UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ESCUELA DE POSGRADO

SECCIÓN DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y DESARROLLO HUMANO

TRABAJO FINAL DEL CURSO DE GERENCIA ESTRATÉGICA II

CASO DE ESTUDIO: APPLE INC.

INTEGRANTES:

 MIHAIL MARINO MEZA APOLINARIO

 DANIEL ADOLFO CANO URIBE
 MARY HILDA FELIPE JAUREGUI
 KATHERINE YAKELINE NIETO UGARTE
 JANET ELIZABETH ACOSTA SANTISTEBAN

Callao, 2024

PERÚ

~1~
 ÍNDICE
I. ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL.................................................................................6
II. ANÁLISIS EXTERNO..........................................................................................................8
II.1. ANÁLISIS PESTEC......................................................................................................8
II.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE).....................12
II.3. ANÁLISIS DE LAS 05 FUERZAS DE PORTER......................................................13
II.4. COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA......................................................................16
II.5. CICLO DE VIDA.........................................................................................................17
II.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)..........................................................18
III. EVALUACIÓN INTERNA.................................................................................................19
III.1. EVALUACIÓN INTERNA Y CICLO OPERATIVO.............................................19
III.2. ASPECTOS CRÍTICOS PARA LA ORGANIZACIÓN.........................................19
III.3. ANÁLISIS AMOFHIT.............................................................................................19
III.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)...................19
IV. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.........19
IV.1. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO).................................19
IV.2. OBJETIVOS A LARGO PLAZO............................................................................19
IV.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.................................................19
IV.4. ESTRATEGIAS INTERNAS Y EXTERNAS ALTERNATIVAS.........................19
IV.5. MATRIZ DE ANSOFF............................................................................................19
IV.6. ANÁLISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO...................................................19
IV.7. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS.............................................................................19
IV.8. ESTRATEGAS INTERNAS....................................................................................19
V. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS........................................................20
V.1. MATRIZ FODA (SWOT)............................................................................................20
V.2. MATRIZ PEYEA.........................................................................................................20
V.3. MATRIZ BGC.............................................................................................................20
V.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE).....................................................................20
V.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE).......................................................20
V.6. MATRIZ DECISIÓN ESTRATEGICA.......................................................................20
V.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)....20
V.8. MATRIZ DE RUMELT...............................................................................................20
V.9. MATRIZ DE ÉTICA....................................................................................................20
VI. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................................20
VI.1. MATRIZ DE ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA (MERC).20
VI.2. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO (MEOLP). .20

~2~
 VI.3. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS POSIBILDADES DE LOS COMPETIDORES
Y SUSTITUTOS (MEPCS).....................................................................................................20
VI.4. MATRIZ DE PRESENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO........20
VI.5. MATRIZ DE RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO
20
VII. CONCLUSIONES................................................................................................................20
VIII.REFERENCIAS...................................................................................................................20
IX. ANEXOS..............................................................................................................................20

~3~
 PLAN ESTRATÉGICO APPLE INC.

Antecedentes

Los orígenes de Apple se remontan a 1976 cuando Steven Jobs y Stephen Wozniak
instalaron un taller en un garaje en California. Jobs y Wozniak financiaron la
fabricación de los primeros 50 circuitos del computador Apple I. Vislumbrando el
potencial que este negocio podía representar se atrajo nuevos socios, con el ingreso de
A.C. "Mike" Markkula, Apple llegó a ser reconocida como empresa y estableció el
diseño del logotipo de la manzana como se ve hoy. En los cuatro años siguientes la
industria del computador personal prosperó rápidamente. Hacia fines de 1982, había
más de 100 compañías fabricando computadores personales. En 1983 Apple ingresó a la
lista de Fortune 500 y ganó renombre en Wall Street. En 1983, Apple inició un nuevo
rumbo en la computación personal con la introducción de Lisa, computador personal,
que fue la base para la Macintosh que estableció la interfaz de usuario como lo es hasta
ahora. Apple vino desarrollándose exitosamente hasta que empezó a perder la batalla
frente al sistema abierto que proponía IBM con Microsoft. Vinieron años duros para
Apple enfrentado su propia crisis hasta que, en 1996, Gil Amelio, CEO de ese
momento, emprendió acciones encaminadas a lograr salvar a la empresa de una quiebra.
A fines de ese año trajo de nuevo a Steve Jobs como consultor quien le devolvió el
espíritu de sus inicios consiguiendo un éxito rotundo con sus nuevas innovaciones,
convirtiéndose en CEO de Apple desde 1997.

Segmento

La empresa gestiona su negocio principalmente sobre una base geográfica. Los

segmentos reportables de la empresa consisten en América, Europa, Gran China, Japón
y Resto de Asia Pacífico. América incluye tanto América del Norte como del Sur.
Europa incluye países europeos, así como India, Oriente Medio y África. La Gran China
incluye China continental y Hong Kong y Taiwán. También el resto de Asia Pacífico
incluye Australia y aquellos países asiáticos no incluidos en otros estados reportables.

Productos

iPhone

iPhone® es una línea de la empresa de móviles inteligentes (smartphones) basado en el

sistema operativo iOS. La línea iPhone incluye iPhone 15 Pro, iPhone 15, iPhone 14,
iPhone 13 y iPhone SE®.
~4~
Figura 1
Iphone 15

Mac

Mac® es una línea de la empresa de computadoras personales basada en el sistema

operativo macOS®. La línea Mac incluye laptops MacBook Air® y MacBook Pro®,
asimismo, computadoras para escritorio como iMac®, Mac mini®, Mac Studio® y Mac
Pro®.

Figura 2
Macbook Pro

iPad

iPad® es una línea de la empresa de multipropósito de tablets basados en el sistema

operativo iPadOS® que incluye iPad Pro®, iPad Air®, iPad and iPad mini®.

