HENRI FAYOL

PREVISIÓN • ORGANIZACIÓN •
DIRECCIÓN - COORDINACIÓN - CONTROL

EDICIÓN PRECEDIDA DE UN BREVE ESTUDIO SOBRE EL

FAYOLISMO Y DE UN AP�NDICE

Décima edición

HERRERO HERMANOS, SUCS., S. A.

MEXICO
 ADMINISIRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

La administración dese,npeña en el ma11ejo y dirección de los ne­

gocios, de todos los 11egocios, grandes o pequeños, industriales, comer­
ciales, políticos, religiosos o de otra ct�alquier especie, un papel muy
iniportante. Me propongo exponer aquí mis ideas sobre la manera
como debería dese111peñarse tal papel.
Mi trabajo se dividirá en cuatro partes:

1• parte.-Necesidad y posibilidad de una enseñanza de la admi-

. .,
n1strac1on:
2• parte. Principios .y elementos de la administración;
3• parte.-Observaciones y experiencias personales;
4• parte..-Lecciones de la guerra.

Las dos primeras partes, que constituyen el tema del presente

valumen, son el desarrollo de la conferencia dictada por mí en el
''Cincuentenario de la Sociedad de la Industria Minera'', en Saint-
Etienne, en 1908.
Las partes 3a. y 4a. serán el tema de un segundo volumen que se
publicará próximamente.*

* Las partes a que se refiere Henri Fayol no fueron publicadas. (N. T.)
 \Henry Fayol, ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841.
� Estudió en la Escuela de Minas de Saint-Etienne y fue director de
diversas sociedades de su especialidad, especialmente la S. A. de Com­
mentry-Fourdsambault, que dirigió desde 1888 hasta 1918. Convencido
de la necesidad de organizar el personal de la$ grandes empresas de un
modo racional, dedicose desde su juventud al estudio de esta materia,
llegando a crear una doctrina llamada fayolismo.
Hace bastante tiempo que se ha comprendido la necesidad de tener
buenos jefes en todos los órdenes de la actividad social. El taller, 1ª
familia, la administración pública y privada, todo requiere b.uenos jefes•.
Esa necesidad imprescindible de la organizar.ión del esfuerzo se puso
de manifiesto durante la gran gtie,,a, y de ahí que la doctrina lldroinis­
trativa de Fayol fundada en tales principios, adquirió tal boga y desen­
volvimiento que nacio el fayolismo.
\ El
- fayolismo,
--· - según ha dicho uno de sus propagandistas, es
. ''11na
escuela de .jefes''. Fayol ha puesto al servicio de esa idea su gran expe,
riencia industrial y puede decirse que el éxito ha consistido precisamen­
te en colocarse en un té11nino medio al alcance de todos. La definición
que él da de su doctrina es esta: ''Se puede decir que hasta ahora el em­
pirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada jefe
gobierna a su manera sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la
materia. La ausencia de doctrina deja libre curso a todas las fantasías.
Hay q.�e introducir el método experimental como Claudia Bemard lo
-introdujo en la medicina. (�! ...decir: observar, recoger, clasificar e in-.
terpretar los hecho�. Instituir experiencias. Sacar reglas."
El fayolismo ha tenido un primordial cuidado en definir exacta­
mente el jefe para aislar la función gubernamental de las actividades
diversas con las cuales anda siempre mezclada y frecuentemente con­
fundida. Para el fayolismo, tocla. �c;lministración significa previsión,
· -··
organización, mando, coordinación )' fiscalización.
- tn · 1os comienzos de· su carrera como ingeniero· de minas de Com­
mentry, en 1860, Fayol tomó la costumbre de anotar diariamente los
131
 132 BREVE ESTUDIO

hechos que llamaban su atención. De estas notas, su cotejo y sus con­

secuencias nació el renombrado libro de Fayol: Administración General
e Industrial, base de su doctrina y de su escuela. Apenas el libro salió
a la luz fue éxito enorme. Se sucedieron las consultas, las peticiones
de conferencias, la solicitud de creaciones de cursos, y para responder
a tantas demandas, Fayol creó el Centro de Estudios Administrativos,
donde se reunieron semanalmente personas interesadas en la adminis­
tración de negocios comerciales, industriales y gubernamentales.
De esa colaboración salieron diferentes estudios, consignados en la
bibliografía, y debido a Wilbois, Vanuxem, Carlioz, Fayol, Schatz, Pouy­
draguin, �te. El general Lyautey repartió en Marruecos 2,000 ejemplares
de 110 folleto del teniente coronel Bursaux, inspirado en el fayolismo;
Bumier creó, en la Escuela de Estudios Superiores Comerciales, varios
cursos de Administración; el intendente general francés Laurent es­
tableció un curso de Administración para oficiales de Intendencia;
y, por último, la doctrina y método de Fayol fueron ensayados triunfal­
mente en la Administración pública, pues los adoptó el subsecretario de
Estado francés Luis Deschamps para el servicio de Correos, Telégrafos
y Teléfonos, y el ministro de la Defensa Nacional belga Alberto Devéze
pa1 a. el departamento por él regido.
''Mi _!l�_!!°41a r¡,.droinistr�t.!va, ha dicho Fayol, ti�ne _l!Qr obje.to. tacili_­
�ar el ge>biemo de Empresas, sean industriales, sean militares o de
tc 1�lqtai�r_indole. Sus principi�, sus reglas y sus procedimientos deben,
_
-pues, responder tanto a las nec�sidades del Ejército como a las nece-
sidades de la industria."
\ Para Fayol, ''la administra��ó_n. no es ni un privilegio exclusivo ni
car··�-
11na- _personal del jefe o de los directores de la Empresa: es una
,' � ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la.
y-íoi
· cabeza Ii1iembros del cuerpo social''. El principio base del fayolis­
·mo-es éste: ''En toda clase de Empresas, la capacidad esencial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la Em•
. presa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad ad­
: ministrativa.''
f Los principios ge�e_rales de la administración para el fayolismo son
la ·¡J1visi6ñ-del trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la
-· -llñidad.de
•• • • mando. la convergencia de esfuerzos; estabilidad del personal
yremuneración adecuada a las capacidades .
•

DE LA ENCICLOPEDIA ESPASA C4l,Pls.

 Primera Parte

y e una nsenanza
e a ministración
Capítulo J. DEFINICIÓN DE LA AD!\1INISTRACIÓN.

Capítulo Il. IMPORTANCIA RELATIVA DE J.AS DIVERSAS CAPACID,\DES QUE

CO:-.iSTITUYEN EL \',\LOR DEL i'ERSONAL DE LAS El\1PRESAS.

