Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

El año 2019 marcó otro hito para Bosch. El peso pesado industrial alemán generó ventas de € 77.7 (1) mil millones
y € 2.9 mil millones en EBIT con aproximadamente 400,000 asociados. El negocio de Bosch se dividió en cuatro sectores
(véase el Gráfico 1). Mobility Solutions contribuyó con 46.8 billones de euros y representó el 60% de las ventas totales.
Los bienes de consumo generaron 17.8 billones de euros y representaron el 23% de las ventas totales. La Tecnología
Industrial generó 7.5 billones de euros y representó el 10% de las ventas totales. Energy & Building Technology
contribuyó con 5.6 billones de euros y representó el 7% de las ventas totales. 1 El objetivo de Bosch era dar forma a un
mundo conectado a través de la Internet de las cosas (IoT), pero se dieron cuenta de que antes de conectar cosas,
primero deberían conectar a las personas.

Durante los tres años anteriores, el innovador programa de recursos humanos de Bosch, HR Lab, apoyó la
transformación de la Unidad de Negocios de Power Tools (Herramientas Eléctricas) del Sector de Bienes de Consumo,
trayendo más de diez nuevos productos desde el prototipo hasta la utilización para la unidad a nivel mundial. En
general, los empleados de Power Tools (PT) de todo el mundo dieron comentarios positivos de manera proactiva. Sin
embargo, los efectos secundarios de la transformación también trajeron nuevas preocupaciones como la carga de
trabajo excesiva, la insuficiencia de infraestructura y las dificultades para cambiar la mentalidad de los empleados.

Rosa Lee, Vicepresidenta Ejecutiva de Bosch China, dudó sobre si hacer una pausa en el proyecto HR Lab. Si bien una
suspensión detendría el desarrollo de nuevos proyectos de recursos humanos, a la mitad, no afectaría los proyectos que
Lee y su equipo ya habían implementado. Sin embargo, les preocupaba que poner el proyecto en espera enviaría una
señal negativa a la Junta Directiva, indicando que la transformación había fracasado. Si eligen mantener el HR Lab en
funcionamiento, ¿cómo deberían reaccionar ante las quejas emergentes? ¿Deberían ejecutarse dentro del alcance actual
- Unidad de Negocio Global de Power Tools - o extenderse a otras unidades de negocio? Como la única unidad de
negocio orientada al consumidor final (B2C), PT requería empleados organizados flexiblemente y con respuesta
rápida, comparado con otros sectores B2B en Bosch. ¿Otros departamentos B2B aceptarían y aplicarían la filosofía de
PT?

Grupo Bosch

Establecido a finales del siglo 19, Bosch sobrevivió a las dos guerras mundiales y prosperó en la era moderna
de IoT. Hace más de un siglo, el conflicto global trajo la misma interrupción a Bosch que Covid-19 trajo a las
multinacionales en 2020. En la década de 1910, los mercados extranjeros representaban el 88% de las ventas de
la compañía alemana. Tenía oficinas en Sudáfrica, Australia, Argentina, China (fundada en 1909) y Japón. Sin
embargo, los esfuerzos de investigación y desarrollo de Bosch se detuvieron con el estallido de la Primera Guerra
Mundial y la Segunda Guerra Mundial, ya que la compañía convirtió todas las instalaciones de producción a la
fabricación de armamentos. Las ventas en el extranjero se desplomaron hasta representar solo el 9% del total en
1939, mientras que las bombas aliadas destruyeron más de la mitad de las plantas de Bosch en Alemania en 1945. 2

Los desafíos de la posguerra nunca detuvieron la continua transformación estratégica de Bosch: la compañía
evolucionó de un solo proveedor automotriz a una empresa de ingeniería eléctrica y luego a un grupo industrial
con Divisiones autogestionadas. A principios del siglo 21, Bosch comenzó a elaborar un plan para su dirección
futura que coincidía tanto con sus competencias básicas como con las tendencias tecnológicas globales.

(1) € = EUR = Euro; €1 = aproximadamente US$1.1555 a partir del 1 de enero de 2019

El profesor Jean Lee y la investigadora de casos Iris Xue de China Europe International Business School prepararon este caso. Los casos no
pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

Ya en 2012, la compañía estableció un joint venture con el fabricante chino Ningbo Polaris Technology para
ingresar al mercado de scooters eléctricos. Para 2017, Bosch había implementado servicios en la nube y lanzó
el Centro Bosch de Inteligencia Artificial (BCAI) para implementar tecnologías innovadoras de aprendizaje
automático. Dos años más tarde, la firma se asoció con Daimler para instalar un sistema automatizado de valet
parking en el Museo Mercedes-Benz en Stuttgart, Alemania. Si bien Bosch continuó siendo el proveedor del
sector automotriz más grande del mundo, se convirtió en un líder en el sector de IoT en su última transformación.
La empresa ofreció soluciones innovadoras para hogares inteligentes, Industria 4.0 y movilidad conectada.
Bosch se dio cuenta de que comprender cómo conectar a las personas sería un requisito previo importante para
dar forma a un mundo conectado a través de Internet de las cosas (IoT).

