Analisis de Necesidades e Innovacion. Semana 2

Semana 2.
Análisis de Necesidades e
innovación
Mtro. Pablo Torres Múgica 1 / 10

Contenido
3. Análisis de mercados y necesidades de los clientes

3.1. Metas de diferenciación o posicionamiento
3.2. Análisis del entorno de negocios
3.2.1. Modelo PESTEL, análisis de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos
3.2.2. Análisis FODA, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
3.2.3. Análisis de escenarios
3.3. Tendencias globales y locales
3.3.1. Selección de nicho o mercados
3.3.2. Benchmarking sectorial o por producto
3.4. Análisis del modelo de negocio
3.4.1. Propuesta de valor
3.4.2. Esquemas de relación con el cliente
3.4.3. Configuración y eficiencia de los canales de distribución
3.4.4. Perfil y requerimiento de los clientes
3.4.5. Eficiencia en la ejecución de actividades clave
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Mtro. Pablo Torres Múgica
El análisis interno de la empresa permite al estratega determinar si cuenta
con recursos y capacidades que den a la empresa una ventaja
competitiva frente a sus rivales. Junto con el análisis externo, facilita la
comprensión de cómo reubicar una empresa para aprovechar nuevas
oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan
(Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012).
Para el caso de empresas ya establecidas, se inicia con la evaluación del

funcionamiento de la estrategia actual, mediante la identificación y
valoración de sus componentes de un solo giro comercial (figura 1).
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Figura 1 Identificación de los componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial.
Fuente: (Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012, p. 91)
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Las principales señales de advertencia para la organización que presenta deficiencias en su estrategia son la
obtención persistente de incumplimiento de las metas de desempeño y un rendimiento débil en relación con los
rivales. Además, existen otros indicadores del funcionamiento de la estrategia, tales como:
• Si las ventas de la empresa crecen más rápido, más lento o aproximadamente al mismo ritmo del mercado en
su conjunto, lo que genera un aumento, disminución o conservación de la participación de mercado.
• Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales.
• Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cómo se comparan con los de las empresas rivales.
• Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa, y cómo se comparan
con las de otras empresas de la industria.
• Si la fortaleza financiera total de la empresa y su clasificación de crédito mejoran o empeoran.
• Qué opinan los accionistas sobre la empresa con base en las tendencias de su precio accionario y valor bursátil
(en relación con las tendencias del precio de las acciones de otras empresas del ramo).
• Si la imagen y reputación de la compañía con sus clientes mejoran o se deterioran.
• Cómo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnología, innovación de producto, servicio al cliente,
calidad del producto, tiempos de entrega, precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores
pertinentes en los cuales los clientes basen su elección de marca.
• Si mejoran, permanecen igual o se deterioran las mediciones clave de desempeño operativo (como días de inventario,
productividad laboral, costo unitario, tasa de productos defectuosos, tasa de desperdicio, precisión de pedidos, tiempos de
entrega y costos de garantías).
Todos esto indicadores permiten valorar el nivel de desempeño de la empresa y tomar acciones preventivas o correctivas
para garantizar su permanencia en el mercado a través del tiempo.
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Derivado del análisis del mercado, es probable que la política de precios
sea la más importante para valorar las fortalezas o debilidades de la
posición de la empresa en el mercado y su nivel de competitividad en
relación con la competencia.
De la misma forma, el análisis de mercado mantiene una relación muy
estrecha con la cadena de suministros y de la forma cómo impacta en los
costos, en el grado de diferenciación y en la ventaja competitiva de la
empresa. Otro elemento a considerar es el nivel de calidad y propuesta de
valor del producto para el cliente en relación con sus rivales (Thompson,
Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012).
La herramienta de cadena de valor es útil para este análisis, dado que
identifica las actividades primarias que crean valor al cliente, así como las
actividades de apoyo relacionadas. En otras palabras, identifica la serie de
actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación,
comercialización, entrega y soporte del producto o servicio (figura 2).
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Figura 2 Cadena de valor
representativa de una empresa.
Fuente: (Thompson, Peteraf,
Gamble, y Strickland, 2012, p. 108)
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El objetivo del análisis de la cadena de valor es facilitar la comparación de
cada una de las actividades a nivel de eficiencia y eficacia al entregar
valor a sus clientes en relación con la competencia. La identificación de
las actividades primarias y secundarias de una empresa contribuye a
ubicar la estructura interna de los costos, de la misma forma, permite
valorar esta estructura de costos en relación con los de la competencia.
Otra herramienta utilizada para valorar los costos y la eficacia de la
cadena de valor de una empresa es el benchmarking. Esta herramienta,
compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor de
diferentes empresas y contrasta los costos de estas actividades con los
de la empresa.
8
• La identificación de las mejores prácticas para desempeñar una
actividad, el saber cómo otras compañías logran reducir sus
costos o mejorar sus resultados, permite a la empresa diseñar
acciones para mejorar su competitividad. En términos generales,
se identifican tres áreas en donde una empresa puede mejorar su
eficiencia o eficacia: 1) en los segmentos de actividades propias
de la empresa, 2) en las actividades de la cadena de valor
relacionadas con los proveedores y 3) en las actividades de la
cadena relacionadas con la distribución.
• El análisis anterior debe permitir ubicar a la empresa en relación
con la competencia en cada una de las actividades o factores
importantes que determinan el éxito comercial, esto determina
las ventajas y desventajas competitivas de la empresa en relación
con sus principales competidores. En consecuencia, se tiene la
posibilidad de diseñar estrategias a partir de sus fortalezas en dos
posibilidades: a) con base a la diferenciación y b) con base al
costo (figura 3).
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Figura 3 Traducción de buen desempeño en ventajas competitivas.
Fuente: (Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012, p. 108)
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Metas de diferenciación o posicionamiento
Pasos para conseguir posicionamiento de un

