132 4\ (* BREVE ESTUDIO

hechos q u í ^ m a b a n su atención. De estas notas, .s^^jtcjo y sus con-

secuencias nació el renombrado libro de Fayol: Administración General
e Industrial, base de su doctrina y de su escuela. Apenas el libro salió
a la luz fue éxito enorme. Se sucedieron las consultas, las peticiones
de conferencias, la solicitud de creaciones de cursos, y para responder
a tantas demandas, Fayol creó el Centro de Estudios Adminir.trativos,
donde se reunieron semanalmente personas interesadas en la adminis-
tración de negocios comerciales, industriales y gubernamentales.
De esa colaboración salieron diferentes estudios, consignados en la
bibliografía, y debido a Wilbois, Vanuxem, Carlioz, Fayol, Schatz, Pouy- Primera Parte
draguin, etc. E l general Lyautey repartió en Marruecos 2,000 ejemplares
de un folleto del teniente coronel Bursaux, inspirado en el fayolismo;
Burnier creó, en la Escuela de Estudios Superiores Comerciales, varios
cursos de Administración; el intendente general francés Laurent es- Necesidad y Posibilidad de una Enseñanza
tableció un curso de Administración para oficiales de Intendencia;
y, por último, la doctrina y método de Fayol fueron ensayados triunfal-
mente en la Administración pública, pues los adoptó el subsecretario de de la Administración
Estado francés Luis Deschamps para el servicio de Correos, Telégrafos >
y Teléfonos, y el ministro de la Defensa Nacional belga Alberto Devéze
para el departamento por él regido. Capítulo /.—DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.
"Mi doctrina administrativa, ha dicho Fayol, tiene por objeto facili- Capitulo //.—IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS CAPACIDADES QUE
tar el gobierno de Empresas, sean industriales, sean militares o de CONSTITUYEN EL VALOR DEL PERSONAL DE LAS EMPRESAS.
cualquier índole. Sus principios, sus reglas y sus procedimientos deben,
pues, responder tanto a las necesidades del Ejército como a las nece- Capítulo ///.—NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA DE LA ADMINIS-
sidades de la industria." TRACIÓN.
Para Fayol, "la administración no es ni un privilegio exclusivo ni
una carga personal del jefe o de los directores de la Empresa: es una
función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la
cabeza y los miembros del cuerpo social". E l principio base de! fayolis-
mo es este: "En toda clase de Empresas, la capacidad esencial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la Em-
presa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad ad-
ministrativa."
Los principios generales de la administración para el fayolismo son
^ a t \ ó / , H-en/ii, (jdi^mjié^
la división'del trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la
unidad de mando, la convergencia de esfuerzos; estabilidad del personal
y remuneración adecuada a las capacidades.

DE LA ENCICWPBOU ESPASA CAÍI-B.

'^m^cd ^ <HerferJ^
 Definición de la
Administración

Todas las operaciones que se desarrollan en las empresas

pueden repartirse entre los seis grupos siguientes:

—1' Operaciones técnicas (producción, fabricación, transfor-

mación);

— 2' Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios);

-r3» Operaciones financieras (busca y gerencia de los capi-

tales);

• - 4 ' Operaciones de seguridad (protección de los bienes y

de las personas);

—5' Operaciones de contabilidad (inventario, balance, pre-

cio de costo, estadística, etc.);

6' Operaciones administrativas (previsión, organización,

dirección, coordinación y control).

Ya sea la empresa simple o compleja, pequeña o grande,

estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales exis-
ten siempre.
Los cinco primeros grupos son muy conocidos, y b a s t a r á n
unas palabras para delimitar sus dominios respectivos. Et
grupo administrativo requiere m á s explicación.
135
136 [RI FAYOL ADMINISTRACIÓN INWSTRIAL Y GENERAL 137

