CREATIVIDAD E INNOVACION

Edición de contenido: Prof. Eugenia Landaboure

UNIDAD 1:
Responde a QUIEN SOY:
Características del Emprendedor – Cultura emprendedora
Innovación
Creatividad
Liderazgo
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
Nos interesa destacar los elementos psicológicos que están involucrados en la creatividad; los sentimientos, las emociones, la inteligencia, es decir todo aquello
que está en nuestro interior y que nos impulsa a ser creativos.
La palabra creatividad deriva del latín creare, que significa “dar origen a algo nuevo”, es decir, hacer algo que no había, ya sea un invento o una obra de arte.
Incluso el término aplica a la introducción de un cambio en algo ya existente, una modificación que le añada particularidades que no tenía.
Entonces, la creatividad es un proceso mental que consiste en la capacidad para dar existencia a algo nuevo, diferente, único y original.
Entendemos a la creatividad de acuerdo con la siguiente secuencia: ver un problema, tener una idea, hacer algo con ella, analizar los resultados y aplicar posibles
mejoras. Esto es, realizar cosas diferentes en situaciones distintas, con la mente abierta al potencial del entorno, sin perder de vista u olvidar lo evidente.
Otros autores explican la creatividad como una actividad intelectual que forma parte de lo que se denomina “pensamiento divergente”, el tipo de pensamiento que,
ante un problema específico, formula varias opciones, en oposición al “pensamiento convergente” que ocurre cuando sólo es posible una solución.
Un problema típico del pensamiento convergente es encontrar el resultado de una operación algebraica, la cual sólo puede tener como resultado un número
preciso, mientras que una respuesta que implica al pensamiento divergente es, por ejemplo: sugerir diversos usos para un clip de oficina o un lápiz, lo cual
propiciaría una forma más abierta e imprecisa de pensamiento y la posibilidad de obtener un número ilimitado de respuestas.
¿Es la creatividad un don?

Desde siempre, el acto de crear fue asociado con el arte y fue comprendido como un don e inspiración que sólo algunos hombres recibían. Ese don, en algunos
casos se asociaba a una musa como fuente de inspiración. El creador era un simple transmisor del don que recibía, es decir, un elegido.
Algunos trabajos a partir los años 60, ya plantean un cambio en la concepción de la creatividad como don y comienza a ser tratada como una habilidad para
desarrollar.

Emprendedor es aquella persona creativa que ha convertido una idea en un proyecto concreto, que está generando algún
tipo de innovación.
¿En qué lugar del cerebro se desarrolla la creatividad?

Hay dos posturas no antagónicas sí conceptualmente diferentes que vamos a compartir para pensar en la creatividad.
En primer lugar, Roger Sperry, un neurofisiólogo norteamericano, observó el funcionamiento cerebral en pacientes epilépticos que habían sufrido corte del
cuerpo calloso (su función más importante es facilitar el proceso de comunicación entre los hemisferios del cerebro) y de la comisura anterior. Demostró que
el hemisferio izquierdo tiene normalmente la dominancia en tareas analíticas y verbales, en tanto que el derecho asume la dominancia en tareas espaciales,
en la música y en otros campos.
Éstos son sólo algunos de los argumentos que permiten hablar de la especialización hemisférica y esta particularidad no es ajena la creatividad, si bien,
ambos hemisferios son complementarios y se coordinan o fusionan entre sí mentalmente para la ejecución de muchas acciones.
Esta bilateralización cerebral de las funciones sensitivas y motoras es significativa de por sí, y más lo es el hecho de que cada hemisferio esté especializado
en tareas tan dispares como la capacidad de razonar o el talento artístico.
Cada mitad dispone de acceso a toda la información que la otra posee, gracias a un enorme manojo de fibras llamado cuerpo calloso.
Mediante múltiples test se evidenció que el hemisferio derecho era el responsable de las tareas espaciales y emocionales, mientras el izquierdo lo era de las
funciones lógicas y del lenguaje hablado y escrito.
El hemisferio derecho percibe las imágenes como formas y estructuras, piensa con abstracciones y procesa la información de manera espacial e intuitiva,
constituyendo el centro de nuestras capacidades imaginativas, creativas y artísticas.
La mitad izquierda del cerebro opera mediante secuencias lógicas y el derecho integra en bloque todos los elementos disponibles para extraer sensaciones
globales, sentimientos o estados de ánimo.
El uno intuye, sueña e imagina, procesando sus datos de manera global y sintética; el otro reflexiona, razona y habla, operando mediante el análisis y la
lógica.
 Veamos sintéticamente algunas diferencias
entre las funciones de ambos hemisferios:

Sugerimos ver el siguiente video: Sánchez, José Miguel

Diez claves para estimular tu hemisferio derecho por
TEDx Talks, publicado en youtube.com el 10/6/2015.
Consultado el 1/10/20. Disponible en
https://youtu.be/ninrJokK-oA
Duración aproximada: 15 minutos.
Otro enfoque respecto de las funciones del cerebro, es el propuesto por Herrmann (1989). Se trata del modelo de cerebro total, el cual resulta de la
integración de la teoría del cerebro triuno de McLean y de la teoría de especialización hemisférica.
El esquema nuclear del Modelo del Cerebro Total de Herrmann describe la existencia de cuatro estilos de pensamiento denominados cuadrantes A, B, C y D,
los cuales se conforman como los cuatro modos específicos, distintos e independientes de procesamiento diferencial de información. Todos los cuadrantes
están conectados directa o indirectamente entre sí por el cuerpo calloso y otras comisuras.
Los cuadrantes, A, B, C y D corresponden a modalidades autónomas de procesamiento diferencial de información que pueden ser desarrolladas
individualmente o en forma combinada, secuencial o simultáneamente en los diversos procesos de funcionamiento cerebral.

El complejo modelo metafórico de cuadrantes o estilos de pensamiento, con las características de cada uno, es el siguiente
Los estilos de pensamiento no son fijos: pueden ser reajustados en busca de las
configuraciones óptimas para cada caso individual o grupal.

En síntesis, el modelo de cerebro total es unitario, dinámico

e integrador.
De acuerdo con él, la creatividad, la inteligencia, el
aprendizaje, A D
la toma de decisiones y la solución de problemas requieren
de la acción
concertada de todo el cerebro: ningún estilo, habilidad o
estrategia resulta
privilegiado en detrimento de los restantes. C
B
Concluimos que el cerebro tiene gran plasticidad, y que
aprende a lo largo
de toda la vida a través de la experiencia.
Si se lo ejercita adecuadamente desde un enfoque creativo,
teniendo
en cuenta distintas técnicas que desarrollen el pensamiento
creativo.
Imaginación

Se la considera como el disparador del pensamiento, es la punta de flecha del pensamiento. Es espontánea y permite concebir un primer
momento en el proceso del pensamiento.
Fantasía

La fantasía es un caso particular de la imaginación creadora.

¿En qué se diferencia la imaginación de la fantasía? Podríamos pensar la imaginación como más tangible, más concreta, posible de llevarla
a la realidad. Y la fantasía ¿qué función cumple? Es aquello que se muestra como más etéreo, más abstracto, más irrealizable.
La causa reside en que la fantasía se basa en el deseo (entendido como el motivador de nuestra existencia) y éste tiene por finalidad nunca
ser cumplido.
En la medida que vamos cumpliendo nuestros objetivos proyectamos nuevos y así el deseo nunca se agota. Desde la psicología se dice
que cuando se termina el deseo sobreviene la muerte, expresada desde lo real a través de enfermedades, accidentes o vejez. El deseo es
el motor de nuestra vida, es lo que nos impulsa a seguir en la búsqueda. En nuestra vida cotidiana se traduce en metas, en objetivos que
cuando se cumplen permiten la aparición de otros y así sucesivamente. El deseo nos mueve.
El fantaseo tampoco es igual a la fantasía y en realidad no contribuye para nada con el proceso creativo. Mientras la fantasía nos permite
entrar en un mundo ideal, donde todo es posible, pero del que se sale enriquecido, en el fantaseo no sucede nada ni es posible que
suceda.
El fantaseo obstaculiza la creatividad porque inhibe la acción. La persona se mantiene en un estado de paralización donde lo que ocurre
pasa solo en su mente siendo esto frustrante para la persona.
Sueños

¿Qué nos aportan los sueños a nuestro ser creativo? Se dice que es el lenguaje de la creación cuando algo de la atmósfera del sueño sirve
de estímulo para ser plasmado en algún producto creativo.
Los sueños se nos aparecen también como posible momento de resolución de problemas. Al despertar, resolvemos un problema que no
tenía solución, o entendemos algo que antes era imposible entender.
El logro del estado creativo es entonces, una síntesis de conciencia e inconsciencia, sentimiento y razón, vigilia y sueño. Estado creativo
significa todas estas instancias unidas y funcionando.
·Les sugerimos que vean el siguiente video: https://youtu.be/MYl7SsvKx9M en el
cual Mihaly Csikszentmihalyi en una charla TED cuenta cómo fluye la creatividad.
Duración 18 minutos. Publicado el 26/6/2015, consultado en 2020.
Inteligencia

Guilford (1978), propone un modelo de inteligencia en el que llama creatividad al pensamiento divergente: el que puede dar muchas respuestas a una
sola pregunta y lo distingue del convergente: el que se mueve hacia una sola respuesta. La generación de nuevas ideas, el pensamiento divergente, es
una condición necesaria, pero no suficiente para la creatividad, ésta depende de un amplio conocimiento del área de interés.
Existen diversas clasificaciones, algunas de ellas muy arbitrarias, ya que están fundadas en las observaciones de cada experto; no obstante, todos
coinciden en que la creatividad es la capacidad para dar existencia o generar algo nuevo, y se clasifica de acuerdo con el contexto en que se
aplica.
Pensamiento

De acuerdo a de Bono (2014)

"el pensamiento tiene como objetivo la acumulación de información y su desarrollo en la forma más favorable posible. La mente se
caracteriza por la creación de modelos fijos de conceptos, lo cual limita las posibilidades de uso de la nueva información disponible, a
menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con los nuevos
datos La
función del pensamiento lógico es el inicio y desarrollo de modelos de conceptos. La función del pensamiento lateral es la
reestructuración (perspicacia) de esos modelos y la creación de otros nuevos (creatividad)."