Transformación de la unidad Power Tools

En los cuatro sectores de negocio de Bosch, Bienes de Consumo, al que pertenecía la Unidad de Negocio Power
Tools, era el único sector de la empresa que vendía y comercializaba sus productos directamente a los consumidores
finales (B2C), a diferencia de otros sectores de empresa a empresa (B2B) cuyos clientes también eran empresas o
distribuidores. En general, el proceso de compra en los sectores B2B son más largo que el B2C, porque los
profesionales B2B tenían que tratar con múltiples grupos de partes interesadas dentro de una sola empresa. El
público objetivo y relevante involucrado en el proceso de toma de decisiones podría incluir, a los departamentos
técnicos, de finanzas, ventas, compras y legales del cliente. Por el contrario, el proceso de toma de decisiones del
negocio B2C era mucho más simple, ya que un consumidor final tomaba su propia decisión de compra sin la
aprobación de otras partes interesadas. Por lo tanto, los negocios B2C mantuvieron una estructura organizacional
plana y flexible para tomar decisiones comerciales simples y rápidas. Otra diferencia entre el negocio B2C y B2B
existía en la velocidad de transacción. Los acuerdos B2C solían ser más rápidos que en B2B, ya que en B2C se vendía
directamente a los consumidores finales. Como resultado, los profesionales B2C tuvieron que responder más rápido
que sus pares B2B cuyas transacciones se mantuvieron más lentas y, por tanto, no solicitaron capacidad de reacción
rápida. En los viejos tiempos, PT vendía productos en dos mercados separados: herramientas profesionales para
usuarios comerciales e industriales y bricolaje (hágalo usted mismo), accesorios, herramientas de jardín para
aficionados. Sin embargo, el auge del comercio electrónico desdibujó los límites entre los dos mercados y la
competencia se intensificó. En Europa y China, dos mercados clave de herramientas eléctricas, el panorama comercial
cambió en medio de la creciente consolidación entre las tiendas físicas y la creciente importancia de las ventas en
línea. Como resultado, a diferencia de otras unidades de negocio B2B, la unidad de negocio PT tuvo que responder
proactivamente al mercado B2C, en constante cambio, que pedía una velocidad de reacción más rápida.

Alrededor de 2016, las grandes empresas en Europa comenzaron a darse cuenta de la importancia de la agilidad.
La junta directiva del Grupo Bosch estableció un comité corporativo para la agilidad, pero los miembros no pudieron
llegar a un consenso sobre la definición del concepto. El CFO creía que la agilidad estaba relacionada con el punto de
equilibrio: con un punto de equilibrio más bajo, Bosch podría disfrutar de costos de gestión más flexibles. El CHRO
vinculó la agilidad con el estilo de liderazgo, mientras que el CEO también tuvo su propia interpretación.

Uwe Raschke, responsable del segmento de Bienes de Consumo y filial de electrodomésticos BSH Hausgeräte
GmbH, había sido uno de los más firmes partidarios de la agilidad en la junta. Sostuvo que las herramientas eléctricas
como bienes de consumo diferían de los otros segmentos B2B de Bosch, Soluciones de movilidad, Tecnología
Industrial y Energía y Construcción. Por lo general, estos requerían un período de investigación y desarrollo más
largo y involucró a una gran cantidad de otras partes interesadas. Por el contrario, PT requería respuestas rápidas a
los cambios del mercado y una mentalidad centrada en el usuario en lugar de la cultura, los procesos y las políticas
tradicionales de Bosch. Elly Siegert, vicepresidenta de Recursos Humanos de PT, se hizo eco de los sentimientos de
Raschke. Sintió que la presión del mercado de consumo exigía una mayor innovación en ciclos más cortos. Siegert
creía que RRHH debería impulsar esta transformación para obtener el respeto requerido de otras funciones y
unidades de negocio.

Como líder estratégico, pero relativamente radical, Raschke odiaba las jerarquías corporativas y los procesos
administrativos que ralentizaban el negocio y socavaban la efectividad del tiempo de las estrategias. En una
conversación privada con Rosa Lee, se quejó de que Recursos Humanos no hizo más que pagar a los empleados.

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Raschke anhelaba una organización ágil y admiraba a Zhang Ruimin, presidente y CEO del Grupo Haier, el mayor
fabricante de electrodomésticos de China. Zhang ideó el concepto de Integración de Orden con Personal, que convirtió
al conglomerado en una organización en red que contenía más de 4.000 microempresas autogestionadas. 3 Sin
embargo, la agilidad organizacional no necesariamente condujo a un mejor desempeño empresarial. La
transformación organizacional disruptiva dentro de Haier no redujo los costos de gestión, ni aumentó la cuota de
mercado. Los principales competidores de Haier, Midea y Gree, superaron a Haier con menores gastos de SG&A pero
mayores gastos de investigación y desarrollo.

HR Lab: Una iniciativa ágil en Power Tools Unit

Etapas iniciales
Lee se unió a Bosch China en 2010 como Vicepresidente de Recursos Humanos antes de obtener el ascenso
a Vicepresidente Sénior. En 2015, Bosch la trasladó a su sede mundial en Gerlingen-Schillerhöhe, Stuttgart.
Luego se convirtió en la única SVP internacional en reportar directamente a la Junta Directiva. Durante sus días
en Alemania, Lee estuvo a cargo de la gestión y desarrollo global de recursos humanos. Conoció a Raschke en
Alemania y más tarde se convirtió en su aprendiz. Tanto Lee como Raschke estaban preocupados por cómo el
comercio electrónico interrumpió el mercado de Power Tools Unit y reconocieron las fuerzas que cambiarían
radicalmente la forma en que funcionan las organizaciones.4 Las fuerzas del lado de la demanda incluyeron los
cambios en la tecnología y la productividad digital, así como los cambios en las formas de generar valor
comercial; las fuerzas del lado de la oferta incluyeron los cambios en la distribución de recursos, así como los
cambios en los valores y la cultura de la fuerza laboral. Lee creía que estos cambios traerían un impacto masivo
en la gestión de personas, y la organización debería tomar medidas para responder de manera proactiva a la
disrupción.

