Sección A: Desarrollar la estrategia de la cadena de suministro

Esta sección introduce la ventaja competitiva de varias estrategias organizacionales. También aborda cómo desarrollar una estrategia de cadena
de suministro complementaria para esas estrategias, incluyendo cómo resolver desalineaciones o brechas. También se cubrirán algunas
herramientas y técnicas que pueden usarse para ayudar a comprender el entorno económico y evaluar las fortalezas y debilidades estratégicas
de una organización.
Hay una especie de magia en algunas palabras, "estrategia" y "estrategia" son los ejemplos clave. Coloque "estratégico" delante del nombre de
cualquier proceso de negocios, y de repente ese proceso adquiere un aura de gran importancia. Los objetivos estratégicos piden ser alcanzados
de una manera que no lo hacen los objetivos simples. La planificación estratégica, el proceso de desarrollar un plan estratégico, suena
considerablemente más sofisticado y poderoso que la planeación antigua. Hay una razón por la que esas palabras tienen tal poder. La estrategia,
originalmente un término militar, es cómo los generales reúnen todos los recursos disponibles en la búsqueda de la victoria. La estrategia gana
los partidos de fútbol y los partidos de ajedrez, o los pierde.
Es lo mismo en el mundo de los negocios. Cada compañía tiene una estrategia de negocios que pinta un panorama amplio de cómo competirá
en el mercado. Según el Diccionario APICS, 15ª edición, se describe un plan estratégico
cómo reunir y determinar acciones para apoyar la misión, las metas y los objetivos de una organización. [Esto] generalmente incluye la misión,
metas y objetivos explícitos de una organización y las acciones específicas necesarias para alcanzar esas metas y objetivos.
Dado que la estrategia comercial es como la estrategia militar, ya que requiere la organización y la organización de todos sus recursos, entonces
queda claro que la cadena de suministro de la empresa puede ser su recurso estratégico más potente. Diseñar y construir la cadena de
suministro correcta, una que promueva las estrategias comerciales, puede ser la forma más poderosa de obtener una ventaja sobre la
competencia, moverse más rápido, brindar más valor y ser más flexibles ante el cambio constante y sorpresas La estrategia de la cadena de
suministro es una forma compleja y en evolución que las organizaciones utilizan para distinguirse en el concurso competitivo para crear valor
para sus clientes e inversores.
En el Anexo 1-1 puede ver cómo la dirección de una organización se basa en su estrategia de negocios. Por supuesto, muchas organizaciones
ahora también usan declaraciones de misión y visión para dar claridad a su propósito.
En el Anexo 1-1 puede ver cómo la dirección de una organización se basa en su estrategia de negocios. Por supuesto, muchas organizaciones
ahora también usan declaraciones de misión y visión para dar claridad a su propósito.

Exhibición 1-1: Alineación de Estrategias

Si estas estrategias no están alineadas, la dirección y el ajuste se desviarán. Las tres estrategias están vinculadas y son dependientes. El Diccionario
APICS, decimoquinta edición, diferencia entre la estrategia empresarial y organizativa (enumerada como "estrategia" en el Diccionario) de la
siguiente manera:

Estrategia de negocios. Un plan para elegir cómo competir. Tres estrategias comerciales genéricas son (1) el menor costo, (2) la diferenciación y
(3) el enfoque.

Estrategia [organizativa]. La estrategia de una empresa identifica cómo funcionará una empresa en su entorno. La estrategia especifica cómo
satisfacer a los clientes, cómo hacer crecer el negocio, cómo competir en su entorno, cómo administrar la organización y desarrollar capacidades
dentro del negocio, y cómo lograr objetivos financieros.
La estrategia de la cadena de suministro es entonces una estrategia sobre cómo funcionará la cadena de suministro en su entorno para cumplir
con los objetivos de las estrategias empresariales y organizativas de la organización. Las ventajas competitivas están estrechamente relacionadas
con la estrategia comercial, ya que describen las ventajas que la organización debería obtener una vez que haya decidido cómo competirá. Un
modelo de negocio es la estrategia organizativa y de negocios de la organización formalizada en un plan de negocios.
El modelo de negocio, las ventajas competitivas y las influencias externas en la estrategia de la cadena de suministro son los primeros temas en
esta sección. Luego, explorará la estrategia de la cadena de suministro y cómo resolver las brechas entre las estrategias tal como están y las
deseadas. También aprenderá acerca de algunas herramientas para lograr la estrategia de la cadena de suministro.
Procesos para desarrollar la estrategia de la cadena de suministro.

Tamaño del mercado y cuota de mercado.

◦ Condiciones del mercado general, regional, local y de la industria.
◦ Riesgos y oportunidades globales.
• Revisar la capacidad actual de la cadena de suministro, la resiliencia, la sostenibilidad y la adaptabilidad para comprender el estado actual de la
cadena de suministro (estrategia actualizada)
• Analizar la alineación real con la estrategia empresarial y el entorno actual.

Creación de la estrategia de la cadena de suministro.

El proceso de creación de una estrategia de cadena de suministro que es complementaria al modelo de negocio y al entorno actual implica los
siguientes pasos:
• Definición de objetivos de servicio al cliente para empresas a empresas y / o empresas a consumidores.
• Selección de un modelo de ingresos, que incluye canales directos y / o indirectos y de ventas para cada segmento de clientes

Los procesos clave que los gerentes de la cadena de suministro deben poder realizar en relación con el desarrollo de la estrategia de la cadena de
suministro son:
• Alinearse con la estrategia empresarial.
• Creación de la estrategia de la cadena de suministro. La siguiente es una descripción general de estos procesos. La información requerida para
planificar y ejecutar estos procesos se presenta en los capítulos de esta sección.

Alineando con la estrategia empresarial.

El proceso de alineación con la estrategia empresarial implica los siguientes pasos:

• Revisar el plan de negocios de la organización, los estados financieros y otra información y análisis relacionados con la estrategia de negocios
para aprender
◦ Los objetivos estratégicos generales de la organización, incluidos su visión, las políticas empresariales clave y los objetivos de costos e ingresos
◦ Su propuesta de valor para clientes y partes interesadas, incluidas sus capacidades básicas (y las áreas que elige evitar)
◦ ¿Cómo se diferenciará en el mercado para competir y crecer ante el cambio y la incertidumbre?
• Recopilación de información sobre el entorno externo, incluyendo
◦ requisitos del cliente
◦Competidor de negocios y estrategias de cadena de suministro.
Cadena de suministro del competidor vencimiento
◦ Tamaño del mercado y cuota de mercado.
◦ Condiciones del mercado general, regional, local y de la industria.
◦ Riesgos y oportunidades globales.
• Revisar la capacidad actual de la cadena de suministro, la resiliencia, la sostenibilidad y la adaptabilidad para comprender el estado actual de la
cadena de suministro (estrategia actualizada)
• Analizar la alineación real con la estrategia empresarial y el entorno actual.

