Caso Sharp

Teora Porteriana:
Industria: La empresa Sharp se encuentra en la industria de electrodomsticos. Historia: En 1912, Tokuji Hayakawa fund un taller de metales en Tokio. Su primer invento fue un broche de hebilla llamado Tokubijo. Uno de sus primeros inventos fue el Ever-Sharp mechanical pencil en 1915, del que Sharp Corporation toma su nombre. Despus de que el negocio del lpiz fuera destruido por el Gran terremoto de Kant en 1923, la compaa se estableci en Osaka y comenz a disear los primeros sistemas de radio japoneses. stos salieron a la venta en 1925. En 1953 comenz la produccin de las primeras televisiones en Japn. Otros logros notables incluyen la primera calculadora de escritorio en usar slo transistores del mundo en 1964 y la primera calculadora con LCD en 1973. La tecnologa LCD contina siendo una parte clave de la gama de producto de Sharp, tanto los componentes como los productos terminados. Pese a los altos niveles de crecimiento y desarrollo alcanzados desde 1912, ahora Sharp debe enfrentar tres grandes retos: Por un lado, la recesin de los aos 80 afect los precios y las acciones de la empresa, que produjo una baja en las ventas. En segundo lugar, la innovacin tecnolgica que avanza vertiginosamente en todo el mundo que gener incertidumbre por la posibilidad de perder mercado, finalmente para el ao 1992, Sharp consider dos alianzas, con Apple y con Intel para el desarrollo de nuevos productos, la pregunta es conocer si esta alianza tendr xito.

El atractivo de la industria en el ao 1912 era bastante alto, puesto que la innovacin electrnica esta aun estancada debido al poco Desarrollo en temas de circuito y del como confeccionar equipos opto-electrnicos sofisticados. Es por ello que se vea una gran oportunidad para innovar en este tipo de productos y generar grandes utilidades. Otro aspecto importante es que la industria estaba concentrada, por lo que pues cada producto se dirige a un nmero de clientes muy elevado al tratarse de un producto no tan especializado. Por otro lado, el poder con los proveedores es alto y esto permite acceder a menores costos. Tambin en este tipo de industrias se puede optar por un crecimiento externo por medio de fusiones, adquisiciones, absorciones o alianzas con otras empresas o unidades empresariales. Entre los costos de entrada que podran afectar la entrada a este tipo de industria se puede encontrar el alto costo de capital e inversin que se requiere para consolidar una empresa tecnolgica, al igual que el alto capital que se requiere constantemente para costear innovacin y desarrollo para asi confeccionar o ensamblar productos diferenciados difciles de imitar en el corto plazo. El poco conocimiento de canales de distribucin, informacin que ya tienen los competidores instalados ya en la industria. Polticas Gubernamentales ya establecidas (Polticas que afectaron a Sharp para el desarrollo de computadores el ao 1961) El estar mejor o el cmo se agrega valor a la compaa est dada por la capacidad de innovacin tecnolgica que posee, la que le permite crear productos inimitables y esta forma crear productos exclusivos que puedan estar

en los hogares y tambin por la estructura organizacional de Sharp, la cual es dinmica y flexible. . Negocios de la compaa: Acta en un principio en dos grandes divisiones de negocios: componentes electrnicos (mdulos de LCD-pantallas de cristal lquido, diodos lser, clulas solares) y productos de informacin/consumo (televisiones, proyectores en LCD, lnea blanca para domicilios y equipamientos para la comunicacin). En 1992 Sharp participaba en 4 unidades de negocios fundamentales: Productos Electrnicos de Consumo, Aparatos Domsticos, Equipos de Informacin y de Automatizacin de oficinas e Instrumentos Domsticos. Interrelaciones Tangibles: La necesidad de compartir actividades determina la estructura bsica de Sharp invierte en el esfuerzo de coordinacin para minimizar los conflictos resultado de compartir importantes actividades. Por ejemplo Sharp utilizaba los mismos canales de distribucin y tecnologas para la creacin de otros productos, tal como cajas registradoras, fotocopiadoras de tner lquido y computadores personales. Sharp invierte en el esfuerzo de coordinacin para minimizar los conflictos resultado de compartir importantes actividades. Sharp tambin ubica sus instalaciones por ejemplo de confeccin de lcd cercanas a las de semiconductores puesto que comparten procesos de produccin similares (Pgina 14, ltimo prrafo)

Interrelaciones Intangibles: Por ejemplo, cuando un proyecto no funciona las personas no son despedidas, sino trasladas ya que el conocimiento de ellos se puede usar en otros proyectos. En el ejemplo anterior claramente est presente la transferencia de habilidades. Sharp haba creado un sistema de solicitud de puestos internamente en la compaa, este sistema fue creado con el objetivo de aprovechar la totalidad del potencial de los empleados y tambin para promover su creatividad y ambicin.

Teora de Recursos

Anlisis de la estrategia corporativa:

Objetivos: Objetivo planteado: 1.- Visin: Ser una empresa lder, dedicada a satisfacer e inclusive a exceder las expectativas de nuestros contactos internos y externos, anticipndonos a sus requerimientos para contribuir al crecimiento de nuestros clientes de productos de electrnica de consumo, nuestros clientes de productos de comunicacin e informacin, de nuestros empleados, accionistas y a la sociedad en general (fuente: http://www.sharp.com.corporativo/mision.html). Esto queda ms claro cuando el texto aparece el concepto de optoelectrnica, que utiliza como una estructura para la identificacin y para el desarrollo de

nuevo conocimiento que es la base y visin de esta empresa para que luego otros copien sus productos. Aspectos que la hacen coherente:

a) Nunca vender nuestros LCDs a los otros grupos debajo del costo (fuente: Yutaca Luchi)

b) Invertir en tecnologas que sern el ncleo de la compaa en el futuro. El principio guiador para invertir deber ser la calidad y no la cantidad (fuente: Dr. Asada) Por lo tanto, a travs de esta visin, la investigacin y desarrollo es el gran pilar orientado como objetivo al mercado masivo, buscando productos que otros no puedan imitar.