Capítulo III. NECESIDAD y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA DE LA ADMINIS­

TRACIÓN.
 Capítulo

ministración

Todas las operaciones que se desarrollan en las empresas

pueden repartirse entre los seis grupos siguientes:

1 9 Operaciones técnicas (producción, fabricación, transfor-

· --
mación);

--
39 Operaciones financieras (busca y ![t;tf::.-!!EÜl de los capi­
tales);
49 Operaciones de seguridad (protección de los bienes y
de ---las personas);
59 Operaciones de contabilidad (inventario, balance, pre­
cio de costo, estadística, etc.);
69 Operaciones administrativas (previsión, organización,­
dirección, coordinación y contr.ol).
•

Ya sea la empresa simple o compleja, pequeña o grande,

estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales exis­
ten siempre.
Los cinco primeros grupos son muy conocidos, y bastarán
unas palabras para delimitar sus dominios respectivos. El
grupo administrativo requiere más explicación.
135
 •
136 HENRI FAYOL

1 9 Función técnica

El número, la variedad y la importancia de las operaciones

técnicas, el hecho de que los productos de toda naturaleza
(materiales, intelectuales y morales) salen generalmente de
manos de técnicos; la enseñanza casi exclusivamente técnica
de nuestras escuelas profesionales; las colocaciones que se ofre­
cen a los técnicos ... ; todo concurre a dar a la función técnica,
y, por consiguiente, a la capacidad técnica, un relieve que deja
en la sombra otras capacidades igualmente necesarias y a
veces más útiles a la marcha y a la prosperidad de las
empresas.
Sin embargo, la función técnica no es siempre la más im­
portante de todas. Incluso en las empresas industriales, hay
circunstancias en que una cualquiera de las otras funciones
puede ejercer en la marcha de la empresa una influencia mu­
cho mayor que la función técnica.
No hay que perder de vista que las seis funciones esencia­
les se encuentran en una estrecha dependencia unas de otras.
La función técnica, no puede subsistir sin materias primas y
sin mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad
. . .,
y sin prev1s1on.

29 Función comercial

La prosperidad de una empresa industrial depende con

frecuencia tanto de la función comercial como de la función
técnica; si el producto no tiene salida, sobreviene la ruina.
J f Sab�r-�0111pr�r y_ye!)q�r es. tan importante co1·110 saber fa­
];,ricar bi�p. 1
Junto con la sagacidad y la decisión, la habilidad comer­
cial supone un profundo conocimiento
- ..... _ . -
.d�l merc ado y de
.. la
fµerza de los competidores, una larga previsión y, cada vez
más, en las grandes empresas, la práctica de los convenios., •
Por último, cuando ciertos productos pasan de un servicio
a otro de la misma empresa, la función comercial vela por que
los precios fijados por la autoridad superior -llamados pre­
cios de orden- no sean fuente de peligrosas ilusiones.

-----
 '·
•

ADMINISTRACIÓN INDt.:STRIAL Y GENERAL 137

39 Función financiera

Nada se realiza sin su intervención. Se necesitan capitale�

para el personal,
- para los inmuebles, para las herramien-
Tas
. --· . /

tas, para las materias primas, para el dividendo, para me- 1/

joras, para las reservas, etc. Se necesita una l1ábil gestión
financiera para procurarse capitales, para sacar el mejor par­
tido posible de las disponibilidades y para evitar los compro-
• •
m1sos temerarios.
Muchas empresas que hubieran podido ser prósperas, mue­
ren de la enfermedad de la f�J-�� ge dinero ·- !
Ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponi-
-
bilidades o sin créditos. •

¿
,.
, . Una condición esencial del éxito es tener constantemente '
ante la vista la situación financiera de la empresa. _:

49 Función de seguridad

Su
..
¡11isión es pr:gt�r
1
los bienes y las personas contra el
. robo, el incendio y la inundación; �vitar las p.4elgas, los aten-
tados, y, en general, todos los obstáculos de orden· social que
pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.
Es el ojo del amo, es el perro guardián de la empresa rudi­
mentaria, es la policía, es el ejército en el Estado. Es, de una
manera general, toda medida que da a la empresa, la seguri­
dad; al personal, la tranquilidad de ánimo que necesita .
•

59 Función de co,itabilidad

Es el órgano de visión de fas empresas. Debe permitir co­

nocer en todo instante dónde se está y a dónde se va. Debe
dar sobre la situación económica de la empresa informes exac­
tos, claros, precisos:
Una buena contabilidad, sencilla y clara, que permite tener
una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un medio
poderoso de dirección.
Para esta función, como para las demás, se necesita cierta
iniciación. La indiferencia con que se la considera en las gran-
 138 HENRI FAYOL

des escuelas industriales, prueba que no se tiene una idea de

los servicios que presta.

69 Función admitzistrativa

Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada

de articular el programa general de acción de la empresa, de
constituir el cu·erpo social, d� coordin�r los esfuerzos, de armo­
nizar los actos. Estas operaciones no fo1·111an parte de las atri­
buciones de la función técnica, como tampoco de las que con­
ciernen a las funciones comercial,. financiera, de seguridad
o de contabilidad. Constituyen otra ·función distinta que se de­
signa habitualmente con el nombre de administración y cuyas
atribuciones y límites están bastante mal definidos.
•
, · La previsión, la organización, la coordinación y el control
j fu1·1nan indiscutiblemente parte de la administración como se
, ••entiende corrientemente.
•

¿Habrá que hacer entrar también en ella la dirección? No

es obligatorio; se podría estudiar la dirección aparte. Sin
embargo me he decidido a incorporarla a la .administración
por las razones siguientes:
la. El ..!���.Y1i1!JJiento#- .la for111ai;ión del pecs11nal. y la cons�
titución del cuerpo social, que incumben a la administración
interesan en el más alto grado a la dirección;
2a. y ,oayaría .de los principios de._dix:.e.cción son principios •
c_;le administración. Administración y dirección se encuentran
relacionados muy estrechamente. Desde el solo punto de vista
de la facilidad del estudio, había interés en agrupar estas dos
especies de actuaciones;
3a. Este agrupa1niento tiene, además, la ventaja de consti­
tuir una función muy importante, digna de atraer y retener
la atención del público, al menos· en igual medida que la fun­
ción técnica.
Por todo lo cual, he adoptado la definición siguiente:
ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir, coordinar .Y.
-· coñii-ofái;
•
. - ·_ -
 •

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 139

Prever, es decir escrutar el futuro y articular el progra,oa

de acción;
Organizar, es decir constituir el doble organismo, material
y social, de la empresa;
Dirigir, es decir hacer funcionar el personal;
Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos;
Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de
acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas .
•

Comprendida así la administración no es ni un privilegio

exclusivo, ni una misión personal del jefe o de los directivos
de la empresa; es una función que se reparte, como las demás:
funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuer-)
po socia.
. l '
La función administrativa se distingue claramente de las
otras cinco funciones esenciales.
Importa no confundirla con la gerencia.
§_jercer la__E�!encia _es cond_µ_cjr la t:1opresa hacia su objeto,
t _!:a�ang9 __�e -���_ar el mejor par�ido de todos los reo1rsos de
que dispone; es ---- asegurar la
-· · · · marcha de las seis funciones.
-
esenciales.
La administración no es más que una de las seis funciones
cuya marcha debe asegurar la gerencia. Pero ocupa en el pa­
pel de los grandes jefes un lugar tan grande que a veces puede
parecer que ese papel es exclusivamente administrativo.
 Capítulo