Creación de la estrategia de la cadena de suministro.

El proceso de creación de una estrategia de cadena de suministro que es complementaria al modelo de negocio y al entorno actual implica los
siguientes pasos:
• Definición de objetivos de servicio al cliente para empresas a empresas y / o empresas a consumidores.
• Selección de un modelo de ingresos, que incluye canales directos y / o indirectos y de ventas para cada segmento de clientes
• Mapeo de los objetivos de la cadena de suministro a los objetivos del negocio.
• Alinear los modelos operativos y la estructura de costos internos de la cadena de suministro contratada con las capacidades y la estrategia
centrales de la organización
◦ Alineación del modelo operativo (por ejemplo, fabricación contra stock)
◦ Alinear la estructura de costos o la huella de activos (por ejemplo, propiedad, planta y equipo y recursos humanos para la planificación, el
abastecimiento, la producción y la logística por región)
• Documentar la estrategia, incluyendo
◦ Aclaración de la propuesta de valor de la cadena de suministro.
◦Crear un modelo de red
• Presentar y comercializar la estrategia para obtener el apoyo y aprobación de los socios ejecutivos o de la cadena de suministro
• Aceptar comentarios y hacer cambios acordados.
• Obtención de la aprobación de la estrategia.
• Comparación de la estrategia de la cadena de suministro con la capacidad real de la cadena de suministro, la capacidad de recuperación, la
sostenibilidad y la adaptabilidad

Capítulo 1: Introducción a las cadenas de suministro

Este capítulo está diseñado para

• Describir conceptos fundamentales de las cadenas de suministro y la gestión de la cadena de suministro.

• Definir e ilustrar la cadena de suministro en términos de entidades, estructuras y flujos.

• Diferenciar entre integración vertical y horizontal (lateral).

• Describir las capacidades básicas de la gestión de la cadena de suministro.

• Diferenciar la cadena de suministro en términos de estructuras de costos y modelos de ingresos.

• Describir las etapas de la evolución de la cadena de suministro a nivel mundial y dentro de las empresas.

Tema 1: Modelos de cadena de suministro

Definiciones

Según el APICS Dictionary, 15ª edición, una cadena de suministro es un

Red global utilizada para entregar productos y servicios desde materias primas hasta clientes finales a través de un flujo de
información diseñado, distribución física y efectivo.

La cadena de suministro, en esta vista, comprende una red tanto de entidades como de procesos (el flujo de ingeniería). Las
cadenas masivas que nos interesan en este curso, las que se ejecutan a través de corporaciones como Walmart, Boeing u
Caterpillar, tienen un alcance decididamente global.

El Diccionario APICS, 15ª edición, define la gestión de la cadena de suministro como

el diseño, planificación, ejecución, control y monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el objetivo de crear
valor neto, construir una infraestructura competitiva, aprovechar la logística mundial, sincronizar el suministro con la demanda
y medir el desempeño a nivel mundial.

(En este caso, "globalmente" puede significar a nivel mundial o aplicarse a la cadena de suministro en su totalidad en lugar de a
una entidad particular dentro de la cadena)

Cadena de suministro básica

El Cuadro 1-2 ilustra una cadena de suministro muy básica con tres entidades: un productor con un proveedor y un cliente.

Tres entidades y cuatro flujos.

Estas "entidades" que realizan los procesos pueden ser empresas o organizaciones gubernamentales o individuos. También
pueden ser departamentos o áreas funcionales o individuos dentro de una organización más grande; Hay cadenas de
suministro tanto internas como externas. En su mayor parte el modelo se aplica a las empresas.

La mayoría del trabajo en las cadenas de suministro involucra a una compañía de fabricación en el medio (aunque las
compañías de servicios también tienen cadenas de suministro) con un proveedor de materiales o componentes en el lado
ascendente y un cliente en el lado descendente. Técnicamente, una cadena de suministro solo necesita que esas tres entidades
existan; Las cadenas de suministro globales tienen muchas más.

La cadena simplificada en el Anexo 1-2 podría estar formada por estas organizaciones:

• Un proveedor, un proveedor de bienes o servicios o un vendedor con quien el comprador hace negocios, a diferencia de un
proveedor, que es un término genérico que se refiere a todos los vendedores en el mercado. El proveedor proporciona
materiales, energía, servicios o componentes para su uso en la producción de un producto o servicio. Estos podrían incluir
artículos tan diversos como caña de azúcar, fruta, clavos para techos, telas, chips de computadora, turbinas de aviones, energía
eléctrica o servicios de transporte.

• Un productor que recibe servicios, materiales, suministros, energía y componentes para usar en la creación de productos
terminados, como camisas de vestir, cenas empaquetadas, aviones, asesores legales o visitas guiadas.

• Un cliente que recibe envíos de productos terminados para entregar a sus clientes, quienes visten las camisas, comen las
cenas empaquetadas, vuelan los aviones o encienden las luces.

Cuatro flujos básicos conectan las entidades de la cadena de suministro.

El flujo de información de ida y vuelta a lo largo de la cadena de suministro (también de ida y vuelta dentro de las entidades y
entre la cadena y las entidades externas, como gobiernos, mercados y competidores)

• El flujo principal del producto, que incluye materiales físicos y servicios de proveedores a través de las entidades intermedias
que los transforman en artículos consumibles para su distribución al cliente final.

• El flujo primario de efectivo desde el cliente hacia el proveedor de materia prima.

• El flujo inverso de productos devueltos para reparaciones, reciclaje, remanufactura o eliminación. Esto se denomina cadena
de suministro inversa, y se maneja mediante logística inversa, que implica diferentes arreglos que la logística avanzada que
transportaba materiales y productos en la otra dirección. Este tema se trata con más detalle en otra sección.

El concepto de la cadena de suministro parece bastante sólido si considera a la cadena como organizaciones vinculadas:
proveedor, productor y cliente conectados por producto, información y flujos de pago. Pero la cadena de suministro se ve con
mayor precisión como un conjunto de procesos vinculados que tienen lugar en la extracción de materiales para la
transformación en productos (o quizás servicios) para su distribución a los clientes. Esos procesos se llevan a cabo en las
distintas áreas funcionales dentro de las organizaciones que constituyen la cadena de suministro. Cuando se considera un
conjunto de procesos en lugar de una sucesión de empresas, la cadena de suministro se vuelve un poco más difícil de
conceptualizar.