Figura 3
Ipad Pro

Wearables, Hogar y Accesorios

Los wearables incluyen relojes inteligentes y auriculares inalámbricos. La línea de

relojes inteligentes de la compañía, basada en su sistema operativo watchOS®, incluye

~5~
Apple Watch Ultra™ 2, Apple Watch® Series 9 y Apple Watch SE®. La línea de
auriculares inalámbricos de la compañía incluye productos AirPods®, AirPods Pro®,
AirPods Max™ y Beats®.

Home incluye Apple TV®, el dispositivo de juegos y transmisión de medios de la

compañía basado en su sistema operativo TVOS®, y HomePod® y HomePod mini®,
parlantes inteligentes inalámbricos de alta fidelidad.

Cabe mencionar que la empresa diseña, fabrica y comercializa teléfonos inteligentes,

computadoras personales, tablets, dispositivos portátiles y accesorios, y vende una
variedad de servicios relacionados.

Figura 4
Apple Watch

I. ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL

 Visión

Somos un equipo apasionado por la tecnología, innovación y excelencia que avanza

hacia un futuro diferente desarrollando productos y servicios basados en la
simplicidad, orientados a mejorar la calidad y estilo de vida de la humanidad.

 Misión

Somos un equipo apasionado por la innovación, excelencia y simplicidad en el

desarrollo de productos tecnológicos, estamos presentes en los principales mercados del
mundo y buscamos mejorar la calidad y estilo de vida de nuestros clientes, cuidando el
medioambiente

 Valores

En Apple, los valores que compartimos guían todo nuestro trabajo. También son la
razón de que queramos dejar el mundo mejor de cómo lo encontramos. Cada uno de

~6~
nosotros contribuye a ese objetivo a su manera, con pasión para hacer lo que mejor
sabemos y contribuir a lo que más nos importa.

Pasión por la Excelencia

Apple se esfuerza por alcanzar la excelencia en cada aspecto de su negocio, desde el

diseño de productos hasta el servicio al cliente. La búsqueda constante de la perfección
impulsa la innovación y la calidad en todo lo que hacen.

Innovación Constante

Apple valora la creatividad y la innovación. Su enfoque es siempre mirar hacia adelante,

reinventar y sorprender a sus clientes con productos y soluciones revolucionarias.

Cliente en el Centro

Apple pone a sus clientes en el corazón de todo lo que hacen. Su objetivo es crear
productos que satisfagan las necesidades y deseos de las personas, brindando una
experiencia excepcional.

Colaboración

La colaboración es clave en el éxito de Apple. Fomentan un ambiente de trabajo en

equipo donde las ideas fluyen y se combinan para lograr resultados asombrosos.

Diversidad e Inclusión

Apple cree que la diversidad en experiencias y perspectivas es esencial para la

innovación. Se esfuerzan por crear un entorno inclusivo donde todos se sientan
valorados y respetados.

 Código de Ética

Apple lleva a cabo negocios de forma ética, honesta y en pleno cumplimiento de la ley.

Conducta Empresarial y Cumplimiento Global:

Apple se esfuerza por cumplir con las normas de responsabilidad social más estrictas en
toda su cadena de producción a nivel mundial. Esto incluye derechos humanos,
condiciones laborales y prácticas comerciales justas.

Código de Conducta para Proveedores:

~7~
Apple exige a sus proveedores que operen de acuerdo con los principios y requisitos
establecidos en su Código de Conducta para Proveedores. Esto abarca desde la conducta
empresarial hasta el cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.

II. ANÁLISIS EXTERNO

El propósito de efectuar un análisis del entorno externo es mapear las oportunidades que
podrían generar beneficios a una compañía, así como las amenazas que debería
enfrentar, identificando las variables sobre las cuales se pueden definir acciones a
implementarlas.
II.1. ANÁLISIS PESTEC
Tabla 1
Análisis del entorno político
Variable Tendencia Efecto Oportunidad/Amenaza Fuente
Mayor
control del Mayor carga
uso de la tributaria y
Regulaciones Management
información multas para las Amenaza
gubernamentales Society 2015
en los empresas
servicios tecnológicas.
tecnológicos.
Si en caso
ganará Trump,
Competirán
el Gobierno
por los
Chino ven la
Elecciones Demócratas DW
posibilidad que
presidenciales de Biden y por Amenaza 2024
los aranceles
EE.UU. (2024) los
aumenten hasta
Republicanos
el 60% sobre
Trump
los productos
chinos.
La velocidad
de los
Las empresas
cambios
deben
Protección de la tecnológicos El
intensificar la
Propiedad obliga a Amenaza Confidencial
gestión legal
Intelectual gestiona el 2015
para proteger
respeto de la
sus patentes
propiedad
intelectual
Cambio de
políticas sobre
Apoyo militar
las relaciones
Conflicto Israel- del Gobierno Infobae
internacionales, Amenaza
Irán de EE. UU 2024
seguridad
hacia Israel
regional y
diplomacia.

~8~
Tabla 2
Entorno Económico
Variable Tendencia Efecto Oportunidad/ Fuente
Amenaza
La economía
mundial
continuará Incremento en
Fondo Monetario
Crecimiento creciendo un la demanda de
Oportunidad Internacional
económico 3,2% en 2024 y productos
2024
2025, al mismo tecnológicos.
ritmo que en
2023.
El dólar
estadounidense
(USD) ha estado
mostrando
signos de
fortalecimiento
Esto puede
en los mercados
generar una
internacionales.
caída en los
Valor del Esto puede
ingresos en
dólar en los deberse a varios
las empresas Amenaza Microsoft Copilot Bing
mercados factores, como
americanas
mundiales las tasas de
que se ubican
interés, la
en Europa y
política
Asia
monetaria, la
economía de
Estados Unidos
y las
condiciones
globales
Reducción de la
mano de obra https://
Costo de Incremento
potencial para www.businessinsider.es/
mano de del costo de la Amenaza
las fábricas en estados-unidos-escasez-
obra mano de obra
las economías mano-obra-eterna-1247502
emergentes