P Función técnica 3'' Función financiera

El n ú m e r o , la variedad y la importancia de las operaciones Nada se realiza sin su intervención. Se necesitan capitales
técnicas, el hecho de que los productos de toda naturaleza para el personal, para los inmuebles, para las herramien-
(materiales, intelectuales y morales) salen generalmente de tas, para las materias primas, para el dividendo, para las me-
manos de técnicos; la enseñanza casi exclusivamente técnica joras, para las reservas, etc. Se necesita una hábil gestión
de nuestras escuelas profesionales; las colocaciones que se ofre- financiera para procurarse capitales, para sacar el mejor par-
cen a los técnicos. . . ; todo concurre a dar a la función técnica, tido posible de las disponibilidades y para evitar los compro-
y, por consiguiente, a la capacidad técnica, un relieve que deja misos temerarios.
en la sombra otras capacidades igualmente necesarias y a Muchas empresas que hubieran podido ser p r ó s p e r a s , mue-
veces m á s útiles a la marcha y a la prosperidad de las ren de la enfermedad de la falta de dinero.
empresas. Ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponi-
Sin embargo, la función técnica no es siempre la m á s i m - bilidades o sin créditos.
portante de todas. Incluso en las empresas industriales, hay Una condición esencial del éxito es tener constantemente
circunstancias en que una cualquiera de las otras funciones ante la vista la situación financiera de la empresa.
puede ejercer en la marcha de la empresa una influencia mu-
cho mayor que la función técnica.
4^ Función de seguridad
No hay que perder de vista que las seis funciones esencia-
les se encuentran en una estrecha dependencia unas de otras. Su misión es proteger los bienes y las personas contra el
La función técnica, no puede subsistir sin materias primas y robo, el incendio y la inundación; evitar las huelgas, los aten-
sin mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad tados, y, en general, todos los obstáculos de orden social que
y sin previsión. pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.
Es el ojo del amo, es el perro guardián de la empresa rudi-
Función comercial mentaria, es la policía, es el ejército en el Estado. Es, de una
manera general, toda medida que da a la empresa, la seguri-
La prosperidad de una empresa industrial depende con dad; al personal, la tranquilidad de á n i m o que necesita.
frecuencia tanto de la función comercial como de la función I

técnica; si el producto no tiene salida, sobreviene la ruina. 5' Función de contabilidad

Saber comprar y vender es tan importante como saber fa-
bricar bien. Es el órgano de visión de las empresas. Debe permitir co-
Junto con la sagacidad y la decisión, la habilidad comer- nocer en todo instante dónde se está y a dónde se va. Debe
cial suppne un profundo conocimiento del mercado y de la dar sobre la situación económica de la empresa informes exac-
fuerza de los competidores, una larga previsión y, cada vez tos, claros, precisos.
más, en las grandes empresas, la práctica de los convenios. Una buena contabilidad, sencilla y clara, que permite tener
Por último, cuando ciertos productos pasan de un servicio una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un medio
a otro de la misma empresa, la función comercial vela por que poderoso de dirección.
los precios fijados por la autoridad superior —llamados pre- Para esta función, como para las demás, se necesita cierta
cios de orden— no sean fuente de peligrosas ilusiones. iniciación. La indiferencia con que se la considera en las gran-
138 ;NRI FAYOL
139
ADMINISTRACIÓN i W i S T R I A L Y GENERAL