producto:
• Segmentación del mercado.
• Atributos del producto que lo hacen diferente a los
demás Elaboración de estrategias diferenciadoras
para alcanzar los objetivos planteado.
• Comunicación efectiva para la difusión.
• Selección de un segmento (o varios) objetivo.
Identificación de las diversas posibilidades de
posicionamiento para cada segmento escogido.
• Selección y desarrollo de un concepto de
posicionamiento.
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Los tributos específicos del producto

En
base Las necesidades que satisfacen o los beneficios
que ofrecen
a: Las ocasiones de uso
Separándolo de los de la competencia
Diferentes clases de productos
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Diferenciaciones
comunes:
La diferenciación del producto
La diferenciación de los servicios
La diferenciación del personal
La diferenciación del imagen
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Análisis del entorno de negocios
A partir de diagnósticos:
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Evaluación del impacto de los eventos del entorno
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Modelo PESTEL, análisis de factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos
• Para poder realizar el análisis estratégico es necesario

estudiar el ambiente externo en el que opera la
organización. Estos factores externos, de manera regular, se
clasifican en macroambiente, es decir, aquellas fuerzas que
operan en el ambiente externo y tienen una influencia
general en todas las empresas, mientras que el ambiente
competitivo o microambiente afecta de manera particular a
un sector específico.
• Un modelo ampliamente conocido para estudiar los factores
del macroambiente es el análisis PEST, el cual, de acuerdo
con Rothaermel (2017), es un modelo que clasifica y analiza
un conjunto importante de factores externos (políticos,
económicos, socioculturales, tecnológicos) que podría crear
oportunidades o amenazas a la empresa.
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Cabe mencionar que algunos autores han sugerido algunos otros factores,
tales como los ambientales, ecológicos o legales al modelo, por lo que pueden
encontrarse modelos PESTEL, PESTL, PESTAL, entre otros.
Figura 4. Análisis PEST. Fuente: Thomson et al. (2012, p. 51)
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Pasos Identificar el alcance de la
investigación
Formar un buen equipo y asignar