Importancia relativa de las

diversas capacidades que
constituyen el valor del
personal de las empresas 1
1

A cada grupo de operaciones o función esencial, corres­

ponde una capacidad especial. Se distingue la capacidad técni­
ca, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capa­
cidad administrativa, etc ....
Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto
de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así:
1 9 Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad;
29 Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y
aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales;
39 Cualidades morales: energía, firmeza, valor para acep­
tar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad;
49 Cultura general: nociones diversas que no son exclusi­
vamente del dominio de la función ejercida;
59 Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a
la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administra­
tiva, etc ... ;
69 Experie11cia: conocimiento que deriva de la práctica de
los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno
mismo de los hechos.
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que
constituyen una cualquiera de las capacidades esenciales
140
ADMINISTRACIÓ'.11 INDGSTRIAL Y GENERAL 141

Comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura

general, experiencia y ciertos conocimientos especiales relati­
vos a la función que se ha de desempeñar.
La importancia de cada uno de los elementos que compo­
nen la capacidad está en relación con la naturaleza y la im­
portancia de la función.
En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones '

están desempeñadas por una sola persona, la extensión de las

capacidades necesarias es evidentemente reducida.
En la gran empresa, donde se efectúan operaciones impor­
tantes y variadas, el personal debe poseer numerosas capa­
cidades y en un grado elevado; pero como las funciones están
repartidas en un gran número de agentes, cada uno de los
agentes no está generalmente obligado más que a una parte
reducida de las capacidades del conjunto.
Aunque esta materia se presta mal a las notaciones numé­
ricas, he probado a cifrar la importancia relativa de cada ca­
pacidad en el valor de los agentes y de los jefes de empresa.
En un primer cuadro (N9 1 ) he comparado las capacidades
necesarias a los diversos agentes de la función..Ucnica de una...
.Kran._�_1!!.P!.�-saindustr.ial.
En un segundo cuadro (N9 2) he comparado las capacida-
des necesarias a loi- diversos je�� de e,npresas ind�.Jriales de ..
•

!Qda 111ag11itud.
Luego, después de haber comprobado que las conclusiones
obtenidas del primer cuadro son aplicables a los agentes de
todas las funciones de la empresa industrial, y que las obteni­
das del segundo cuadro son aplicables a los jefes de todo
género de empresa, he llegado a las conclusiones generales
• •
s1gu1entes:

-En todo género de empresas, la capacidad esencial de los )

agentes inferiores es la capacidad profesional característica
de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la
capacidad administrativa. 1
•

142 HENRI FAYOL

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACIDADES

NECESARIAS AL PERSONAL DE LA FUNCION
TECNICA DE UNA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL

Este personal constituye la serie jerárquica siguiente: obre­

ros, contramaestre, je/es de taller, jefes de división, jefes de
servicio, director.
Si la empresa comprende varios grandes establecimientos
distintos, la serie jerárquica se continúa por un director ge­
neral.
Y si la empresa es una industria del Estado, la jerarquía
técnica sigue aún hasta el jefe del Estado, pasando por un
• •
ministro.
El cuadro N9 1 indica la pa;rte relativa de cada una de las
capacidades esenciales en el valor total de un agente cual-
•
quiera.
Este valor total está, en todos los casos, representado por
el número 100, para un agente perfecto, ya se trate de un
obrero, de un jefe de servicio o de un jefe de Estado.
Conviene notar que no se trata aquí de comparar el valor
de un obrero con el de un contramaestre, o con el de un direc­
tor o un jefe del Estado. No hay medida común entre estos
diversos valores. Las unidades a, b, c, d . .., m, n, o, p . .., no
son ni de la misma naturaleza, ni de la misma importancia;
los elementos de que se componen se transforman al pasar de
un nivel jerárquico a otro, de tal suerte que acaba por no ha­
ber ya nada de común entre la capacidad (técnica, adminis­
trativa o cualquiera otra) de un agente inferior y la capacidad
del mismo nombre de un alto jefe.
No he tratado de expresar en los cuadros No. 1 a No. 5, más
que la importancia relativa de las diversas capacidades que
constituyen el valor total de un agente.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que
constituyen el valor total de un agente, cualquiera que sea la
categoría a que pertenece, expresan mi opinión personal; son,
por lo tanto, discutibles y estoy bien seguro de que serán discu­
tidos. Creo, no obstante, que, cualesquiera que sean las diver­
gencias de apreciación que puedan producirse, las conclusione�
que he deducido del cuadro N9 1 subsistirán enteras.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GB�EPAJ, 143

He aquí esas conclusiones:

la, La capacidad principal del obrero es la capacidad téc-
•
nica,
2a, A medida que se asciende en la jerarquía, la importan­
cia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto
que la de la capacidad técnica disminuye. La equivalencia
entre estas dos capacidades se establece hacia el 3o. o el 4o.
grados.
3a. La capacidad principal del director es la capacidad ad­
ministrativa. Cuanto más elevado es el nivel jerárquico, más
domina esta capacidad.
4a, Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y
de contabilidad alcanzan su máximo de importancia relativa
en los agentes del So. o 60. grados jerárquicos.
A medida que se asciende, la importancia relativa de esas
capacidades, en el valor de cada categoría de agentes, dismi­
nuye y tiende a nivelarse.
Sa. A partir del 4o. o So. grados jerárquicos el coeficiente
administrativo aumenta sólo a expensas de los demás, que
disminuyen aproximándose al décimo del valor total.
Las conclusiones que preceden se han obtenido únicamente
del examen de capacidades del personal de la función técnica,
personal que va del obrero al jefe de la empresa.
Ninguno de los miembros de ese personal está consagrado
exclusivamente a la función técnica; todos prestan un con­
curso más o menos amplio a las otras funciones, y acabamos
de ver que los altos jefes son más administradores que téc­
nicos.
El examen de las capacidades del personal de las otras
funciones de una gran empresa industrial - comercial, finan­
ciera, de seguridad o de contabilidad- da lugar a observa­
ciones semejantes y a conclusiones idénticas, bastando sim­
plemente reemplazar las palabras de capacidad técnica por las
de capacidad característica de la función.
• Cualquiera que sea la función de que se trate, la capacidad
principal de los agentes inferiores es la capacidad caracterís­
tica de la función ( técnica en la función industrial, comercial
144 HENRI FAYOL

CUADRO N9 1
---- ----
1
1

Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias

al personal de las empresas indi1striales
--- - ---

GRAN EMPRESA
PERSONAL DE LA FUNCION TECNICA

C:APACI LJADF.S.

e: '
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CATt:GORIAS DE AGENTi:S < < - "' � VALOR
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'
•

GRAN ESTABLECIMIENTO
"
Obrero 5 85 5 5 100 (,a)
•
Capataz 15 60 5 10 10 100 (b)

Jefe de Tallco , 2l• 45 5 10 15 100 (e)

,
Jefe de Divisi6n 30 30 -5 5 10 20- 100 (d)

Jefe del Servicio T<enko 35 30 10 5 10 10 100 (,)

•
D.rector 40 15 15 10 10 10 100 (/}

Varios �toblecimienlos reunidos:

Director general "º 1 O,

1/ 10 lb 10 100 <i)

Industrio de estado:

Ministro 'º 10 10 10 10 10 100 (h)

•

Jefe de Estodo 60./ g

1
g' 18 • g 100 (;)

1
1

1
'
 AD;\,l11'.ISTRACIÓ:--i INDCSTRIAL Y GE:,.¡ERAL 145

'1
CUADRO N9 2
'
1
1

lmporta11cia relc1tiva de la., diversas capacidade., necesarias

al personal de las e1npresas i11di1striales
- -- --·---

EMPRESAS INDUSTRIALES DE CUALQUIER MAGNITUD

JEFES DE EMPRESAS
- -- . -- -· --
( \1'\C il)·\f)f-;

->-
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'
2\ l1 JO
1
JO 10 l 00 ( o J

(;ran T·.mpresa 40 JI J5 J 1) 10 10 l ºº '. p)

F.1nprei::a niuy granck- 50 JO JO JO 10 10 100 ! q)

}�mproa del F.st,do 60 8 100 (,)

' 8 8 8 8
146 l Il,1'RI !:',\YOI.

en f.1 función C<>merci�11, i'inancicra en la función fina11ciera,

etc_·.), �- l ...1 c:1¡1.1cicla<l r>rincip ..11 de los agentes st1pe1·io1·cs es la
c ..1 p"! ci (! ..1c.l <1cl11 z i11 i:; t 1·c1 ti 1 ·a.