des escuelas industriales, prueba que no se tiene una idea de Prever, es decir escrutar el futuro y articular el programa
los servicios que presta. de acción;
Organizar, es decir constituir el doble organismo, material
6' Función administrativa y social, de la empresa;
Dirigir, es decir hacer funcionar el personal;
Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada
de articular el programa general de acción de la empresa, de Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los
constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armo- actos y todos los esfuerzos;
nizar los actos. Estas operaciones no forman parte de las atri- Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de
buciones de la función técnica, como tampoco de las que con- acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
ciernen a las funciones comercial, financiera, de seguridad
o de contabilidad. Constituyen otra función distinta que se de- Comprendida así la administración no es n i un privilegio
signa habitualmente con el nombre de administración y cuyas exclusivo, n i una misión personal del jefe o de los directivos
atribuciones y límites están bastante mal definidos. de la empresa; es una funcfón que se reparte, como las demás
La previsión, la organización, la coordinación y el control funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuer-
forman indiscutiblemente parte de la administración como se po social.
entiende corrientemente. La función administrativa se distingue claramente de las
¿Habrá que hacer entrar también en ella la dirección? No otras cinco funciones esenciales.
es obligatorio; se p o d r í a estudiar la dirección aparte. Sin Importa no confundirla con la gerencia.
embargo me he decidido a incorporarla a la administración
por las razones siguientes: Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto,
tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de
la. E l reclutamiento, la formación del personal y la cons- que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones
titución del cuerpo social, que incumben a la administración
esenciales.
interesan en el m á s alto grado a la dirección;
La administración no es m á s que una de las seis funciones
2a. La mayoría de los principios de dirección son principios cuya marcha debe asegurar la gerencia. Pero ocupa en el pa-
de administración. Administración y dirección se encuentran pel de los grandes jefes-un lugar tan grande que a veces puede
relacionados muy estrechamente. Desde el solo punto de vista parecer que ese papel es exclusivamente administrativo.
de la facilidad del estudio, había interés en agrupar estas dos
especies de actuaciones;
. 3a. Este agrupamiento tiene, además, la ventaja de consti-
tuir una función muy importante, digna de atraer y retener
la atención del público, al menos en igual medida que la fun-
ción técnica.
Por todo lo cual, he adoptado la definición siguiente:
ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar;
 ADMINISTRACIÓN INWRRIAL Y GENERAL 141

Comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura

general, experiencia y ciertos conocimientos especiales relati-
vos a la función que se ha de' desempeñar.
Capítulo La importancia de cada uno de los elementos que compo-
nen la capacidad está en relación con la naturaleza y la im-
Importancia relativa de las portancia de la función.
En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones
diversas capacidades que están desempeñadas por una sola persona, la extensión de las
capacidades necesarias es evidentemente reducida.
constituyen el valor del En la gran empresa, donde se efectúan operaciones impor-
tantes y variadas, el personal debe poseer numerosas capa-
personal de las empresas cidades y en un grado elevado; pero como las funciones están
repartidas en un gran n ú m e r o de agentes, cada uno de los
agentes no está generalmente obligado m á s que a una parte
A cada grupo de operaciones o función esencial, corres-
reducida de las capacidades del conjunto.
ponde una capacidad especial. Se distingue la capacidad técni-
Aunque esta materia se presta mal a las notaciones numé-
ca, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capa-
cidad administrativa, etc.... ricas, he probado a cifrar la importancia relativa de cada ca-
pacidad en el valor de los agentes y de los jefes de empresa.
Cada una de estas capacidades reposa sobre u n conjunto
de cualidades y conocimientos que se pueden resumir a s í : En un primer cuadro ( N ' 1) he comparado las capacidades
necesarias a los diversos agentes de la función técnica de una
1' Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad; gran empresa industrial.
En un segundo cuadro (N» 2) he comparado las capacida-
2 ' Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y
aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; des necesarias a los diversos jefes de empresas industriales de
toda magnitud.
3' Cualidades morales: energía, firmeza, valor para acep- Luego, después de haber comprobado que las conclusiones
tar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad; obtenidas del primer cuadro son aplicables a los agentes de
4 ' Cultura general: nociones diversas que no son exclusi- todas las funciones de la empresa industrial, y que las obteni-
vamente del dominio de la función ejercida; das del segundo cuadro son aplicables a los jefes de todo
género de empresa, he llegado a las conclusiones generales
5» Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a
siguientes:
la fimción, ya sea técnica, comercial, financiera, administra-
tiva, e t c . . . ;
En todo género de empresas, la capacidad esencial de los
6' Experiencia: conocimiento que deriva de la práctica de agentes inferiores es la capacidad profesional característica
los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la
mismo de los hechos.
capacidad administrativa.
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que
constituyen una cualquiera de las capacidades esenciales
140
142 H W R I FAYOL 143
ADMINISTRACIÓN INDIMRIAL Y GENERAL

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACIDADES He a q u í esas conclusiones:

NECESARIAS A L PERSONAL DE LA FUNCION la. La capacidad principal del obrero es la capacidad téc-
TECNICA DE UNA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL nica.