Valor y balance

Aquí hay algunos otros aspectos destacados de la gestión de la cadena de suministro.

La gestión de la cadena de suministro consiste en crear valor neto. Los esfuerzos iniciales en la gestión de las cadenas de
suministro a menudo se centraban solo en la reducción de costos, en hacer que la cadena fuera más ágil. Desafortunadamente,
estos esfuerzos algunas veces redujeron la capacidad de crear valor más que los costos reducidos, para un efecto negativo
neto. Como veremos, hay más para crear valor que simplemente eliminar los costos de la cadena de suministro.

• Debe haber actividades de creación de valor en la cadena de suministro que trasciendan las actividades de entidades
particulares en la cadena. Las cadenas de suministro generalmente están organizadas por una empresa sólida, un canal o una
firma de núcleo, como un fabricante, un diseñador y propietario de patentes, o un minorista poderoso, que a menudo gestiona
las actividades de creación de valor. No obstante, la cadena debe generar valor para cada parte interesada además de generar
valor para los consumidores o inversores. (El Diccionario APICS, 15ª edición, define a las partes interesadas como “personas
con un interés personal en una empresa, incluidos gerentes, empleados, accionistas, clientes, proveedores y otros”).

• La gestión de las cadenas de suministro requiere equilibrar los intereses en competencia. Dada la naturaleza complicada de la
dinámica de grupo, esta puede ser una tarea desafiante, especialmente en las cadenas de suministro globales. Considere las
rivalidades que surgen entre los 50 estados estadounidenses, las 28 naciones en la Unión Europea, las diversas sectas de
cualquier religión mundial y las culturas divergentes en todo el mundo.

Muchas variaciones

Hay muchas variaciones en el modelo básico de la cadena de suministro presentado hasta ahora. Aquí hay algunos puntos
básicos a tener en cuenta:

• Una cadena de suministro involucra, directa o indirectamente, a todos y todo lo necesario para extraer materiales,
transformarlos en un producto y vender el producto a un usuario.

• Las cadenas de suministro incluyen varias entidades, tales como extractores de materias primas, proveedores de servicios y
componentes, un fabricante de productos de materiales o un productor de servicios, distribuidores y clientes finales.

• Las estructuras de la cadena de suministro varían según el historial de la demanda, el enfoque comercial y las necesidades de
conectividad, tecnología y equipo.

• Las cadenas de suministro se pueden ver en términos de procesos, como la recopilación y el procesamiento de datos de
marketing, la distribución y el pago de facturas, el procesamiento y envío de materiales, la programación, el cumplimiento de
pedidos, etc. Tales funciones afectan a las entidades.

• Las cadenas de suministro incluyen diversos flujos, así como diversas entidades. Los materiales y servicios fluyen de los
proveedores hacia los clientes; flujos de pago de los clientes hacia los proveedores; La información fluye en ambos sentidos.
Las cadenas de suministro también funcionan a la inversa, comenzando con el cliente que envía artículos como componentes
para reemplazo o reparación, productos para remanufacturar y productos obsoletos para reciclaje o eliminación. La cadena
inversa, al igual que la cadena forward, comprende flujos de información y efectivo o créditos.

La experiencia en la cadena de suministro es tan importante en el mundo de los negocios de hoy en día que Garner realiza su
encuesta anual para identificar a los 25 principales líderes de la cadena de suministro. Consulte el Centro de recursos en línea
para obtener un enlace a los resultados de la encuesta y para ver qué compañías están mejor calificadas por su experiencia en
gestión de la cadena de suministro.

Las empresas generalmente han seguido uno de los dos tipos de gestión de la cadena de suministro, llamada integración
vertical e integración lateral (u horizontal).
Integración vertical

La integración vertical, o gestión vertical de la cadena de suministro, se refiere a la práctica de llevar la cadena de suministro
dentro de una organización. Un ejemplo es una empresa de papel que posee sus tierras y árboles, replantándose para futuras
cosechas, posee el equipo relacionado que utiliza y administra todo el procesamiento, paletizado y envío de sus productos. (La
compañía compra solo sus productos químicos de una fuente externa.)

Al incorporar muchas actividades de la cadena de suministro en la empresa y colocarlas bajo la gestión corporativa, la
integración vertical resuelve el problema de quién diseñará, planificará, ejecutará, supervisará y controlará las actividades de la
cadena de suministro.

Una empresa integrada verticalmente puede crecer desde una base empresarial al agregar departamentos y niveles de
administración para adaptarse a la expansión, o puede construirse mediante fusiones y adquisiciones para adquirir más
capacidades de cadena de suministro. En un intento por crear una empresa autosuficiente, Henry Ford poseía minas de
mineral de hierro, acerías y una flota de barcos, así como las plantas de fabricación y salas de exposición que construían y
distribuían los coches que llevaban su nombre.

El cuadro 1-3 ilustra la integración vertical de una cadena de suministro.

Figura 3. Figura 1-3: Integración vertical / Gestión de la cadena de suministro de Henry Ford

El principal beneficio de la integración vertical es el control. Un departamento o una subsidiaria de propiedad total sin
presencia independiente en el mercado no puede negociar con los competidores para vender sus componentes o servicios a un
precio más alto. Sus operaciones son completamente visibles para la empresa matriz (al menos en teoría) y se pueden
sincronizar con otras funciones de la empresa mediante directivas desde la parte superior. Sus horarios, políticas de la fuerza
laboral, ubicaciones, cantidades producidas, todos los aspectos de su negocio, están controlados por la administración general.

Si bien la estructura vertical aún persiste en algunas empresas, es muy difícil estar completamente integrado de extremo a
extremo.

Integración lateral (horizontal)

Es difícil para una empresa obtener la experiencia necesaria para sobresalir en todos los elementos de la cadena de suministro,
y aumenta su riesgo, por lo que las empresas de todo el mundo han optado por subcontratar aquellos aspectos de su negocio
en los que consideran que son menos eficaces. . En esta integración lateral, una organización se especializa en sus
competencias básicas y confía en otros especialistas para el resto de la cadena de suministro. La propiedad corporativa pierde
el control de las actividades subcontratadas y trata por separado a los miembros de la cadena como proveedores o clientes.
Cada uno se centrará en sus competencias básicas, como la extracción o producción, y hará negocios entre sí a través de
transacciones discretas o contratos a largo plazo.

