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PLAN-MK-CALDEA.
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TADEapuntes
Marketing Turístico
2º Doble Grado en Turismo y Administración y Dirección de

Empresas
Facultad de Economía
Universitat de València
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................... 4

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6
2. MACROENTORNO ..................................................................................................................... 8
2.1 Entorno demográfico.......................................................................................................... 8
2.2 Entorno cultural .................................................................................................................. 9
2.3 Entorno natural ................................................................................................................ 10
2.4 Entorno económico .......................................................................................................... 12
2.5 Entorno político y social ................................................................................................... 14
2.6 Entorno tecnológico ......................................................................................................... 15
3. MICROENTORNO .................................................................................................................... 17
3.1 Empresa ............................................................................................................................ 17
3.2 Proveedores ...................................................................................................................... 20
3.3 Competencia ..................................................................................................................... 21
3.4 Públicos ............................................................................................................................. 24
3.5 Clientes ............................................................................................................................. 26
3.6 Intermediarios de marketing ........................................................................................... 29
4. DAFO E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES ..................................................................... 32
5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ................................................................................................... 36
6. DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO O SERVICIO: LA PROPUESTA. ................................... 37
7. SEGMENTACIÓN DE MERCADO .............................................................................................. 44
8. POSICIONAMIENTO ................................................................................................................ 46
10. MARCA .................................................................................................................................. 50
11. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIO .......................................................................... 52
12. INTRODUCCIÓN AL PRECIO .................................................................................................. 54
13. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES ................................................................................... 54
14. CÁLCULO DEL PRECIO DEL NUEVO SERVICIO A TRAVÉS DE LOS TRES MÉTODOS .............. 58
15. DETERMINACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS ................................. 61
16. CÁLCULO DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD .......................................................................... 63
17. NIVELES EN EL CANAL ........................................................................................................... 64
18. INTERMEDIARIOS: TIPOS Y NÚMERO EN LOS DIFERENTES CANALES ................................. 66
19. LOCALIZACIÓN DEL NEGOCIO............................................................................................... 68
19.1 Ubicación e idoneidad para el lanzamiento del nuevo servicio ................................... 68
19.2 Características del negocio. Distribución y diseño interior del negocio ....................... 69
20. PÚBLICO OBJETIVO AL QUE SE DIRIGE LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN DEL NUEVO
PRODUCTO O SERVICIO .............................................................................................................. 72
21. ESTABLECIMIENTO Y JUSTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA DE
COMUNICACIÓN ......................................................................................................................... 73
22. INDICADORES UTILIZADOS PARA LA MONITORIZACIÓN DEL PROCESO Y EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA ............................................................. 74
23. DISEÑO DEL MENSAJE: CONTENIDO, FORMATO Y ESTRUCTURA ....................................... 75
24. TIPO DE FUENTES Y TIPO DE CANALES DE COMUNICACIÓN QUE EMPLEARÁ LA CAMPAÑA
DE COMUNICACIÓN .................................................................................................................... 76
25. PRESUPUESTO DE LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN Y MÉTODO DE FIJACIÓN DEL MISMO
..................................................................................................................................................... 77
26. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN QUE EMPLEARÁ LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN
..................................................................................................................................................... 78
27. REFLEXIONES Y CONCLUSIONES ........................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 81
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa de localización Centro Termolúdico Caldea ................................................. 6
Ilustración 2. Diseño exterior de Caldea ....................................................................................... 7
Ilustración 3. Tabla de edades Andorra ........................................................................................ 8
Ilustración 4. Basílica Santuario de Meritxell ............................................................................... 9
Ilustración 5. Andorra la Vella, capital de Andorra..................................................................... 11
Ilustración 6. Evolución indicadores PIB de Andorra .................................................................. 13
Ilustración 7. Variación mensual IPC en el último año en Andorra ............................................ 13
Ilustración 8. Punto 11.2 del Plan Horitzó 2023 ......................................................................... 15
Ilustración 9. Acciones de R+D+I................................................................................................. 16
Ilustración 10. Acciones de transformación digital .................................................................... 16
Ilustración 11. Valores de Caldea ............................................................................................... 18
Ilustración 12. Estructura organizativa de Caldea ...................................................................... 18
Ilustración 13. Digitalización en Caldea ...................................................................................... 20
Ilustración 14. Ubicación competidores Caldea ......................................................................... 22
Ilustración 15. Exterior de Caldea ............................................................................................... 22
Ilustración 16. Sport Wellness Mountain Spa............................................................................. 24
Ilustración 17. Donación en la lucha contra el cáncer ................................................................ 25
Ilustración 18. Likids ................................................................................................................... 27
Ilustración 19. Inuu (+16 años) ................................................................................................... 27
Ilustración 20. Interior Caldea .................................................................................................... 28
Ilustración 21. Restaurante Braseria Deimos en Caldea............................................................. 29
Ilustración 22. Futuro hotel de Caldea ....................................................................................... 30
Ilustración 23. Desestressing Caldea .......................................................................................... 31
Ilustración 24. Análisis DAFO ...................................................................................................... 33
Ilustración 25. Las 7 parroquias de Andorra ............................................................................... 37
Ilustración 26. Sexo de los encuestados ..................................................................................... 40
Ilustración 27. Edad de los encuestados..................................................................................... 40
Ilustración 28. Pregunta 1 ........................................................................................................... 41
Ilustración 33. Mapa de posicionamiento de Caldea ................................................................. 47
Ilustración 34. Logotipo de Caldea ............................................................................................. 51
Ilustración 35. Logotipo de Eternal ............................................................................................. 51
Ilustración 36. Ciclo de vida Caldea con la incorporación de Eternal ......................................... 53
Ilustración 37. Curva de la demanda en una economía de lujo ................................................. 56
Ilustración 38. Gráfico de fijación de precios ............................................................................. 60
Ilustración 39. Esquema del nivel de canal 0 .............................................................................. 64
Ilustración 42. Ubicación del nuevo servicio Eternal .................................................................. 68
Ilustración 43. Distribución y diseño interior de Eternal ............................................................ 70
Ilustración 44. Herramientas del Marketing Mix utilizadas por Eternal para la comunicación . 78
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Salas del circuito termal Eternal.................................................................................... 38
Tabla 2. Criterios y variables de la segmentación ....................................................................... 44
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Caldea es un centro termolúdico ubicado en Escaldes-Engordany, Andorra,

abierto desde 1994. Es el spa más grade de Europa con una clientela asentada a los
cuales se les ofrece seguridad y confort, así como el disfrute de una experiencia
satisfactoria.
Esta es un referente en el sector gracias a su innovación y calidad, basándose en las

opiniones de sus clientes, el desempeño de sus empleados y el uso de las nuevas
tecnologías. Además, defiende la sostenibilidad medioambiental mediante acciones
para garantizar la eficiencia y el reciclaje de energía y materias primas. A diferencia de
sus competidores, presenta unas dimensiones considerables donde desarrollar un
negocio con numeroso servicios y beneficios complementarios para sus usuarios,
además de estar ubicado en un punto estratégico tanto por la accesibilidad y los
establecimientos cercanos, así como las vistas que ofrece desde su localización.
Caldea es una empresa que añade valor a Andorra, sobre todo a nivel económico y
cultural, pero Andorra también da valor a Caldea, es por ello que este Plan de Marketing
va dedico a la creación de un nuevo servicio para la empresa con el fundamento de
transmitir la historia, cultura y valores del país a través de la relajación y bienestar del
spa. Por ello, se ha desarrollado un proyecto basado en un recorrido por distintas salas
con distinto ambiente y decoración para ofrecer a los clientes una experiencia sumergida
en el entorno de Andorra y el confort. Este servicio permitirá a Caldea volver a explotar
hacia una fase de crecimiento en el mercado, y con ello, sus beneficios también lo harán.
Para ello, se ha desarrollado una nueva segmentación del mercado basada en los
perfiles psicográficos, sociodemográficos y geográficos de los usuarios, a través del
análisis de los cuales se elabora una estrategia para atraer a los segmentos escogidos
y potenciar su crecimiento de la cuota de mercado, intentando siempre diferenciarse de
la competencia para seguir siendo líderes del sector. Además, se ha elegido la
estrategia de posicionamiento a seguir, buscando qué ventajas competitivas ofrecerá el
nuevo servicio para Caldea en el mercado. Para la correcta gestión y distribución del
servicio se han establecido distintos niveles de canal de distribución, referenciándose
en lo que hasta ahora ya tenía implementado Caldea, así como los intermediarios
necesarios para hacer posible la distribución en estos canales. Cabe destacar que el
actual desarrollo de las tecnologías y el Internet es un punto clave para el desarrollo de
este punto, así como el de la comunicación, donde se van a hacer uso de las
herramientas de comunicación del Marketing Mix para atraer, persuadir y convencer a
los clientes potenciales y nuevos usuarios.
Analizando los factores claves tanto externos como internos de la empresa, se ha

procedido a establecer un precio que sea asumible para los usuarios que quieran gozar
del servicio, así como que sea beneficioso para la empresa en su conjunto, así como la
estrategia más adecuada para este.
El presupuesto para desarrollar este plan se encuentra desarrollado a lo largo de todos

los puntos que aborda este documento, haciendo referencia tanto a los costes de las
propias instalaciones como a los elementos del Marketing que se necesitan. Estos
gastos se pretender recuperar en un periodo de corto plazo gracias a las ventas del
nuevo servicio.
Palabras clave: Caldea, empresa, servicio, cultura, marketing, clientes, competencia
1. INTRODUCCIÓN
El Centro Termolúdico Caldea se encuentra situado en Andorra, concretamente en la

población de Escaldes-Engordany, en un entorno urbano pero rodeado de las montañas
de Andorra, cerca del río Valira.
Ilustración 1. Mapa de localización Centro Termolúdico Caldea
Fuente: extraído de Google Maps (Google Maps, 2021)
Se trata de un balneario de aguas termales que abrió sus puertas en el año 1994, cuyo
proyecto fue diseñado por el arquitecto francés Jean-Michel Ruols y la disposición del
ayuntamiento de la localidad para el uso de las aguas termales bajo el concepto de
termoludismo.
Así pues, con su diseño y características, Caldea refleja el tiempo, el pueblo y las
montañas, a la vez que se integra en el entorno. (Caldea, 2021)
Ilustración 2. Diseño exterior de Caldea
Fuente: (Caldea, 2021)
2. MACROENTORNO
Para realizar el análisis del macroentorno nos centraremos en los factores que
envuelven a la empresa y que esta debe comprender, pero raramente controla.
Utilizaremos un análisis de división en: entorno demográfico, entorno cultural, entorno
natural, entorno económico, entorno político y social y entorno tecnológico.
2.1 Entorno demográfico
Andorra es un país que cuenta con, a fecha de 2019, 77.543 habitantes. Es uno de los
países que menos habitantes tiene de todo el mundo (hecho explicable debido a su
pequeño tamaño). La densidad media es de 165 habitantes por km2 y es destacable que
la población ha disminuido en los últimos diez años, pues en 2009 el país contaba con
84.082 habitantes (84.484 habitantes en 2008, el mayor número de población desde
que se tienen datos).
La diferencia de población por sexo es casi inexistente, pues son mujeres casi el 49%
de la población. La edad media se encuentra cerca de los 40 años. Aproximadamente
el 44% de la población tiene entre 35 y 59 años, pero tan solo menos del 14% de la
población son niños.
Ilustración 3. Tabla de edades Andorra
Fuente: (Alldatanow SL, 2018)
La tasa de natalidad es de 7 nacimientos por cada 1.000 habitantes y la de mortalidad

es menos, aproximadamente la mitad que la de natalidad. La esperanza de vida es de
aproximadamente 90 años.
Andorra cuenta con un alto porcentaje de inmigración, siendo el 58,16% (45.102
personas) del total de la población de Andorra y la mayoría son españoles.
Todos estos datos nos ayudan a poder identificar los clientes potenciales de territorio
nacional a los que la empresa puede dirigir sus servicios.
2.2 Entorno cultural
El idioma oficial del país es el catalán. Pese a ello, el español, francés y portugués
también son utilizados frecuentemente en la vida cotidiana. También podemos observar
que la mayoría de la población de Andorra es católica, aunque es un estado con libertad
religiosa.
La Virgen de Meritxell es la patrona de Andorra, y su Basílica Santuario es el templo

religioso más importante del país (Andorra Turisme, 2021) . También existe una fiesta
nacional dedicada a esta Virgen que se celebra el 8 de septiembre. Vemos que, además
de presentar una población mayoritariamente católica, el país presenta una tradición
religiosa muy arraigada a su cultura. Esto es muy apreciado por los turistas por presentar
autenticidad, tradición e interés artístico y paisajístico; pues las edificaciones religiosas
andorranas presentan una peculiar edificación moderna que las hace muy distintivas.
Ilustración 4. Basílica Santuario de Meritxell
Fuente: (Andorra Turisme, 2021)
El arte románico es muy emblemático en Andorra, pero también existen diversos
museos que muestran las tradiciones, folklore y estilo de vida de los antepasados. El
Museo Fábrica Reig expone una representación de la importancia que ha tenido en
Andorra la producción de tabaco, que ha sido y es una de las actividades fundamentales
para el desarrollo del país.
Casi la totalidad de la población está escolarizada, hay un 100% de alfabetización, y se

ofrecen los sistemas educativos español, francés y andorrano. Destacan las viviendas
de 1 y 2 personas que en 2019 eran el 30,4% y 33,2% del total de viviendas,
respectivamente.
Andorra dispone de uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, y la CASS (Caja
Andorrana de Seguridad Social) se hace cargo de casi todos los gastos de sanidad; y
no el propio ciudadano. Los índices de delincuencia son muy bajos, casi inexistentes, lo
que convierte al estado en uno de los más seguros del mundo.
Andorra es un estado con una gran riqueza cultural propia que se puede ver en cada
una de las siete parroquias que conforman el país. Todas cuentan con monumentos
históricos y diversas construcciones medievales muy atractivas. Incluso la propia
empresa Caldea es un emblema del país, pues en sus orígenes, “Caldea se había
planteado como un edificio de piedra y madera que se inspiraba en iglesias románicas
como la basílica de Meritxell” (SEMTEE, 2021). Finalmente se terminó inspirando en las
líneas sinuosas de las montañas que rodean al país.
2.3 Entorno natural
El 90% del territorio está compuesto por parajes naturales, y es que el país se encuentra
en medio de los Pirineos. El entorno natural también se caracteriza por la altitud, y es
que la capital se encuentra a más de 1.000m sobre el nivel del mar, esto hace que la
calidad del aire sea muy buena.
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Ilustración 5. Andorra la Vella, capital de Andorra
Fuente: (Andorra Sotheby's International Realty, 2015)
El clima del país es una mezcla del mediterráneo con gran presencia del de montaña.
Podemos hablar de temperaturas más o menos templadas, pero con tendencia a frías,
también depende de la altitud que tenga la zona específica.
El cambio climático también ha afectado a Andorra, y en 2015 se inició, por parte del
Gobierno, el PAACC (Proceso de Adaptación de Andorra al Cambio Climático). Este
cuenta con medidas de planificación y operacionales (entre otras) entre las que se
encuentran las siguientes: se pretende fomentar la producción agrícola propia y el
consumo de productos kilómetro cero, optimizar la gestión del agua a nivel nacional,
establecer un plan general de energía para fomentar la producción de energías
sostenibles propias y maximizar el uso de energías renovables o rehabilitar
determinados edificios para que sean más energéticamente eficientes.
También, el Gobierno ha mantenido un reglamento para reducir el consumo de bolsas

de plástico; haciendo que se haya que pagar por ellas y prohibiendo la venta de bolsas
de plástico de un determinado tamaño o peso.
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Que sea un entorno natural, prácticamente en su totalidad, el que rodea a la empresa
atrae a turistas interesados en la naturaleza, el bienestar y el ecoturismo. Todo esto
tiene que ver con la empresa pues su finalidad es el bienestar de los clientes.
Así, existe una red de infraestructuras verdes que está conformada por rutas y espacios
abiertos interconectados de una gran importancia paisajística, medioambiental y
cultural. Esta red permite la realización de una movilidad sostenible no motorizada y
contribuye a mejorar la calidad de vida y sostenibilidad de Andorra.
El entorno natural ha jugado un papel importante en la creación y el desarrollo de

