BLOQUE 5

EL SISTEMA RELACIONAL

| PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Participación = «ser parte o formar parte de»
- Pseudoparticipación
- Participación empoderada
- Participación emprendedora
- Rendición de cuentas

Escalera de participación
Rodrigo (2022) a partir de Arnstein (1969) y Hart (1993)

1-3: Pseudoparticipación. Interés externo que utiliza a quien participa para realizar acciones ajenas o
para mostrar una determinada apariencia. Falta conciencia de lo que se está realizando.
4: Primer nivel de participación real, aunque limitada.
5: las opiniones se tienen en cuenta para el diseño y la organización y hay retroalimentación.
6: otros inician la acción pero las decisiones son compartidas.
7 y 8: se inician y son dirigidos por quienes participan; en el 7 los agentes externos son un apoyo y en
el 8 las acciones son compartidas y coordinadas con los agentes externos.
9: Experiencia empoderadora y emprendedora + rendición de cuentas para conocer las
implicaciones de la acción participativa en la comunidad.
 » Participación simple: participante como espectador o ejecutante, sin necesidad de haber
intervenido nada en su preparación ni en la toma de decisiones sobre su contenido o desarrollo.
» Participación consultiva: quien participa tiene voz y se le consulta sobre lo que les concierne.
» Participación proyectiva: participante agente, que siente el proyecto como propio con mayor
compromiso y corresponsabilidad.
» Metaparticipación: participantes piden o generan nuevos espacios y mecanismos
participativos.

Creencias limitadoras
«Aquella discapacidad perceptiva que tiene un individuo, comunidad y/o sociedad acerca de las
posibilidades del ser humano en los procesos de interacción y de aprendizaje a lo largo de la vida».
Rodrigo-Moriche y Vallejo (2019, p. 292)

Inclusión de máximos
«... una perspectiva que reconoce a todo ser humano (independientemente de su edad, género, raza,
diversidad funcional u otra condición) como partícipe en la sostenibilidad, mejora y disfrute del bien
común. Los diseños o acciones realizados bajo esta mirada van a permitir que cada persona
interaccione desde su singularidad presente». (p. 292).

| ¿QUIÉN PUEDE PARTICIPAR EN UN CENTRO EDUCATIVO?

Cualquier persona tiene capacidad para participar. Será el proceso participativo el que se trendrá que
ajustar para realizar una adecuación a la singularidad de cada individuo.

| TIEMPOS Y ESPACIOS
- Dentro o fuera de la jornada escolar con las actividades que se organizan con la comunidad
educativa.
- Participación presencial o virtual.
- Participación directa o indirecta.
| TOMA DE DECISIONES
Elementos de la toma de decisiones conjuntas:
● Determinar el objetivo en común que se quiere lograr.
● Reforzar el sentimiento de pertenencia al grupo y/o equipo.
● Explicitar las motivaciones de logro.
● Establecer normas explícitas y saber que existen otras implícitas en el propio grupo.
● Conocer que hay una estructura organizativa que permite secuenciar y ordenar el proceso.
● Cuidar y tener en cuenta la relación entre los miembros.

Definir > Diagnosticar > Diseñar soluciones > Operativizar > Evaluar

La toma de decisiones puede ser de diferentes tipos:

● Ausencia de interés: Arbitraria, al azar.
● Autárquica: Ante la falta de acuerdos en el grupo decide quién tiene la autoridad.
● Mayoritaria: Por votación y la aceptación al menos de la mitad más uno.
● Unanimidad: Acuerdo y consenso de todos.
● Oligárquica: Un grupo reducido con poder e influencia toma la decisión.
● Por consenso: Se llega a un acuerdo explícito o tácito entre todos los miembros.
● Por cansancio: Tras la falta de acuerdo y la demora para tomarlo, se decide sin criterio
expreso.

| CONVIVENCIA ESCOLAR
Ausencia de violencia y la construcción de relaciones con uno mismo, con los demás y con el entorno
desde la dignidad, los derechos humanos, la paz y el desarrollo de valores como el respeto, la
tolerancia, el diálogo y la solidaridad (Ibarola e Iriarte, 2012).

