TEMA 1: La naturaleza de la dirección estratégica

LAS DIRECCIONES ESTRATÉGICAS

Estrategia. Representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que
emprende para conseguir sus objetivos y mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos.

Empresa + entorno Estrategia Rendimiento Grupos de interés

•Proceso •Acciones •Objetivo: •Atender objetivos
interactivo emprendidas mejorarlo

La empresa mejora su rendimiento para atender a los grupos de interés: orientación a largo plazo, gestión
de recursos y capacidades, y definición del campo de actividad.

Características de las decisiones estratégicas.

• Alta incertidumbre.
• Naturaleza compleja.
• Planteamiento integrado de la organización.
• Red de relaciones exteriores.
• Cambios en las organizaciones.
• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa.

Buenas y malas estrategias

Buena estrategia Razón de fracaso estratégico
Diagnostico acertado del reto empresarial Mal análisis o diagnóstico del problema
Diferente de la de los competidores Confundir los objetivos con la estrategia
Visión global de cómo enfrentarse al reto básico y Mala definición de los objetivos estratégicos
superar los obstáculos identificados
Definición de acciones coherentes y coordinadas Inercia organizativa
La paradoja de icaro o morir de éxito
Identificar el proceso estratégico con uno formal

Otros conceptos importantes.

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

EMPRESA ENTORNO RENDIMIENTO

fortalezas y debilidades rentabilidad, creación de valor
oportunidades
recursos y capacidades y amenazas
GRUPOS DE INTERÉS
accionistas, directivos,
trabajadores, clientes, sociedad
Niveles de la estrategia.

Corporativa.

• Actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar (campo de actividad).

• Visión de conjunto, orientación futura de la empresa (sinergias).
• Contenidos: ajuste de empresa – entorno, búsqueda de oportunidades para crear valor.

Competitiva.

• Como competir mejor en cada negocio.

• Empresas multinegocio: unidades de negocio (UEN)
• Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación, mejora y explotación
de recursos y capacidades valiosos.

Funcional.

• Como utilizar mejor los recursos en cada área funcional para maximizar su productividad.
• Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.
• Contenidos: áreas de producción, comercial, financiación, I+D.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

Fases del proceso.

I. Análisis estratégico: visión, misión, valores y objetivos estratégicos.

Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Orientación de la futura empresa → análisis externo + interno

II. Formulación de estrategias: estrategias corporativas y competitivas.

Diseño de opciones estratégicas.

III. Implantación de estrategias: conlleva la introducción de cambios organizativos.

− Adecuación, factibilidad, aceptabilidad.
− Soporte organizativo, planificación estratégica.
− Revisión del proceso de decisión estratégica.

Evaluación y selección → puesta en práctica → control estratégico

La responsabilidad.

Consejo de Administración: orientación global del proceso. Evaluación y control de la alta dirección para
mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.

Staff de estrategia: asesoramiento a la alta dirección. Obtención de información, su tratamiento y análisis y

recomendaciones.

Alta dirección: responsable de formular e implantar la estrategia para lograr los objetivos globales.

− Definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.
− Desarrollar recursos y capacidades de la empresa.
 − Buscar rentas empresariales, crear valor para los capitales invertidos en la empresa.
− Gestionar los conflictos de intereses.
− Relacionar a la empresa con los agentes del entorno. Consejo de
administración
Director de Estrategia (CSO): consultoría interna o
Dirección
ejecutivas → implantación, orientación y ejecución de general
estrategias, como fusiones o adquisiciones.

La distribución de responsabilidades responde mejor Staff

a empresas grandes. En las PYMES, están asignadas a
un número muy reducido o al empresario. La
responsabilidad afecta todos los niveles y miembros. Dirección Dirección Dirección
produccion comercial administrativa
El ajuste y cambio en el proceso.

Ajuste estratégico: necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la

propia estrategia elegida. Se da cuando la estrategia acerca a las oportunidades evita amenazas y se basa
en las fortalezas de la empresa y sortea debilidades.

• Contexto: entorno, recursos, capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.

Ajuste organizativo: coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa
en la que dicha estrategia será implantada.

La dirección empresarial debe evaluar permanentemente el ajuste estratégico e introducir cambios en la

estrategia vigente. El cambio estratégico provoca el cambio organizativo, aspecto clave de la implantación.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

Surge como disciplina en los años 60. Modelo ABC: Academics, Business, Consultans.

− Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto equilibrio entre lo teórico y práctico.

− Inconveniente: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos ni
trasvasarlos entre el mundo real y el académico.

Aportaciones académicas a la dirección estratégica:

• Economía: teoría de la agencia y teoría de los costes de transacción.

• Organización industrial.
• Teoría de la organización.
• Ciencias del comportamiento: psicología.

Asociaciones académicas internacionales: Strategic management society, Business policy and strategy
division: academy of management y selección de estrategia empresarial de ACEDE.
Enfoques. Permiten descubrir las razones del éxito o fracaso de las empresas en un contexto global. Cada
modelo es más válido en situaciones diferentes.

Racional Organizativo
Como formular las estrategias optimas Como se toman realmente las decisiones
Modelo de decisor racional Modelo de racionalidad limitada
Basado en la economía Basado en la teoría de la organización
Carácter normativo Carácter descriptivo
Estrategia deliberada Estrategia emergente
Formulación estratégica Implantación estratégica
Enforque integrador = racional + organizativo
Ambos enfoques son como dos caras de una misma moneda
Intenta aprovechar lo mejor de ambos

Ventajas del proceso racional: diseño de alternativas evaluadas con criterios objetivos “proceso ideal”.

• Análisis sistemático, lógico y racional. • Evaluación y control.

• Proactividad respecto al futuro. • Mayor participación.
• Facilita la comprensión.

El proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia,

pues se desenvuelve en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto.
 TEMA 2: Creación de valor, grupos de interés y
gobierno de la empresa
LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

La misión. Es la razón de ser de la empresa. Representa la personalidad de la empresa en el momento

actual y de futuro. Características:

• Razón de ser de la empresa.

• Elemento de identificación
• Referencia de la identidad → proyecto vital.
• Estabilidad temporal.

Variables para definirla:

− Campo de actividad de la empresa → que mercados enfoca, que productos vende.

− Capacidades esenciales.
− Valores, creencias y filosofía.

Formas de definirla: Misiones amplias, estrechas, explicita e implícita.

La visión. Objetivo final que se marca la compañía, es uno de los objetivos del líder. Incorpora la idea
profunda de triunfo, estable a lo largo del tiempo, merece el esfuerzo y compromiso de todos.

Características: no debe ser beneficio ni creación de valor. Debe ser clara, concisa y estable, abstracta,
desafiante y orientada al futuro.

Los objetivos estratégicos. Son más a corto plazo que la misión, son operativos. ¿Cómo llegaremos a ser lo
que queremos ser? Los objetivos estratégicos miden el desfase entre el futuro deseado y la realidad actual.

Características:
Visión
• Un atributo que se pueda medir → mejorar internalización.
• Una escala para medir el atributo → ventas exterior / ventas totales. Misión
• Un nivel que debe ser conseguido → 50% ventas en el exterior. Objetivos
• Un plazo temporal para su logro → 2 años.

Criterios adicionales: adecuados o consistentes, sucesivos, realistas y desafiantes.

TIPOS

Horizonte Grado de
Naturaleza Alcance Nivel estratégico
temporal cocreación

Corporativo
Financieros Corto plazo Abierto Ambiciosos
Competitivo
No financieros Largo plazo Cerrado Imposibles
Funcional
EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Rendimiento = Resultados = Éxito

Beneficios Problemas
• Criterio orientador de decisiones estratégicas. • Difícil precisar la forma de medirlo.
• Evalúa éxito o fracaso de la empresa. • La forma de definirlo y medirlo no es inocua.
• Evalúa la calidad de la gestión realizada por el • Cada forma afecta de una manera a cada
equipo directivo. grupo de interés.

La medición del rendimiento a través del beneficio / rentabilidad.

Beneficio contable: diferencia entre los ingresos y los gastos en un período de tiempo. Indicadores:

− Absolutos: margen bruto de explotación, EBITDA (beneficio bruto de explotación) , BAIT

(beneficio neto de explotación), beneficio neto.
− Relativos: margen bruto sobre ventas, ROA (rentabilidad económica), ROE (financiera).

Beneficio económico (renta económica): refleja el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de
los factores productivos, incluidos fondos propios. Indicadores → EVA, valor económico añadido.

La medición del rendimiento a través del valor.

El valor es la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, la cualidad de
las cosas por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero. El valor de la empresa para los
accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios.

Valor teórico: cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad
económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo. Factores:

• los flujos monetarios a que se tiene derecho por la posesión del activo.
• el tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos.
• la tasa de descuento (K) aplicable a la actualización de los flujos monetarios.

Valor de mercado: número de acciones por el precio de cada acción. El incremento de la capitalización es
la diferencia en dos momentos distintos. Un indicador para evaluar las decisiones y su capacidad para
crear riqueza es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable.

LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS)

Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa, tienen objetivos propios. La búsqueda
de los mismos está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.

Teoría del equilibrio en la organización. Los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un
proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos de forma que todos ellos consideren cumplidos
sus objetivos particulares.

El conflicto de objetivos entre grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las
expectativas de todos ellos. El grupo con mayor poder decisorio condicionará al resto.

Escasez de Conflicto de Uso del poder Riesgo para la

recursos objetivos de influencia estrategia
Etapas en el análisis de los grupos de interés.

1. Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos.

− Internos: parte de la propia empresa → accionistas, directivos y trabajadores.
− Externos: fuera de la empresa → entidades financieras, clientes, proveedores, sindicatos…

2. Valoración de la importancia de la importancia de cada grupo “mapa de grupos de interés”: trata de

identificar los principales grupos por su importancia e impacto en los objetivos.
− Poder: impone fácilmente a los otros grupos de interés sus objetivos.
− Legitimidad: los objetivos de un grupos de interés son aceptados socialmente.
− Urgencia: el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos.

Dato: A medida que tengan más variables, mas importantes serán para la empresa.

No es de interés Grupo Latente Grupo Expectante Grupo Crucial

Variables 0 1 2 Todas

3. Implicaciones para los objetivos y estrategias de la empresa.

La relevancia de cada grupo condiciona: Condicionantes y peligros para la dirección:

• La atención que se le preste. • Necesidad de cierto equilibrio entre grupos.
• El esfuerzo para atender sus objetivos. • Poder excesivo de algún grupo poderoso
• El esfuerzo por mantenerlo informado. • Creación de valor como supervivencia.

Conflicto de objetivos propiedad / dirección.

La separación propiedad/dirección da lugar a una asimetría informativa → necesidad de compatibilización

con el gobierno de la empresa.

Propiedad Dirección
Funciones Maximización de riqueza y valor Retribución, promoción y poder
Conflicto de objetivos Crecimiento y creación de valor Valoración del riesgo empresarial

EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS

Mecanismos internos de dirección.

Supervisión directa: control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para vigilar
que se comportan según sus intereses. Mecanismos:

• Consejos de Administración: internos y externos, representantes de accionistas → dominicales

(de referencia) e independientes (minoritarios).
• Accionistas mayoritarios.
• Consultores o auditores externos.
• Vigilancia mutua entre directivos.

Realidad: los directivos acaban controlando el Consejo de Administración. Necesidad de reestablecer su

papel clave mediante la regulación de códigos del buen gobierno.

Sistemas de incentivos: vinculan las retribuciones de los directivos con la creación de valor. Tipos:

• Retribución variable directa: incentivos de gestión, sueldo variable, bonus.

 • Participación en la propiedad: entrega de acciones liberadas u opción de compra (stock-options).
• Carrera profesional: promoción en función de resultados.
• Otras formas de retribución: retribuciones en especie, planes de pensiones, seguros médicos, etc.

Mecanismos externos de dirección.

Se basan en el funcionamiento de los mercados, son mecanismos indirectos y complementarios de los

internos. En general, funcionan como mecanismos de control en la medida en que los mercados son más
eficientes. Tipos:

• Mercado de empresas: compra – venta de empresas, remplazar su actual dirección.

• Mercado de capitales: convergencia de intereses entre accionistas y directivos.
• Mercado de trabajo de directivos: valora los conocimientos y experiencias de los directivos.
• Mercado de bienes y servicios finales: nivel satisfactorio de beneficios y máximo valor a grupos.

LOS VALORES DE LA EMPRESA

Principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la

consecución de la visión y la misión. El fin (misión, visión) no justifica los medios (valores).

• Guías de actuación que tratan de influir en la forma de hacer los negocios.

