisión de los valores actuales
de inventario. La implementación de esta estrategia puede llevarse a cabo a un costo
relativamente bajo, especialmente para medianas o grandes empresas. Además, el
AOSR-WMS se presta para futuras mejoras incrementales. Por ejemplo, el sistema
es lo suficientemente flexible como para permitir la adición de cintas transportadoras
y máquinas de recolección, o incluso soporte para Big Data, en caso de que sea
necesario.
Tema :" La búsqueda de la regionalización de las cadenas de valor globales en

un entorno empresarial global pandémico”
La gestión eficiente de la cadena de suministro es esencial para el éxito de cualquier
industria, y en el contexto de la industria textil india, la falta de desarrollo en este
aspecto puede representar un obstáculo para la maximización de la eficiencia y
competitividad. La colaboración en la cadena de suministro se ha destacado como un
tema clave que puede impulsar la ventaja competitiva, y comprender esta dinámica
en la industria textil es esencial para su crecimiento sostenible.
El análisis revela una relación positiva entre la colaboración en la cadena de
suministro y la ventaja competitiva entre los socios de la cadena de suministro en la
industria textil de Tamil Nadu. Esto sugiere que una colaboración efectiva puede ser
un catalizador para obtener una ventaja competitiva en un entorno altamente
competitivo.
Tema : “Ventaja competitiva a través de la colaboración en la cadena de

suministro: un estudio empírico de la industria textil india”
El contexto actual, marcado por la pandemia de COVID-19, ha generado una serie de
desafíos para las CGV. La necesidad de encontrar soluciones flexibles para la
estabilización de la producción y la revisión de la gobernanza de la cadena de valor
se ha convertido en esencial para las empresas. Este estudio se propone abordar estos
desafíos y proporcionar evidencia empírica de la reconfiguración de las CGV en la
industria de la confección.
Los hallazgos del estudio revelan que dos de cada tres casos analizados indican una
tendencia constante hacia la regionalización de las CGV. Esto sugiere un cambio
significativo en la forma en que estas empresas gestionan sus cadenas de valor,
respondiendo a la necesidad de mayor flexibilidad y resiliencia en el contexto de la
pandemia.
Tema : “Propuesta de un concepto para mejorar la gestión sostenible de las

cadenas de suministro en la industria textil”
La industria textil, por su naturaleza, está asociada con diversos desafíos ambientales
y sociales, desde la utilización de recursos naturales hasta las condiciones laborales.
La gestión sostenible de la cadena de suministro se presenta como una respuesta a
estos desafíos, pero su implementación se ve obstaculizada por la complejidad
inherente y los riesgos asociados con la toma de decisiones estratégicas. Por lo tanto,
existe una necesidad crítica de desarrollar directrices específicas para guiar las
prácticas sostenibles en la gestión de la cadena de suministro textil.
La implementación de estas directrices en la gestión de la cadena de suministro textil
ha demostrado resultados positivos. Se observa una reducción en la huella ambiental,
mejoras en la eficiencia operativa y una mayor aceptación del consumidor hacia
marcas comprometidas con la sostenibilidad. Además, la gestión sostenible de la
cadena de suministro ha generado ventajas competitivas al alinearse con las
expectativas cambiantes del mercado y las regulaciones ambientales.
Tema: “Implementación de la gestión sostenible de la cadena de suministro:

facilitadores y barreras en la industria textil”
La gestión sostenible de la cadena de suministro en el sector textil es crítica debido a

los impactos ambientales y sociales asociados con esta industria. Aunque ha habido
investigaciones sobre las barreras y facilitadores en SSCM, el contexto específico del
sector textil presenta desafíos únicos que requieren una atención más detallada.
Comprender estas dinámicas específicas es crucial para guiar a las empresas hacia
prácticas más sostenibles.
El análisis de las entrevistas demuestra que estas formas específicas de colaboración
pueden permitir un SSCM eficaz al abordar tanto las barreras internas como externas.
La profundidad y amplitud de la colaboración varían, mostrando que un enfoque de
gestión colaborativa interna es esencial para la eficacia interna, mientras que la
colaboración de la industria y entre compradores y proveedores es clave para superar
barreras externas y fomentar la sostenibilidad en toda la cadena de suministro.
Tema: “Selección y evaluación de proveedores de logística externa en la cadena

de suministro: una revisión sistemática.”
El artículo sugiere realizar un análisis sistemático de artículos divulgados en revistas