Jl\.1POR'l'A\ICI,'\ l<ELA'l'l \11\ DE LAS CAP,\CTfJADES

NECCS1\l<l1\S 1'\ l.OS J EI .- ES DE .LAS EMPJ(ESAS
1:-..J[>liS-l'RIALES DE CUALQUIER 1\1AGNITUD

Es le cuad1·0 se ha compuesto de l,1 1nis111a ma11(•¡·a que el

antc1·ior. El valor total del jefe bueno csl"í rcp1·ese11tado
por 100.
Los coeficientes atribuidos a las di\'Crsas c"1pacidades ele
lc>s jcl·cs de toda categoría son la expresió11 <le 111i ...;p1·eciació11
personal.
Se puede deducir de este cua(!1·0 las co11clusioncs siguientes:
la. La cap,1cidad principal del jefe de l ..t peqt1e11.a cmp1·cs...t
indust1·ial es la capacidad técnica.
2a. A 111ec.lida que se asciende en la jerarquía de las emp1·c­
sas, la impo1·ta11cia relati\'U de la capacidad a<l111i11ist1·ativa
au1nenta, en tanto qttc la de la capacidad téc11ica dis1ni11uye.
La equi\·alencia entre estas dos capacidades se establece
en las cmp1·e!>as me<li...1nas.
3a. La capacidad principal de los jefes de las grandes e1n­
presas es la capacid..1d ad1ni11istrativa. Cuanto m{ts importante
es la empresa, m{ts domina la capacidad administrativa.
4a. Las capaciclac.les co11zercial y fi11anciera, desempeñan un
papel mucho más importante en los jefes de empresa peque­
ña y mediana, c1ue en los agentes inferiores y medianos de la
función técnica.
Sa. A medida que se asciende en la jerarquía de las empre­
sas, el coeficiente ad1ni11istrativo aumenta sólo en detrimento
de la mayoría de los otros que tienden a nivelarse, ap1·oxi­
.mándose al décin10 del valor total.
Salvo la diferencia que resulta del hecho de que todos
los jefes de empresa, hasta los más pequeños, necesitan de las
capacidades <-·u111erc:ial y fi1za11ciera, en tanto que los agen­
tes inferiores de la función técnica pueden estar privados de
ellas, las conclusiones obtenidas del cuadro N9 2 se asemejan
singularmente a las obtenidas del cuadro N9 l.
�-

IMPORTANCIA Jll!:LATJVA DE LAS DIVEllSAS CAPACIDADES Nf.CJ'.8AK.IA8

AL PERSONAL DE LAS E.\!PRE8AS INDUSTRIALES

CAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL

DE LA FUNCION TECN!CA DE UNA GRA.'I.L\il'RESA
1
1

CAPACIDADES: Jeíe del Servicio

Director T&-nico Jefe de Divisi6n Jefe de Taller Capataz Obrero 96
% CJ6 % % a¡,
ADMINISTRATI\'A.. . 15 5
40 J5 )O 25
'
30 30 14 5 1 1 85
TECNICA ... , . , .... 15 1
l 60
COMERCIAL . .•. , ...
1
1 1
15
FINANCIERA ...... 10 10 ;,;:&..'-&$$&\\ 5
5
10 5
DE Sf.GURIDAD..... 10 5
10 10 5
10 5
1
DE C()NTABILIDAD.. 10 10 20 15 1
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10 5
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• CAPACIDADES NECESARIAS A LOS JEFES

DE L\IPRF.S,\S INDUSTRIALES OE CUALQUIER MAGNITUD

Empresa 'Peque1ia Empresa

CAPACIDADES:
Empresa del Estado
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Empresa muy grande Gran •Empresa mediana F.mpre,a rudimentaria
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ADMINISTRATIVA...
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ADl\1INISTRACIÓ� IKDUSTRI,\L Y GE�ER,\L 149

El hecho más saliente puesto en evidencia por estos dos

cuadros es el siguiente:
La cap,1cid,1d técnica es la capacidad principal de los agen­
tes infe1·iores de la gran empresa y de los jefes de la pequeña
empresa industrial; la capacidad ad111inistrati1Ja es la capaci­
dad principal de los grandes jefes. La capacidad téc11ica do­
mina en los grados bajos de la escala industrial y la capacidad
ad111i11istrati,,a en los altos.
Este l1echo tiene tal importancia desde el doble punto de
vista de la organización y de la dirección de los negocios que
no me ha hecho retroceder el temor de multiplicar los medios
de darlo a ,:c>n<lccr.
De ahí, los cuadros No. 1 y No. 2; de ahí tan1bié11 los esque•
mas son1breados No. 3 y No. 4, que no son más que reproduc­
ciones, bajo otra forma, de los cuadros No. 1 y No. 2. De ahí
también el esquema sombreado ( cuadro N9 5): I111p<Jrta11cia
relativa de las diversas capacidades necesarias a las disti11tas
categorías de {1gentes de una gran e111presa metaliírgica.
Todos estos cuadros tienen por objeto at1·aer la atención
pública sobre la importancia de la función administrativa en
las empresas industriales. La función técnica está desde hace
mucho tiempo situada en el nivel que le pertenece y que debe
dejársele seguir ocupando. Pero no basta para asegurar la bue­
na marcha de los negocios: necesita el concurso de las otras
funciones esenciales y particularmente el de la función aclmi­
nistrativa.