• Compromiso con un comportamiento ético → ética empresarial.
• Relación con los grupos de interés → responsabilidad social.

La responsabilidad social corporativa.

Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés y la sociedad
debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social.

− Transforma la forma de gobierno bilateral (Accionistas - directivos) en multilateral.

− Es de aplicación voluntaria.
− Modifica proceso de direcciones añadiendo criterios sociales.

Ámbitos
Económico social Calidad de vida Resolución problemas
Producción de bienes y servicios Beneficios y costes sociales sociedad
• Creación de empleo. • Calidad y seguridad de bienes. • Promocionar educación,
• Pago de impuestos. • Relaciones stakeholders. investigación, cultura,
• Formación de trabajadores. • Preservar el medio ambiente. arte y deporte.

Niveles – Factores
Políticos: grupos de interés, stakeholders. Ético-morales: responsabilidad, altruismo, solidaridad.
Competitivos: legitimidad, reputación. Legales: normas y leyes.

Teóricamente la RSC permite crear valor a largo plazo pero ¿empíricamente?: disparidad de resultados.

Conclusiones de un estudio de síntesis:

− existe una relación positiva fuerte.

− para distintas industrias y contextos geográficos.
 − Posible relación circular: círculo virtuoso.
− dificultades objetivas para medirla.

Consecuencias importantes para la estrategia empresarial.

− La empresa puede llevar a cabo actuaciones de RSE en su propio interés.

− El mercado no tiene por qué penalizar empresas socialmente responsables.
− Directivos pueden usar RSE con fines estratégicos y mejorar resultados.
− Dificultades objetivas para medirla.
− No sería necesario exceso de intervencionismo de poderes políticos.

La ética empresarial.

Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales
o grupos de interés. Consecuencias para la dirección: influye en las relaciones con los grupos de interés, en
la estrategia empresarial y gestión ordinaria de la empresa.

Posturas básicas sobre la ética empresarial

Ética mínima Ética importante: vinculada con políticas de RSC.
• Evitar problemas. • Confianza grupos de interés.
• Los negocios son los negocios. • Eficacia empresa a largo plazo
• Mitos de una ética mínima. • Ahorra costes y problemas.

Debate → argumentos a favor y en contra del seguimiento del comportamiento ético empresarial.

Códigos éticos o de conducta. Compromisos de la empresa hacia sus integrantes y de estos hacia la propia
empresa, para el respeto de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. Dan a conocer de
forma explícita y directa el contenido de la ética empresarial y su aplicación. Elementos:

− Comportamientos prohibidos expresamente.

− Valores positivos asumidos.
− Sanciones en caso de incumplimiento.
− Guías de actuación para situaciones conflictivas.
 TEMA 3: Análisis del entorno
EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Factores externos de la empresa que no puede controlar. Definen el contexto en el que desarrolla su
actividad e influyen en su estrategia empresarial. Objetivo → descubrir amenazas y oportunidades.

entorno empresarial = entorno relevante

Entorno general: sistema socioeconómico que rodea a la empresa. Ámbitos:

− Político – legal: políticas, normas legales, estabilidad política, defensa competencia.

− Económico: variables macroeconómicas. PIB, tipos de interés, tasa de inflación o desempleo.
− Medioambiental: disponibilidad de recursos, energías renovables, consumo de energía, residuos.
− Demográfico: estructura de población. Pirámide de población, distribución geográfica, diversidad.
− Sociocultural: creencias, valores, actitudes, formas de vida, conflictividad, nivel de educación.
− Tecnológico: inversión pública en I+D, infraestructura tecnológica y de comunicaciones.

Entorno competitivo o específico: parte del entorno más próximo a la actividad de la empresa, sector
industrial y mercado al que se dirige. Lo componen proveedores, clientes y competidores.

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

Objetivo → identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa: rentabilidad. Contenido:

diagnóstico de la situación actual y futura del entorno, descubrir amenazas y oportunidades.

a) Entorno presente.

Diamante de Porter: analiza cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la
obtención de una ventaja competitiva. Sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los
factores depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. Factores:

• Estrategia, estructura y rivalidad de empresas. • Sectores afines y auxiliares.

• Condiciones de la demanda. • Condiciones de los factores.

Perfil estratégico del entorno: diagnóstico básico del entorno. Etapas:

1. Definir los límites del entorno: amplitud del diagnóstico.

2. Identificar las dimensiones relevantes y las variables o factores clave dentro de cada dimensión.
3. Elaborar el perfil evaluado el impacto de cada variable o factor clave

Los distritos industriales: empresas e instituciones afines relacionadas con una misma actividad económica
localizada en un entorno geográfico determinado. Tipos: proveedoras; distribuidoras y clientes; misma
actividad → de sectores afines que ofrecen productos complementarios ( información y apoyo técnico).

Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial

Aumento de productividad Estímulo a la innovación
Facilidad de acceso a recursos especializados. Perciben las nuevas necesidades de los clientes.
Existencia de proveedores en el distrito. Perciben las nuevas tendencias tecnológicas.
Foco de atracción de trabajadores especializados. Presión competitiva entre empresas.
Acceso a información especializada. Posición de ventaja competitiva conjunta.
Disponibilidad de infraestructuras generales.
 Creación de nuevas empresas
Se unen para hacer un conjunto más fuerte y vigoroso.
Barreras de entradas bajas y financiación más barata.

Consideraciones sobre los distritos industriales:

− Son una combinación entre competencia y cooperación.

− La complementariedad entre los agentes del distrito es condición necesaria para el éxito.
− Las relaciones comerciales y el flujo de información hacen que se eleve la presión competitiva.
− La cercanía favorece la comparación de resultados entre empresas.
− La ubicación y la concentración geográficas puede ser un factor importante para competir.

b) Entorno futuro.

Escenarios (método prospectivo): descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que

pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Se plantean escenarios,
buenos, malos y neutrales. Utilidades:

• Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interrelación y su posible evolución.

• Permite analizar mejor la posible evolución del entorno.
• Facilita la definición de estrategias empresariales y observar su solidez en el tiempo.
• Prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible.

Valoración del perfil estratégico del entorno.

Observaciones: no todas las variables afectan de modo relevante a una determinada industria o empresa.
Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. El
impacto varía incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria.

− Importancia de la identificación de las variables clave.

− Herramienta sencilla y fácil de utilizar. Ayuda a sistematizar información.
− Subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Consiste en determinar su atractivo y los factores que determinan su funcionamiento: los competidores y
sus determinantes, y los límites y la estructura de la industria.

Sector industrial: conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un
producto similar.

ETAPA 1: Delimitar el entorno competitivo.

Existen dos criterios para diferenciar sectores, pero pueden no coincidir por lo que se vuelve necesario
definir y delimitar el entorno competitivo.

Tecnológico Lado oferta Procesos productivos similares

Mercado Lado demanda Procesos sustituibles

Tres dimensiones de Abell. Definen el entorno competitivo. funciones

• Grupo de clientes: a quien se dirigen los productos o servicios. clientes

tecnologías
 • Funciones que el producto o servicio cubre: necesidades satisfechas.
• Tecnología empleada: como se ofrece el producto, la forma en la que la función es cubierta.

Conceptos básicos.

Industria: conjunto de empresas que, a partir de cierta tecnología, tratan de atender a todos los clientes y
cubrir todas las funciones posibles. Similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta.

Negocio: en una industria pueden existir numerosas empresas. Selección concreta que cada empresa hace
de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. Una empresa puede dedicarse a diferentes
negocios pertenecientes a industrias distintas.

Mercado: conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, sin
importar la tecnología que utilicen. Similar al de sector industrial definido por el lado de la demanda.

El entorno competitivo.

Entorno competitivo  Sector industrial.

Entorno competitivo = Mercado + Proveedores
Mercado = Competidores de la propia industria + Competidores de otras industrias + Clientes

Tipos de entornos competitivos.

• Homogéneo: una sola industria. Empresas definen su negocio de forma similar. Necesidad de
definir áreas competitivas más pequeñas → segmentación y grupos estratégicos.
• Heterogéneo: varias industrias. Empresas definen su negocio de forma distinta.

Dificultad para la delimitación. La definición y sus límites no está clara en la mayoría de las ocasiones:

• Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias.
• Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del tiempo.
• Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente rivales.
• Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.

¿cómo se compite en la industria? → identificar oportunidades y amenazas → atractivo de la industria:

capacidad para obtener beneficios.

Este modelo parte de la hipótesis de la competencia imperfecta. Objetivos:

− Conocer cómo funciona la industria y elegir la estrategia competitiva para tener éxito.
− Elegir la industria más adecuada para tomar decisiones de la diversificación/reestructuración
− Aprovechar oportunidades, sortear amenazas o tratar de modificar a favor algunos factores.

Cinco fuerzas de Porter

Competidores potenciales:
amenaza de nuevos entrantes

Proveedores: Clientes:
Competidores industria:
poder negociador poder negociador
rivalidad
de la empresa de los clientes

Productos sustitutivos:
amenaza
Intensidad de la competencia actual. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el atractivo de la industria disminuye.

− Número de competidores y equilibrio entre ellos. − Costes de cambio de proveedor

− Ritmo de crecimiento de la industria. − Barreras de salida.
− Barreras de movilidad. − Capacidad productiva instalada
− Estructura de costes de las empresas. − Diversidad de competidores.
− Diferenciación de productos. − Intereses estratégicos.

Entrada de competidores potenciales. Nuevas empresas que quieren entrar en una industria → a mayor
de nuevos competidores, mayor intensidad de la competencia.

Barreras de entrada: factores que dificultan la entrada de nuevas empresas. Serán absolutas si son
imposibles de superar o relativas si pueden serlo:

• Economías de escala: reducción de costes unitarios a medida que aumenta la producción.

• Economías de alcance: facilitan la entrada si los recursos son compartidos
• Efectos de red: los compradores valoran que otros usuarios usen el mismo producto
• Diferenciación de producto: patentes, prestigio y clientes establecidos.
• Necesidades de capital: en instalaciones, I+D.
• Costes cambio proveedor: reducción de precios o mejora del rendimiento.
• Acceso canales distribución: no disponibles para nuevos competidores o a coste elevado.
• Política gubernamental: subvenciones, legislación.

Reacción de competidores establecidos: condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias.

• Tradición de represalias: guerra de precios, campañas de publicidad masivas.

• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: exceso de liquidez, excedentes.
• Empresas establecidas con altos costes fijos.
• Crecimiento lento de la industria: arrebatar clientes a empresas ya establecida.

Productos sustitutivos: productos que satisfacen las mismas necesidades procedentes de la misma o
diferente industria. A más y mejores productos sustitutivos, menor atractivo de la industria. Factores:

− Grado en el que ofrecen una mejor relación calidad – precio. Satisfacen mejor las necesidades, los
precios son más atractivos, o las dos.
− Los costes de cambio son bajos.
− Proceden de industrias con alta rentabilidad.

Poder de negociación de proveedores y clientes: capacidad de imponer condiciones en sus negociaciones

con empresas de la industria: descuentos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc. A mayor poder
proveedores y clientes, menor atractivo de la industria.

Observaciones: el poder no es siempre homogéneo, la empresa asume el papel de proveedor o de cliente

en cada relación vertical y en la industria.

Proveedores Clientes
• Proveedores concentrados. • Clientes concentrados
• Compra pequeños volúmenes. • Compra grandes volúmenes.
• Productos diferenciados. • Productos no diferenciados.
• Altos costes de cambio. • Bajos costes de cambio.
• Amenaza integración adelante • Amenaza integración atrás
 • No existen productos sustitutivos. • Existen productos sustitutivos
• Producto no almacenable. • Producto almacenable
• Producto importante para cliente • Producto poco importante para cliente
• Proveedor tiene información total • El cliente tiene información total.

ETAPA 2: Analizar los factores estructurales.

Necesidad de identificar factores críticos y adoptar una visión global de su efecto, no todas las fuerzas de
Porter tienen la misma importancia. Limitaciones y extensiones del modelo:

− Importancia relativa de la estructura de la industria.

− Agentes de frontera.
− Dinámica de la industria.
− Productos complementarios.
− Industrias hipercompetitivas.

ETAPA 3: Identificar y analizar grupos estratégicos.

Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las
dimensiones estratégicas. Fases:

1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes.

2. Elaboración del mapa de grupos estratégicos.
3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo.

Análisis de los competidores: investiga el comportamiento de los rivales directos, su estrategia y forma de
hacerlos frente.

• Análisis de la industria a dos niveles; global y por grupos.

• Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas del mismo grupo.
• Determinar el atractivo de cada grupo estratégico.
• Permeabilidad de los grupos: barreras de movilidad.
 TEMA 4: Análisis interno
EL DIAGNOSTICO INTERNO

Persigue identificar fortalezas y debilidades potenciales para llevar a cabo la estrategia con éxito. Etapas:

I. Determinar las características fundamentales de la empresa (identidad).

II. Identificar las variables clave para el análisis.
III. Diagnóstico interno a partir de las variables identificadas (técnicas).

La identidad de la empresa.

• Edad o ciclo de vida: momento en el que se encuentra la industria → emergente, adolescente,

desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.
• Tamaño: pequeña, mediana o grande en función de la cifra de negocios, empleados y activos.
• Campo de actividad: combinaciones básicas producto – mercado, funciones – necesidades, grupo
de clientes – tecnologías.
• Tipo de propiedad: pública o privada (estructura propiedad → familiar, concentrada o dispersa).
• Estructura jurídica: sociedad anónima, limitada, cooperativa, etc. Carácter uni o plurisocietario.
• Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional. En función de sus instalaciones
puede ser monoplanta o multiplanta, concentrada o dispersa.

Análisis funcional y perfil estratégico.

Distintas actividades especializadas que toda empresa desarrolla. Diagnóstico interno a partir de las
variables clave de las áreas funcionales: trata de identificar puntos fuertes y débiles. Metodología:

1. Identificación de las variables internas clave: áreas funcionales de la empresa.

2. Valoración de las variables: escala Likert (1-5) realizada por la alta dirección → de muy negativo
(MN) a muy positivo (MP).

− Intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender.

Ventajas
− Análisis sistemático para un adecuado diagnostico interno.
Desventajas − Relativo, subjetivo y estático (determinado momento).

Áreas funcionales y factores clave

Comercial Producción Financiera
− Cuota de mercado. − Estructura de costes. − Estructura financiera.
− Imagen de marca. − Control de calidad. − Coste de capital.
− Fuerza de ventas. − Productividad. − Rentabilidad de inversiones.
− Publicidad y promoción. − Bienes de equipo. − Solvencia financiera.
Tecnológica Recursos Humanos Dirección y Organización
− Tecnología disponible. − Sistemas de incentivos. − Estilo de dirección.
− Esfuerzo en I+D. − Clima social. − Estructura organizativa.
− Asimilación tecnológica. − Formación y participación. − Cultura empresarial

LA CADENA DE VALOR

Desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para vender un producto o servicio.
 • Sistema de valor: relación entre la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor de
proveedores y clientes.
• Objetivo del análisis: identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa.

Las actividades de la cadena de valor.

Actividades primarias: forman parte directamente del proceso productivo básico, transferencia y atención
post venta al cliente.

− Logística interna o entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y

distribución interna hasta su incorporación al proceso productivo.
− Operaciones o producción: transformación de factores en productos.
− Logística externa o distribución: almacenaje y distribución de los productos a clientes.
− Marketing y ventas: conseguir la venta del producto.
− Servicio postventa: mantenimiento de las condiciones del producto.

Actividades de apoyo: sirven de soporte para las primarias, garantizando el normal funcionamiento.

− Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados.

− Desarrollo de tecnología: actividades de obtención, mejora y gestión de tecnologías.
− Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación,
formación, motivación, evaluación, remuneración, etc. de todos los tipos de personal.
− Infraestructura de la empresa: actividades administrativas (contabilidad, finanzas, etc.).

Los interrelaciones de la cadena de valor.

Se las denomina, eslabones. La ventaja competitiva a través de ellos se puede conseguir a partir de:

• Optimización: la mejor realización de una actividad permite reducir costes en otras actividades.
• Coordinación: el alto grado de coordinación de actividades que hace que sean más eficientes.

La ventaja competitiva nace de las interrelaciones que surgen entre ellas. Tipos:

− Eslabones horizontales: interrelaciones entre actividades de la empresa. Se relacionan dos o más

actividades internas primarias entre sí o con las de apoyo.
− Eslabones verticales: interrelaciones con el sistema de valor, con las cadenas de valor de los
proveedores o clientes.

El sistema de información tanto de la empresa como el de proveedores y/o clientes se convierte en una
variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades.

EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Objetivo. Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la

identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee a los que puede acceder.

− Recursos: conjunto de factores y activos que controla la empresa.

− Capacidades: habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

Hipótesis de partida: la empresa es una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos no

disponibles en las mismas condiciones para todas las empresas.

Orientación interna → efecto empresa: la clave del éxito está dentro de cada empresa.
 1. Identificación de los recursos y capacidades
Proceso estratégico Fases del análisis
1. Dotación de recursos y capacidades. → 1. Identificación y medición.
2. Generación, mantenimiento y
→ 2. Evaluación.
apropiación de la ventaja competitiva.
3. Estrategia: formulación e 3. Gestión de la dotación: mejora y
→
implantación. explotación.

Identificación de recursos.

Tangibles: tienen existencia física y son más fácil de identificar y valorar en el balance de situación.

• Físicos: máquinas, mobiliario, vehículos…

• Financieros: dinero, derechos de cobro…

Objetivo Utilización eficiente en la empresa.

Problema Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos.

Identificación del potencial para la ventaja competitiva: oportunidades para una aplicación más eficiente y
posibilidad de alternativos más rentables.

Intangibles: activos basados en información y conocimiento sin existencia física. Se clasifican en humanos y
no humanos (tecnológicos y organizativos → prestigio, marca, etc.). Características:

− Difícil de identificación y valoración. − Difícil venta en el mercado

− Lenta y costosa acumulación − El paso del tiempo aumenta su valor.
− Derechos de propiedad mal definidos.

Importancia: relación entre recursos intangibles acumulados y creación de valor.

Identificación de capacidades organizativas.

Siempre son intangibles, son la combinación y coordinación de recursos individuales disponibles:

habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejor que los competidores.

Stock: elementos Flujo: formas de hacer

Recursos Capacidades
Carácter individual Carácter colectivo

Tipos de capacidades.

• Funcionales: encargadas de resolver problemas técnicos o de gestión específicos.

• Culturales: se vinculan a la actitud y valores de las personas, gestionar cambios, innovar, etc.

Estructura jerárquica.

Capacidades Formas de integrar:

complejas
Capacidades • Mecanismos formales de coordinación.
sencillas • Rutinas organizativas: modelos regulares de actividades
Recursos formados por secuencia de acciones coordinadas por
los individuos.

Ideas importantes de las rutinas organizativas:

− Es clave la habilidad de la alta dirección para conseguir rutinas valiosas.

 − Forma principal de almacenamiento de información y conocimientos en la organización.
− La rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas
− Se desarrollan y perfeccionan mediante la experiencia y la práctica.
− Compromiso entre flexibilidad y eficiencia.

Las capacidades dinámicas: habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias
internas y externas para hacer frente a entornos rápidamente cambiantes. Objetivos:

• Cambiar la base de recursos, capacidades y rutinas.

• Renovar, ampliar y mejorar.

2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.

No todos los recursos y capacidades son estratégicos, no todos permiten obtener ventajas competitivas
sostenibles y rentas apropiables por la empresa. Es necesario evaluar:

I. Capacidad para generar la ventaja competitiva.

Escasez No esté disponible para todos los competidores.

Utilidad para competir en una determinada industria. Relación con los factores
Relevancia
clave de éxito de la industria.

II. Mantenimiento de la ventaja competitiva.

Durabilidad No pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el tiempo.

Transferibilidad Posibilidad de transferencia de activos entre empresas.
Imitabilidad Capacidad de los competidores para replicar recursos y capacidades valiosas.
Sustituibilidad Posibilidad de que los competidores encuentren otros recursos y capacidades.
Complementariedad El valor de los recursos y capacidades aumenta cuando se emplean juntos.

III. Capacidad para apropiar rentas.

La apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los
recursos y capacidades estratégicos y de las rentas extraordinarias que general. A medida que el poder de
negociación de los individuos sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.
apropiabilidad

Recursos tangibles Recursos intangibles Otros intangibles

Grado de

Fácil: edificios, maquinaria, Moderada: marca, logo, Difícil: reputación, cultura,

vehículos patente, propiedad industrial confianza, fidelidad

3. Gestión de los recursos y capacidades.

Mejora de la dotación de recursos y capacidades: mantener y mejorar la dotación actual y ampliar la base
de recursos estratégicos. A partir de la dotación actual:

− Identificar los recursos y capacidades estratégicos.

− Conocer la posición relativa respecto de competidores.
− Detectar carencias o debilidades.
− Conocer las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

Adquisición externa: buscar en el entorno los recursos necesarios para incorporarlos a la empresa.
Adecuada para conseguir aquellos recursos que necesita pero no son base de su ventaja competitiva.
 Métodos
− Compra directa: sistemas tradicionales de compra – venta.
− Adquisiciones de empresas o unidades de negocio: capacidades complejas.
− Alianzas estratégicas: acuerdos e inversión conjunta.
− Benchmarking: imitar acciones de las empresas que realizan las mejores prácticas.

• Acortar el proceso de acumulación, de conseguir recursos y capacidades.

Ventajas
• Reduce riesgos y costes.
• Problemas de integración.
Desventajas
• No se disponen de los recursos más valiosos.

Desarrollo interno: conseguir los recursos y capacidades con medios propios mediante inversión en I+D,
publicidad, capital humano, proceso de mejora continua, etc.

Elementos organizativos
− Aprendizaje organizativo: transmitir y transformar conocimiento aumenta capital intelectual.
− Estructura organizativa interna: flexible.
− Política de recursos humanos: compromiso, promoción, formación, etc.
− Cultura organizativa: promoción de valores y creencias, deseo de mejora constante.

Ventajas • Fuente de recursos y capacidades valiosa

• Mayor tiempo e inversión.
Desventajas
• Especificidad y problemas de apropiabilidad.

Explotación de recursos y capacidades: adecuado uso estratégico de los recursos y capacidades.

Explotación interna
− Estrategia competitiva: actividades actuales para la generación de ventaja competitiva sostenible.
− Estrategia corporativa: excedentes usados en actividades alternativas → diversificación (nuevos
productos o mercados, generando sinergias e internacionalización.
Explotación externa
− Comercialización de recursos y capacidades: no específicos ni base de su ventaja competitiva.
− Obtención de rentabilidad adicional al negocio.

EL ANALISIS DAFO

Interno Externo
Debilidades: corregir. Amenazas: afrontar.
Fortalezas: mantener. Oportunidades: aprovechar.

• Visión global de la empresa y su entorno.

Ventajas • Herramienta popular y estándar.
• Sencillez conceptual.
• Herramienta estática.
Desventajas • No permite identificar la mejor estrategia: acciones genéricas.
• Falta de integración entre ambos análisis.
 TEMA 5: Estrategias y ventajas competitivas
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Concepto de ventaja competitiva.

Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa
superior para competir, ofreciendo una rentabilidad superior. Requisitos:

− Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

− Ser suficientemente sustancial para suponer una diferencia.
− Ser sostenible en el tiempo frente a cambios y acciones.

Concepto relativo: posiciones por orden decreciente de interés.

1. Ventaja competitiva sostenida: rentabilidad superior durante un largo periodo de tiempo.

2. Ventaja competitiva temporal: rentabilidad superior durante un corto periodo de tiempo.
3. Paridad competitiva: similar rentabilidad que los competidores.
4. Desventaja competitiva temporal: inferior rentabilidad de forma pasajera.
5. Desventaja competitiva sostenida: inferior rentabilidad de forma persistente.

Elementos básicos.

Ninguna característica diferenciadora constituye una ventaja competitiva si no da rentabilidad adicional. El

valor creado es la diferencia entre el valor que los clientes asignan al producto, el precio máximo que
estarían dispuestos a pagar y el coste derivado de su obtención. Componentes:

• Margen: diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus

clientes y el coste de producirlo. Valor creado que se apropia la
empresa, debe ser positivo para que sea rentable.
• Excedente del consumidor: diferencia entre el valor percibido y el
precio que éste paga por el producto. Representa el grado de
satisfacción del cliente (subjetiva) y posibilidad de adquisición.

Ventaja competitiva → Rentabilidad → Maximizar el margen

La única variable modificable a corto plazo es el precio. A medida que sube el precio, aumenta su margen y
su rentabilidad, pero reduce el excedente posibilitando la pérdida de clientes.

Concepto de estrategia competitiva.

Forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para obtener un rendimiento
superior. Es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva: acciones
ofensivas o defensivas, crear posición en la industria y rentabilidad superior.

Competir mejor → Posición ventajosa → Ventaja competitiva sostenida → Rentabilidad superior =

EXITO

Tipos de estrategias.