Un día, Raschke programó una reunión con Lee para discutir cómo hacer un piloto, con un diseño para
construir una organización ágil e innovadora sin alterar las mejores prácticas existentes. Antes, al igual que
otros sectores B2B, PT tenía una estructura organizacional con 5 niveles jerárquicos. Cada nivel amplió la línea
de reportes de las decisiones comerciales de PT, ralentizando la respuesta general de PT al mercado B2C, en
constante cambio (ver Gráfico 2). Raschke y Lee hicieron una lluvia de ideas con Siegert para tratar de inyectar
agilidad a la estructura organizacional de PT. Rompieron los límites entre cada pequeña línea de reporte y
redefinieron los niveles de reporte. Más audazmente, reagruparon a los empleados en dos nuevos grupos:
Equipos de Propósito y Experiencia (ver Gráfico 3) Se establecieron alrededor de diez Equipos de Propósito
basados en las necesidades específicas de los usuarios, como arreglos, limpieza al aire libre y robótica. Cada
Equipo de Propósito, que era sin jerarquías de mando, incluyó empleados a lo largo de la cadena de valor del
negocio, desde la recopilación de información del usuario hasta el diseño del producto. Por otro lado, las
funciones corporativas se centralizaron como Equipos de Expertos. Cada Equipo de Expertos se clasificó en
finanzas, recursos humanos, logística y otras funciones, también sin jerarquías. El modo de trabajo entre los
Equipos de Expertos y los Equipos de Propósito era igual que la relación entre los equipos corporativos y los
equipos de negocios: el primero ofrecía apoyo funcional al negocio diario del último.

La transformación sonaba bien en teoría, pero no resultó bien en la realidad. Lee fue testigo de una afluencia
de quejas y se enteró de las quejas de los empleados relacionadas con los cambios desde tres aspectos. Primero,
perdieron el sentido de pertenencia, junto con su silo cerrado, que casi funcionaba como la concha de un caracol
y los hacía sentir seguros. Parecía que los líderes odiaban el silo, pero los empleados pensaban en él como su
hogar. En segundo lugar, después de la transformación, los empleados tuvieron que trabajar con personas que
no hablaban su idioma, lo que llevó a problemas de comunicación interna desmoralizantes. En tercer lugar, la
estructura organizacional plana privaba directamente a los empleados senior de títulos y afectaba
negativamente a su condición social. Los directores y gerentes senior no estaban contentos de tener la misma
tarjeta de identificación que los asociados de nivel inicial.

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Además del pensamiento en silos, el pensamiento territorial y la gestión de arriba hacia abajo, la innovación
del modelo de negocio en constante cambio podría haber anulado las competencias básicas a largo plazo de
Bosch en la fabricación de la noche a la mañana. Lee sabía que una experiencia exitosa no podía garantizar el
éxito del mañana. En cambio, el éxito pasado podría convertirse en la maldición del ganador. La transformación
de IoT de Bosch no debería haber cubierto solo el negocio y los productos y debería haber comenzado con el
personal.

A partir de la segunda mitad de 2017, Lee desarrolló sistemáticamente el HR Lab e implementó el concepto
dentro de la unidad de negocio de Power Tools. Además de romper los silos y acortar las líneas de reporte, el
HR Lab diseñó proyectos que abordaron los puntos débiles de los usuarios (empleados y líderes de negocio).
El primer grupo de miembros del HR Lab provino del Programa de Prácticas de Gestión de Bosch. Tres
aprendices ingresaron voluntariamente a Lab como parte de su rotación de programas y aplicaron el
pensamiento de diseño al desarrollo del proyecto. Para impulsar la innovación, el HR Lab reclutó empleados de
finanzas, ventas, producción y otras funciones diversas para colaborar y unirse por una asignación a corto plazo.
Según Jing Tian, Global HR Business Partner de Bosch Power Tools de Mercados Emergentes, solo la unidad de
negocio de Power Tools de China, envió a tres o cuatro empleados para apoyar el diseño de productos, modelos
de compensaciones, el desarrollo de talentos y la gestión general de recursos humanos.

Cómo funcionaba HR Lab

HR Lab tenía como objetivo permitir una transformación ágil, crear proyectos de recursos humanos
centrados en el usuario y fomentar un entorno autodeterminado. El proyecto funcionó bajo seis principios
rectores: creación rápida de prototipos, retroalimentación directa de los usuarios, conocimiento de todo el
grupo, colaboración ágil, decisiones basadas en equipos y visión externa (ver Gráfico 4). El flujo de trabajo no
era lineal y estaba lleno de incertidumbres. Los usuarios finales harían consultas, y el HR Lab realizaría
numerosas entrevistas con empleados en diferentes niveles de la unidad de negocio, generaría información del
usuario y diseñaría un prototipo inicial para cada proyecto. El laboratorio volvería a los empleados con el
prototipo y realizaría varias rondas de pruebas para garantizar su efectividad. La retroalimentación, positiva
o negativa, se tendría en cuenta en el diseño final. El HR Lab normalmente creaba un prototipo al mes y
finalizaba un proyecto cada seis a nueve meses. No fue fácil comunicarse con los empleados en diferentes
niveles de la unidad de negocio y adaptar un proceso completamente nuevo que contradecía las experiencias
pasadas y los sentimientos viscerales de los empleados. Los miembros de HR Lab tuvieron que pasar por el
viaje de aprendizaje por sí mismos primero, luego persuadir e instruir a los colegas sobre los requisitos previos,
los beneficios y los nuevos desafíos de estos nuevos proyectos.