indexadas con el objetivo de reconocer las contribuciones fundamentales en el ámbito
de la logística externa. Este estudio evidencia que la evaluación y elección de un
proveedor de logística externa constituye una decisión crítica y compleja, dada la
presencia de diversos criterios subjetivos y ambiguos. Por consiguiente, se exponen
las características metodológicas, enfoques utilizados, modelos aplicados y atributos
de las revistas e industrias que recurren a proveedores externos de logística. El costo,
las tecnologías de la información implementadas por los proveedores logísticos y la
eficacia en los envíos y entregas puntuales se destacan como los criterios más
apreciados por las empresas al momento de evaluar y seleccionar un proveedor de
logística externa.
El propósito de la investigación es proporcionar una guía que permita identificar
potenciales campos de investigación futura relacionados con los proveedores de
logística externa, contribuyendo de esta manera a fomentar la competitividad en la
cadena de suministro.
Tema: “AHP difuso y TOPSIS para la selección de un proveedor 3PL

considerando el riesgo operacional”
El escenario general se enfoca en la importancia crítica de seleccionar

adecuadamente un aliado estratégico, especialmente en el contexto de la creciente
contratación de servicios de logística de terceros (3PL) a nivel global y local. La
evaluación de estos proveedores se presenta como un desafío multifacético que
requiere enfoques analíticos, como AHP y TOPSIS, para mejorar la gestión de
selección y reducir los riesgos asociados a posibles sucesos adversos. En los últimos
años, a nivel mundial y local, ha aumentado la contratación de servicios de logística
de terceros o 3PL. La selección de proveedores 3PL para el transporte de productos
plantea un desafío que implica resolver problemas de múltiples criterios. La
búsqueda de la mejor empresa de logística de terceros que cumpla con los requisitos
de la organización contratante es esencial. El presente artículo científico propone un
enfoque de desarrollo utilizando el Proceso Analítico Jerárquico Difuso (AHP
difuso) y TOPSIS. Esto facilitará la elección de la mejor opción entre los
proveedores de terceros, identificando la opción óptima según los criterios de
selección. Esta propuesta se aplica específicamente a un transportista de una
empresa manufacturera en Cauca, Colombia. La selección adecuada de un aliado
estratégico es de importancia crucial, por lo que la evaluación se vuelve esencial
para mejorar la gestión en la elección de socios y reducir las posibilidades de
eventos adversos. El caso presentado en el artículo demuestra que la metodología y
las herramientas utilizadas, como AHP y TOPSIS, pueden aplicarse en diversas
empresas y compañías. Esto se debe a que la estructura del método se basa en
fundamentos teóricos y es fácil de incorporar en una empresa. El uso de
herramientas como AHP ayuda a mitigar la subjetividad en las conclusiones de los
expertos al permitir expresar sus evaluaciones a través de una escala lingüística que
involucra números difusos triangulares.
Tema: “Propuesta de modelo para la transición de operador logístico 1PL a

3PL”
El aumento de la globalización ha generado la necesidad para las empresas de contar

con operadores logísticos integrales, capaces de proporcionar el respaldo necesario
para un sistema de suministro efectivo tanto de materiales como de información, tanto
en la entrada como en la salida. En este contexto, el trabajo explora las comparaciones
entre los diversos tipos de operadores logísticos, detallando cómo un operador 1PL
puede evolucionar hacia un enfoque más integral, como el modelo de operador 3PL.
El documento científico expone las definiciones y características asociadas a distintos
operadores logísticos, que abarcan desde el 1PL hasta el 5PL. Se dedica una atención
especial al 3PL, donde se detallan las definiciones específicas de cada tipo de
operador logístico, junto con las metodologías correspondientes a cada uno, así como
las barreras y otros indicadores clave. La metodología empleada en el artículo es
predominantemente cuantitativa, basada en la recopilación de datos indexados,
revisión de literatura y documentación. Además, se destaca que el artículo se
fundamenta en un estudio de caso de una empresa en Antioquia que se encuentra en
un proceso de transición del modelo 1PL al 3PL. Una de las principales dificultades
que enfrenta cualquier empresa consiste en coordinar eficientemente la capacidad
funcional en una operación integrada. El proceso de transición de un operador de 1PL
a 3PL implica un compromiso directivo y la ejecución precisa de cada fase. El artículo
subraya la importancia de tener una comprensión clara de los flujos de materiales y
procesos internos de la empresa. El mapa de ruta proporciona una guía detallada de
cómo abordar este proceso, describiendo cada una de las etapas y proponiendo una
matriz para seguir paso a paso. Cabe destacar que cada empresa tiene sus
particularidades.
Tema: “Operadores logísticos”
Los operadores logísticos han surgido como una alternativa valiosa para empresas
que no se especializan en esta área. Estos operadores tienen la capacidad de ofrecer
una gama diversa de servicios complementarios adaptados a las necesidades de
cualquier empresa, abordando eficientemente problemas actuales, como los
servicios aduaneros, embalaje, entre otros. La tercerización de esta área se organiza
en cuatro categorías principales, como se muestra en la siguiente gráfica. Los
operadores logísticos de terceros (3PL) presentan diversas magnitudes que resultan
beneficiosas para satisfacer las necesidades específicas de las empresas. En última
instancia, el documento subraya la importancia de establecer asociaciones de
operadores logísticos respaldadas por instituciones de renombre o autoridades. Este
respaldo busca establecer estándares mínimos de calidad en el servicio y generar
confianza en los clientes. Un ejemplo notable es México, que reconoce la relevancia
de tercerizar la logística. En este contexto, ha creado la "Asociación de Operadores
Logísticos de México (AOLM)" con el respaldo de las autoridades, centrándose en
la promoción del uso de operadores logísticos de terceros (3PL).
Tema: “Production optimization model to increase order fulfillment by applying