responsabilidades en consecuencia
Identificar las fuentes de

información adecuadas
Crear un orden de prioridades
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El modelo PEST estudia el macroambiente y el análisis de las cinco fuerzas de
Porter examina el microambiente, el cual revisaremos a continuación
Análisis de las cinco fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un enfoque muy utilizado para
desarrollar estrategias en muchas industrias. De acuerdo con David (2013), el
modelo de cinco fuerzas sostiene que la naturaleza de la competitividad en
una industria contempla lo siguiente:
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• Rivalidad entre empresas competidoras. La rivalidad entre empresas
competidoras es generalmente la fuerza más poderosa. Las estrategias de cada
empresa tendrán éxito solo en la medida en que representen una ventaja
competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales.
• Ingreso potencial de nuevos competidores. Cuando las nuevas empresas
pueden entrar fácilmente en una industria en particular, la intensidad de la
competencia aumenta.
• Desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias, las
empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos
sustitutos.
• Capacidad de negociación de los proveedores. La capacidad de negociación de
los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo
cuando existe un gran número de proveedores, cuando solo existen unas cuantas
materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra
es especialmente alto.
• Capacidad de negociación de los consumidores. Cuando son demasiados
clientes, compran en volumen y su capacidad de negociación representa una
importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria.
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Riesgo de entrada de los
competidores potenciales
Intensidad de
rivalidad entre Poder de negociación de
Poder de negociación de los compradores
los proveedores empresas
establecidas
Amenaza de sustitutos
Figura 5. Las cinco fuerzas de Porter. Fuente: elaboración propia con información de David (2013).
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Análisis industrial y competitivo
Consideraciones
Industria y condiciones
Análisis externo competitivas
o macro
ambiente Oportunidades y amenazas
Competencias, capacidades,
Análisis interno recursos
o micro Fortalezas y debilidades
ambiente
Competitividad
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Análisis FODA, Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
• El análisis interno de la empresa permite al estratega

determinar si cuenta con recursos y capacidades que
proporcionen una ventaja competitiva a la empresa
frente a sus rivales. Además, junto con el análisis
externo, ayuda a saber cómo reubicar una empresa
para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las
amenazas competitivas que surjan (Thompson et al.,
2012). Ahora bien, si las empresas ya se encuentran
establecidas, se evalúa el funcionamiento de la
estrategia actual, mediante la identificación y
valoración de sus componentes en un solo giro
comercial (figura 1).
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El análisis FODA o DAFO (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats,
por sus siglas en inglés) es una matriz que se ha utilizado por años para
determinar el estado interno y externo de la empresa, ya que las fortalezas
y debilidades surgen del análisis interno, las oportunidades y las
amenazas del externo. Una vez que se determinan las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas, se elabora una matriz en
donde se generarán cuatro estrategias (Koontz, Weihrich y Cannice,
2012):
La estrategia DA se conoce como mini-mini (por minimizar-minimizar), es decir, que busca reducir debilidades y
amenazas.
•La estrategia DO disminuye las debilidades y maximiza las oportunidades, por lo que la empresa tratará de eliminar las
debilidades y adquirir lo necesario; por ejemplo, tecnología o nuevos procesos, a fin de aprovechar las oportunidades
que presenta el entorno.
•La estrategia FA utiliza las fortalezas de la empresa para enfrentar las amenazas del entorno.
•La estrategia FO capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades.
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Figura 6. Análisis FODA. Fuente: Koontz et al. (2012, p. 138).
29
Para la identificación de las fortalezas y debilidades de una organización es
necesario el análisis y evaluación de sus recurso y capacidades. Para esta
actividad, el estratega debe de realizar lo siguiente:
1) Identificar los recursos y capacidades de la empresa para contar con un
panorama preciso para trabajar en el diseño de la estrategia competitiva.
2) Examinar los recursos y capacidades de manera más estrecha para
determinar cuáles de ellos son los más valiosos competitivamente y
determinar si los mejores pueden contribuir a que la empresa obtenga una
ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.
Un recurso “…es un insumo productivo o un activo competitivo que la
empresa controla o posee” (Hitt, Ireland, y Hoskisson, 2008, p. 95), se
pueden clasificar en dos grandes grupos: tangibles e intangibles (figura 27.
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Figura 7 Tipo de recursos de la empresa.
Fuente: (Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland, 2012, pp. 95.96)
31
En cuanto a las capacidades organizacionales, se entienden como el
conocimiento que poseen las personas que contribuyen en la organización y la
forma de incorporalo en los procesos y sistemas organizacionales de la
empresa a través de un conocimiento tácito.
La valoración de los recursos y capacidades organizacionales, permiten
identificar las fortalezas y debilidades para generar una ventaja competitiva
sustentable. Esta valoración se lleva a cabo a partir de cuatro pruebas para
determinar el poder competitivo de cada uno de los recursos y capacidades,
ellas son:
1) Determinar el nivel de relevancia y competitividad frente a los rivales.
2) ¿Cuenta con recursos o capacidades poco común dentro del sector?
3) Determinar el nivel de dificultad y costo, por parte de la competencia, para
imitar o copiar los recursos o capacidades poco comunes de la
organización.
4) Identificar posibles sustitutos de los recursos y capacidades distintivos de la
organización.
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Robert S. Kaplan y David P. Norton (2004), proponen una herramienta
que es capaz de describir con precisión la estrategia de cualquier
organización, sobre todo, de vincularla a su sistema de gestión. Esta
herramienta es conocida como el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard).
Mediante esta herramienta, se pueden determinar los elementos
relevantes internos de cualquier organización con la finalidad de
identificar sus fortalezas y debilidades (figura 8).
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Figura 8 Mapa estratégico para crear valor en una organización.
Fuente: (Kaplan y Norton, 2004, p. 39)
34
Para el análisis interno de la organización existen otras herramientas, tales
como: 1) el análisis de la cadena de valor, 2) el benchmarking, 3) el cuadro
de mando integral (Balanced Scorecard), 4), la matriz de evaluación de
factores internos, entre otros.
1) Análisis de la cadena de valor. Todas las empresas de una industria