Por ejemplo, Philips, un fabricante de bombillas, utiliza proveedores externos para algunas de las actividades de su cadena de
suministro. Ford se desprendió de la producción de muchos componentes, ya que Chrysler Corporation abandonó su división
Mopar (partes de motores) y General Motors vendió a su proveedor de componentes como una organización separada, Delphi
Corporation. Las mismas organizaciones podrían expandirse lateralmente, por ejemplo, invirtiendo en sus competencias o
fusionándose con competidores directos.

La integración lateral ha reemplazado a la integración vertical como el enfoque favorito para administrar las innumerables
actividades en la cadena de suministro. Este enfoque horizontal se asume en la mayoría de las ilustraciones de la cadena de
suministro, incluidas las presentadas hasta ahora en este texto. Las cadenas laterales son ahora el camino del mundo y, por lo
tanto, el enfoque principal de la teoría y la aplicación de la cadena de suministro.

Algunas empresas japonesas prefieren una forma de integración intermedia llamada "keiretsu". El 15 de la edición del APICS
Dictionary define keiretsu como

Una forma de relación de cooperación entre empresas en Japón, donde las empresas siguen siendo legal y económicamente
independientes, a pesar de que trabajan en estrecha colaboración de varias maneras, como el respaldo financiero. Un
miembro de un keiretsu generalmente posee una cantidad limitada de acciones en otras compañías miembro. Un keiretsu
generalmente se forma alrededor de un banco y una empresa comercial, pero las alianzas keiretsu de "distribución" (cadena de
suministro) se han formado de compañías que van desde proveedores de materias primas hasta minoristas.

Entre las razones para confiar en una cadena de suministro lateral, se destacan las siguientes:

• Lograr economías de escala y alcance. No importa cuán grande sea la corporación, sus funciones internas de la cadena de
suministro carecen de economías de escala en comparación con la capacidad potencial de un proveedor independiente del
mismo producto o servicio. Además, una organización especializada puede aumentar su participación en el mercado mediante
el crecimiento interno o crecer mediante fusiones laterales con competidores directos u otras organizaciones que tienen
competencias básicas complementarias.

• Mejorar el enfoque empresarial y la experiencia. La integración vertical, en un mercado globalmente competitivo, multiplica
la complejidad de administrar negocios dispares a través de fronteras internacionales, zonas horarias y océanos. La compañía
independiente que se enfoca por completo en su negocio particular puede desarrollar más experiencia que un departamento
interno, lo que lleva a precios más atractivos, mayor calidad o ambos.

• Aprovechar las competencias de comunicación y producción. Hoy en día, muchas de las barreras para hacer negocios a
distancia se han reducido o minimizado. La comunicación casi instantánea significa que la información se puede compartir
simultáneamente por videoconferencia o en tableros web de organización interna o salas de chat. Hay ventajas en el uso de
empresas ya establecidas que conocen sus mercados locales. Muchas empresas de ropa en Europa, por ejemplo, trabajan a
través de centros logísticos holandeses para aprovechar la ubicación central de Holanda y porque varias compañías
especializadas han surgido allí con capacidades bien desarrolladas para manejar tanto la distribución como el retorno de la
ropa.

Sin embargo, a pesar de los beneficios de la cadena de suministro lateral, la sincronización de las actividades de una red de
compañías independientes puede ser enormemente desafiante. Lo que cada empresa gana en escala, alcance y enfoque,
puede perder capacidad para ver y comprender los procesos de la cadena de suministro más grandes.

El cuadro 1-4 muestra una cadena de suministro lateral.

Figura 4. Figura 1-4: Cadena de suministro lateral (horizontal)

Ejemplos de la cadena de suministro

Considere, como modelo de cadena de suministro simplificado, un vendedor ambulante que vende solo algunos bocadillos
ligeros. Esta es una vista familiar en los cálidos días de verano en todo el mundo, ya sean crepes frescos en París, castañas
asadas en Nueva York o pequeñas raciones de tapas picantes en América del Sur. En muchos sentidos, el vendedor de
alimentos en la calle se parece a las pequeñas empresas familiares que existen en todo el mundo.

El proveedor es probablemente un pequeño distribuidor mayorista de alimentos que vende ingredientes básicos a muchos
quioscos de alimentos. El trabajador es el "productor" que convierte los ingredientes crudos en crepes, mezclas de nueces
tostadas o una variedad de tapas fáciles de comer. El stand, operado por uno o dos propietarios, es el minorista que vende las
delicias terminadas a los clientes.

Tenga en cuenta que incluso en esta cadena de suministro más simple, el modelo básico necesita amplificación. Por ejemplo,
hay más proveedores que uno. Si bien la harina y las nueces se pueden obtener del mismo proveedor, el agua para calentar los
recipientes de alimentos de acero inoxidable proviene del grifo de la cocina del empleado, y el proveedor de esa agua es una
entidad gubernamental en lugar de un negocio. Se suministra electricidad para iluminar este mini "centro de fabricación". Muy
cerca se encuentra un área de preparación de alimentos con refrigeración para almacenar los perecederos, además de
estantes y cajones para guardar los suministros básicos. También hay madera para construir el stand y una pizarra blanca y
marcadores para hacer carteles para anunciar las ofertas del día. En algún lugar de la cadena de suministro, aunque
permanecen invisibles en nuestro modelo, están los proveedores de los proveedores, que traen materiales, componentes o
servicios al mayorista de alimentos y las empresas de servicios públicos.

Modelo de cadena de suministro de fabricación

En el Anexo 1-5, se ha agregado un segundo nivel de proveedores y más centros de distribución y clientes

Figura 5. Figura 1-5: Modelo de cadena de suministro de manufactura

Las discusiones sobre las cadenas de suministro generalmente ponen a la fabricación en el centro y los proveedores de
componentes a la izquierda inmediata. En estos días, la firma del núcleo puede ser un diseñador de productos y un tomador de
decisiones que subcontrata toda la fabricación. Alternativamente, puede ser que los proveedores de componentes sean la
consideración más importante al diseñar y administrar una cadena de suministro para productos manufacturados, pero los
servicios públicos y otros servicios son importantes contribuyentes al costo de las operaciones.

La exposición también muestra que los proveedores del Nivel 1 tienen sus propios proveedores en el Nivel 2. El distribuidor
mayorista de alimentos que suministra los ingredientes diarios y las materias primas para los elementos del menú tiene sus
proveedores de materiales y servicios, y tienen sus proveedores, etc. La harina para las crepes, por ejemplo, no es una materia
prima, sino un producto con su propia cadena de suministro que comienza en el campo de trigo de un agricultor y se procesa
en una planta, se envía a un mayorista y se distribuye en la tienda de la esquina. No importa lo lejos que viaje hacia la
izquierda, nunca se quedará sin nuevos niveles de proveedores.