tools under the Lean Green philosophy and TPM in plastic manufacturing
SMEs”
Este estudio se sitúa en el ámbito de la industria del plástico, abordando tanto el
ámbito nacional como el internacional. A pesar del significativo crecimiento
experimentado por la producción de plástico a nivel mundial y nacional en los últimos
años, se enfrenta a una serie de desafíos que impactan la disponibilidad de productos
plásticos, generando consecuencias negativas para los clientes (Garrido et al., 2022).
El problema identificado en este contexto radica en el bajo cumplimiento de pedidos,
atribuido a los frecuentes cierres de las máquinas de soplado en la planta de
producción de plástico. Esta situación afecta la eficiencia de la producción y repercute
directamente en la satisfacción de los clientes, lo que podría resultar en pérdida de
clientes y costos adicionales por sanciones. Para abordar este desafío, se propone la
aplicación de la filosofía Lean Manufacturing, haciendo uso de herramientas como
5S, SW, TPM y SMED. El objetivo principal es reducir los tiempos de parada de las
máquinas de soplado, optimizar el proceso de manera eficiente y respetuosa con el
medio ambiente, y mejorar la tasa de cumplimiento de pedidos. El estudio subraya la
magnitud del incumplimiento de pedidos en la industria del plástico y se refiere a la
literatura que sugiere que una empresa debería aspirar a un estándar del 80% de
cumplimiento debido a la calidad de los productos ofrecidos. Se presentan ejemplos
de otras empresas que han logrado mejoras significativas en el cumplimiento de
pedidos mediante la implementación de la filosofía Lean Manufacturing. Asimismo,
se destaca la búsqueda generalizada en el sector del plástico por reducir las tasas de
inactividad de las máquinas para aumentar la disponibilidad y mantener una
producción fluida, contribuyendo así al incremento de la tasa de cumplimiento de
pedidos. El estudio también introduce la filosofía Lean Green, que busca promover
la sostenibilidad en las empresas mediante la optimización de recursos sin
comprometer la capacidad de producción y la reducción de emisiones generadas por
las máquinas. Se mencionan herramientas como SMED y 6R, con ejemplos
específicos que evidencian reducciones significativas en el tiempo de inactividad,
emisiones de carbono y tiempos que no agregan valor. A pesar de estas mejoras
observadas en investigaciones previas, se reconoce la escasez de evidencia en la
aplicación de estas filosofías en el sector del plástico, lo que motiva el objetivo del
presente estudio de implementar y evaluar su efectividad en dicho contexto (Garrido
et al., 2022).
Tema: “Compañía Woden”
La empresa Woden, con más de dos décadas de experiencia en logística inversa y

economía circular en el sector de telecomunicaciones y tecnología, ha experimentado
un crecimiento significativo en su actividad. Su presidente, Mario García, atribuye
este aumento a la necesidad de mayor conectividad durante la pandemia, generando
dinamismo hacia nuevos países. A pesar de los desafíos globales, como cierres de
fábricas en China y altos costos, Woden ha superado las ventas del año anterior,
impulsada por la aplicación de la logística inversa. La coyuntura de la COVID-19 ha
beneficiado a la empresa al permitir la obtención de productos a partir de la baja de
servicios de clientes. Este enfoque no solo satisface las necesidades, sino que también
demuestra cómo otros sectores pueden lograr retornos positivos mediante la
transformación de productos y la generación de valor adicional. (CONSGOM, 2022)
Tema: “Reverse logistics network design for product recovery and