Pensamiento Lateral

La mente utiliza la información de forma eficaz, aunque tiene limitaciones en general por la dificultad de reestructurar sus modelos de ideas en
respuesta a una nueva información, esas limitaciones son las que requieren del pensamiento lateral. La función del pensamiento lateral es la de superar
las limitaciones del pensamiento lógico mediante la reestructuración de los modelos y el alejamiento de los arquetipos, dando lugar a nuevas ideas.
El pensamiento lateral y el pensamiento lógico (o vertical) son complementarios, sin embargo, la educación ha fomentado en gran parte el pensamiento
lógico, en detrimento del creativo.
De acuerdo a de Bono (2014)
el pensamiento creativo es una destreza que se puede aprender al igual que otras disciplinas, como las matemáticas o la música. La
creatividad es necesaria para revelar el potencial de una empresa y de sus miembros. Nos permite adelantarnos y buscar más allá de
las pautas conocidas o los caminos establecidos. Nos posibilita lograr cambios que no se limiten a ir al son de los competidores y
colocarnos en el lugar de los renovadores de ideas.
La lluvia que cae sobre el suelo forma arroyos, ríos y valles. Cuando estos accidentes se han formado, la lluvia se canaliza a lo largo de
ellos. Así interactúa con el paisaje para formar canales, que luego condicionarán el modo de acumulación y organización del agua de las
futuras lluvias. Este es un sistema autoorganizado en el que los propios elementos que lo componen ordenan internamente el curso de
la acción.
Este es también el modo en el que funciona nuestro cerebro, donde la información que entra establece una secuencia de actividad que, con el tiempo,
desarrolla unas pautas, modelos o caminos por los que se canaliza la información. A través de las pautas podemos reconocer las cosas en función de la
experiencia previa.

El pensamiento lateral es una clase de pensamiento que no es lineal ni secuencial

ni lógico, en contraposición del pensamiento vertical que es lógica pura.

En el Concise Oxford Dictionary, sobre Pensamiento Lateral puede leerse: “Tratar de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o
aparentemente ilógicos”. Aquí la palabra clave es aparentemente. Los métodos pueden parecer ilógicos en comparación con la lógica normal, pero
fueron elaborados según la lógica de los sistemas constructores de pautas.

El pensamiento lateral implica cambiar nuestro modo de percibir y

nuestros conceptos para que, en lugar de discurrir a lo largo de
una pauta conocida, la atravesemos y la eliminemos
momentáneamente para regresar al punto de partida a través de
un camino o pauta nuevos.
Veamos
sintéticamente las
diferencias entre
pensamiento lateral
y vertical:
Técnicas para desarrollar de forma sistemática el pensamiento creativo:
Veremos a continuación una serie de métodos y técnicas para desarrollar de forma sistemática el pensamiento creativo, algunas ideas fueron desarrolladas en
las habilidades del innovador. Las ampliamos con las ideas de de Bono (2014)
Las técnicas son los seis sombreros para pensar, la pausa creativa, el foco, el cuestionamiento, alternativas, el abanico de conceptos, la provocación y el
movimiento, la aportación del azar y técnicas de sensibilización.
Los seis sombreros para pensar
El método de los Seis Sombreros es extremadamente simple, pero esa simplicidad resulta poderosa. Se puede utilizar en una reunión pidiendo a todos los
presentes que se pongan uno u otro sombrero en función del momento. En este método, el pensador es desafiado a usar los diferentes sombreros y experimenta
realmente una sensación de libertad porque ya no tiene que limitarse a adoptar una sola posición.
La gran virtud del método de los Seis Sombreros es que se puede cambiar de pensamiento sin ofender a nadie. Si le decimos a una persona que deje de ser “tan
negativa”, posiblemente se ofenderá. Pero si le pedimos que “se pruebe el sombrero amarillo” su percepción será distinta.

Veamos en qué consiste esto:

El sombrero blanco trata de dejar de lado las propuestas y los
razonamientos, y concentrarse en la información. ¿De qué
información
disponemos? ¿Qué información falta? ¿Qué
información nos gustaría que hubiera? ¿Cómo la
obtendremos? Por el momento, todos los
participantes de la reunión averiguan de qué
información se dispone, cuál se necesita y cómo se
podría obtener.
 El sombrero rojo se relaciona con los sentimientos, la intuición, los
presentimientos y las emociones. Se supone que en una reunión seria nadie
expondrá sus emociones, pero, sin embargo, casi todas las personas lo
hacen, disfrazándolas de razonamientos lógicos. El sombrero rojo otorga
permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin disculparse, sin
explicaciones y sin necesidad de justificación. Tiene que ver con la
intuición…
Poniéndome el sombrero rojo, esta es la impresión que tengo del proyecto...
Tengo una corazonada: no va a funcionar... No me gusta la forma como se
están haciendo las cosas... Mi intuición me dice que los precios caerán
pronto.

El sombrero negro es para el juicio crítico. Indica por qué no se puede hacer
algo, por qué algo no será provechoso... Las reglamentaciones no nos
permiten hacerlo... No tenemos suficiente producción para aceptar ese
pedido... La última vez que subimos los precios las ventas cayeron. El
sombrero negro es valioso. Es el sombrero más usado y posiblemente el más
útil. Pero es fácil matar la creatividad con una negatividad temprana. Por
tanto, hay que tener cuidado al utilizarlo porque emplearlo demasiado puede
acarrear problemas.
 El sombrero amarillo es para el optimismo y para una visión lógica y
positiva de los hechos. Busca la factibilidad y una manera de actuar. El
sombrero amarillo persigue los beneficios, pero estos deben tener una
base lógica... Esto podría funcionar si trasladáramos la planta de
producción más cerca de los clientes... El beneficio surgiría de la
repetición de las compras... El alto coste de la energía haría que todos
vigilasen más al gastarla. Muchas veces el sombrero de pensar amarillo
exige un esfuerzo deliberado para encontrar los beneficios, que no son
siempre inmediatamente obvios y
podríamos tener que buscarlos. Toda idea creativa
merece cierta atención del sombrero amarillo.
El sombrero verde es para el pensamiento creativo.
Para las ideas nuevas. Sirve para las alternativas adicionales.
Para plantear posibilidades e hipótesis. El sombrero verde requiere
esfuerzo creativo... Aquí necesitamos algunas ideas nuevas... ¿Hay
alternativas adicionales...? ¿Podríamos hacerlo de una manera
diferente...? ¿Podría haber otra explicación...? El sombrero verde nos
permite pedir directamente un esfuerzo creativo. Pone el tiempo y el
espacio a disposición del pensamiento creativo. Aunque no surja ninguna
idea creativa, el sombrero verde pide el esfuerzo creador para tratar de
encontrarla.
 El sombrero azul se utiliza para el control de los procesos. Prepara la
agenda para pensar e indica el próximo paso para el razonamiento. Exige
la elaboración de resúmenes, conclusiones y decisiones. Puede pedir la
utilización de otros sombreros ¿Podríamos elaborar un resumen de sus
opiniones...? Pienso que debemos examinar las prioridades... Sugiero
que probemos un poco de pensamiento de sombrero verde, para
conseguir algunas ideas nuevas. El sombrero azul sirve para organizar y
controlar el proceso de pensamiento para que se torne más productivo.
Se emplea para pensar sobre el pensamiento.

La pausa creativa
Si se bloquea temporalmente un río, el agua encontrará rápidamente nuevos canales para fluir. A veces basta la mera interrupción del rápido flujo del
pensamiento para abrir nuevas líneas de pensamiento. Si uno se detiene mientras come, percibirá mejor el sabor de lo que está comiendo. Si uno se
detiene mientras piensa, prestará mayor atención al punto en el que se ha detenido. Si nos paramos en el cruce de dos caminos podremos leer los
indicadores. La pausa creativa es una interrupción en el suave flujo de la rutina y está destinada a prestar atención a algo, deliberadamente.

No es necesario que exista una razón ni un objetivo específicos para

detenerse en determinado punto.

Y es mejor que no haya razones, porque cuando empezamos a buscarlas solo haremos la pausa cuando exista una justificación y eso frustraría el
propósito general de la pausa creativa. Esta es la más simple de todas las técnicas creativas, pero no por ello fácil de realizar. Se requiere mucha
disciplina para detener el flujo constante del pensamiento y realizar una pausa creativa. Esta pausa debe convertirse en un hábito mental en toda
persona que desee ser creativa. No se trata de una reacción ante algo. Es el resultado de su intención de parar. “Aquí podría haber una idea
nueva”, “Allí debe haber una idea nueva”, “Quiero hacer una pausa para pensar sobre el tema”.
 El foco
Usted está bebiendo en una copa. Entonces, pone el foco en el borde del recipiente. ¿Podría tener otra forma? ¿Podríamos inventar un borde
desechable para aumentar la higiene? Usted está haciendo cola en el aeropuerto y concentra su atención en la fila de personas. ¿Se podría utilizar
ese tiempo para que la gente se informe o se entretenga? Quizá podríamos volver a producir películas “mudas”, para pasarlas en lugares donde no
se puede añadir más ruido. El foco consiste en centrar la atención en un aspecto que se utiliza como base para generar nuevas ideas.