~9~
Tabla 3
Entorno Social

Variable Tendencia Efecto Oportunidad/Amenaza Fuente

En 2024 más
de 100
Mayor
millones de
demanda de
Crecimiento personas se
productos
de la clase unirán a las Oportunidad La República
tecnológicos
media filas de la
por la clase
clase media
media
en todo el
mundo
Según las
proyecciones, https://
India www.ambito.com/
superará a informacion-
China en
general/india/la-
población
India poblacion-la-
para 2050. Se
representa u superara-la-china-
estima que la
mercado 2050-n5483817
Crecimiento India tendrá
con
de la 1,668
crecimiento Oportunidad
población millones de
potencial
de la India habitantes a
para
mediados de
productos
siglo,
tecnológicos
mientras que
se espera que
China
disminuya a
1,317
millones

~ 10 ~
Tabla 4
Entorno Tecnológico

Variable Tendencia Efecto Oportunidad/ Fuente

Amenaza
El 5G es la
quinta
generación de
tecnología
Incremento de
celular. Está
Uso de la
diseñada para https://www.cisco.com/c/
tecnología competencia
aumentar la es_mx/solutions/what-is-
de banda en la industria Oportunidad
velocidad, 5g.html
ancha para
reducir la
inalámbrica aprovechar la
latencia y
tecnología 5G
mejorar la
flexibilidad de
los servicios
inalámbricos
A nivel mundial,
los dispositivos
móviles han https://bisite.usal.es/es/
Incremento de
Número de superado a las blog/formacion/17/05/23/
la demanda de
dispositivos computadoras Oportunidad telefonia-movil-sector-
dispositivos
móviles como el medio futuro
móviles
más común para
acceder a
Internet.
Incremento de
la
competencia
El uso de la https://
en la industria
Uso de la nube ha www.redeszone.net/
tecnológica
información experimentado Oportunidad noticias/redes/aumento-
para ofrecer
en la nube un notable uso-nube-internet/
nuevos
crecimiento
productos y
servicios en la
nube
Android ha
revolucionado la
Crecimiento
forma en que
del sistema
interactuamos
operativo
con nuestros
Sistema Android https://es.wikipedia.org/
dispositivos
Operativo podría afectar Amenaza wiki/Android
móviles y ha
Android las
influido
operaciones
significativamen
comerciales
te en la
de Apple.
tecnología
moderna

~ 11 ~
Tabla 5
Entorno Ecológico

Variable Tendencia Efecto Oportunidad/Amenaza Fuente

Mayor
conciencia Iniciativas para https://
mundial contribuir a la www.un.org/es/
Control de la
sobre conservación Oportunidad global-issues/
contaminación
efectos del del climate-change
cambio medioambiente
climático

II.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La matriz MEFE es una herramienta de evaluación de factores externos que permite

organizar la información que afecta a una empresa u organización desde una perspectiva
externa. En ella se consideran aspectos socioculturales, ambientales, tecnológicos y
políticos que influyen en los procesos de la entidad.
Organizar la tabla
Crear una tabla con cuatro columnas: “Factores externos”, “Importancia”,
“Clasificación” y “Valor”. Divide la parte superior para las “Oportunidades” y la
inferior para las “Amenazas”.
Identificar oportunidades y amenazas
Enumerar los factores externos relevantes para tu organización.
Asignar importancia
Para cada factor, asignar un valor que refleje su relevancia (1 para bajo, 4 para alto).
Evaluar la respuesta
Asignar un valor a la respuesta de tu organización ante cada factor.
Calcular el valor ponderado
Llenar la casilla “Valor” multiplicando la importancia por la respuesta.
Obtener el resultado
Sumar los valores ponderados para obtener la puntuación ponderada final.

~ 12 ~
Tabla 6
Matriz EFE (Evaluación de factores externos)

Puntuación
Oportunidades Ponderación Calificación
ponderada
1 Crecimiento económico 0,05 3 0,15
2 Crecimiento de la clase media 0,10 4 0,40
Crecimiento de la población en la India
3 0,05 3 0,15
Uso de la tecnología de banda
4 0,09 3 0,27
inalámbrica
5 Número de dispositivos móviles 0,15 4 0,60
6 Uso de información en la nube 0,10 3 0,30
7 Control de la contaminación 0,05 3 0,15
8 Número de usuarios de Internet 0,15 4 0,60
Puntuación
Amenazas Ponderación Calificación
ponderada
1 Regulaciones gubernamentales 0,04 2 0,08
Elecciones presidenciales de EE.UU.
2 0,02 2 0,04
(2024)
3 Protección de propiedad intelectual 0,04 3 0,12
Valor del dólar en los mercados
4 0,04 2 0,08
mundiales
5 Costos de mano de obra 0,04 2 0,08
6 Proveedores de la red telefonía 0,04 2 0,08
7 Sistema operativo Android 0,04 2 0,08
Total, MEFE 3,18

