TEORÍA BUROCRÁTICA

Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia. Sus
observaciones del desarrollo de la burocracia y la formación de las condiciones que
contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la aparición del sistema capitalista,
la revolución industrial, y la ética protestante, son referencias del tema. Con su teoría de la
dominación burocrática, trata de establecer las condiciones en las que la persona que
detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se
ejerce el poder se someten a él. No es suficiente con la legitimación del poder, es preciso un
cierto grado de organización administrativa que permita el ejercicio del poder.
En este artículo de Psicología-Online, vamos a explicar en qué consiste y cuáles son las
características de la teoría de la burocracia de Weber.

 Principios de la burocracia según Weber

La teoría de la burocracia de Weber distingue 3 principios de legitimación que
permiten distinguir los tipos de dominación:
1. Dominación carismática: justificada por las características del líder y aceptada por los
súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir una organización administrativa,
lo que resulta inestable e indeterminada.
2. Dominación tradicional: legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus heredado y
suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las cuales los
"funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él.
3. Dominación legal: se asienta en la ley como principio legitimador en función de su
racionalidad y es independiente del líder o jefe que las haga cumplir.
La burocratización significa prevalencia creciente de un tipo racional y formal de
organización. "Administración burocrática" significa ejercicio del control basado en el
conocimiento (competencia técnica), rasgo que es lo que la hace específicamente racional.
Teoría de la burocracia: características
Según Weber, la burocracia debe presentar las siguientes características o rasgos
principales:
Carácter legal de normas y reglamentos
La burocracia es una organización compuesta por una serie de normas y reglamentos, los
cuales se establecen por escrito. Se basa en una legislación propia en la que se define y
pauta cuál será el funcionamiento y cómo se llevará a cabo la administración y
organización burocrática. Estas normas y reglamentos son muy detallados, precisos y
racionales, pues deben ser coherentes con los objetivos iniciales.
Jerarquía de la autoridad
Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal está compuesto por
un sistema consistente de reglas abstractas establecidas intencionalmente; la persona que
desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y
obligaciones están delimitadas y por la razón de su cargo, detenta el poder; la persona que
obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto miembro de ese grupo únicamente obedece a
"la ley" a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes.
 Máxima división del trabajo
La organización burocrática se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales
delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de
acuerdo con los siguientes principios: delimitación de las obligaciones a cumplir por cada
cargo en función de la división del trabajo; provisión de la autoridad necesaria para el
desempeño y el cumplimiento de esas obligaciones; delimitación de las condiciones y los
medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad. La organización de los cargos sigue el
principio jerárquico de modo que cada cargo está bajo el control y supervisión de un
superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y
de las de sus subordinados.
Determinación de reglas
La conducta de los funcionarios está regida por un sistema coherente de reglas técnicas y
normas de tipo general y consiste en la aplicación de esas reglas a cada caso y situación
concreta.
Profesionalización y racionalidad
Se requiere una especialización y una preparación cualificada y su selección se realizará de
acuerdo con este tipo de criterios. Se considera el empleo como una carrera que se
desarrolla de acuerdo con un sistema de promociones establecido en función de la
antigüedad o la capacidad y conocimientos técnicos. Se trata de una adjudicación de los
puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales o
nepotismos.
Impersonalidad
Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularán y registrarán por escrito
y el funcionario ideal cumple su tarea con un espíritu de formalidad impersonal.
Según Weber, desde un punto de vista técnico la experiencia demostraría en forma
universal que la organización administrativa de tipo burocrático puro es capaz de
proporcionar el más alto grado de eficacia. El aparato burocrático desarrollado es
exactamente lo mismo que la máquina respecto de las formas no mecánicas de producción.
La precisión, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la
uniformidad, la rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y
personales son mayores en una administración severamente burocrática y especialmente
monocrática, servida por funcionarios especializados.