Sin embargo, el “foco simple” tiene valor como ejercicio, aunque no se intente
desarrollar ideas dentro de esa área de foco. El mero ejercicio de escoger áreas
de enfoque inusuales tiene gran valor y sirve como referencia para trabajar la
creatividad en ese foco con posterioridad. Por tanto, este ejercicio puede
convertirse en hábito, aunque no se lleven a cabo acciones creativas concretas.

Con el tiempo, una persona puede resultar muy eficiente para la localización de puntos focales. Una vez establecido el hábito es posible la aplicación del
pensamiento creativo formal al foco elegido. De hecho, para empezar tal vez sea mejor desarrollar este hábito de elegir puntos focales como fines en sí
mismos, sin la intención de generar ideas. El intento de producir ideas puede resultar decepcionante y frustrar el establecimiento del hábito.

El cuestionamiento
El “cuestionamiento creativo” es algo muy particular. ¿Por qué esto se hace de este modo? ¿Por qué hay que hacerlo así? ¿Existen otras maneras? Lo
primero que debemos tener claro es que el cuestionamiento creativo difiere totalmente del cuestionamiento crítico. El cuestionamiento crítico trata de
evaluar si el modo actual de hacer algo es correcto. El cuestionamiento creativo, en cambio, opera
sin intención de juzgar. Es un incentivo para lograr la “singularidad”. Casi siempre se da por sentado que la manera presente de trabajar debe de ser la
mejor, por diversas razones. Existe una especie de acuerdo tácito de que, mientras no se demuestre lo contrario, la actual manera de hacer las cosas es la
mejor posible. El cuestionamiento creativo pone esto en duda sin atacarlo.

Sencillamente busca la posibilidad de una alternativa a lo existente

haciéndose preguntas.
 Alternativas
La operación básica de la creatividad es la búsqueda de alternativas. ¿Cuáles son las alternativas? ¿Qué más se puede hacer? Aunque la búsqueda
de alternativas es fundamental para la creatividad, el proceso no es tan fácil como supone la mayoría de las personas. En primer lugar, hay que
detenerse. Es muy difícil detenerse para buscar alternativas cuando las necesitamos. Cuando uno se encuentra en una situación en la que el
siguiente paso lógico es fácil, lo da sin pararse a pensar si es la mejor manera posible y si existen otras opciones. A veces las alternativas están
dadas y lo único que hay que hacer es elegir.
¿Qué corbata me pondré esta noche? Miro en el armario y las alternativas están desplegadas ante mí. Sin embargo, aunque las
alternativas parezcan claras, es importante tener actitud de “diseño”. Esto significa negarse a considerar una situación como si fuera
fija. Significa cambiar los límites y los elementos para crear alternativas nuevas.
Debemos crear un “punto fijo” del que partir en la búsqueda de alternativas en una determinada situación. Esto es, buscar un concepto que nos
sirva de referencia para valorar las diferentes posibilidades. Uno puede decir que va a “viajar” por cierto camino. Eso es un concepto. Pero uno
tiene que hacer algo específico: caminar, ir en bicicleta, desplazarse en automóvil, tomar un autobús. El modo específico de viajar es la idea o
alternativa.
El abanico de conceptos: Supongamos que quiere colocar algo en el techo de una habitación. La solución es simple: necesita una escalera. Pero
no la consigue. ¿Qué hará? Una escalera es solo una manera de “elevarme sobre el suelo”. Este es el concepto que se convierte en el punto fijo.
Las alternativas posibles incluyen subirme a una mesa o que alguien me sostenga en alto. Pero “elevarme sobre el nivel del suelo” es solo una
manera de “reducir la distancia entre el objeto y el techo”. Este es otro concepto que se convierte en el nuevo punto fijo y nos dedicamos a buscar
alternativas a partir de él. Una de ellas consiste en “alargar mi brazo”, que en sí mismo es otro concepto que puede realizarse “usando un palo”. En
este ejemplo podemos comprobar cómo pasamos de una idea (la escalera) a un concepto que se convierte en el punto fijo para otras ideas. Pero, al
mismo tiempo, vamos creando conceptos nuevos que se convierten en el punto fijo para ideas alternativas.
Los tres niveles del abanico de conceptos son los siguientes:
1) Direcciones: son conceptos o enfoques muy amplios; el más amplio que uno puede concebir se convierte en la dirección.
2) Conceptos: son los métodos generales de hacer algo.
3) Ideas: son las maneras concretas y específicas de poner en práctica un concepto. Una idea debe ser específica; debe ser posible su puesta en práctica
directamente. Podemos utilizar la siguiente analogía: si uno se dirige al norte, esa es su “dirección”. Hay muchas rutas que van hacia el norte. Estas son
las maneras; por lo tanto, son los “conceptos”. Pero uno tiene que hacer algo específico para viajar por una de esas rutas (viajar en automóvil,
caminar...). Esa acción específica es la “idea”. A algunas personas les desconcierta que establezcamos una diferencia entre “conceptos” y
“direcciones”, ya que la diferencia es relativa. Una “dirección” consiste simplemente en el concepto más amplio que uno puede concebir. Si después
pensamos en un concepto aún más amplio, este se convierte en la dirección.
 Provocación y movimiento
La provocación es una especie de experimento mental. Muchas ideas nuevas surgen por azar, accidente, error o “locura”. Estos hechos producen una
discontinuidad que nos obliga a rebasar los límites actuales de lo “razonable” establecidos por nuestra experiencia. La provocación deliberada es un
método sistemático que puede producir los mismos efectos. No tenemos que esperar el cambio, el accidente o el error. Podemos ser temporalmente
“locos”, solo durante treinta segundos cada vez, y controlar la situación. Podemos conectarnos y desconectarnos de la locura a nuestro arbitrio. Por eso la
provocación es un aspecto tan fundamental del pensamiento lateral y de la creatividad en general.
La provocación consiste en lanzar una frase que a priori puede parecer completamente imposible. Anteponemos a la frase la palabra provocación para
indicar que se trata de una provocación.
Por ejemplo: “Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas”. Esta afirmación que parece, a primera vista, ilógica e incluso alocada, nos permite
pasar del sistema de pautas principal o establecido al desvío.

La finalidad de la provocación es precisamente desviarnos del recorrido habitual

del pensamiento. A partir de la provocación avanzamos hasta encontrar un nuevo
punto que, retrospectivamente, parece ventajoso. Lo que verdaderamente importa
es el modo de salir del camino establecido.

Para establecer sus caminos principales el cerebro tiene que trabajar, y esto constituye la esencia misma de su excelencia. Al mismo tiempo,
necesitamos métodos para esquivar estos caminos principales, a fin de poder ser creativos. Por eso la provocación desempeña un papel
fundamental en el pensamiento lateral. La provocación, al igual que la hipótesis, nos proporciona un nuevo marco de trabajo para la consideración del
tema. Pero la provocación supera la hipótesis.

Una hipótesis trata de ser racional, mientras que una provocación pretende ser
“irracional” a fin de sacar nuestro pensamiento de sus canales habituales.