específica tienen una cadena de valor similar, la cual incluye actividades
como la obtención de materia prima, diseño de productos, construcción de
instalaciones, establecimiento de acuerdos de cooperación y servicio al
cliente. El procedimiento consiste en el análisis del proceso por el cual una
empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organización que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la
fabricación del producto y su comercialización.
La finalidad del análisis de la cadena de valor es identificar en dónde
existen las ventajas o desventajas relacionadas con bajos costos en la
cadena de valor, de otra forma, la herramienta permite identificar las
fortalezas y debilidades de la organización.
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2) Benchmarking. Es otra herramienta analítica empleada para determinar si las
actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación
con las de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado. El benchmarking
permite a una empresa tomar acciones para mejorar su competitividad al identificar y
mejorar las actividades de la cadena de valor en las cuales las empresas rivales tienen
ventajas comparativas en costo, servicio, reputación u operación.Las fuentes de
información más comunes para realizar el benchmarking incluyen reportes publicados,
publicaciones comerciales, proveedores, distribuidores, clientes, socios, acreedores,
accionistas, y empresas rivales dispuestas a cooperar.
3) El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). Combina varios indicadores de
efectividad en una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras tradicionales
con las medidas operativas relacionadas con los factores críticos de éxito de una
empresa. Se basa en el desempeño financiero, el servicio al cliente, los procesos de
negocio internos, y de la capacidad de la organización para aprender y crecer.
4) Matriz de evaluación de factores internos. Mediante esta herramienta, se resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre
ellas.
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Análisis externo (Oportunidades y Amenazas).
El análisis externo en conjunto con el análisis interno, proporcionan

información que permite delinear acciones para aprovechar mejor las
oportunidades y defenderse de las amenazas para alcanzar la empresa su
bienestar futuro.
La herramienta más utilizada es el análisis FODA y su utilidad radica en la
evaluación del entorno externo y el ámbito interno de cualquier organización,
con la finalidad de generar estrategias a partir del análisis de las
oportunidades y amenazas (ámbito externo), así como de las fortalezas y
debilidades (ámbito interno) de la organización.
Para ello es necesario recabar información de una serie de fuerzas que
afectan a la organización. Para Mintzberg (1991), la dinámica del entorno
impone un campo de fuerzas alrededor de toda organización, dentro de los
cuales se ubican a los clientes, proveedores, competidores, el gobierno,
algunos grupos de interés especial, la economía, entre otros. Al mismo
tiempo, existen otras fuerzas que surgen desde el interior de la organización
como puede ser la estructura, la tecnología con que cuenta, el capital
humano, el origen del capital, el producto o servicio que ofrece, etc. (figura 9).
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Figura 9 Influencia interna y externa sobre una organización.

Fuente: (Mintzberg, 1991, p. 115)
38
Para Fred R. David (2008), la consolidación del análisis FODA, se requiere

transitar por ocho etapas:
1) Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2) Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3) Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4) Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5) Conciliar las Fortalezas internas con las Oportunidades externas y registrar
el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
6) Conciliar las Debilidades internas con las Oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
7) Conciliar las Fortalezas internas con las Amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8) Conciliar las Debilidades internas con las Amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
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Análisis de escenarios
• El análisis estratégico de una organización debe comprender