II.3. ANÁLISIS DE LAS 05 FUERZAS DE PORTER

 Poder de negociación de los clientes

Este modelo de mercado no se trata de un monopolio claramente; sin embargo,
el poder sobre los precios lo tiene en gran parte la empresa. La fuerza de
negociación de los clientes es baja. Los consumidores no tienen el poder de
renegociar el precio de los IPhone, por ejemplo: Los productos de Apple no se
caracterizan por ser económicamente accesibles; aun así, cada vez que anuncian
un nuevo lanzamiento, las personas terminan haciendo colas en sus
establecimientos para adquirirlos. Apple ha logrado tener un número grande de
clientes fieles que compran las actualizaciones de sus productos sin necesidad de
gastar tanto en publicidad.
 Poder de negociación de los proveedores
Apple, como una de las empresas tecnológicas más influyentes, depende de una
red diversa de proveedores para abastecerse de los insumos necesarios para
~ 13 ~
 fabricar sus productos. Según su Lista de Proveedores de 2020, Apple trabaja
con más de 150 proveedores en todo el mundo para cubrir sus necesidades de
fabricación1. Esta estrategia de diversificación es crucial para mitigar riesgos y
garantizar la continuidad de la producción.
En lugar de confiar en un solo proveedor para ensamblar completamente un
dispositivo, Apple distribuye la producción entre varios proveedores. Por
ejemplo, en 2010, durante la producción de iPads, diferentes proveedores se
encargaron de componentes específicos: Wintek Corp se ocupó de las pantallas
táctiles, Simplo Technology Co Ltd suministró baterías y AVY Precision fabricó
las carcasas1. Esta fragmentación reduce la posibilidad de que un solo proveedor
tenga acceso completo al conocimiento técnico y al proceso de fabricación.
La posición dominante de Apple en el mercado le otorga un poder significativo
en las negociaciones con sus proveedores. Dado que es un cliente importante
para estas empresas, puede influir en los acuerdos comerciales y precios. Sin
embargo, a pesar de esta influencia, la fuerza de negociación de Apple no es
excesivamente alta, ya que la empresa también debe mantener relaciones sólidas
con sus proveedores para garantizar la calidad y la eficiencia en la cadena de
suministro.
 Amenaza de nuevos competidores
Corresponde un nivel de amenaza realmente bajo, debido a las elevadas barreras
de entrada que presenta el mercado, que están constituidas por dos factores
diferenciales:
El primero de ellos es el alto coste de entrar en el mercado como una empresa de
estas características, de forma que para cualquier nuevo competidor requeriría
una inversión demasiado grande, y aún más grande para lograr las economías de
escala que ostentan las empresas ya establecidas en el sector, por lo que los
costes serían elevados al principio.
Sumado a esto, también se ha de comentar el aspecto del reconocimiento de
marca, porque aparte de entrar en el mercado, se ha de generar una imagen de la
propia marca para que los consumidores de la marca la conozcan y estén
dispuestos a comprarla. Esto es realmente necesario, porque no va a poder
competir en costes con las empresas ya establecidas, por lo que la competencia
debe estar en otros aspectos, y sin un elevado reconocimiento de la marca eso
sería imposible.
~ 14 ~
 Este reconocimiento de marca, además, está considerado muy difícil de
conseguir, debido a que las empresas ya asentadas en el mercado tienen un
elevado reconocimiento en fiabilidad, innovación, liderazgo en costes… y
resultaría realmente complicado poder afianzarse.
Estos dos aspectos hacen que las barreras a la entrada sean demasiado elevadas,
y el número de empresas sea prácticamente el mismo año tras año.
También hay otro aspecto fundamental, y es que las empresas asentadas en el
sector tienen propiedades intelectuales que no pueden ser usadas sin llegar a un
acuerdo con ellos, por lo que también se debería realizar una importante
inversión en I+D para obtener la innovación necesaria que permita añadir algo a
los dispositivos que lo diferencie del resto.

 Amenaza de productos sustitutos

Esta amenaza es considerablemente baja, debido principalmente a la falta de
compatibilidad de dispositivos Apple con el resto de las marcas, motivado por un
sistema operativo propio, que limita las capacidades del resto de productos.
Esto provoca que alguien con un producto Apple, se vea forzado a comprar más
productos Apple, para poder aprovechar todas las funcionalidades de las que dispone, y
la gran en inversión en I+D de la compañía para cubrir todos los nichos de mercado, así
como todas las necesidades de los consumidores, hace casi imposible que aparezcan
productos sustitutos a los que encontramos en la gama de productos de la marca.
Un ejemplo de un producto sustituto de Apple sería un teléfono fijo para el caso de la
telefonía móvil, que sirve para realizar llamadas, pero con más limitaciones del que
dispone la marca, por lo que no resulta ninguna amenaza para la compañía.

 Rivalidad entre los competidores actuales

La industria de equipos electrónicos y software es altamente competitiva y
requiere inversiones significativas, acceso a tecnología avanzada y producción a
gran escala. A pesar de los desafíos, Apple ha logrado posicionarse como una de
las marcas más valiosas del mundo. Apple tiene varios competidores directos en
diferentes segmentos de su negocio. Algunos de los principales competidores de
Apple incluyen:
Samsung
Como el mayor fabricante de teléfonos inteligentes, Samsung representa el
mayor competidor de Apple en este segmento. Samsung tiene una participación

~ 15 ~
 del 21.2% en el mercado global de teléfonos inteligentes, mientras que Apple
ocupa el tercer lugar con un 13% de participación gracias a su producto estrella,
el iPhone1.
Dell Technologies
Dell compite en el mercado de computadoras personales con las Macintosh
(Mac) de Apple. Ambas compañías ofrecen productos de alta calidad para
usuarios empresariales y domésticos.
Lenovo Group
Lenovo es otro fabricante de computadoras que rivaliza con Apple en el
mercado de PC. Ofrecen una variedad de dispositivos, desde computadoras
portátiles hasta computadoras de escritorio.
HP Inc.
HP es conocida por sus computadoras personales y periféricos. También compite
con Apple en el mercado de PC y portátiles.
Sony Corp
Sony es un competidor en la industria de electrónica de consumo. Aunque no se
centra exclusivamente en computadoras y teléfonos, compite indirectamente con
Apple en áreas como televisores, cámaras y consolas de videojuegos.
ASUSTek Computer Inc.
ASUS fabrica computadoras portátiles, computadoras de escritorio y otros
dispositivos electrónicos. También compite con Apple en el mercado de PC.
Además de los competidores mencionados, Apple también se enfrenta a otras
empresas tecnológicas como Microsoft, Google, IBM, Amazon, Samsung
Electronics, Facebook, MacOScope y Libratone1. Su éxito se basa en la
combinación de rendimiento y diseño de sus productos, así como en su
ecosistema cerrado y exclusivo.

II.4. COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA

En el sector tecnológico, con la venta de celulares y aparatos electrónicos en general,

Apple es sin duda una de las más importantes. A inicios del 2021, consiguió el 14,8%
de cuota del mercado, ganándole a Huawei. Compite principalmente con Samsung por
el primer lugar en la lista de los fabricantes de smartphones que más venden a nivel
global. La rivalidad empresarial resulta ser media relativamente baja, ya que en el
mercado hay otros fabricantes de dispositivos electrónicos, pero a la cuota de mercado

~ 16 ~
de Apple solo lo equipara la de Samsung; el resto de empresas tienen mucha menor
participación en ventas a nivel global.