Implementación de proyectos de HR Lab

De 2017 a 2019, HR Lab diseñó proyectos para su uso en diferentes etapas del ciclo de vida de los empleados
de Power Tools (consulte Gráfico 5). En la primera etapa de "Selección", se implementó Team Staffing. Luego
vino el Onboarding and Competence Camp para su uso cuando los nuevos empleados se unieron a la empresa.
La segunda, tercera y última etapa ofrecieron a los empleados dos proyectos de HR Lab cada una. Durante la
integración, los empleados utilizaron los Objetivos del Equipo y Retroalimentación de Equipo; durante el
desarrollo, los empleados utilizaron Development Navigator, Diálogo de Desarrollo Individual y Taller de
Inspiración para el Crecimiento. A finales de 2019, seis proyectos de HR Lab se implementaron completamente
en el ciclo de vida de los empleados de Power Tools, mientras que Navegador de Desarrollo (Development
Navigator), Inspire for Growth Workshop y Peer Recognition permanecieron en la fase piloto. El HR Lab
también acortó el proceso de aprobación y redujo los niveles de informes de nueve a tres. El Equipo de
Propósito, que manejó el producto y la administración, tuvo como objetivo acelerar la investigación y el
desarrollo general de varios años a menos de diez meses, así como el uso efectivo del tiempo y la creatividad.

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Nota: se mantienen términos en inglés ya que facilita entendimiento del diagrama y por limitación de conceptos al traducir.
 Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

Proyecto #1: Diálogo de Desarrollo Individual

El HR Lab pudo incorporar un nuevo sistema de evaluación del desempeño en la unidad de negocio. El
Diálogo de Desarrollo Individual (IDD) tomó el relevo de Bosch Goal & Performance Dialogue (GPD), una
herramienta tradicional de gestión del desempeño de larga data. El GPD se realizaba por las jefaturas a sus
reportes respectivos, al final de cada año, como una rutina de arriba hacia abajo y uno a uno, GPD generalmente
proporcionó comentarios inmutables y rezagados a posteriori en lugar de sugerencias constructivas y a tiempo.
Por el contrario, los empleados podrían iniciar IDD en cualquier momento y en cualquier lugar. Los empleados
podían invitar de tres a cinco de sus colegas que trabajaron con ellos o conocían el alcance y los detalles de sus
tareas para contribuir. Dado que IDD no destacaba el desempeño sino las contribuciones, los empleados podían
recibir comentarios más valiosos que ayudan a optimizar su trabajo en el futuro, en lugar de instrucciones
formales que eran fáciles de realizar, pero difíciles de implementar y lograr.

Lee fue testigo de cómo el uso de IDD se extendió rápidamente en la unidad de negocio de PT. Sin embargo,
TI tardó años en integrar IDD y reemplazar completamente GPD, por lo que inicialmente aplicó IDD en papel.
Después de que Lee se mudó a China, su sucesor en Alemania no podía creer que Lee todavía usara papel para
la evaluación del talento y la criticó por no usar un enfoque digital. Lee argumentó que si un proyecto de HR
Lab no podía funcionar de inmediato y tenía que esperar mucho tiempo para que TI se lanzara, entonces la
esencia de lo digital y ágil se perdería.

Proyecto #2: Dotación de personal del equipo

El empoderamiento ha sido un tema candente en la gestión de empleados, pero pocas empresas permiten
que los empleados elijan a sus propios jefes como lo hizo Bosch en la unidad de negocio Power Tools. En general,
los cambios de personal superior no llamarían la atención de los empleados. Los empleados simplemente
esperaban pasivamente a que la empresa nombrara a otro líder senior, que se convertiría en su gerente de línea
o futuro jefe. Cada vez que las personas tenían la oportunidad de participar en entrevistas, solo tenían la
oportunidad de entrevistar a sus subordinados o, a veces, a sus compañeros de trabajo. Nadie imaginó que un
día podrían sentarse en una sala de entrevistas, hacer preguntas a su jefe potencial y votar por la persona con
la que deseaban trabajar en el futuro. Sin embargo, para apoyar la estructura organizacional plana del Equipo
de Propósito y el Equipo de Experiencia, el HR Lab sintió que debían diseñar un mecanismo que permitiera a
los empleados de cada equipo cambiar fundamentalmente su mentalidad sobre el personal. Como resultado, el
HR Lab llevó a cabo un proyecto, Team Staffing, para dar a cada individuo la oportunidad de elegir su propio
jefe. HR Lab hizo grandes esfuerzos para capacitar a los empleados para que hicieran preguntas, lo que parecía
un pequeño paso, pero en realidad tuvo un profundo impacto. No todos hacían buenas preguntas o sabían cómo
comportarse cuando se sentaban frente a un candidato versátil. Además de seleccionar jefes, Team Staffing
también empoderó a los empleados para elegir a sus compañeros. Dado que la unidad de negocios Power Tools
abogaba por una estructura organizacional de espaguetis, que diluía la autoridad de los superiores, a cada
empleado se le entregó más poder para formar equipos. Los empleados tenían que considerar cuántos
miembros necesitarían en su equipo, cuánto tiempo sería el tiempo de entrega ideal y la competencia necesaria
faltante. Sabían lo que el equipo necesitaba mejor que su supervisor.