factores internos y externos que ayuden a establecer
objetivos que correspondan con la realidad de la empresa.
En temas anteriores hemos revisado el modelo FODA, el
modelo PEST y las cinco fuerzas de Porter para realizar un
análisis general de la organización, sin embargo, este análisis
puede ser complementado con la matriz de evaluación de
factores internos (EFI), la matriz de evaluación de factores
externos (EFE) y la matriz de crecimiento, conocida también
como matriz de Boston Consulting Group (BCG).
• La matriz EFE comprende la evaluación de factores externos
que podrían influir en el logro de los objetivos planteados.
Según Torres Hernández (2014), el procedimiento para
elaborar la matriz EFE es el siguiente:
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1. Definir al responsable del proceso.
2. Determinar la mecánica a utilizar.
3. Estudiar los factores clave externos (se pueden utilizar los analizados en el
PEST).
4. Delimitar los factores clave que se convierten en oportunidades o
amenazas.
5. Asignar una ponderación a cada factor entre 0 y 1. La suma de todas las
ponderaciones debe ser 1.
6. Calificar cada factor clave con una escala entre uno y cuatro para indicar
con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a
ese factor.
7. Obtener un valor ponderado para cada factor al multiplicar su peso por la
calificación otorgada.
8. Calcular el valor ponderado total de la empresa al sumar los valores
ponderados de todos los factores.
9. Precisar a qué área clave para resultados le corresponde atender la
oportunidad o amenaza resultante.
10. Interpretar los resultados, tomar decisiones y emprender acciones.
41
Por su parte, la matriz EFI evalúa los factores internos que
potencialmente son fortalezas o debilidades dentro de la organización y
su diseño consta de los siguientes pasos:
1. Determinar el formato de trabajo.

2. Definir las áreas funcionales clave de la empresa.
3. Precisar las fortalezas y debilidades de cada área funcional clave.
4. Asignar un peso o ponderación a cada fortaleza y debilidad entre 0 y 1.
La suma de todas las ponderaciones debe ser 1.
5. Calificar cada fortaleza y debilidad con una escala entre 1 y 4: 4)
fortaleza mayor, 3) fortaleza menor, 2) debilidad menor, 1) debilidad
mayor.
6. Obtener la calificación ponderada de cada fortaleza y debilidad al
multiplicar su ponderación por su calificación.
7. Obtener el valor ponderado de la empresa al sumar las calificaciones
ponderadas de todas las fortalezas y debilidades.
8. Interpretar los resultados y formular estrategias o tácticas.
42
Martínez (2016) sostiene que la matriz
BCG es un método gráfico de análisis
de cartera de negocios, desarrollado
por el Boston Consulting Group, y que
también se conoce como análisis de
portafolio, matriz BCG o matriz de
crecimiento-participación (ver figura
10), donde los diferentes cuadrantes
representan categorías de las unidades
estratégicas de negocios (UEN) o de
productos muy importantes. Con estas
categorías se puede saber qué Figura 10. Matriz BCG: participación relativa de la UEN (o
empresa) en el mercado. Fuente: Martínez (2016, p. 130).
estrategias aplicar en el ámbito
comercial y financiero (ciclo de vida del
producto), como se puede ver en la
figura 11:
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Figura 11. Ciclo de vida de los productos. Fuente: Martínez (2016, p. 131).
44
De acuerdo con lo anterior, en la tabla 1 podemos ver algunas de las
características mencionadas por Martínez (2016) y algunas
recomendaciones de estrategias aplicables a los diferentes tipos de negocios
según Torres (2015):
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Tipo de negocio Características Recomendaciones
Negocios interrogación o La empresa debe decidir si aplica estrategias de empresas fuertes Penetración y desarrollo de mercado
niño llorón (intensivas)
Desarrollo de productos
Tienen una participación pequeña en el mercado
Venta
Compiten en industria en crecimiento
Necesitan mucho dinero
Generan poco efectivo

Negocios o productos Gran crecimiento Integración vertical y horizontal
estrella
Alta participación Penetración en el mercado
Esperanza en el futuro Desarrollo de productos y mercados
Etapa de crecimiento (ciclo de vida de los productos)
Alianzas estratégicas
Con el tiempo se convierten en vacas lecheras
Negocios o productos Posición privilegiada (productos líderes) Desarrollo de productos (diversificación)

vaca lechera
Participación en mercado de bajo crecimiento o industrias maduras Al debilitarse la estrategia, se deben recortar gastos
Clientes fieles
Costos bajos
Etapa de madurez (ciclo de vida de los productos)
Generan efectivo del reinvertido
Apoya a otras unidades estratégicas de negocios