II.5. CICLO DE VIDA

Para efectos de determinar el ciclo de vida del producto se ha tomado los años 2020 a
2023 (Tabla 7) donde se observa que las ventas tenían un crecimiento y se estabilizó en
los últimos dos años, ver Figura 5.
Esta estabilidad en el mercado lo posiciona en la etapa de madurez con el producto
iphone que está siendo demandado y posee una significativa porción del mercado de
móviles.
Tabla 7
Ventas de Iphone del año 2020 al 2023

Año Ventas en miles de

millones de USD
2020 137,78

2021 191,98

2022 205,5

2023 200,59

Figura 5
Ciclo de vida del iphone

II.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

~ 17 ~
La matriz MPC se utiliza para identificar a los principales competidores de la compañía,
así como las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos, estableciendo factores
críticos de éxito.
Se ha elaborado la matriz MPC para Apple, considerando a Samsung y Xiaomi como
sus dos principales competidores en la venta de smartphones.
Tabla 8
Matriz de Perfil Competitivo de Apple
Apple Samsung Xiaomi
Factores claves de Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
éxito
Inversiones en I+D
conjugado con
0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
creatividad y
marketing
Marca altamente
valorada que genera 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
fidelidad de clientes
Estrategia de
marketing orientada
a generar una 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
experiencia única en
el consumidor
Diseño y desarrollo
de productos 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60
innovadores
Estrategia operativa
y cadena de
0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
suministro de
excelencia
Cultura fuertemente
enfocada a la
0,15 4 0.60 4 0,60 3 0,45
innovación en todos
los niveles y procesos
Diversidad de 0,15 2 0.30 4 0,60 3 0,45
productos
Totales 1,00 3,70 3,60 3,15

La competencia en el sector es agresiva; Samsung es un competidor muy cercano a

Apple.

~ 18 ~
Figura 6
Matriz de Factores Externos

III. EVALUACIÓN INTERNA

El objetivo de la presente evaluación interna es identificar las Fortalezas y Debilidades

de Apple Inc. de las áreas funcionales de la compañía.
Para ello se utilizará el análisis AMOFHIT y la matriz de evaluación de factores
internos (MEFI).
III.1. EVALUACIÓN INTERNA Y CICLO OPERATIVO

Como parte del proceso estratégico seguido por Apple y adaptado por la parte ejecutiva
de la compañía para la toma de decisiones, decidiendo realizar una auditoría interna a
las principales áreas funcionales. A continuación, se muestra el ciclo operativo que
representa a toda organización y las interrelaciones funcionales que deben observarse
como parte de la auditoría interna.
Figura 7
Ciclo operativo de una organización

~ 19 ~
III.2. ANÁLISIS AMOFHIT

Se empleará como herramienta el análisis de las áreas funcionales que integran el ciclo
operativo de Apple:
 Administración/ Gerencia (A):
Posterior a la revisión de la página web de Apple
(https://investor.apple.com/leadership-and-governance/default.aspx), así como de
los reportes anuales 10K publicados, se observa que los perfiles de la Junta
Directiva y Ejecutivos de la compañía son los de profesionales altamente
calificados. La compañía se enfoca en buscar ejecutivos no solo talentosos, sino
también con conocimiento en la industria, que cuenten con una vasta experiencia en
multinacionales de entornos complejos.
Para cumplir con los deberes de la Junta, los directores adoptan un enfoque
proactivo y enfocado en sus puestos y establecen estándares para garantizar que
Apple esté comprometida con el éxito empresarial mediante el mantenimiento de
altos estándares de responsabilidad y ética.
La figura del CEO (Chief Executive Officer), Tim Cook, es clave para la gestión
administrativa, pues cuenta con el liderazgo de un visionario inteligente. Tomar en
cuenta que desde Jobs (fundador) a Cook, Apple ha tenido una cultura
organizacional fortalecida. Su eficiencia en el modelo de negocio supera a sus
competidores, que acaban imitándolos.
A inicios del año 2015, la capitalización bursátil de Apple alcanzó los US$ 700.000
millones, por lo que se convirtió en la compañía con más valor en la historia. Sin

~ 20 ~
 embargo, Apple no ha lanzado un nuevo producto que revolucione el mercado
tecnológico, los últimos lanzamientos del Apple Watch y Apple TV no han tenido el
éxito esperado.
Figura 8
Directivos de Apple

Tabla 10
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Administración/Gerencia de Apple

Fortalezas

Personal de alta gerencia y directorio altamente calificado (*)

Programas de retención de ejecutivos de alto desempeño
Debilidades
Carencia de un líder creador e innovador como Steve Jobs (*)
(*) Factor de éxito clave identificado

 Marketing y Ventas (M):

Apple cuenta con tres secretos que ayudaron a crear su imagen:
1- La exclusividad de sus productos.
2- La fidelidad de sus usuarios.
3- La publicidad realizada.

~ 21 ~
Apple realiza una gran inversión en publicidad, en anuncios en la televisión,
banderolas en las edificaciones, en el transporte público y en internet para
promocionarse.
Así mismo, cuenta con una sólida estrategia de marketing que ha marcado un
diferenciador importante entre sus competidores, conllevando a contar con una marca
altamente valorada. El involucramiento del equipo de marketing desde el diseño y
desarrollo del producto, así como en el lanzamiento de productos, seguimiento a la
venta y servicio postventa, está dirigido a asegurar una alta fidelidad a la marca.
El servicio postventa de Apple está calificado como uno de los mejores del mercado,
tiene atención personalizada en sus tiendas Apple Store, canales de atención vía web
y llamadas telefónicas. La satisfacción de los clientes es muy alta en el servicio
postventa de Apple.
Por otro lado, Apple tiene una estrategia de obsolescencia programada, pues mientras
está lanzando un producto, ya está planificando una nueva versión de este; esto no
necesariamente es bien visto por sus consumidores, especialmente, por el mercado
europeo.