Caldea: “En 1987, el ayuntamiento de Escaldes-Engordany decide aprovechar las
aguas termales que surgen de la gran falla ubicada en el subsuelo de la parroquia y
explotar esta riqueza natural para impulsar el proyecto de Caldea” (SEMTEE, 2021). El
objetivo fue crear un balneario innovador aprovechando ese recurso natural, alejándose
de lo tradicional y creando una experiencia diferenciada.
2.4 Entorno económico
Por lo que respecta a los factores económicos que pueden llegar a afectar a la empresa,
debemos de centrarnos primeramente en el indicador PIB (Producto Interior Bruto). En
2019 creció un 1,8% respecto al año anterior (hubo una tasa de 1,6%) y se situó en
2.817M €, haciendo que el país ocupe el puesto 165 de 196 en el ránking de mayor PIB.
Fijándonos ahora en el poder adquisitivo de los habitantes, el PIB per cápita de 2019
fue de 36.334€ (aproximadamente 500€ más que el año anterior) y Andorra ocupa el
puesto 25 de 196 en este aspecto. Es destacable mencionar que diez años antes (en
2009) el PIB se situó en 2.635€ y el PIB per cápita en 31.337€, es decir ha habido un
incremento de estas dos variables que afectan positivamente tanto al territorio como a
la empresa que se encuentra en él, mejorando el bienestar y la economía.
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Ilustración 6. Evolución indicadores PIB de Andorra
Fuente: (Alldatanow SL, 2019)
Los sectores de actividad que aportaron más al PIB en el año 2019 fueron los siguientes:
Actividades financieras (20,9%), Actividades de venta al por mayor (14,2%) y
Administración Pública, educación y actividades sanitarias (12,7%). También es
importante destacar que, a fecha de 2018, se declaró que el sector turístico ya
representaba más del 40% del PIB de Andorra. Aun así, se espera que por la pandemia
haya una tasa de -10% de PIB para el año 2020. Con esto dicho, vemos que el turismo
es una actividad importante para el país en la que se ha de invertir.
En cuanto a la inflación hablaremos del IPC (Índice de Precios de Consumo), y

determinaremos de qué manera afecta a la empresa; pues una subida de los precios no
la beneficiaría, pero una bajada de precios sí. En los últimos años (2017-2020) Andorra
ha tenido una variación positiva todos los meses, situándose en 0,5% para el último dato
disponible, marzo de 2020. Por tanto, pese a que es una variación que no llega al 1%
los precios continúan subiendo y podemos decir que esto afecta de forma negativa a la
empresa.
Ilustración 7. Variación mensual IPC en el último año en Andorra
Fuente: (Govern d'Andorra, 2020)
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La tasa de desempleo para el año 2019 fue de un 2,1% y podemos decir que, en
comparación con otros países que rodean a Andorra, es un dato relativamente positivo
y muy bajo. En los últimos años, la tasa de paro en Andorra ha alcanzado mínimos
históricos.
El déficit público en 2019 fue superávit, y significó el 0,1% del PIB. Al tener superávit
significa que los ingresos han superado a los gastos y que existe un excedente. Aun así,
la crisis COVID-19 ha hecho que se espere un déficit de -111M€ en 2020.
Gracias al entorno económico vemos que, sin tener en cuenta la crisis COVID-2019,
Andorra es un entorno ideal para la empresa en cuestión y su buen desarrollo
económico.
2.5 Entorno político y social
Dentro de este conjunto de factores se encuentran los políticos y sociales, pero también
legales, que pueden afectar a la sociedad.
Para hablar de los factores políticos hemos de primero aclarar que el Principado de
Andorra tiene el sistema político de coprincipado parlamentario, donde los Copríncipes
son el presidente de la República francesa y el Obispoe la Seu d’Ugrell (Gobierno de
España, 2020). Con la Constitución de 1993 los copríncipes dejaron de tener un poder
absolutista y actualmente el poder legislativo lo tiene el Consejo General de Andorra
(parlamento unicameral), el poder judicial está repartido entre los diversos tribunales y
el poder ejecutivo el Gobierno, que ha transformado la economía del Principado a una
más abierta y homologada en Europa ayudando así al sector del turismo. Hablamos de
un entorno con estabilidad política y creencia de los ciudadanos en ella, puesto que el
actual Gobierno de coalición destaca el Acuerdo de Asociación con la UE que incluye
sostenibilidad económica y medioambiental, avance energético y transparencia y
participación ciudadana. En las elecciones municipales el resultado fue que, de las siete
parroquias que componen Andorra, cinco de ellas fuesen gobernadas por el Gobierno
de coalición. Esto determina una cierta uniformidad en todo el país, beneficiosa para la
empresa, pues hablamos de una situación política sin problemas y segura para futuros
clientes.
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En 2020 se presentó el plan de acción llamado ‘Horitzó 2023’ que incluye las acciones
a tomar por parte del Gobierno en los siguientes años (también en consecuencia de la
crisis sanitaria). Respecto a la política turística, se ha decidido dirigir los esfuerzos de
promoción turística hacia turismo de proximidad (España y Francia); centrar la oferta
turística en montaña, cultura, seguridad, deportes, salud y calidad; poner en valor la red
de refugios de montaña, así como el patrimonio gastronómico, agrícola y artesanal e
incrementar la calidad y competitividad del sector. Vemos que es una política turística
dirigida a un ecoturismo sostenible, seguro y de calidad. El que se apueste por la oferta
turística de salud afecta positivamente a la empresa escogida.
Ilustración 8. Punto 11.2 del Plan Horitzó 2023
Pese a que los impuestos significan algo negativo para las empresas, en Andorra estos
son mucho más bajos que en los países que lo rodean. Los más importantes y que
afectarían a la empresa son: el IRPF (Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas)
que puede ir desde el 0% hasta el 10% de los ingresos, el IS (Impuesto de Sociedades)
que es como máximo el 10% de los beneficios, el IVA que es de 4,5% siendo el más
bajo de Europa y el CASS (Contribuciones A la Seguridad Social) que es muy bajo en
comparación con el resto de países de Europa. Por todas estas razones el sistema de
Andorra es considerado de los mejores del mundo.
Por último y respecto al Salario Mínimo Interprofesional nos encontramos con que ha
sido de 975,9€ desde el año 2016 hasta la actualidad.
2.6 Entorno tecnológico
El uso de la tecnología es muy importante en el turismo puesto que ha de adaptarse a

un mundo que está totalmente digitalizado. El nivel de informatización de Andorra es
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muy elevado (García Huerta, 1997), y se encuentra descentralizado con una
coordinación en la estructura informática en el CNIA (Centro Nacional de Informática de
Andorra), lo que crea una estructura homogénea en el país.
La fibra óptica llega a todos los hogares del estado y lo convierte en uno de los primeros
en servicio de cobertura (el 98% del país situado en los Pirineos tiene cobertura de alta
calidad) y equipos de telecomunicaciones. El 25% de los ingresos anuales son invertidos
en infraestructuras tecnológicas, pues el número de turistas es desorbitado en
comparación con el número de habitantes.
La mayoría de las empresas cuentan con presencia de las TIC, y Caldea en cuestión
presenta un gran uso de ellas por ejemplo con su página web. A través del Plan ‘Horitzó
2023’ también se presentan prácticas relacionadas con la innovación digital y el R+D+I.
Ilustración 9. Acciones de R+D+I
Ilustración 10. Acciones de transformación digital
En resumen, Andorra es un país muy digitalizado con un gran nivel de conectividad,

cobertura y telecomunicaciones (gestionadas por Andorra Telecom) que permiten el
disfrute de sus habitantes y visitantes. Así la empresa se encuentra en el sitio idóneo
para terminar de digitalizarse al ritmo del turismo actual, contando con las herramientas
necesarias para hacerlo.
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3. MICROENTORNO
En este análisis vamos a tratar los factores que afectan a la empresa directamente en
cuanto a la toma de decisiones y a su desempeño como son los competidores,
proveedores, intermediarios de marketing, su público, y sus clientes.
3.1 Empresa
En primer lugar, Caldea, es un balneario situado en Andorra. Es considerado el spa

termal más grande del sur de Europa y este fue inaugurado en 1994 (Caldea, 2021). Es
importante presentar en detalle la empresa y sus características para saber en qué
posición se encuentra y saber qué empresa es (somos) realmente.
Su misión es única, trata de mimar los sentidos de los clientes a través de sus servicios
e instalaciones, las cuales están enfocadas en relajar los músculos y recuperar la
vitalidad y bienestar. (BlogDemediterraning, s.f.).
La visión de la empresa, es decir, la aspiración de lo que la empresa espera en un

futuro es la construcción de un hotel en la icónica torre de cristal, el cual es el edificio
más emblemático de Andorra. Este se plantea inaugurar en enero de 2023. (Caldea,
2021)
Sobre los valores de la empresa, Caldea tiene una pirámide de valores que pretende
culminar con cada cliente que pasa por el balneario. De más básico a más complejo, en
primer lugar, pretende transmitir seguridad, confort, comprensión en el servicio que
ofrece y que los clientes presencien los beneficios de la buena organización que
presenta la compañía. Seguidamente, que estos tengan una excelente experiencia y
queden satisfechos. Más adelante, pretenden que, tras la experiencia en el balneario, a
estos les sirva como enriquecimiento personal y aprendizaje, algo más espiritual ya que
no solo piensan en el bienestar físico que le proporcionarán las aguas termales sino en
el placer psicológico que esta experiencia les otorgará. En cuarto nivel, sería un gran
logro para la empresa que fuera fruto de recomendación por parte de sus clientes. Y en
la cúspide encontramos que estos lo disfruten como una transformación de su propio
estilo de vida.
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Ilustración 11. Valores de Caldea
Fuente: (Munideporte, 2007)
Si nos fijamos en su estructura organizativa, esta representa la estructura interna de

la empresa de forma vertical. Cuenta con la dirección general, 1 gerencia de apoyo;
recursos humanos, y con 7 áreas funcionales. Además, muestra el número de plazas
existentes para cada unidad.
Ilustración 12. Estructura organizativa de Caldea
Fuente: (Munideporte, 2007)
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Su estrategia principal consiste en anticiparse a una demanda cambiante, consolidar
los valores de la marca tanto de innovación como de calidad y posicionarse como
referente del sector. Así como la mejora constante de los procesos y en la innovación,
y para ello tienen en cuenta la opinión del cliente a través de instrumentos como
encuestas de satisfacción, mistery shopper, sugerencias y reclamaciones, etc.
Además, para el dominio de las nuevas tecnologías tienen en cuenta la realización de
pruebas técnicas, la implementación de mejoras tecnológicas y el desarrollo de sistemas
específicos para garantizar en todo momento eficiencia, calidad y fiabilidad.
También, tienen muy presente el desempeño de los trabajadores a través de potenciar

el talento y creatividad del personal a través de reuniones periódicas de innovación,
programas de desarrollo de prototipos, buzón de propuestas ya que así trabajan la
motivación, ilusión y creatividad.
Caldea, cuenta con unas políticas de condiciones generales de venta, ya que todos sus
precios son por persona y con impuestos indirectos incluidos. Aceptan niños en el
establecimiento ya que además cuentan con instalaciones específicas para ellos, y
cuentan con normas que los clientes han de respetar para evitar resbalamientos ya que
el suelo está mojado. Por otra parte, el cliente puede anular o modificar su reserva
siempre que sea con al menos 72 horas de antelación a dicha fecha. (Caldea, 2021)
En cuanto al impacto que este causa, el nuevo hotel se construirá teniendo en cuenta
la eficiencia energética, en una apuesta por la sostenibilidad medioambiental, afirma la
empresa. (Caldea, 2021)
Además, cuenta con un apartado en su propio sitio web donde explicar su RSC y
señalan que llevan a cabo acciones con el fin de mejorar las futuras generaciones y de
las actuales.
Asimismo, encontramos noticias en las que han colaborado con Unicef con una
donación de 10.500 euros a una iniciativa en contra del cáncer y a otra del acceso al
agua, y otra a My magic monster para hacer frente al cáncer infantil. Este punto lo
desarrollaremos más adelante en el sector de público. (Caldea, 2021)
Por último, respecto al valor entregado, Caldea es una oferta que da valor al destino
Andorra, pero a la vez el destino Andorra da valor a Caldea por lo que podemos decir
que se establece una sinergia positiva que beneficia al establecimiento y al país en
relación a la competencia.
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3.2 Proveedores
Determinar y obtener información sobre los proveedores es clave, ya que suponen un

elemento o factor clave para la empresa, su dirección y sus beneficios.
Para esta sección nos pusimos en contacto con CALDEA y nos comentó que no podían
revelar a sus proveedores por motivos de confidencialidad, por lo que vamos a analizar
este punto con la escasa información que hemos encontrado en Internet.
Caldea cuenta con proveedores como RPG el cual es proveedor exclusivo de KABUKI
LED y se ha hecho cargo de la digitalización de toda la torre ya que ha sido la encargada
de instalar las dos pantallas gigantes de LED, y los 8 tótems interactivos para la
transmisión de información y posibilidad de comunicación con los clientes durante su
estancia.
Para la empresa, ha sido todo un reto instalar toda esta tecnología en áreas que cuentan
con tanta humedad como es el balneario, pero este servicio fue ya finalizado con éxito.
Ilustración 13. Digitalización en Caldea
Fuente: (Kabukiled, s.f.)
Además, Hitachi Data Systems Corporation, ha sido la seleccionada por SEMTEE, la

empresa responsable de la explotación de Caldea, para mejorar el entorno de
producción informática.
(MuyComputerPro, 2013)
20
Sobre los demás proveedores, CALDEA es un balneario por lo que no creemos que
para su actividad principal pueda llegar a alcanzar un gran número de proveedores, sin
embargo, ofrece una oferta complementaria de servicios de restauración y ocio en la
cual sí que será necesaria la presencia de diversos proveedores.
Su principal proveedor será el que se encargue del servicio de lavandería ya que el
balneario deberá contar con el material necesario y que este esté en condiciones de
higiene, calidad y mantenimiento.
En cuanto al coste y tamaño de estos, la empresa deberá valorar cuánto supone para
su negocio en volumen de ventas. Si los servicios que ofrece suponen más de un 10%,
tendrá dependencia con el proveedor. Por otra parte, al tratarse de productos de
restauración, Caldea podrá elegir entre varios proveedores por lo que tendrá un mayor
grado de negociación con estos.
3.3 Competencia
Las empresas que satisfacen la misma necesidad y disponen de la misma tecnología a