Incluso un extractor de materias primas, como una mina de carbón, tiene sus propios proveedores de maquinaria y servicios de
extracción. De hecho, la mina de carbón puede enviar carbón a una planta de generación que suministra energía al fabricante
que produce una máquina que se envía a un distribuidor que vende equipos de minería a la misma mina que inició el proceso;
Las cadenas de suministro pueden doblarse sobre sí mismas. (Un distribuidor es un negocio que no fabrica sus propios
productos, sino que los compra y revende).

Cadenas de suministro de la industria de servicios

Según el APICS Dictionary, 15ª edición, una empresa en la industria de servicios es

1) En su sentido más estricto, una organización que proporciona un producto intangible (por ejemplo, como asesoramiento
médico o legal). 2) En su sentido más amplio, todas las organizaciones, excepto la agricultura, la minería y la manufactura. Esto
incluye el comercio minorista; comercio al por mayor; transporte y servicios públicos; finanzas, seguros y bienes raíces;
construcción; servicios profesionales, personales y sociales; y gobiernos locales, estatales y federales.

En el caso de nuestro vendedor de alimentos, los servicios más obviamente incluyen servicios públicos, transporte,
almacenamiento, carpintería y limpieza, entre otros. Los servicios públicos, que son proveedores de todos los fabricantes, son
consideraciones cruciales a la hora de ubicar plantas y almacenes. Si el agua y la electricidad (o el gas natural, o ambos) no
están disponibles en un sitio propuesto, no se pueden hacer disponibles fácilmente.

Las cadenas de suministro orientadas al servicio también requieren una gestión sofisticada. El cuadro 1-6 ilustra, en forma
simple, la cadena de suministro de una empresa eléctrica. Recibe productos, servicios y suministros propios y distribuye sus
servicios en tres canales de distribución: clientes domésticos, clientes comerciales y otros servicios públicos.
Figura 6. Anexo 1-6: Cadena de suministro de servicios eléctricos.

Cadenas de suministro especializadas.

Las industrias de servicios están incluidas en la categoría de cadenas de suministro especializadas, al igual que las
organizaciones humanitarias y de socorro en casos de desastre, organizaciones sin fines de lucro y minoristas. Otras cadenas de
suministro que podrían considerarse especializadas son cadenas de empresas de tamaño pequeño o mediano específicas de la
industria, virtuales o de comercio electrónico. Los suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) (que se
analizan en la sección "Inventario") también pueden considerarse un ejemplo de una cadena de suministro especializada, pero
ahora se han vuelto mucho más comunes.

Si su organización está ejecutando uno de estos tipos de cadenas de suministro, es fundamental conocer en qué se diferencia
de las grandes cadenas de suministro orientadas al diseño y la fabricación descritas en otras partes de estos materiales. Sin
embargo, incluso si un gerente de cadena de suministro no opera una cadena de suministro especializada, estudiarlos puede
ayudarlo a aprender de sus experiencias. Aquí hay unos ejemplos:

• Una cadena de suministro humanitaria y de socorro en casos de desastre debe desarrollarse rápidamente y, al mismo
tiempo, ser resistente frente a robos, malversaciones y interrupciones en el modo de transporte. Dado que las organizaciones
que brindan ayuda humanitaria y atención de desastres operan continuamente en un entorno lleno de incertidumbre,
aprenden a maximizar la capacidad de respuesta. Se vuelven ágiles en la operación de una cadena de suministro donde la
oferta y la demanda se desequilibran de forma rutinaria, donde la demanda puede aumentar rápidamente y donde las
carreteras, la electricidad o el estado de derecho completo pueden verse comprometidos. Una forma de mantenerse ágil es
desarrollando relaciones continuas con personas de la comunidad en las que puedan confiar. Por ejemplo, la organización
benéfica Feed My Starving Children distribuye alimentos a niños en regiones pobres, así como a regiones que se están
recuperando de desastres naturales. Desarrolla relaciones personales con organizaciones benéficas locales que manejan la
distribución final de los alimentos a las personas que más lo necesitan.

• Para los hospitales (considerados una industria de servicios), el recorte de costos ha gobernado el día desde la recesión de
2008, pero la visibilidad y la calidad son cada vez más importantes. Los costos de la cadena de suministro son un gasto
significativo para los hospitales. Para gestionar estos costos, los hospitales no solo están automatizando los pedidos, sino que
también validan que los precios reales coincidan con los precios contractuales. Están invirtiendo en mantener las bases de
datos limpias y actualizadas. Utilizan identificadores de dispositivo únicos (UDI), requeridos en los EE. UU. Desde 2014, para
mejorar la precisión del seguimiento y la facturación. Desde una perspectiva de calidad, los administradores están buscando
los mejores resultados sobre el costo más bajo para los dispositivos, lo que a menudo acorta las estadías en el hospital y, por lo
tanto, reduce los costos totales.

• Los minoristas de hoy están bajo una tremenda presión para rediseñar sus cadenas de suministro para competir contra los
minoristas en línea como Amazon, que está ejerciendo una enorme presión de costos en los minoristas con su cadena de
suministro de clase mundial. Por ejemplo, Amazon tiene tantos centros de distribución que la mayoría de los pedidos se envían
dentro de una sola zona de envío, mientras que la mayoría de los minoristas multicanal tienen que enviar a través de Más
zonas a un costo más alto. Desde la perspectiva de la carga entrante, Amazon recoge la mayoría de los artículos del proveedor
utilizando su propia red de transporte, mientras que la mayoría de los minoristas de canales múltiples recogen menos de la
mitad de los artículos. Desde una perspectiva de inventario, los centros de distribución de Amazon (DC) mantienen los artículos
más vendidos en cada centro de distribución y distribuyen de manera desigual el resto para reducir los períodos de retención
de inventario; esto, más el seguimiento y rastreo integrados, reduce significativamente los costos de mantenimiento de
inventario. La mayoría de los minoristas de canales múltiples tienen CD diseñados para cross-docking, que funcionan bien para
la eficiencia del comercio minorista pero no para el cumplimiento de pedidos en línea.