remanufacturing”
Con el propósito de salvaguardar el medio ambiente, la logística inversa ha

evolucionado en una estrategia clave para mejorar la satisfacción del cliente,
inicialmente diseñada para gestionar residuos. El análisis del artículo revela la
formulación de un modelo de programación no lineal entera mixta. La investigación
se centra en la implementación de un modelo de logística inversa de múltiples niveles,
buscando maximizar las ganancias asociadas con productos devueltos para
reparación, reciclaje, reutilización o incineración. Se emplea un modelo genético
híbrido (GA) para abordar este desafío, validándolo en el reciclaje de residuos a
granel en Toyuan, Taiwán. Aunque los resultados iniciales fueron positivos, se
sugiere la posibilidad de expandir el modelo para incluir factores adicionales, como
el retorno del producto o la incertidumbre en la demanda y la calidad del producto.
Aunque se reconoce la efectividad del modelo, se destaca la oportunidad de mejorarlo
con análisis adicionales.
Tema: “Responsabilidad social empresarial, logística inversa y desarrollo de la

contabilidad de costos”
Este artículo destaca la conexión entre la responsabilidad social empresarial y la

logística inversa como componente clave en la contabilidad de costos. Actualmente,
las empresas desempeñan un papel crucial en la preservación del medio ambiente
mediante políticas y programas que benefician tanto a la empresa, al fortalecer
relaciones con diversos grupos de interés, como a la comunidad, mejorando la calidad
de vida y la reputación de la organización. La evolución del concepto de logística
inversa reconoce su utilidad al brindar oportunidades significativas para empresas que
buscan ventajas competitivas sostenibles mediante la gestión eficiente de productos
y materiales desechados por los consumidores. En última instancia, estos aspectos
están estrechamente vinculados con los costos operativos que las empresas están
dispuestas a asumir para implementar proyectos de logística inversa a mediano o largo
plazo, anticipando que ello podría tener un impacto positivo en la rentabilidad de la
empresa (Del Rocío & García, n.d.).
13. BIBLIOGRAFÍA
- Avelar, L. (2022). Efectos de la participación third party logistics (3PL) en
empresas maquiladoras: una exploración con ecuaciones estructurales. Instituto de
Ingeniería y Tecnología.
- Cárdenas, F., Garces, C. & Vélez, M. (2020, 20 de agosto). Propuesta de modelo
para la transición de operador logístico 1PL a 3PL. Institución Universitaria
Esumer. https://repositorio.esumer.edu.co/jspui/handle/esumer/2565
- Gómez, J. C. O., Tabares-Urrea, N., y Ramírez-Flórez, G. (2020). AHP difuso para
la selección de un proveedor 3PL considerando el riesgo operacional. Revista EIA,
17(33), 33007 pp. 1–17. https://doi.org/10.24050/reia.v17i33.1329
- Granillo Macías, R., & González Hernández, I. J. (2020). Selección y evaluación de
proveedores de logística externa en la cadena de suministro: una revisión
sistemática. Cuadernos De Gestión, 21(2). https://doi.org/10.5295/cdg.191141rg
- Fontalvo, T. (2013) Evaluación del impacto de la certificación BASC en la
productividad de las empresas de la ciudad de Barranquilla. Revista U.D.C.A
Actualidad & Divulgación Científica. 16(1), 273-380.
http://www.scielo.org.co/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S0123-
42262013000100031&lang=es
- Fontalvo, T., Mendoza, A., & Visbal, D. (2015). Análisis comparativo de eficiencia
financiera: Estudio de un caso sectorial en Barranquilla. Prospectiva, 13(2), 16-24.
https://doi.org/10.15665/rp.v13i2.483
- Bollet, F., Vargas, J., Flores, B., Flores, E., & Hilario, J. (2019). Business alliance
for secure commerce system and the active protection measures of the company
Protege Oriente S.A., at Cerveceria plant San Juan S.A.C., Pucallpa, 2017. Cultura
Viva Amazónica. 3(1), 13-17.
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/REVUPP_fc459f010eb0749e562f08ee
fb dfd34d.
- Deepti, C., Garb, S., & Rajesh, K. (2017). Analyzing alternatives for green logistics
in an Indian automotive organization: A case study. Elsevier. 167(1). 962-969.
Recuperado de:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0959652617303840
- Garrido-Silva, R., Marquezado-Yamunaque, K., & Quiroz-Flores, J. C. (2022).