Caldea son empresas competidoras; un elemento muy relevante en el análisis del
entorno ya que supone una gran necesidad de información fundamental acerca de ellas
para conseguir el éxito empresarial y de marketing.
En primer lugar, destacamos otros balnearios en Andorra, aunque estos no presentan

la misma relevancia a nivel de tamaño ni de importancia ya que se trata de pequeños
balnearios o hoteles que cuentan con servicios de spa como Sport Wellness Mountain
Spa, el cual se encuentra en Soldeu, a 22 minutos en coche desde Caldea; Natura Spa
en Sispony, el cual pertenece al Abba Xalet Suites Hotel, el centro deportivo del Pas de
la Casa, a 6 minutos, el centro deportivo de Ordino, a 12.
21
Ilustración 14. Ubicación competidores Caldea
Fuente: Elaboración propia
Aunque estos no cuentan con tantos tratamientos y tipos de baños como Caldea,
además de que este presenta una forma piramidal que llama la atención desde el
exterior ya que es el edificio más alto del principado (80m, 14 plantas) y uno de los
mayores centros termales de Europa, lo que le otorga ventajas competitivas, ya que
son recursos valiosos, explotables e inimitables.
(Caldea, 2021).
Ilustración 15. Exterior de Caldea
22
Por lo que hace al desempeño, Caldea se esfuerza por diferenciarse del resto ya que
añade a sus servicios una gran variedad de oferta complementaria como restaurantes,
bares, tiendas, salas de cine dinámico, mirador panorámico o parking, entre otras.
Además de que cuenta con varias salas para que su clientela disfrute su estancia
dependiendo sus preferencias, como la laguna interior que dispone de hidromasaje y
espectáculo de luz, agua y música o la laguna exterior que cuenta con camas de agua
con burbujas, solarium, vistas panorámicas y jacuzzi.
La flexibilidad es la capacidad de adaptarse y trabajar con personas y situaciones

diversas, y es por ello que la empresa recibe turistas y excursionistas de los países
vecinos; España y Francia. En cuanto al mercado internacional en general, destaca
Reino Unido y Rusia. Y por supuesto el mercado local andorrano. La empresa ofrece
servicios orientados a todo tipo de edades, como “Likids” que es el spa exclusivo para
niños entre 3 y 8 años, así como ofertas para viajes del Imserso.
Sobre el arraigo de mercado que la compañía presenta hablaremos más adelantes en

los temas de público y clientes, aunque a grandes rasgos podemos afirmar que atrae a
11 millones de visitantes al año de los cuales cerca de 8 millones residen a menos de 3
horas en coche, y que los motivos por los que se desplazan son shopping, esquí,
naturaleza, salud y belleza. (Munideporte, 2007)
En cuanto a similitud, el mayor competidor sería Sport Wellness Mountain Spa, ya que
tiene semejanzas en cuanto a la innovación, tipos de entrada e instalaciones, aunque
este se dirige básicamente a un público joven-adulto y no cuenta con tantos servicios
complementarios (como espectáculos talleres relacionados con la belleza, etc), ni
ventajas competitivas como Caldea. (LaVanguardia, 2019)
23
Ilustración 16. Sport Wellness Mountain Spa
Fuente: (HMRAndorra, s.f.)
3.4 Públicos
Cuando hablamos de públicos nos referimos a todos aquellos que tienen un interés real
o potencial, así como un impacto sobre la capacidad de organización de una empresa.
(Marketing co-creador, 2017). Los públicos presentan un cierto peso dentro de la
estrategia de la empresa y su plan de marketing, por tanto, su análisis otorgará grandes
ventajas a la hora de realizar su estrategia de dirección y marketing.
En cuanto a lo que se refiere a públicos gubernamentales, encontramos en la página

web de Caldea como tratan la protección de datos de los usuarios, cuyo responsable es
la Societat d’Economia Mixta del Centre Termoludic d’Escaldes-Engordany, S.A.
(SEMTEE S.A.). También, a nivel europeo cuentan con la sociedad Compliance Gap
Mitigation. (Caldea, 2021) Estas sociedades permiten el tratamiento de datos de los
usuarios para así poder facilitarles información potencial, tratar sus reservas y organizar
sus segmentos de mercado.
Además, dependen de las directrices dadas por el Gobierno de Andorra, la Cámara de
Comercio, Industria y Servicios de Andorra, la CEA y Andorra Turismo.
También encontramos los medios de comunicación, aquellos que proporcionan

noticias, características y opiniones editoriales. Principalmente, la misma empresa
Caldea posee un blog al que se puede acceder desde su página web, donde incorporan
noticias, novedades, publicidad e información acerca diferentes aspectos de interés
24
para los usuarios (actividades, tratamientos, promociones y ofertas, etc.), así como
distintos artículos de opinión. (Caldea, 2021) Además, diversos periódicos y revistas
publican noticias sobre esta empresa, como por ejemplo el Diari d’Andorra (Caldea
oferirà una mascareta aquàtica d'ús obligatori al termolúdic, 2021), La Vanguardia
(Caldea aumenta sus visitantes y sigue su evolución positiva, 2019) o ABC (Valero,
2020).
Estos son importantes para la organización porque sus críticas o las noticias que
transmitan afectara a sus clientes y a su imagen.
Pasando a la acción ciudadana, Caldea cuenta con un documento de Responsabilidad

Social Corporativa donde explica las acciones que realiza para contribuir a la sociedad
y al medioambiente. Algunas de sus actuaciones y proyectos son la donación monetaria
a asociaciones que luchan contra el cáncer o iniciativas con UNICEF; la eliminación del
80% de plásticos en la empresa; sistemas de regeneración y limpieza de agua para
incrementar la eficiencia y reutilización y ahorro de energía, entre otras. (Caldea, 2021)
Ilustración 17. Donación en la lucha contra el cáncer
En cuanto a los públicos financieros, el accionista que explota la empresa es la

Societat d’Economia Mixta del Centre Termoludic d’Escaldes-Engordany, SA, otros son
el propio ayuntamiento de Caldea, entidades bancarias y la Sociedad de
Telecomunicaciones de Andorra (Munideporte, 2007). Además, muchas acciones están
en manos de los propios ciudadanos de Andorra. (Pedregal, 2018)
25
El Director Financiero de la empresa es Xavier Saboya Lagrange. (Caldea, 2020)
Además, pese no poseer nombres exactos por la privacidad de la empresa, Caldea
cuenta o ha contado con la ayuda de créditos ofrecidos por bancos, como se puede
demostrar en la memoria de 2019 referenciada anteriormente.
Cuando de públicos internos se habla, se hace referencia a trabajadores, gerentes,

voluntarios y consejo de administración. Caldea cuenta con unos 155 trabajadores fijos
y unos 2.000 habrán trabajado en las instalaciones de Caldea desde que esta empresa
abrió sus puertas. (Caldea celebra su 25 aniversario con un plan especial de actividades
a lo largo de 2019, 2019)
Además, cuenta con un consejo de administración, cuya presidenta es Trinitat Marin
Gonzalez, y el secretario es Marc Calvet Sala. (Caldea, 2020)
En relación a las comunidades locales, en este caso se trata de la población de

Andorra en general, ya que las acciones de la empresa son importantes e influyentes
en el país.
Y, por último, cabe mencionar la sociedad en general. Caldea es uno de los balnearios
mejor reconocidos en los países fronterizos a Andorra, como es el caso de España, por
lo que existe un interés tanto real como potencial por parte de la sociedad hacia Caldea,
y viceversa, ya que Caldea busca mantener su imagen reputación, por lo que debe
mantener el interés de la sociedad en general.
3.5 Clientes
Los clientes son el punto más importante del microentorno de la empresa, ya que de
ellos dependen mayoritariamente los ingresos de esta.
En primer lugar, los consumidores, aquellos que hacen uso de las instalaciones y
servicios de Caldea. Cabe destacar que esta empresa está enfocada a una gran
variedad de segmentos de clientes, tanto por grupos de edad, como por aspectos
geográficos o por la compañía en el viaje. Es decir, Caldea tiene espacios para los más
pequeños, con Likids, un spa para niños de entre 3 y 8 años con monitores
especializados (Caldea, 2021), así como lugares donde la entrada es permitida solo
para adultos (+16 años) (Caldea, 2021). Además, es una experiencia enfocada tanto
como para disfrutarlo a solas, como con pareja, familia o grupos de amigos (Caldea,
2021).
26
Durante los años comprendidos entre 2017 y 2019 Caldea recibió unos 400.000 clientes
al año (Caldea, 2020)
Ilustración 18. Likids
Ilustración 19. Inuu (+16 años)
Fuente: (¡INÚU vuelve a abrir sus puertas tras una pequeña parada técnica!, 2018)
27
Cabe destacar que los consumidores son tanto nacionales como internacionales,
gracias a su proximidad a países potencialmente turísticos como son España. Francia
o Italia. Es decir, Caldea se encuentra también en una buena posición en el mercado
internacional de balnearios y spa. Otros países de los que recibe turistas son Reino
Unido, Bélgica, Portugal, Alemania, etc. Refiriéndonos a los clientes nacionales, Caldea
potencia la visita de estos con precios especiales a los residentes, simplemente tendrán
que presentar su documento de residencia (Caldea, 2021).
Además, destacar los Socios Club Caldea, los cuales aportan gran cantidad de
ingresos y rentabilidad para Caldea. Así pues, ha habido un incremento en el número
de socios en los últimos años, con un total de 3.063 en 2019. (Caldea, 2020)
Ilustración 20. Interior Caldea
Fuente: (6 razones por las que ir a Caldea, 2021)
Y, por otro lado, Caldea está abierta al cliente corporativo, tiene espacios donde se
pueden realizar eventos y reuniones, así como la posibilidad de reservar y cerrar
espacios para grupos, donde se posea total intimidad y relajación, así como la
disponibilidad de dos restaurantes. (A Premium Style, 2021)
28
Ilustración 21. Restaurante Braseria Deimos en Caldea
Fuente: (deMediterráning, s.f.)
3.6 Intermediarios de marketing
Los intermediarios de marketing son aquellos que ayudan a la empresa a promover y

vender sus servicios o productos a los clientes finales. (Marketing co-creador, 2017)
Algunos de los intermediarios de ventas de la empresa Caldea son las agencias de

viajes físicas y online, autocaristas, hoteles de Andorra, páginas web de reservas, como
Booking o Groupon, y comerciales. (Munideporte, 2007)
Como en la actualidad Caldea todavía no dispone de un hotel propio, aunque es un

proyecto que se espera finalizar en pocos años, los hoteles de Andorra suelen incluir en
sus actividades la visita a Caldea, o crean packs donde se incluye el alojamiento en el
hotel y una jornada en las instalaciones de Caldea. Estas alianzas son fuertes, aunque
con la creación del hotel propio de Caldea se perderá cierta fuerza en estos
intermediarios, porque la empresa de Caldea buscará que sus clientes se hospeden en
el hotel propio.
No existe una alta dependencia con estos ya que Caldea atrae a turistas por sí solo,
pero es una ayuda para la fuente de ingresos.
29
Ilustración 22. Futuro hotel de Caldea
Los intermediarios como páginas web de reservas o agencias de viajes pueden suponer
una mayor dependencia por la tendencia de los clientes a indagar en opiniones de
anteriores clientes en páginas como Booking o TripAdvisor. Los costes a estas
empresas son un porcentaje del precio de las entradas, aunque este coste suele ir
añadido y cobrado directamente a los consumidores.
Otro intermediario sería la agencia de marketing Mr. John Sample, que crea publicidad
y campañas para atraer clientes para la empresa de Caldea. (A Premium Style, 2021)
Las agencias privadas suponen un mayor coste para Caldea, ya que sus servicios tienen
un precio que se negocia entre ambas empresas.
Una forma distinta de promocionar la empresa fue mediante un videojuego,

Desestressing Caldea, donde se podían ganar estancias en Caldea, tratamientos
gratuitos, etc. Esta campaña fue creada por Caldea, junto con la creatividad de Quim
Team!, una agencia que lanza campañas de publicidad. (Marketingdirecto.com, 2007)
30
Ilustración 23. Desestressing Caldea
Fuente: (Vimeo, 2016)
Caldea no cuenta con muchos intermediarios externos ya que con su propia página web
ofrece la suficiente información y promoción de sus instalaciones y servicios, ya que
cuenta con técnicos y directores de marketing, y, además, ofrece la posibilidad de
reserva directa, incluyendo descuentos en algunas ocasiones para potenciar la venta
por su propio canal.
31
4. DAFO E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
En la parte final de la investigación y comprensión de la realidad empresarial sobre el