El buen funcionamiento de un centro depende en gran medida de la comunicación, la gestión de los

conflictos, las normas establecidas, la priorización de valores o la metodología que se aplica, entre
otros.
1. Ámbito pedagógico y curricular
2. Ámbito Organizativo y administrativo
3. Ámbito socio-comunitario
Amenazas a la convivencia:
● Luchas de poder
● Dificultad de encontrar y gestionar los tiempos para la comunicación y el debate
● Encontrar el equilibrio entre las necesidades individuales y las grupales

Recomendaciones generales:
● Marcar objetivos para el logro de culturas colaborativas.
● Priorizar las relaciones entre las personas y los grupos, y promover la unidad de grupo.
● Obviar la necesidad de coincidir en el planteamiento pedagógico y didáctico
● Favorecer las discusiones abiertas y críticas sobre prácticas y opiniones variadas.
● Implicación de todas las personas implicadas sin coartar la libertad e independencia.
● Gestión de las ideas opuestas.
● Equilibrio entre la tarea y lo socioafectivo.

| GESTIÓN DE CONFLICTOS
Aunque tiene una connotación negativa es necesario considerarlo como una oportunidad de
crecimiento personal, de transformación de la realidad y como un reto para educar en valores y
formar ciudadanos democráticos (López et al., 2017).

DOS premisas incuestionables:

1. Si el conflicto no se aborda aumenta la gravedad.
2. Todo conflicto tiene consecuencias, dependiendo de cómo se resuelvan, estas podrán ser
funcionales o disfuncionales.

Definir > Diagnosticar > Diseñar soluciones > Operativizar > Evaluar
| ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo educativo es un rasgo de la organización escolar que determina su estructura jerárquica o
democrática, como un elemento facilitador o polémico.

La figura de dirección ha sido considerada como el puesto de liderazgo del centro educativo, aunque
existen otros estilos importantes dentro de la cultura escolar:

● Liderazgo distribuido: con múltiples líderes para adaptarse a las características y necesidades
de la comunidad educativa.
● Liderazgo pedagógico: centrado en el currículum y la pedagogía para mejorar el
funcionamiento del centro y el aprendizaje, con metas y propósitos compartidos de manera
colaborativa. por toda la comunidad educativa.
● Liderazgo para la justicia social: lucha por una sociedad más justa, con propósito moral,
mirada colectiva, diversa e inclusiva sin olvidar la importancia de la pedagogía y la mejora de
los aprendizajes.

Características de la figura docente como líder pedagógico (Rodrigo, 2022, a partir de Gento-Palacios
et al., 2020):
● CARISMA para atraer con la presencia, la palabra y/o personalidad.
● AFECTIVIDAD para conectar con las personas.
● ANTICIPACIÓN para prever el efecto de las diferentes decisiones.
● PROFESIONALIDAD hacia el logro de objetivos y metas establecidos desde el ámbito
educativo.
● PARTICIPACIÓN activa en ser parte o formar parte de la comunidad educativa.
● CULTURA para contribuir en la consolidación y difusión del sentido de pertenencia a la
institución.
● FORMACIÓN para la actualización y perfeccionamiento continuo de sus conocimientos.
● ADMINISTRACIÓN y capacidad de ejecución efectiva de las tareas de gestión del centro
escolar
Desde la clasificación de liderazgo clásica de Lewin, Pichon-Rivière (1965b) habla de la modalidad
de liderazgo como:
● Autoritario: rígido y directivo que favorece la dependencia al servicio del statu quo.
● Democrático: como ideal, desde el que los intercambios entre el liderazgo y el grupo se
realizan en una espiral permanente.
● Laissez-faire: el líder deja al grupo su propia autoestructuración.
● Demagógico: con actitudes contradictorias, Pichon considera al líder un impostor por tener una
estructura autoritaria, apariencia democrática y conductas ocasionales de laissez-faire. Es
importante conocer el estilo propio de liderazgo, cómo se ejerce, cómo mejorarlo y cuáles son
sus consecuencias educativas, ya que condiciona las relaciones entre la comunidad educativa.

| CULTURA DE CENTRO
Proceso en continua construcción que tiene las mismas fases que un ser vivo: nace, se desarrolla y
muere con la fusión de otras culturas, ya sea para colonizar o para ser colonizada" (Armengol y
Navarro, 2016, p. 13).

4 tipos (Armengol, 1999):

1. Individualista: aislamiento y falta de interacción en la toma de decisiones.

2. Fragmentada: interacción en pequeños grupos con intereses muy específicos, según afinidad
de ideas.
● Limita la exposición a ideas divergentes, pudiendo obstaculizar la innovación y el
crecimiento personal.

3. Coordinada. Prioriza los intereses comunes sobre los individuales, con objetivos y
compromisos compartidos.
● Fomenta la unidad y la consecución de metas a largo plazo, aunque puede requerir
sacrificios personales o de grupo.

4. Colaborativa. Priorización máxima de los objetivos grupales, desde el diálogo y la valoración

de las diferencias.
● Promueve la innovación y el crecimiento colectivo, aprovechando la riqueza de las
diferencias.
 ⋙ ELEMENTOS DE LA CULTURA

1. VALORES

Cultura individualista Falta de valores institucionales comunes y abundancia de actividades

individuales. Cada cual actúa según su propio criterio.