Proyecto #3: Reconocimiento entre pares

Tal como dijo T. Peters, autor de En Busca de la Excelencia, "Prueba rápido, falla rápido y ajústate rápido". 5
Jing Tian, Global HRBP en Bosch Power Tools Emerging Markets, todavía recordaba el angustioso viaje del
reconocimiento entre pares. En general, las quejas sobre compensaciones injustas nunca terminan, pero no ha
habido mejor opción que remunerar a los empleados en función de su nivel. Después de un año y medio de
transformación, los miembros de HR Lab determinaron que los empleados de Power Tools deberían ser lo
suficientemente maduros como para aplicar un nuevo sistema de compensación basado puramente en la
contribución individual evaluada por sus compañeros. Tian y su equipo previeron un prototipo preliminar que
le dio a cada equipo una autorización completa con respecto a cuánto del presupuesto total de remuneración
recibió cada miembro, en función de su contribución. Esto estaba en marcado contraste con la compensación
tradicional, que siempre era decidida por el personal de alto nivel o el departamento de recursos humanos.

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

El reconocimiento entre pares planeado para permitir a los miembros del equipo decidir el tamaño y la
porción del pastel. Además, también garantizó la transparencia salarial de todo el equipo para cada empleado,
ya sea director, gerente senior o asociado. Dado que las leyes laborales y el poder de negociación sindical
variaron significativamente en China, Malasia, Alemania, países de Europa del Este y otras ubicaciones de
oficinas de PT, Tian también consideró las disparidades culturales al diseñar el proyecto.

Sin embargo, durante la etapa de prueba del usuario, Tian y su equipo encontraron obstáculos inesperados
derivados de la inercia organizacional y la resistencia cultural. Los empleados se negaron a permitir que sus
colegas decidieran su paquete salarial o revelaran su remuneración a sus compañeros. Además, no pudieron
llegar a un consenso sobre varios temas clave, como qué pasaría si todos los equipos quieren una porción más
grande del pastel. El HR Lab estaba decepcionado de que 18 meses de transformación no hubieran cambiado
la mentalidad de los empleados para adoptar el concepto ágil, mientras que los empleados no apoyaban por
completo ni estaban de acuerdo con la lógica detrás del diseño del proyecto. versión que abordó las
preocupaciones y demandas de los usuarios.

Proyecto #4: Navegador de desarrollo

A veces, un gran volumen de experimentos condujo a una baja tasa de éxito. En términos de datos e
infraestructura de TI, el HR Lab no pudo implementar ningún proyecto, incluso si cumplían con las demandas
de los usuarios. Tanto Tian como Lee identificaron las preocupaciones de los empleados sobre el conocimiento
profesional y la experiencia de Recursos Humanos en el asesoramiento de planificación de carrera. Algunos
tenían un gran interés en conectarse con colegas multifuncionales y transcontinentales para obtener una
imagen más amplia de su negocio actual. Otros sintieron que sus fortalezas podrían ser mejor utilizadas en otras
unidades de negocio. Algunos habían tratado de encontrar un modelo a seguir dentro de la empresa o habían
pedido una trayectoria típica de desarrollo profesional para un puesto específico. Utilizando el concepto de
análisis de personas, Lee intentó elaborar un navegador de desarrollo (Development Navigator) de empleados
para que coincida con la experiencia actual de los empleados y el desarrollo futuro. Idealmente, el HR Lab tenía
como objetivo diseñar un proyecto de desarrollo profesional que permitiera a cada empleado cargar
habilidades en el sistema. Estos registros se sincronizarían en toda la plataforma antes de que el sistema
asignara etiquetas para cada empleado en consecuencia. En la práctica, el proyecto haría recomendaciones
basadas en los diferentes antecedentes y demandas de los empleados cuando plantearan preguntas sobre el
desarrollo profesional.

Sin embargo, el HR Lab encontró desafíos técnicos al diseñar y crear prototipos del proyecto. En primer
lugar, los datos en bruto no estaban limpios, lo que dificultaba el análisis y la generación de información útil. En
segundo lugar, la sede alemana tenía requisitos estrictos para la seguridad de los datos. Incluso si el HR Lab
siguiera todos los procedimientos de protección para los datos existentes, cada entrada recién cargada
requeriría una larga etapa de procesamiento. En tercer lugar, la línea de reportes y la infraestructura del
departamento de TI no podían seguir el ritmo de las necesidades digitales y la estructura organizativa ágil.
Como un subproducto inevitable de la transformación digital, la aceleración de rutas nunca ocurriría sin el
soporte de la infraestructura de TI. Sin embargo, ni Power Tools ni HR Lab pudieron revolucionar el enorme
sistema de TI de Bosch y el complicado proceso de reportes.

En marzo de 2019, HR Lab realizó una prueba piloto del Navegador de Desarrollo con los currículos de 100
usuarios. Debido a la insuficiencia de datos de los empleados, el proyecto no logró generar soluciones
perspicaces eficientemente. Luego, el HR Lab lo retrasó y lo reemplazó nuevamente con un archivo Excel de
hoja de ruta de desarrollo hecho a mano para satisfacer las demandas de los empleados de asesoramiento
profesional. Sin embargo, Tian y Lee sabían que esta alternativa manual era un recurso provisional insostenible.

El futuro incierto de HR Lab

Después de tres años, el HR Lab había ampliado rápidamente los proyectos para reforzar la innovación del
negocio. Lee también incorporó otras iniciativas como Working Out Loud (ver Gráfico 6) para permitir la
transformación ágil y fomentar un entorno autodeterminado.