Empresas diver.r;as
Un estudio de las capacidades necesarias a los agentes y
a los jefes de las empresas de toda naturaleza, C<ln,luce a las
mismas conclusiones que el estudio precedente hccl10 sobre
las capacidades necesarias a los agentes y a los jefes <le las
empresas industriales.
Estas conclusiones se resumen así:
En todo género de empre.\·as, la capacidad ese11cial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica
de la empresa, y la capacidad esencial de los alto.e; jefes es la
capacidad administrativa.
La necesidad de nociones administrativas es general.
 Capítulo
1

...
e una nsenanza
e a ministración

Acabamos de ver que la obra propia de la gerencia com­

prende el ejercicio y la realización de las seis funciones esen­
ciales; si una de estas funciones no se cumple, la empresa
puede morir a causa de ello, y en todo caso, quedar debilitada.
Es preciso, pues, que el personal de una empresa cualquiera
sea capaz de llevar a cabo las seis ft1nciones esenciales.
Hemos visto, además, que la capacidad más necesaria a los
agentes superiores de las grandes empresas es la capacidad
administrativa.
, Estamos, pues, seguros de que una educación exclusiva­
mente técnica no responde a las necesidades generales de las
empresas, ni aun de las empresas industriales.
Ahora bien, en tanto que se hacen -y con razón1- los ma­
yores esfuerzos por extender y perfeccionar los conocimientos
técnicos, no se hace nada o casi nada en nuestras escuelas
industriales por preparar a los futuros jefes para sus funcio­
nes comerciales, financieras, administrativas y otras.
La administración no figura siquiera en los programas de
enseñanza de las escuelas superiores de ingeniería civil. ¿Por
qué?
¿Acaso se desconoce la importancia de la capacidad admi­
nistrativa?
No. Cuando se trata de elegir un capataz entre los obre­
ros, un jefe de taller entre los capataces, un director entre los
150
ADl\1 INISTRACIÓK I�Dt;STRTAL Y GE�ERAL 151

ingenieros ... , no es nunca, o casi nunca, la capacidad técnica

la que determina la clecci(>n. Se comprueba, como es natural,
que la dosis de capacidad técnica necesaria existe; pero, hecl10
esto, c11t1·e candidatos de valor técnico casi equivalente, se da
la prcfere11cia a aquel que parece superior por las cualidades
de conducta, autoridad, orden, organización y otras que son
los elementos mismos de la capacidad admi11istrativa.
¿Scr{t porque la capacidad ad111inistratii•a no puede ad­
quiri1·se más qLte en la práctica de los negocios?
Esta es la razón que se da. Ya se ,·erá qL1e carece de valor
y que, en realidad, la capacidad all111i;1istrativa puede y debe
adquirirse como la capacidad téc1·1ic{1, ¡-,rimero en la escuela,
luego en el taller.
La ,·e1·dadera razón de la ausenci ..1 de cnsc11anza de la
adt11inistrac:ión en nuestras escuelas p:·ofcsionalcs es la aLtsen­
cia de doctrina. Sin doctrina, 110 hay enseñanza posible. Ahora
bien, no hay doctrina aclnzi11ist1·atii•a co11.<;c1grc1cla, salida de la
disci,sió11 pitblica.
Las doctrinas personales no faltan. En attscncia de doc­
trina consagrada, cad�t cual puede creerse en posesión de los
mejores métodc)s, y se puede ver por doquier, en la industria,
en el ejército, en la familia, en el Estado, las prácticas más
contradictorias colocadas bajo la égida de un mismo principio.
En tanto que desde el punto de vista técnic:o, un jefe no
podría ir contra ciertas reglas establecidas sin exponerse a
perder todo prestigio, desde el punto de vista adnzitzistrativo
puede permitirse impunemente las prácticas más perjudiciales.
Los procedimientos empleados no se juzgan en sí mismos,
sino por sus 1·esultados, que son con f1·ecuencia muy lejanos
y que es por lo general difícil relacionar con sus causas.
Muy distinta sería la situación si existieran una doctrina
consagrada, es ,lecir un conjt1nto de p1·i11cipios, de reglas, de
1nétodos, de proc.:edi111icntos aplicados y probados por la expe­
riencia pública.
No son los principios los que faltan; si bastara proclamar-
los para ponerlos en vigor, goza,·íamos c11 todas partes de la
mejor administ1·ación posible. ¿Quién 110 ha oído cien veces
proclamar la necesidad de los grandes principios de atltoriclad,
de disciplina, e.le sz1bordi1zación de los irztereses particz1lc11·es al
152 HENRI FAYOL

interés general, de unidad de dirección, de l'Oordi11ación de los

esfz-lerzos, de previsión, etc.?
Hay que creer que la proclamación no basta. Y es que la
luz de los p1·i11cipios, co1110 la de los faros, no guía más que
a aquellos que conocen el camino del pue1·to. Un principio,
sin el medio de realizarlo, no tiene eficacia.
Tampoco faltan estos medios; son innumerables. Pero bue­
nos y malos se muestran alternativa y simultáneamente en la
familia, en el taller y en el Estado, con una persistencia que
no se explica más que por la ausencia de doctrina. El pú­
blico no está capacitado pa1·a juzgar los actos administrativos.
Importa, pues, establecer lo más pronto posible una doc­
t1·ina administrati,1a.
Esto no sería ni muy largo ni muy difícil si algunos altos
jefes se decidieran a exponer st1s ideas personales sobre los
principios qtte consideran come) lc)s más idóneos pa1·a facilitar
la marcha de los negocios y sobre los medios rnás fa,1 orablt;s
a la realización de los principios. Pronto saldría la luz de la
comparaciór1 y de la discusió11. Pero la mayoría de los altos
jefes no tienen ni tiempo ni ganas de escribir, y desapa1·ccen
con la mayor frecuencia sin de_jar ni doct1·ina ni discípulos. No
hay, pues, que contar demasiado con este recurso.
Afortunadamente, no es necesario manejar una g1·an em­
presa ni presentar un estudio magistral para aportar un con­
curso útil a la constitución de una doctrina.
La menor obser, acié)n bien hecha tiene su valor; y, como el
1

número de los observadores posibles es ilimitado, puede espe­

rarse q11e, una ,,ez establecida la corriente, ya no se detendrá;
se trata de determinar esa corriente, de abrir la discusión
pi'.1blica; tal es lo que trato de hacer al publicar estos estudios.
Te11go la esperanza de que de ellos salga una doctrina.
Hecho esto, habrá que resolver el problema de la ense-
nanza.
Todo el mundo tiene una necesidad mayor o menor de •

ñoci·ones administrativas.
En la familia, en los negocios del Estado, la necesidad de
capacidad administrativa está en relación con la importancia
de la empresa, y, para los individuos, esa necesidad es tanto
mayor cuanto más elevada es la posición que ocupan.
AD:\1:INISTRACIÓJI. INDt:STRIAL Y GENERAL 153

La ense1"íanza de la administración debe, por lo tanto, ser

general: rudimentaria en las escuelas primarias, un poco más
amplia en l,1s escuelas secundarias, y muy extensa en las es­
cuelas superiores.
Esta enseñanza no hará de todos sus discípulos buenos
administrado1·es, del mismo modo que la enseñanza técnica no
hace de todos los suyos técnicos excelentes. No se le pedirían
más que ser\·icios análogos a los qt1e presta la enseñanza téc­
nica. ¿ Y por qué no los prestaría? Se trata sobre todo de poner
a la juventud' en situación de comprender y de utilizar las lec­
ciones de la experiencia. Actualmente el principiante no tiene
ni doctrina administrativa ni método, y muchos siguen siendo
a este respecto principiantes toda su vida.
Es preciso, pues, esforzarse en difundir las nociones admi­
nistrativas en todas las capas de la población. La escuela
tiene evidentemente un papel considerable que desempeñar en
esta enseñanza.
En las escuelas superiores, los profesores sabrán organi­
zar bien sus programas el día en que la administración forme
parte de su enseñanza.
Es m{1s difícil imaginar lo que debe ser la enseñanza pri­
maria de la administración. He hecho con este objeto un en­
sayo que expondré sin presunción, convencido de que un buen
maestro sabrá mejor que yo extraer de la doctrina y poner al
alcance de sus discípulos lo que conviene enseñarles.
 r

'
 Segunda Parte

r1nc1p10s y
• • •
ministración

Capítulo /.-PRil'i::CIPIOS GENERALES DE LA ADl'vlINISTRACIÓN.

