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    Caso Direccion y Planificacion DD - BBVA - 3

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    DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

    AP127 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


    CICLO
    EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO - DD

    Nombre:

    INSTRUCCIONES:
    1. La evaluación de desempeño es individual.
    2. Escriba con letra clara y legible. Evite los borrones y enmendaduras.
    3. Solo responda dentro de los renglones establecidos. No se calificará el texto escrito en otro
    lugar.
    4. Se permite el uso de laptops, tablets, smartphones, smartwatches, Smartglasses
    5. Se permite el uso de libros, apuntes, fotocopias, materiales de clase.
    6. No se permite el intercambio de materiales.
    7. Los exámenes desarrollados con lápiz no tienen derecho a reclamo.
    8. Al finalizar, entregue el cuadernillo (si lo hubiera) y el texto de la evaluación.
    9. Duración de la evaluación: 90 minutos.
    _____________________________________________________________________________

    I. CASO POR DESARROLLAR- CASO BBVA

    El proceso de transformación digital del Grupo BBVA ha experimentado un importante


    avance en 2020, año en el que se ha definido, entre otras cosas, la nueva estrategia y
    estructura organizativa de la Entidad.

    El entorno económico en el que BBVA ha desarrollado su actividad en el año ha estado


    determinado por un crecimiento económico mundial muy moderado y vulnerable a riesgos,
    con una desaceleración de las economías emergentes y una moderada recuperación de las
    desarrolladas.

    Por su parte, el entorno regulatorio en la industria financiera ha estado marcado por el primer
    ejercicio de supervisión bajo el Mecanismo Único de Supervisión (MUS), con una valoración
    muy positiva. En Europa se han seguido dando pasos decisivos para fortalecer y completar la
    unión bancaria. En este sentido, el ejercicio de transparencia de la European Bank Authority
    (EBA) ha indicado que los bancos están mejor capitalizados,

    Los cambios tecnológicos y de las preferencias de los consumidores están transformando la


    sociedad y la forma de hacer negocios,…

    Cambios en la
    industria post-crisis

     Mayor supervisión
     Reestructuración
     Reputación
     Nuevos requerimientos
    regulatorios
    Nuevos
    competidores

     Irrupción de competidores (startups y FinTech)


     Nuevos modelos de negocio
     Con una mejor experiencia de cliente y menores costes operativos
    Nuevas
    tecnologías

     El número de dispositivos móviles conectados superó a la población mundial en 2014


     10x: El tráfico global de datos móviles se multiplicará casi por 10 en el 2021
     >50%: En 2021, más de la mitad de todos los dispositivos conectados a la red móvil
    serán "smart"

    …Y están fomentando una transformación acelerada de la industria bancaria, reflejada en


    los siguientes puntos:
    Los clientes exigen servicios de una manera completamente diferente:

    a. Internet y las redes sociales facilitan las comparaciones entre productos y servicios y
    permiten compartir dicha información de forma inmediata.

    b. La existencia de más información y el aumento de las posibilidades de elección (mayor


    competencia) están presionando los márgenes de negocio y reduciendo la fidelidad de los
    clientes.

    c. Las marcas más valoradas ofrecen conveniencia y simplicidad, ya que los clientes son
    menos tolerantes a servicios con "fricción"; es decir, servicios en los que el cliente tiene que
    hacer varios trámites, rellenar un formulario, sobrellevar esperas, etc.

    1. La digitalización permite satisfacer las nuevas demandas de los clientes:

    a. Las innovaciones tecnológicas reducen los costes unitarios, gracias a la


    automatización de procesos y a la escalabilidad.

    b. El llamado big data se puede utilizar para ofrecer servicios más personalizados y
    adecuados a cada momento de la vida del cliente.

    c. Los Smartphone forman parte de la vida cotidiana, lo que permite a la población estar
    conectada en cualquier lugar, convirtiéndose en el canal principal de contacto, a través
    de aplicaciones (App).
    A estas tendencias hay que añadir los cambios sociodemográficos que se están produciendo:

    1. La generación de los millennials (aquellos nacidos entre 1981 y 1995 y que se hicieron
    adultos con el cambio de milenio), con un claro perfil digital, están alcanzando la edad
    de consumo.
    2. La digitalización está llegando a la población adulta (mayor número y con mayor poder
    adquisitivo en mercados desarrollados).
    3. Las clases medias en países emergentes también están incrementando su potencial
    digital.
    Además, este nuevo entorno supone un gran desafío para la industria financiera, ya que:
    1. El crecimiento más moderado de la actividad y unos diferenciales más reducidos;
    2. El aumento de la presión regulatoria y de los requerimientos de capital;
    3. El contexto de desconfianza general hacia la banca tradicional;
    4. Los nuevos competidores, que están empezando a ofrecer propuestas disruptivas con
    menores costes operativos;
    5. Y las grandes empresas digitales (como Amazon, Google y Apple), que podrán competir
    con los bancos en el corto plazo…
    Antes estos retos, BBVA cuenta con un modelo de hacer banca diferencial, apalancada en
    cuatro elementos que nos hace diferentes: diversificación y liderazgo, gestión prudente y
    anticipación, rentabilidad ajustada a principios y foco en el cliente. Los principios que inspiran
    esa actividad son la integridad, la prudencia y la transparencia. El modelo de negocio está
    orientado al cliente, ofreciéndole un servicio diferencial con un objetivo muy ambicioso: ser
    líderes en satisfacción de la clientela en todas las geografías en las que operamos.

    Estamos asistiendo a un nuevo entorno para la industria financiera que supone un gran
    desafío para los integrantes de este sector. Transformation journey: La transformación desde
    y para el cliente es la manera que BBVA tiene de afrontar este nuevo entorno. En 2020, el
    Grupo ha definido un nuevo Propósito: poner al alcance de todos las oportunidades de esta
    nueva era. Este Propósito es el que debe guiar la estrategia y toma de decisiones en la
    Organización. Para ello, se han definido seis prioridades estratégicas, alineadas con el
    Propósito, que dirigen esta transformación: proporcionar la mejor experiencia posible a
    nuestros clientes, fijando un nuevo estándar; impulsar las ventas digitales; crear / asociarse /
    adquirir nuevos modelos de negocio; optimizar la asignación de capital; adaptar el modelo,
    los procesos y las estructuras para conseguir el mejor nivel de eficiencia; y desarrollar,
    retener y motivar al mejor equipo.

    Finalmente, en 2020 ha seguido impulsando el Plan de Negocio Responsable, que se ha


    desarrollado en torno a tres pilares: la comunicación transparente, clara y responsable (TCR),
    la educación financiera y los productos de alto impacto social.

    Desarrollo

    1.Se debe realizar el análisis de la industria descrita en el texto anterior utilizando el


    modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, indicando el nombre y la intensidad de la fuerza,
    y por lo menos un factor relevante por cada fuerza, así como una conclusión general del
    atractivo de la industria, como resultado del análisis realizado - 5 puntos

    5 fuerzas competitivas de Porter:

    1. Amenazas de nuevos ingresos: empresas digitales que pueden ejecutar


    soluciones financieras más rápidas. Intensidad baja. Factor relevante: ausencia
    de inversión fija lo que permite ingresos de competidores potenciales.
    2. Poder de negociaciones de los clientes: bajo, debido a que no hay
    compradores por volumen sino esparcidos lo que permite capturar mayor
    cantidad. Factor relevante: productos estandarizados que ofrecen tasas
    similares.
    3. Amenazas de productos sustitutos: alto, porque el ticket de recompra es
    económico por la puja de tasas. Factor relevante: tasas atractivas.
    4. Poder de negociación de los proveedores: bajo, porque hay una cantidad de
    empresas que ofrecen soluciones tecnológicas y de mejora. Factor relevante:
    bajo costo de soporte por capturar demanda de agencias.
    5. Rivalidad entre las empresas existentes: alto, porque se tienen empresas que
    ya están camino y actualmente en digitalización. Factor relevante: alto costo
    fijo de servicio al cliente.
    Conclusión general: atractivo por lo bajo en ingresar y mayor captura por volumen en
    tasa de interés.

