UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Informática y Administración de Negocios

CEI - PETEN

Horario: 11:20 am a 12:20 pm

Curso: Toma de Decisiones Casos Empresariales
Tutor: Mayra Elizabeth Pinelo Morales

Tarea No. 02 “La innovación en los negocios”

Caso Semanal Capítulo 02

Nombre: Salvador Alberto Jiménez Liquez

Carné: IDE0220822
Fecha de entrega: 31 Julio 2022
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................3
OBJETIVOS ................................................................................................................4
CASO – SEMANA 2 ...................................................................................................5
LA INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS ............................................................................ 5
Preguntas Caso Semana 2..................................................................................................7
1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en
comparación con otras compañías alemanas similares? ............................................... 7
2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009? ................................................... 7
3. ¿Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el inicio
de la crisis? ............................................................................................................................ 7
CASO NO.2 EVALUANET ..........................................................................................9
Preguntas Caso No. 02 EVALUANET ............................................................................... 9
1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo? .......... 9
2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora? ........... 9
3. Identifique que sombreros le corresponde usar en la empresa y ¿De qué
manera? ..................................................................................................................................9
4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Abanico de ideas. ...9
5. ¿En qué consiste la aportación al azar? ¿Conoce algún caso donde se aplique?
10
CONCLUCIONES .....................................................................................................11
RECOMENDACIONES .............................................................................................12
BIBLIOGRAFÍA / EGRAFÍA.......................................... ¡Error! Marcador no definido.

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 INTRODUCCIÓN

En base a la lectura del capítulo 2 del libro de Toma de Decisiones

“Tecnologías de la información: estrategias y transformación en los negocios”,
canales de YouTube sugeridos en el curso y el caso semanal presentado se
responden algunas preguntas acerca de La innovación en los negocios, analizando
la lectura y videos en la plataforma, se proponen en algunos casos soluciones para
resolver los problemas detectados en cada una de las situaciones planteadas.

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 OBJETIVOS

1. En base al conocimiento obtenido con la lectura del capítulo 2 del libro de Toma
de Decisiones se responden las preguntas que se enuncian en la tarea del Caso
de la semana 2.

2. Con base en los videos proporcionados en la plataforma YouTube, sugeridos en

el apartado de tareas debe realizase un análisis y dar respuesta a las preguntas
propuestas en la tarea No. 02.

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 CASO – SEMANA 2
LA INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS
INSTRUCCIONES:

Lea cuidadosamente el contenido del caso, luego realice lo que se le pide en cada
inciso.

Un espacio para respirar en medio de la crisis:

En una ocasión, Robert Bosch encontró un sujetapapeles extraviado mientras

deambulaba por una de sus fábricas. Preguntó a un trabajador que estaba cerca si
sabía qué era eso. “Un sujetapapeles”, respondió nerviosamente el trabajador. “No,
¡esto es mi dinero!, contestó el empresario. Esta popular historia, quizá apócrifa, dice
mucho acerca del sector privado de la ingeniería más grande de Alemania. La
austeridad y la disciplina financiera han apuntalado el crecimiento de Bosch, como
una compañía reconocida y con una reputación innovadora, desde que se fundó en
1886. La combinación de estas dos características le han ayudado, desde entonces,
a ampliarse hasta convertirse en el proveedor de automóviles más grande del
mundo.

Franz Fehrenbach, director general y quinto jefe de la compañía desde Robert

Bosch, ha puesto a la empresa este año en una misión para distinguir cualquier
sujetapapeles que pase desapercibido. “Tenemos que reducir los costos en todas las
áreas”, afirma él, sentado en el comedor ejecutivo de la oficina matriz de Bosch, en
los alrededores montañosos de Stuttgart. Sin embargo, hizo una aclaración.
“Reduciremos los gastos en las operaciones continuas del negocio, pero no haremos
cortes en los gastos de investigación y desarrollo para proyectos futuros de
importancia, es decir, en proyectos de innovación.”

Una aguda reducción en los ingresos motivó al señor Fehrembach a bajar

drásticamente la producción. Despidió temporalmente a 17 mil empleados alemanes
y recortó empleos en forma permanente en las plantas de todo el mundo. En
cualquier parte, las noticias del sector parecen sombrías; Una sucesión de
proveedores de tamaño mediano se han declarado en quiebra en los últimos meses.