Capítulo //.-ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

 Capítulo
1
1•

r1nc1p1os enera es e
1 1 1

a ministración
·'
La /ttnció11 administratit1a no tiene por órgano y por ins­
trumento más que el citerpo social. En tanto que las otras
funciones ponen en juego la materia y ·1as-máqü1na·s;-¡�- ft.in�
éÍón.
-· administrativa no actúa más qt1e sobre el nersonal. :
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social de­
penden de cierto número de condiciones que se califican casi
indiferentemente de principios, de leyes o de reglas. Emplearé
con preferencia la palabra principios, despojándola de toda
idea de rigidez. No hay nada rígido ni absoluto en materia
administrativa; todo es en ella cuestión de medida. No hay
que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condi­
ciones idénticas: es preciso tener en cuenta circunstancias
diversas y cambiantes, hombres igualmente diversos y cam­
biantes y muchos otros elementos variables. •

Por eso los principios son flexibles y susceptibles de adap-

tarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos.
Es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión
y mesura.
Hecho de tacto y de experiencia, la mesura es una de las
principales cualidades del administrador.
El número de los principios de la administración no tiene
límite. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica
157
 158 HENRI FAYOL

el cuerpo social o facilita su funcionamiento, se incorpora al

número de los principios, al menos durante el tiempo que
la experiencia le confirma tan alta dignidad. Un cambio er1 la
situación puede determinar el cambio de las reglas a las que
tal sitt1ación había dado nacimiento.
Voy a pasar re,,ista a algunos de los principios de la ad­
ministración que he tenido con más frecuencia ocasión de
aplicar:

-+1 9 La división del trabajo; .,,­

..-29 La autoridad;·
39 La disciplina;
.o-49 La unidad de mando; '­
-59 La unidad de dirección;
-69 La subordinación de los intereses particulares al interés
general;
79 La remuneración;
--89 La centralización;
99 La jerarquía;
109 El orden;
119 La equidad;
--129 La estabilidad del personal; ·
-139 La iniciativa;
-149 La unión del personal.

1 9 División del Trabajo

•

La división del trabajo es de orden nat11ral. Se observa en

el mundo animal, en el· que cuanto más perfecto es el ser,
más órganos encargados de funciones diferentes posee; se
observa en las sociedades humanas, en las que, cuanto más
importante es el cuerpo social, más estrecha es la relación
entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece,
surgen nuevos órganos destinados a remplazar el órgano úni­
1 co primitivamente encargado de todas las funciones.
' La división del trabajo tiene por objeto llegar a producir
más y mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero que hace siempre la misma pieza, el jefe que tra­
ta constantemente los mismos asuntos, adquieren una babi-
 ADi\llNISTR,\CllÍ:--1 J:-,;()t;Sl'RJ,\L Y GEXl:R.\L 159

lid.:.l<l, u11a scgu1·idad, una prccisic,n qt1c .1u111c11tan st1 rendi­

miento. C.:.l<la cambio de <>ct1p.:1ció11 lle,1.:.1 cu11sigu t1n c�1·uc1·zu
de adaptació11 que dis111inu)·c la J)ro<lucciún.
La di'.'._isión_1el t1��?aj� p��1��t� _1·�·�l��-i1�-�-!1Ú.Jl1�1-o de c>bje- :.j(
tos sob1·e los cu,lles éiebc11 rcc ..1cr l.:1 atc11c1cín "\' el csft1c1·1.c).
Se 11a 1·cconocido qt1c es el n1cj<)f 111e<.lio de t1tiliza1· los indi­
viduos y las colccti,•icl.:1des.
No se aplica ú11ica1ncntc a las t,l1·cas téc11icas, sino a toc.lc>s
los tr.:.,bajos, sir1 excepción, que ponen c11 _jucgc) un ni.'.1n1e1·c>
m ..1yor o mcno1· <le personas y que 1·eqt1ie1·c11 \'._11·i ..1s cl ..lscs de
capacidades. Tiene la di,·isión del trabajo co1no consccue11cias
la cspecializació11 de las ftt1icic)11e.<; y la sepa1·aciú11 ele los p
de res.
Aunque sus ,•enta_jas sean uni,,crsalmente reco11ocidas y
no se imagine la posibilidad del ¡)rogrcso sin el trabajo espe­
cializado de los sabios y de los artistas, la divi.'iión del trabajo
tie11c sus lí1nite3 que la expe1·iencia, acompañada del espíritu
de medida, enseña a no f1·anqucar.

2� Ai,toridad - Re�;po11sabilidad

. . a1Ltoridad es el derecho a mandar y el poder de l1acerse

La
»'obedecer.
Se distingue, en un jefe, la autoridad estatiLtaria que de­
pende de la función, y la autoridad perso11al hecha de inteli­
gencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes de
mando, de servicios prestados, e�c. Para ser un buen jefe,
la autoridad personal es el compJlemento indispensable de la
autoridad estatutaria.
No se �9ncibe la a.utoridad sin responsabilidad, es decir
:)(°sin· -üñ;- san�ión- · -·1·ecompensa o castigo- que acomp�ñe el
ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de
la auto1·idad, su consecuencia natural, su contrapartida necesa­
ria. Allí donde se ejerce una autoridad, nace una responsa-
-Y bilidad.
'., · La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sen­
timiento de justicia, está confirmada y aumentada por la
consideración de que, en el interés general, hay que fomentar
las acciones útiles y reprimir las otras.
 )
160 HENRI J'AYOL

. La sanción de los actos de la autoridad forma parte de

las condiciones esenciales de una buena administración. Es
generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes em­
presas: hay que establecer primero el grado de responsabili­
dad, y luego la cuantía de la sanción. Ahora bien, si es relativa­
mente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un
obrero y una gama de sanciones correspondientes, es ya arduo
para un capataz, y, a medida que se asciende en la jerarquía
de las empresas, que las operaciones son más complejas, que
el número de los agentes participantes es mayor y que el re­
sultado final es más lejano, se hace cada vez más difícil aislar
la parte del acto de autoridad inicial en el efecto producido,
establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de
esta responsabilidad, su equivalencia material, escapan a todo
cálculo.
Entonces, la sanción es una cuestión de especie, de uso,
de convención en la que el juez debe tener en cuenta el acto
en sí, las circunstancias que le rodean y las repercusiones que
puede tener. La sentencia exige un alto valor moral, impar­
cialidad y firmeza. Si no se llenan todas estas condiciones, es
de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparez­
ca de la empresa.
La responsabilidad arrostrada y aceptada con valentía es
un motivo de consideración; es una especie de valor muy apre­
ciado en todas partes. Se tiene de esto una prueba palpable
en el sueldo de algunos jefes de industria, muy superior al de
ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin
responsabilidades.
• Sin embargo, la responsabilidad es por lo general tan temi­
da como buscada lo es la autoridad. El temor de las responsa-
bilidades paraliza muchas iniciativas y anula muchas cuali­
�
dades.
Un buen jefe debe tener y difundir en torno suyo el valor
de las responsabilidades.
La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las
debilidades de un alto jefe, es el valor personal y sobre todo
el elevado valor moral de ese jefe. Sabido es que ni la elec­
ción, ni la propiedad confieren este valor.
 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 161