Este pf;rsonal constituye la serie jerárquica siguiente: ohfv- 2a. A medida que se asciende en la jerarquía, la importan-
ros, contramaestre, jefes de taller, jefes de división, jefes de cia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto
servicio, director. que la de la capacidad técnica disminuye, ha equivalencia
Si la empresa comprende varios grandes estatlecnnientos' entre estas dos capacidades se establece hacia el 3o. o el 4o.
distintos, la serie j e r á r q u i c a se continúa por un director ge- grados.
neral. 3a. La capacidad principal del director es la capacidad ad-
Y si la empresa es una industria del Estado, la j e r a r q u í a ministrativa. Cuanto m á s elevado es el nivel jerárquico, m á s
técnica sigue a ú n hasta el jefe del Estado, pasando por un domina esta capacidad.
ministro.
El cuadro N» 1 indica la parte relativa de cada una de las 4a. Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y
capacidades esenciales en el valor total de un agente cual- de contabilidad alcanzan su máximo de importancia relativa
quiera. en los agentes del 5o. o 6o. grados jerárquicos.
Este valor total está, en todos los casos, representado por A medida que se asciende, la importancia relativa de esas
el número 100, para un agente perfecto, ya se trate de un capacidades, en el valor de cada categoría de agentes, dismi-
obrero, de un jefe de servicio o de un jefe de Estado. nuye y tiende a nivelarse.
Conviene notar que no se trata aquí de comparar el valor 5a. A partir del 4o. o 5o. grados jerárquicos el coeficiente
de un obrero con el de un contramaestre, o con el de un direc- administrativo aumenta sólo a expensas de los demás, que
tor o un jefe del Estado. No hay medida común entre estos disminuyen aproximándose al décimo del valor total.
diversos valores. Las unidades a, h, c, d..., m, n, o, p.... no Las conclusiones que preceden se han obtenido únicamente
son n i de la misma naturaleza, n i de la misma importancia; del examen de capacidades del personal de la función técnica,
los elementos de que se componen se transforman al pasar de
personal que va del obrero al jefe de la empresa.
un nivel jerárquico a otro, de tal suerte que acaba por no ha-
Ninguno de los miembros de ese personal está consagrado
ber ya nada de común entre la capacidad (técnica, adminis-
exclusivamente a la función técnica; todos prestan un con-
trativa o cualquiera otra) de un agente inferior y la capacidad
curso m á s o menos amplio a las otras funciones, y acabamos
del mismo nombre de un alto jefe.
de ver que los altos jefes son m á s administradores que téc-
No he tratado de expresar en los cuadros No. 1 a No. 5, m á s nicos.
que la importancia relativa de las diversas capacidades que E l examen de las capacidades . ^ J Í oersonal de las otras
constituyen el valor total de un agente.
funciones de una gran empresa industrml —comercial, finan-
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que ciera, de seguridad o de contabilidad—- da lugar a observa-
constituyen el valor total de un agente, cualquiera que sea la ciones semejantes y a conclusiones idénticas, bastando sim-
categoría a que pertenece, expresan m i opinión personal; son, plemente reemplazar las palabras de capacidad técnica por las
por lo tanto, discutibles y estoy bien seguro de que serán discu- de capacidad característica de la función.
tidos. Creo, no obstante, que, cualesquiera que sean las diver- Cualquiera que sea la función de que se trate, la capacidad
gencias de apreciación que puedan producirse, las conclusiones
principal de los agentes inferiores es la capacidad caracterís-
que he deducido del cuadro N ' 1 subsistirán enteras.
tica de la función (técnica en la función industrial, comercial
144 UENRI FAYOL 145
ADMINISTRACld^NDUSTRIAL Y GENERAL

CUADRO N» 1
CUADRO N ' 2

Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias
al personal de las empresas industriales al personal de las empresas industriales

G R A N E M P R E S A
EMPRESAS INDUSTRIALES D E CUALQUIER M A G N I T U D

PERSONAL D E L A F U N C I O N TECNICA
JEFES D E EMPRESAS

CAPACIDADES:
! CAPACI 3AÜES:

i Q f O
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GRAN E S T A B L E C I M I E N T O