Production optimization model to increase order fulfillment by applying tools under
30 the Lean Green philosophy and TPM in plastic manufacturing SMEs.
Proceedings of the LACCEI International Multi-Conference for Engineering,
Education and Technology, 2022December.
https://doi.org/10.18687/LEIRD2022.1.1.60
- Viera, P. P. C., Huanca, L. H., Trujillo, P.-A. R., & Fernández, F. E. C. (2023).
Green logistics as a strategy for agro-export companies in the Lambayeque-Peru
region | Logística verde como estrategia para las empresas agroexportadoras de la
región Lambayeque-Perú. Revista de Ciencias Sociales, 29(ESPECIAL 7), 44–65.
https://doi.org/10.31876/rcs.v29i.40446
- Rivera, E., Bautista-Gonzales, A., & Quiroz-Flores, J. (2022). Increased
productivity of storage and picking processes in a mass-consumption warehouse
applying Lean Warehousing tools: A Research in Peru. Proceedings of the LACCEI
International Multi-Conference for Engineering, Education and Technology, 2022-
July. https://doi.org/10.18687/LACCEI2022.1.1.120
- Arango-Serna, M. D., Valencia-Salazar, J. A., & Ruiz-Moreno, S. (2020). Sistema
de logística inversa para el desarrollo sostenible de un astillero. Revista UIS
Ingenierías, 19(2), 105–118. https://doi.org/10.18273/revuin.v19n2-2020012
- Manzolillo, B. - Reverse logistics: A solution for medicines disposition at home
(2021) Gaceta Médica de Caracas, 129 (1), pp. 13-21 .DOI:
https://doi.org/10.47307/GMC.2021.129.1.3
- Balouei,H.,ShahinR.&Luz,G.(2022).AnalysisofLogistics4.0servicequalityand its
sustainabilityenabler scenarios inemergingeconomy.CleanerLogistics
andSupplyChain.(4).1-13.https://doi.org/10.1016/j.clscn.2022.100053
- Perotti, S., BastidasSantacruz,R.,Bremer, P.&Beer, J. (2022). Logistics4.0 in
warehousing: a conceptual frameworkof influencing factors, benefits and
barriers.TheInternationalJournalofLogisticsManagement.33(5).193-220.
https://doi.org/10.1108/IJLM-02-2022-0068
- Valdez,M.&Elizondo,M. (2023). Importanceof skillsof thepersonneloccupied:
Thecaseofa logisticscompanywithtechnology4.0.RevistaVenezolanade
gerencia.28(9).390-408.https://doi.org/10.52080/rvgluz.28.e9.25
- CONSGOM. (2022). Woden lleva economía circular a otras industrias: La empresa
que trabaja hace 21 años en logística inversa con clientes de telecomunicaciones se
abre a otras actividades. Busca negocios en más países. Portafolio.
https://wwwproquest.upc.elogim.com/trade-journals/woden-lleva-economíacircular-
otras-industrias/docview/2741278081/se-2?accountid=43860
- ¿Qué es el Vendor Managed Inventory (VMI) y cómo utilizarlo? . (8 de Junio de
2021). Obtenido de https://manufacturing-software-
blog.mrpeasy.com/es/vendormanaged-inventory-vmi/
- CEUPE. (s.f.). Sistema de logística VMI: Beneficios y desventajas. (s.f.). Obtenido
de https://www.ceupe.com/blog/sistema-de-logistica-vmi-beneficios-
ydesventajas.html
- Maldonado, J., & María, T. (2013). Logística inversa. Una herramienta para la toma
de decisiones.
- Payares, C. J., Barrios, D. A., Mendoz, A. A., & Castro, D. A. (s.f.). Modelos de
Inventario Administrado por el Vendedor (VMI). Obtenido de
https://www.redalyc.org/journal/1492/149264860018/html/
- REPSOL. (2023). Todo sobre la logística inversa Una pieza clave de la economía
circular. Obtenido de REPSOL: https://www.repsol.com/es/energia-
futuro/futuroplaneta/logistica-
inversa/index.cshtml#:~:text=La%20distribuci%C3%B3n%20o
%20log%C3%ADstica%20inversa,%2C%20repararlo%2C%20reciclarlo%20o
%20eliminarlo.
- Corella-Parra, L. M., & Olea-Miranda, J. (2023). Desarrollo de un sistema de
control de inventario para una empresa comercializadora de sistemas de riego.
Ingeniería, investigación y tecnología, 24(1).
- Mazo, A. Z., Giraldo, É. Y. G., & Parra, P. A. M. (2011). La evaluación de
proveedores en la gestión del abastecimiento en las empresas del sector textil,
confección, diseño y moda en Colombia. Revista politécnica, 7(13), 79-89.
- Mazo, A. Z., Arenas, J. A. C., & Peláez, M. M. (2018).
Gestión logística en el sector textil-confección en Colombia:
retos y oportunidades de mejora para la competitividad. Clío
América, 12(23), 98-108.
- Corella-Parra, L. M., & Olea-Miranda, J. (2023).
Desarrollo de un sistema de control de inventario para una
empresa comercializadora de sistemas de riego. Ingeniería,
investigación y tecnología, 24(1).