Tanto la hipótesis como la provocación son especulaciones que construimos en nuestra mente y que luego usamos para perfeccionar nuestro
pensamiento respecto a la situación dada.
Tanto la hipótesis como la provocación forman parte del proceso creativo y son diferentes del análisis. El análisis examina lo que está presente. La
provocación y la hipótesis introducen algo ausente anteriormente.
El acto de la provocación se relaciona con el “movimiento”, que es una operación mental activa. Este proceso puede aprenderse, practicarse y usarse
deliberadamente. El movimiento no consiste meramente en una ausencia de juicio. En el juicio, cuando llegamos a una idea la comparamos con nuestras pautas
de experiencia. Si la idea no encaja, la rechazamos. En el movimiento
llegamos a una idea y no nos interesa saber si es correcta o errónea o si encaja en nuestra experiencia; solo nos interesa saber hacia dónde podemos
desplazarnos a partir de ella. Tratamos de avanzar. ¿Cómo avanzamos desde una provocación “imposible” hasta algo útil? En la creatividad, lo que nos interesa es
conseguir ideas prácticas, válidas y útiles, y existen muchas maneras de alcanzar ese objetivo. Además, no es necesario que el juicio convalide cada uno de los
pasos del proceso.
Una de las técnicas más poderosas del movimiento es la técnica de “minuto a minuto”. En ella imaginamos la provocación hecha realidad, aunque ello signifique
entregarnos a la fantasía. Visualizamos lo que sucedería minuto a minuto. No nos interesa el resultado final, sino la observación de los acontecimientos que se van
produciendo. Luego, a partir de esta observación, tratamos de desarrollar un concepto o una idea interesantes. Veámoslo con un ejemplo:
Provocación, los automóviles tienen ruedas cuadradas. Imaginamos un automóvil con ruedas cuadradas. La rueda cuadrada se levantaría en cada ángulo. Esto
produciría un desplazamiento brusco. Pero la suspensión podría anticiparse a la elevación y compensarla. Esto nos lleva al concepto de la adaptación de la
suspensión. Y, a su vez, a la idea de un vehículo para transitar por terrenos accidentados. Una rueda accesoria le indicaría el estado del terreno a la suspensión,
que se adaptaría para que la rueda se levantara para seguir el “perfil” del terreno. De este modo el coche, en vez de avanzar bruscamente se deslizaría con
suavidad. Sugerí esta idea por primera vez hace unos veinte años. Actualmente, varias compañías, como la Lotus (parte de GM), están desarrollando una
“suspensión inteligente” que se comporta de una manera muy similar.
La aportación del azar
Esta es la más simple de todas las técnicas creativas y es una de las técnicas sistemáticas para usar la provocación deliberadamente. Actualmente es muy usada
por grupos de diseño de productos nuevos, agencias de publicidad, grupos de rock, conjuntos de teatro, etcétera. Esta técnica es muy poderosa, pero parece
totalmente ilógica. Supongamos que tenemos un foco creativo donde necesitamos la aportación de ideas nuevas. Entonces introducimos una palabra que no tenga
conexión alguna con la situación y la unimos a esta: Fotocopiadora provocación nariz. A partir de esta yuxtaposición tratamos de elaborar ideas nuevas. Cualquier
persona que aplique la lógica tradicional señalará lo absurdo de la iniciativa. Cualquier palabra vale para cualquier tema. Esto parece el colmo de lo ilógico.
En realidad, no podemos “elegir” un punto de partida al azar, porque lo elegiríamos según nuestros hábitos de pensamiento, y entonces no habría provocación. Por
lo tanto, necesitamos un método que incluya lo aleatorio. Una manera de hacerlo es confeccionar una lista de 60 palabras (fuego, escritorio, zapatos, nariz, perro,
avión, hamburguesa...). Cuando necesite una palabra al azar, simplemente mire su reloj y fíjese en qué número marca el segundero. Use ese número para elegir
una palabra de su lista. La técnica de la aportación del azar es muy buena para producir nuevas líneas de pensamiento y también ideas a las que no se hubiera
llegado nunca mediante procedimientos lógicos o analíticos. Esta técnica resulta especialmente valiosa en situaciones de estancamiento, bloqueo, cuando no
sabemos por dónde empezar o cuando necesitamos ideas adicionales sobre un foco.
Técnicas de sensibilización
Las técnicas de sensibilización consisten en proponer algo “para ver qué sucede”. Como el cerebro es un sistema constructor de pautas, si se estimulan ciertas
áreas, estas se preparan para tomar parte en las siguientes secuencias del
pensamiento. Esta preparación se denomina sensibilización. Si, por ejemplo, en un estadio deportivo, una persona decide identificar a todos los espectadores que
visten de amarillo, al recorrer el estadio con la mirada distinguirá fácilmente a los que vistan de ese color. El cerebro se ha “sensibilizado” al amarillo. El propósito
de las técnicas de sensibilización consiste en incorporar ideas en la mente a fin de generar líneas de pensamiento. Las técnicas no son tan potentes como las de
provocación deliberada, pero pueden generar nuevos conceptos y nuevas ideas.

A veces creemos que una idea es tan maravillosa y potente que arrastrará tras de sí a todo
el mundo. Casi nunca ocurre. Por el contrario, siempre es necesario “hacerla funcionar”.

Tiene que haber una persona o un grupo resueltos a hacerla funcionar y dispuestos a superar inconvenientes y obstáculos para lograrlo. El intento de
encontrar una idea que funcione sin trabajo y esfuerzo es una ilusión vana.
Los diamantes en bruto no son muy bellos; pero la destreza del orfebre que los talla, revela su belleza. Del mismo modo, también el valor de una idea
suele revelarse cuando alguien decide aplicarla satisfactoriamente.
Características de las personas creativas

No hay ningún estereotipo claro del individuo creador, si bien todos presentan ciertas similitudes, a saber:
• Fluidez de ideas y capacidad para jugar con ellas.
• Flexibilidad de pensamiento.
• Capacidad de juicio y de adaptación ante cualquier situación.
• Capacidad de abstracción
• Capacidad de síntesis
• Originalidad e imaginación.
• Sensibilidad hacia los problemas.
• Coherencia de organización
• Espíritu de investigación.
• Uso adecuado y provechoso de los errores.
• Disposición para tomar riesgos.
• Altas autoestima y autosuficiencia.
• Alto grado de curiosidad.
• Su conocimiento es base de ideas nuevas.
• Disposición para el uso de metáforas y analogías en la solución de problemas.
• Se rigen por criterios estrictos y exigentes.
• Procuran lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad.
• Aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre.
• Pueden dejar a un lado los compromisos emocionales.
• Son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre un mismo tema.
• No se apresuran para conducir una obra determinada.
• Están orientados a la autocrítica y aceptan con facilidad las observaciones de los demás.
• Sentido del humor

Retomaremos tres de estas cualidades para trabajarlas más detalladamente.

De acuerdo a Guilford (1978) Movilizar estas tres cualidades: Fluidez, Flexibilidad y Originalidad, que configuran la personalidad del ser
creativo, es uno de los principales baluartes de los métodos de entrenamiento en creatividad.
 Fluidez
Es una manera de responder a un problema o planteo con la capacidad de utilizar cada paso terminado como una nueva posición desde la cual valorar el
problema para seguir adelante. La fluidez se refiere al número de figuras. Suma global de ideas, cantidad de imágenes que se pueden registrar, respuestas
adecuadas en un tiempo determinado.
Se puede subdividir en tres tipos:
1. Fluidez ideacional: es la producción cuantitativa de ideas.
2. Fluidez de expresión: es la facilidad en la construcción de frases.
3. Fluidez de asociación: se refiere al establecimiento de relaciones entre los objetos.

Flexibilidad
Comprendida como versatilidad, movilidad y poder de combinación del pensamiento.
A cada paso de nuestra tarea encontramos las ideas flexibles como la posibilidad de pensar de distintas maneras frente a la misma cosa, no por vía
asociativa, sino por ocurrencias que no están ligadas por una relación lógica.
La fluidez se refiere, entonces a la cantidad de ideas y la flexibilidad, al establecimiento de diferentes categorías.
Por eso, en general, el número de ideas flexibles es significativamente menor que la fluidez.
Originalidad
La originalidad es la respuesta no común frente a un problema.

El proceso creativo

En el proceso de la creatividad se sigue un esquema que es aceptado en general por todos los investigadores. Este esquema es el del Dr. Wallis, que hace
una división del proceso creativo en cuatro niveles.
Al primer nivel lo llama de preparación: es el momento en que se juntan los datos conscientemente, y las imágenes que potencialmente podrían ser
utilizadas son archivadas.
En esta etapa el estado de ánimo es de excitación y perplejidad.
El segundo nivel se denomina incubación: en este momento se suele liberar el manejo consciente del problema; puede descansar, relajarse o llevar su atención
en otra dirección. El proceso de incubación es confiar en las fuentes inconscientes de la creatividad.
La mayoría de los investigadores sienten que esta etapa de incubación es la etapa crítica de la creatividad, porque este estado involucra una conciencia no
común y se maneja con imágenes; pueden aparecer aquí como destellos de la respuesta que estamos buscando, del problema que hemos encarado.
El tercer nivel, es aquel que el autor denomina iluminación. Aparece la solución al problema, o la inspiración, de una manera generalmente inesperada; es como
si uno recibiera algo que le llega desde adentro, y lo hace con sorpresa y alegría.
Es el momento del descubrimiento, se han combinado imágenes en el mundo inconsciente y se han asociado donde no están cuestionadas la lógica ni la
compatibilidad de imágenes o niveles.
Este momento sería el equivalente de la inspiración, pero no como proveniente del afuera, (mito de las musas), sino como surgimiento absolutamente interno.
El cuarto nivel se llama verificación o revisión: es el momento en el cual las imágenes o las ideas adquieren forma o estructura; acá hay esfuerzo, habilidad.

Postulados y actitudes en creatividad

Dos principios interesantes a tener en cuenta durante el proceso creativo.

PRINCIPIO DE VALORACIÓN DIFERIDA: evaluar solo al final de la tarea. La evaluación, tanto positiva como negativa es nefasta para la realización de un acto
pleno con todas sus posibilidades. Evaluar en pleno salto o carrera es correr el riesgo de un tropezón o porrazo. En ese momento el proceso que nos conduce al
estado creativo se detiene instantáneamente. La disociación nos desconcentra, tanto si anticipamos el triunfo como el fracaso.
No hay valoración en la tormenta de ideas; una buena manera de eludir la rigidez y censura de la lógica.
PRINCIPIO DE DISTANCIAMIENTO: sucede a veces que la angustia de no saber cuál es la solución a un problema, lleva a adoptar prematuramente una
hipótesis o teoría que otorgue tranquilidad. Sin embargo, la respuesta que llega plena, sentida como indudable, aparece después de un estado de ambigüedad,
de vagar a ciegas.
Tolerar este caos, esta ambigüedad, es un punto clave para aumentar el caudal de creatividad.
Estos dos principios deben regir toda nuestra tarea.
El proceso creativo es el que actúa a modo de condición necesaria para generar algo que es considerado producto creativo. Qué es un producto creativo no es
solo un problema de la Psicología, sino de la Estética, que caracteriza lo que es bello, creativo, artístico, etc.
También hay productos que son considerados “no creativos” y eso es un criterio valorativo.
Existen producciones de la mente humana sobre las que no decimos que hay creatividad.
 La distinción entre lo que es un producto creativo y un producto no creativo involucra siempre un aspecto valorativo
A modo de resumen acotaremos otra guía de características de las personas creativas.
• Imaginación y percepción novedosa.
• Interés y alerta frente a los problemas.
• Flexibilidad y fluidez.
• Confianza en sí mismo y en las propias excentricidades.
• Capacidad metafórica.
• Habilidad para reestructurar ideas.
• Curiosidad y concentración.
• Competencia consigo mismo.
• Persistencia y dedicación.