Obrero 5 85 Empresa rudimentaria 15 40 20 10 5 10 100 ím)

3 5 100 M

CepAtaz 15 60 5 to 10 100 (b)

Jefe de Tallet 25 45 5 10 15 100 (c) Pequeña Empresa 25 30 15 10 10 10 100 (n)

Jefe de Diviiión 30 30 5 5 10 20 100 (i)

Jefe del Servido Tíoiico 35 30 10 5 10 10 100 Íe3

Empresa mediana 30 25 15 10 10 10 ICO fo;
nírcclor 40 15 IJ 10 10 10 100 ( / )
t • ; • - .

Vorioi tsioblicirrrientol raunidos:

Gran Empresa 40 15 15 10 10 10 100 (p)

Director gerrerol 50 10 10 10 10 10 100 d) • /

liulMliia de « i o d o : Empresa muy grande^' 50 10 10 10 10 10 100 f43

Ministro 50 10 10 10 10 10 100 ( A )

Jefe de Eilsdo Empresa del Estado 60 8 8 8 8 8 100 f r j

60 8 8 8 8- 8 100 ( / • )
 HENKI FAYOL

en la función comercial, financiera en la función financiera,

etc.), y la capacidad principal de los agentes superiores es la
capacidad administrativa.

IMPORTANCIA R E L A T I V A D E LAS CAPACIDADES

NECESARIAS A LOS J E F E S D E LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES D E CUALQUIER MAGNITUD

Este cuadro se ha compuesto de la misma manera que el

anterior. E l valor total del jefe bueno está representado
por 100.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades de
los jefes de toda categoría son la expresión de mi apreciación
personal.
Se puede deducir de este cuadro las conclusiones siguientes:
la. L a capacidad principal del jefe de la pequeña empresa
industrial es la capacidad técnica.
2a. A medida que se asciende en la jerarquía de las empre-
sas, la importancia relativa de la capacidad administrativa
aumenta, en tanto que la de la capacidad técnica disminuye.
La equivalencia entre estas dos capacidades se establece
en las empresas medianas.
3a. L a capacidad principal de los jefes de las grandes em-
presas es la capacidad administrativa. Cuanto más importante
es la empresa, más domina la capacidad administrativa.
4a. Las capacidades comercial y financiera, desempeñan un
papel mucho más importante en los jefes de empresa peque-
ña y mediana, que en los agentes inferiores y medianos de la
función técnica.
5a. A medida que se asciende en la jerarquía de las empre-
sas, el coeficiente administrativo aumenta sólo en detrimento
de la mayoría de los otros que tienden a nivelarse, aproxi-
mándose al décimo del valor total.
Salvo la diferencia que resulta del hecho .de que todos
los jefes de empresa, hasta los más pequeños, necesitan de las
capacidades comercial y financiera, en tanto que los agen-
tes inferiores de la función técnica pueden estar privados de
ellas, las conclusiones obtenidas del cuadro N ' 2 se asemejan
singularmente a las obtenidas del cuadro N» 1,
ADMINISTRACIB^INDUSTRIAL Y GENERAL 149

E l hecho m á s saliente puesto en evidencia por estos dos

cuadros es el siguiente:
La capacidad técnica es la capacidad principal de los agen-
tes inferiores de la gran empresa y de los jefes de la pequeña
empresa industrial; la capacidad administrativa es la capaci-
dad principal de los grandes jefes. La capacidad técnica do-
mina en los grados bajos de la escala industrial y la capacidad
administrativa en los altos.
Este hecho tiene tal importancia desde el doble punto de
vista de la organización y de la dirección de los negocios que
no me ha hecho i-etroceder el temor de multiplicar los medios
de darlo a conocer.
De ahí, los cuadros No. 1 y No. 2; de ahí también los esque-
mas sombreados No. 3 y No. 4, que no son m á s que reproduc-
ciones, bajo otra forma,'de los cuadros No. 1 y No. 2. De ahí
también el esquema sombreado (cuadro N ' 5 ) : Importancia
relativa de las diversas capacidades necesarias a las distintas
categorías de agentes de una gran empresa metalúrgica.
Todos estos cuadros tienen por objeto atraer la atención
pública sobre la importancia de la función administrativa en
las empresas industriales. La función técnica está desde hace
mucho tiempo situada en el nivel que le pertenece y que debe
dejársele seguir ocupando. Pero no basta para asegurar la bue-
na marcha de los negocios: necesita el concurso de las otras
funciones esenciales y particularmente el de la función admi-
nistrativa.