    2. Analice el Entorno General de la industria a través del Análisis PESTEL, indicando las
    fuerzas que influyen en el logro de sus objetivos, cómo y en qué grado influyen. Tome en
    cuenta que no todos los datos sobre las fuerzas del entorno se encuentran en el caso,
    por lo que debe utilizar información de dominio público para el análisis de algunas
    fuerzas, y llegar a conclusiones razonables. Finalmente sustente una conclusión general.
    5 puntos

    Político: fuerza que influye en el objetivo es la legislación laboral con referencia a cumplimiento
    del contrato. Grado de influencia alto porque impacta en costos.

    Económico: tasa de interés de referencia incrementada lo que exige mejores fuentes de


    financiamiento. Grado de influencia alto porque encarece los créditos.

    Social: incremento del servicio y bajo costo por el concepto de comisiones. Uso del
    Smartphone. Grado de influencia alto porque exige mayor integración de datos.

    Tecnológico: mayor uso del internet y soporte para clientes. Grado de influencia alto porque se
    necesita mayor intercomunicación de redes.

    ecológico: incremento del cuidado del medio ambiente y un uso de dispositivos móviles de 10x.
    Grado de influencia medio porque depende de la calidad de vida de las personas.

    Legal: normas y procedimientos de Indecopi que reglamentan cobros abusivos. Grado de


    influencia alto porque incide en mayores costos.

    Entorno general muy competitivo que exige un conocimiento amplio del cliente y del sector para
    poder ofrecer una propuesta al cliente rápida y ágil.

    3. De acuerdo con el caso, Utilice la clasificación de estrategias estudiada en el curso.


    Debe detallar el nombre completo de la estrategia y las acciones que configuran tal
    estrategia. 5 puntos.

    Estrategia corporativa de cultura ágil y digitalización: acciones de soporte en tiempo real a


    clientes y de tasas competitivas para su ofrecimiento.

    Estrategia competitiva: especializarse en ofrecer soluciones de soporte en línea y atención a


    reclamos. Acciones como personal a capacitar en mejora continua y desarrollo de potencial.

    Estrategia funcional: maximizar la productividad del personal para poder atender los
    requerimientos del cliente. Acciones para poder dar atención son ratios de cumplimiento en
    días y seguimiento de actividades para control.

    En conclusión se requiere contar con el soporte para las inversiones en capital de


    trabajo que permitan atender todos los procesos y hacerlos eficientes con el soporte del
    personal.
    4. Describa la Herramienta de análisis VRIO para la empresa del caso, para su estratégia.
    5 puntos.

    Se requiere contar con un soporte de inversiones para poder ofrecer servicios de tecnología
    digital y soporte al usuario que permita poder cumplir las estrategias del BBVA.

    VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN


    Recurso / Capacidad Es valioso para el Es difícil de Es difícil de Está la empresa organizada
    cliente? encontrar? imitar? para explotar el recurso?

    Soporte de operaciones web si no si no

    Eficiencia en el soporte de clientes si si si si


    Costumer experience para soporte
    de reclamos si si si si

    Digitalizacion de procesos si si si si

    Mejora continua si si si si

    Agilidad si si si si

    Personal capacitado si si si si

    Instrucciones

    1. Elija recursos y capacidades de la organización que considere pueden ser fuente de ventajas competitivas o diferenciales

    2. Valore dicho recurso o capacidad así:

    * Si es valioso para el cliente coloque SI en valioso, en caso contrario coloque NO

    * Si es raro o difícil de encontrar coloque SI, en caso contrario coloque NO

    * Si es inimitable coloque SI, en caso contrario coloque NO


    * Si la organización puede explotar el recurso, es decir si lo puede aprovechar en la generación de un bien o servicio coloque SI, en caso
    contrario coloque NO

    Interpretación de Resultados

    Si obtuvo SI en todas las dimensiones observadas (Valioso, Raro, Inimitable, Organización), la empresa cuenta con una ventaja competitiva
    Si obtuvo NO, en una o dos dimensiones observadas (Valios, Raro, Inimitable, Organización), la empresa debe buscar cómo convertir los NO en SI
    para obtener una ventaja competitiva
    Si obtuvo NO en tres dimensiones o en todas las dimensiones, la empresa NO cuenta con una ventaja
    competitiva

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