LOGISTICA Grupo 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LOGISTICA Grupo 4

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

LOGISTICA Grupo 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

1.1. Breve descripción de las actividades de la empresa

La empresa bajo estudio es el Consorcio Textil Vianny S.A.C. Es una empresa

La expansión internacional a hecho que la calidad y el diseño de sus prendas

Imagen 1: Consorcio Textil VIANNY

Líneas de productos de la empresa textil Vianny S.A.C

Tabla 1: Líneas de productos de la empresa textil Vianny S.A.C

Imagen 2: Organigrama empresa VIANNY

Asistente de Encargado Encargado Encargado

Imagen 2: Organigrama del area logísticade la empresa VIANNY

Flujo de procesos de la cadena de abastecimiento. Adaptado de base de datos de la empresa (2022).

Responsable y encargado de supervisar que la cadena de suministro se desarrolle de

Responsable de organizar las actividades logísticas y de mantener la eficiencia optima

Encargado de Responsable de almacenar y mantener el óptimo estado de los productos terminados.

Encargado de Responsable de gestionar las diferentes adquisiciones de la materia prima necesarias

Encargado de Responsable de los retiros desde el almacén hasta el transportista correspondiente de

2.1. Descripción y tipología actual de la estrategia general de la

Actualmente la empresa Consorcio Textil Vianny S.A.C. trabaja con la estrategia

 Importar: Se realiza un estudio sencillo, en donde se realiza la consulta

La estrategia que utiliza la empresa es estrategia competitiva de diferenciación.

2.3. Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

La Matriz Hau L. Lee es una herramienta la cual nos permite clasificar

Adaptado de la base de datos de la empresa VIANNY (2022).

En el inicio del proceso de recepción de productos, se lleva a cabo la verificación para

En el proceso de despacho, se inicia con la verificación de la completitud de la entrega.

Fuente: Creación propia

La tabla previa revela la diversidad de productos finales de la empresa, donde algunos

Gráfico de ventas por producto

El almacén de materias primas y productos terminados de la empresa de confecciones

Fuente: Consorcio Textil Vianny S.A.C

3.5. Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

3.6. Tres indicadores relevantes de la gestión de almacén

3.6.1. Indicador de pedidos atendidos

Indicador de porcentaje de pedidos atendidos

Descripción del indicador

(Numero de pedidos atendidos correctamente / Número

Indicador Rango Meta

Marzo 1564 1630 96%

Junio 1865 1910 98%

Agosto 2300 2350 98%

Setiembre 3450 3512 98%

Indicador de pedidos mensuales

Porcentaje de pedidos atendidos fuera de tiempo

Descripción del indicador

Numero de pedidos Total de pedidos

Agosto 2250 2350 4%

Setiembre 3490 3512 1%

Interpretación: De la figura, se ve que en algunos meses no se llega a la meta proyectada

Costo por unidad despachada

Descripción del indicador

Mes Costo total operativo Total de pedidos solicitados fuera de Indicador

Interpretación: se ve que tenemos muchos meses sin estar en la meta, de hecho, en el

Costo fijo anual S/ 68,160.00

Fuente: Elaboración propia

Se ha calculado que el costo por orden de compra es de S/ 862.34. Tomar en consideración

4.1.2. Costo de Almacenar

Costo variable de almacenar S/ 8,250.00

Modelo de inventarios por lote de compra

Aplicando las siguientes formulas: