Tema 7

Tema 7
Planificación y Control de Gestión
Tema 7. Planificación y
presupuesto
Índice
Ideas clave
7.1. Introducción y objetivos
7.2. Planificación presupuestaria
7.3. Alineamiento estratégico del presupuesto
7.4. Fases del proceso presupuestario
7.5. Tipos de presupuestos, elementos, seguimiento y

control presupuestario
7.6. Seguimiento presupuestario desde el punto de vista

de la sostenibilidad
7.7. Elaboración del planning presupuestario
7.8. Sistemas de planificación presupuestaria (base cero,

ABB, histórico)
7.9. Forecasting: periódico, rolling, mensualizado, por

porcentaje (%)
7.10. Planificación a largo plazo
7.11. Ejercicios resueltos
A fondo
El presupuesto de la empresa
Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la

empresa
¿Cómo utilizar un presupuesto?
Test
Ideas clave
7.1. Introducción y objetivos
Todos, en algún momento de nuestras vidas, hemos tenido la necesidad u obligación
de hacer un presupuesto, es decir, monetizar y dimensionar en el tiempo alguna
actividad de cualquier índole. Pero ¿realmente alguna vez nos hemos preguntado
qué es un presupuesto?
E l presupuesto es una herramienta de gestión y el verbo en el que se basa es la
presupuestación, que consiste en el proceso de planificación de todos los flujos
financieros que va a requerir una persona, empresa, país, etc., para llevar a cabo sus
actividades durante un determinado período de tiempo.
Se trata de una prospección lo más cercana posible a lo que será el ejercicio
inmediato futuro, tanto en lo relativo a ingresos y gastos como a la inversión y
financiación. Por ejemplo, si una empresa prevé expandirse comercialmente en otro
mercado o lanzar otro producto, debería asegurarse de que dispondrá de los
recursos financieros y humanos necesarios para hacerlo. De otra manera, deberá
retrasar el lanzamiento o improvisar, incurriendo en costes mayores o perdiendo
oportunidades de negocio.
Primero hay una etapa de construcción presupuestaria y, una vez arrancado el
período de ejecución de esta, surgirán hechos, circunstancias y motivos por los que
normalmente obtendremos diferencias entre lo presupuestado y la realidad (y más

aún en el entorno actual cortoplacista y en constante transformación). Esto nos
conducirá a estar preparados para reaccionar a la incertidumbre y a los cambios,
obligándonos a pivotar e iterar con diferentes escenarios en los cuales el
presupuesto se quedará obsoleto y nos veremos en la necesidad de «forecastear».
La presupuestación es enemiga de la improvisación y es la base en la cual se
asienta la planificación estratégica y operativa, a través de la que se implementan la
Planificación y Control de Gestión 3

Tema 7. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
visión y la misión de las compañías, aterrizando en el medio y largo plazo en el
Business Plan y en el corto plazo en la presupuestación y el Forecasting.
Al terminar el estudio de «planificación y presupuesto» deberás ser capaz de:
▸ Explicar cómo llegamos de la planificación estratégica y operativa a establecer un
presupuesto alineado con los objetivos y planes reflejados en un Business Plan.
▸ Conocer y construir las distintas fases y elementos de proceso presupuestario.
▸ Hacer el seguimiento, análisis de desviaciones, control y planning presupuestario.
▸ Profundizar en los diferentes sistemas de presupuestación y Forecasting.
▸ Tener unas primeras nociones básicas sobre el concepto de Business Plan y de un
cuadro de mando.

Tema 7. Ideas clave
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7.2. Planificación presupuestaria
Podemos encontrar diferentes definiciones sobre la planificación presupuestaria,
entre todas ellas, mencionamos a la siguiente como la más representativa:
La planificación presupuestaria es la herramienta a través de la cual la
empresa asigna los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
previamente fijados, basados en la visión, misión y estrategia de esta.
Misión versus Visión
▸ Misión. Es lo que haces para alcanzar tu propósito en un período de tiempo: las
acciones, los medios, las palancas utilizadas para alcanzarlo.
▸ Visión. Es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus
clientes y ella misma, es decir: cómo quiere que el mundo llegue a ser.
A la hora de fijar los objetivos de la empresa, y luego planificar el presupuesto en
base a ellos, debemos de tener en cuenta las siguientes consideraciones:
▸ Los objetivos de la empresa deben de ser SMART: específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y analizables.
▸ Los objetivos a medio y largo plazo se reflejan en los Business Plan que suelen tener
un horizonte temporal de entre tres a cinco años y están directamente vinculados a

la misión de la compañía.
▸ Los objetivos a corto plazo están asociados con los planes operativos más
cortoplacistas y su aterrizaje se plasma en el presupuesto.
▸ El presupuesto se arma o construye como un puzle, es decir, se alimenta con los
distintos planes operativos y presupuestos asociados de sus unidades de negocio,

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Ideas clave
departamentos y áreas: Planes departamentales → Presupuesto de la compañía.
Figura 1. Construcción del presupuesto. Fuente: elaboración propia.

Tema 7. Ideas clave
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7.3. Alineamiento estratégico del presupuesto
Antes del diseño, elaboración e implementación del presupuesto y su gestión, debe
de haber un alineamiento estratégico de los diferentes objetivos y/o planes
estratégicos de la compañía.
Como introducción y adelanto de lo que vamos a ver, os anticipo las ideas principales
que desarrollaremos a continuación relacionadas con el alineamiento estratégico del
presupuesto:
▸ La planificación estratégica integra un plan a varios años (Business Plan) de
ingresos, gastos, flujo de caja y cambios en el balance de situación. Este plan se

aterriza en el presupuesto del año en curso (planificación operativa).
▸ Existen diferentes sistemas de presupuestación (histórico, base cero, activity
based budgeting basado en actividades, entre otros).
▸ La proyección o Forecast se utiliza para estimar los resultados esperados en un
período de tiempo (semestral, trimestral, rolling, etc.).
▸ Los presupuestos flexibles permiten establecer diferentes escenarios.
▸ Los equipos de control de gestión se encargan de consolidar la planificación y la
presupuestación, además de realizar los análisis financieros de las desviaciones de

la realidad frente a ellos.
Como resumen, estas son las fases del alineamiento estratégico del presupuesto:

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Figura 2. Alineamiento estratégico del presupuesto (I). Fuente: elaboración propia.
Los tres pasos fundamentales de alineamiento estratégico del presupuesto son:
▸ Establecer una estrategia (objetivos y ejes estratégicos) que se cascadean como
un árbol (pino) a todas unidades, departamentos y áreas de la compañía.
▸ Construir un cuadro de mando integral donde se establecen los indicadores o KPI
que medirán el grado de cumplimiento de dichos objetivos.
▸ Elaborar un presupuesto donde asignaremos los recursos necesarios para llevar a
cabo las actividades ordinarias e inversiones estratégicas que nos permitirán

alcanzar los objetivos propuestos.
Cuadro de Mando Integral (CMI): consiste en una herramienta de
gestión de la inteligencia empresarial, para ver la evolución de la
actividad de la compañía con respecto a sus objetivos estratégicos,
permitiendo tomar decisiones en base a la información de dicha
herramienta para alcanzar los mismos. También se le conoce como
Dashboard o Balanced Scorecard.

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Figura 3. Alineamiento estratégico del presupuesto (II). Fuente: elaboración propia.
Kanban es una palabra japonesa que se compone de dos partes: Kan, que significa
visual, y Ban, que hace referencia a tarjeta. De este modo, deducimos que la
metodología utiliza tarjetas para gestionar, de manera visual, la realización de
determinados procesos y tareas.
L a metodología Kanban es un sistema de producción tan eficiente como efectivo
(detecta de los cuellos de botella). Forma parte de las metodologías ágiles (Lean-
Agile-Kanban) y su objetivo es gestionar visualmente cómo se completan las tareas
de cada proceso. Para ello, la compañía debe establecer unos objetivos estratégicos
(en un tablero) que luego desdobla en sus subjetivos o ejes, y así hasta cubrir todos
los procesos.
Un ejemplo concreto y sencillo de tablero Kanban sería el que se presenta en la
Figura 4.

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Figura 4. Tablero de Kanban. Fuente: elaboración propia.
Una serie de tareas requeridas (to do) que están perfectamente clasificados en
función de su estatus (in progress o done) y, a su vez; si están empezados, saber si

están en progreso (working) o parados por alguna razón (waiting, cuellos de botella o
stoppers). Nos permite conocer, de una manera visual y sencilla, la situación de los
procesos y tareas estratégicas de la empresa.
Uno de los más famosos ejemplos de implementación de esta metodología que
podéis consultar es: Kanban Just in Time at Toyota: Management Begins at the
Workplace.

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7.4. Fases del proceso presupuestario
A continuación, vamos a descomponer el proceso presupuestario es sus distintas
fases, teniendo en cuenta que todas, exceptuando una (la de seguimiento), deben de
estar ejecutadas antes de que empiece el período presupuestado:
▸ Calendario. Hay que establecer un calendario de elaboración del presupuesto que
tendrá mayor complejidad e interacciones cuantas más líneas de negocio, mercados,

productos, unidades, áreas y departamentos tenga la empresa.
▸ Organización. Todo presupuesto, sobre todo en lo referido a los costes de personal,
debe de estar basado en un organigrama organizacional, que es un mapa donde se

ubican las unidades, áreas y departamentos de la empresa con sus posiciones, roles
definidos y las personas asignadas a estos.
▸ Dimensionamiento. Para poder organizar y consolidar un presupuesto se deben de
definir las dimensiones comunes que se van a utilizar para estructurar el mismo
(centros de beneficio, centros de coste, proyectos y tareas).
▸ Coordinación. Normalmente, de esta labor de coordinación del presupuesto se
encarga el equipo de Control de Gestión y Presupuesto que hace de bisagra entre

todas las piezas (unidades, dptos., áreas) del puzle presupuestario, enviando los
objetivos, directrices (guidelines), dimensiones, históricos y topes de gastos, etc.
▸ Consolidación. Igualmente, como en la etapa anterior, el equipo de Control de
Gestión y Presupuesto se encarga de consolidar todos los inputs y feedbacks,

enviados y recibidos a todos los actores que intervienen en la construcción de este.
▸ Aprobación. Una vez consolidado, el presupuesto se debe presentar por este orden
al Comité Ejecutivo (gestores) y, cuando estos lo hayan aprobado, al Consejo de

Administración (propietarios), antes del comienzo del período presupuestado.
▸ Seguimiento. Una vez arrancado el período presupuestado (por ejemplo, del año

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natural: enero a diciembre), el equipo de Control de Gestión y Presupuesto se

encargará de realizar su seguimiento analizando las desviaciones y alertando de
ellas, haciendo previsiones y proyecciones (Forecast), para que los consejeros y
ejecutivos de la empresa puedan establecer medidas correctoras y planes de acción
que permitan el logro de los objetivos previstos.
Como resumen, en la Figura 5 se muestran todas las fases del presupuesto y su
retroalimentación de trescientos sesenta grados, que permite pivotar (haciendo
nuevas estimaciones o Forecast) e iterar (simulando diferentes escenarios según las
distintas hipótesis).
Figura 5. Fases de proceso presupuestario. Fuente: elaboración propia.

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7.5. Tipos de presupuestos, elementos,

seguimiento y control presupuestario
A continuación, estudiaremos los diferentes tipos de presupuestos, sus elementos y
también aprenderemos en qué consiste la labor de seguimiento de estos. Existen
principalmente tres tipos de presupuestos:
▸ Presupuestos operativos:
• Asociados a las actividades ordinarias y recurrentes (por ejemplo,

presupuestos para hacer zapatos, si se dedica a ello).
• Vinculados fundamentalmente a los costes directos de producción, publicidad,

marketing, operaciones, etc.
▸ Presupuestos estratégicos:
• Formado por proyectos asociados a objetivos estratégicos (por ejemplo, para el

lanzamiento de un nuevo modelo de zapatos).
• Proyectos asociados a objetivos y ejes estratégicos (metodología Kanban ya

vista anteriormente).
▸ Presupuestos de capital:
• Integrado por proyectos excepcionales fuera de la operativa normal de la

empresa (por ejemplo, para comprar una nueva nave para ampliar la
producción de zapatos).
• Proyectos de inversión (activos) y de financiación con impacto plurianual en la

P&L (por la amortización en varios años).
Veamos, en la Figura 6, un resumen de lo visto hasta ahora:

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Figura 6. Resumen de presupuestos. Fuente: elaboración propia.
Una vez realizado y aprobado el presupuesto, el seguimiento presupuestario se
debe de crear comparando en él la realidad con lo previsto. Para ello, debemos de
tener en cuenta las siguientes consideraciones:
▸ Ser realistas a la hora de hacer estimaciones presupuestarias y su estacionalidad
(mensualización).
▸ Prepararlos a fondo:
• Analizar pasado y estudiar el futuro (mercado, tendencias, innovación, etc.).
• Medir acciones a realizar en el futuro (ajustes, correcciones, cambios de

rumbo).
▸ Si nos equivocamos, hay que anticiparlo cuanto antes. Hay que analizar la causa u
origen de la desviación.
▸ Las desviaciones pueden ser positivas o negativas:
• Financieras: por el tipo de cambio de una moneda.

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• Operativas: variaciones en precio (P) o en volumen (Q).
• De mercado: nacional, internacional, etc.
• Coyunturales: cambios regulatorios, políticos, etc.
• Macroeconómicos: guerras de precios, crisis, pandemias, etc.
▸ Deben hacerse revisiones periódicas de lo ocurrido: cierres mensuales de resultados
(PYG), balance y flujo de caja (estados financieros).
Figura 7. Seguimiento presupuestario. Fuente: elaboración propia.
Las desviaciones presupuestarias deben analizarse para entender cuáles han sido
las causas y poner medidas para corregirlas en caso de que sean desfavorables. Por
eso, es importante diferenciar cuánto de cada desviación se debe a variaciones en la
cantidad (desviación en actividad) y cuánto, a cambios de precio o coste unitario
(desviación económica).
Ejemplo

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
Un departamento ha facturado 2080 € un año mientras que el año anterior facturó
2000 €. Sin más datos, diríamos que ha mejorado (en un 4 %) y daríamos por buena
su gestión. Si añadimos información puede que la interpretación cambie. Digamos
que los 2000 € resultaron de unas ventas de 100 unidades a 20 € cada una y los
2080 € se han conseguido vendiendo 80 unidades a 26 € por unidad. ¿Seguimos
opinando que la gestión ha sido buena?
Haciendo el siguiente calculo (26-20) /20 = 30 % vemos que probablemente se deba
en gran medida a que el precio de venta ha aumentado nada menos que un 30 %,
pero que, como refleja este otro calculo (80-100)/100 = -20 %, el número de
unidades vendidas ha bajado un 20 %.
Ahora está menos claro que haya que felicitar al responsable, porque los precios de
venta en realidad los pone el mercado en un sistema de libre competencia, así que
ha disminuido su actividad al vender menos y ese quebranto se ha compensado
gracias a un incremento del precio coyuntural.
Para completar el análisis, sería interesante saber cuánto de la variación se debe a
que se han vendido menos unidades y cuánto a que el mercado ha permitido subir
los precios.
La demostración matemática es sencilla y es preferible deducirla a memorizar la
fórmula. Vamos a denominar Po y P1 a los precios unitarios de los años cero y uno
respectivamente y Xo y X1 a las cantidades. Vo y V1 a las ventas de ambos años.
Variación de ventas =
Sumando y restando PoX1, resulta:
Variación de ventas =

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Sacando factor común, resulta:
Figura 8. Ejercicio variación de ventas. Fuente: elaboración propia.
La variación económica explica la parte de la variación total debida a la variación
de precios, es decir: P1–Po. La variación de actividad explica la parte de la
variación que se debe a la variación en unidades, es decir X1–Xo.
En nuestro caso concreto puede comprobarse que:
2080–2000= 80 =X1 (P1-Po) + Po (X1-Xo) = 80 (26-20) + 20 (80-100) = 480 – 400
Por tanto, de la variación de ventas de 80 €, +480 se deben al aumento de precios y
la cantidad de -400 a la disminución del número de unidades vendidas.
La calidad del análisis de las desviaciones puede ser mucho mayor ahora, ya que
sabemos cuánto se debe a la subida de precios y cuánto a la variación de unidades
vendidas. Por ejemplo, el sistema de incentivos para los vendedores no debería
tomar como referencia la facturación, sino las unidades vendidas en caso de que el
precio no sea una magnitud controlable por ellos.
Este análisis de desviaciones puede hacerse para cualquier magnitud que resulte del
producto de otras dos, como coste de materiales, facturación o coste de energía.
También puede comparar magnitudes reales de un año con las del ejercicio anterior,
las reales del año en curso con el presupuesto para el año siguiente o con el
presupuesto que se hizo el año anterior para el ejercicio en curso.

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7.6. Seguimiento presupuestario desde el punto

de vista de la sostenibilidad
L a sostenibilidad analítica es una técnica por la cual se ve la sostenibilidad
económica de la empresa, desde el punto de vista de la rentabilidad de sus
productos, mercados, zonas geográficas, etc. Para ello, partiremos de la cuenta de
pérdidas y ganancias analítica o de gestión (vista anteriormente) agrupando los
ingresos, costes y gastos por márgenes de contribución y la abriremos
horizontalmente por líneas de negocio, productos, servicios, países, etc., según sean
nuestras necesidades.
Las fases de la presupuestación desde el punto de vista de la sostenibilidad son:
▸ Se parte de un presupuesto mensualizado y aprobado, basado en la cuenta de
explotación analítica (PYG), consensuada y agrupadas las cuentas contables a nivel

de: ingresos, costes, gastos, EBITDA y resultado del ejercicio. Hasta aquí no hay
ningún reparto horizontal, partimos de una estructura vertical analítica tradicional.
▸ Dicho presupuesto, tiene una serie de dimensiones genéricas operativas (centro
de beneficio, centro de costes, proyecto y tarea de proyecto) y unas dimensiones
específicas (producto o servicio, país, etc.).
▸ Se acuerdan los criterios de agrupación de los distintos márgenes de
contribución (llamados MC). Estos MC serán llamados MC1, MC2, MC3 y MC4,
dependiendo de su composición y ubicación en la nueva PYG analítica.
Concretamente: MC1= Ingresos-Costes operativos variables. MC2 = MC1-Costes
publicitarios. MC3= MC2-Costes Comerciales. MC4 = MC3-Costes de Coordinación
operativa. Estructura vertical.
▸ Se establecen y consensuan los diferentes criterios de imputaci ón de aquellas
partidas que no sean directamente asignable a una línea de negocio o producto.

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Estructura horizontal.

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7.7. Elaboración del planning presupuestario
El presupuesto de una compañía no es más que la suma de los presupuestos de sus
diferentes unidades, departamentos y áreas. Es decir, el resultado que vamos a
obtener tras la elaboración del presupuesto no es otra cosa que un puzle, donde
todas las piezas están perfectamente engranadas, interrelacionadas y encajadas
entre sí, para llegar a formar una foto con la unión de las partes.
Un ejemplo concreto sería el de la empresa de fabricación de mesas de madera (tipo
A y B), donde el presupuesto total sería la suma del presupuesto de Ventas, de
Compra (madera, barniz, maquinaria, material de oficina), de Publicidad, de
Administración, etc.
Teniendo en cuenta esto, a la hora de arrancar con el presupuesto vamos a ver las
distintas partes del puzle presupuestario del que debemos partir:
▸ Presupuesto de ventas (facturación/ingresos): crítico, al ser el punto de arranque
de todo el proceso presupuestario, a partir del cual se calculan los costes directos
variables (por ejemplo, ventas de mesas tipo A y B).
• Factores: mercado, coyunturales, consumo, tecnológicos, regulatorios.
• Tipos: por períodos, zonas geográficas, productos, canales, segmentos.
• Análisis de las deviaciones por importe, por %, por P, por Q, unitarios, etc.
▸ Presupuesto de producción: establecemos un plan de compras de materia prima,
y otros costes logísticos, más la mano de obra necesaria (en el caso de la empresa
de mesas: madera, barniz y horas de operarios del taller).
• Factores: materia prima, mano de obra, consumo, logística, gastos generales.
• Elementos: actividades, costes unitarios, criterios de imputación, stock de

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seguridad, costes logísticos.
▸ Presupuesto de compras: dependiendo de si es una empresa de fabricación o de
distribución, el presupuesto de compras será de materias primas (por ejemplo,

madera o barniz) y/o de productos terminados (por ejemplo, mesas ya fabricadas en
stock, pendientes de venderse).
• Gestión de stocks, de pedidos, de precios, de plazos y de calidad.
▸ Presupuesto de logística: seguimiento de los costes fijos, semifijos y variables.
• Elementos: almacén, transporte, entregas, devoluciones, rotación de

inventarios, suministros (por ejemplo, luz, agua, combustible, etc.).
▸ Presupuesto de estructura: los costes de explotación o estructura deben de estar
correctamente dimensionados de acuerdo con la estructura financiera de la empresa
(por ejemplo, % en función de ingresos, dptos. de Administración, RRHH, etc.).
• Factores: objetivos fijados, variabilidad del personal, interacciones entre

departamentos, aportación de valor de cada uno, estrategia.
• Elementos: departamentos de Dirección General, Servicios Generales,

Finanzas, RRHH, IT, Operaciones, etc.
▸ Presupuesto de inversiones: los proyectos estratégicos deben estar directamente
vinculados a los objetivos y ejes estratégicos de la empresa (por ejemplo, si la

empresa de fabricación de mesas decide comprar una nueva nave).
• Factores: estrategia, necesidad/priorización, ROI-retorno de la inversión,

horizonte temporal, recursos necesarios.
• Elementos: business case, alineamiento con objetivos estratégicos,

interacciones, aportación de valor, seguimiento.

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7.8. Sistemas de planificación presupuestaria (base

cero, ABB, histórico)
Al igual que hemos hecho con los distintos sistemas de costes, a continuación,
vamos a ver los sistemas de planificación presupuestaria más conocidos y usados
hoy en día:
Presupuesto base cero (Zero Based Budgeting: ZBB)
▸ Significa presupuestar si tener en cuenta el histórico (pasado).
▸ Tenemos en cuenta solamente la realidad que está ocurriendo en la actualidad.
▸ Partimos de los objetivos a alcanzar en el período para ver las necesidades que
tengo para lograrlos.
▸ Ayuda a la asignación de prioridades y recursos de una manera más objetiva,
cuestionándose todas y cada una de las actividades realizadas hasta ese momento
(revisión, priorización, alternativas, entre otras).
▸ Esto implica la realización de una auditoría interna de todas las actividades ya
realizadas anteriormente y las nuevas que se proponen desde el punto de vista de

rentabilidad/sostenibilidad.
▸ Implica la justificación de todas y cada una de las actividades que van a conformar la
estructura del presupuesto que lo convierte en una herramienta de gestión útil para
la toma de decisiones por parte de la dirección.
En la Figura 9 veremos una comparación entre el presupuesto basado en histórico
y el presupuesto base cero:

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Figura 9. Comparativa entre presupuesto histórico y base cero. Fuente: elaboración propia.
Conclusión
El presupuesto histórico es el más tradicional y ha sido el más usado durante años
(sobre todo en el sector primario de actividades recurrentes, como el industrial). Pero
debido a sus limitaciones, indicadas en la Figura 9, y la constante evolución
tecnológica de muchos sectores, los datos históricos solo sirven como base o punto
de partida y deben de complementarse en la mayoría de los casos con el base cero,
sobre todo en todo lo que tenga que ver con la innovación (nuevos productos,
nuevos mercados, etc.), como en los sectores energéticos y de telecomunicaciones.
Por último, en la última década, con motivo de un entorno macroeconómico de gran
volatilidad, incertidumbre y cambios constantes, la presión por la rentabilidad y la
eficiencia de los procesos hace que la presupuestación se centre en las actividades y
actualmente es muy utilizado el ABB.
Presupuesto basado en actividades ( Activity Based Budgeting: ABB)

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Ya hemos hablado del sistema de costes basado en actividades (ABC). La
presupuestación basada en actividades se rige por los mismos parámetros ya
mencionados en el sistema de costes y nace de la adaptación de dicho sistema (ABC
o ABM) al proceso presupuestario que repasamos en la Figura 10.
Figura 10. Proceso presupuestario basado en actividades. Fuente: elaboración propia.
Se redefine la presupuestación en torno a una lógica enfocada no tanto en los
recursos, sino en los procesos (actividades) que traducen de una forma más
concreta los ejes estratégicos desarrollados por la empresa:
▸ Se deben de presupuestar, por tanto, los recursos que consumen las actividades
que aportan valor añadido a los productos o servicios.

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▸ Orientado a la planificación y presupuestación de los procesos asociados a los
objetivos y ejes estratégicos acordados por la compañía, plasmados en los KPI del
CMI.
Podéis volver a revisar los ejemplos del sistema de costes ABC vistos con
anterioridad, ya que la presupuestación (ABB) y el sistema de costes ABC son dos
fases de la misma técnica.

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7.9. Forecasting: periódico, rolling, mensualizado,

por porcentaje (%)
Ya visto el presupuesto en toda su amplitud, vamos a ver qué pasa cuando una vez
aprobado, comienza el año presupuestado y observamos que las circunstancias e
hipótesis iniciales cambian, ¿qué podemos hacer ante ello?
E l Forecast o previsión actualizada es la estimación y monitorización de todas y
cada una de las partidas presupuestarias (ventas–ingresos), costes y gastos,
mediante la utilización de herramientas y técnicas de proyección basadas en
históricos, tendencias, hipótesis, simulaciones, etc. Es un proceso vital y crítico en

tiempos de crisis, incertidumbre y turbulencias.
Una vez arrancado el período presupuestado, los acontecimientos (realidad) pueden
y suelen diferir de lo previsto en el presupuesto (por ejemplo: la caída de las ventas,
el cierre de proveedores, un incremento del coste de mano de obra, guerras
comerciales, catástrofes naturales, pandemias, etc.) de tal manera que se pongan en
peligro los objetivos perseguidos en dicho período. Para evitar esto, contamos con
esta herramienta de actualización, corrección y ajuste.
E l Forecast nos permite identificar y alertar a tiempo posibles riesgos y
oportunidades. Para ello, podemos hacerlos de una forma periódica, en función de
las necesidades y/o de la preparación a nivel tecnológico (herramientas de gestión
por parte de la empresa). Un mínimo, que hace la mayoría de las empresas que
presupuestan 12 meses, es hacer una revisión periódica por semestres (6 meses de
real + 6 de previsión actualizada), pero las más aventajadas los hacen trimestrales
(3+9, 6+6, 9+3) e incluso continuos (12 meses cada vez) o también llamados Rolling
Forecast.
Estos requieren de unos sistemas y herramientas de gestión presupuestaria

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avanzados, ágiles y flexibles, que les permitirán:
▸ Tener una visión ágil y eficaz a corto y medio plazo, con un nivel de detalle inferior al
presupuesto para dotarlo de agilidad (sintetización).
▸ Planificar de forma continua ciclos de corto alcance (consumo) y de largo alcance
(industria).
▸ Reaccionar rápidamente, ajustar y corregir el presupuesto, actualizando las
previsiones y tomando decisiones en base a los nuevos supuestos, hipótesis,

modelos, riesgos y oportunidades.
▸ Herramienta de gestión estratégica eficaz para la toma de decisiones: CMI
modelizado con KPI dinámicos orientados hacia el futuro.
Un ejemplo de Forecast, 9+3, es el de la empresa de fabricación de mesas de tipo
A y B. Si a finales de septiembre la empresa está perdiendo dinero debe de hacer
una previsión del último trimestre (Q4) en un Forecast 9+3, donde tendrá que tomar
decisiones para aumentar su fabricación y ventas, sobre todo de la mesa tipo B, que
es la más rentable, comprando más materia prima, invirtiendo en personal comercial
y publicidad y optimizando la utilización de sus operarios para minimizar su
infrautilización o subactividad, de tal manera que al final de año gane dinero.
Figura 11. Ejemplo de Forecast. Fuente: elaboración propia.
Si la empresa fuese capaz de hacer un Rolling Forecast, no solo haría la previsión

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del último trimestre, sino que a cierre de septiembre haría un Forecast de los
siguientes 12 meses (hasta septiembre del año siguiente) en octubre lo mismo y así
sucesivamente.
En la Figura 12 podemos ver las diferencias a nivel de calendario y alcance de la
proyección entre el Forecast tradicional y el Rolling Forecast.
Figura 12. Diferencia entre el Forecast tradicional y el Rolling Forecast. Fuente: elaboración propia.
Concluimos con un resumen del proceso de Rolling Forecast, en la Figura 13.