Spa Balneario Caldea, se va realizar un estudio e identificación de las oportunidades
reales que dispone la empresa para tomarlas como referencia en fases posteriores del
plan estratégico de marketing. Para ello, utilizaremos la herramienta DAFO.
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es un método

diagnóstico de la situación real en la que se encuentra una organización o empresa.
Concretamente, se basa en una matriz de 4 sectores. A partir de él, se puede identificar
los factores externos e internos que influyen en las decisiones estratégicas y, en este
caso, del marketing.
32
Ilustración 24. Análisis DAFO
Fuente: Contenido propio; Plantilla del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
Sobre la ilustración anterior, el análisis DAFO nos ha permitido destacar los puntos
fuertes y los puntos débiles de la empresa en cuanto a su situación real en la que se
encuentra, es decir, todos los aspectos, prácticas y situaciones internas y externas a
considerar en la empresa Spa Balneario Caldea.
33
Podemos destacar dentro de las debilidades, la falta de prácticas y/o creación de valor
sostenible hacia el cliente (CALDEA, 2020) debido a que Caldea se fija y se centra en
el cliente como consumidor de único servicio, sus necesidades y en intentar lograr un
bienestar individual de cliente. Hace falta mucho más, realizar un marketing 3.0 y 4.0
orientado a la sostenibilidad social sobre los servicios ofertados.
Además, encontramos otras dos debilidades. La influencia de los colaboradores sobre
la propia marca de Caldea (Munideporte, 2007) puede ocasionar un bajada de interés y
de ingresos para la empresa; y las deudas a largo plazo que debe la empresa (Caldea,
2019) Todas ellas tienen el aspecto en común de ser propiciadas por factores internos
a la empresa y que la ponen en desventaja competitiva.
Seguidamente, las amenazas que se han encontrado para la empresa son las
siguientes:
La reducción de márgenes de beneficio por el Covid-19 (Lógica). La parada del servicio
por eventos naturales (Lógica) por la incerteza climática/sísmica mundial. La
concienciación social sostenible mediante campañas como Andorra Sostenible (Govern
d'Andorra, 2021) o proyectos de adaptación al cambio climático (Govern d'Andorra,
2014) que ocasiona un cierto gasto en su desarrollo y una obligada práctica de turismo
sostenible.
Por otra parte, las fortalezas y oportunidades de la empresa turística llenan su matriz
DAFO con una inmensa mayoría.
Entre las fortalezas podemos destacar la construcción del nuevo hotel para 2023
(Caldea, 2021) puesto que representa una nueva fuente de ingresos interna y una
reducción de empresas colaboradoras o intermediarias; la alta formación y motivación
de la plantilla (Munideporte, 2007) ya que dedica recursos y capacidades eficientemente
al factor interno empresarial tan importante como son los RRHH; el disponer de
secciones de servicios aptos para todo tipo de público (Munideporte, 2007) debido a su
gran capacidad para abarcar muchos segmentos de mercado; la alta capacidad de
comunicación con el cliente y sus necesidades (Caldea, 2021) ya que muestra su
importancia estratégica de conocer y satisfacer las necesidades del o la cliente; el apoyo
hacia la población local mediante una discriminación de precios en las entradas para
residentes (Caldea, 2021) ya que la estrategia de marketing mix supone una relación
favorable con los habitantes; las propias instalaciones e infraestructuras del espacio
empresarial son potencialmente atractivas y de gran calidad (Munideporte, 2007); o la
gran reputación como marca y empresa Caldea puesto que origina una cierta fidelidad.
34
Además, encontramos otras fortalezas como los mínimos proveedores en el Spa y un
mayor poder de negociación sobre los proveedores de sus 3 restaurantes (Caldea,
2021) por su ventaja competitiva al reducir costes; la constante actualización de su
realidad laboral (Munideporte, 2007) que le permitirá adaptarse a los cambios más
fácilmente; una clara dirección estratégica que le da éxitos empresariales de la mejor
manera posible (Munideporte, 2007), los fuertes vínculos de Marketing (Munideporte,
2007) y el “Plan Horitzó 2023” implicaría una fuerte investigación en R+D+I.
Por último, centrándonos en la identificación de las oportunidades, encontramos

bastantes factores externos a la empresa que suponen o pueden suponer una gran
ventaja competitiva para Caldea.
Se destaca, el reconocimiento del país (Andorra) como un destino turístico potencial

de salud y relajación ya que le otorga a la empresa una cierta fama en el contexto
internacional. También, el bajo porcentaje de impuestos que debe pagar la empresa
por estar ubicada en Andorra supone una oportunidad de recoger más margen de
beneficios (SET UP ANDORRA EXPATRIATION SL, 2021), además de que la renta
por persona en el país es elevada y la tasa de desempleo es escasa, con lo que
podría jugar la empresa y aprovechar el aumento de gasto turístico en la zona nacional
(SET UP ANDORRA EXPATRIATION SL, 2021). El turismo de proximidad, es decir,
la ubicación del país cerca de países importantes y turísticos receptores y emisores de
turistas permite realizar un foco sobre éstos (Govern d'Andorra, 2020) supone una
oportunidad para Caldea de recibir nuevos clientes.
Las instalaciones del Spa Balneario Caldea están localizadas en una zona muy
influyente en la decisión del consumo de servicios en la empresa, su ubicación cercana
a la capital, a la mayor parte de la población del país y a un espacio natural protegido
de Andorra (Parque Natural de la Vall de Sorteny) propone a la organización un
escenario conjunto con el territorio, es decir, una conexión con la población y naturaleza
del país. Además, las anteriores oportunidades pueden verse complementadas con la
oportunidad de crecer como empresa, concretamente con una diversificación
relacionada del servicio. Este conjunto de oportunidades puede favorecer a la
empresa a conseguir un éxito empresarial aún más elevado del que ya tiene.
Por otro lado, la empresa tiene oportunidades más generales como es la

independencia de la estacionalidad y del tiempo, puesto que su actividad no se fe
afecta por factores climáticos y sus consecuencias.
35
5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Como hemos comentado anteriormente en el microentorno, el principal objetivo de la

empresa es ofrecer tratamientos termales y servicios de spa y estética. Estos tienen
que ver con programas de hidroterapia, salud y belleza. Además, de ofrecer servicios
de aromaterapia y masajes para el bienestar del cuerpo, así como ofrecer un servicio
complementario para que los clientes puedan cubrir así sus necesidades a lo largo del
día, como la restauración u otro tipo de ocio dedicado específicamente a los niños ya
que se enfoca principalmente en familias.
Así como expresa en su sitio web, su objetivo es ofrecer una nueva dimensión de los
balnearios y crear una experiencia innovadora y diferenciadora de ocio que rompa
con la idea que la ciudadanía solía concebir con los balnearios tradicionales. (Caldea,
2021)
Otro de sus principales objetivos, es el de conseguir clientes, y con esto se refieren a

fidelizarlos y no solo a captarlos ya que así se asegurarán una nueva visita y un nuevo
ingreso por parte de estos.
Por otra parte, pretenden contar con el profesional adecuado y que la compañía cuente
con calidad de servicio, es decir, que el personal muestre empatía, tenga capacidad
de respuesta hacia las dudas y/o problemas de los clientes, que estos se sientan
seguros, etc.
Y también conseguir fidelizar una imagen seria ya que se trata de un balneario que
destaca a nivel europeo y ampliar su cartera de negocios y servicios de cara al futuro.
Es por ello que están pendientes de la construcción del hotel cuya inauguración está
programada para el año 2023.
Entre los demás objetivos, también contarán con establecer acuerdos con empresas
dedicadas al sector turístico y de alojamientos de cara al futuro, y la estabilización de
descuentos y publicidad que atraiga mayor público en épocas de temporada baja.
36
6. DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO O SERVICIO: LA PROPUESTA.
Para esta sección, nos estuvimos informando de todos los servicios que ofrece el
balneario escogido, es decir, Caldea, y nos resultó un tanto complejo ya que dispone de
numerosos servicios para todo tipo de edades y personas. Algunas de las propuestas
que se nos ocurrieron en el brainstorming fueron: piscinas y salas adaptadas para
minusválidos - ya que cubrían los segmentos de adultos y niños, pero tras informarnos,
vimos que ya tenían algún servicio dedicado a ellos-, acuario - aprovechando así el
ambiente de agua, naturaleza y bienestar-, una playa artificial, un gimnasio e incluso
una zona dedicada a las mascotas.
Tras debatir estas opciones, la que consideramos más adecuada y original fue la que
vamos a llevar a cabo que se trata de un circuito termal “Eternal” con 7 salas ya que
hay 7 parroquias (Andorra la Vieja, Canillo, Encamp, Escaldes-Engordany, La Massana,
Ordino y Sant Julia de Loria) en el que mientras el cliente disfruta de las piscinas, las
cuales algunas contará con vitrinas con peces, conocerá la historia y cultura del país, y
finalmente, en el trayecto, desembocan en una mini tienda de souvenirs donde podrán
adquirir productos con el logo de la empresa para recordar la experiencia.
Ilustración 25. Las 7 parroquias de Andorra
Fuente: (AndorraInsiders, s.f.)
37
A continuación, detallamos la información relevante acerca de cada sala.
Tabla 1. Salas del circuito termal Eternal
Sala Detalles
Piscina inspirada en una cueva-gruta que

1 representará los primeros asentamientos en
Andorra y el espacio montañoso en el que se
encuentra.
Piscina de cristal templada que representará

2 la inspiración para que Caldea se construya
(aprovechamiento de la gran falla de agua
termal y construir un edificio con referencias
minerales y cristalinas que reflejan las
montañas andorranas)
3 Sauna inspirada en el arte románico (piedra

y madera, como las iglesias características
de Andorra)
Piscina de 3 niveles, los cuales representan

los 3 ríos de Andorra, rodeada de vegetación
4
por lo que se ubicará al aire libre para
representar los 3 pisos altitudinales del país
(en cada uno abundan diferentes plantas)
Piscina de agua fría en un ambiente nevado

5 la cual representará como se convirtió el
esquí en una actividad de moda en el país y
de la cual provienen grandes cantidades de
ingresos.
Piscina templada en un ambiente nocturno y

6 relajante acompañada de música andorrana
representando el festival internacional de
jazz de cada verano. Esta piscina tendrá
incorporadas pequeñas olas.
Vista 100% del acuario en piscina con

7 chorros donde están la mayoría de peces
autóctonos.
38
Esta idea nos parece adecuada ya que los turistas que acuden, a pesar de ser un 60%
españoles o de países cercanos como Francia, no suelen tener muchos conocimientos
previos del país dado que es un país pequeño, por lo que les servirá para educarse en
la cultura. Además, con la adquisición de souvenirs, los consumidores harán promoción
indirectamente al enseñárselo a sus amigos y familiares y además guardan un recuerdo
de su experiencia en el balneario. Por último, la idea de los peces nos pareció algo
innovador ya que el balneario se centra en dar una imagen de bienestar, terapia, salud
y naturaleza por lo que esta nueva implantación captará la atención del público y
otorgará una sensación de relajación al sentir pertenecer en el interior de la naturaleza.
También consideramos que es viable dado que Caldea dispone de los recursos y fondos
necesarios para la realización de este nuevo servicio. Además, se adecúa a las
oportunidades que detectamos en la primera parte de la investigación ya que
aprovechamos su fuerte inversión en R+D+I, que es un destino potencialmente turístico,
y que su público es de todas las edades y necesidades.
Concepto de servicio: Se trata de un circuito termal compuesto de 7 salas en el que

podrán conocer la historia y cultura del país mientras se relajan en los jacuzzis con
vitrinas transparentes en las que habrá peces, así como una decoración y ambientación
basada en temáticas andorranas para sumergirse en las tradiciones de este país.
Finalmente, llegarán a una tienda de souvenirs del balneario donde puedan llevarse un
recuerdo de su estancia en el balneario.
Test de concepto: Para este apartado, realizamos una encuesta en la que consultamos
la opinión de nuestros compañeros de clase, amigos y familiares, que suman un total de
42 personas encuestadas que se encuentran entre los 16 y los 50 años lo que nos
resultará útil ya que nos proporcionará más información al ser rangos de edades
diferentes. Esta se realizó mediante un formulario de Google, y les pareció una idea
original e innovadora. Fue de forma breve para que no se aburrieran o lo consideraran
pesado y lo abandonaran sin responder todas las preguntas. Ellos nos comentaron que
nunca habían oído nada así y nos afirmaron que sí que tendrían interés en probarlo. A
continuación, adjuntamos algunas de las respuestas.
39
Ilustración 26. Sexo de los encuestados
Fuente: Elaboración propia obtenido a partir de resultados de formularios de Google
Ilustración 27. Edad de los encuestados
40
Ilustración 28. Pregunta 1
41
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de formularios de Google
42
Al obtener una buena aceptación de las ideas que habíamos pensado para la
implantación de este nuevo servicio, decidimos continuar con el desarrollo de la idea.
43
7. SEGMENTACIÓN DE MERCADO
La propuesta de desarrollo del nuevo producto o servicio de Caldea cuenta con un

proceso de segmentación de mercado para obtener una ventaja competitiva y mejorar
la experiencia del servicio. Con la segmentación de mercado conseguimos dividir el
mercado en grupos de clientes homogéneos entre sí y diferentes a los demás, con
necesidades o características distintivas para poder así desarrollar perfiles de los
segmentos y ofrecer un servicio más personalizado.
Para poder segmentar el mercado hace falta seleccionar los criterios y sus posteriores
variables acorde con la propuesta, la información preliminar del mercado y una serie de
requisitos.
Tabla 2. Criterios y variables de la segmentación
CRITERIO Psicográfico Sociodemográfico Geográfico
Estilo de vida Edad Región o país de

procedencia
VARIABLES Clase social Tamaño y ciclo de vida
familiares
Renta
Respecto al criterio psicográfico, nos encontramos con la variable estilo de vida. El

nuevo servicio Eternal está principalmente dirigido a gente que busca relajarse, que no
necesita de experiencias aventureras o de riesgo para disfrutar y que es relativamente
curioso y poco conformista, gustándole saber más sobre dónde está o sobre lo que va
a hacer. Su principal motivación para viajar sería la salud (relax) y la cultura. Respecto
a la clase social, el nuevo servicio se dirige hacia una clase media-alta, pese a que
personas de la denominada clase baja también pueden disfrutar del servicio. El cliente
sería una persona con un poder adquisitivo medio o alto, dispuesto a gastarse el dinero
necesario para el disfrute total personal.
44
En cuanto al criterio sociodemográfico, tenemos la variable edad. En este aspecto
nos dirigimos principalmente hacia un público adulto, mayor de edad, pese a que,
relacionado con la siguiente variable tamaño y ciclo de vida familiares, nos dirigimos
tanto a familias unipersonales como a familias de 3-4 miembros y a solteros o casados.
No nos dirigimos hacia el público familia en general (haciendo hincapié en los niños)
puesto que Caldea ya tiene un espacio destinado a eso (Likids). La última variable de
este criterio es la renta, y como ya hemos mencionado antes, nos dirigiremos hacia
personas con una renta media o alta, que estén dispuestas y puedan pagar el servicio.
Por último y respecto al criterio geográfico, es el que consideraremos menos

importante, pues buscamos a un cliente internacional que quiera descubrir Andorra a la
vez que relajarse en el balneario. Aun así, nos centraremos en los países europeos y
cercanos a Andorra, de los cuales Caldea recibe la mayoría de sus clientes.
Por lo tanto, buscamos un segmento que tenga un buen tamaño y crecimiento a

corto/largo plazo, que sea atractivo estructuralmente para seguir dejando a Caldea como
líder entre sus competidores y que cumpla con nuestros objetivos y recursos. Es decir,
nuestro segmento sería el de un cliente europeo adulto (sin distinción de sexo), con un
poder adquisitivo medio o alto, con una familia relativamente pequeña y que sea curioso,
pero busque relajarse.
Entonces, y viendo los servicios que ya ofrece Caldea y a quién se dirigen, escogeremos
la estrategia de segmentación (la cual tiene que tener en cuenta los recursos de la
empresa, el grado de homogeneidad del producto y las estrategias de los competidores)
del Marketing Mix Diferenciado. Con esta estrategia la empresa se dirige a diferentes
segmentos de mercado y diseña ofertas específicas para cada uno. Así, se consiguen
satisfacer las necesidades de los segmentos de forma óptima y es posible destinar
excesos de producción (capacidad productiva) a otros segmentos. El inconveniente es
que los costes de producción y de marketing aumentan, pues la empresa tiene que
producir y promocionar cada servicio de diferente manera para cada público objetivo.
Otra ventaja es que los demás competidores utilizan un marketing indiferenciado,
dirigiéndose a todo el público; y Caldea ofrece un servicio diferente para cada segmento
potencial. Así, el uso del marketing diferenciado significa una diferenciación clara al uso
y consumo tradicional del Spa Balneario Caldea que proporcionará una mayor
especialización en el cliente y una fuerte ventaja competitiva.
45
8. POSICIONAMIENTO
Atendiendo a las estrategias de segmentación y a la propuesta de un nuevo servicio en