Se necesita de un compromiso global de la organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario
optar entre las dos. Lo contrario significa caer en una situación denominada estar «atrapado a la mitad».
 Ventaja estratégica
Singularidad percibida por el
Posición de costes bajos
cliente
Objetivo Diferenciación de producto: Liderazgo en costes: reducción
Toda la industria
estratégico aumentar el precio. de costes.
(ámbito Segmentación o enfoque: objetivo estratégico estrecho con más
Solo un segmento
competitivo) eficacia

Factores para la creación de la ventaja competitiva (mayor rentabilidad).

Factores externos: anticipación o respuesta a los cambios externos.

− Habilidad para detectar cambios.

− Responder de forma rápida y flexible.
− Aprovechar mejor las oportunidades.

Factores internos: recursos y capacidades.

− Eficiencia: relación entre el uso de recursos y su productividad. A mayor productividad, mayor

ventaja en costes.
− Calidad: atributos superiores a los de sus competidores, ventaja en diferenciación.
− Innovación: cambios y novedades internas tanto técnicas como de gestión.
− Capacidad de satisfacción al cliente: eficiencia, calidad, innovación, personalización, tiempo de
respuesta a las necesidades, diseño o servicio postventa.

Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva.

• Barreras imitación: ambigüedad causal, son los obstáculos que impiden a la competencia
reproducir la ventaja competitiva.
• Capacidad competidores: identificación superior rentabilidad, disuasión / anticipación,
diagnóstico ventaja, adquisición recursos.
• Dinamismo industria: entornos dinámicos, reforzar ventaja, buscar nueva ventaja. En un entorno
muy cambiante, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y difíciles de mantener.

LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Costes inferiores a los de los competidores para un producto o servicio semejante. Permite rebajar los
precios hasta anular el margen de su competidor más próximo. Para el éxito de esta estrategia, el valor
creado por la empresa debe ser mayor que el de sus competidores.

Puede conseguir un margen mayor si la reducción del precio es inferior a la de costes y el excedente del
consumidor puede aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.

Empresa A → VC
Fuentes de la ventaja competitiva en costes.

I. Efecto aprendizaje: el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se

producen más. Disminución en los costes unitarios de la mano de obra y producto.
II. Efecto experiencia: el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción
acumulada. Medicion: tasa y curva de experiencia.
III. Economías de escala: el incremento de inputs empleados da lugar a un incremento proporcional
de outputs producidos. El aumento en la escala de producción disminuye los costes unitarios.
IV. Desarrollo de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo / producto
que lo simplifique o lo automatice.
V. Rígidos controles de costes: costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, publicidad, etc.
VI. Ajuste de la capacidad productiva al nivel real de la demanda.
VII. Eficiencia organizativa: funcionamiento general de la empresa y productividad de los recursos
humanos. Laxitud organizativa: margen entre el rendimiento real y potencial.
VIII. Menores costes de los factores de producción: acceso a materias primas, localización favorable,
relaciones de cooperación con proveedores, alto poder de negociación.

Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes.

• Clientes sensibles al precio y sin costes de cambio de proveedor.

• Competencia en precios intensa como factor clave de éxito en la industria.
• Producto estandarizado y múltiples oferentes.
• Pocas maneras de conseguir diferenciación de producto significativas.
• Alto poder negociador de los clientes de la industria, pueden presionar para bajar los precios.
• Los nuevos entrantes tratan de ganar clientes bajando precios.
• Efecto experiencia: alto crecimiento, fabricación continua, intensiva de capital, etc.

Barreras a la imitación:

− Escasez de determinadas fuentes de coste.

− Dificultad de accesos a ciertos factores de coste por parte de los competidores.
− Imposibilidad de imitar fuentes de costes complejas.
− Combinación compleja de varias fuentes de coste.

Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costos.

• Atención constante a los costes.

• Utilización excesiva del efecto experiencias: rigidez por la excesiva estandarización.
• Anulación del efecto experiencia (innovaciones): debido a la aparición de productos sustitutivos.
• Imitación por parte de los competidores.
• Inflación de costes en los factores de producción.
• Cambios en la demanda: menor apreciación del precio o variedad de gustos.
• Deterioro de la calidad de productos o servicios: debido a una reducción de costes.
• Competidores segmentados.

La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad.

LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

Producto semejante al de otra empresa que tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como
único por los clientes, están dispuestos a pagar más por él.
La diferenciación reduce la competencia, crea barreras de entrada y mejora el poder negociador. A mayor
margen, mejor posición frente a proveedores y clientes fieles menos sensibles al precio.

Empresa A → VC

Es preciso crear más valor que la competencia. Esto permite aumentar el margen si el aumento del precio
es superior al aumento de los costes. El aumento del precio se ve compensado por un aumento en el valor
percibido, por lo que su excedente se verá también incrementado.

Fuentes de ventaja en diferenciación.

• Reduciendo los costes para el cliente.

• Mejorando el rendimiento del producto para el cliente.

Características del producto

− Características observables del producto: tamaño, forma, tecnología.

− Rendimiento del producto en términos de fiabilidad, seguridad, durabilidad.
− Complementos al producto: servicio post venta, accesorios, disponibilidad.

Características del mercado

− Variedad de necesidades y gustos del consumidor.
− Percepciones y valoración del producto por parte del cliente.
− Características intangibles: sociales, emocionales, psicológicos y estéticas.
Características de la empresa
− Forma en la cual concibe o realiza sus negocios.
− Forma de relacionarse con clientes.
− Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial.
− Reputación y prestigio de la empresa.
Otras variables para la diferenciación
− El tiempo: estrategia de respuesta rápida (ofrecer producto o adaptarse a cambios).
− Atención a criterios de responsabilidad social.

Condiciones de aplicación e implementación de la ventaja en diferenciación.

• Los clientes otorgan importancia a la calidad o a otros elementos de diferenciación social.

• Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
• Características distintivas difíciles de imitar.
• En sectores con grandes cambios tecnológicos, la innovación es clave.

La diferenciación impide una participación elevada en el mercado porque exige una exclusividad. A
cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad de la marca. Los costes no son un objetivo primordial.
Observaciones: diferenciación de producto y cuota de mercado y diferenciación de producto y costes.
Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación.

Barreras a la imitación:

− Sucesivas diferenciaciones: estar siempre por delante de la competencia.

− Interrelaciones complejas de recursos y capacidades.
− Localización única e irreproducible.
− Ausencia de vías alternativas de diferenciación.

Riesgos:

− Diferencia de precio demasiado grande para mantener la lealtad a la marca.

− Reducción de la necesidad o apreciación por parte del comprador.
− Imitación de los competidores y falsificaciones.
− Competidores con estrategia de diferenciación segmentadas.

EL MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO

Problemas básicos tipología Porter.

Respecto del liderazgo en costes: el coste es una variable interna que hace referencia al consumo de
recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.

− Solo una empresa puede ser líder en costos.

− Bajos costes no siempre dan ventaja competitiva.
− Reducir costes no siempre implica bajar precios.

Respecto a la diferenciación: no siempre tiene por qué suponer aumento de precio.

• Necesidad de incorporar el excedente del consumidor al análisis.

Conclusión
• Las estrategias básicas no tienen por qué ser incompatibles.

Ampliación y mejora del modelo de Porter.

Estrategias orientadas a precios bajos.

− Bajo precio y bajo valor añadido.

Opción 1
− Clientes sensibles a la reducción de precio sin importar la calidad.
Sin Filigranas
− Rentabilidad a través de volumen de ventas y alta rotación de activos.

− Bajo precio y valor medio de calidad.

Opción 2
− Similar al liderazgo en costes.
Precios bajos
− Adecuada cuando se es líder en costes.

Estrategias orientadas a la diferenciación.

Opción 4 − Valor añadido alto manteniendo precios altos o medios.

Diferenciación − Diferenciación sin renunciar a las ventas y cuota del mercado.
amplia − Diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente.

Opción 5 − Alto valor añadido con precios altos.

Diferenciación − Dirigiendo a segmentos de lujo con alto poder adquisitivo.
segmentada − Incompatible con cuota de mercado alta.
Estrategias hibridas u orientadas a la relación calidad – precio.

− Valor alto con precios bajos.

Opción 3A
− No es fácil de conseguir, posibilidad de quedarse “atrapado a la mitad”.
Hibrida pura
− Sólo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes.

− Valor y precio medio; relación calidad / precio.

Opción 3B
− Apreciadas por los clientes.
Calidad – Precio
− Más estable que la 3ª.

Estrategias destinadas al fracaso.

− Precio alto y valor medio o bajo.

Opciones 6 y 7 − Pérdida de clientes, excedente del consumidor negativo.
− Sólo mantenible en situación de monopolio.

− Valor bajo con precios medios.

Opción 8 − Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad.
− Si no se corrige, pérdida de prestigio y clientes.

ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Para identificar el grado de madurez se emplea la tasa de crecimiento de la demanda que distingue cuatro
etapas: emergente, en crecimiento, madurez (saturación del mercado) y declive. Las rentabilidades oscilan
entre las negativas al principio, que se van recuperando con el crecimiento de la industria, hasta alcanzar el
mayor nivel en la fase de madurez.

Una industria se consolida cuando pasa de la fase emergente a la de crecimiento. A lo largo de la evolución
de una industria, las empresas deben adaptar sus estrategias a las características de la competencia. La
evolución de la industria varía entre países. El patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente:

Tecnológica: ciclo de vida corto Clásicas: no entran en declive Otras: rejuvenecen su ciclo
Características estructurales de las industrias en función del ciclo de vida.

Emergente Crecimiento Madurez Declive

Tasa de crecimiento
Baja Muy alta Moderada a baja Negativa
de la demanda
Intensidad de la
Baja Creciente Muy intensa Baja
competencia
Numero de
Pocos Creciente Muchos Pocos
competidores
Segmentos Pocos Algunos Muchos Pocos
Reacción Sobre -
Barreras de entrada Tecnológicas Efecto experiencia
competidores dimensión
Mercado de
Clientes Pocos / pioneros Creciente Pocos
masas
Poder de negociación
Bajo Bajo Alto Alto
de clientes
Reducción Bajos costes /
Costes de producción Altos Bajos
progresiva eficiencia
Innovación de
Muy alta Alta Moderada a baja Baja
producto
Innovación de
Baja Moderada Alta Baja
proceso
Rentabilidad Negativa Recuperación Alta / decreciente Baja

Estrategias para industrias emergentes: han surgido muy recientemente y se encuentran en la primera
fase de su ciclo de vida. Surgen como consecuencia de la innovación o la aparición de nuevas necesidades.
Objetivo: reducir incertidumbre e inestabilidad y consolidar innovaciones.

Configuraciones de la industria:

• Influir en cómo será finalmente la industria.

• Estrategias de cooperación con competidores.
• Establecimiento del estándar dominante.

Según el momento en el que entra a la industria: ingreso temprano (ser el primero) o tardío cuando la
industria este establecida.

Gestión del riesgo:

• Cooperar con los usuarios iniciales: fuente de datos.

• Limitar la exposición al riesgo financiero: subcontratación y alianzas.
• Flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del entorno.

Estrategias para industrias en crecimiento: la demanda del producto empieza a crecer a tasas elevadas.

1. Mantener la posición competitiva ante la incorporación de nuevos competidores.

2. Mejorar la posición competitiva: diferenciación, reducción de costes, reconocimiento de la marca
o posicionamiento en distintos segmentos.
3. Detectar el punto de inflexión de la demanda para frenar nuevas inversiones.
Estrategias para industrias maduras: niveles de crecimiento pequeños o nulos, difusión y acumulación de
conocimientos por parte de los consumidores.

• Ventaja competitiva sólida: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. Problema:

industrias muy competitivas → difícil conseguir ventaja competitiva.
• Reorientación del campo de actividad: diversificación, crecimiento externo e internacionalización.

Estrategias para industrias en declive: disminución constante de la demanda, pueden seguir funcionando.

Objetivo: identificar las posibilidades competitivas para ser rentable o al menos para sobrevivir. Depende
de las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria y posición competitiva de la empresa.

Estrategias: liderazgo en la industria, segmentación, cosecha (maximizar flujo de efectivo) y retirada rápida.
 TEMA 6: Las direcciones de desarrollo
EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

La definición del campo de actividad.

Conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir y la relación de esos negocios
entre sí. Es un componente básico de la estrategia corporativa y una de las decisiones estratégicas más
importantes por sus implicaciones. Forma parte de la misión de la empresa.

Definición de ámbito.

Variable con carácter cuantitativo que hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de
tecnologías que utiliza la empresa (Modelo tridimensional de Abell).