3 Disciplina
9

.:.t La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad,

ia··
la actividad� . conducta, ·1os. signos . exteriores de respeto · .
manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas en­
tre la empresa y sus agentes.
Ya hayan sido estas convenciones libremente discutidas o
impuestas sin discusión previa; ya sean escritas o tácitas; ya
resulten de la voluntad de las partes o de leyes y usos, son
ellas las que fijan las modalidades de la disciplina.
Por ser resultado de convenciones diferentes y variables,
la disciplina se presenta naturalmente bajo los aspectos más
distintos: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de ac­
tividad, de corrección, difieren, en efecto de una empresa a
otra, de una categoría de agentes a otra dentro de la misma
empresa, de una región a otra, de una época a otra época .
. Sin embargo, el espíritu público está profundamente con­
vencido de que la disciplina es absolutamente necesaria para
,..a la buena marcha de los negocios, y que ninguna empresa po­
dría prosperar sin disciplina.
Este sentimiento se encuentra expresado con gran vigor en
los manuales militares, en los que se lee: ''La disciplina cons­
tituye la principal fuerza de los ejércitos." Yo aprobaría sin
reserva este aforismo si fuera seguido de este otro: ''La disci­
plina es como la hacen los jefes." El primero inspira el respeto
de la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer que se
pierda de vista la re5ponsabilidad de lc>s jefes, lo cual es la­
mentable. Ahora bien, el estado de disciplina de un cuerpo
social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta un defecto de disciplina, o cuando
la armonía entre jefes y subordinados deja que desear, no
hay que limitarse a descargar despreocupadamente la respon­
sabilidad sobre el mal estado de la tropa; la mayoría de las
� veces el mal se debe ;:i l_ � !l:!':�P_a_ci�ad de los jef�s. Tal es, al ,
menos, lo que yo he comprobado en diversas regiones de Fran­
cia. Siempre he visto a los obreros franceses obedientes y
hasta abnegados cuando eran bien mandados.
En el orden de las influencias sobre la disciplina, hay que
colocar, al lado del mando, las convenciones. Importa que és-
•
 •

162 HENRI l'AYOL

tas sean claras y den, en la medida de lo posible, satisfacció11

, a las dos partes. Esto es difícil. Tenemos de ello una ¡1rueba
pública en las grandes huelgas de mineros, de ferrocarrileros
o de funcionarios que en estos últimos años han comprome­
tido la vida nacional, en nuestra patria y fuera de ella, y que
tenían por origen unas convenciones discutidas o unos estatu­
tos insuficientes.*
Desde hace medio siglo, se ha operado un cambio conside­
rable en el establecimiento de las convenciones que ligan la
empresa con sus agentes. A las convenciones de otro tiempo,
fijadas únicamente pt>r el patrono, van sucediendo y st1stitu­
yéndolos cada vez más las convenciones debatidas entre el
patrono o un grupo de patronos y las colectividades obreras.
La responsabilidad de cada patrono se encuentra así reducida,
y todavía la atenúa la ingerencia cada vez más frecuente del
Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, el estableci­
miento de las convenciones que ligan la empresa con sus
agentes y de las que derivan las modalidades de la disciplina,
debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de
los jefes de empresa.
El interés de la empresa no permite descuidar, contra los
actos de indisciplina, ciertas acciones capaces de impedir o
de hacer más rara la reincidencia. La experiencia y el tacto
del jefe se ponen a prueba en la elección y el grado de las san­
ciones usuales: reconvenciones, advertencias, multas, suspen­
siones, descenso a un puesto inferior, destitución. Hay que .
tener en cuenta los individuos y el medio.
,. En resumen: la disciplina es el respeto de las convenciones
-7\que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad
y las muestras exteriores de respeto.
Se impone la disciplina lo mismo a los más altos jefes que
a los agentes más modestos.
Los medios más eficaces para establecerla y mantenerla
son:

,k.19 Los buenos _jefes en todos los grados;

* Se refiere, como es de suponer, a los sucesos políticos de su época,

bastante parecidos a los que vivimos en nuestros días.
ADMl!l!ISTRACIÓ:,.J INDUSTRIAL Y GENER,\L .163.,.

·
"1
... - 29 Las convenc1011es 1o n1.:1s e I aras y equ1tat1vas que sea
, • •

posible;
39 Las sancicJncs penales jt1icit)samL·nte élplic.:1das.

Para una acción cualquiera, utz age11te 110 debe recibir

órdenes 1nás que de 1111 solo je/e

Tal es la regla de ''la unidad <le mando'', regla <le una nece­
sidad general y continua, CU)'ª influenci,1 sob1·c la marcha de
los negocios es, en mi cJpinió11, igu.:11 por lo menc>s a la de cual­
quier principio; si se la viola, la auto1·i<l,1d sufre menoscabo,
la disciplina queda comprometida, el cJrdcn al tc1·;:1do, la esta­
bilidad amenazada ... Por parecc1·me ÍL1ndan1e11t ..1I, l1e coloca­
do esta r<.:gla en el orden de los principios.
Desde el momento en que dos jcf·cs ejercen su autoridad
sobre el mismo individuo o sobre el misn10 sc1·,,icio, se expe­
rimenta cierto malestar; si la caus;:1 p<.:1·siste, la turbación au­
menta, aparece la enf<.:rmedad como er1 un organismo animal
en el que se introduce un cuerpo extraño, y se observan las
cpnsecuencias siguientes:
O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación
de uno de los jefes, y renace la salud social;
O el organismo sigue debilitándose.
En ningún caso, hay adaptación del organismo social a la
dualidad de mando. º
La dualidad de mando es extremadamente { recuente; se
advierten sus estragos en todas las empresas, grandes o peque­
ñas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto más temible,
cuanto que se insinúa en el organismo social bajo lc>s pretex­
tos más plausibles:
a) Con la esperanza de ser mejor comprendido o de ganar
tiempo, o bien para detener inmediatamente una maniobra
perjudicial, el jefe C2 da directamente órde11es a ur1 agente C
sin pasar por el jefe C •
1