Figura 9
Distribución de tiendas de Apple en el mundo

~ 22 ~
 Como parte del análisis realizado en el área funcional Marketing/Ventas de Apple, se
identificaron las siguientes Fortalezas y Debilidades:

Tabla 10
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Marketing/Ventas de Apple
Fortalezas

Estrategia de marketing orientada a generar una experiencia única en el

consumidor (*)
Marca altamente valorada que genera fidelidad de clientes (*)
Posicionamiento del producto a través de celebridades y en eventos de gran
audiencia
Configuración de tiendas minoristas con formato único y servicio diferenciado (*)
Servicio de soporte con personal capacitado que conoce la funcionalidad de los
productos
Debilidades
Estrategia de “autoataque” con obsolescencia programada para sus productos
(*)
(*) Factor de éxito clave identificado

 Operaciones y Logística (O):

~ 23 ~
Apple diseña, fabrica y comercializa teléfonos inteligentes, computadoras personales,
tabletas, dispositivos portátiles y accesorios, y vende una variedad de servicios
relacionados.
La compañía compra componentes y materiales a diversos proveedores, haciendo
que los envíen a su planta ensambladora ubicada en China.
Por ende, la relación con sus proveedores para Apple es clave, dado que aprovecha la
economía de escala para el abastecimiento, la producción y los servicios logísticos,
colaborando estrechamente con ellos en la mejora de sus procesos e incluso
invirtiendo en equipos y/o maquinaria para obtener la exclusividad en la fabricación
de componentes especiales.
Aunque esta compañía terceriza gran parte del proceso productivo, mantiene una
supervisión y control rigurosos para asegurar la calidad y confidencialidad de sus
productos. Sin embargo, ha tenido algunos reclamos porque algunos proveedores no
necesariamente respetan las condiciones laborales responsables.
Figura 10
Ingresos trimestrales por segmento

~ 24 ~
 Como parte del análisis realizado en el área funcional Operaciones y Logística de
Apple, se identificaron las siguientes Fortalezas y Debilidades:

Tabla 10
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Operaciones y Logística de Apple
Fortalezas

Diseño y desarrollo de productos innovadores (*)

Estrategia operativa y cadena de suministro de excelencia (*)
Relación colaborativa con sus proveedores
Control riguroso y exhaustivo del proceso productivo
Debilidades
Los proveedores no necesariamente respetan las condiciones laborales
responsables (*)
La manufactura de sus productos está concentrada en China (*)
(*) Factor de éxito clave identificado

 Finanzas y contabilidad (F):

Apple es una compañía que cotiza en Bolsa, por lo que, su información financiera y
contable es auditada frecuentemente por profesionales independientes.
La compañía tiene un crecimiento estable pero el riesgo de la pérdida de
participación es evidente, aunque en el corto plazo puede tener balance positivo por
la disponibilidad alta de efectivo y bajo endeudamiento, además, el precio de la
acción en el mercado bursátil está bien valorada.

Figura 11
Precio de la acción de Apple desde el año 2020

~ 25 ~
 Como parte del análisis realizado en el área funcional Finanzas de Apple, se
identificaron las siguientes Fortalezas y Debilidades:

Tabla 12
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Finanzas de Apple
Fortalezas

Altos estándares en la presentación de la información financiera en la Bolsa

generan confianza en los stakeholders (*)
Crecimiento notable en el valor de la acción sustentada en el crecimiento
financiero a lo largo de los años
Control del capital de trabajo buscando eficiencias (*)
(*) Factor de éxito clave identificado

 Recursos Humanos (R):

Apple tiene un equipo talentoso, motivado y dedicado, y trabaja para crear un
ambiente inclusivo, seguro y de apoyo para todos los miembros de su equipo. Al 30
de septiembre de 2023, la Compañía tenía aproximadamente 161.000 empleados
equivalentes a tiempo completo.
Apple es un empleador que ofrece igualdad de oportunidades y está comprometido
con la inclusión y la diversidad y con brindar un lugar de trabajo libre de acoso o
discriminación.

Figura 12
Incremento del capital humano en Apple desde el año 2005

~ 26 ~
Como parte del análisis realizado en el área funcional Recursos Humanos de Apple,
se identificaron las siguientes Fortalezas y Debilidades:
Tabla 13
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Recursos Humanos de Apple
Fortalezas

Cultura fuertemente enfocada a la innovación en todos los niveles y procesos (*)

Recluta a los mejores ejecutivos, ingenieros, desarrolladores y profesionales de la
industria
Programa de retención del personal clave y de alto desempeño
(*) Factor de éxito clave identificado

 Sistemas de información y comunicaciones (I):

El equipo de Tecnología y Sistemas de Información gestiona la infraestructura
técnica y empresarial básica de Apple: Desde el procesamiento de un pedido
online hasta la experiencia con la tecnología las tiendas, la red de procesamiento
de las tarjetas de crédito de los clientes de iTunes y el cierre de cuentas.
Apple cuenta con un sistema de información integrada (Enterprise Resource
Planning -ERP) que se encarga de todos los aspectos de gestión de las
actividades administrativas, financieras, comerciales y operativas.
Las redes de comunicación entre la matriz y sus sucursales es un factor crítico
para mantener su operación al día, por lo tanto, cuentan con esquemas de
seguridad redundantes y existen protocolos de recuperación de la información en
caso de desastres. Asimismo, tiene un robusto sistema de seguridad informática

~ 27 ~
 que utiliza tecnología de encriptación y verificación para asegurar la
confiabilidad de las transmisiones y almacenamientos de datos.

Como parte del análisis realizado en el área funcional Sistemas de Información y

Comunicaciones de Apple, se identificaron las siguientes Fortalezas y
Debilidades:

Tabla 14
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Sistemas de Información y
Comunicaciones de Apple

Fortalezas

Infraestructura de redes de comunicación altamente confiable.