Empresas diversas

Un estudio de las capacidades necesarias a los agentes y

a los jefes de las empresas de toda naturaleza, conduce a las
mismas conclusiones que el estudio precedente hecho sobre
las capacidades necesarias a los agentes y a los jefes de las
empresas industriales.
Estas conclusiones se resumen a s í :
En todo género de empresas, la capacidad esencial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica
de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la
capacidad administrativa.
La necesidad de nociones administrativas es general.
 V.

A D M I N I S T R l l l ^ l i INDUSTRIAL Y GENERAL

ingenieros..., no es nunca, o casi nunca, la capacidad técnica

la que determina la elección. Se comprueba, como es natural,
que la dosis de capacidad técnica necesaria existe; pero, hecho
esto, entre candidatos de valor técnico casi equivalente, se da
la preferencia a aquel que parece superior por las cualidades
Capítulo de conducta, autoridad, orden, organización y otras que son
los elementos mismos de la capacidad administrativa.
¿Será porque la capacidad administrativa no puede ad-
Necesidad y Posibilidad quirirse más que en la práctica de los negocios?
Esta es la razón que se da. Y a se verá que carece de valor
de una Enseñanza y que, en realidad, la capacidad administrativa puede y debe
adquirirse como la capacidad técnica, primero en la escuela,
de la Administración luego en el taller.
L a verdadera razón de la ausencia de enseñanza de la
administración en nuqstras escuelas profesionales es la ausen-
cia de doctrina. Sin doctrina, no hay enseñanza posible. Ahora
Acabamos de ver que la obra propia de la gerencia com-
bien, no hay doctrina administrativa consagrada, salida de la
prende el ejercicio y la realización de las seis funciones esen-
discusión pública.
ciales; si una de estas funciones no se cumple, la empresa
Las doctrinas personales no faltan. E n ausencia de doc-
puede morir a causa de ello, y en todo caso, quedar debilitada.
trina consagrada, cada cual puede creerse en posesión de los
E s preciso, pues, que el personal de una empresa cualquiera
mejores métodos, y se puede ver por doquier, en la industria,
sea capaz de llevar a cabo las seis funciones esenciales.
en el ejército, en la familia, en el Estado, las prácticas más
Hemos visto, además, que la capacidad más necesaria a los
contradictorias colocadas bajo la égida de un mismo principio.
agentes superiores de las grandes empresas es la capacidad
E n tanto que desde el punto de vista técnico, un jefe no
administrativa.
podría ir contra ciertas reglas establecidas sin exponerse a
Estamos, pues, seguros de que una educación exclusiva-
perder todo prestigio, desde el punto de vista administrativo
mente técnica no responde a las necesidades generales de las
puede permitirse impunemente las prácticas más perjudiciales.
empresas, ni aun de las empresas industriales.
Los procedimientos empleados no se juzgan en sí mismos,
Ahora bien, en tanto que se hacen —^y con razón— los ma-
sino por sus resultados, que son con frecuencia muy lejanos
yores esfuerzos por extender y perfeccionar los conocimientos
y que es por lo general difícil relacionar con sus causas.
técnicos, no se hace nada o casi nada en nuestras escuelas
Muy distinta sería la situación si existieran una doctrina
industriales por preparar a los futuros jefes para sus funcio-
consagrada, es decir un conjunto de principios, de reglas, de
nes comerciales, financieras, administrativas y otras.
métodos, de procedimientos aplicados y probados por la expe-
La administración no figura siquiera en los programas de
riencia pública.
enseñanza de las escuelas superiores de ingeniería civil. ¿Por
No son los principios los que faltan; si bastara proclamar-
qué?
los para ponerlos en vigor, gozaríamos en todas partes de la
¿Acaso se desconoce la importancia de la capacidad admi-
mejor administración posible. ¿Quién no ha oído cien veces
nistrativa?
proclamar la necesidad de los grandes principios de autoridad,
No. Cuando se trata de elegir un capataz entre los obre-
de disciplina, de subordinación de los intereses particulares al
ros, un jefe de taller entre los capataces, un director entre los
152 - ^^ENRI FAYOL ADMINISTRACIÓN^PUSTRIAL Y GENERAL