Preferencia por la complejidad como problema y la simplicidad como solución. Es interesante agregar otra lista de lo que la creatividad NO es:
• Pura abstracción.
• Contemplación pasiva.
• Copia disimulada.
• Intelecto desarrollado en lo verbal y numérico.
• Desorden arbitrario.
• Actividad obsesiva.
• Puro empirismo
Creatividad es la capacidad humana para innovar, generar ideas y esquemas, hechos y materiales, que resulten novedosos y significativos.

Distinguimos entre descubrimiento, invento y creación, puntualizando que Colón “descubrió” América, Bell “inventó” el teléfono y Shakespeare “creó” Otelo.
Los hechos se descubren, las teorías se inventan, pero sólo las obras maestras se crean, pues en su creación se hallan implicadas todas las potencias del espíritu.
Por más que el estereotipo popular que confunde al genio creativo con el emocionalmente trastocado sea un hecho, existe una amplia evidencia de que un
carácter integrador y un alto nivel de estabilidad emocional proporcionan la sólida base que se requiere para hacer posible la sutil diferenciación propia de los
procesos creativos.
De hecho, desde la época de los griegos se llama ya la atención sobre la serena perspectiva que nos brinda a casi todos, la retirada del torbellino del mundo,
cuando intentamos iniciar alguna obra de creación.
Maslow es especialmente iluminador a este respecto. Señala este autor que somos propensos a concebir la creatividad en términos de “producto”.
Así, por ejemplo, damos por supuesto que cualquier artista ha de ser más creativo que cualquier cocinero.
Este autor distingue entre la creatividad “de talento especial” y la creatividad de “autorrealización”.
 La primera es resultado de habilidades superiores dentro de determinados campos, guardando una relativa independencia respecto de la salud mental.
El segundo tipo de creatividad, que surge mucho más directamente del tipo de personalidad que se es, se presenta precisamente como efecto de una
salud mental positiva, caracterizándose por su flexibilidad creadora y su cantidad de energía libre para realizar las tareas normales de la vida de una
manera original.
Este autor entiende que los individuos creativos por “autorrealización” suelen tener menos miedo que los demás, tanto de sí mismos como de los otros.
Tienen también mayor grado de aceptación de sí mismos, con lo que les es posible percibir y aceptar la realidad más ampliamente.

El individuo creativo es capaz de tolerar la ambigüedad conceptual. No se angustia por el desorden configurativo, sino que lo percibe como invitación a una
síntesis de orden superior.

Barreras de la creatividad

La creatividad en algunos casos se potencia, por aprendizaje o porque las personas la han cultivado, pero en muchos casos son los propios individuos quienes
frenan o desaprovechan su potencial debido a restricciones autoimpuestas; el medio, que determina la presencia de obstáculos o barreras que inhiben o evitan su
empleo.
De acuerdo con Simberg (1980), citado por Schnarch (2001), existen diversos bloqueos que inhiben la creatividad:

Bloqueos personales

• De índole mental, cuando no se tiene la capacidad para ver los problemas y, en consecuencia, no se les busca solución.
• De tipo emocional, que incluyen miedo a las burlas, fracaso, conformismo, pensar que todo ya está inventado, creer que se requieren muchos recursos y otras
similares.

Bloqueos sociales (también llamados conservas culturales):

· Cuando el círculo en el que se desenvuelve esa persona no permite la espontaneidad, ni que se expresen las ideas —aunque sean valiosas— y, mucho menos,
llevarlas a cabo.
Esto se da, por ejemplo: en regímenes autoritarios de trabajo (organizacionales) o cuando existen maestros que no dan la oportunidad a los alumnos de
efectuar cambios, esto transforma a las personas en seres que siempre actúan igual o que sólo esperan indicaciones.
Csickszentmihalyi (1998) señala que hay cuatro tipos principales de conservas que impiden alcanzar el máximo potencial de las personas (no sólo desde el
punto de vista creativo, sino en general):
1. el agotamiento por las exigencias del medio, el cual evita el aprovechamiento de la energía (dispersión)
2. la dificultad para proteger y canalizar la energía que se tiene
1. la pereza o falta de disciplina para controlar el flujo de energía
2. no saber qué hacer con la energía que la persona tiene.
Entre los elementos que entorpecen (obstruyen) la creatividad (Schnarch, 2001), en especial en las organizaciones empresariales, se encuentran:
· Miedo a equivocarse (temor al ridículo). Miedo al cambio (a lo desconocido).
· Querer mantener una imagen y no arriesgarse a perderla.
· Presión de tiempo para obtener resultados.
· Falta de estímulo para aplicar la creatividad.
· Tendencia a la rutina.
· Desgano, falta de energía
· Experiencia (seguir con lo que funciona, aunque no se haga más; ir “a lo seguro”).
· Cultura y educación. Crecer en un ambiente que no fomente ni aprecie la creatividad.
· Apego a los convencionalismos (paradigmas establecidos).
 INNOVACIÓN
¿Qué significa innovar?
Innovar, proviene del latín, innovare que significa cambiar o alterar algo, introduciendo novedades. La innovación está presente siempre en la vida del emprendedor.
Innovar implica creatividad y compromiso, son nuevas ideas o adaptaciones a una idea ya existente. Una empresa puede ser creativa pero no por ello ser
innovadora, o ser innovadora porque logra algún cambio en el proceso o producto en concreto, lo cual implica haber partido de una idea creativa y haber concretado
esa idea. Esa es una diferencia importante: Para considerar algo como innovador debe ser implementado.
La habilidad de las personas para generar ideas innovadoras, no es exclusiva función del cerebro, también es una función del comportamiento, y en ese sentido es
posible cambiarlo reflexionando y ejercitando las habilidades involucradas.
En la actualidad, el empresario innovador difiere completamente del clásico directivo de empresa, los primeros aportan valor único al mercado mientras que el
segundo está limitado a las funciones de administrador ejecutivo. Y en muchos casos el empresario actual no necesariamente es innovador, sino que conserva los
rasgos del clásico directivo de empresa de otras épocas.
Veamos los diferentes tipos de innovador y luego las habilidades que debe tener una persona según Christense (2012) para ser innovador.
Tipos de innovadores
Christense (2012) distingue básicamente cuatro tipos de innovadores:
1. Emprendedores de start-up, son las empresas incipientes, que aportan un valor único en el mercado.
2. Empresarios corporativos, que son aquellos que lanzan un proyecto innovador.
3. Innovadores de producto, los que inventan un nuevo producto.
4. Innovadores de procesos, los que inician un proceso de cambio de procesos.
Este autor identifica las habilidades del innovador y las agrupa de la siguiente forma:
Asociación

Es una habilidad cognitiva: los innovadores piensan diferente, relacionan lo que en apariencia no está relacionado. La asociación, entendida como la habilidad para
hacer conexiones inesperadas entre distintas áreas de conocimiento, distintos sectores industriales e incluso geografías, está muy presente en los innovadores.
Los líderes innovadores de conocidas compañías como Apple, Amazon y Virgin hacen una polinización cruzada de ideas en sus cabezas y en las de los demás.
Conectan alocadamente ideas, objetos, servicios, tecnologías y servicios y disciplinas radicalmente diferentes para crear nuevas e inusuales innovaciones. Las
personas creativas son capaces de conectar sus experiencias pasadas y de sintetizarlas creando otras nuevas.
¿Cómo funciona la asociación?
Para entender mejor cómo funciona la asociación y por qué algunas personas sobresalen en esta actividad más que otras, es importante comprender
cómo funciona el cerebro.
El cerebro no almacena la información alfabéticamente como si fuera un diccionario, con la palabra teatro bajo la letra T, por ejemplo. En su lugar, además
de asociar la palabra teatro con la letra T, el cerebro crea tantas asociaciones como el conocimiento que tenga almacenado. Algunas asociaciones con la
palabra teatro parecen lógicas, como Broadway o intermedio, mientras que otras pueden ser menos obvias, como besar o ansiedad. Cuanto más diversos
sean los conocimientos del cerebro, más conexiones podrá hacer cuando reciba nueva información, que desencadenará asociaciones que conducirán a
nuevas ideas. Dichas asociaciones son herramientas creativas importantísimas que nos ayudan a generar una visión estratégica. Cuando el cerebro
absorbe activamente nuevos conocimientos y puede sintetizarlos, es más probable que desencadene conexiones entre ideas.

En consecuencia, la asociación también puede desarrollarse a través de la práctica activa del cuestionamiento, la observación, la creación de redes y la
experimentación.

Hay una serie de factores que describen la dinámica del pensamiento de los innovadores disruptivos:
Factores que describen el pensamiento innovador
La creación de combinaciones extrañas, hacer zoom dentro y fuera, o el pensamiento Lego les permiten a estas personas conectar los puntos a
través de experiencias diversas y, en última instancia, ofrecer nuevas ideas de negocio disruptivo.