Burocracia ideal de Weber

Weber trató de formular un tipo ideal de administración burocrática. No es un modelo
empírico del funcionamiento burocrático, ni es resultado de un promedio de las
características de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por
abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas las organizaciones
conocidas y cuya nota esencial es la racionalidad y eficiencia.
Críticas a la burocracia ideal de Weber
Han surgido críticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal. Unas
dirigidas a señalar las insuficiencias de un concepto que no tenía en cuenta los aspectos
empíricos de las organizaciones concretas y olvidaba las dimensiones no racionales de la
 misma; otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal establecido por
Weber señalando que una organización concreta que reuniera todas las características en él
establecidas no tendría que hallarse necesariamente situado en el máximo de eficiencia,
porque los factores que determinan esta no pueden establecerse en abstracto.
REFERENCIA: https://www.psicologia-online.com/teoria-de-la-burocracia-de-weber-
1717.html
TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica de la administración se basa fundamentalmente en la importancia de la
estructura en las organizaciones formales, sin darle consideración alguna al factor humano.
Es el polo contrario a la Teoría de las relaciones humanas, que como vimos anteriormente,
se centra en el individuo y en la relaciones sociales dentro de la organización.
Orígenes
El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- París
1925). Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos: sistematizó el
comportamiento gerencial; estableció los catorce principios de la administración y dividió
las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones
básicas de la empresa.
La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al crecimiento
acelerado de las empresas (1) y a la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia
de las organizaciones (2).
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su
administración y exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo. Con
la empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a
largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder
obtener un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la competencia, que se
incrementaba entre las empresas. Surge así la división del trabajo.
Principios de la Teoría clásica
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios.
Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios, por lo
tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son:

1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es

fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor será su eficiencia.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si
no tienen autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios
que rigen en la empresa.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan.
Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos
que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir para esto un plan
coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas
solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el empleado
debe tener una preocupación primaria por la organización.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero
los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde
la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme
pero justos.
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja
rotación del personal es lo más conveniente.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aún
cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de
unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse
cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.
Funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
como las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales precedentes tienen
la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen a
la última función, la administrativa.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes
dadas.
 La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son los elementos de la
administración que constituyen el llamado proceso administrativo. Dichos elementos se
pueden encontrar en cualquier trabajo de administración, en cualquier nivel o área de la
empresa.
Críticas
Por último, podemos mencionar las críticas que ha recibido la teoría clásica por parte de los
estudiosos:

1. Los clasicistas conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin

considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se kimita apenas a
la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales
toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este
sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través
del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para
obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus
conceptos en la observación y sentido común.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se
preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta
de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la
máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

REFERENCIA: https://aprendiendoadministracion.com/la-teoria-clasica-la-
administracion/
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.

La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología y el

método de trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del administrador. Sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un país democrático
como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio
sofisticado de explotación laboral a favor de los recursos patronales.

A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para

contrarrestar a la deshumanización del trabajo.
 ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos

rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un
movimiento dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,

y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las ciencias humanas
demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de kurt

Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado
el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa,
contribuyeron a su concepción.

 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios
para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca
del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión
de cuando deberían parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió
solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la

Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis
de 1929.

La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos), desarrollaba una

política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios
y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje
de relés de teléfono, trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y
repetitivas que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés cada
seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer
mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en idénticas

condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de
control con intensidad constante. Pretendiéndose averiguar que efecto producía la
iluminación en el rendimiento de los obreros. No se encontró una relación entre las
variables.

Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor
psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones personales, se
creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la iluminación aumentaba,
y lo contrario cuando disminuía. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el
fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico,
decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificación de la
fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de recesos, aspectos
básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS)

Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jóvenes
de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usarían eran
idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un
aparato para contar la producción de cada empleada. La producción del grupo experimental
se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenia un supervisor común, al igual que el de control, pero además
contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo encargándose de
mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el observador fue auxiliado por
otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento.

A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los objetivos de

esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias.
 Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original, sin que
lo supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo
(2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los demás periodos.
Este periodo duro 2 semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de
producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto producido
por el cambio de sitio de trabajo.

 Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jóvenes

(un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutían en
su salario. Duro 8 semanas y aumento la producción.

 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5

minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo
aumento de producción.

 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo

aumento la producción.

 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la

tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la

mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La producción
aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a
trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento
de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la producción

permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción aumento
considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria seguía

subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este
ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la producción diaria y
 la semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven,
en el grupo experimental).