mente, vamos a plantear la estrategia o estrategias de posicionamiento que seguiremos
para conseguir la mayor ventaja competitiva posible en los mercados objetivo.
Una estrategia de posicionamiento es la decisión que toma la empresa para conseguir

que el mercado objetivo perciba esta de la mejor forma posible.
Así pues, Caldea optará por seguir el posicionamiento en base a las características
específicas del producto. Con este, se va a enfatizar el itinerario cultural mediante un
circuito termal dentro del balneario, además de la sensación de relajación y conexión
con el país y la naturaleza, esta última gracias a rodearse de agua y peces. Además,
también se podría considerar el posicionamiento en base a los beneficios de uso del
producto turístico, donde el atributo viene dado en el resultado final del uso, pero esto
se referiría a Caldea como conjunto y no al nuevo producto, pues el spa ya cuenta con
los servicios que consiguen transmitir tranquilidad y relajación para los usuarios incluso
al salir del edificio. Así, el posicionamiento en base a las características específicas del
producto se vería intensificado y dado por el hecho de que el cliente terminará
conociendo un poco más sobre el país que se está visitando, sin necesidad de esfuerzo
y sumergidos en un ambiente idílico. Este es un atractivo potencial que anteriormente
hemos podido comprobar, ya que una serie de encuestados ha valorado como
importante a la hora de visitar un lugar conocer acerca de él.
Las ventajas competitivas son aquellas que posicionan a la empresa por encima de sus
competidores en lo referido a la visión de los clientes hacia esta.
La estrategia de posicionamiento seleccionada otorgará concretamente dos ventajas

competitivas, características físicas y diferenciación del servicio, ya que un circuito
termal que provee a los usuarios de conocimientos sobre la historia y cultura del país
mientras disfrutan de la relajación y tranquilidad del ambiente y el escenario es un tipo
de experiencia que ninguno de los competidores próximos a Caldea dispone. Además,
combina una escena natural con una escena de aprendizaje dinámico, características
las cuales son diferentes a las habituales en un centro termolúdico.
46
Estas ventajas son únicas, es decir, difíciles de imitar por un competidor ya que Andorra
es un país pequeño y Caldea es el balneario más prestigioso de sus alrededores. Será
asequible y proporcionará beneficios tanto para el mercado como para la empresa.
Para comunicar y ofrecer el posicionamiento elegido, en la página web de la empresa

se creará una nueva pestaña con imágenes y explicaciones sobre este nuevo circuito,
con sus características y un adelanto de la experiencia que obtendrán visitando Caldea.
Además, en la página principal se introducirá un apartado de novedad con un eslogan
e imágenes y/o video que capte la atención de los clientes para que cliquen en ella y los
lleve a la pestaña de esta sección. Además, se negociará con algunos intermediarios de
marketing para conseguir una presencia publicitaria en televisión y revistas, así como
que los hoteles que incluyen Caldea en un pack de reserva, anuncien la nueva
disponibilidad del circuito termal. Estos puntos serán desarrollados posteriormente.
Finalmente, cuando los clientes acudan al balneario, se les comunicará la novedad de

la que pueden disponer al acceder al interior, así como señalizaciones que indiquen
cómo llegar a esta sección del balneario.
Ilustración 33. Mapa de posicionamiento de Caldea
47
Mediante las opiniones de los clientes, extraídas de Internet (reseñas de Google o
TripAdvisor), se ha elaborado el mapa de posicionamiento con los competidores que se
han mencionado anteriormente como los más próximos a Caldea. Para la
representación gráfica de este se han utilizado dos criterios, el primero de ellos es
ocio/privado vs negocio/profesional, lo que hace referencia al uso privado del individuo
o por motivos profesionales, y, el segundo, estandarizado vs personalizado, refiriéndose
a la oferta del servicio masificado o ajustado a las necesidades del consumidor.
Caldea ha sido situado en la posición vista ya que principalmente los usuarios acuden
por uso privado, pero también vimos que Caldea recibe clientes corporativos. Además,
ofrece un servicio bastante personalizado ya que se ajusta a las necesidades del cliente,
con diversas opciones y actividades y masajes específicos a solicitud del cliente.
48
9. NIVELES DE PRODUCTO O SERVICIO
Para la introducción de este nuevo servicio hemos de pensar desde cuatro niveles.
El producto o beneficio central es el nivel más básico, es decir, el beneficio central

que responde a aquello que está comprando el cliente. En este caso, el servicio central
es un circuito termal donde se pueda relajar y una vez finalice pueda comprar souvenirs
del balneario.
El producto esperado consiste en aquellos bienes o servicios que han de estar

presentes para que el cliente pueda disfrutar del producto central, es decir, que son
esenciales para que exista el producto central. En nuestro caso, hablamos de la
existencia de agua, luz, electricidad, baños y principalmente que sea accesible.
El producto de apoyo son todos aquellos beneficios adicionales que añaden valor al
producto central y que ayudan a diferenciarlo de las demás empresas. En nuestro caso,
el ejemplo más claro sería la sala acompañada con el acuario de peces.
Y, por último, el producto aumentado. Es aquel que supera las expectativas de los
clientes, el que combina los anteriores aspectos con la forma en la que se entrega el
servicio. Se divide en accesibilidad, ambiente y la interacción de los clientes. En el caso
del circuito termal Eternal, sería el horario de apertura igual al de Caldea, las luces y el
ambiente que hay en cada sala, así como la música, la decoración o el efecto de
bienestar, salud y relajación provocado en el consumidor.
49
10. MARCA
La marca es el nombre, término, signo, símbolo o diseño que pretende identificar el

producto o servicio a vender y poder así diferenciarlo de la competencia.
Es importante ya que se llega a crear el valor de marca, y, aunque el producto vendido

no sea lo esperado por el consumidor, este producto se va a vender por la reputación,
el prestigio o la popularidad que posea dicha marca. Podemos decir que Caldea es una
empresa con un alto valor de marca, es una gran conocida entre los clientes cosa que
le aporta credibilidad. Esta credibilidad que se asocia con Caldea le permite lanzar con
confianza nuevas extensiones de productos o servicios. Este poder o valor de las
marcas les ayuda a contar con un buen posicionamiento, que es crucial a la hora de que
tus clientes fidelizados continúen consumiendo tus servicios y, a la vez, se pueda atraer
a nuevos consumidores.
El primer nombre que se nos ocurrió para este servicio fue ‘Andorra: el Termaltour’.
También pensamos en ‘Historias Termales’, ‘Caldea: la Bienvenida’, ‘La Cultura del
Agua’, ‘Descubre Caldea’ o ‘Water & History’. Todos estos nombres son parecidos entre
sí pero no nos convencieron, pues los veíamos largos y poco atractivos.
Si observamos a la empresa en cuestión, vemos que los nombres de sus diferentes

servicios diferenciados en espacios son: Termolúdico, Inúu, Likids y Orígenes. Estos
son nombres característicos y de una sola palabra. También podemos ver que ninguno
de los espacios mantiene el nombre general del spa ‘Caldea’. Por lo tanto, sería lógico
que nuestro nuevo servicio tampoco contase con ‘Caldea’ en el nombre de marca.
Tras haber visto que todos sus espacios son nombrados con una palabra y que esta no
tiene relación con Caldea en sí sino con el tipo de servicio que ofrecen, llegamos a la
conclusión de que el nombre idóneo sería ‘Eternal’. Así representa la eternidad de la
historia que contiene y sería también un guiño al término ‘termal’. Por eso y, gracias al
branding, al tener cada servicio nombrado de diferente manera los consumidores
generan estructuras mentales que los ayudan a organizar su conocimiento de la
experiencia con una marca y crear diferencias entre los productos.
50
El logotipo sería muy parecido al de Caldea pues actualmente la empresa solo cuenta
con ese logotipo para todos los servicios que ofrece. Por tanto, hemos pensado que
sería lógico que el logotipo para Eternal siguiese esa estética para dar una imagen de
uniformidad.
Ilustración 34. Logotipo de Caldea
Fuente: (SEMTEE, 2021)
Ilustración 35. Logotipo de Eternal
El círculo azul con las olas es el distintivo de la empresa y el texto es lo que te indica de
qué servicio en concreto se trata.
51
11. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO/SERVICIO
El ciclo de vida de un producto o servicio es el conjunto de etapas que comprenden

desde la introducción de la idea e implantación de esta en el mercado hasta la
eliminación del producto o servicio. (Espinosa, 2019)
Las etapas del ciclo de vida son cinco: desarrollo del producto, introducción, crecimiento,
madurez y declive. Finalmente, en algunos casos, se procede a la eliminación del
producto.
En este caso hablamos de la idea de servicio que se propone implantar en Caldea. En

apartados anteriores ha tenido lugar la primera etapa, el desarrollo del servicio donde
se ha descubierto una idea y se propone llevarla a cabo. El momento en el que la
empresa decide implantar un nuevo servicio, esta se encuentra en la fase de madurez,
ya que los servicios que ofrece ya han sido generalmente aceptados por los usuarios y
las ventas se han estabilizado, así como los beneficios. Por este motivo plantea una
innovación para intentar aumentar de nuevo las ventas y beneficios. Cuando se
desarrolle con mayor integridad este nuevo servicio y se introduzca al mercado los
costes serán abundantes y los ingresos nulos ya que todavía no está disponible en el
mercado, pero dada la madurez de Caldea, serán unos costes perfectamente asumibles.
Posteriormente, al cabo de un tiempo, se iniciará un nuevo crecimiento, donde el nuevo

servicio se volverá popular en el mercado y los clientes correrán la voz, aspecto
conocido como “de boca en boca”. En este momento es donde tendrá lugar la
aceptación en el mercado, mayores ingresos y, por lo tanto, beneficios positivos y
crecientes. Además, el producto irá siendo mejorado gracias a añadir atributos que
mejoren la calidad en la experiencia de los clientes. Los costes en promoción serán
iguales o mayores, aunque la promoción estará basada en otros sentidos, como la
persuasión a los clientes potenciales. Por lo tanto, Caldea saldrá del estancamiento de
la etapa de madurez para experimentar un nuevo crecimiento.
Tras unos años de ofrecer este servicio, se regresará a la etapa de madurez, donde las
ventas se estabilizarán, es decir, no tendrán un ritmo de crecimiento tan elevado, lo que
supondrá una estabilización a su vez de los beneficios e incluso, la disminución de estos
por volver a poner sus esfuerzos en marketing. Esta etapa suele ser la más duradera en
el tiempo, y, gracias a estrategias relacionadas con la mejora del servicio y
52
modificaciones en el marketing-mix mediante descuentos, publicidad, concursos, etc.
estos años pueden llegar a ser aún más hasta llegar a la siguiente etapa.
Y, por último, puede caer en la etapa de declive, donde las ventas y los beneficios
disminuyen notoriamente, aunque, con la popularidad del balneario, no creemos que si
llega a tener un declive sea tan significativo como para eliminar el servicio.
Ilustración 36. Ciclo de vida Caldea con la incorporación de Eternal
53
12. INTRODUCCIÓN AL PRECIO
El precio es la suma de valores que los consumidores cambian por el beneficio de tener
o utilizar un producto o servicio. Este es el único elemento del marketing mix que genera
ingresos. En este caso, el precio del nuevo servicio se pagará monetariamente, ya sea
en efectivo o tarjeta. Cobrar demasiado echa para atrás a clientes potenciales, mientras
que cobrar poco puede dejar a la empresa sin los beneficios necesarios para mantener
sus actividades en operación. (Philip Kotler, 2021)
A continuación, se establece un proceso de selección o fijación del precio para nuestro

nuevo servicio Eternal implementado en el Balneario - Spa Caldea (Andorra).
13. DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES
A la hora de establecer un precio determinado para el servicio hay que tener en cuenta
una serie de factores (externos e internos) que son de gran influencia para conseguir un
éxito rotundo en beneficios y la fidelización del cliente.
Entre los factores internos (Philip Kotler, 2021) (ESAN, 2016), a los que vamos a
prestar atención para la fijación del precio del nuevo servicio Eternal, se encuentran:
Los objetivos de marketing en la empresa. Este factor se centra en las decisiones de

marketing involucradas en la segmentación, el posicionamiento y la estrategia de
producto. En el caso del nuevo servicio, se ha encarado la segmentación de cara a un
perfil concreto del cliente (Un/a turista adulto con motivaciones vacacionales de cultura,
además de relajación y de salud). Con un posicionamiento positivo gracias a una imagen
de calidad y profesionalidad, Eternal intenta introducir un itinerario cultural mediante un
circuito termal dentro del balneario. Además, el nuevo producto le otorgaría ventajas
competitivas sobre las características físicas y la diferenciación de servicio. Por ello, el
precio de venta debe de integrar, tanto una percepción social como económica acorde
con los objetivos de su estrategia de marketing y el resto de los servicios con los que
cuenta el balneario.
54
Según estos criterios, se puede adoptar una perspectiva para maximizar beneficios a
corto plazo calculando la demanda y los costes, para elegir posteriormente el precio que
producirá una mayor liquidez y un rendimiento económico favorable.
Estrategia del mix de marketing. La fijación del precio inicial de venta para el nuevo
servicio propuesto debe considerar la coordinación, organización y ajuste con el diseño
del producto, la distribución y las decisiones de promoción. Con ello, el precio adecuará
un programa o plan de marketing coherente y efectivo.
La fijación del precio sobre el nuevo servicio de Caldea, debe tener en cuenta posibles
variables como la creación de valor visual y experiencial acerca del producto/servicio.
Eternal y su diseño intenta transmitir un servicio con distintas secciones diferenciadas
pero interrelacionadas entre sí, en un contexto cultural nacional. En cuanto al mix
promocional, el precio de venta de Eternal considera que la empresa no necesita dar
una excesiva promoción del nuevo producto a los clientes tradicionales, sino que se
debe centrar en gran parte hacia nuevos y posibles clientes, puesto que su cuota de
mercado refleja una gran capacidad de atracción y fidelización de clientes. Además, la
distribución cuenta un papel fundamental a la hora de fijar el precio de Eternal. Caldea
intentaría fijar un precio acorde con sus colaboradores/intermediarios necesarios y dejar
un margen suficiente en el precio del recorrido termal para permitirle al mayorista ofrecer
un descuento.
Así, vamos a considerar todas las decisiones del mix de Marketing a la hora de
desarrollar el programa.
Costes. Los costes son un factor muy importante a la hora de fijar el precio de nuestro
nuevo producto, definen el precio mínimo a cobrar. La fijación tendrá en cuenta el
objetivo de cubrir los costes de producción, distribución y promoción del servicio,
además de obtener una tasa de retorno de la inversión suficientemente alta (umbral de
rentabilidad).
Consideraciones organizativas. La decisión de quién/quiénes van a fijar el precio para

el nuevo servicio intervienen en esta de la manera en que se analiza, elabora y define.
Seguramente, Caldea dispondrá de un departamento interno de control de precios
(responsable de marketing) el cual se especializa en todo el contenido acerca del precio
y su fijación con varias herramientas tecnológicas. (Munideporte, 2019)
55
Entre los factores externos (Philip Kotler, 2021) (ESAN, 2016) que consideramos
encontramos los siguientes:
La naturaleza del mercado y la demanda. El primer factor externo se centra en la

estructura del mercado y de la demanda, la cual establecerá los límites máximos del
precio a cobrar, así, se ajustará el precio a las condiciones económicas del mercado, de
la sociedad, la competencia y la demanda. Para ello, hace falta entender la relación
precio-demanda del mercado en que se opera u operará, es decir, la curva de demanda
de los servicios ofertados por Caldea. Como Caldea obtiene una gran reputación por su
profesionalización y calidad de servicio, tiene una cierta posición de ventaja competitiva
en el mercado, y con ello, el precio y la demanda están directamente relacionados hasta
cierto punto.
A continuación, un gráfico bidimensional (Precio - Cantidad demandada) donde se

refleja la posible curva de demanda (distinta a la normal) que puede poseer Caldea
sobre todo su mercado por su reputación, cuota de mercado, fidelización y percepción
social como destino turístico de relajación, salud y termolúdico potencialmente atractivo.
Ilustración 37. Curva de la demanda en una economía de lujo
Fuente: (Philip Kotler, 2021)
Un concepto clave para la fijación del precio y relacionado con la estructura del mercado
y la demanda sobre el nuevo servicio es, la elasticidad demanda-precio del mercado.
Con el cálculo de la elasticidad demanda-precio podemos saber el grado de sensibilidad
al precio cuando el producto es único o cuando su calidad, prestigio o exclusividad son
altos, aunque también afectan a la sensibilidad respecto al precio diversos factores,
56
como son el efecto del valor único, del desconocimiento de un producto sustitutivo, de
los gastos de representación, del beneficio final, del gasto total, entre otros.
Posiblemente, Caldea esté actuando en un mercado mayormente inelástico, puesto que