• Ámbito estrecho o enfocado: empresa que atiende una única función, un grupo de clientes y
utiliza una única tecnología.
• Ámbito amplio: atiende múltiples funciones y/o grupos de clientes, utilizando varias tecnologías.

Ámbito amplio de funciones: Ámbito amplio de clientes: Ámbito amplio de tecnologías:

Diversidad de necesidades Tipos de clientes a los que se Diferentes formas de satisfacer
cubiertas. quiere llegar (segmentación). las necesidades.

Diferenciación entre segmentos estratégicos. Grado en el que una empresa trata de forma diferente a los
distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas con el fin de adaptarse mejor a
las necesidades de los consumidores: modificación en el propio producto o en la estrategia comercial.

Tres ideas importantes.

1. La combinación del ámbito y la diferenciación define el campo de actividad de una empresa.

2. Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser diferenciado (variado) o indiferenciado.
3. Cuanto más amplio es el ámbito y mayor la diferenciación, el campo de actividad resulta más
complejo y exigente para la empresa → necesidad de recursos y capacidades mayores.

Crecimiento y desarrollo.

Crecimiento. Aumento del tamaño de la empresa en variables cuantitativas como activos, producción,
ventas, beneficios o personal.

• Es interpretado como signo de salud, vitalidad y fortaleza → progresión y desarrollo fututo.

• Imposición de entornos dinámicos y competitivos con alto grado de incertidumbre.
• Trata de potenciar la función de utilidad de los directivos.

Desarrollo. Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados de la modificación del campo de

actividad. Incluye aspectos cualitativos y suele ir acompañado de crecimiento.
Estrategias: decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad para crear valor.

I. Dirección de desarrollo: decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.

II. Método de desarrollo: desarrollo interno u orgánico frente a fusiones, adquisiciones o alianzas.

Las direcciones de desarrollo.

Tipología de Ansoff: relación entre situación actual y nuevos desarrollo en cuanto a productos y mercados.

− Expansión: mantiene cierta relación con la situación actual de la empresa.

− Diversificación: ruptura con la situación actual de la empresa.

Problema: identificación de desarrollo con crecimiento.

Productos

Tradicionales Nuevos

Tradicionales Expansión
Mercados
Nuevos Diversificación

Criterios para la identificación de las distintas alternativas o direcciones de desarrollo:

• Modificación o no del campo de actividad.

• Crecimiento o no.
• Mismos o distintos productos o mercados.
• Relación o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relación.

Tipos de direcciones de desarrollo

Consolidación La empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales.
Expansión La empresa se desarrolla manteniendo una relación con la situación actual.
Diversificación Introducción en nuevos productos y mercados, diversificación relacionada o no.
Integración Nuevos negocios relacionados con el producto principal, se convierte en su propio
vertical proveedor (hacia atrás) o cliente (hacia delante).
Reestructuración Recomponer cartera de negocios, abandono y saneamiento de negocios actuales.
LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES

• Desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales.

• Estrecha relación con la actividad actual.
• Utilización de los recursos técnicos, financieros y comerciales.

Productos
Actuales Nuevos
Actuales Penetración en el mercado Desarrollo de productos
Mercados
Nuevos Desarrollo de mercados Diversificación

1. Penetración en el mercado: mercados y productos tradicionales.

Productos y mercados tradicionales donde no hay una modificación del campo de actividad, pero si hay
crecimiento. Aumentar el volumen de ventas implica cierta especialización de la empresa. Estrategias:

− Acciones comerciales como campañas publicitarias: incremento de cantidad y frecuencia de uso.

− Captar nuevos clientes actuales o potenciales.
− Explotar y reforzar las fuentes de la ventaja competitiva.

Circunstancias en la que es adecuada:

• Industrias en crecimiento.
• Industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas.
• Complacencia de los líderes de mercados.
• Industrias en declive por abandono de otras empresas.

− Muy dependientes de las condiciones y evolución del entorno.

Riesgos − La empresa apuesta todo a una sola actividad.
− Se pierde la oportunidad de generar sinergias con otros productos y mercados.

2. Desarrollo de productos: productos nuevos en mercados tradicionales.

Mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones) pero con nuevos productos. Estrategias:

− Innovaciones tecnológicas: mejora de presentaciones de productos tradicionales. La innovación

puede ser sustancial (revolucionaria) o accesoria (mejora del producto principal).
− Ampliación gama del producto: atender mejor diversas necesidades y gustos.

Circunstancias en la que es adecuada:

• Industrias muy dinámicas o hipercompetitivas.

• Ciclos de vida de los productos muy cortos.
• Necesidades de los clientes o cambiantes.
• Fuerte capacidad de I+D de producto.

− Ofrecer imagen de innovación y renovación del mercado.

Ventajas
− Generar sinergias al compartir estructuras comerciales de distribución.

3. Desarrollo de mercados: productos tradicionales en mercados nuevos.

Introducir productos tradicionales en nuevos mercados, aprovechando las tecnologías. Estrategias:

 − Nuevos segmentos de la industria: cliente, renta, canal de distribución, etc.
− Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones.
− Nuevas áreas geográficas: locales, regionales, nacionales o internacionales.

Circunstancias en las que es adecuada:

• Aparición de nuevos canales de distribución.

• Existencia de nuevos mercados no saturados.
• Infrautilización de la capacidad productiva.
• Disponibilidad de recursos materiales, financieros y humanos para la expansión.

4. Diversificación: productos nuevos en nuevos mercados

LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Añadir productos y mercados nuevos a los ya existentes. La empresa opera en entornos competitivos
nuevos con factores de éxito diferentes a los habituales. Implica nuevos conocimientos, habilidades y
técnicas, así como cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección. Representa una ruptura
con la situación pasada, es una estrategia de desarrollo más drástica y arriesgada.

Razones de diversificación
− Saturación del mercado tradicional.
Externas
− Oportunidades de inversión rentable.
− Disminución del riesgo global.
Internas − Recursos y capacidades excedentes.
− Generación de sinergias: aprovechamiento común de recursos o relaciones.
− Diversificación ventana: observar que está pasando en un sector.
Otras
− Diversificación imagen: deseo de mantener o mejorar la imagen ante la sociedad.

Diversificación relacionada.

La cartera actual de la empresa guarda una relación con nuevos negocios por los recursos, mercados,
tecnologías, canales de distribución y marcas utilizadas. Tipos:

• Diversificación limitada: la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un

activo o competencia esencial situado en el negocio central. Ejemplo: grupo Inditex.
• Diversificación vinculada o encadenada: cada actividad está relacionada con al menos una de las
otras actividades, aunque no con un activo o competencia esencial.

Razones para la diversificación relacionada.

• Aprovechar interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades para generar nuevas ventajas
competitivas o transferir ventajas a un coste inferior.
• Base estrategia: generar y explotar sinergias entre los negocios permite aprovechar recursos,
habilidades y conocimientos que generaran ventajas competitivas y una rentabilidad adicional.

Riesgo: dificultades para generar sinergias (no son automáticas) y los costes de conseguirlas.

Lógica dominante: forma común de concebir y dirigir todos los negocios que tiene la empresa. Los nuevos
negocios siempre requieren competencias nuevas.
Formas de generar sinergias.

• Compartir recursos y capacidades (economía de alcance): infrautilizados o sin límite en su

capacidad de utilización.
• Transferir conocimientos y habilidades de unos negocios a otros: competencias esenciales y
habilidades de dirección y gestión.

Costes asociados con la generación de sinergias:

− De coordinación: compartir recursos o conocimientos mediante mecanismos organizativos.

− De compromiso: los recursos no pueden gestionarse individualmente obviando repercusiones.
− De inflexibilidad: dificultades para responder autónomamente a la competencia, aparición de
barreras de salida para la liquidación de un negocio.

Diversificación no relacionada o conglomerada.

El nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual, supone una forma drástica de desarrollo. El éxito
de la diversificación depende de las habilidades directivas que puedan exportarse a los nuevos negocios.
Ejemplo: empresa 3M.

Razones:

• Reducción del riesgo global de la empresa.

• Búsqueda de alta rentabilidad: oportunidades de inversión.
• Objetivos propios de la dirección: estatus, promoción, remuneración.
• Mejor asignación de recursos financieros: sinergia financiera.

Riesgos.

− Ausencia de sinergias entre los negocios, salvo financiera y directiva.

− Las competencias específicas de los directivos no se pueden trasladar a otro negocio fácilmente.
− Dispersión de la atención y los intereses como consecuencia de la diversidad de actividades.
− Dificultades de gestión y coordinación entre actividades poco relacionadas entre sí.
− Barreras de entrada a negocios rentables hacen perder atractivo a la inversión.

Sobrediversificación: necesidad de reestructuración, deshacerse de negocios introducidos.

LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto
o servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor (hacia atrás / aguas arriba) o cliente y
distribuidor (hacia delante / aguas abajo).

Es un caso particular de diversificación que existe siempre en cualquier empresa. La decisión estratégica
consiste en ver el nivel adecuado de integración vertical.

Formas de medición.

• Número de etapas integradas.

• Volumen de actividades de cada etapa asumidas por la empresa.
• Relación tecnológica entre las nuevas y las antiguas actividades.
• Grado de propiedad y control de los activos integrados.
• Cociente entre el valor añadido sobre el volumen de ventas.
 Razones
1. Reducir costes y mejorar la rentabilidad.
− Economías de alcance: mejor aprovechamiento de recursos.
− Reducción de existencias intermedias: simplificar el proceso productivo eliminando intermediarios.
− Eliminación de costes de transacción: derivados de contratar proveedores y clientes externos.
− Asunción de margen de proveedores / clientes: reduce los costes de aprovisionamiento.
2. Mejorar la posición estratégica.
− Acceso a suministro de factores: convertirse en nuestro propio proveedor o cliente.
− Garantía de salida de productos.
− Refuerzo estrategia de diferenciación: control del ciclo y fases del producto.
− Protección de una tecnología avanzada: fabricación propia sin depender de terceros.
− Poder de mercado factores / productos.
− Manipulación de precios “squeeze”: reduce el margen de la competencia.
− Creación de barreras de entrada.

• Eleva las barreras de salida de la industria.

• Falta de flexibilidad ante los cambios.
Riesgos • El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.
• Diferencias de escala óptima en las diferentes etapas.
• Aumento de la complejidad organizativa.

Valoración. Existen aspectos contradictorios en su valoración. Es necesario valorar cada caso pues no
existe una vinculación clara entre el grado de integración vertical y la rentabilidad. Se plantea la posibilidad
de optar por la desintegración vertical: cooperación con proveedores o clientes.

LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES

Modificación o redefinición del campo de actividad con el posible abandono de al menos uno de los
negocios. Alternativas:

1. Especialización: centrarse en los negocios básicos.

2. Recomposición de la cartera: eliminar unos negocios y sustituirlos por otros.
3. Saneamiento de un negocio: mejorar el negocio que va mal.

Se busca crear valor con la decisión de reestructurar.

− Prioridad a la creación de valor para el accionista frente al crecimiento,

− Dificultad para gestionar empresas sobre diversificadas.
− Necesidad de concentrarse en los negocios centrales.

Circunstancias para su aplicación:

• Uno o varios negocios tienen resultados negativos.

• Uno o varios negocios no generan sinergias.
• La estructura de la cartera no tiene una lógica dominante.

La crisis de un negocio.

Causas
− Dirección poco eficiente − Exceso de crecimiento − Estrategia competitiva inadecuada
− Inercia organizativa − Nuevos competidores − Cambios en la demanda
Uno de los negocios no responde a las expectativas de rentabilidad y deriva en malos resultados y un
fuerte endeudamiento. Opciones:

1. Saneamiento: el negocio puede ser rescatado y es importante para la cartera. Algunas medidas:
• Cambio de equipo directivo.
• Redefinición de la estrategia competitiva.
• Venta de activos, refinanciación de la deuda o reducción de costes.

2. Abandono: el negocio no puede ser rescatado o no es importante para la cartera, saneamiento

financiero y estratégico. Se ha de analizar las causas de la crisis pues de lo contrario se podrían perder
recursos valiosos y ventajas competitivas.

La reestructuración de la cartera de negocios.

Si la cartera de negocios plantea malos resultados globales es necesario redefinir la cartera. Motivos:

• Estrategia de diversificación previa inadecuada (sobrediversificación)

• Aparición de importantes competidores en los negocios centrales.
• Problemas de agencia: prevalecen los objetivos de los directivos.
• Proliferación de formas de cooperación.
• Mejores alternativas disponibles para crear valor: financiación de nuevas adquisiciones.