Negocios o productos Poca participación en el mercado Recorte de gastos o quiebra (liquidación, enajenación o reducción)
perro
Bajas tasas de crecimiento industrial
No conviene invertir (no rentable)
Al paso del tiempo se pueden eliminar del mercado
Etapa de declive (ciclo de vida de los productos)

Tabla 1. Características y estrategias aplicables con base en el tipo de negocio.
46
Las organizaciones deben evaluar las estrategias antes de ponerlas en
práctica. Por ello, deben tomar en cuenta los siguientes criterios (Torres, 2015):
De acuerdo con el listado de estrategias y una

Criterios Ranking serie de factores predeterminados
(ponderación más alta). Ejemplo: Ranking
Fortune
Valoración de acuerdo al listado de factores
Árboles de decisiones estratégicos.
Crear conjunto de circunstancias a utilizar de

Escenarios acuerdo a las estrategias.
Valorar las opciones estratégicas, ajustarse a

Por objetivos los objetivos (general y específicos) y
reconocer la existencia de otras formas de
seleccionar las estrategias.
Las decisiones finales recaen en altos niveles
Por encargo de una jerárquicos (reuniones de trabajo).
autoridad superior
Elección a partir de prueba piloto o prácticas
Por implantación parcial de prueba y error.
Con base en organismos externos (consultor o

Por apoyo de instancias asesor), que evalúan a las organizaciones y
evitan conflictos internos.
externas
47
Si consideremos lo anterior y tomamos como base la identificación de las
estrategias actuales, así como el análisis dentro de los resultados esperados de
acuerdo con los objetivos (parámetros de medida), se puede decidir continuar
con las mismas estrategias (o mejorarlas).
Ahora bien, es importante señalar que David (citado por Torres 2015) establece
tres etapas fundamentales para la selección de estrategias:
Etapa 1: obtención de Etapa 2: diseño Etapa 3: de decisión
información Con los pasos y etapas
anteriores bien definidos, y
• Relacionada con la • FODA • Por escala númerica
matriz EFE y EFI • BCG (la de mayor valor con apoyo de diferentes
• Otras variables: • Matriz atractivo de la numérico) técnicas y herramientas para
• Posición relativa de industria • Matriz de la
mercado • Fortaleza competitiva planeación el estudio y selección de la
• Crecimiento de la estratégica
• Otras: cuantitativa (MPEC) estrategia, se pueden tomar
industria • Matriz de negocios
• Fuerza financiera y • Escala taxonómica las decisiones de mayor
de General Electric
de la industria obtenida por el FODA
• Matriz de la impacto que definan el
• Ventaja competitiva evolución del
• Estabilidad del producto/mercado seguimiento e
ambiente • Matriz de cartera del implementación de las
• Atractivo del sector sector público
y la industria estrategias más convenientes
• Necesidad pública y para fijar los posibles
atracción de apoyo y
financiamiento escenarios en cuanto a
• Fortaleza
competitiva fortalezas y debilidades
• Necesidad de organizacionales, que
integración y
responder a lo local determinen el rumbo de
manera positiva y exitosa.
Figura 12. Etapas para la selección de estrategias. Fuente: elaboración propia con información de Torres (2015).
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Los altos directivos suelen tener recursos humanos y habilidades, que bajo
un liderazgo nato no necesitan directrices para saber qué hacer y cómo
alcanzar los objetivos, lo cual se debe a su gran visión y capacidad. Sin
embargo, no siempre es así, por eso es importante establecer una
estructura para que en diferentes niveles (dentro de la organización) se
encuentren comunicados y formen parte de las buenas prácticas a fin de
fundamentar e implementen de manera conjunta las estrategias que se
definan o mejoren.
49
Algunas de las herramientas o técnicas que ayudan a seleccionar las
estrategias de manera adecuada son las siguientes (figura 13):
Matriz de la planeación
estratégica cuantitativa
Matriz de posición estratégica (MPEC)
y evaluación de la acción (PE • Identificar las estrategias a evaluar
BCG y EA) para tomar decisiones
FODA • Posición relativa de mercado
• Se enfoca en un esquema de cuatro • Definir o retomar los factores clave
• Priorizar aquello que no se debe, se • Crecimiento de la industria a la que cuadrantes (I. Intensiva (agresiva), externos e internos
podría, debería y se debe poner en pertenecen respectivamente II. Conservadora, III. Defensiva y IV. • Asignar ponderaciones
práctica • Se centra en el flujo de efectivo, las Competitiva) • Otorgar calificaciones (no es
características de inversión y las • Posición interna atractivo, algo atractivo, bastante
necesidades de las diversas
• Fortaleza financiera (FF) atractivo o muy atractivo)
empresas, divisiones o productos
• Ventaja competitiva (VC) • Multiplicar la ponderación con la
• Posición externa calificación
• Fortaleza de la industria (FI) • Sumar calificaciones
• Estabilidad del ambiente (EA) • Seguir con cada estrategia
• Elegir estrategia (valor más alto)
Otras
• Matriz de factores internos-externos
o atractivo de la industria / fortaleza
de la empresa o matriz de negocios
de General Electric
• Matriz de cartera del sector público
Figura 13. Herramientas y técnicas para seleccionar la estrategia. Fuente: elaboración propia con información de Torres (2015).
50
Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI) ejemplo
51
Matriz de evaluación de Factores Externos (MEFE)….ejemplo
52
Matriz de Perfil Competitivo (MPC).... ejemplo
53
Análisis estratégico mediante la matriz MAFE
54
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de
la Acción (PEYEA)…ejemplo
Esta matriz permite definir si