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 Sin embargo, a pesar de las apariencias en contra, Bosch se encuentra en
una posición notablemente mejor que muchos de los fabricantes alemanes. El señor
Fehrenbach ha seguido con gran apego la estrategia a largo plazo de la compañía en
medio de la crisis. “Nuestra estrategia de tres ángulos incluye mayor diversificación,
e inversión en investigación y desarrollo, así como una internacionalización fijada
como meta”.

Aunque otras compañías están tomando acciones drásticas en respuesta a la

crisis, la cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un
espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen
instintos conservadores. Los empleados se sienten orgullosos de su tecnología de
vanguardia y de la costumbre de la compañía de reinvertir sus utilidades en el
negocio, en vez de canalizarlas a inversionistas anónimos.

“La cultura de la compañía, especialmente nuestra alta credibilidad, es uno de

nuestros mayores activos -afirma el señor Fehrenbach-. Nuestros competidores no
nos pueden igualar en eso, porque se necesitan décadas para ello.

Bosch tiene casi ocho mil millones de euros en su efectivo, mientras que sus
pasivos financieros han cambiado poco con respecto a los dos mil millones de euros
que se reportaron a finales de 2007. “Bosch tiene un fuerte perfil de riesgo de
negocios y políticas financieras muy conservadoras,” afirma Werner Staeblein,
analista de créditos de Standrad & Poor´s, una agencia calificadora.

Esto ha facilitado el trabajo del señor Fehrenback en lo referente a la

conducción de la compañía a través de la crisis. Se espera que la producción
mundial de automóviles disminuya de 10 a 15% en un año, obligando a las
compañías a restringir su capacidad, a cerras plantas y a hacer fusiones. “La
industria automotriz está en el principio de otra transmisión estructural radical”, afirma
él.

Para Bosch hay un positivo efecto colateral ante esta difícil situación industrial:
por primera vez, las ventas del negocio de partes de automóviles disminuyeron a
menos de 60% de los ingresos totales colocando a Bosch más cerca de una de las

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metas estratégicas del señor Fehrenbach: una dependencia reducida de la industria
automotriz. Sin embargo, él había intentado lograr esto no por su capricho de la
recesión, sino por el crecimiento en los sectores industrial y de bienes de consumo.

Preguntas Caso Semana 2

1. ¿Por qué Bosch se encuentra en una posición relativamente buena en

comparación con otras compañías alemanas similares?
La austeridad y la disciplina financiera han hecho que Bosch una compañía
reconocida y con una reputación innovadora. La combinación de estas dos
características le han ayudado, desde entonces, a ampliarse hasta convertirse
en el proveedor de automóviles más grande del mundo.

2. ¿Cómo trataron la crisis económica de 2008-2009?

La cultura de Bosch y su sólida posición financiera le han proporcionado un
espacio vital para lograr respirar. En Bosch se piensa a largo plazo y se tienen
instintos conservadores. Siguieron invirtiendo en la innovación y desarrollo de
nuevos productos, y la internalización es una de sus metas siempre.

3. ¿Realice su propia investigación acerca de la actuación de Bosch desde el

inicio de la crisis?
Según una investigación del diario El País en su sección de economía, publica
que el fabricante alemán de electrodomésticos Bosch und Siemens
Hausgeräte (BSH) obtuvo en 2008 un beneficio neto consolidado de 305
millones de euros, lo que supone un descenso del 24,5% respecto a 2007.
BSH logró aumentar sus ventas en Alemania, el 2,9%; Europa del Este, el
14,4%, y Asia, el 9,9%. En cambio, el negocio bajó el 5,3% en el resto de
Europa; el 9,6%, en Norteamérica, y el 2,1%, en Latinoamérica.
Según dijo, el negocio en el resto de Europa se vio lastrado en gran medida
por los mercados español y británico, que, al igual que el estadounidense, se
han visto afectados por la crisis inmobiliaria, que ha frenado la demanda de
electrodomésticos.