Andorra es visto como un destino potencialmente turístico en todos los ámbitos, pero
especialmente en relajación y salud, mercado turístico en el que opera Caldea con
mucha efectividad y cuota de mercado, por lo que quizás convendría establecer un
precio por encima de los estándares (comparado con los precios de otros servicios).
La percepción del cliente sobre el precio y el valor. Se debe considerar cómo perciben
el precio los consumidores y la manera en que estas percepciones afectan a sus
decisiones de compra con el fin de orientar el precio del nuevo servicio al posible cliente
potencial. Acorde con Caldea, el nuevo servicio Eternal quiere transmitir a su público
algo más que un simple recorrido termal de relajación y salud; sus participantes
requieren de un estudio psicológico acerca de sus perspectivas de valor de servicio,
compra y consumo, el cual es a tener en cuenta en el precio para una correcta fijación.
Precios y ofertas de la competencia. Los precios de las empresas competidoras de

Caldea, y sus reacciones a la fijación del precio del nuevo servicio es otro factor externo
que afecta a la decisión y control del precio. El consumidor tiene la posibilidad de
comparar y estudiar las empresas que satisfacen su necesidad de mercado. Por eso,
es necesaria la información de los precios y ofertas de la competencia para la correcta
fijación del precio en el nuevo producto.
Otros factores externos. Dentro del último factor externo se encuentran otros elementos
del macroentorno empresarial a considerar para la fijación del precio. Entre ellos,
destacamos para la fijación de precio del servicio Eternal los siguientes: como factor
económico, el poder adquisitivo de la población como país económico completamente
desarrollado o los bajos impuestos en el país; como factor legal, el marco legal en
materia turística para la puesta en marcha del nuevo servicio.
Con todos ellos, la fijación del precio del nuevo servicio para Caldea se determinará y
se basará a través del conocimiento adecuado y aplicación de los factores anteriormente
relacionados con el cliente, el mercado, el entorno no económico, la competencia y la
empresa y su microentorno.
57
14. CÁLCULO DEL PRECIO DEL NUEVO SERVICIO A TRAVÉS DE LOS
TRES MÉTODOS
A la hora de escoger el método para la fijación de precios del nuevo servicio, existen
varios entre los que decidir. En este caso analizaremos el método de fijación basado en
los costes, el método de fijación basado en la competencia y el método de fijación
basado en el valor percibido.
El método de fijación de precios basado en los costes consiste en añadir un margen de

ganancia al coste del producto. Es decir, fijar el precio del producto basándonos en sus
costes y añadiendo el margen que queremos obtener como beneficio. Para esto es
necesario contar con la información que ofrece la empresa sobre su estructura de costes
y poder determinar así un precio aproximado basado en los costes, teniendo en cuenta
que han conseguido una contención de los costes operativos de la empresa tras el
desembolso que utilizaron para la construcción de Innúu, lo que da a la empresa
experiencia en el tipo de construcción (pues es muy semejante) y que los costes para la
construcción de Eternal sean relativamente menores. En 2019 los gastos de explotación
de Caldea (consumo de materias primas, gastos de personal, etc.) fueron de
15.117.428€ y se reparten en sus seis categorías de servicios: Termolúdico, Innúu,
Orígenes, Likids y Tratamientos. Por lo tanto, si repartimos de forma equitativa los
costes, cada servicio habría tenido aproximadamente 2.500.000€ de coste. Teniendo en
cuenta que la implantación de Eternal sería desde 0 y que cada estancia contaría con
un ambiente, podemos determinar que los costes de Eternal serían de,
aproximadamente 4.000.000€. Así y viendo que las entradas de Termolúdico rondan los
40€ y las de Innúu los 60€ (que incluye el Termolúdico, Innúu y Orígenes), podríamos
determinar que las entradas de Eternal basadas en sus costes serían de
aproximadamente 70-80€. De este modo se obtendría un margen de casi el 100% sobre
los costes, pues si tenemos en cuenta que en 2019 400.000 personas frecuentaron
Caldea y que aproximadamente 100.000 de ellas visitarían Eternal, para cubrir los
costes de 4.000.000€ las entradas tendrían que ser de 40€. Es por esto que
determinamos que, basándonos en los posibles costes la entrada sería de 75€.
El método de fijación basado en la competencia consiste en decidir el precio para un

servicio basándose en los de la competencia, sin tener tanto en cuenta los costes o
demanda. Suponiendo que Caldea es la empresa líder en spas de la competencia
podemos determinar que su precio sería igual o un poco superior al de la competencia,
58
siguiendo este enfoque de fijación de precios. Los principales competidores que tiene
Caldea son Sport Wellness Mountain Spa (en Soldeu) y Natura Spa del Abba Xalet
Suites Hotel (en Sispony); aun así y como ya hemos dicho, Caldea está mucho más
especializada y diferenciada y por eso es la empresa líder (pues los otros dos centros
de spa forman parte de un hotel). Si nos fijamos en el Sport Wellness Mountain Spa
podemos ver que el servicio que ofrecen más semejante a Eternal es el Circuito de
Hidroterapia y Saunas (2h de duración) que cuesta alrededor de 50€ en función de si
estás alojado en el hotel, si eres residente de Andorra, etc. Deducimos que la duración
media para disfrutar de Eternal al completo sería una media de 3h, por lo tanto, el precio
de este competidor para esas aproximadas 3h sería de 60-70€. En el caso de Natura
Spa, este centro está más enfocado en tratamientos y masajes y su precio es de 15€
por persona y por hora. Para 3h de duración aproximada tendría un precio de 45-50€.
Así, podemos llegar a la conclusión de que, en función de la competencia, el precio de
Eternal sería de 80€, pues el servicio más parecido cuesta 70€ y Eternal tiene mejores
características que el mismo; igualamos el precio, pero lo elevamos un poco al tener
más calidad.
Por último, la fijación de precios en función del valor percibido utiliza la percepción del
valor que tiene el cliente sobre el producto o servicio. Para esto es necesario conocer
las expectativas que tiene el cliente, pues el precio se ha de fijar en función de esas
expectativas e intentar que no sea superior; de lo contrario, el producto o servicio no se
vendería como lo esperado, las ventas caerían. Para esto nos fijamos en los anteriores
precios mencionados sobre los servicios de Caldea. Pues si añadimos una nueva rama
de servicio a la empresa los clientes esperarán que el precio se asemeje, y más aún si
se sigue tratando de una ampliación del spa. En este caso el precio sería ligeramente
superior al servicio más semejante (pues Eternal cuenta con algunas características de
las que los demás servicios ofrecidos carecen), es decir ligeramente superior a la
entrada de Innúu (4h de Termolúdico, Innúu y Orígenes) que está rondando los 65€
(dependiendo de si es por la mañana, tarde o de noche); la entrada de Eternal
basándonos en el valor percibido sería de 70€.
59
Ilustración 38. Gráfico de fijación de precios
Como vemos en la ilustración superior, hemos llegado a las cifras de 75€, 80€ y 70€
según el método de fijación de precios. Por lo tanto, y para decidir nuestro precio, hemos
de realizar la media de estas cifras. La media de todos estos precios es 75€.
Así, hemos llegado a la conclusión de que el precio para Eternal sería de 75€ por
persona. Esta entrada seguiría la misma estructura que los demás servicios de Caldea,
es decir, que pagando esos 75€ de entrada tendrías libre acceso a los espacios
Termolúdico, Innúu, Orígenes y Eternal con una duración limitada (actualmente la
entrada para Innúu cuesta alrededor de 65€ e incluye 4h de acceso libre al espacio
Termolúdico, Innúu y Orígenes). Así, la entrada que presentamos para Eternal, con un
precio de 75€, tendría el acceso a las instalaciones mencionadas durante 6h; pues es
necesario más tiempo para poder disfrutarlo todo.
Por último, hace falta realizar el cálculo y la interpretación del margen comercial del
nuevo servicio en Caldea. Sabemos que el precio por usuario es 75€, y que el coste del
servicio total asciende a 42€ debido a la suma de los costes de producción y seguimiento
del servicio (40€) y los 2 euros de comisión por venta de 1 servicio por parte de los
intermediarios de marketing utilizados por Caldea (AA. VV, Hoteles de Andorra,
autocaristas, Groupon). Con ello, el margen comercial sobre Eternal que obtendríamos
sería de 33€. Con la ayuda de un indicador en forma de porcentaje de margen sobre
ventas, es decir, el resultado de la división (en forma de porcentaje) entre el margen de
beneficio en el numerador y el precio de venta en el denominador, el nuevo servicio
obtendría un margen comercial sobre ventas del 44%. Este indicador se puede
comparar entre las distintas ratios comerciales de la competencia en el mercado.
Caldea, con el nuevo servicio Eternal y respecto al margen comercial, se situaría por
encima de la competencia debido a la supuesta comparación en el sector y las
características de los competidores. (Consultoria financiera Kerfant, 2021)
60
15. DETERMINACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS
Después de calcular el precio de las tres maneras anteriores, hemos de elegir la

estrategia de precios que mejor se adapte a nuestro producto. Por supuesto, no
podemos fijar esto con certeza en esta etapa.
Además, las estrategias de fijación de precios van cambiando conforme el producto va

agotando su ciclo de vida, es por ello que contamos con varias opciones para fijar el
precio de un producto nuevo.
Contamos para elegir con 3 estrategias de fijación de precios para productos nuevos.
En primer lugar, la de descremación del mercado. Esta consiste en fijar un precio alto
cuando el mercado es insensible al precio lo cual puede tener sentido ya que, en una
segunda fase, el precio se bajaría y abarcaría así a un mayor grupo de segmentos.
Seguidamente, está la estrategia de penetración de mercado. Esta es utilizada por

algunas empresas ya que fijan un precio inicial bajo para penetrar en el mercado
rápidamente atrayendo a un mayor número de clientes y obteniendo así una mayor
cuota de mercado.
Sin embargo, para nuestro producto, un nuevo servicio Eternal, que consta de un circuito
termal con 7 salas y una tienda de souvenirs en el establecimiento de Caldea, la
estrategia más adecuada se basa en una imagen de prestigio.
De esta forma, conseguiremos entrar en el mercado con un precio medio que contribuya
a un posicionamiento que se caracterice por algo innovador, excepcional e inimitable ya
que queremos atraer a personas con una renta media, así como familias, amigos, o
incluso grupos de colegios.
Además, nuestro producto es también algo muy único, y la diferenciación también le da

un mayor valor. A su vez, el precio también creará una sensación de exclusividad que
atraerá al mercado.
61
Si miramos a nuestra competencia, vemos que Caldea está mucho más especializado
y diferenciado que los demás balnearios de la zona. Lo que también nos da una ventaja
competitiva adicional y contribuye a la imagen de prestigio.
Hemos descartado las demás estrategias debido a que, si entráramos en el mercado

con un precio más bajo, podría ser perjudicial para nuestro producto porque no sería
visto como exclusivo y especial, y no atraería al grupo objetivo deseado. Y, por el
contrario, fijar un precio alto para después reducirlo, nos parece solo efectivo a corto
plazo.
62
16. CÁLCULO DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD
Para finalizar con el precio, realizaremos un análisis de la tasa de retorno de la inversión,

es decir, un cálculo de punto muerto donde se determine el número de ventas
necesarias para empezar a obtener beneficio económico con la nueva incorporación del
recorrido termal y cultural Eternal.
El cálculo del umbral de rentabilidad se basa en el cociente de los costes necesarios y

fijos para la implementación del nuevo servicio dividido entre la diferencia entre el precio
y el coste variable unitario.
Acerca de los costes fijos del nuevo servicio, no poseemos información detallada sobre
éstos. Aunque, de forma aproximada, se ha determinado anteriormente un coste total
de planificación y puesta en marcha para Eternal de 4 millones de euros. Suponiendo
un repartimiento de costes fijos en el 60% y costes variables en el 40% (por las
características del nuevo servicio), los costes fijos serían de 2.400.000€.
Por otra parte, el coste variable unitario depende de los costes variables (CV = CT - CF)
y la cantidad ofertada. El coste variable del nuevo servicio sería de 1.600.000€.
Respecto a la demanda, Eternal cuenta con la capacidad de albergar a 100.000
personas al año, con un coste variable unitario de 16€.
Anteriormente, también se ha determinado el precio inicial de venta al público del nuevo

servicio en Caldea, el cual sería de 75€.
Con todos los datos recogidos anteriormente, y el cálculo de la división, podemos

concretar que se necesitan vender 40.478 servicios del recorrido Eternal para recuperar
la inversión realizada cada año.
2.400.000
UR = = 40.478 serv/año
(75−16)
63
17. NIVELES EN EL CANAL
En primer lugar, se utiliza el nivel de canal 0, donde el servicio turístico no tiene