La decisión de reestructuración suele implicar el abandono de al menos un negocio. Puede afectar a uno o
a varios negocios de la cartera, y combinar inversiones y desinversiones. Opciones para el abandono:

− Venta: permite recuperar mejor la inversión realizada.

− Cosecha (declive): maximizar los flujos financieros a corto plazo, cese de inversiones y explotación
de oportunidades de rentabilidad existentes.
− Liquidación: venta de activos y cese de las actividades.
 TEMA 7: Los métodos de desarrollo
DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO

Método de desarrollo. Vías a través de las cuales alcanzar los objetivos de las estrategias de las direcciones
de desarrollo. No existe un método más adecuado, se ha de tener en cuenta:

− El objetivo estratégico que se persiga.

− Las características de la decisión estratégica tomada.
− Circunstancias que rodean la decisión.

Desarrollo interno. Crecimiento mediante nuevas inversiones o activos en el seno de la empresa para
aumentar su capacidad productiva. Características:

• Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa.

• Contratación de nuevos factores productivos.
• Creación de capacidad productiva nueva en la empresa y en el sistema económico.
• Forma más normal de crecimiento: crecimiento natural u orgánico.

Desarrollo externo. Crecimiento mediante adquisición, participación, asociación y control de empresas o

activos ya existentes. Se obtiene algo que ya está fabricado. Características:

• No existe creación de capacidad productiva nueva en el sistema económico.

• No existe contratación de nuevos factores productivos.
• Los activos productivos cambian de propiedad.
• Forma típica de crecimiento del capitalismo financiero.

Tipos
Fusión Integración de dos o más empresas en una.
Adquisición Compraventa de acciones, se conserva la personalidad jurídica de ambas.
Fórmula intermedia, vínculos y relaciones entre empresas que mantienen su
independencia jurídica y operativa.
Cooperación
o alianza − Horizontales: empresas competidoras que pertenecen a la misma industria.
− Verticales: distintas fases del ciclo de explotación de un producto.
− Conglomeradas (no relacionada): actividades muy distintas entre sí.

Motivos para el desarrollo externo: fusiones o adquisiciones.

1. Eficiencia económica.
− Reducción de costes de funcionamiento a través de economías de escala, de alcance y sinergias.
− Reducir costes de transacción.
− Rentabilizar fondos excedentarios.
− Sustitución del equipo dirigente (F/A): cuando la rentabilidad es muy inferior al potencial de
rentas que puede alcanzar, incremento de valor.
− Incentivos fiscales (F/A): bonificaciones y ahorro de impuestos.
2. Motivos estratégicos.
− Obtención de recursos y capacidades.
− Forma de entrar en una industria o país.
 − Reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evolución futura.
− Conseguir ventajas de la integración vertical.
− Tamaño significativo para competir en un mercado global.
3. Otros factores.
− Objetivos propios de los directivos: construcción de imperios.
− Tendencias mayoristas o moda de la industria: presión de bancos y administraciones públicas.
− Combinar flexibilidad y especialización (alianzas).
− Reducir el riesgo y la incertidumbre de la inversiones (alianzas).

Ventajas del desarrollo externo.

• Disponibilidad inmediata de nuevas inversiones.

• Facilita procesos de diversificación no relacionada e internacionalización.
• Mejor selección del momento adecuado para entrar en una industria o en un país.
• Facilita la entrada en industrias maduras.

TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Tipos de fusiones. Son uniones de dos o más empresas, con la pérdida de personalidad jurídica de al
menos uno de los participantes. Tipos:

a. Pura: dos empresas de tamaño equivalente se unen, creando una nueva empresa a la que
aportan todos sus recursos y deudas.
b. Por absorción: la empresa absorbida desaparece, integrando su patrimonio en la absorbente.
c. Integración parcial de activos: una sociedad aporta tan solo una parte de su patrimonio a otra, no
se disuelve por lo que no pierde personalidad jurídica.

Fusión pura Fusión por absorción

Por integración parcial de activos – Opción 1 Por integración parcial de activos – Opción 2

Formas de desconcentración.

a. Escisión: una sociedad divide su patrimonio en otras dos y deja de existir. Será pura si aporta su
patrimonio a nuevas sociedades y absorción si estas ya existían.
b. Segregación: una parte del patrimonio de una sociedad existente se divide en una o más partes
para formar sociedades jurídicamente independientes. Las accione están en poder de la principal.

Escisión empresarial Segregación empresarial

Tipos de adquisiciones.

La adquisición tiene lugar cuando una empresa a través de varios procedimientos compra una parte del
capital social (acciones) de otra empresa con la intención de controlarla total o parcialmente. Ninguna
empresa pierde su personalidad jurídica, ambas siguen existiendo.

Grado de control
Absoluto = 100% capital Mayoritario = > 50% capital Minoritario = < 50% capital

Formas para la adquisición.

I. Contrato convencional de compraventa.

II. Oferta pública de adquisición de acciones (OPA): oferta de compra a los accionistas bajo
determinadas condiciones, sobreprecio o prima de control. Puede ser o no pactada.

Inversor → Accionistas → Empresa objetivo

LA GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES

Diseño de la organización.

1. Selección de la empresa objetivo.

− Fijar las características de la empresa objetivo.

− Relacionar la búsqueda con los objetivos de la F/A
− Asesoramiento de bancos de inversión: localizar una empresa que se desea adquirir, un
comprador o aconsejar sobre la forma de unión más conveniente.

2. Negociación de las condiciones.

− Obtención de información: valor, riesgos e información de futuro relevante.
− Carta de intenciones: voluntad de llegar a un acuerdo fututo, discreción y confidencialidad.
− Fijación de precio: valoración de intangibles, expectativas de creación de valor y prima de control.
3. Forma de financiación.

Alternativas: efectivo, canje de acciones, ampliación de capital, emisión obligaciones, compras apalancadas
y endeudamiento en general.

Apalancamiento financiero (LBO). Financiar una parte del precio de adquisición de una empresa mediante
deuda. Se pagara a la entidad financiera con la capacidad crediticia del inversor y la futura liquidez que
genere la empresa.

− Grupo inversor externo (LBO).

− Equipo directivo de la empresa comprada (MBO): la dirección y los accionistas son los mismos.
Los directivos lanzan una oferta sobre la empresa en la que trabajan para ponerla en una
dirección adecuada → aumento de valor y reducción de conflictos.

Integración organizativa y cultural.

Impacto que dichas operaciones puedan tener sobre los recursos humanos a todos los niveles, el factor
humano es crucial para el éxito de las mismas. Necesidad de definir el grado de integración organizativa.
 Aspectos relevantes de la integración Razones del potencial fracaso
− Nueva estructura jerárquica. − Persistencia de la identidad y cultura
− Impacto sobre la motivación y productividad empresariales.
de los empleados. − Diferencias en el diseño estructural.
− Hábitos, costumbres y valores (cultura − Factores psicológicos (motivaciones ocultas).
organizativa). − Sistemas de remuneración, incentivos o
− Coordinación entre sistemas administrativos. prestaciones sociales.
− Sistemas de control organizativo. − Éxodo de personas valiosas.

Modelo de ajuste organizativo. Permite analizar el grado de compatibilidad entre los sistemas organizativo
y sociocultural.

• Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta,

criterios para las unidades organizativas y tamaño de las mismas.
• Procesos y sistemas administrativos: grado de normalización de procesos, sistemas comunicación
informal, planificación actividades y control de rendimiento.
• Recursos Humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento, motivación y satisfacción,
promoción y remuneración.
• Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la empresa,
personalidad de sus fundadores y propietarios, y actitud alta dirección.

Integración productiva.

Integración de los sistemas productivos y operativos con el objetivo de reducir los costes operativos para
incrementar la creación de valor. Problemas relevantes:

− Duplicación de activos. − Compatibilidad de los sistemas informáticos.

− Costes de restauración de la empresa. − Obsolescencia de equipos productivos.
− Eliminación de puestos de trabajo. − Integración de canales de distribución.
− Compatibilidad con instalaciones productivas. − Dimensión de las distintas áreas de actividad.
− Complementariedad de las tecnologías. − Reciclaje de personal a las nuevas tareas.

Planificar correctamente la reestructuración de la empresa resultante: sinergias, fortalecimiento de la

posición competitiva y creación de valor de la nueva empresa. Debe haber un grado de compatibilidad
entre los procesos de la empresa que adquiere y la empresa objetivo.

Defensa de la competencia.

Se da en las fusiones y adquisiciones horizontales para preservar la libre competencia de los mercados,
facilitar la eficiencia empresarial y potenciar empresas grandes que compitan internacionalmente.

Las autoridades buscan un equilibrio entre ambas posiciones y pueden autorizar, autorizar con
condiciones y no autorizar.

• A nivel nacional: Comisión Nacional de los mercados y la competencia (CNMC), órgano consultivo
de la Administración central.
• A nivel europeo: Comisión Europea, operaciones que afectan a empresas de dos o más países.

LA COOPERACIÓN O ALIANZA ENTRE EMPRESAS

Acuerdo entre empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para incrementar sus ventajas
competitivas. Características:

• No existe relación de subordinación entre las empresas.

• Coordinación para realizar actividades conjuntamente.
• Pérdida de cierta autonomía organizativa.
• Difuminación de los límites de la organización.
• Interdependencia entre las empresas para la alianza.
• Consecución de un objetivo común.

− Permite alcanzar simultáneamente eficiencia y flexibilidad.

Ventajas
− Permite reducir el riesgo y la incertidumbre de los proyectos al ser compartidos.
− Puede erosionar la posición competitiva: efecto caballo de troya entre
competidores directos.
− Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
Inconvenientes − Costes en tiempo y dinero y aumento de la complejidad organizativa.
− Posible falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación.
− Potenciales intereses divergentes entre los socios.
− Posible falta de confianza y compromiso entre los socios.

Conclusión: fragilidad de los acuerdos de cooperación, dificultad para llevarlos a cabo con éxito e
importancia de la gestión de los acuerdos.

Tipo de acuerdo.

Criterio Tipología Características

Centradas en una actividad Producción , I+D, Marketing…
Actividades implicadas
Complejas Diversas actividades de la cadena de valor.
Dos socios. Alianza bilateral o diádica.
Número de socios
Múltiples socios. Alianza multilateral.
Vertical Acuerdo proveedor-cliente.
Relación entre socios* Horizontal competitiva Acuerdo entre competidores directos
Horizontal complementaria Acuerdo entre no competidores
Competitivo Conseguir o reforzar ventaja competitiva
Objetivos estratégicos
Corporativos Expandir las actividades de los socios
Contractuales Basados en un contrato
Naturaleza del acuerdo Accionariales Forma de participación accionarial
Redes interorganizativas Multiplicidad de acuerdos y múltiples socios.

*Tipos de alianzas según la relación entre los socios:

• Vertical: Socio A (proveedores) → Socio B (clientes).

• Horizontal competitiva: Socio A (Industria X)  Socio B (Industria X).
• Horizontal complementaria: Socio A (Industria X)  Socio B (Industria Y).

La gestión de los acuerdos de cooperación.

Acuerdos contractuales.

− De larga duración: se firma con una empresa y se mantiene durante mucho tiempo, se diferencia
de una operación de mercado por su larga duración.
 − Franquicias: cooperación entre empresas, cesión del derecho de comercialización de ciertos
productos o servicios a cambio de una compensación económica.
− Licencias: cesión de la utilización de los derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación (patentes, diseños, derechos de autor, “know-how” e información técnica).
− Subcontratación: encargar a otra empresa la realización de actividades productivas, de acuerdo
con las especificaciones de la principal, que mantiene la responsabilidad económica.
− Consorcios: alianza entre empresas que establecen una organización común para desarrollar un
proyecto que por su dimensión, rebasa las posibilidades individuales de las empresas.

Acuerdos accionariales.

− Empresas conjuntas (joint-ventures): dos o más empresas independientes crean una tercera
empresa para desarrollar una actividad.
− Intercambio o permuta de acciones entre dos empresas, con carácter minoritario.
− Participaciones minoristas de una empresa en el capital social de otra.

Redes interorganizativas.

Pluralidad de socios y de acuerdos entre ellos que da lugar a una multiplicidad y complejidad de relaciones.
Características:

− Alcanzar mayor eficiencia: cada organización se especializa en las actividades en las que es mejor.
− Complementariedad: cada socio accede a las competencias de los demás.
− Gran flexibilidad.
− Instrumento para conseguir ventaja competitiva.
− Luchar contra competidores dominantes.

El proceso de gestión de una alianza.