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Gutberlet admitió que BSH "tampoco está segura ante la crisis", pero destacó
que la actual coyuntura representa una "oportunidad" para consolidar y
ampliar su posición internacional. Para 2009 previó un recorte del negocio de
un dígito, lo que, según dijo, "no es una perspectiva negativa" si se tiene en
cuenta el contexto de marcado. BSH es "más resistente" que sus
competidores y va a continuar con su "gerencia basada en el valor" y con su
apuesta por los electrodomésticos de mayor eficiencia energética, porque los
resultados muestran que es el "camino correcto", aseguró el máximo
responsable de la firma.

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 CASO NO.2 EVALUANET

Preguntas Caso No. 02 EVALUANET

1. ¿De qué manera funciona el uso de los sombreros en el proceso creativo?

Cada uno de los sobreros da la libertad de pensar de manera diferente y así

tomar una posición distinta a la personal, posición que esta limita a pensar de
una manera, dando así paso a que el proceso creativo no sea limitado al
tomar de manera neutral y objetivo.

2. ¿Cómo puede utilizar el pensamiento lateral en la empresa donde labora?

El pensamiento lateral indica que se deben buscar soluciones e ideas

pensando de manera diferente a lo rígido establecido por la actividad del
negocio, en nuestro caso, por ejemplo, para ganar nuevos clientes se debe
optar por buscar lugares donde no se ha incurrido siempre, es decir, que se
deben buscar los clientes más allá del mercado conocido.

3. Identifique que sombreros le corresponde usar en la empresa y ¿De qué

manera?

El Sobrero Rojo, el cual no se incluyen sentimientos y estados emocionales,

de esta manera hacer saber que no me parece como se están haciendo las
cosas dentro de la empresa.

El Sombrero Negro, el cual indica un juicio crítico y un poco de negativismo,

de esta manera se tendrá claro que no se puede hacer y que peligro corremos
a la hora de tomar las decisiones sin pensar en que siempre nos va a ir bien.

4. ¿Cómo creamos conceptos nuevos para ideas alternativas? Abanico de ideas.

Las ideas nuevas pueden surgir a partir de cuestionar las respuestas dadas a
una situación en particular, por ejemplo, si sabemos que a + b = c, no tendría
nada de malo cuestionar el resultado, porque existen dos posibles respuestas,

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 positivo o negativo, así, en la empresa como en la vida, debemos
cuestionarnos siempre todas las respuestas, porque puede de allí surgir algo
más innovador.

5. ¿En qué consiste la aportación al azar? ¿Conoce algún caso donde se

aplique?

Las ideas pueden venir de cualquier lugar y tener cualquier origen, la

aportación al azar es algo muy parecido, decimos que en una lluvia de ideas
puede haber una idea al azar y a partir de ahí comenzar a tener soluciones
para las situaciones que se presentan.

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 CONCLUSIONES
1. Con la investigación y casos propuestos para análisis se concluye que para
no fracasar en un negocio se necesita ser innovador dar valor a los
productos y buscar como satisfacer a los clientes.

2. Conocer cómo ha evolucionado la forma de ver en la administración a

todos los factores que interactúan dentro de la misma.

3. Tomando en cuenta la experiencia personal se pueden entender de qué

manera la toma de decisiones influye en las situaciones vividas o vista en
otros.

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 RECOMENDACIONES

1. Se exhorta a cada colega a analizar la lectura de manera objetiva para la

resolución de las respuestas en cada una de las preguntas expuesta en la
Tarea No. 2

2. Las respuestas a cada una de las preguntas deben contener datos

concretos, claros y relevantes de cada uno de los temas analizados.

3. Se debe ahondar más en el tema para responder las preguntas de cada

caso, buscando información en diversos medios de comunicación escritos
o visuales.

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 REFERENCIAS

AprendemosJuntos2030. (16 de Octubre de 2019). www.youtube.com. Obtenido de

https://www.youtube.com/watch?v=_tknspqgphc
CEST. (19 de Mayo de 2009). www.elpais.com. Obtenido de
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2009/05/19/empresas/1242899945_850215.ht
ml
Mejora, A. y. (30 de Mayo de 2016). www.youtube.com. Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=Mq7mYdrUOqs
Psicoactiva. (20 de Octubre de 2019). www.youtube.com. Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=ofR6487MVwg
www.youtube.com. (20 de Octubre de 2019). Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=ofR6487MVwg

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