intermediarios en su distribución ya que se ofrece directamente de Caldea al
consumidor. Caldea es una empresa reconocida tanto a nivel nacional como en los
países vecinos, por ello, la mayor parte de sus reservas provienen de su propia página
web, donde los usuarios pueden investigar las posibilidades en su visita al centro y
decidir qué tipo de entrada desean adquirir.
Ilustración 39. Esquema del nivel de canal 0
Por otro lugar, también existe el uso del nivel de canal 1, mediante minoristas que están
en contacto con el cliente y les venden el producto o servicio. Es decir, los minoristas
van a ser utilizados por Caldea (productor turístico) para ser punto de enlace con sus
posibles clientes, lo que se conoce como una función mediadora. Serán importantes por
la cantidad de turistas y consumidores en general que acuden a estos intermediarios
para obtener información turística, donde los minoristas utilizarán sus habilidades para
conseguir reservas, aunque no proporcionarán la mayor cantidad de reservas e ingresos
por el motivo que vemos a continuación.
64
Finalmente, uno de los canales más relevantes para la empresa será el nivel de canal
2, ya que aquí es donde interviene el avance de las tecnologías, principalmente con los
GDS. Hoy en día la mayoría de usuarios buscan información, opiniones de otros viajeros
y comparaciones de precios a través de distintos intermediarios en la plataforma de
Internet, donde entran en juego estos distribuidores. De esta forma, los proveedores del
servicio (Caldea) muestran sus servicios en estos intermediarios online, que ofrecen
información relevante y atractiva para los posibles consumidores, los mayoristas, y de
estos, se accede a un minorista que efectúa el proceso de reserva al cliente final.
65
18. INTERMEDIARIOS: TIPOS Y NÚMERO EN LOS DIFERENTES CANALES
En primer lugar, las oficinas de turismo que promueven el turismo nacional o regional.
Estas oficinas suelen estar situadas en lugares estratégicos donde existen varias
atracciones turísticas. Los turistas suelen acudir a estas oficinas en busca de
información o para descubrir nuevas actividades y/o servicios. Hay tres oficinas de
turismo cerca de Caldea que funcionan como ventaja para la misma, ya que la gente
estará más dispuesta a hacer algo si el servicio está cerca. En este caso, hablamos de
un nivel de canal 1, donde el proveedor es Caldea y el minorista la propia oficina de
turismo.
Las agencias de viaje también son intermediarios muy importantes. Al reservar un viaje
con ellos, pueden ofrecerte actividades y servicios adicionales, y cobrarán una comisión
por el servicio realizado y ofrecido. Aunque estas agencias tienen menos éxito porque
la gente utiliza cada vez más la venta directa, siguen siendo importantes. Estas agencias
pueden utilizar o no los GDS (Sistemas Globales de Distribución), que sería otro
intermediario directamente relacionado con las agencias de viaje (la mayoría de ellas
los utilizan). Los GDS son sistemas de reserva que sirven como catálogo para las
agencias. Para el nivel de canal 1 las agencias de viaje serán las minoristas y para el
nivel de canal 2 utilizarán los GDS como mayoristas.
También es relativamente importante el papel de los hoteles, pues en ocasiones un

hotel podría llegar a considerarse como una unidad de distribución de productos
turísticos. Actualmente cuatro hoteles ofrecen packs de su servicio de alojamiento
combinado con entradas para Caldea. Estos son el hotel Les Closes (tres estrellas), el
hotel Panorama (cuatro estrellas) el hotel Mola Park (cuatro estrellas) y el hotel Centric
(cuatro estrellas). Así, estos hoteles funcionarían en el nivel de canal 1, pues ellos serían
los minoristas a ofrecer el producto al consumidor.
En cuarto lugar, los consorcios y sistemas de reserva tienen una gran importancia en
la actualidad. Es algo que utilizan sobre todo los hoteles, pero también puede ser útil
para nuestro producto. Así, los usuarios pueden hacer una reserva a través de un
sistema en lugar de tener que llamar siempre. Sitios como Estiber o Aladinia son los que
actualmente ofrecen servicios de Caldea a reservar, pues no se trata de un servicio de
alojamiento para Booking, por ejemplo. También es algo que la gente utiliza cada vez
66
más porque es rápido y fácil y que funcionan en un nivel de canal 1, siendo los sistemas
de reserva los minoristas de cara al cliente.
Por último, Eternal utilizará el canal de distribución Internet como herramienta para su
venta. La página web de Caldea será posiblemente el canal de venta más importante,
pues la mayoría de reservas para Caldea son realizadas a través de ella, ya que incluye
packs exclusivos y precios bastante competitivos. El punto fuerte de Internet es que
puedes acceder en cualquier momento y las fotografías que existen te pueden llegar a
transmitir cómo será la experiencia y qué te encontrarás allí. Internet agiliza el método
de reservas ya que el propio cliente es el que se “atiende” y elige qué es lo que quiere
después de haber visto las diversas alternativas. Así, es positivo para la propia empresa;
además de que, gracias a la digitalización y la reciente crisis COVID-19 ha hecho que
cada vez más gente utilice Internet para reservar diferentes tipos de experiencias.
También se han incrementado las ventas por canal directo, que transmite más
seguridad, y es precisamente el tipo de canal para Internet. A través de la página web
de Caldea, que trabaja directamente como proveedor, la reserva y el servicio llega
directamente hasta el consumidor sin la necesidad de emplear mayoristas o minoristas,
es el nivel del canal 0.
67
19. LOCALIZACIÓN DEL NEGOCIO
19.1 Ubicación e idoneidad para el lanzamiento del nuevo servicio
Ilustración 42. Ubicación del nuevo servicio Eternal
Fuente: Elaboración propia a partir de My maps
El nuevo servicio Eternal, el cual consta de una ruta con 7 salas y una tienda de
souvenirs estará ubicado a un costado del propio edificio de Caldea (lo hemos
representado mediante un marcador amarillo en el mapa de arriba) ya que así los
clientes podrán utilizarlo a la vez que visitan las demás instalaciones del balneario
Además, la construcción de la ruta será posible dado que el balneario también está
construyendo un hotel que tendrá lugar su inauguración en 2024 por lo que es viable y
consideramos que es mejor tener todos los servicios concentrados y que sus clientes
no tengan que desplazarse para seguir utilizándolos.
Para ello, Caldea habrá seguido los siguientes pasos para la localización del
establecimiento.
Primeramente, conocerá bien la estrategia de marketing y el mercado al cual se quiere

dirigir. Como ya hemos comentado anteriormente, el principal mercado son las familias
y los turistas procedentes del IMSERSO por lo que consideran que la dirección: Parc de
la Mola,10, AD700 Escaldes - Engordany, en Andorra, es la ubicación más adecuada,
68
además de que han podido comprobarlo dado que al año acuden 11 millones de
visitantes al año.
Seguidamente, habrán realizado un análisis regional para asegurarse de que la región,

en este caso Andorra, tiene la demanda necesaria para el balneario además de
considerar si es una zona en expansión y con buena base económica. A simple vista
podemos observar que cuenta a su alrededor con hoteles, parques infantiles, y lugares
de interés y recreación.
Y, por último, tomaron la decisión de la selección del área dentro de la región donde
tendría lugar el estudio de las características demográficas y psicográficas, así como de
la competencia y el crecimiento potencial de las áreas y su accesibilidad.
Sí que es verdad que, dado que el 60% de los clientes son de España, estos solo pueden
acceder mediante coche o autobús.
19.2 Características del negocio. Distribución y diseño interior del negocio
En cuanto al tipo de local, se clasificaría como una tienda especializada dado que se
trata de la incorporación de un nuevo servicio al balneario ya existente.
Como bien hemos comentado anteriormente, su emplazamiento tendrá lugar en el

mismo edificio de Caldea ya que resultará más cómodo para los clientes dado que no
tienen que desplazarse para la utilización de este nuevo servicio, además de que está
enfocado al mismo público que el balneario y hotel por lo que la ubicación actual es
excelente.
Si nos centramos en la rotulación y decoración de Eternal, cada una de las 7 salas,

así como la tienda de souvenirs contará con un letrero con el logotipo del nuevo servicio
y más abajo se proporcionará una breve explicación de la decoración de la sala y lo que
esto representa para que los clientes puedan comprender el ambiente y el efecto y
mensaje que queremos transmitir ya que el principal objetivo de esta incorporación del
nuevo servicio consta de que los turistas comprendan la historia y cultura del país ya
que Andorra es un país pequeño y la mayoría de turistas suelen desconocerlo.
69
La tecnología utilizada será la misma con la que cuenta el resto del balneario. Los
consumidores seguirán contando con las pantallas digitales y los tótems interactivos
para transmitir información relevante a los clientes además de poder comunicarse con
ellos, además de la incorporación del acuario, y de los efectos de música y luces con
los que contarán distintas salas.
La distribución de dicha ruta será la siguiente.
Ilustración 43. Distribución y diseño interior de Eternal
Fuente: Elaboración propia a partir de FloorPlanner
En primer lugar, los visitantes que quieran utilizar los servicios de Eternal, tendrán que
pagar un precio bastante asequible (en comparación con las demás tarifas que ofrece
Caldea) dado que es un servicio nuevo y exclusivo, por lo que tendrán que pasar
obligatoriamente por la recepción - sala de estar para que el encargado o trabajador
compruebe la entrada a dicho circuito.
Esta sala de estar cuenta también con sofás, máquinas expendedoras y música
relajante.
Este comenzará con la Sala 1, la cual contiene una piscina inspirada en una cueva -
gruta que representa los primeros asentamientos de Andorra. Seguidamente, el cliente
pasará a la Sala 2; una piscina de cristal de agua templada.
70
Al salir de dicha sala, podrá continuar por la Sala 3, la cual está inspirada en arte
románico por ello está construida de piedra y madera, como las iglesias características.
Más adelante, en la Sala 4, el cliente tendrá contacto con el exterior ya que esta piscina
cuenta con 3 niveles que representan los 3 ríos de Andorra y contará con un ambiente
de vegetación y naturaleza ya que también trata de dar el efecto de las plantas
características de Andorra.
Seguidamente, se encontrará con la Sala 5, esta piscina está ambientada en la nieve y
en el deporte y actividad de moda del país, el esquí.
En la Sala 6, se ubica una piscina de agua templada con ambiente nocturno donde se
acompañará con música andorrana.
Entre la Sala 6 y la Sala 7 se encuentra la tienda de souvenirs donde los clientes
podrán adquirir un recuerdo de su estancia en el circuito y balneario como albornoces,
tazas, imanes o bolígrafos con el logotipo de Eternal o Caldea.
Y, por último, la Sala 7, la más especial ya que se trata de una piscina transparente
enorme con un acuario alrededor en la que el cliente sentirá que está nadando junto a
los peces que se encuentran al otro lado del acuario. Esta piscina cuenta con peces
autóctonos y diversas variedades de chorros.
Hemos querido incorporar baños y vestuarios a lo largo del circuito ya que esperamos
que acuda bastante público y esto les resultará más cómodo a la hora de utilizar los
servicios ya que no tendrán que acudir a otra planta del balneario y facilitará su
accesibilidad y comodidad.
La ubicación de cada sala se ha organizado de manera que el cliente pueda realizar el

circuito estipulado, pero este puede elegir en todo momento a que sala ir y en qué orden
sin la obligatoriedad de tener que visitar todos si no lo prefiere.
Cabe decir, que la posición perpendicular de la Sala 6 y la tienda de souvenirs es para

adaptarse en la forma actual de Caldea que presenta también esa inclinación en un
costado de su edificio.
Además, la posición de la tienda de souvenirs antes de la Sala 7 está ubicado de manera

estratégica dado que la Sala 7, es la que más expectativas causará ya que el acuario
es algo totalmente innovador por lo que los clientes que quieran hacer uso de esta sala
tendrán que pasar por delante de la tienda de souvenirs y esta contará con promociones
y decoraciones que traten de llamar la atención de los visitantes.
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20. PÚBLICO OBJETIVO AL QUE SE DIRIGE LA CAMPAÑA DE
COMUNICACIÓN DEL NUEVO PRODUCTO O SERVICIO
Para determinar nuestro mercado objetivo, tenemos que fijarnos en las características
de nuestro producto. Eternal se encuentra en un balneario con una imagen de calidad y
profesionalidad conocido internacionalmente. Durante el uso y disfrute del servicio,
encontramos una experiencia que permite conocer la historia de Andorra y, al mismo
tiempo, disfrutar de un recorrido muy relajante.
Caldea es un lugar para todas las edades, desde los 5 años puedes venir a divertirte o
a relajarte. Sin embargo, nuestra experiencia de bienestar Eternal se centra más en los
adultos, principalmente de mediana edad y con una renta media. El interés por la historia
de Andorra también es una característica.
Nuestro producto, y su comunicación, se dirige geográficamente a las personas que

viven en Andorra o que viajan a este país. Se trata principalmente de turistas de España
y Francia, aunque también centramos la comunicación en turistas de otros países
emisores.
(Munideporte, 2019)
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21. ESTABLECIMIENTO Y JUSTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN
En primer lugar, consiste en definir los objetivos de la publicidad los cuales se basarán
en las decisiones del mercado objetivo, el posicionamiento y el mix de marketing.
El nuevo circuito de 7 salas y una tienda de souvenirs denominado Eternal contará con
los 3 tipos de objetivos que mencionaremos a continuación.
Por lo que hace a los objetivos tácticos, es decir, a corto plazo, con esta campaña
perseguimos dejar huella en el mercado a través de la información, la persuasión y el
recuerdo.
Cuando tratemos de publicitar Eternal, nuestra principal meta será generar demanda
intentando posicionar el producto y realizar proposiciones de compra.
Para ello vamos a trabajar en llamar la atención del público objetivo, así como persuadir
a aquellos clientes recurrentes de Caldea para lograr su fidelidad.
En cuanto a los objetivos estratégicos, los que hacen referencia a un periodo de

tiempo de medio/largo plazo, encontraríamos objetivos como la captación de nuevos
clientes, así como la frecuentación de los mismos, y la participación en el mercado.
Y en referencia a los objetivos finales, los que tratan de obtener rentabilidad a largo
plazo, perseguimos incrementar la cuota de mercado, así como mejorar el retorno de la
inversión y aumentar las ventas de la empresa.
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22. INDICADORES UTILIZADOS PARA LA MONITORIZACIÓN DEL
PROCESO Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA
Tras haber emitido el mensaje, deberemos evaluar el efecto que este ha generado y si
el dinero que hemos gastado ha resultado ser o no una inversión.
Para ello debemos tener en cuenta los siguientes indicadores, denominado el modelo
de las 5Ws.
“Who” hace referencia a si el mensaje que estamos transmitiendo está llegando al

público objetivo.
“What” si los formatos utilizados están resultando eficaces o por el contrario debemos
trabajar en mejorarlos.
“When” se relaciona con el momento en el que se consume ese anuncio o cuántas veces
ha sido reproducido o visto por el consumidor.
“Where” con la segmentación a partir de dónde se encuentra el usuario.
Y, por último, “Why” que consiste en la búsqueda de información, la comparación de

precios y la contestación a la pregunta: ¿Por qué se está viendo el anuncio?
(SAGE, 2020)
Tras estos indicadores, podremos realizar una evaluación de la campaña para la cual
existen 3 técnicas. Las cognoscitivas con las cuales mediremos si la información ha
sido percibida, comprendida y memorizada a través de medidas basadas en la memoria,
notoriedad, observación, etc.
Las afectivas, que se caracterizan por la influencia que generan en la actitud del
consumidor. Y las conativas, aquellas que van ligadas con la acción las cuales
mediremos a través de medidas de intención de compra o variación de ventas.
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23. DISEÑO DEL MENSAJE: CONTENIDO, FORMATO Y ESTRUCTURA
El mensaje debe ser eficaz. Y para eso ha de seguir el modelo AIDA, es decir, que
consiga llamar la Atención, que despierte Interés, que provoque el Deseo de comprar y
que promueva la Acción. Así, se ha de decidir lo que dirá (contenido), el contenido
simbólico (formato) y la disposición lógica del mensaje (estructura).
Respecto al contenido del mensaje tenemos que tener en cuenta tres tipos de
llamamiento al consumidor: racionales, emocionales y morales. Los argumentos
racionales referencian el interés personal de la audiencia y muestran la generación de
los beneficios deseados, los emocionales provocan diferentes sensaciones para motivar
a que el producto o servicio se compre y los morales se dirigen a lo que los
consumidores consideran como correcto (causas sociales). En este caso nos
decantaríamos por un argumento emocional, para provocar el sentimiento de
culpabilidad ya que la mayoría de gente que visita Andorra y Caldea no saben de la
totalidad de aspectos culturales que el país posee.
En cuanto al formato, intentaríamos continuar con las características que ya tiene