1. Proceso de formación del acuerdo:

Elección de la cooperación como opción estratégica:

• Motivos, ventajas, inconvenientes.

• Comparación con otras formas de desarrollo.
• Condicionantes de la decisión.

Elección del socio o socios:

• Búsqueda de socios potenciales.

• Análisis y evaluación de sus fortalezas - debilidades.
• Criterios de elección del socio adecuado: ajuste estratégico, organizativo y cultural.

Diseño y negociación del acuerdo:

Contenido: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de beneficios.

Aspectos formales y legales: formar acuerdo, mecanismos de protección de la información, etc.

Organización: reparto de actividades, asignación de responsabilidades, mecanismos de coordinación y

resolución de conflictos.

Planificación: plazo acuerdo, planes operativos, asignación de recursos financiero / humanos.

 2. Gestión del acuerdo.

Actitudes:

• Confianza: honradez e integridad a los demás socios.

• Compromiso: implicación real de cada socio en el éxito del acuerdo.
• Flexibilidad: no existen relaciones de autoridad→ capacidad de diálogo, comprensión,
negociación.

Sistemas: mecanismos para hacer funcionar el acuerdo.

• Objetivos y metas claramente definidos.

• asignación de recursos y apoyo a la alta dirección.
• Política de personal positiva → oportunidad.
• Diseño organizativo.
• Mecanismos para resolver los conflictos.
• Sistemas de vigilancia y control → técnico económico y de las actitudes.

3. Los resultados de la cooperación.

Observaciones:

• Es difícil medir el éxito de un acuerdo de cooperación.

• Posible incompatibilidad entre objetivos globales del acuerdo e individuales de los socios.

Perspectivas para evaluar el éxito.

Global: objetivos del acuerdo (¿cualitativos?) y estabilidad.

− Formas de acabar el acuerdo: colaboración indefinida, colaboración hasta el final del acuerdo y
ruptura del acuerdo.

Del socio: su satisfacción depende de razones objetivas y subjetivas.

− Logro objetivos estratégicos propios y globales.

− Los beneficios de participar superan a los costes.
− Percepción de reparto justo entre socios de beneficios y costes.
 TEMA 8: La estrategia de internacionalización
LA EMPRESA MULTINACIONAL

Concepto de empresa multinacional.

Empresa que opera en dos o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva
global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales. Niveles de multinacionalidad:

• Número de países en los que se actúa

• Relevancia de las actividades fuera del país de origen

Proyecto conjunto de creación de valor: valor global superior a la suma de las partes nacionales.

Posibilidades Riesgos
− Localización óptima en diferentes países. − Dificultad para el diseño de estrategia.
− Transferir habilidades y competencias a − Asunción de riesgos adicionales: cambios en
escala internacional. países y monedas.
− Fortalecer dotación de recursos - capacidades − Complejidad de gestionar empresas con
− Distribuir el riesgo entre países. diferencias internacionales: cultura, mercado.

Razones para la internacionalización.

Internas Externas
− Reducción de costes. − Ciclo de vida de la industria.
− Tamaño mínimo eficiente. − Demanda externa.
− Búsqueda de recursos. − Seguir al cliente.
− Explotación de recursos y capacidades. − Presión competitiva.
− Disminución del riesgo global. − Globalización de la industria.

LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS

Concepto de industrias globales y multipaís.

• Industria global: la posición competitiva en un país está afectada significativamente por su

posición competitiva en otros países. La búsqueda de la ventaja competitiva es a escala global.
• Industria multipaís: la competencia en un país no guarda relación con la competencia de otros
países, las ventajas competitivas son específicas país a país (cartera de estrategias competitivas).

Factores de globalización.

Estructura de la oferta: tipo de competencia existente en esa industria.

− Estructura competitiva: número y tamaño de los competidores en cada país.

− Grado de especialización nacional: si existen oferentes en todos los países (generalizada) o solo en
algunos (especializada).

Tipos de industrias: nacional, regional o global.

Accesibilidad al mercado: grado de dificultad de acceso a los distintos países.

 − Barreras de entrada a mercados nacionales: si existen menos barreras la industria será mas
abierta y, por tanto, mas global. De lo contrario, será cerrada.
− Similitud de la demanda: homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes de los
distintos países en función de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra.

Tipos de accesibilidad: mercados fáciles, moderadamente difíciles y difíciles.

Tipología de industrias según su grado de globalidad

− Globales: pocos pero grandes competidores, oferta especializada, no existen barreras

importantes, comportamiento similar de consumidores.
− Potencialmente globales: factores situados en posiciones intermedias.
− Multipaís: competencia fragmentada, altas barreras de entrada y heterogeneidad de la demanda.

Tendencias actuales: globalización, homogeneización industrias. No todas las industrias, ni segmentos

siguen el mismo ritmo de globalización. Razones:

• Zonas de libre comercio (UE, Mercosur…)

• Potenciación comercio mundial (OMC)
• Libertad de movimientos de personas y capitales.
• Nuevas tecnologías de información y comunicación (internet)
• Confluencia en las pautas de comportamiento.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE.

Factores que condicionan el modo de competir internacionalmente. La combinación de ambos da lugar a

cuatro estrategias básicas.

a) Precisión para reducir costes: localizaciones en países de menores costes y estandarización de

productos.

Más factible con: gustos y necesidades homogéneos, preferencia por precios bajos frente a productos
adaptados y aparición de economías globales de escala.

b) Presión para la adaptación local: requiere estrategias específicas para cada país, cambios en
recursos humanos, características de los productos y aumenta los costes.

Estrategia global. (Ej.: Jack Daniels)

• Prioridad a la reducción de costes.

 • Estandarización de productos y servicios.
• La oficina central controla la estrategia competitiva, integración y coordinación de actividades.
• Producción e I+D centralizado.
• Economías de escala: la comercialización puede distribuirse en pocos países.
• Estándar mundial de calidad.

− Mayores costes de acceso a los mercados locales.

Riesgos − Falta capacidad de respuesta local.
− Dependencia de las condiciones de las localizaciones.

Estrategia multipaís. (Ej.: sector de la abogacía)

• Prioridad a la adaptación a los mercados locales, diferenciación.

• Alta descentralización de las filiales de cada país.
• Se tienen en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas de los mercados.

− Costes y lentitud de la adaptación local.

Riesgos − El cliente puede querer el producto original, sin adaptaciones.
− Se reduce la posibilidad de compartir recursos y capacidades.

Estrategia transnacional. (Ej.: Mc Donadls)

• Trata de equilibrar la eficiencia, adaptación local y aprendizaje global.

• Cada negocio debe pensar globalmente y actuar localmente.
• Los recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad.

− Problemas en la selección de localizaciones geográficas óptimas.

− Dificultad para equilibrar eficiencia y adaptación local.
Riesgos
− Dificultades para la transferencia de conocimiento organizativo.
− Acumular inconvenientes de otras estrategias.

Estrategia internacional. (Ej.: chef de prestigio)

• Sin presión para reducir costes ni para la adaptación local.

• Explota las capacidades más valiosas en todo el mundo.
• Empresas con alto nivel de diferenciación de producto.
• Localización básicamente centralizada.

− Tiende a ser menos eficiente ya que los costes no son una prioridad.
Riesgos
− Posible falta de sensibilidad hacia lo local.

Presión para reducir Alta Estrategia global Estrategia transnacional

costes Baja Estrategia internacional Estrategia múltiple
Baja Alta
Presiones para la adaptación local
ESTRATEGIA DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

Selección del país de destino.

• Características del país de destino: se han de tener en cuenta las condiciones macroeconómicas,
expectativas de crecimiento y los riesgos políticos y económicos del país.
• Dificultad para operar en el mercado local: necesidad de adaptación del producto, diferencia
cultural y condiciones competitivas locales.

Estrategias de entrada. Formas de penetración en los mercados exteriores:

Exportación. La fabricación se mantiene en el país de origen y el producto puede sufrir o no alguna

modificación. Es la manera más sencilla y tradicional de entrar en mercados exteriores.

− Directa: agentes u oficinas comerciales de la propia empresa.

− Indirecta: recurre a intermediarios independientes en el país de destino. Pérdida de control.

Ventajas Inconvenientes
Evita costes y riesgos de las actividades en el Altos costes logísticos y aranceles.
exterior. Economías de coste: efectos escala y experiencia.

Condiciones de aplicación: empresas pequeñas, elevado riesgo país y falta de precisión política o
económica para producir en destino.

Sistemas contractuales. Forma indirecta de inversión en el destino, no se produce aportación de capital si

no que se transfieren derechos. Se basan en relaciones complementarias.

− Licencias: el licenciatario compra derechos para fabricar en su país, contratos de fabricación o

cesión de patentes.
− Franquicia: cesión de marca, modelo de negocio. El franquiciado es el responsable de su
actuación en el mercado local.

Ventajas Inconvenientes
Acceso a conocimientos de empresas locales. Costes de buscar socio y controlar su actuación.
Baja inversión, bajo riesgo y bajo compromiso. Coordinación internacional de la estrategia.
Posible paso previo a la inversión directa. Los beneficios se comparten con el socio local.
Mayor dificultad para la disolución del acuerdo.

Inversión directa en el exterior. La aportación de capital propio en el exterior supone un mayor

compromiso y riesgo.

• Si la inversión es compartida o en solitario hay dos posibilidades.

Empresa conjunta: cuando la inversión es compartida, joint venture. Tienen propiedad compartida con al
menos un socio local del país de origen. Es frecuente su utilización por presiones políticas.

Ventajas Inconvenientes
Se puede aprovechar el know-how del socio. Socio accede a recursos valiosos de conocimiento.

Creación de filiales o subsidiarias: atienden a los mercados desde sus países y tienen control total.

Ventajas Inconvenientes
Preserva el origen de la ventaja competitiva. Alto coste.
Permite articular posiciones globales. Asunción de riesgos.
 • Si es mediante la adquisición de una empresa que ya opera en el país.

Comprar una empresa en el país de destino.

Ventajas Inconvenientes
Rapidez. Los mismos que en cualquier operación de
Superación de algunas barreras de entrada. crecimiento externo aunque aumentados.

Análisis comparativo de las estrategias de entrada.

Modo de entrada Ventajas Desventajas

− Altos costes de transporte.
− Posibilidad de lograr economías
Exportación − Barreras comerciales.
de localización y escala.
− Problemas con agentes locales.
− No se dan economías de
localización y de escala.
Licencias − Bajos costes y riesgos.
− Falta de coordinación global.
− Falta de control tecnológico.
− Falta de coordinación global.
Franquicias − Bajos costes y riesgos.
− Falta de control sobre la calidad.
− Dependencia política.
− Acceso al conocimiento del socio − Falta de coordinación global.
Empresas conjuntas local. − No se dan economías de
− Reparto de costes y riesgos. localización y de experiencia.
− Falta de control tecnológico.
− Protección de la tecnología.
− Capacidad para una coordinación
Subsidiarias propias estratégica global. − Altos costes y riesgos.
− Posibilidad de lograr economías
de localización y de escala

LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Localización de actividades.

La distribución de las distintas actividades de la cadena de valor por los países donde se opera depende del
tipo de ventaja competitiva que busque la empresa. Factores que influyen en la decisión:

• Si los recursos locales son decisivos, la localización depende de ellos.

• Si los recursos y capacidades originales de la matriz son clave, la empresa debe localizarse donde
mejor los aproveche.
• Costes de entrada en los mercados de destino como factor clave.
• Posibilidad de fragmentar el proceso productivo en varias localizaciones.

− Subcontratación internacional (Outsourcing): encargar actividades de la cadena de valor a

empresas localizadas en los países de interés.
Otros
− Deslocalización (Offshoring): una multinacional traslada sus actividades de un país a otro.
Comercialización de productos

• Decisión de producto: desde la estandarización a la adaptación local. Depende de la tecnología y

la política de publicidad y promoción.
• Decisión de marcas: una sola marca global o diversas de ámbito local.
• Decisión de precios: precio único, discriminación, posibilidad de precios reducidos de forma
temporal.

Política de recursos humanos.

Rotación de directivos: desarrollo de contactos personales que permiten el aprendizaje, la ayuda mutua y
la integración global.

Sistemas de incentivos: necesidad de equilibrio entre países y entre puestos de responsabilidad directiva
que faciliten la integración global.

La gestión de expatriados. Directivos o empleados que trabajan en el país de destino, provenientes

generalmente del país de origen de la empresa. Motivos:

• No se dispone de personal cualificado en destino: transferencia y adquisición de conocimientos.

• Elevadas diferencias culturales.
• Coordinación global: alto nivel de integración.
• Control de filiales.