Sistema de seguridad informática con última tecnología de encriptación.
Debilidades
La protección de sus redes con software antivirus y firewall para evitar ataques
cibernéticos depende del software de terceros.(*)

 Tecnología / Investigación y desarrollo (T):

Debido a que las industrias en las que compite Apple se caracterizan por rápidos
avances tecnológicos, la capacidad de Apple para competir con éxito depende en
gran medida de su capacidad para garantizar un flujo continuo y oportuno de
productos, servicios y tecnologías competitivas al mercado. La Compañía
continúa desarrollando nuevas tecnologías para mejorar los productos y
servicios existentes y ampliar la gama de sus ofertas a través de investigación y
desarrollo, concesión de licencias de propiedad intelectual y adquisición de
negocios y tecnología de terceros.

Figura 13
Ingresos de Apple por segmento desde el año 2001

~ 28 ~
 Como parte del análisis realizado en el área funcional Investigación y Desarrollo
de Apple, se identificaron las siguientes Fortalezas y Debilidades:

Tabla 15
Fortalezas y Debilidades del área funcional de Investigación y Desarrollo de Apple

Fortalezas

Inversiones en investigación y desarrollo conjugado con creatividad y

marketing (*)
Solución completa para sus productos (hardware, software, sistema operativo,
aplicaciones) y sincronización en todos sus dispositivos. (*)
El desarrollo de aplicaciones para iOs es único, mientras que Android debe
tener múltiples versiones dependiendo del hardware.
Debilidades
Alta dependencia de un solo producto (iPhone).(*)
Incompatibilidad de sus productos wearable con el sistema Android (*)
(*) Factor de éxito clave identificado

III.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

~ 29 ~
La matriz MEFI es una herramienta de evaluación de factores internos que permite
evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de la compañía.
En ella se considera un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento
cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes.
Organizar la tabla
Crear una tabla con cuatro columnas: “Factores internos”, “Importancia”,
“Clasificación” y “Valor”. Divide la parte superior para las “Fortalezas” y la inferior
para las “Debilidades”.
Identificar fortalezas y debilidades
Enumerar los factores externos relevantes para tu organización.
Asignar importancia
Para cada factor, asignar un valor que refleje su relevancia (1 para bajo, 4 para alto).
Evaluar la respuesta
Asignar un valor a la respuesta de tu organización ante cada factor.
Calcular el valor ponderado
Llenar la casilla “Valor” multiplicando la importancia por la respuesta.
Obtener el resultado
Sumar los valores ponderados para obtener la puntuación ponderada final.

La puntuación ponderada obtenida es 3,23, que significa que Apple tiene una posición
interna fuerte.

Tabla 16
Matriz MEFI (Evaluación de factores internos)

Puntuación
Fortalezas Ponderación Calificación
ponderada
1 Personal de alta gerencia y directorio 0,05 3 0,15
altamente calificado
2 Marca altamente valorada que genera 0,10 4 0,40
fidelidad de clientes
3 Estrategia de marketing orientada a 0,10 4 0,40
generar una experiencia única en el
consumidor
4 Configuración de tiendas minoristas con 0,10 3 0,30
formato único y servicio diferenciado
5 Diseño y desarrollo de productos 0,10 4 0,40
innovadores
6 Estrategia operativa y cadena de 0,05 4 0,20
suministro de excelencia
7 Altos estándares en la presentación de 0,03 3 0,09

~ 30 ~
 su información financiera en la Bolsa
generan confianza en los stakeholders
8 Control del capital de trabajo buscando 0,05 4 0,20
eficiencias
9 Cultura fuertemente enfocada a la 0,07 3 0,21
innovación en todos los niveles y
procesos
10 Inversiones en Investigación y 0,05 3 0,15
Desarrollo conjugado con creatividad y
marketing
11 Solución completa para sus productos 0,10 3 0,30
(hardware, software, sistema operativo,
aplicaciones) y sincronización en todos
sus dispositivos
Puntuación
Debilidades Ponderación Calificación
ponderada
1 Carencia de un líder creador e 0,03 2 0,06
innovador como Steve Jobs
2 Estrategia de “autoataque” con 0,02 2 0,04
obsolescencia programada para sus
productos
3 Los proveedores no necesariamente 0,03 3 0,09
respetan las condiciones laborales
responsables
4 Depende de un solo producto (iPhone). 0,03 2 0,06

5 El software antivirus y firewall para 0,03 2 0,06

evitar ataques cibernéticos depende del
software de terceros
6 Incompatibilidad de sus productos 0,04 2 0,08
wearable con el sistema Android
7 La manufactura de sus productos está 0,02 2 0,04
concentrada en China
Total, MEFI 3,23

IV. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

IV.1. MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)

Tabla 9
Matriz de interés organizacionales

Intensidad del Interés

Interés Organizacional
Vital Importante Periférico
Aumento de protección de datos (privacidad y
X
medidas de seguridad tecnológica) de los usuarios
Optimización de recursos tecnológicos y eficiencia
X
energética
Aumento de la participación del mercado X
Investigación y desarrollo basado en la innovación X

~ 31 ~
para mejorar la experiencia del usuario

IV.2. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo son los siguientes:

 Mantener un crecimiento en forma sostenida.
 Mejorar la tecnología de los smartphones (procesador, cámaras, batería, memoria
RAM, entre otros).
 Mantener el enfoque en la seguridad y la privacidad de los usuarios.
 Conseguir la armonía entre los usuarios, empresa y el medio ambiente.