interés general, de unidad de dirección, de coordinación de los La enseñanza de la administración debe, por lo tanto, ser
esfuerzos, de previsión, etc.? general: rudimentaria en las escuelas primarias, u n poco m á s
Hay que creer que la proclamación no basta. Y es que la amplia en las escuelas secundarias, y muy extensa en las es-
luz de los principios, como la de los faros, no guía m á s que cuelas superiores.
a aquellos que conocen el camino del puerto. Un principio, Esta enseñanza no h a r á de todos sus discípulos buenos
sin el medio de realizarlo, no tiene eficacia. administradores, del mismo modo que la enseñanza técnica no
Tampoco faltan estos medios; son innumerables. Pero bue- hace de todos los suyos técnicos excelentes. No se le pedirían
nos y malos se muestran alternativa y simultáneamente en la m á s que servicios análogos a los que presta la enseñanza téc-
familia, en el taller y en el Estado, con una persistencia que nica. ¿Y por q u é no los prestaría? Se trata sobre todo de ponqr
no se explica m á s que por la ausencia de doctrina. E l pú- a la juventud" en situación de comprender y de utilizar las lec-
blico no está capacitado para juzgar los actos administrativos. ciones de la experiencia. Actualmente el principiante no tiene
Importa, pues, establecer lo m á s pronto posible una doc- n i doctrina administrativa n i método, y muchos siguen sienajj}
trina administrativa. a este respecto principiantes toda su vida.
Esto no sería n i muy largo n i muy difícil si algunos altos Es preciso, pues, esforzarse en difundir las nociones admif
jefes se decidieran a exponer sus ideas personales sobre los nistrativas en todas las capas de la población. La escuela
principios que consideran como los m á s idóneos para facilitar tiene evidentemente un papel considerable que desempeñar éú'
la marcha de los negocios y sobre los medios m á s favorables esta enseñanza.
a la realización de los principios. Pronto saldría la luz de la En las escuelas superiores, los profesores s a b r á n organl-i
comparación y de la discusión. Pero la mayoría de los altos zar bien sus programas el día en que la administración foiTOC
jefes no tienen n i tiempo n i ganas de escribir, y desaparecen parte de su enseñanza.
con la mayor frecuencia sin dejar n i doctrina n i discípulos. No Es m á s difícil imaginar lo que debe ser la enseñanza pri-
hay, pues, que contar demasiado con este recurso. maria de la administración. He hecho con este objeto u n en-
Afortunadamente, no es necesario manejar una gran em- sayo que expondré sin presunción, convencido de que un buen
presa n i presentar un estudio magistral para aportar un con- maestro sabrá mejor que yo extraer de la doctrina y poner ai
curso útil a la constitución de una doctrina. ulcance de sus discípulos lo que conviene enseñarles.
La menor observación bien hecha tiene su valor; y, como el
n ú m e r o de los observadores posibles es ilimitado, puede espe-
rarse que, una vez establecida la corriente, ya no se detendrá;
se trata de determinar esa corriente, de abrir la discusión
pública; tal es lo que trato de hacer al publicar estos estudios.
Tengo la esperanza de que de ellos salga una doctrina.
Hecho esto, h a b r á que resolver el problema de la ense-
ñanza.
Todo el mundo tiene una necesidad mayor o menor de
nociones administrativas.
En la familia, en los negocios del Estado, la necesidad de
capacidad administrativa está en relación con la importancia
de la empresa, y, para los individuos, esa necesidad es tanto
mayor cuanto m á s elevada es la posición que ocupan.