Creación de combinaciones extrañas

Por ejemplo, crear combinaciones extrañas, se intenta reunir ideas en apariencia inconexas para formar combinaciones sorprendentemente exitosas. Se
preguntan continuamente "¿Qué pasaría si combinamos esto con eso, o esto con esto y eso con aquello?". Piensan diferente uniendo sin temor
combinaciones de ideas poco comunes.
A veces los líderes más innovadores del mundo capturan lo que parecen asociaciones fugaces entre ideas y conocimientos, mezclando y combinando
conceptos radicalmente diferentes. Al hacerlo, producen esporádicas ideas extravagantes que pueden ser catalizadoras de innovadoras ideas de negocio.
El cofundador de Google, Larry Page conectó dos ideas aparentemente sin relación, las citas académicas con la búsqueda, para lanzar Google. Como
estudiante de doctorado en Stanford, Page sabía que los diarios académicos y las editoriales clasificaban a los alumnos en función del número acumulado de
menciones que cada alumno obtenía al año. Se dio cuenta de que Google podía clasificar páginas web del mismo modo que las menciones académicas
clasificaban a los alumnos; así las páginas web con mayor número de vínculos tendrían más menciones. Esta asociación permitió a Page lanzar un buscador
mucho más eficaz en la generación de resultados de búsqueda.
Acercarse y alejarse de la imagen
Otro punto importante es acercarse y alejarse de la imagen. Los empresarios innovadores a menudo muestran la capacidad de hacer dos cosas a la vez: se
sumergen profundamente en los detalles para entender los sutiles matices de la experiencia particular del cliente, y vuelan alto para ver como los detalles
encajan en la visión global. La síntesis de estas dos perspectivas a menudo desencadena sorprendentes asociaciones.
Steve Jobs dominaba la técnica del alejamiento y acercamiento para crear excelentes y, a menudo, revolucionarios productos. En cierto momento, cuando
diseñaba el primer ordenador Mac, su equipo trataba de conseguir sin éxito el perfecto acabado en plástico. Jobs desbloqueó el punto muerto visitando unos
almacenes donde descubrió un procesador de alimentos de la marca Cuisinart, que estaba elaborado en un plástico con las propiedades necesarias para
producir una excelente carcasa para el primer Mac.

Jobs era también hábil en alejarse de la imagen para detectar intersecciones inesperadas a través de distintos sectores. Por ejemplo, fruto de la compra y
posterior dirección de Pixar durante más de una década, adquirió una perspectiva sobre toda la industria de los medios bastante diferente a la acumulada
anteriormente en la industria informática. Este conocimiento y experiencia le ayudarían más tarde a crear una solución viable a la distribución de música a través
de Internet.

Pensamiento Lego
Si los innovadores tienen algo en común es que a todos les encanta coleccionar ideas, como los niños coleccionan Legos. Recopilar multitud de ideas de gran
número de fuentes diferentes genera el mejor de los mundos de la innovación.
A modo de ejemplo, pensemos en un niño que esté jugando con una serie de piezas de Lego. Cuantos más tipos de piezas utilice el niño para construir la
estructura, mayor será su invención. Las estructuras más innovadoras serán fruto de la combinación de una extensa variedad de Legos existentes, de modo
que, a medida que el niño vaya adquiriendo distintas series de Lego (por ejemplo, combinando la serie de Bob Esponja con la de La guerra de las galaxias), este
tendrá mejores ideas para construir nuevas estructuras. Del mismo modo, cuanto más conocimiento, experiencia o ideas de las disciplinas más variadas
añadamos a nuestra reserva global de ideas, mayor será la diversidad de ideas que podamos construir.
Algunas formas de desarrollar esta habilidad:
• forzar nuevas asociaciones
• adoptar el rol de una empresa diferente
• crear metáforas.
• construir nuestra propia caja de curiosidades.
• aplicar la técnica SCAMPER (Sustituye, Combina,Adapta, Amplía, Minimiza, Modifica, Persigue otros usos, Elimina, Reorganiza y
Revierte)
Veamos ahora, las cuatro habilidades conductuales que se encuentra en el innovador:
1. Cuestionamiento

Los innovadores disruptivos desarrollan su trabajo haciendo preguntas que invitan a la reflexión. El cuestionamiento es el catalizador creativo para otros
comportamientos de descubrimiento: la observación, la creación de redes y la experimentación. Los innovadores hacen cientos de preguntas para entender
mejor qué es una cosa y lo que podría ser. Ignoran las preguntas prudentes y optan por preguntas disparatadas que desafían el statu quo y que a menudo
cuestionan el poder establecido con una intensidad y frecuencia poco habituales.
Cómo formular preguntas disruptivas. Las preguntas que se hacen los innovadores disruptivos no solo son numerosas, sino que también responden a un
patrón común: inician la exploración con aquello que existe en la actualidad para luego dedicarse a una búsqueda igualmente exhaustiva de lo que podría
ser. Para subvertir y desbaratar el territorio, los innovadores "perforan" el statu quo preguntándose por qué, por qué no y qué pasaría si…, para descubrir
soluciones sorprendentes y aparentemente ilógicas.
Describir el territorio
Los innovadores desafían de manera sistemática los mapas mentales que se hacen del territorio (ya sean productos, servicios, procesos, geografías o
modelos de negocio). Confían intuitivamente en una rica variedad de preguntas para desarrollar una comprensión profunda acerca de cómo son las cosas
en realidad antes de investigar a fondo cómo podrían ser.
Se pueden formular preguntas del tipo: ¿qué es? ¿Dónde está el problema real?
¿Cuál es la causa?
Desbaratar/subvertir el territorio
Tras describir el territorio con la exhaustividad suficiente como para entender en profundidad la realidad, los innovadores pasan de preguntas descriptivas a
preguntas disruptivas como por qué, por qué no y qué pasaría si…
Se pueden formular preguntas del tipo: ¿por qué? ¿por qué no? ¿qué pasaría si…?
Las preguntas que imponen restricciones artificialmente pueden desencadenar intelecciones inesperadas al obligar a las personas a pensar en torno a las
restricciones.
Las grandes preguntas también eliminan restricciones que innecesariamente podemos imponer a nuestro pensamiento por estar centradas en la
asignación de
recursos, de decisiones o en limitaciones tecnológicas. Tras volver a Apple a mediados de los años noventa, Steve Jobs relajó las limitaciones al preguntar:
"¿Qué haríais si el dinero no fuera un problema?". Esta pregunta cimentó la creación de innovadores productos y servicios.
Algunas formas de desarrollar esta habilidad:
• tormentas de preguntas: se proponen preguntas sobre el problema. Las preguntas nos ayudan a profundizar en el problema y las más habituales que
debemos hacer son las siguientes: ¿qué hay?, ¿cuál fue la causa?,
¿por qué?, ¿por qué no?, ¿qué pasaría si…?
• cultivar el pensamiento indagatorio: reconvertir las afirmaciones en preguntas (¿En qué tipo de preguntas nos centramos? ¿Qué preguntas cuestionan
el statu quo? ¿Qué preguntas generan potentes respuestas emocionales? ¿Qué preguntas nos conducen mejor hacia el territorio disruptivo?
2. Observación

La mayoría de los innovadores son intensos observadores. Observan atentamente el mundo que los rodea y, cuando observan el funcionamiento de las
cosas, a menudo se dan cuenta de aquello que no funciona. Cuando se involucran en este tipo de observaciones, empiezan a establecer conexiones entre
datos aparentemente no relacionados que pueden generar ideas empresariales inusuales.
Pensemos, por ejemplo, en cómo Ratan Tata, presidente de Tata Group en la India, estableció una poderosa intelección que inspiraría el coche más barato
del mundo, el Tata Nano. A lo largo de su vida, había visto a miles de familias que conducían motos en la India. En el año 2003, un día de lluvia intensa en
Bombay, se fijó en un hombre de clase media baja que conducía una moto con un niño de pie apoyado en el manillar. La mujer del hombre iba sentada de
lado en la parte de atrás con otro niño en su regazo. Los cuatro estaban calados hasta los huesos en su carrera hacia casa. Tata se preguntó: “¿Por qué no
puede esta familia tener un coche que le permita guarecerse de la lluvia?”. Pensó que podría crear un medio de transporte seguro y barato para una familia
que no pudiera permitirse comprar un coche, pero sí una moto.
Tras varios años de observación y experimentación por parte del equipo de desarrollo del producto Nano, el sueño de Tata se hizo realidad en 2009. Con
un precio de 2200 dólares, el Nano se lanzó como el coche más barato del mundo. Generó doscientos mil pedidos en sus primeros meses de vida, y sus
numerosas innovaciones lo convirtieron en 2010 en el Coche del Año de la India. Diseñado con un motor en la parte trasera, el Nano puede armarse en los
propios concesionarios, como las motos en Estados Unidos. Este enfoque tiene capacidad de revolucionar por completo el sistema de distribución de
automóviles en la India.
Algunas formas de desarrollar esta habilidad:
• observar activamente a los consumidores para ver qué productos contratan para hacer determinados trabajos para soluciones alternativas o
provisionales.
• aprender a buscar sorpresas o anomalías: los consumidores se ven a menudo obligados a buscar soluciones alternativas, dado que utilizan productos
de modos imprevisibles, y estas sorprendentes alternativas a menudo proporcionan claves que explican por qué el producto o servicio actual es una
solución incompleta, la consigna es advertir lo inadvertido.