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Figura 13. Proceso de Rolling Forecast. Fuente: elaboración propia.
El presupuesto rígido y presupuesto flexible
Para cerrar el tema de la presupuestación vamos a ver en qué consisten los
presupuestos estáticos (rígidos) y dinámicos (flexibles. Variante del Rolling
Forecast) y su utilidad e implementación con un ejemplo de costes de personal,
donde quedarán patentes las limitaciones de uno y las ventajas del otro.
▸ El presupuesto rígido es el que se calcula a partir de las estimaciones de precios y
unidades previstas para el año siguiente.
▸ El presupuesto flexible consiste, en cambio, en recalcular el presupuesto durante
el ejercicio siguiente, pero con el dato real incurrido de unidades en ese ejercicio
hasta ese momento.
Por ejemplo, si queremos presupuestar el gasto de personal para el año X+1 y los
datos del año X (actual) son 6 trabajadores a un coste total medio de 40 000 € cada
uno (incluyendo seguridad social a cargo de la empresa) que resulta en un coste total
de 240 000 €, en el presupuesto rígido se calculará el coste de personal añadiendo al
coste por trabajador el aumento salarial previsto (supongamos un 4 %) y
multiplicándolo después por el número de trabajadores (supongamos 7) del año X+1.
Resultará un gasto de personal estimado de:
undefined
Este presupuesto de personal puede compararse con el dato real del año X+1 (que,
supongamos, fue de 8 trabajadores y 308 672 €), que resulta en un aumento sobre el
dato presupuesto de:
€ €
Pero desconocemos cuánto de ese aumento se debe al aumento del número de

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trabajadores (8 en lugar de 7) y cuánto al aumento del coste por trabajador. La
respuesta nos la da el presupuesto flexible.
En nuestro caso, el presupuesto flexible habría sido:
€ €
Ahora, al comparar el dato real del año X+1 por el importe de 308 672 € con el del
presupuesto flexible (332 800 €), sabemos que la única diferencia vendrá
necesariamente del coste unitario, ya que el número de trabajadores (8 en ambos
casos) es idéntico. En nuestro caso, la diferencia es un gasto inferior al
presupuestado por importe de 332 800 €–308 672 € = 24 128 €, que solo puede
deberse por tanto a que el coste medio por trabajador en el año X+1 ha sido inferior:
308 672 € /8 = 38 584 € versus el presupuestado de 41 600 €.
Si nos limitamos a interpretar los datos con el presupuesto rígido, solo podemos decir
que el gasto de personal ha aumentado, pero gracias al presupuesto flexible
podemos mejorar la interpretación de la desviación. Del análisis de la desviación
entre datos reales del año X+1 y el presupuesto flexible resulta la conclusión de que
el octavo trabajador se ha incorporado a la empresa con un coste inferior al de los
demás trabajadores, haciendo que el coste medio sea inferior al del año X+1.
En resumen, los presupuestos rígido y flexible no son incompatibles y, de hecho,
deben emplearse simultáneamente. El rígido se prepara el año anterior a su
ejecución para que la empresa disponga de tiempo suficiente para allegar los
recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. El presupuesto flexible se realiza al
a la vista del dato real y conocido de unidades del año siguiente, durante la ejecución
del presupuesto rígido, y sirve para entender mejor las causas de las desviaciones.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
7.10. Planificación a largo plazo
El presupuesto permite interpretar las desviaciones de los datos reales respecto de
los que estimamos que serían un año antes. El análisis de desviaciones ayuda a
entender las causas y a poner en marcha soluciones a las desviaciones
desfavorables durante el año y siempre antes de que el cierre del ejercicio haga que
sea demasiado tarde para tomar medidas.
Sin embargo, el presupuesto solo abarca el año siguiente y bastantes decisiones
empresariales tienen un impacto duradero sobre la empresa que atañe a más
ejercicios. Por ejemplo: la compra de inmovilizado, porque la vida útil supera los dos
años; o el lanzamiento de productos o la entrada en nuevos mercados, porque la
rentabilidad de estas iniciativas tardará algunos años en llegar. Para dar soporte al
análisis de viabilidad de las decisiones con impacto superior al año, las empresas
deben realizar un plan de negocio (Business Plan).
En la sección A fondo encontrarás acceso a casos resueltos de errores de
planificación, así como a material de consulta sobre cómo realizar un
presupuesto.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
7.11. Ejercicios resueltos
Ejercicio 1
La empresa Revoluciona, S. A. realizó una previsión de ventas y gastos para el año
anterior. Sus previsiones eran realmente optimistas, arrojaron un beneficio esperado
positivo tal como se muestra a continuación, en la Tabla 1.
Tabla 1. Ejercicio 1. Fuente: elaboración propia.
A nivel detallado, desde el departamento comercial y desde el de producción, habían
facilitado los datos que figuran en la Tabla 2, que ayudaron a confeccionar la anterior
cuenta de resultados.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 2. Datos para el ejercicio 1. Fuente: elaboración propia.
Finalizado el ejercicio económico del año anterior, la empresa procede a elaborar la
siguiente cuenta de resultados real, expuesta en la Tabla 3.
Tabla 3. Cuenta de resultados real. Ejercicio 1. Fuente: elaboración propia.
Siendo los datos facilitados por los departamentos comerciales y de producción los
que figuran en la Tabla 4.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 4. Datos para elaboración de cuenta de resultados. Fuente: elaboración propia.
Desde la Dirección General se pide:
▸ Cálculo de las desviaciones para todas las partidas de la cuenta de resultados.
▸ Cálculo e interpretación de las desviaciones en ventas.
▸ Cálculo e interpretación de las desviaciones en el coste de ventas.
▸ En función de los resultados anteriores, explicación de la desviación en el margen
bruto.
▸ Propuestas de medidas para los departamentos comerciales y de producción al
objeto de corregir la situación.
A efectos de los cálculos del punto 2 y 3, se deberán de utilizar las siguientes
expresiones:
▸ Desviación en unidades (Qr-Qp) *Pp.
▸ Desviaciones en precio/coste (Pr-Pp) *Qr.
Solución ejercicio 1
▸ Cálculo de las desviaciones para todas las partidas de la cuenta de resultados.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 5. Cálculo de las desviaciones para todas las partidas de la cuenta de resultados. Fuente:
elaboración propia.
▸ Cálculo e interpretación de las desviaciones en ventas.
Tabla 6. Cálculo e interpretación de las desviaciones en ventas. Fuente: elaboración propia.
▸ Cálculo e interpretación de las desviaciones en el coste de ventas.
Tabla 7. Cálculo e interpretación de las desviaciones en el coste de ventas. Fuente: elaboración propia.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
▸ En función de los resultados anteriores, se ofrece la explicación de la desviación en
el margen bruto.
• Se han vendido menos unidades a un precio de venta menor.
• El coste unitario se ha incrementado.
▸ Propuestas de medidas para los departamentos comerciales y de producción al
objeto de corregir la situación.
• Propuesta por parte del alumno de posibles soluciones relacionadas con
vender más unidades, aumentar el precio de venta y reducir el coste unitario.
Ejercicio 2
La empresa DESVIA, S. A. trabaja con contabilidad de costes. Tiene calculados los
costes estándar o esperados por cada unidad de producción o de venta. En relación
con la materia prima, por cada unidad de producción o de venta la empresa tiene
previstos consumir 2 kilogramos, a un coste de compra de 4 € el kilogramo.
Con respecto a la mano de obra directa, de la misma manera, por cada unidad de
producción o de venta la empresa tiene previsto utilizar 1,5 horas a un coste total de
25 € la hora.
Al final del ejercicio económico, la empresa realizó una producción de 4 200
unidades. El consumo de materia prima fue de 8 600 kilogramos, con un coste de
compra de 4,5 € el kilogramo. Se utilizaron 6 720 horas de mano de obra directa a un
coste de 26 € la hora.
Se pide calcular:
▸ Desviación en materia prima:
A. Total.