Al rediseñar la estrategia de la cadena de suministro de su organización, los minoristas deben pensar en grande y no solo cerrar
las brechas que impiden que sus cadenas de suministro sean menos eficientes que los minoristas que se encuentran solo en
línea, sino que también deben convertirse en una opción multicanal efectiva que responda rápidamente al cambiante
mercado. Por ejemplo, un minorista puede usar las ventas en línea para probar nuevos productos y mover solo a los principales
vendedores a espacios minoristas. En otro ejemplo, algunos minoristas están usando sus tiendas como centros de distribución
y están utilizando el inventario de la tienda para cumplir con los pedidos en línea.

Complejidad de la cadena de suministro

La Figura 1-4 y la Figura 1-5 anteriormente en este tema hicieron alusión a la complejidad de las cadenas de suministro de
varios niveles.

Incluso los flujos en nuestro ejemplo anterior de vendedor ambulante no son tan simples como podría suponerse. Los
"productos" que se mueven a través de la cadena de suministro podrían incluir materiales, suministros y los componentes
utilizados en la producción de los elementos del menú. Los flujos de información pueden ser bastante rudimentarios: los
pedidos enviados por los usuarios finales (consumidores) del producto, por el distribuidor (la persona en la calle con el carrito)
al fabricante (la persona que ensambla los ingredientes), y por el fabricante a la Proveedor (la fuente de la comida). Habrá
recetas y listas de compras, discusiones sobre la demanda potencial, tal vez registros de los resultados del año pasado. Los
flujos de efectivo pueden basarse en la caja registradora o en los recibos de las tarjetas de crédito.

El efectivo viaja en varios flujos separados del fabricante a los proveedores de productos y servicios y, por supuesto, a
cualquier prestamista o inversionista para pagos de deudas o dividendos. También hay problemas de logística: el transporte de
una entidad a la otra, tal vez recurrir a la flota privada de un automóvil o dos, así como las decisiones de almacenamiento. Y,
finalmente, la cadena de suministro inversa existe para devolver cualquier elemento inaceptable del menú, para reciclar los
residuos vegetales en un compostador, para reutilizar utensilios y otros suministros después de la limpieza estéril y para
reciclar.

Muchas empresas globales comenzaron en la oficina en el hogar, el garaje o el sótano de alguien con el brillo de una idea para,
digamos, un sistema operativo de computadora o una nueva idea para el comercio electrónico de consumidor a consumidor.
Quizás al vendedor de comida se le ocurra un nuevo giro en la vieja receta de crepes; un cliente queda impresionado y
pregunta si el vendedor puede hacer 50 crepes para una celebración de cumpleaños a la hora del almuerzo; alguien en el
almuerzo de cumpleaños es dueño de un restaurante en el vecindario y en poco tiempo el vendedor ha alquilado un espacio en
una pequeña cocina comercial para suministrar crepes especiales hechos a pedido. Es sorprendente la cantidad de desafíos y
oportunidades que se pueden anticipar y que se pueden ver más fácilmente en un modelo muy simple.

Tema 2: Madurez de la cadena de suministro

La cadena de suministro de una organización puede tener muchas formas. Puede ser una cadena simple
con una sola hebra, una red compleja o cualquier estructura entre esos dos extremos. No importa si se
trata de un producto o de una cadena de servicios, o del tipo de entidades involucradas, las compañías
requieren que su cadena de suministro garantice un flujo constante de suministro y, al mismo tiempo, se
esfuerce por reducir los costos. Pueden mejorar la eficiencia operativa empleando la estructura de
cadena de suministro correcta.
Etapas de la evolución de la gestión de la cadena de suministro.
Los avances logrados en las últimas décadas en la gestión de la cadena de suministro generalmente se
reflejan en el desarrollo de cada cadena de suministro. Los expertos en el campo coinciden en que
típicamente hay entre cuatro y cinco etapas en este desarrollo. Usaremos un modelo de cuatro etapas de
la evolución de la gestión de la cadena de suministro:
• Etapa 1: disfunción múltiple
• Etapa 2: empresa semifuncional
• Etapa 3: empresa integrada
• Etapa 4: empresa extendida
Estas etapas son una lección de historia, ya que muchas organizaciones hicieron estos saltos a lo largo del
tiempo a medida que las computadoras y las culturas progresaban. Sin embargo, una organización en una
industria particular puede haber estado protegida de algunos de estos cambios y puede estar menos
avanzada que otra. Del mismo modo, otras organizaciones pueden ser más de vanguardia. Finalmente,
una organización puede creer que está en la etapa más alta, pero en realidad podría haberse deslizado
hacia abajo a través de la complacencia. Es probable que algunas empresas
exhiben comportamientos de dos o más fases de madurez, ya que esta es una evolución, no un estado
final específico.
Al comienzo de la evolución de la cadena de suministro, muchas organizaciones operaban en una cadena
estable con una oferta y una demanda predecibles. En una cadena de suministro estable, los costos son
bajos debido a la demanda predecible y la necesidad mínima de cambios. Las ejecuciones de producción
pueden ser largas y se necesitarán pocos cambios de línea. Este es el modelo que solía ser cierto para
muchas industrias, especialmente aquellas que eran regionales y tenían solo competidores regionales,
pero como la globalización y la tecnología han conectado al mundo, cada vez menos industrias tienen
este nivel de estabilidad. Dado que la mayoría de las industrias ya no son predecibles, la mayoría de las
cadenas de suministro inmaduras comienzan en la Etapa 1, como se describe a continuación.
Si la estrategia de propiedad de la cadena de suministro se basa en la integración vertical, la integración
lateral o un híbrido (como keiretsu), la complejidad relativa con la que se maneja la cadena se desarrolla a
lo largo del continuo que hemos dividido en estas etapas.