Problemas: desmotivación, financiación de estancias prolongadas, dificultades de adaptación, problemas

salariales.

Gestión de la distancia cultural.

Es un factor clave, permite afrontar las diferencias culturales que se producen inevitablemente cuando
una organización se expande internacionalmente. Es un mecanismo de coordinación y control relevante
en estrategias globales y transaccionales.

• Equilibrio entre intereses económicos de matriz y filiales.

• Compromiso con el empleo local.
• Grado de autonomía de las filiales.
• Integración de los hábitos y costumbres de cada país.

Estructura organizativa.

La eficacia de la actuación de una multinacional puede depender en buena medida de su estructura. Las
empresas que se internacionalizan suelen evolucionar en su estructura organizativa. Modelos:

• Estructura funcional mundial: los responsables de

cada área dependen de los funcionales.
• Multidivisional por productos: actividades
internacionales se reparten según tipos de producto.
• Matricial: las filiales dependen de criterios de calidad.
• División internacional única: actividades
internacionales en una única división centralizada.
• Multidivisional por áreas geográficas: actividades
internacionales según zona geográfica.
TEMA 9: Evaluación e implementación de estrategias
EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATÉGIAS

La selección de una estrategia consiste en elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en
marcha. Es un paso esencial pues no es posible dar marcha atrás.

Dificultad para establecer un proceso racional:

• Gran incertidumbre de futuro

• Complejidad de la propia decisión.
• Conflicto de intereses.
• Presencia de factores no racionales: juicio, intuición, creencias…

Criterios para la evaluación de estrategias.

1. La adecuación.

Consistencia con la situación definida por el análisis estratégico, ajuste con la misión y objetivos (ajuste
estratégico). Debe tener en cuenta todas las cuestiones clave que trata de resolver.

• Hacer frente a las debilidades y amenazas.

• Explota las fortalezas y oportunidades.
• Adecuación a los objetivos de la organización.

a. La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos:

Análisis económico – racional basado en establecer a priori la adecuación de las alternativas estratégicas.
Se basa en modelos teóricos para evaluar su adecuación y buscar la mejor solución al contexto dado.

b. La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica.

Relaciona resultados obtenidos y estrategias seguidas por otras empresas para determinar en qué
condiciones funcionan mejor. Enfoque empírico que requiere de información empresarial (resultados).

Herramientas para el análisis: bases de datos (PIMS, ESEE) e investigación.

2. La factibilidad

Ajuste con la organización en la que va a ser implementada, disponibilidad de recursos y capacidades.

Analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica y sus posibilidades de implantación.
 • Factibilidad financiera: previsión de la disponibilidad de los fondos financieros necesarios.
• Ajuste organizativo: diseño y cultura organizativos, sistemas de dirección y liderazgo, políticas de
recursos humanos.
• Horizonte temporal de los cambios.
• Disponibilidad de recursos y capacidades.

La dotación de recursos y capacidades evalúa:

− Grado en el que la dotación actual tiene que cambiar para implantar la estrategia.
− Mejor explotación de las competencias esenciales para mantener la ventaja competitiva.
− Forma de integrar los nuevos recursos con los anteriores.

Problemas: implantación y ajuste entre la estrategia y la organización. Se analiza según el diseño

organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa.

3. La aceptabilidad.

Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia para la empresa y los grupos de interés. Es
muy subjetivo por lo que es importante el análisis de la posición y comportamiento de los grupos de
interés y las relaciones de poder entre ellos. Criterios:

• Rendimiento de la empresa: las expectativas de beneficios superan a los costes derivados de la

implantación y se cumplen los objetivos de los accionistas (análisis de coste – beneficio).
• Riesgo financiero: de la estrategia, empresa o político. Se mide mediante ratios y análisis de
sensibilidad, valoración de los resultados en función de los posibles cambios.
• Reacción de los grupos de interés: ¿Cómo les afecta la decisión estratégica? ¿Cuánto van a
conseguir? ¿Cómo reaccionaran si no consiguen lo que quieren? ¿Probabilidad de que actúen
negativamente contra la empresa?

LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Conjunto de actividades y decisiones necesarias para poner en marcha una estrategia formulada, de modo
que se consigan la misión y los objetivos estratégicos dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y
tiempo. Es parte esencial del proceso y se relaciona con el cambio estratégico y organizativo.

Estrategia formulada
Adecuada Inadecuada
Rescate o Ruina
Excelente

Éxito
Estrategia implantada

Una buena implantación puede salvar una

Se consiguen los objetivos de
estrategia pobre y dar a la dirección tiempo
crecimiento, valor o beneficios.
para corregirla o puede acelerar su fracaso.
Problema Fracaso
Pobre

Una pobre implantación entorpece una Causa de fracaso difícil de diagnosticar.

buena estrategia. La dirección puede Una estrategia pobre marcada por la
concluir que es inadecuada. incapacidad de implantarla.

Formulación e implantación no son problemas independientes, se solapan en el tiempo y se influyen y

condicionan mutuamente. Actividades necesarias:

− Soporte organizativo: estructura, dirección y liderazgo, recursos humanos y gestión de la cultura.

 − Sistemas administrativos de apoyo: sistemas de planificación y control.
− Factores adicionales: responsabilidad y definición del horizonte temporal.

LA DEFINICIÓN DEL SOPORTE ORGANIZATIVO.

El diseño de la estructura organizativa.

La estructura sigue a la estrategia, la coherencia entre ambas es decisiva. Su relación es predecible pero el
cambio no se produce de manera inmediata ni uniforme y no siempre mejora los resultados.

Influencia estrategia – estructura

Factores de contingencia → Estructura Estructura → Estrategia
La estructura primaria condiciona la estrategia.
Entorno, edad, tamaño, y subsistemas técnicos y
La estructura vigente implica distribución de
psicosociales.
poder e influencia en la toma de decisiones.

Estructuras primarias y estrategias.

Criterio de
Estructura Características Ámbito de aplicación
diferenciación
− Escasa formalización − Empresas
− Centralización, supervisión directa. especializadas.
Simple No
− Poca especialización. − Nicho o segmento.
− Sistema de información. − Diferenciación.
− Especialización. − Empresas con un
− Centralización y jerarquía. producto o varios
Funcional Procedimiento − Independencia de funciones. relacionados.
− Problemas de coordinación. − Estrategias sin
− Riesgo de estancamiento. diversificación.
− Creación de divisiones. − Empresas diversificadas.
Divisional Propósito − Separación de funciones. − Estrategias de
− Descentralización. diversificación.
− Dos líneas de autoridad solapadas. − Dos dimensiones.
− Estructura dinámica, flexible y − Compartir recursos
Matricial Ambos compleja. valiosos.
− Combina funcional y divisional.
− Problemas de control y autoridad.

La organización en red.

Múltiples alianzas entre distintas empresas dan lugar a redes interorganizativas. La coordinación se
desplaza desde la jerarquía hacia mecanismos más horizontales y concentrados:

• Estructuras organizativas flexibles con procesos horizontales.

• Comunicaciones y tecnologías de la información.
• Cultura y valores compartidos.
• Prácticas de recursos humanos.

Problema: organizar un conjunto de actividades llevadas a cabo por distintas empresas que no dependen
jerárquicamente unas de otras.
La dirección y el liderazgo.

La dirección responde a la autoridad formal, el directivo debe ser buen líder, pero no todo directivo es
buen líder. Liderazgo es motivar a los empleados e incentivarles a realizar sus tareas.

El tipo de liderazgo condiciona el éxito de la estrategia por lo que es importante la coherencia entre
ambos. La función del líder en la implantación es pilotar el cambio organizativo. Actividades:

• Orientación básica de la empresa: crear la visión y orientarla al futuro.

• Diseño de la organización: evaluar el rendimiento, promover cambios y elegir estructuras,
sistemas y procesos.
• Cultura organizativa y empresarial: fomentar el compromiso, creatividad, participación y
comportamientos éticos.
• Gestiones de las presiones políticas: conocer la estructura de poder, disponer de habilidades
políticas como la negociación y de una red informal de comunicaciones.

Estrategia y recursos humanos.

• Atraer. Captar los recursos humanos a partir de las necesidades gestionando el flujo de personas
hacia la organización y dentro de ella: reclutamiento, selección, socialización y promoción.
• Desarrollar. Mantener el valor de los recursos humanos y su aportación al éxito de la estrategia:
formación y desarrollo, evaluación.
• Retener. Evitar la pérdida de talento en la empresa: política salarial, incentivos y relaciones.

Importancia
− Recursos: capital humano. − Aceptabilidad de estrategias.
− Capacidades organizativas. − Fusiones y adquisiciones.
− Alianzas. − Saneamiento del negocio.
− Internacionalización. − Cadena de valor.
− Cambio organizativo. − Grupos de interés.

La cultura organizativa.

Conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias que son compartidos por los miembros de
una empresa. Condiciona el comportamiento de las personas y configura la identidad de la empresa. Es
resistente al cambio y de carácter implícito, invisible e informal.

Factores de contexto de la cultura organizativa.

− Externos: cultura nacional o local, de la industria y de los empleados.

− Históricos: fundadores, crisis empresariales y referencias organizativas (empresas modelo):
− Internos: comportamiento de la alta dirección, definición de la estrategia, factores históricos,
estructura organizativa y recursos humanos.

Relación con la estrategia: facilita o dificulta la implantación de la estrategia e influye en los resultados
empresariales. Si no hay congruencia se opta por el cambio de cultura que será lento, difícil y costoso.

La gestión del cambio cultural.

1. Identificar el contenido de la cultura actual, las dimensiones clave.

2. Entender los factores de contexto de la cultura actual.
3. Formular la cultura deseada.
4. Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada.
LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE APOYO

La planificación estratégica.

Proceso formalizado de toma de decisiones, definición del estado futuro deseado. Es la planificación
empresarial a largo plazo y de carácter integral para la correcta implantación de las estrategias.

• Plan estratégico: documento que recoge las principales decisiones e información conducente a la
implantación de la estrategia empresarial.

Ventajas
− Facilita la visión integral de la empresa.
− Marco de referencia para la asignación de recursos.
− Disciplina de pensamiento a largo plazo.
− Alineación de los directivos con las estrategias corporativas y de negocio.
− Facilita la comunicación de las decisiones tomadas a toda la organización.
Inconvenientes
− Excesiva burocratización que anula la creatividad del proceso.
− Dificultad para hacer predicciones sobre el entorno.
− Separación entre lo que planifican y quienes ejecutan la estrategia.
− Requiere de tiempo y esfuerzo por lo que el coste es elevado.
− Puede chocar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua.

Actividades de la planificación.

1. Objetivos anuales: hacen operativos la visión y los objetivos estratégicos.

2. Planes de acción: estrategias funcionales para conseguir los objetivos en cada área.
3. Políticas y procedimientos: guías de actuación.
4. Asignación de recursos: recursos disponibles para actividades, programas y unidades.

El control estratégico.

Control de la implantación: sistema de control a posteriori que permite detectar y corregir anomalías,
revisar y seguir el proceso de implantación, y controlar la gestión (puesta en práctica y resultados).

Control de la estrategia: sistema de control a priori que realiza un seguimiento de la estrategia formulada,
verificando su validez. Debe observar el ajuste estratégico, los cambios en el entorno.

Cuadro de mando integral.

Conjunto de indicadores de cuyo correcto funcionamiento depende la empresa. Controla las áreas de
finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Para cada una de ellas define objetivos,
indicadores, metas y acciones; cuyos resultados comparara con referentes externos → benchmarking.

• Finanzas: como aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero.
• Procesos internos: en que procesos debemos ser excelentes.
• Formación y crecimiento: como mantener y sustentar nuestra capacidad de cambiar y mejorar.
• Clientes: como aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión.

Medición de los resultados.

Observar y evaluar el funcionamiento de la empresa en relación con la estrategia seguida mediante una
auditoria estratégica: análisis y evaluación de las áreas afectadas por la implantación de la estrategia. Tipos:
 Visión Enfoque
Amplia Especifica Formal Informal

Métodos de evaluación.

Cualitativos: valoraciones organizadas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente.

• Adecuación: consistencia interna y externa de la estrategia.

• Factibilidad: ajuste con los recursos disponibles.
• Aceptabilidad: grado de riesgo satisfactorio.

Cuantitativos: identificación de indicadores que puedan ser valorados de forma estadística o matemática,
a través de número, índice o ratios. Indicadores globales: contables (EBITDA) y económicos (EVA)

Logro de objetivos No hay necesidad

y estandares de corregir
Compararlo con
Medir el
objetivos y
rendimiento
estándartes
Modificar
No se logran
procesos