una estrategia activa,
conservadora, defensiva o
competitiva es la más
adecuada para una
organización dada.
55
Tendencias globales y locales
• Robots
• Transporte flexible y personalizado
• Contenidos en menos tiempo
• Experiencias personalizadas
• Abiertos a capacidades
• No salir de casa
• Volver a las raíces
• Uso mejor de recursos
• Aire limpio
• Necesidades mentales
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Selección de nicho o mercados
Procedimiento
Delimitar el producto-mercado
Identificar criterios o variables de

segmentación
Formar segmentos a partir de características

seleccionadas por consumidores
Establecer perfiles de segmentos
57
Selección de nicho o mercados
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Benchmarking sectorial o por producto
• Su objetivo es generar información a las empresas
59
Identificar qué usar como marco de referencia

Pasos Identificar empresas comparables
Determinar método de recolección de datos
Determinar la corriente de desempeño
Análisis. Proyectar futuros niveles de desempeño
Integración. Hallazgos
Establecer metas funcionales
Acción (planes)
Implementación de acciones
Reajustar marcos de referencia
60
61
• El Benchmarking es una técnica inicialmente usada en las áreas

mercadológicas que busca descubrir cuáles son las mejores
características de un producto o servicio.
• El benchmarking es un proceso para obtener una medida, un punto de
referencia.
Interno Competitivo Estratégico

•Se da cuando dentro de una misma •Este se usa cuando una empresa quiere •Este es usado para identificar y analizar
compañía ya hay personas o áreas que evaluar sus resultados y posición con la resultados de talla mundial y
tienen excelentes prácticas y ya han misma industria y/o empresas con comúnmente integrado con la técnica
sido probadas a lo largo del tiempo. Lo características similares. Este tipo de de Seis Sigma, le va a permitir a una
que se busca en este caso es que esas benchmarking es usado para ajustar o organización mejorar sus prácticas,
mismas prácticas sean replicadas en las determinar los estándares de la estándares y resultados
otras áreas de la misma organización. compañía y sus diferentes áreas.
62
Objetivos Conocer las características de los productos

y servicios de la competencia que son
valorados por el consumidor
Detectar los mejores procesos productivos y

administrativos que puedan incorporarse a
la empresa para que sea más competitiva
Establecer medidas de desempeño para que

sean parte de las metas y objetivos de la
empresa
63
Establecer el proceso a mejorar, considerando los procesos clave y su relación con el
Pasos cumplimiento de la misión de la empresa
Identificar las organizaciones que cuentan con los procesos establecidos en el punto
anterior, que sean los mejores
Establecer el equipo encargado de realizar la investigación de las empresas que tienen el

mejor proceso objeto de estudio, enfocándose en aquello que se desconoce
Establecer las diferencias que existen entre el proceso actual de la organización y los
procesos investigados
Determinar los niveles de desempeño esperados, estableciendo las acciones necesarias

para igualar el proceso actual con el proceso mejor
Reunirse con los involucrados e interesados dentro de la organización para dar a conocer
los resultados de la investigación y obtener la autorización de las acciones a implementar
Implementar los cambios esperados y supervisar los resultados obtenidos para