Etapa 1: disfunción múltiple

Es posible que la compañía del núcleo en una cadena de suministro lateral carezca de una gestión
disciplinada para sus cadenas internas y externas; puede carecer de definiciones y objetivos internos
claros y no tener otros enlaces externos que los transaccionales. El cuadro 1-7 ilustra la falta de flujos de
información coordinados o relaciones sólidas entre socios potenciales.
Figura 1-7: Disfunción múltiple

Esta es una cadena de suministro reactiva:

• Cumple con la demanda pero sin mucha preocupación en cuanto a costos.
• Se percibe como un centro de coste.
• Necesita un mínimo de tecnologías competitivas o de conectividad y activos de capital para responder a
la demanda.
En la organización disfuncional, esto es lo que suele suceder:
• Las actividades internas tienden a llevarse a cabo de manera impulsiva y no de acuerdo con el plan.
• La administración proporciona solo el sentido más general de la misión, comunicada tal vez por charlas
en el mejor de los casos o amenazas en el peor de los casos.
• Los pronósticos tienden a ser en su mayoría conjeturas, a menudo inflados por un optimismo de
marketing injustificado.
• Los productos se diseñan sin el asesoramiento de otras áreas que podrían proporcionar orientación,
como la fabricación o la comercialización.
• Los almacenes están ubicados cerca de cada mercado, con una sobreabundancia de inventario en
previsión de una gran venta, y cuentan con trabajadores manuales que tienen poca capacitación.
• Los camiones o trenes se descargan cuando llegan y cuando se recibe un pedido, sin previo aviso en
ambos casos.
• Puede haber flujos de pagos (pero la recolección puede ejecutarse de manera deficiente) así como
flujos de materiales, pero el intercambio de información tiende a estar vinculado principalmente a dar
órdenes internamente, aceptar ofertas y enviar facturas.
• La administración de inventario puede encontrar maneras de reducir los niveles de inventario dentro de
las instalaciones propias de la compañía.
• Las adquisiciones podrían aprovechar las nuevas estrategias de compra para obtener suministros y
servicios al precio más bajo posible.
• El departamento de tráfico puede reducir los costos de transporte mediante la selección estratégica de
transportistas y rutas.
• Algunos departamentos pueden instituir una capacitación más efectiva en habilidades y adoptar
estrategias para hacer que los trabajos sean más desafiantes.
• El marketing puede desarrollar técnicas de investigación y pronóstico más confiables.
• El software de planificación de recursos de fabricación (MRP II) puede estar en su lugar, y la compañía
puede tener una integración multifuncional de los procesos de planificación.
Si bien algunas o todas las funciones participan en iniciativas diseñadas para aumentar la eficiencia dentro
de sus muros departamentales, hay poca o ninguna superposición en la toma de decisiones de un
departamento a otro. Cuando la compañía del núcleo se concentra solo en mejoras dentro de sus
departamentos separados, puede encontrar que sus esfuerzos se pierden por falta de comunicación. Por
ejemplo, los investigadores de mercado y los representantes de ventas bien capacitados pueden
descubrir oportunidades de mercado entre clientes actuales y potenciales sin tener la oportunidad de
compartir esta información en una colaboración estructurada con diseñadores de productos. Y esta falta
de colaboración puede repetirse entre los departamentos. En esta etapa, algunas funciones pueden ser
automatizadas: el software MRP, por ejemplo, puede poner la lista de materiales en la computadora para
agilizar el flujo de trabajo. Pero el software nuevo en un departamento puede ser incompatible con el
software actual en otras áreas.

Etapa 3: empresa integrada

En la tercera etapa de la evolución de la cadena de suministro, la compañía individual comienza a
centrarse en los procesos de negocios de toda la compañía en lugar de en las funciones
compartimentadas individuales. Históricamente, este cambio en la estrategia de la cadena de suministro
está asociado a fines de los años 80 y principios de los 90, al mismo tiempo que las computadoras
personales se hacían más poderosas, confiables y asequibles.
Hay algunos hitos clave que marcan esta fase: introducción de software de manufactura y de toda la
empresa, mayor capacitación y comunicación multifuncional, bases de datos y archivos ubicados
centralmente y de fácil acceso, y reuniones periódicas de planificación de ventas y operaciones a las que
asisten representantes de todos los departamentos involucrado.
Esta es una cadena de suministro proactiva eficiente:
• Recomienda nuevas materias primas o diseños de productos para reducir la complejidad y los costos.
• Impulsa cambios en los diseños de productos para una mayor eficiencia.
• Invierte en sistemas de información integrados para facilitar el intercambio de información a través de
funciones.
El Cuadro 1-9 proporciona una representación visual de una cadena de suministro interna vinculada con
la colaboración entre funciones y el intercambio de información a través del software de planificación de
recursos empresariales de toda la empresa. ERP se discute en una sección posterior.

Exhibición 1-9: Empresa Integrada

Esta etapa es marcadamente diferente de la anterior debido a lo siguiente:
• El enfoque en los procesos de negocios se facilita con la mayor disponibilidad de correo electrónico,
transferencias de archivos, bases de datos potentes y aplicaciones de software para empresas. La
cooperación multifuncional se vuelve mucho más rápida y fácil y se lleva a cabo casi instantáneamente a
través de funciones, zonas horarias y fronteras internacionales.
• Una variedad de iniciativas reduce el tiempo que toma obtener un pedido de un proveedor, crear el
producto y entregarlo al cliente, incluidos MRP II y ERP:
◦MRP se ha actualizado a MRP II, un avance innovador que permite la comunicación multifuncional entre
la fabricación y las finanzas.
◦ ERP extiende ese proceso al agregar módulos para cada área funcional hasta que las versiones más
avanzadas vinculen a compañías enteras. Otros avances han llegado a través del muro corporativo para
unir a los socios de la cadena de suministro.
• El diseño de productos en algunas empresas es ahora un esfuerzo de equipo en el que los ingenieros de
producción y otras partes interesadas, como marketing y compras, colaboran con los ingenieros de diseño
para "diseñar para marketing", "diseñar para logística" o "diseñar para el medio ambiente". Este enfoque
da como resultado productos que se ajustan a los deseos del cliente y están listos para ser fabricados sin
realizar modificaciones costosas en los procesos, equipos o personal.
• Hay mejoras en el servicio al cliente debido a la astuta segmentación de los mercados y políticas de
reposición más eficientes adecuadas para cada segmento.
• El inventario se trata de manera más estratégica, ya que los procedimientos Just-in-Time, la
planificación de la demanda más precisa y la logística mejorada trabajan en conjunto para que el
cumplimiento sea más eficiente y confiable.
• Las decisiones de almacenamiento y transporte se llevan a cabo conjuntamente para lograr el equilibrio
óptimo entre rentabilidad y servicio al cliente.
• La gestión de almacenes se beneficia de equipos más avanzados y En este punto, la empresa del núcleo
puede comenzar a dar un paso hacia la integración con los miembros externos de la cadena de suministro
mediante un contrato con un proveedor de logística, como United Parcel Service (UPS), para "aportar"
utilizando su experiencia para ayudar a optimizar decisiones logísticas.