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

En general, los empleados de Power Tools de todo el mundo dieron comentarios positivos de manera
proactiva. Los colegas regionales de recursos humanos ayudaron al equipo de HR Lab a recopilar comentarios de
los usuarios con calificaciones y comentarios cualitativos para proyectos específicos (ver Gráfico 7 y Apéndice): Sanel
Konjhodzic, un Director de Cuentas Clave trasladado de Moscú a Alemania, valoró las preguntas de IDD como
"¿Cuál es mi contribución? Cuál es mi motivación", ya que apoyaron las conversaciones de negocios de una
manera significativa; Vinay Anand, Gerente Sénior de Productos de mercados emergentes que comenzó en Bosch
India y se mudó a Shanghai, apreció el Team Staffing porque "como miembro del equipo, está facultado para
evaluar al candidato y seleccionar a sus futuros colegas. Esto nos ayudó como equipo a tener una mayor
vinculación y un mejor desempeño de equipo". Hasnae Si, Gerente Senior de Proyectos en África, pensó que el
Taller de Objetivos de Equipo (Team Targets Workshop) fue útil porque le ayudó a encontrar "las conexiones de
lo que estamos trabajando para apoyar la estrategia general". Chongro Lee, Director de Análisis Digital de
Recursos Humanos en Corea del Sur, China y Alemania, elogió a Development Navigator por guiar a los
empleados con opciones lógicas de carrera y aprendizaje basadas en un algoritmo. Stefan Lauenstein, gerente
de calidad de productos en Alemania, quedó impresionado por Retroalimentación de Equipo (Team Feedback), ya
que capacitó a los empleados "con la técnica adecuada para dar retroalimentación “incómoda” de manera no
hiriente".

Limitaciones de la medición y la recopilación de comentarios

Sin embargo, Lee se dio cuenta de que la transformación también había desencadenado nuevas preocupaciones.
Las voces críticas dentro de Bosch empujaron a Lee a mejorar el diseño del proyecto teniendo en cuenta la
experiencia del usuario. En general, los líderes y empleados se sintieron abrumados con tantas soluciones nuevas
diferentes del estándar corporativo de Bosch, especialmente en auditoría, cumplimiento y gestión de calidad. Lee se
preocupó por la eficacia de las mediciones del HR Lab. Lee presentó el nuevo estilo y mentalidad de trabajo
colaborativo a colegas de todo el mundo durante una conferencia de recursos humanos y llevó las soluciones a varias
regiones, ejerciendo una sutil influencia en la gobernanza liviana (Lean). Sin embargo, nadie pudo probar que los
proyectos de HR Lab pudieran generar ganancias o crecimiento empresarial. Lee basó el éxito solo en los requisitos
mínimos de los comentarios de los usuarios y planeó realizar una encuesta más estructurada en el futuro como
siguiente paso.

Sin embargo, convertir las evaluaciones de un mecanismo basado en el individuo a uno basado en el equipo
también dificultó que los líderes descifraran quién contribuyó, en qué parte y en qué nivel, para el resultado o
desempeño final. Por ejemplo, la incorporación del Project Onboarding de HR Lab ya se había incorporado en
la etapa de "Selección" del ciclo de vida del empleado (consulte el Anexo 5). Sin embargo, cuando los nuevos
empleados expresaron su descontento durante la etapa de Selección, no fue fácil encontrar al colega que
mencionaron, porque el mecanismo basado en equipos dificultó la identificación de la persona, sin mencionar
que era relativamente nuevo y no reconocía todos los colegas que conocieron. El equipo Lab, con éxito, encontró
a la persona adecuada y trabajó directamente con ese colega responsable de la incorporación (on boarding).
Estas mejoras en la experiencia de los empleados también llegaron como un enfoque más estructurado para
otras soluciones de recursos humanos. Por último, no todos los individuos fueron capaces de asumir este
empoderamiento. El nivel de madurez de los empleados también afectó sus respuestas y sentimientos hacia
los proyectos de HR Lab. Algunos empleados lucharon porque preferían recibir una gran cantidad de
orientación de los supervisores, en lugar de vivir en esta nueva configuración organizacional que abogaba por
la posesión personal y el espíritu empresarial. Lee también entendió que cada transformación requería tiempo
para que las personas pudieran y estuvieran dispuestas a cambiar.

Como casi todas las iniciativas en un entorno empresarial, el HR Lab encontró problemas de objetividad
absoluta al recopilar comentarios. Por ejemplo, el Vicepresidente de Recursos Humanos de Power Tools,
Siegert, recordó que al aplicar el Diálogo de Desarrollo Individual (IDD) como herramienta de evaluación, los
empleados estaban más inclinados a recopilar comentarios de colegas cercanos a ellos, lo que resultó en una
alta probabilidad de recibir solo comentarios positivos. En general, siempre y cuando el sistema no trajera
riesgos inevitables o significativos, los empleados no arriesgarían su carrera y reputación para destacarse y
criticar los logros de sus jefes. Los cuestionarios anónimos parecían equilibrar las preocupaciones de los

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empleados y las apelaciones de los líderes. Sin embargo, la falta de identidad dificultó el seguimiento del
proceso de elaboración de reportes, la verificación de la eficacia posterior a la mejora y generó más
malentendidos y tensión entre la empresa y los empleados.