IV.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Según Porter (1985), las estrategias que adopta una organización permiten que esta
obtenga una ventaja competitiva, en función a tres ejes fundamentales: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque.
 Liderazgo en costo: Apple brinda servicios de streaming de música y video,
además de una amplia gama de dispositivos como el iPhone, iPad, Mac, entre otros.
Sin embargo, su sistema operativo, iOS, solo ostenta un 13,3% de participación en
el mercado, mientras que Android abarca un 86,7%.
 Enfoque: Cuando Apple fue fundada en 1976, su objetivo primordial era crear una
computadora fácil de usar. A lo largo del tiempo, la empresa desarrolló diversas
versiones de ordenadores hasta convertirse en líder del sector. Sin embargo, Apple
no se detuvo ahí. Posteriormente, la compañía se ha diversificado en celulares,
tablets, audífonos, relojes y, más recientemente, vehículos autónomos eléctricos, los
cuales estarían disponibles en el 2025.
 Diferenciación: Apple Inc. ha adoptado esta estrategia creando productos con
diseños únicos y altamente innovadores. Esta característica distintiva ha generado
una fuerte lealtad de marca entre los consumidores. Además, la estrategia de
diferenciación les permite cobrar precios más elevados por sus productos y fomentar
la fidelidad de los clientes.

IV.4. ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS Y MODALIDADES DE

ADOPTACION DE ESTRATEGIAS

 Estrategia de integración vertical hacia atrás: Apple Inc. emplea desde hace años
para la fabricación de los iPhone lentes para sus cámaras de la empresa Sony, que se

~ 32 ~
 ha convertido en uno de sus proveedores importantes dentro del diseño de sus
productos.
Para ello, una estrategia que puede aplicar Apple Inc. es la integración vertical hacia
atrás que permitirá involucrarse directamente en la producción o suministro de los
lentes para sus cámaras. Esta integración es decir la expansión hacia atrás en su
cadena de valor trae consigo varios beneficios, como mayor control sobre la calidad,
costos más bajos y una cadena de suministro más eficiente.
 Modalidad de Fusión vertical con el proveedor: Apple Inc. para adoptar la
estrategia de integración vertical hacia atrás requiere una modalidad de “fusión
vertical” con Sony que es el proveedor de los lentes para las cámaras de los
celulares iPhone.
Con esta fusión Apple Inc. puede lograr:
Fortalecimiento de la posición competitiva: Al consolidar diferentes partes de la
cadena de valor. Esto puede ayudarles a diferenciarse y ofrecer propuestas de valor
únicas.
Mayor innovación: Al trabajar estrechamente con el proveedor Sony, ambas
empresas pueden colaborar en la creación de nuevos productos o soluciones. Esto
fomenta la innovación y la creatividad.

IV.5. MATRIZ DE ANSOFF

IV.6. ANÁLISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO

~ 33 ~
IV.7. ESTRATEGIAS INTERNAS
Una de las estrategias internas alternativas que Apple Inc. emplearía es el “Rightsizing”
dado que busca encontrar el equilibrio adecuado del uso de recursos y el logro de
objetivos a largo plazo, acompañada con una revisión de procesos y la adaptación de la
infraestructura tecnológica.
Con el “Rightsizing” se puede obtener eficiencia de costos, mejora de la productividad,
flexibilidad, mejora de la calidad, satisfacción del cliente y mejora en el ambiente
laboral. En consecuencia, Apple Inc. sería aún más ágil, eficiente y enfocada en sus
objetivos de largo plazo.
Esta estrategia interna se apoya con la tecnología emergente (inteligencia artificial (IA),
realidad virtual (RV), entre otros) como facilitador para lograr los objetivos de Apple
Inc. ya que impulsan la innovación, mejoran la eficiencia y crean nuevas oportunidades.

V. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

V.1. MATRIZ FODA (SWOT)

V.2. MATRIZ PEYEA

~ 34 ~
 V.3. MATRIZ BGC
V.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (MIE)
V.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)
V.6. MATRIZ DECISIÓN ESTRATEGICA
V.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)
V.8. MATRIZ DE RUMELT
V.9. MATRIZ DE ÉTICA

VI. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

VI.1. MATRIZ DE ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA (MERC)
VI.2. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO (MEOLP)
VI.3. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS POSIBILDADES DE LOS COMPETIDORES
Y SUSTITUTOS (MEPCS)
VI.4. MATRIZ DE PRESENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO
VI.5. MATRIZ DE RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO

VII. CONCLUSIONES

VIII. REFERENCIAS

https://www.apple.com/compliance/
https://prezi.com/4lkanzc0xfpw/codigo-de-etica-de-apple/
https://www.apple.com/careers/es/shared-values.html
https://www.bing.com/search?
q=Valores+Institucionales+de+Apple&FORM=bngcht&toWww=1&redig=094269D61
99A4C5380CC24F86D169A84
https://onemarketing.es/mision-vision-y-valores-de-apple/
https://www.larepublica.co/globoeconomia/en-2024-aumentara-en-el-mundo-la-cifra-
de-personas-pertenecientes-a-la-clase-media-3733780
https://elpais.com/internacional/2023-04-09/por-que-la-india-ya-supera-a-china-en-
habitantes-asi-es-la-explosion-demografica-del-pais-de-las-megaciudades.html
https://www.cisco.com/c/es_mx/solutions/what-is-5g.html
https://bisite.usal.es/es/blog/formacion/17/05/23/telefonia-movil-sector-futuro
https://www.redeszone.net/noticias/redes/aumento-uso-nube-internet/

~ 35 ~
https://es.wikipedia.org/wiki/Android
https://cincodias.elpais.com/mercados-financieros/2023-06-11/apple-la-reina-de-la-
bolsa-que-encandila-a-inversores-y-consumidores.html
https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_earnings/2023/q4/filing/_10-K-Q4-2023-As-
Filed.pdf
https://investor.apple.com/leadership-and-governance/default.aspx
https://es.quora.com/Cu%C3%A1les-son-algunas-desventajas-de-utilizar-productos-
Apple
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-14526797
https://keepcoding.io/blog/ventajas-y-desventajas-de-ios/#Desventajas
https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/las-claves-del-exito-de-apple
https://www.apple.com/careers/es/teams/operations-and-supply-chain.html
https://www.xataka.com/empresas-y-economia/apple-sigue-ganandose-enemigos-
grandes-medios-ee-uu-se-alian-impuesto-apple-facebook-critica-abiertamente

IX. ANEXOS

~ 36 ~
~ 37 ~