compararlos con lo esperado
Mejorar continuamente a través de la constante revisión de las empresas con el mejor

desempeño en el proceso de interés
64
65
Análisis del modelo de negocio
Componentes del modelo de negocio según Hamel
66
Análisis del modelo de negocio
Modelo de negocio como un mediador entre los dominios técnicos y los
económicos de Chesbrough
67
Propuesta de valor
Componentes del diagrama de afinidad del modelo de negocio según Shaffer, Smith
y Linder
68
Propuesta de valor
CUATRO CONCEPTOS QUE APORTAN VALOR AL PRODUCTO
69
Esquemas de relación con el cliente
Los tres tipos de negocios existentes en una empresa
70
Configuración y eficiencia de los canales
de distribución
Los canales de distribución se definen como el conjunto de intermediarios que cada

empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus
productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor
esfuerzo posible
Intermediarios
Mayoristas
Minoristas o detallistas
Agentes y corredores
71
Configuración y eficiencia de los canales
de distribución
Modelos de canales de distribución.
Distribución Distribución
de productos de los bienes
de consumo industriales
Canales
Distribución
múltiples de
de servicios
distribución
72
Factores clave de éxito
Factores La situación del sector o del mercado
La posición en el mercado, así como los puntos

fuertes y débiles específicos de la empresa
Los factores del entorno
Conflictos y problemas internos limitados y

coyunturales de la empresa
73
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76
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Analisis de Necesidades e Innovacion. Semana 2

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Semana 2.

Mtro. Pablo Torres Múgica 1 / 10

3. Análisis de mercados y necesidades de los clientes

Para el caso de empresas ya establecidas, se inicia con la evaluación del

Pasos para conseguir posicionamiento de un

Los tributos específicos del producto

Separándolo de los de la competencia

Diferentes clases de productos

La diferenciación de los servicios

La diferenciación del personal

La diferenciación del imagen

Evaluación del impacto de los eventos del entorno

• Para poder realizar el análisis estratégico es necesario

Figura 4. Análisis PEST. Fuente: Thomson et al. (2012, p. 51)

Formar un buen equipo y asignar

Identificar las fuentes de

Crear un orden de prioridades

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

• El análisis interno de la empresa permite al estratega

1) Análisis de la cadena de valor. Todas las empresas de una industria

El análisis externo en conjunto con el análisis interno, proporcionan

Figura 9 Influencia interna y externa sobre una organización.

Para Fred R. David (2008), la consolidación del análisis FODA, se requiere

• El análisis estratégico de una organización debe comprender

1. Determinar el formato de trabajo.

Necesitan mucho dinero

Generan poco efectivo

Negocios o productos Posición privilegiada (productos líderes) Desarrollo de productos (diversificación)

Etapa de madurez (ciclo de vida de los productos)

Generan efectivo del reinvertido

Apoya a otras unidades estratégicas de negocios

No conviene invertir (no rentable)

Al paso del tiempo se pueden eliminar del mercado

Etapa de declive (ciclo de vida de los productos)

De acuerdo con el listado de estrategias y una

Crear conjunto de circunstancias a utilizar de

Valorar las opciones estratégicas, ajustarse a

Con base en organismos externos (consultor o

Esta matriz permite definir si

Identificar criterios o variables de

Formar segmentos a partir de características

Establecer perfiles de segmentos

• Su objetivo es generar información a las empresas

Identificar qué usar como marco de referencia

• El Benchmarking es una técnica inicialmente usada en las áreas

Interno Competitivo Estratégico

Objetivos Conocer las características de los productos

Detectar los mejores procesos productivos y

Establecer medidas de desempeño para que

Establecer el proceso a mejorar, considerando los procesos clave y su relación con el

Pasos cumplimiento de la misión de la empresa

Establecer el equipo encargado de realizar la investigación de las empresas que tienen el

Determinar los niveles de desempeño esperados, estableciendo las acciones necesarias

Implementar los cambios esperados y supervisar los resultados obtenidos para

Mejorar continuamente a través de la constante revisión de las empresas con el mejor

Los tres tipos de negocios existentes en una empresa

Los canales de distribución se definen como el conjunto de intermediarios que cada

Factores La situación del sector o del mercado

La posición en el mercado, así como los puntos