La mayoría de los innovadores son intensos observadores. Observan atentamente el mundo que los rodea y, cuando observan el funcionamiento de las
cosas, a menudo se dan cuenta de aquello que no funciona. Cuando se involucran en este tipo de observaciones, empiezan a establecer conexiones entre
datos aparentemente no relacionados que pueden generar ideas empresariales inusuales.
Pensemos, por ejemplo, en cómo Ratan Tata, presidente de Tata Group en la India, estableció una poderosa intelección que inspiraría el coche más barato
del mundo, el Tata Nano. A lo largo de su vida, había visto a miles de familias que conducían motos en la India. En el año 2003, un día de lluvia intensa en
Bombay, se fijó en un hombre de clase media baja que conducía una moto con un niño de pie apoyado en el manillar. La mujer del hombre iba sentada de
lado en la parte de atrás con otro niño en su regazo. Los cuatro estaban calados hasta los huesos en su carrera hacia casa. Tata se preguntó: “¿Por qué no
puede esta familia tener un coche que le permita guarecerse de la lluvia?”. Pensó que podría crear un medio de transporte seguro y barato para una familia
que no pudiera permitirse comprar un coche, pero sí una moto.
 Tras varios años de observación y experimentación por parte del equipo de desarrollo del producto Nano, el sueño de Tata se hizo realidad en 2009. Con un
precio de 2200 dólares, el Nano se lanzó como el coche más barato del mundo. Generó doscientos mil pedidos en sus primeros meses de vida, y sus
numerosas innovaciones lo convirtieron en 2010 en el Coche del Año de la India. Diseñado con un motor en la parte trasera, el Nano puede armarse en los
propios concesionarios, como las motos en Estados Unidos. Este enfoque tiene capacidad de revolucionar por completo el sistema de distribución de
automóviles en la India.
Algunas formas de desarrollar esta habilidad:
• observar activamente a los consumidores para ver qué productos contratan para hacer determinados trabajos para soluciones alternativas o provisionales.
• aprender a buscar sorpresas o anomalías: los consumidores se ven a menudo obligados a buscar soluciones alternativas, dado que utilizan productos de
modos imprevisibles, y estas sorprendentes alternativas a menudo proporcionan claves que explican por qué el producto o servicio actual es una solución
incompleta, la consigna es advertir lo inadvertido.
• encontrar oportunidades de observación en un nuevo entorno: cuando entramos en un nuevo entorno, somos mucho más propensos a observar con
atención lo que ocurre a nuestro alrededor porque automáticamente tratamos de entender aquello que es nuevo y diferente. Las personas que se sitúan
en nuevos entornos y observan intensamente lo que ocurre descubren ideas nuevas.

3. Networking o creación de redes

Pensar de forma creativa comporta a menudo conectar las ideas de nuestra área de conocimiento con las de quienes juegan en campos diferentes o están
fuera de nuestra esfera de influencia. Los innovadores adquieren una perspectiva radicalmente distinta cuando dedican tiempo y energía a encontrar y probar
ideas a través de una red integrada por individuos diversos.
El principio básico de la creación de redes de ideas es construir un puente entre diferentes áreas de conocimiento mediante la interacción con la gente con la
que nosotros o las personas que están dentro de nuestra red social primaria normalmente no interactuaríamos.
Cuando nos encontramos en un entorno (un país extranjero, una empresa, un sector o un grupo étnico) muy diferente al nuestro, somos más propensos a
interactuar con gente de distintas redes de contactos.
Este tipo de creación de redes a menudo se genera por pura casualidad, gracias a los contactos. Sin embargo, los verdaderos creadores de redes de ideas
también planifican su búsqueda recurriendo a expertos ajenos a su sector, acudiendo a eventos de socialización y construyendo una red personal de
confidentes creativos.
 Algunas formas de desarrollar esta habilidad:
• Aprovechar los conocimientos de expertos ajenos a nuestro sector: La búsqueda concienzuda de contactos es más eficaz cuando los innovadores tratan de
encontrar expertos de un área de conocimiento diferente a la suya.
• Acudir a eventos para establecer redes de contactos que nos aporten ideas: Los innovadores son proclives a frecuentar conferencias de ideas (charlas
TED, seminarios del CMD, congreso de Diseño u otros eventos relacionados). En estos eventos se aglutinan a empresarios, académicos, políticos,
aventureros, científicos, artistas y pensadores de todo el mundo que acuden a presentar sus ideas más nuevas, sus pasiones y proyectos. Acudir a
alguna de estas conferencias es como crear una colisión de conceptos que pueden impulsar tremendamente nuestra habilidad de asociación.
• Crear nuestra propia red de contactos. Muchos innovadores cuentan con un pequeño grupo de confidentes creativos al que recurren cuando necesitan
ideas nuevas, o que alguien cuestione las suyas propias. Normalmente, esta red suele ser relativamente pequeña (menos de cinco personas). Sin
embargo, algunos innovadores han creado redes más grandes. Un innovador directivo había logrado formar a lo largo de los años un gabinete de
veinte a treinta personas de distintos sectores que hacían las veces de sus consejeros particulares en materia de innovación. Al menos una vez al año
levantaba el teléfono y preguntaba a los miembros de su gabinete: "¿Qué os quita el sueño?". Con estas conversaciones lo que intentaba era
ensamblar tendencias o direcciones y conseguir las nuevas ideas con más facilidad.

5. Experimentación

Los buenos experimentadores saben que, aunque el cuestionamiento, la observación y el desarrollo de redes de contactos aportan datos sobre el pasado
(qué había) y el presente (qué hay), la experimentación es el medio más viable para generar información sobre lo que puede funcionar en el futuro.
La mayoría de los innovadores utilizan al menos una de las siguientes tres formas de experimentación.
1) Probar nuevas experiencias a través de la exploración, como hizo Steve Jobs cuando se quedó en un ashram de la India o se dejó caer en clases de
caligrafía en Reed College.
2) Desmontar cosas (un producto, un proceso, una empresa o una tecnología), ya sea física o intelectualmente, como hizo Michael Dell cuando, con dieciséis
años, desmontó pieza por pieza un ordenador personal.
3) Materializar una idea a través de pruebas piloto o prototipos, como hizo el inventor de la BlackBerry, Michael Lazaridis, cuando trató de construir un campo de
fuerza al estilo Star Trek en el instituto, con cables, electricidad y productos químicos. Algunos innovadores experimentan con prototipos y proyectos piloto para
ver qué pueden aprender. Dada su predilección por la acción, suelen lanzar productos o empresas lo más rápidamente posible para ver cuál es la respuesta del
mercado y los comparan con los de la competencia para ver cuál funciona mejor.
Los innovadores generan sus mejores ideas cuando adoptan uno de estos tres enfoques de experimentación.
En resumen…
Al entender y desarrollar las habilidades del innovador, se provoca un cambio en las actitudes de las personas. Las ideas pueden convertirse en emprendimientos de
éxito si se realizan los pasos descriptos para actuar como innovador. Esto puede darse tanto en el seno de organizaciones, en equipos innovadores, o en
emprendimientos personales. La clave está en pensar diferente para lograr un cambio.
La habilidad de las personas para generar ideas innovadoras no es una función exclusiva del cerebro, también se trata de una función del comportamiento, a
modo de síntesis:

Cuestionar

Desafiar el
status Observar

Pensamiento Idea de negocio

asociativo innovadora
Asumir
riesgos Crear redes
Networking

Experimentar
Otros aspectos involucrados en la actitud emprendedora: Modelos Mentales

¿Es lo que vemos del mundo la realidad? ¿Qué se ve en estas imágenes?

1)Las personas que representó Escher: 2) Este dibujo: ¿representa una persona mayor o joven?
¿suben o bajan?
Cada persona posee una manera particular de interpretar la realidad, no todos ven lo mismo, depende cómo sean
sus modelos mentales.
Los modelos mentales son imágenes, supuestos, creencias, valores, normas, que determinan el modo de observar el entorno y la manera de actuar.
Ideas generales que dan forma a nuestros pensamientos y asignan significado a los acontecimientos que vivimos. Como un cristal que distorsiona
sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. Depende de nuestra percepción para que veamos una imagen u otra. Cada
individuo posee creencias, imágenes, valores, normas, supuestos e historias pasadas diferentes que varían ampliamente de uno de otro. Además de
determinar el modo de interpretar el mundo, los modelos mentales también determinan la forma en que cada individuo actúa.
Covey (2014) considera esa interpretación como si fuera un mapa (un dibujo que representa un territorio), que no es el territorio (la realidad). Desde esos
mapas mentales se da por sentado que la realidad es eso o que debería ser eso que vemos.
Si el mapa es muy impreciso, o está equivocado, no servirá para llegar a ningún lado. Cuando se piensa en resolver un problema, esos supuestos son los
que impiden muchas veces en encontrar una solución.
Entonces, si debemos dar solución a un problema, dependerá de cómo se vea ese problema para resolverlo.
Covey establece que los hábitos pueden ser poderosos agentes de cambio en las personas y así lograr efectividad en las acciones.
Hábitos de efectividad

Covey (2014) define al hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo.
El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer; y el deseo es la motivación, el querer hacer. Estos tres
elementos conforman un hábito, para crear un hábito se requiere trabajar en las tres dimensiones. El autor define siete hábitos de efectividad para resolver
problemas, maximizar oportunidades y aprender e integrar otros principios en forma continua y espiralada del desarrollo ascendente.

conocimiento
qué - por qué

Hábitos

capacidades deseo
cómo querer

Covey (2014) identifica 7 hábitos de la gente altamente efectiva:

1) El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medioambiente. Nos faculta para responder
de acuerdo con nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro
propio destino.
2) Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite
que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.

3) Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que en verdad dan sentido a
nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el segundo hábito.
4 . Pensar en Ganar-Ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida
es un “juego de suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.

5. Buscar entender primero y ser entendido después es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de
los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de
tipo Ganar-Ganar.

6. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y
superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

7. Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un equilibrio
entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas. En armonía con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan
un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos mueven paulatinamente sobre un
continuo de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia.

·Sugerimos ver el siguiente video: por Libros Animados, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva por Stephen Covey - Resumen Animado, publicado en youtube.com el
12/10/2015. Consultado el 1/10/2020. Disponible en https://youtu.be/dfZ9m-f3CUs%20 Duración aproximada: 10 minutos.