Desafíos a nivel organizacional

En primer lugar, aunque la configuración de los Equipos de Propósito y Experiencia acortó las líneas de gobierno,
la carga de trabajo de cada Equipo de Experiencia tuvo que cambiar de un pequeño número de colegas a más de diez
Equipos de Propósito. Lee y Tian se preocuparon por el ejemplo radical de Power Tools Korea, donde los miembros
del Equipo de Expertos originalmente trataron con uno o dos colegas antes de la transformación y 16 colegas
después de la configuración del Equipo de Propósito + Equipo de Experiencia. Por lo tanto, el equipo de HR Lab ya
comenzó a pensar en disminuir el número total de Equipos de Propósito y combinar necesidades similares para
aliviar la carga.

En segundo lugar, la larga y celebrada historia de Bosch se convirtió en una carga para la innovación y la
transformación. En la mente de Lee, la cultura de Bosch y las de compañías modernas de Internet diferían
mucho. Bosch se basaba en el know-how, con empleados acostumbrados a seguir órdenes de arriba hacia abajo
sin pensar más en la lógica. Las empresas de Internet se basaron en saber por qué, con líderes buenos para
contar historias y persuadir a los empleados que luego se estrujarán los sesos para innovar.

Otro desafío potencial surgió de los diferentes niveles y la demanda de digitalización dentro de la empresa,
especialmente el departamento de TI. Lee y el HR Lab no tomaron precauciones ni prepararon ninguna solución
para el retroceso y la resistencia de TI, porque no anticiparon que TI sería un problema tan grande. Las unidades
de negocio B2C como PT buscaban urgentemente el cambio porque competían en un entorno en constante
cambio, pero el estilo de trabajo de las funciones corporativas como TI todavía estaba a una velocidad B2B. Para
ilustrar esto, el departamento de TI lanzó la hoja de ruta anual de TI cada mes de marzo para el próximo año
calendario. Este enfoque único demostró la resolución de Bosch de alinear diferentes continentes y
departamentos. Sin embargo, el largo proceso y los complicados grupos de personas a su vez mataron la
capacidad organizativa para reaccionar rápidamente y también socavaron la flexibilidad dentro de cada oficina.
Otro ejemplo negativo fue que el equipo de HR Lab recibió muchas quejas de los usuarios sobre el IDD en papel.
El HR Lab deseaba ofrecer una versión digital, pero no podía hacerlo sin el pleno apoyo del departamento de
TI.

El riesgo final era que cuanto más instruía el HR Lab a los empleados, menos empleados necesitaban la
función de recursos humanos. Si los directores, gerentes y asociados dominaran tales habilidades,
eventualmente podrían considerar que los recursos humanos son redundantes. Desde el reclutamiento, la
incorporación, el establecimiento de objetivos, el diseño de modelos de competencias a la evaluación y la
compensación, RRHH se había revolucionado a sí misma, lo que podría estimular un proceso de "eliminación
de recursos humanos" en Bosch.

El dilema de Lee
Ahora que el HR Lab integró con éxito la mayoría de los proyectos en el ciclo de vida global de los empleados
de PT, Lee tuvo que pensar en el futuro de la entidad. Por un lado, el hecho de que todo el ciclo de vida de los
empleados incorporara 9 proyectos de HR Lab demostró la efectividad del Lab y se ajustaba a las necesidades
de las Unidades de Negocio de Power Tools. Por otro lado, el equipo tuvo que enfrentar las limitaciones de
medición y recopilación de retroalimentación, además de los desafíos organizacionales. ¿Debería el equipo
priorizar los recursos para identificar más puntos débiles de los empleados de PT y luego implementar nuevos
proyectos o hacer una pausa para validar y optimizar las soluciones actuales? Si priorizara el diseño de nuevos
proyectos: 1) ¿Qué soluciones podrían calmar al vicepresidente de recursos humanos de Power Tools Siegert y
Tian al manejar las quejas emergentes del equipo de expertos y la digitalización sin suficiente soporte de TI?
2) ¿Debería el equipo expandirse más allá de la Unidad de Negocios de Power Tools B2C a otros segmentos de
negocio B2B para acelerar la transformación general de Bosch?

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil CB0165

Lee estaba ansioso por allanar el camino para la transformación en todo el grupo, pero también anticipó que los
diferentes criterios de evaluación aplicados en Power Tools (IDD) y otros sectores B2B (GPD) podrían causar
confusión durante las evaluaciones de desempeño de los empleados.

En segundo lugar, si el laboratorio deja de implementar nuevos proyectos para centrarse en ajustar los
existentes ya aplicados en el ciclo de vida de los empleados, ¿Interpretaría la junta, especialmente Uwe Raschke,
esta suspensión como una señal de fracaso? ¿Pensaría que había perdido la batalla de la transformación y, por lo
tanto, renunciaría a la batuta de la transformación o continuaría sus esfuerzos para matar a HR por otros
métodos radicales? "Deja de empezar, empieza a terminar" se presenta como una excusa o confesión indirecta.
Sin embargo, de la misma manera que la tendencia de desglobalización después de la globalización no puede
interpretarse como el fracaso de la globalización, las grandes empresas necesitaban el ciclo de centralización
y descentralización para frenar la inercia organizacional. Si una empresa mantuviera la misma estructura
durante cien años, los empleados se sentarían en sus laureles. Si una empresa pasara por varias rondas de
transformación, los empleados no temerían cambios internos o externos.

"¿Debo convencer a la Junta Directiva que Bosch se volverá más resistente, flexible y rejuvenecida si persisten
en HR Lab? Si tentativamente me detengo a digerir nuestros logros hasta ahora y descubro un futuro más claro,
¿cómo debería enmarcar mi razonamiento durante mi presentación?" Lee comenzó a contemplar ...