Etapa 4: empresa extendida

El sello distintivo de esta etapa es la decisión de extender al menos un proceso de negocios más allá de
los límites de la corporación individual. Cuando la empresa del núcleo decide colaborar en la planificación,
diseño, reabastecimiento, logística u otro proceso de negocios con uno de sus proveedores o clientes, se
ha superado la barrera para el desarrollo de la empresa extendida de punta a punta de la cadena de
suministro. La compañía integra su red interna con las redes internas de los socios seleccionados de la
cadena de suministro para mejorar la eficiencia, la calidad del producto / servicio, o ambos. El punto de
partida es generalmente una asociación interna / externa que señala el camino hacia la empresa
completamente conectada a la red.
El cuadro 1-10 muestra cómo ha cambiado la cadena de suministro.

Anexo 1-10: Empresa extendida

Esta es una cadena de suministro de conductores estratégicos:
• La generación y cumplimiento de la demanda están totalmente integrados.
• La cadena de suministro contribuye al desarrollo de la estrategia general de la organización.
• El pronóstico, la planificación y la reposición están totalmente integrados y son visibles.
• Las mejoras tecnológicas, el conocimiento y la información en tiempo real se comparten con los socios
de la cadena.
Lo que es único en esta etapa es lo siguiente:
• Hay una colaboración exploratoria inicial entre un maestro de canal y uno o varios socios en la cadena
de suministro, a menudo un fabricante y un proveedor de componentes o un minorista y un proveedor de
productos terminados. Puede involucrar solo un componente o producto; La famosa colaboración entre
Procter & Gamble y Walmart comenzó con pañales. Si esta primera colaboración es exitosa, puede llevar
a una relación más completa en red entre los dos primeros socios: podría haber más productos
involucrados, podría haber un intercambio más completo de información a través de redes electrónicas
integradas y una creación y planificación más formal de equipos a través de los límites corporativos. y así.
Y esa relación puede convertirse en el modelo para otras asociaciones y, eventualmente, para
colaboraciones de múltiples compañías que se extienden desde el minorista hasta el fabricante en uno o
más niveles de proveedores.
• La tecnología permite a la empresa extendida llegar más lejos, agregar nuevos socios, moverse más
rápido en respuesta a los cambios del mercado y operar con un alcance más amplio que en la Etapa 3.
Con MRP II se fusionó con otras aplicaciones funcionales y se transformó en ERP, la planificación
empresarial El software puede vincular toda la cadena de suministro interna en una sola plataforma.
• La empresa en red se basa en intranets, extranets, redes peer-to-peer, internet o una combinación de
esas plataformas. Los socios comienzan a sincronizar sus sistemas ERP a través de los límites corporativos
para que puedan compartir los datos según sea necesario para su colaboración eficiente. Un minorista
puede, por ejemplo, enviar información desde el punto de venta a los proveedores cada vez que un
cliente compra un artículo para activar la producción de un reemplazo. Por ejemplo, Dell Computer puede
completar pedidos recibidos en Internet sin tener que mantener su propio inventario de máquinas
porque las especificaciones de los clientes se envían de inmediato a los proveedores de componentes
para que la computadora pueda ensamblarse para ordenar.
• Los enfoques multifuncionales se implementan con ciertos procesos, como CPFR (planificación,
previsión y reposición en colaboración). En lugar de la planificación tradicional de la producción en "silo"
por ventas, mercadeo y producción, las compañías de la Etapa 4 organizan reuniones periódicas de
planeación de ventas y operaciones en las que representantes de ventas y mercadeo, producción (u
operaciones) y otras funciones se reúnen para coordinar la planificación de la demanda y programación
de la producción.
• En la Etapa 4, hay avances en el comercio electrónico, como sitios interactivos, donde los clientes
pueden solicitar productos y servicios, realizar un seguimiento de su envío y comunicarse con el servicio al
cliente de inmediato. su llegada Detrás de las escenas de este comercio electrónico de empresa a
consumidor, también se está produciendo un comercio electrónico de empresa a empresa en redes
cableadas e inalámbricas. En el ámbito global, la competencia ya no se lleva a cabo solo entre compañías
individuales; Las cadenas de suministro enteras ahora luchan entre sí por los clientes, los trabajadores y el
capital en múltiples países de todo el mundo. La cooperación entre empresas es parte integral de la
competencia entre las cadenas de suministro.
El objetivo de una estrategia de cadena de suministro es garantizar que la cadena de suministro de la
organización se encuentre en la Etapa 4 y evaluar si existen brechas que impiden que se realice este nivel
de conectividad y visibilidad. La resolución de desalineaciones o brechas se explica a continuación.
Más adelante en este material, aprenderá más sobre las cadenas de suministro sofisticadas y
evolucionadas como las de las Etapas 3 y 4: aquellos que tienen socios de red con conectividad altamente
integrada y sincronizada que se centran más en el valor que en el costo.

Control del progreso

Las siguientes preguntas se incluyen como ayudas para el estudio y es posible que no sigan el formato
utilizado para las preguntas en el examen APICS CSCP. Lea cada pregunta y responda en el espacio
provisto. Las respuestas y las referencias a las páginas aparecen en la página después de las preguntas de
verificación de progreso.
1. Técnicamente hablando, ¿cuál de las siguientes combinaciones de empresas es suficiente para
constituir una cadena de suministro?
a. Cualquier red de proveedores.
b.Dos proveedores y un cliente.
c. Un proveedor, una empresa núcleo (empresa) y un cliente
d.Dos fabricantes y un distribuidor.
e.Todos los anteriores
2. ¿Verdadero o falso?
2. La gestión de la cadena de suministro solo se puede aplicar a las cadenas de suministro con una
empresa de fabricación en el centro.
una verdad
b.False
3. Cuando Henry Ford organizó Ford Motor Company para incluir la extracción de materias primas y los
concesionarios, así como sus líneas de ensamblaje, ¿cuál de los siguientes creó?
a. Cadena de suministro vertical.
cadena de suministro
b. lateral
c. U.S. equivalente a un keiretsu
d. Monopolio
4¿Cuál de los siguientes es el principal beneficio de una estrategia de cadena de suministro vertical?
a. Conectividad de la organización a lo largo de la cadena de suministro.
B .Economías de escala en cada nodo de la cadena de suministro
c. control
d. Enfoque en las funciones básicas

5. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de usar una cadena de suministro lateral?
a. Para mejorar el enfoque empresarial y la experiencia
b. Aprovechar las competencias de comunicación y producción.
c. Lograr economías de escala y alcance.
6. ¿Cuál de las siguientes es la etapa de evolución de la cadena de suministro en la que una empresa de
núcleo inicia iniciativas para mejorar la eficiencia, la eficacia y la calidad dentro de las áreas funcionales?
a. Disfunción múltiple
b. Empresa multifuncional
c. empresa integrada
d. empresa extendida