Cultura fragmentada Los valores del centro son individuales y de subgrupos. Las personas
con planteamientos afines se reúnen en subgrupos y actúan de forma
común.

Cultura de coordinación Valores institucionales aceptados por la mayoría, aunque esta

aceptación a veces surge por presiones que reciben los miembros de la
institución.

Cultura colaborativa Valores institucionales aceptados y compartidos con prácticamente

todos. Las acciones que éstos realizan tienen coherencia con estos
valores.

2. CURRICULUM

Cultura individualista El profesorado planifica individualmente sus enseñanzas.

Cultura fragmentada El profesor llega a acuerdos sobre temas organizativos puntuales y no

se abordan aspectos internos de enseñanza de forma generalizada.

Cultura de coordinación El profesorado forma grupos de trabajo para abordar tareas concretas.
La perspectiva es a corto plazo con poca reflexión.

Cultura colaborativa El profesorado reflexiona, planifica, prepara y evalúa conjuntamente

todos los aspectos del currículum.
 3. ASIGNACIÓN DE TAREAS

Cultura individualista Distribución por materias, niveles, áreas y/o departamentos, de

acuerdo con los intereses individuales de los profesores.

Cultura fragmentada Hay unas normas implícitas (que no responden a criterios

pedagógicos) que sirven para asignar a cada profesor una tarea
concreta.

Cultura de coordinación La dirección del centro realiza una prospección y asigna a cada
profesor la tarea que cree que desarrollará mejor según sus
capacidades y preferencias personales.

Cultura colaborativa El claustro decide el profesor más idóneo para asumir las diferentes
tareas que se han de realizar y se asumen tranquilamente.

4. DINÁMICA DE TRABAJO

Cultura individualista La intervención voluntaria de los miembros en las dinámicas del

centro es prácticamente nula. Trabajo privado en las aulas. Se
comparten pocos espacios y tiempos.

Cultura fragmentada Intervención en la dinámica del centro en función del subgrupo de

referencia. Cada grupo tiene una manera propia de funcionar y de
entender la enseñanza.

Cultura de coordinación Las intervenciones voluntarias del profesorado para alcanzar los
objetivos del centro son limitadas. El equipo directivo es quien dirige
las propuestas.

Cultura colaborativa Intervención activa y voluntaria de los miembros para conseguir los
objetivos fijados por el centro. Se entiende que enseñar es una tarea
colectiva de participación.

5. INTERACCIÓN ENTRE PROFESIONALES

Cultura individualista Pasividad general y falta de comunicación. Soledad profesional.

Interacciones fragmentadas, esporádicas y superficiales.

Cultura fragmentada El centro se encuentra dividido en subgrupos con pocos elementos en

común. Baja permeabilidad para establecer interacciones con otros
grupos.

Cultura de coordinación Entre el profesorado hay interacciones puntuales para la realización de

tareas muy concretas.

Cultura colaborativa Hay una interacción positiva asumida colectivamente a través del
compromiso de sus miembros. Sentido de comunidad y apoyo mutuo.
 6. GESTIÓN DE DIRECTIVOS

Cultura individualista La dirección actúa según su propio plan de trabajo. Normalmente,

gestiona con las personas individualmente su aportación a la
institución.

Cultura fragmentada La dirección tiene un plan de trabajo conocido por todos y en algunos
casos compartido. Se confía en quien hace agradable la convivencia.

Cultura de coordinación Hay propuestas colectivas individuales. La clave del éxito reside en la
preparación de los directivos para asignar los roles a las personas
individualmente y como grupo.

Cultura colaborativa La dirección promueve un plan de trabajo colectivo. las

responsabilidades son compartidas y todos se apoyan. La dirección
actúa básicamente como coordinador, animador y gestor.

7. FORMACIÓN DEL PROFESORADO

Cultura individualista La formación está ligada a cargos institucionales o a nuevas

situaciones. Se entiende como un interés personal para promocionarse.

Cultura fragmentada Hay una formación personal, pero el aprendizaje conseguido

individualmente no se transfiere al colectivo como grupo.

Cultura de coordinación La formación colectiva se considera conveniente. Hay propuestas de

formación ligadas a necesidades concretas de la institución.

Cultura colaborativa El aprendizaje profesional es compartido. La formación está basada en

las necesidades de la institución. Se piensa como formación de grupo.

8. COORDINACIÓN PEDAGÓGICA

Cultura individualista La inercia del trabajo regula indirectamente todas las necesidades de
relación, no hay comunicación. Los profesores, cuando se reúnen
ocasionalmente, evitan hablar sobre cómo enseñar en el aula.