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

Anexo 1: Los cuatro sectores de negocio de Bosch

SECTORES EMPRESARIALES DE BOSCH

Soluciones de movilidad Energía y Tecnología de la Construcción

• Soluciones de tren motriz

• Control de sistemas de
chasis • Tecnologías de construcción
• Accionamientos eléctricos • Termotecnología
• Coche Multimedia • Soluciones de servicio global de Bosch
• Electrónica automotriz
• Mercado de accesorios
automotrices
• Dirección automotriz
• Soluciones de movilidad
conectada
• Sistemas de eBike de
Bosch

Tecnología Industrial Bienes de Consumo

• Tecnología de embalaje • Herramientas eléctricas
• Tecnología de • BSH Hausgeräte GmbH
accionamiento y control

Fuente: Informe anual de Bosch 2019

Gráfico 2: Niveles de jerarquía antiguos de la unidad de negocio de herramientas eléctricas

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados
B3

Empleados

Empleados

Fuente: Rosa Lee en CEIBS Insight 2019 | Foro Ejecutivo

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 Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

Anexo 3: Nuevo organigrama de la unidad de negocio de herramientas eléctricas

Treecare

Robotics

Engineering
Expertise Team

Fuente: Rosa Lee en CEIBS Insight 2019 | Foro Ejecutivo

Anexo 4: Principios del laboratorio de recursos humanos

Fuente: Materiales internos de Bosch HR Lab, 2019

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil CB0165

Gráfico 5: HR Lab integrado en el ciclo de vida de los empleados

Fuente: Adaptado de Bosch HR Lab Internal Materials, 2019

Anexo 6: 5 elementos de Working Out Loud @ Bosch

Fuente: Rosa Lee en CEIBS Insight 2019 | Foro Ejecutivo

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil CB0165

Gráfico 7: Una muestra de los comentarios de los usuarios de HR Lab

Fuente: Bosch HR Lab, 2019

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Bosch HR Lab: Incubadora de Cultura Ágil

Apéndice: Resumen de comentarios de los usuarios de HR Lab

NOMBRE DE CÓDIGO TÍTULO LABORATORIO COMENTARIOS

USUARIO DE RRHH
PRODUCTO
Vinay Anand SPT- Gerente Senior Dotación de Mi experiencia es muy positiva. Lo mejor es que, como
BE/PXD de Producto personal del miembro del equipo, está facultado para evaluar al
equipo candidato y seleccionar a su futuro colega (s). Esto nos
ayudó como equipo a tener una mayor vinculación y,
finalmente, un mayor rendimiento del equipo.
Maren PT- / Incorporación Mis primeras experiencias en Bosch PT fueron
Liphardt MT/MKU absolutamente positivas: cálida bienvenida, formación
bien estructurada, compañero de apoyo y gran
infraestructura de trabajo.
Hasnae Si PT- Gerente Senior Taller Team Gracias a nuestro taller de objetivos de equipo, pude
BE/SDB- de Proyectos Target ver las conexiones de lo que estamos trabajando para
AF
apoyar la estrategia de PT.
Daniel- PT- / Campamento Todos los miembros del equipo obtuvieron una
Philipp BI/UXD de comprensión clara de su contribución personal para
Friedmann
Competencia lograr los objetivos del equipo e identificar medidas de
aprendizaje claras para abordar
Próximas tareas del proyecto.
Stefan PT-BI/ Gerente de Comentarios Durante el entrenamiento de retroalimentación, tuve
Lauenstein QMM Calidad de del equipo la oportunidad de practicar dar retroalimentación
Producto "incómoda" de una manera no hiriente. Con la técnica
correcta, la retroalimentación se vuelve mucho más
fácil.
Corinna PT- / Tienda de Gran colección y cartera de enlaces y recursos en torno
Marcus MT/UXD desarrollo al aprendizaje y el desarrollo dentro y fuera de PT.
PT-
MT/PJ-AT
Lisa Pitsch PT/HRD Liderazgo, Taller Inspire ¡Esto fue divertido! Mucha inspiración y tiempo para
Desarrollo de for Growth reflexionar sobre mi desarrollo personal.
Equipos y
Gestión del
Cambio
Sanel PT-HG/ Director de Desarrollo Las preguntas de preparación del IDD apoyaron
Konjhodzic SKA16 Cuentas Clave Individual nuestra conversación de una manera significativa:
Diálogo ¿Cuál es mi contribución? ¿Cuál es mi motivación,
etc.?
Daniela PT- Propietario de Acelerador del Esto sacará a los participantes de su zona de confort,
Krämer- BI/PXL1 un negocio, crecimiento ampliará su horizonte y realmente acelerará su
Keck
Light Drilling desarrollo profesional y personal.
& Chiselin
Chongro Lee PT/HRM HR Director de Navegador de Podemos consultar el Navegador de desarrollo para
Analítica de desarrollo nuestras decisiones de carrera. Gracias al algoritmo,
Digitalización propone opciones lógicas de carrera y aprendizaje.

Fuente: Organizado por autores de casos a partir de materiales de Bosch

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Notas

1 Informe anual de Bosch 2019.

2Historia de la empresa Bosch, Zentralstelle Unternehmenskommunikation, Historische Kommunikation, 7 de enero de

2019
3 Gary Hamel y Michele Zanini, "The End of Bureaucracy", Harvard Business Review, edición de noviembre-diciembre de 2018

4 Vikram Bhalla, Susanne Dyrchs y Rainer Strack, Doce fuerzas que cambiarán radicalmente la forma en que funcionan
las organizaciones, 27 de marzo de 2017

5 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, En busca de la excelencia, HarperCollins Publishers, 1982

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