Caldea (color naranja, mismo tipo de fuente, el logotipo de las olas) para dar una imagen
de uniformidad y que el consumidor entienda que Eternal forma parte de Caldea. Tanto
para anuncios físicos como online se daría esta imagen de uniformidad.
Respecto a la estructura, presentaríamos un argumento unilateral que se centre en

Eternal, el servicio a presentar y destacar, con el argumento consistente al principio,
para saber qué se está ofreciendo, y plantearíamos preguntas sin conclusión final, para
que el consumidor decida qué hacer (confiar en el servicio o no) ya que es un método
que actualmente es más atractivo.
Ejemplo de mensaje: “Sumérgete en Caldea como nunca antes lo has hecho. Disfruta
de un viaje inolvidable por Andorra. ¿Te vas a quedar sin descubrirlo?”
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24. TIPO DE FUENTES Y TIPO DE CANALES DE COMUNICACIÓN QUE
EMPLEARÁ LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN
Para que el mensaje sea más persuasivo se ha de comunicar mediante fuentes

creíbles, dadas por la experiencia, la confianza y el carisma. Es decir, el emisor ha de
contar con estas tres características al comunicar el mensaje al receptor, los
consumidores. Una opción sería escoger a alguien famoso, pero puede resultar
contraproducente por la imagen que pueda proyectar según sus actos personales. Por
eso, y viendo los sitios web de Caldea, creemos que la mejor fuente son las propias
instalaciones. Es decir, un mensaje escrito y/o narrado mientras se muestran los
diferentes espacios de Eternal. Esto daría confianza, pues se muestra el servicio a
ofrecer, el hecho de que sea Caldea la empresa da experiencia (pues es un balneario
conocido) y el carisma vendría dada por la forma de enunciar el mensaje (entonación,
expresiones orales y corporales si en algún caso se utiliza a alguna persona…).
Para los canales de comunicación existen dos categorías: canales personales e

impersonales. Nos decantaríamos por un canal impersonal puesto que se trata de un
nuevo servicio, del que nadie ha podido disfrutar con anterioridad para poder emplear
un canal personal. El hecho de utilizar medios de comunicación de masas ejerce
influencia ante el consumidor generando una comunicación más personal y cercana.
Los líderes de opinión (personas cuya opinión es solicitada y creíble) transmitirán la
información al porcentaje de público objetivo que no le haya llegado a través de los
medios. Aun así, podríamos utilizar parte de canales personales al introducir ejemplos
de experiencias satisfactorias de diferentes clientes en Caldea como conjunto, para
generar más confianza y credibilidad al consumidor final.
76
25. PRESUPUESTO DE LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN Y MÉTODO DE
FIJACIÓN DEL MISMO
Para decidir el presupuesto de la campaña de comunicación existen cuatro métodos

diferentes: método de lo asequible, método del porcentaje sobre las ventas, método de
la paridad competitiva y método según objetivos y tareas.
El método de lo asequible consiste en determinar el presupuesto según lo que la

empresa se puede permitir, el de porcentaje sobre ventas en definir el presupuesto
según un porcentaje de ventas previsto o del precio de venta, el método de la paridad
competitiva en coincidir el presupuesto con el de sus competidores y el método según
objetivos y tareas en basar el presupuesto en los costes de determinar objetivos de
comunicación y las tareas necesarias para conseguirlos.
Escogeremos el método del porcentaje sobre las ventas, pues la empresa ya cuenta
con clientes que frecuentan cada año el recinto y que se animarán a tener la experiencia
de Eternal. Este método garantiza que el presupuesto pueda variar según las ventas
que tenga el nuevo servicio, y crea una estabilidad competitiva al destinar a
comunicación el mismo porcentaje de ventas. Aun así, el presupuesto en función de las
ventas solo hará que cuando las ventas aumenten, la publicidad lo haga también; lo que
debería ser al revés, cuando haya pocas ventas es cuando se ha de incrementar la
publicidad. Por eso tenemos en cuenta los clientes que ya de por sí van a visitar Caldea,
es decir, sabemos que, aunque la campaña de publicidad no tenga el resultado
esperado habrá clientes que sigan pagando por el servicio pues será la novedad del ya
conocido balneario. Con los datos disponibles, sabemos que los hosteleros destinan un
4% de las ventas a la publicidad y los hoteles alrededor de 2%-5% de sus ventas. Por
tanto, se destinaría el 6% de las ventas sabiendo que es un producto arriesgado y
queremos que sea muy conocido para que sus ventas aumenten. Entonces, recordamos
que el precio fijado para Eternal fue de 75€ y que se estimaron 100.000 clientes, así que
el 6% de 7.500.000€ es 450.000€, lo que sería nuestro presupuesto para la campaña
de comunicación de Eternal.
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26. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN QUE EMPLEARÁ LA CAMPAÑA
DE COMUNICACIÓN
Caldea, para su nuevo servicio Eternal, utilizará el Inbound Marketing, ya que se va a

centrar en el cliente, su comportamiento y necesidades, adaptación de mensaje a la
etapa en la que se encuentre el comprador, así como crear una relación bidireccional y
en tiempo real con la audiencia.
En el Marketing Mix se utilizan una serie de herramientas para la comunicación de un

producto o servicio. A continuación, se mencionan y explican aquellas de las que Eternal
va a hacer uso.
Ilustración 44. Herramientas del Marketing Mix utilizadas por Eternal para la
comunicación
En primer lugar, se utilizará la publicidad, con el papel más importante en el momento

de la apertura para comunicar la disponibilidad del nuevo servicio. La publicidad puede
aparecer en prensa, televisión e incluso en vallas publicitarias en la carretera.
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En cuanto a la promoción de ventas, Caldea utiliza en muchas ocasiones esta
herramienta ofreciendo por un precio conjunto accesos a salas y tratamientos o
comidas/cenas. Por este motivo, se ofrecerá promociones en los precios ofreciendo el
acceso a Eternal (que ya en el precio indicamos que sería entrada conjunta con
Termolúdico, Orígenes e Innu) junto con el disfrute de una comida o cena, a elección
del comprador, en uno de los restaurantes situados en Caldea. También una promoción
planteada será que para los 250 primeros clientes de Eternal tendrán un descuento del
50% en las compras que realicen en la tienda de souvenirs implantada.
La herramienta de relaciones públicas se basará en ruedas de prensa por los

principales cargos de la empresa presentando la idea y desarrollo del nuevo servicio de
Caldea, además de patrocinios realizados por personas con una imagen relevante para
otros usuarios.
Por lo que respecta a la venta personal, será la herramienta menos utilizada, puesto
que simplemente se basará en la presentación del nuevo producto a las agencias de
viajes y hoteles que forman parte de los canales de distribución de Eternal para su
puesta en venta.
El Marketing Directo es una de las herramientas con mayor relevancia e importancia

dada la necesidad de personalización de acuerdo a sus clientes y la creación de una
comunicación bidireccional que favorece las relaciones con sus usuarios. Este tratará
de enviar mensajes a través de SMS, emails, atención de llamadas telefónicas, etc.
principalmente a los socios de Caldea para invitarles a que prueben el nuevo servicio,
así como el conocimiento de otros clientes en disposición a efectuar una compra para
adaptar el mensaje a la etapa en la que se encuentra cada comprador.
Y, por último, englobando en el Marketing Directo y gracias al avance de las nuevas

tecnologías tenemos las redes sociales. Caldea dispone de cuentas activas en
Facebook (Caldea, 2021), Twitter (Caldea, 2021), Instagram (Caldea, 2021) y Youtube
(Caldea, 2021). Aquí se publicarán imágenes, noticias y anuncios mediante videos,
slogans y demás para captar la atención de los usuarios, así como el aviso de nuevas
ofertas y eventos especiales. Además, los usuarios podrán interactuar con Caldea a
través de comentarios en las publicaciones o mensajes privados.
79
27. REFLEXIONES Y CONCLUSIONES
Al realizar este trabajo hemos mejorado nuestras habilidades para trabajar en grupo y
llegar a un acuerdo común, pues además de la propia propuesta del nuevo servicio
hemos tenido que tomar una serie de decisiones relacionadas con el marketing que, de
cara al futuro, serán muy importantes. Con este trabajo hemos asentado los
conocimientos teóricos que la asignatura nos presentaba y los hemos puesto en práctica
con el caso concreto de Caldea. Gracias a los diferentes apartados, como el del precio,
la distribución o la comunicación nos hemos podido poner en la piel de los verdaderos
expertos que tienen que valorar si se aplica un precio concreto, qué tipo de
intermediaros se usarán y cómo será la campaña de comunicación (entre otros). Esto,
como hemos dicho antes, nos ha acercado un poco más a la vida real y a tener en
cuenta la importancia de cada una de las decisiones. Pues es necesario pensar en
muchos factores para llegar hasta un acuerdo u otro, y no se puede concretar algo tan
específico sin haberlo contrastado antes con los datos de la empresa, el entorno y todos
los agentes involucrados en el proceso. Para la realización de este Plan de Marketing,
para la empresa Caldea y la implementación del nuevo servicio Eternal, nos hemos
servido de toda la información disponible sobre el balneario. Así es como concluimos
que, a partir de nuestras ideas, de los servicios ya disponibles en el spa y de lo que la
propia empresa intenta transmitir con ellos (su imagen, el público al que se dirige o el
tipo de comercialización que hacen sobre sus productos) el servicio que mejor encajaría
sería uno innovador, que se adaptase perfectamente a los que ya ofrecen y que ayudase
a diferenciarse mucho más de sus competidores, pues Caldea es la empresa líder.
Con la realización de este trabajo, podemos afirmar que la realización de un Plan de

Marketing no es una tarea fácil, y que hay que seguir una serie de pasos para poder
determinar la totalidad del marketing a llevar a cabo para el nuevo servicio. Sin alguno
de estos pasos nos encontraríamos en un entorno de incertidumbre, que nos impediría
predecir tanto el precio potencial del servicio como de la campaña de comunicación, por
ejemplo. Es por todas estas razones que acabamos de exponer por las que creemos
que este trabajo nos ha ayudado, tanto para superar la asignatura, como para conseguir
poner en práctica las habilidades necesarias. Y así es como, a partir de la información
disponible, hemos realizado lo que nosotros hemos considerado la mejor propuesta
posible, así como las mejores decisiones a tomar respecto a la totalidad de los apartados
que nuestro Plan de Marketing recoge.
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2º Doble Grado en Turismo y Administración y Dirección de

Reservados todos los derechos.

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................... 4

La empresa Caldea es un centro termolúdico ubicado en Escaldes-Engordany, Andorra,

Esta es un referente en el sector gracias a su innovación y calidad, basándose en las

Analizando los factores claves tanto externos como internos de la empresa, se ha

El presupuesto para desarrollar este plan se encuentra desarrollado a lo largo de todos

Palabras clave: Caldea, empresa, servicio, cultura, marketing, clientes, competencia

El Centro Termolúdico Caldea se encuentra situado en Andorra, concretamente en la

Ilustración 1. Mapa de localización Centro Termolúdico Caldea

Fuente: extraído de Google Maps (Google Maps, 2021)

Fuente: (Caldea, 2021)

2.1 Entorno demográfico

Ilustración 3. Tabla de edades Andorra

Fuente: (Alldatanow SL, 2018)

La tasa de natalidad es de 7 nacimientos por cada 1.000 habitantes y la de mortalidad

2.2 Entorno cultural

La Virgen de Meritxell es la patrona de Andorra, y su Basílica Santuario es el templo

Ilustración 4. Basílica Santuario de Meritxell

Fuente: (Andorra Turisme, 2021)

Casi la totalidad de la población está escolarizada, hay un 100% de alfabetización, y se

2.3 Entorno natural

Fuente: (Andorra Sotheby's International Realty, 2015)

También, el Gobierno ha mantenido un reglamento para reducir el consumo de bolsas

El entorno natural ha jugado un papel importante en la creación y el desarrollo de

2.4 Entorno económico

Fuente: (Alldatanow SL, 2019)

En cuanto a la inflación hablaremos del IPC (Índice de Precios de Consumo), y

Ilustración 7. Variación mensual IPC en el último año en Andorra

Fuente: (Govern d'Andorra, 2020)

2.5 Entorno político y social

Ilustración 8. Punto 11.2 del Plan Horitzó 2023

Fuente: (Govern d'Andorra, 2020)

2.6 Entorno tecnológico

El uso de la tecnología es muy importante en el turismo puesto que ha de adaptarse a

Ilustración 9. Acciones de R+D+I

Fuente: (Govern d'Andorra, 2020)

Ilustración 10. Acciones de transformación digital

Fuente: (Govern d'Andorra, 2020)

En resumen, Andorra es un país muy digitalizado con un gran nivel de conectividad,

En primer lugar, Caldea, es un balneario situado en Andorra. Es considerado el spa

La visión de la empresa, es decir, la aspiración de lo que la empresa espera en un

Fuente: (Munideporte, 2007)

Si nos fijamos en su estructura organizativa, esta representa la estructura interna de

Ilustración 12. Estructura organizativa de Caldea

Fuente: (Munideporte, 2007)

También, tienen muy presente el desempeño de los trabajadores a través de potenciar

Determinar y obtener información sobre los proveedores es clave, ya que suponen un

Ilustración 13. Digitalización en Caldea

Fuente: (Kabukiled, s.f.)

Además, Hitachi Data Systems Corporation, ha sido la seleccionada por SEMTEE, la

Las empresas que satisfacen la misma necesidad y disponen de la misma tecnología a

En primer lugar, destacamos otros balnearios en Andorra, aunque estos no presentan

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 15. Exterior de Caldea

Fuente: (Caldea, 2021)

La flexibilidad es la capacidad de adaptarse y trabajar con personas y situaciones

Sobre el arraigo de mercado que la compañía presenta hablaremos más adelantes en