Cultura fragmentada Las reuniones acaban igual que como empiezan, con resultados
pobres o contradictorios. Se habla sobre todo de los alumnos y del
trasfondo familiar, de ellos mismo o de otros compañeros y de las
grandes demandas que la sociedad impone a las escuelas.

Cultura de coordinación La coordinación es rígida y formal, regulada por múltiples

mecanismos. Los profesores hablan de sus experiencias de enseñanza
en el aula. A veces se toman decisiones conjuntas, pero no se
acostumbra a hacer su seguimiento.

Cultura colaborativa Hay una coordinación real en las decisiones a través de sistemas
variados. Se trabaja en equipo. Los profesores intercambian
frecuentemente sus experiencias de enseñanza en el aula, a un nivel de
detalle que hace que este intercambio sea útil para la práctica.
 9. INNOVACIONES

Cultura individualista No existe la costumbre de impulsar innovaciones.

Cultura fragmentada La resistencia que provocan las innovaciones son de carácter personal
y provienen del miedo a la pérdida del status quo. Normalmente hay
pocas iniciativas de cambio.

Cultura de coordinación Hay innovaciones fruto de la iniciativa de algunos grupos, un grupo

más activo arrastra a otro menos activo. Los cambios son poco
estables.

Cultura colaborativa El intercambio adecuado entre las demandas externas y la realidad

interna hace del centro una organización innovadora.

10. CONFLICTOS

Cultura individualista El profesorado no percibe la existencia de problemas y, por lo tanto,

no siente la necesidad de resolverlos.

Cultura fragmentada El profesorado no afronta las discrepancias, lo importante es

sobrevivir sin problemas añadidos.

Cultura de coordinación Aunque el profesorado percibe las discrepancias, a menudo prefiere

no intervenir y esperar a que el tiempo las solucione.

Cultura colaborativa El profesorado percibe de forma natural las discrepancias existentes e

introduce soluciones que a menudo suponen mejoras.

11. CLIMA

Cultura individualista El profesorado se pasa el día protestando sobre su trabajo. Sólo desea
marchar lo más rápidamente posible.

Cultura fragmentada Hay una actitud de indiferencia hacia los problemas de los demás y
del centro, aunque se mantiene una cordialidad formal.

Cultura de coordinación El profesorado adopta una actitud positiva con su grupo, aunque
puede haber tensiones latentes y explícitas entre los diferentes grupos.

Cultura colaborativa El profesorado adopta una actitud positiva y una alta motivación que
incide en el nivel de calidad de la organización.
| MISIÓN
» Es el propósito fundamental y la razón de ser de una organización.

» Define las metas fundamentales, los valores y las actividades principales de la entidad.

» Organiza y guía las acciones y decisiones, proporcionando un marco para establecer prioridades y
tomar medidas coherentes hacia la realización de los objetivos.

¿Por qué existe esta organización y qué está tratando de lograr?

| VISIÓN
» Declaración que describe el futuro deseado a la que la organización aspira a alcanzar a largo
plazo.

» Proporciona una dirección clara y un propósito compartido para todos los miembros de la
organización, sirviendo como una guía para la toma de decisiones y la planificación estratégica.

¿Qué queremos lograr?

¿Cómo queremos que sea el mundo en el futuro gracias a nuestra organización?

» Debe ser ambiciosa, motivadora y desafiante, pero también alcanzable y realista.

| HERENCIA CULTURAL
Se transmite simbólicamente por quienes forman o han formado parte de la organización, y también se
modifica por quienes se incorporan por primera vez.

¿DEPURAR O PERPETUAR?

CURRÍCULUM OCULTO

Lo que se transmite de manera implícita en el entorno educativo, pero no están formalmente recogido
en el plan de estudios o en las actividades de enseñanza.

«Aquí lo hacemos así»

| CULTURA DE CENTRO
«Aunque el ideal es que exista una cultura colaborativa, no es lo que predomina en los centros. Es
más, las culturas colaborativas, son difíciles de constituirse y mantenerse. Por lo tanto, lo que
debiéramos hacer es "diagnosticar" el tipo de cultura que caracteriza al centro en el que nos
encontramos para marcar un plan de acción, bien individual o en equipo, que tienda hacia culturas
colaborativas. El conocimiento de la cultura del centro en el que nos encontramos nos permite crear
hipótesis del nivel de éxito o fracaso, por ejemplo, de una propuesta para la implantación de un
proyecto de innovación, la justificación de la relación • con las familias o incluso entender el porqué
de los conflictos en el centro». (Rodrigo, 2021, p. 149).