Proactividad vs Reactividad

Covey (2014) da un ejemplo que describe el hábito de proactividad: El psiquiatra Viktor Frankl estuvo encerrado en campos de concentración de la
Alemania nazi. Con la excepción de su hermana, perdió a toda su familia. El propio Frankl fue sometido a innumerables humillaciones, sin estar
nunca seguro de si en el momento siguiente lo llevarían a la cámara de gas.
Un día, desnudo y solo en una pequeña habitación, empezó a tomar conciencia de lo que denominó “la libertad última”, esa libertad que sus
carceleros no podían quitarle. Podían controlar todo su ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Viktor Frankl era un ser
autoconsciente capaz de ver como observador su propia participación en los hechos. Su identidad básica estaba intacta. En su interior él podía
decidir de qué modo podía afectarle todo aquello.
En las más degradantes circunstancias imaginables, Frankl usó el privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un principio fundamental
de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir.
Al describir los principios básicos de la naturaleza del hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí mismo, a partir del cual empezó a desarrollar el primer y
fundamental hábito de las personas que, en cualquier medio, son altamente efectivas: el hábito de la proactividad.
La palabra proactividad no quiere decir solo tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestra propia vida. Nuestra conducta
es una función de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias vitales. Podemos subordinar los sentimientos a nuestros valores y principios. Tenemos la
iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestra vida está en función de condicionantes externos, ello se debe a que, por decisión consciente u omisión,
elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos. Si nuestra decisión es esa, nos volvemos reactivos. Las personas reactivas se ven a menudo afectadas
por su ambiente físico. Si el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes y su comportamiento. Las personas proactivas llevan consigo su
propio clima. Las personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente social, por el llamado “clima social”. Cuando se las trata bien, se sienten bien;
cuando no las tratan bien, se vuelven defensivas o autoprotectoras. Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales en torno a la conducta de los otros,
permitiendo que los defectos de las otras personas las controlen.
Hasta que una persona no pueda decir, profunda y honestamente: “Soy lo que soy como consecuencia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá
decir: “Elijo otra cosa”. No es lo que los otros hacen ni nuestros propios errores lo que más nos daña; es nuestra respuesta. Si perseguimos a la
víbora venenosa que nos ha mordido, lo único que conseguiremos será provocar que el veneno se extienda por todo nuestro cuerpo. Es mucho
mejor tomar medidas inmediatas para extraer el veneno.
Las circunstancias difíciles suelen dar origen a cambios de paradigma, a marcos de referencia totalmente nuevos, a través de los cuales la gente ve el mundo, se
ve a sí misma y ve a los otros y lo que la vida le pide. Su perspectiva más amplia refleja los valores actitudinales que nos elevan e inspiran a todos. Nuestra
naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe por nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares y, además, nos
da poder para crear las propias circunstancias. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan.
Veamos algunas frases que describen las diferencias entre el lenguaje proactivo y el reactivo:
Un modo excelente de tomar más conciencia de nuestro propio
grado de proactividad consiste en examinar en qué invertimos
nuestro tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tiene una
amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas
del trabajo, la deuda pública, las guerras… Podemos separarlas de
las cosas con las que no tenemos ningún compromiso mental o
emocional, creando un “círculo de preocupación”.
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro círculo de
preocupación resulta evidente que sobre algunas de ellas no
tenemos ningún control real y, con respecto a otras, podemos hacer
algo. Podemos identificar las preocupaciones de este último grupo
circunscribiéndolas dentro de un “círculo de influencia” más
pequeño. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el
círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las
cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y
aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia.
Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de
preocupación consiste en distinguir los “tener” y los
“ser”. El círculo de preocupación está lleno de
“tener”: “Estaré contento cuando tenga casa propia”;
“Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...”; “Si
tuviera una esposa más paciente...”; “Si tuviera un
hijo más obediente...”. El círculo de influencia está
lleno de “ser”: puedo ser más paciente, puedo ser
sensato, puedo ser cariñoso. El foco está en el
carácter.
Siempre que pensemos que el problema está “ahí fuera”, este
pensamiento es el problema, porque otorgamos a algo que está
fuera el poder de controlarnos. El paradigma del cambio es
entonces de fuera hacia dentro: lo que está fuera tiene que cambiar
antes de que cambiemos nosotros: puedo ser más ingenioso, más
diligente, más creativo, más cooperativo.
 Comenzar con un fin en mente

Comenzar con un fin en mente significa saber adónde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos
adecuados en la dirección correcta.
Muchas veces las personas se encuentran logrando victorias vacías, éxitos conseguidos a expensas de cosas que súbitamente se comprende que son mucho
más valiosas.
El hábito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creación mental y luego
una física.
Pensemos, por ejemplo, en la construcción de un hogar. Uno lo “crea” con todos sus detalles incluso antes de poner la primera piedra. Después
se traza el plano y se elabora el proyecto de construcción. Todo esto antes de trabajar sobre el terreno. En caso contrario, ya en la segunda
creación, la física, habrá que realizar cambios costosos que pueden duplicar el presupuesto original.
La regla del carpintero es “medir dos veces antes de cortar…”. Hay que estar seguro de que el plano, la primera creación, es realmente lo que
uno quiere, que se ha pensado en todo. Después se levanta la casa con ladrillos y cemento.
En la medida en que comprendamos el principio de las dos creaciones y aceptemos lo que implica cada una, actuaremos dentro de los límites de nuestro
círculo de influencia y lo ampliaremos. En la medida en que no operemos en armonía con este principio reduciremos ese círculo.
Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no
desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las
circunstancias que están fuera del círculo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Viviremos reactivamente los guiones que han puesto en
nuestras manos la familia, los compañeros, las agendas de otras personas, las presiones de las circunstancias.
Los aviones suelen desviarse de su ruta durante gran parte del trayecto, pero siempre vuelven al plan de vuelo. Y siempre llegan a su destino. Lo
mismo ocurre con nosotros, como individuos, como familias u organizaciones. La clave radica en tener un fin en mente y un compromiso común
de retroalimentarnos constantemente y de corregir continuamente el rumbo.
Pensar en Ganar-Ganar

En toda interacción humana existen seis paradigmas:

• Ganar-Ganar
• Gano-Pierdes
• Pierdo-Ganas
• Pierdo-Pierdes
• Gano
• No hay trato.
De estas cinco filosofías, ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es “Depende”. Si ganamos un partido de fútbol, ello significa que el otro equipo ha
perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relación
funcional, tal vez resulte deseable competir en una situación Gano-Pierdes para estimular el negocio. Pero no pretenderemos establecer una situación
Ganar-Perder cuando se necesita la cooperación de personas o grupos para alcanzar el máximo éxito posible.
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento del tipo Gano-Pierdes en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la
vida no es una competición. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros
amigos.
Ganar-Ganar significa que los acuerdos o soluciones que se dan en las interacciones entre personas son mutuamente beneficiosos, mutuamente
satisfactorios. Con una solución Ganar-Ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se toma, y se comprometen con un plan de acción.

Ganar-Ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una
persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros, y que siempre existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un
éxito mejor, de un camino superior.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de Pierdo-Ganas para reafirmar
auténticamente a la otra persona. “Lo que quiero no es realmente importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras”.
También puede recurrirse a la filosofía de yo pierdo/tú ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera,
significarían violar otros valores superiores. Tal vez no merezca la pena luchar tanto.
Ganar-Perder no es viable en algunas ocasiones porque, aunque parezca que gano, es una confrontación con el otro, sus sentimientos, sus actitudes
con respecto a mí y nuestra relación siempre queda afectada. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa y gano en mis propios términos en
una negociación particular, tal vez consiga lo que quiero en ese momento. Pero ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi “gano” a corto plazo será en
realidad un “pierdo” a largo si no le retengo a usted como cliente. De modo que un Ganar-Perder interdependiente es en realidad un Pierdo-Pierdes a
largo plazo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven
ciegas a todo, salvo a su deseo de que esa persona pierda, incluso aunque ello implique que pierdan las dos. Perder-
Perder es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.
Por último, cuando se tiene presente la opción del No hay trato, se puede decir con honestidad: “Solamente me interesa un acuerdo Ganar-Ganar.
Trabajemos para conseguirlo pero, si no podemos, pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar una decisión que no
resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo”.
En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar-Ganar es un intento insuficiente que afectará a la relación a largo plazo. Si uno no puede
llegar a un verdadero acuerdo del tipo Ganar-Ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del No hay trato.

Si se logra identificar estos obstáculos que impiden desarrollar la creatividad, se puede trabajar para eliminarlos o minimizarlos. Al hacerlo, los procesos
mentales se configurarán para dar apertura a la creatividad, la cual se desarrolla con base en la práctica continua e intencional, hasta el punto de que su
uso se vuelve totalmente inconsciente y fluye de manera natural en todos los ámbitos de la vida humana.
En el módulo siguiente se explicará la importancia del trabajo en equipo y los modelos de liderazgo desde la perspectiva de la inteligencia emocional.
Bibliografía utilizada

Csikszentmihalyi, Mihaly. (1998) Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la

invención. Paidós,
De Bono, E., & Castillo, O. (1994). El pensamiento creativo. Editorial Paidós. De Bono, E., & Diéguez, R. D. (1988). Seis
sombreros para pensar. Granica.
Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. (2012). El ADN del innovador. Barcelona: Deusto.
Goleman, Daniel. (1996). La Inteligencia Emocional. Javier Vergara. Buenos Aires.
Gardner, H. (1998). Inteligencias múltiples. La teoría en la práctica. Barcelona. Paidós.
Rendón Uribe, M. A. (2009). Creatividad y cerebro: bases neurológicas de la creatividad. Disponible en:
http://bibliotecadigital.udea.edu.co/dspace/bitstream/10495/6956/1/RendonMaria_2009_cr eatividadcerebroneurologicas.pdf

Edición de contenido: Prof. Eugenia Landaboure