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio
hasta el periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones
físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores
correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:

 Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar con mas

libertad y menos ansiedad.

 El ambiente amistoso permitía conversar.

 No había temor al supervisor.

 El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.

 El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartándose del interés inicial de
buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la
supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los
factores que determinarían las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos
de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas,
el cual comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían, e
igualmente alguna sugerencia.

El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores,
la empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y
ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de
40,000) anualmente.

Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización informal de los
obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

  Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no
eran sobrepasados por ninguno de ellos.

 Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos

estándares, por considerarlos saboteadores.

 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del
sistema de pagos de incentivos por producción.

 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también pretendía ser leal
a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de
conflicto. Para estudiar ese fenómeno, se desarrollo una cuata fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la

sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron a trabajar a una sala
especial donde había un observador; fuera de esta una persona entrevistaba
esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo
de 1932, y pretendía conocer las organizaciones informales de los obreros.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora y un

salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios solo
podían ser elevados si aumentaba la producción total.

El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:

 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su

ritmo de trabajo.

 Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día se

acreditaba a otro día en que hubiese déficit.

 Solicitaban pago por exceso de producción.

Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y

solidaridad grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo desarrollo para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la

influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para
cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de

producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social
establece su nivel de competencia y de eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su cuota
de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante
cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producían muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el
respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por
normas y estándares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos.

Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no económicas
influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de
incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y no materiales,
inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en

los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales
definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos,
su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el
concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas
que se relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales y

se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y
las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de
sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo
no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la especialización extrema
(definida por la teoría clásica) no garantiza mas eficiencia en la organización. Se evidencio
que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilización

industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.

ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los
problemas:

 Humanos

 Sociales

 Políticos

Derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la

tecnología.

Mayo destaca la eficiencia material aumento en los últimos 2001 años mientras que la
capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.

Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al

azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación

humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional,
sino que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se
basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:
  El trabajo es una actividad típicamente grupal

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.

 La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de comprender y de

comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compañía de “

ser reconocida” de acceder a una comunicación adecuada.

Mayo esta en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación básica
del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir
al máximo posible sus condiciones físicas se lo permiten para obtener una remuneración
mas elevada.

La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,

como la familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la fabrica surge
como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la
comprensión y la seguridad emocional que los individuos.

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los problemas
de a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada mediante la
intervención estatal, nos dice que los métodos de la democracia lejos de proporcionar los
medios de la solución del problema causan mas conflicto y no los resuelven.

Todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana y mucho menos a

los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como:

 Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales

 Los objetivos personales de los trabajadores

Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupación exclusiva

para lograr la eficiencia agobia al trabajador.

Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social.

El conflicto es la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el bienestar.

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teoría de las relaciones

humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Según ellos:
La organización industrial esta conformada por una organización técnica y una
organización humana la cual tiene como base los individuos cada uno evalúa el ambiente en
que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las
interacciones humanas durante la vida. La organización humana de una fabrica es mas que
la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos
individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fabrica.

Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y

expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento
“bueno o mala” y el nivel social “superior”o “inferior”.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal,

son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce
modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio.

La colaboración humana esta determinada por la organización informal mas que por
organización formal. Es estrictamente social no lógico, tomado por tradiciones,
expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica
sino de psicología.

Así, los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones
materiales y económicas

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y

NUEVAS VARIABLES

TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA CLASICA
HUMANAS
 Estudia la organización como una  Estudia la organización como
maquina. grupos de personas.

 Hace énfasis en las tareas o en la

 Hace énfasis en las personas.
tecnología.

 Se inspira en sistemas de  Se inspira en sistemas de

ingeniería. psicología.

 Autoridad centralizada.  Delegación plena de autoridad.

 Líneas claras de autoridad.  Autonomía del trabajador.

  Especialización y competencia
 Confianza y apertura.
técnica.

 Énfasis en las relaciones humanas

 Acentuada división del trabajo.
entre los empleados.

 Confianza en reglas y reglamentos.  Confianza en las personas.

 Clara separación entre línea y staff.  Dinámica grupal e interpersonal.

REFERENCIA: https://html.rincondelvago.com/teoria-de-las-relaciones-humanas.html