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
B. Desviación económica o de precios.
C. Desviación técnica o en cantidad.
▸ Desviación en mano de obra directa:
A. Total.
B. Desviación económica o de precios.
C. Desviación técnica o en cantidad.
▸ Comentar los motivos de las desviaciones anteriores.
▸ Proponer posibles soluciones.
A efectos de los cálculos anteriores, se deberán utilizar las siguientes expresiones:
▸ Desviación en unidades (Qr-Qp)*Pp
▸ Desviaciones en precio/coste (Pr-Pp)*Qr
Qr= cantidad real
Qp= cantidad prevista
Pr= precio real
Pp= precio previsto
Solución ejercicio 2
▸ Desviación total de materia prima y mano de obra directa:

Tema 7. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 8. Desviación total de materia prima y mano de obra directa. Fuente: elaboración propia.
▸ Desviación económica y técnica:
Tabla 9. Desviación económica y técnica. Fuente: elaboración propia.
▸ Comentar los motivos de las desviaciones anteriores:
• Aumento de número de kilogramos de materia prima por unidad producida.
• Aumento del precio de compra de la materia prima.
• Aumento del número de horas de mano de obra directa por unidad producida.
• Aumento del precio pagado por hora de mano de obra directa.
▸ Proponer posibles soluciones:
• Debemos de hacer más eficiente le proceso productivo reduciendo el consumo

de materia prima por unidad producida, ya que actualmente estamos
consumiendo más de 2 kg por cada producto.
• Debemos negociar los precios con los proveedores, ya que estamos

comprando a un precio mayor de 4 € /Kg.
• Eficientar el uso de la mano de obra reduciendo el coste hora (26 €) y el nº de
horas invertidas en cada producto (1,6 h).

Tema 7. Ideas clave
A fondo
El presupuesto de la empresa
Turmero, I. J. (s.f.). El presupuesto de la empresa. Monografías.

https://www.monografias.com/trabajos105/presupuesto-empresa/presupuesto-
empresa.shtml
Para evitar errores, es conveniente acceder a la experiencia de otras personas sobre
presupuestación o a la exposición sobre cómo lo abordan antes de intentarlo. En
este artículo se expone la forma en que se presupuesta cada partida de un
presupuesto. Es importante apreciar cómo la forma en que se estima cada partida es
diferente.

Tema 7. A fondo
A fondo
Aspectos clave en el proceso de presupuestación

en la empresa
Campa, F. (2006). Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la empresa.
Revista de Contabilidad y Dirección 3, 63-83. https://accid.org/wp-

content/uploads/2018/09/tendencias_castellano_063-083.pdf
El artículo aporta una secuencia de los pasos necesarios para elaborar un
presupuesto.

Tema 7. A fondo
A fondo
¿Cómo utilizar un presupuesto?
Mezcua, U. (2013). Cómo realizar de forma sencilla un presupuesto para tu empresa.
ABC Economía. https://www.abc.es/economia/20131002/abci-presupuestos-
empresas-201310011610.html
Cuando las empresas van a pedir financiación a largo plazo a los bancos, estos
suelen pedirle el plan de negocio, ya que quieren comprobar que la empresa vaya a
destinar el crédito efectivamente a lo que han manifestado. Si, por ejemplo, se quiere
comprar una máquina, el banco querrá ver qué volumen de producción será
necesario para que la empresa genere efectivo con el que devolver el crédito.
Naturalmente, el banco no tiene una bola de cristal para comprobar si esas

estimaciones de volúmenes son razonables, pero saber qué variables son más
indicativas del éxito de la operación le permitirá al banco afinar en la redacción de las
condiciones incluidas en el contrato de crédito. Puedes encontrar indicaciones
sencillas sobre cómo realizar un presupuesto en este artículo.

Tema 7. A fondo
Test
1. ¿Por qué las empresas deben realizar un presupuesto anual?
A. Porque lo exige la legislación contable.
B. Porque lo exige la normativa tributaria en la mayoría de los países.
C. Para planificar los flujos financieros necesarios para alcanzar los objetivos
previamente fijados y analizar las desviaciones una vez empezado el año.
D. En realidad no es una tarea necesaria, es burocracia.
2. La planificación estratégica…
A. Integra un plan a varios años (Business Plan) de ingresos, gastos, flujo de
caja y cambios en el balance de situación.
B. Está alineada con los objetivos estratégicos y gestionada por un cuadro de
mando.
C. Se aterriza en el presupuesto del año en curso.
D. Todas las anteriores son correctas.
3. Las fases de presupuesto son por este orden:
A. Calendario, Organización, Dimensionamiento, Coordinación,
Consolidación, Aprobación, Seguimiento.
B. Calendario, Dimensionamiento, Coordinación, Consolidación, Aprobación,
Seguimiento.
C. Calendario, Dimensionamiento, Organización, Coordinación,
Consolidación, Aprobación, Seguimiento.
D. Ninguna de las anteriores.