2.- Metas y objetivos: a.- Objetivos: Implementacin de nuevas tecnologas para ser ms amigables con el medio ambiente. Ser el proveedor mas grande del mundo en LCDs Mantener altos niveles de inversin en I&D. Independiente de que estos no sean rentables en el corto plazo. Evitar guerra de precios (pagina 4 del texto) Estar dentro de las mejores empresas del mundo con buena imagen corporativa. Etc. b.- Metas: Introduccin de New Life Products el cual busca satisfacer las necesidades de clientes ms diversificados y sofisticados. Producto de esto nace un comit que permiti crear el primer congelador y as sucesivamente con otros productos. Ser una empresa global que busque hacer prsperos a los pases y no

explotarlos (Fuente: Tokuji Hayakawa). Utilizar los mismos canales de distribucin y tecnologas para la creacin de otros productos, tal como cajas registradoras, fotocopiadoras de tner lquido y computadores personales.

3.- Recursos:

El ADN de la empresa es fabricar productos innovadores y que sean difciles de imitar (ver anexo 1). Por lo tanto, la habilidad de la empresa ha sido la estrategia de tener recursos humanos capaces de estar innovando en forma constante en el tiempo. Para ello la planificacin estratgica de la empresa se construye a 10 aos, 3 aos y 6 meses donde diferentes comits la monitorean y redefinan la estrategia si fuera necesario lo que le otorga una ventaja competitiva. Otra de sus formas de administrar su estrategia en tener una baja rotacin de los recursos humanos. Por ejemplo, cuando un proyecto no funciona las personas no son despedidas, sino trasladas ya que el conocimiento de ellos se puede usar en otros proyectos (relacin paternalista con sus trabajadores) Alta inversin en desarrollo tecnolgico llegando el ao 1992 a gastar el 8.2% del ingreso en esta campo. El recurso humano es la base de la organizacin, en el anexo 10 se describe la filosofa de la compaa, y de cmo el futuro de la firma depende del alineamiento del recurso humano para generar valor y crear una ventaja competitiva.

4.- Negocio:

Acta en dos grandes divisiones de negocios: componentes electrnicos (mdulos de LCD-pantallas de cristal lquido, diodos lser, clulas solares) y productos de informacin/consumo (televisiones, proyectores en LCD, lnea blanca para domicilios y equipamientos para la comunicacin). Su estrategia tiene su punto central en las investigaciones sobre el estilo de vida (New Life produts), de herramientas de informacin personal y en la creacin de dispositivos originales nicos, as como en la estrategia de patentes. Es lder en clulas fotovoltaicas, en televisin de pantalla plana en LCD, y una parte significativa de sus ingresos son invertidos en reas de crecimiento futuro, en desarrollo de productos nicos y en dispositivos propietarios. Presenta una gran interaccin entre las reas de negocios, cuando sealan que: dispone de capacidad tecnolgica en ptica electrnica, que proporciona una ventaja competitiva a cada uno de sus negocios. La necesidad de compartir actividades determina la estructura bsica de Sharp invierte en el esfuerzo de coordinacin para minimizar los conflictos resultado de compartir importantes actividades. En Sharp, se estimula el aprendizaje colectivo a partir de sus competencias esenciales y de creacin de conocimiento. Finalmente, la cobertura mundial con filiales, bases de fabricacin y laboratorios le otorgan un posicin estratgica de negocios (ver anexo 2).

5.- Estructura, sistemas, procesos:

Sharp controlaba y coordinaba las distintas actividades de cada negocio a travs de su organizacin, la cual comparta responsabilidades con los 8 grupos de fabricacin, estos eran 5 grupos de ventas y marketing, un grupo de negocio internacional, un grupo de investigacin y desarrollo y un nmero de distintos grupos de servicio centrales (Anexo 9 del documento). Todos estos

grupos reportaban directamente a la alta gerencia, con excepcin de negocios internacionales, las caractersticas de la organizacin se puede destacar lo siguiente: Estructura plana, orientado por procesos de negocios, planificacin y desarrollo de producto, ventas y marketing. Remuneraciones fijas complementadas con variable, bono y promocin, siendo esta ltima la recompensa ms importante para los trabajadores. Cultura de transferencia de conocimiento entre las distintas unidades de negocio. Planificacin sectorizada alineada con planificacin estratgica Corporativa. Sinergias de produccin que reducen costos entre las plantas de productivas Precios de transferencias entre produccin y venta, realizados a precio de mercado para entregar valor a las unidades

6.- Ventaja Corporativa:

Ventaja Tiene valor agregado Breve explicacin Estructura organizacional Si Es dinmica y flexible. Se mueve con facilidad ante los cambios Sinergia (cada una comparte su conocimiento) Si Tienen un visin integradora Competencia por productos y distribucin Geo. Si Buscan estar en todos los hogares con productos exclusivos Crear nuevos productos (no imitables) Si Su estrategia es estar siempre un paso adelante Recursos humanos y financieros SI Tiene estilo paternal y sus KPI indican un excelente nivel financiero Buen canal de distribucin, tecnologa y laboratorios. Alta inversin en tecnologa SI Estn en casi todos los pases ms importantes (Globalizacin y Joint ventures) Filosofa, visin y credo coherente con sus acciones. Adems, est implantado

en el ADN. En Sharp se estimula el aprendizaje colectivo a partir de sus competencias esenciales y de creacin de conocimiento SI Esto constituye la perfeccin de sus acciones.