Tema 7. Test
Test
4. Existen fundamentalmente tres tipos de presupuestos:
A. Estratégicos, Comerciales y Operativos.
B. Operativos, Estratégicos y Financieros
C. Operativos, Estratégicos y de Capital.
5. ¿Cómo son las desviaciones respecto de presupuesto?
A. Económica y antieconómica.
B. Económica y de actividad.
C. Una mera anécdota sin utilidad práctica real.
D. De actividad y de subactividad.
6. ¿Con qué presupuestos se construye el presupuesto de una compañía?
A. Ventas y Producción.
B. Compras y Logística.
C. Estructura e Inversiones.
D. La suma de todos los anteriores.
7. ¿cuáles son los sistemas de planificación más conocidos?
A. Histórico y Base cero.
B. ABB.
C. Histórico, Base cero y ABB.
D. Base cero y ABB.

Tema 7. Test
Test
8. ¿Qué es el Forecast o Previsión?
A. Un nuevo presupuesto actualizado con los reales en ese momento más la
estimación de los meses futuros.
B. La estimación y monitorización de todas y cada una de las partidas
presupuestarias.
C. La utilización de herramientas y técnicas de proyección basadas en
históricos, tendencias, hipótesis, simulaciones, etc.
D. Todas las anteriores
9. Elige la afirmación correcta:
A. El presupuesto rígido es el único bueno. El flexible se hace solo cuando el
rígido no se ha cumplido.
B. El presupuesto flexible solo se puede hacer posterior al presupuesto rígido,
durante el ejercicio que se presupuestó, y son complementarios.
C. El presupuesto flexible es un avance sobre el presupuesto rígido que las
empresas modernas deberían asumir, dejando de lado al presupuesto rígido,
aunque sea más sencillo de hacer.
D. Las empresas deben optar entre rígido y flexible porque son incompatibles.
10. El Plan de negocio o Business Plan es:
A. Es un documento formal que reúne un conjunto de objetivos empresariales
a corto plazo.
B. Es un documento formal que reúne un conjunto de objetivos empresariales
a medio plazo.
C. Es un documento formal que reúne un conjunto de objetivos empresariales
a medio y largo plazo, vinculados a la misión de la compañía y a su modelo
de negocio.

Tema 7. Test

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Planificación y Control de Gestión

7.1. Introducción y objetivos

7.2. Planificación presupuestaria

7.3. Alineamiento estratégico del presupuesto

7.4. Fases del proceso presupuestario

7.5. Tipos de presupuestos, elementos, seguimiento y

7.6. Seguimiento presupuestario desde el punto de vista

7.7. Elaboración del planning presupuestario

7.8. Sistemas de planificación presupuestaria (base cero,

7.9. Forecasting: periódico, rolling, mensualizado, por

7.10. Planificación a largo plazo

7.11. Ejercicios resueltos

Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la

¿Cómo utilizar un presupuesto?

7.1. Introducción y objetivos

Todos, en algún momento de nuestras vidas, hemos tenido la necesidad u obligación

de hacer un presupuesto, es decir, monetizar y dimensionar en el tiempo alguna

E l presupuesto es una herramienta de gestión y el verbo en el que se basa es la

presupuestación, que consiste en el proceso de planiﬁcación de todos los ﬂujos

actividades durante un determinado período de tiempo.

Se trata de una prospección lo más cercana posible a lo que será el ejercicio

inmediato futuro, tanto en lo relativo a ingresos y gastos como a la inversión y

ﬁnanciación. Por ejemplo, si una empresa prevé expandirse comercialmente en otro

mercado o lanzar otro producto, debería asegurarse de que dispondrá de los

recursos ﬁnancieros y humanos necesarios para hacerlo. De otra manera, deberá

retrasar el lanzamiento o improvisar, incurriendo en costes mayores o perdiendo

Primero hay una etapa de construcción presupuestaria y, una vez arrancado el

normalmente obtendremos diferencias entre lo presupuestado y la realidad (y más

conducirá a estar preparados para reaccionar a la incertidumbre y a los cambios,

obligándonos a pivotar e iterar con diferentes escenarios en los cuales el

presupuesto se quedará obsoleto y nos veremos en la necesidad de «forecastear».

La presupuestación es enemiga de la improvisación y es la base en la cual se

asienta la planiﬁcación estratégica y operativa, a través de la que se implementan la

Planificación y Control de Gestión 3

visión y la misión de las compañías, aterrizando en el medio y largo plazo en el

Business Plan y en el corto plazo en la presupuestación y el Forecasting.

Al terminar el estudio de «planificación y presupuesto» deberás ser capaz de:

▸ Explicar cómo llegamos de la planificación estratégica y operativa a establecer un

presupuesto alineado con los objetivos y planes reflejados en un Business Plan.

▸ Conocer y construir las distintas fases y elementos de proceso presupuestario.

▸ Hacer el seguimiento, análisis de desviaciones, control y planning presupuestario.

▸ Profundizar en los diferentes sistemas de presupuestación y Forecasting.

▸ Tener unas primeras nociones básicas sobre el concepto de Business Plan y de un

Planificación y Control de Gestión 4

7.2. Planificación presupuestaria

Podemos encontrar diferentes deﬁniciones sobre la planiﬁcación presupuestaria,

entre todas ellas, mencionamos a la siguiente como la más representativa:

La planificación presupuestaria es la herramienta a través de la cual la

empresa asigna los recursos necesarios para alcanzar los objetivos

previamente fijados, basados en la visión, misión y estrategia de esta.

Misión versus Visión

▸ Misión. Es lo que haces para alcanzar tu propósito en un período de tiempo: las

acciones, los medios, las palancas utilizadas para alcanzarlo.

▸ Visión. Es la realidad que le gustaría ver a la empresa entorno al mundo, sus

A la hora de ﬁjar los objetivos de la empresa, y luego planiﬁcar el presupuesto en

base a ellos, debemos de tener en cuenta las siguientes consideraciones:

▸ Los objetivos de la empresa deben de ser SMART: específicos, medibles,

alcanzables, relevantes y analizables.