Si este error de procedimiento se repite, se crea la duali­

dad de mando con sus consecuencias: vacilación en el inferior,
 164 HENRY FAYOL

t,·astorno, cont.rariedad, descontento del jefe del que se ha

hecho caso omiso, confusión en el trabajo ...
Se verá más adelante que es posible apartarse de la vía
jerárquica cuando sea necesario, evitando los inconvenientes
de la dualidad de mando.
b) El deseo de evitar la dificultad inmediata de la división
de atribuciones entre dos socios, dos amigos, dos miembros de
la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando se
establezca en la cima de la empresa desde su comienzo. En
posesión de los mismos poderes y teniendo la mísma autoridad
sobre los mismos hombres, los dos socios caen fatalmente en
la dualidad y en sus consecuencias.
Pese a duras lecciones, las experiencias de este· género
siguen siendo numerosas. Los nuevos socios cuentan con que
su mutuo af�cto, su interés común y su habilidad les preser­
varán de todo conflicto y hasta de toda disensión seria. Salvo
raras excepciones, la ilusión dura poco tiempo: sobreviene pri­
mero la incomodidad, luego cierta irritación, y, con el tiempo,
si la dualidad subsiste, hasta el odio.
Los hombres no soportan la dualidad de mando.
Un juicioso reparto de las atribuciones disminuirá el peli­
gro sin hacerlo desaparecer por completo, ya que entre dos
jefes en un pie de igualdad, siempre queda alguna cuestión
indivisa. Pero es empeñarse en ir al fracaso organizar un ne­
gocio con dos jefes en un pie de igualdad sin división de atri­
buciones y separación de poderes.
e) La imperfecta delimitación de los servicios conduce
igualmente a la dualidad de mando: dos jefes, que dan órde­
nes en un dominio que cada uno de ellos cree pertenecerle,
originan la dualidad.
• d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios,
la trabazón natural de las funciones, la frecuencia de la impre­
cisión de las atribuciones, crean un peligro constante de dua­
lidad. Si un jefe perspicaz no pone remedio, se establecen
invasiones de jurisdicción que alteran y comprometen la mar­
cha de los negocios.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el
, comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la duali-
 •

ADMINISTRACIÓN INDGSTRIAL Y GENERAL 165

dad de mando es fuente perpetua de conflictos, a veces muy

1 gra,·cs, que solicitan particularmente la atención de los jefes
en todos los órdenes.
1
l' ,
59 Unidad de dirección t

Este principio se formula así: Un solo je/e y un solo pro- 1

grama para un conjunto de operacio11es que tiendan al mismo �
objeto.
Es la condición necesaria de la unidad de acción, de la
coordinación de las fuerzas y de la convergencia de los es­
fuerzos.
Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como
en el mundo animal, un monstruo. Le es difícil vivir.
No hay que confundir unidad de dirección (un solo jefe,
un solo programa) con i,nidad de 1nando (un �ente no debe
recibir órdenes más que de un solo jefe). Se consigt1e la unidad
de dirección con una buena constitución del cuerpo social; la
unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de di­
rección, pero no se deriva de ella ..

6" Subordinación del i11terés partici1lar al interés general

Este principio recuerda que, en una empresa, el interés de

un agente, o un grupo de agentes, no debe prevalecer contra
el interés de la empresa; que el interés de la familia debe
predominar sobre el de uno de sus miembros; que el interés
del Estado debe anteponerse al de u11 ciudadano o de un gru­
po de ciudadanos.
Parece que tal prescripción no debería necesitar ser recor­
dada. Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza,
las flaquezas y todas las pasiones humanas tienden a hacer
que se pierda de vista el interés general en provecho del in-
. terés particular. Es una lucha continua que hay que sostener.
Dos intereses del orden diferente pero igualmente respeta­
bles se enfrentan, y hay que tratar de conciliarlos. Esta es
una de las grandes dificultades del manejo de los negocios.
 166 HENRI FAYOL

Los medios de realización son los siguientes:

1 9 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
29 Unas convenciones lo m:.'ts equitativas que sea posible;
3 9 Una vigilancia atenta.

79 Ren1ttneración del personal

La remuneración lle! personal es el precio del servicio pres­

tado. Debe ser equitativa y que, en la medida de lo posible,
dé satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al patrono
y al empleado.
La tasa de la remu11eración depende, en primer lugar, de
circunstancias indepc11die11tes de la voluntad del patrono y
del valor de los agentes, t,1les como la carestía <le la vida,
la abundacia o escasez del personal, el estado general de los
negocios, la situación económica de la empresa; depende des­
pués, del ,,alor de los agentes, y depende finalmente, del modo
de retribul·ió1z adoptado.
La apreciación de los 1·actores que dependen <le la voluntad
del patro110 y del ,·,tlor de los agentes exige un conocimiento
bastante gra11dc de los negocios, _juicio e imparcialidad. Nos
ocuparen10s más adelante, al tratar del reclutamiento, de la
apreciación del v,tlo1· de los agentes. Sólo hemos, pues, de tra­
tar aquí del m<Jdo de 1·etrilJ11ci(J11, como factor que incluye en
la remuneració11.
El modo de retribiición del personal puede ejercer una
considerable ir1fluencia sobre la marcha de los negocios; la
elección de ese modo es, por lo tanto, un problema importante.
Es también un problema arduo que recibe, prácticamente, solu­
ciones muy diferentes, ningt1na de las cuales ha parecido, hasta
· ahora, totalmente satisfactoria.
Lo que se lJusc�i generalmente en el modo de retribución
es:
1 9 Que asegu1·e un,1 remuneración equitativa;
2" Que fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;
39 Que no pueda conducir a excesos de remuneración que
sobrepasen el límite razonable.
AD11,1INISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENER,\I: 167

Voy a examinar sucintamente los modos de retribución en

uso, para los obreros, para los jefes medios y para los altos
jefes.

Obreros

Los diversos modos de retribución en uso para los obre-

ros son:
1 9 El pago p0r jornada;
2'1 El pago por tareas;
39 El pago a destajo.

Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre

sí y dar lugar a importantes variantes por la introducción de
las pri1nas, de la participación de los beneficios, de subsidios
en especie, de menciones honoríficas, etc.
1? Pago por jornada. En este sistema el obrero vende al
patrono, mediante un pr_e_cio fijado de antemano, una jornada
de t1·abajo er1 dett:rrr1inadas condiciones.
Este sistema tiene el inconveniente de inclinar al descui­
do y exigir una vigilancia atenta.
Se impone, no obstante, cuando se hace imposible la me­
dida del trabajo efectuado. Es, en sun1a, muy empleado.
º
2 Pago por tarea. Aquí el salario depende de la ejecución
de una tarea determinada fijada de antemano. Puede ser in­
dependiente de la duración de dicha tarea. Cuando el salario
no se percibe sino a condición de que la tarea se realice du­
rante el tiempo ordinario del trabajo, este modo se confunde
con el pago por jornada.
El pago por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta
corno el pago por jornada. Tiene el inconveniente de rebajar ·
el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los obre­
ros medianos. Los buenos no están contentos, porque estiman
que podrían ganar más; a los medianos les parece que la ta­
rea que se les impone es demasiado pesada.
39 Pago a destajo. El salario está en relación con el tra-
••

bajo efectuado y carece de límite.

168 HENRI fAYOL

Este sistema se emplea con frecuencia en los talleres donde

hay que fabricar un gran número de piezas semejantes. Se
le vuelve a encontrar en las industrias donde el producto pue­
de medirse al peso, por rnetros lineales, o por metros cúbicos.
Se emplea por lo general siempre que es posible.
Se le reprocha que tiende a la cantidad en detrimento de
la calidad, y que crea conflictos cuando se trata de revisar los
precios para tener en cuenta los progresos realizados en la
fabricación.
El pago a destajo acrecienta el trabajo de la empresa cuan­
do se aplica a un conjunto importante de trabajo. Para re­
ducir el riesgo de los empresa1·ios, se añade a veces al precio
de la pieza un suplemento aplicado a cada jornada hecha.
Del pago a destajo resulta generalmente un aumento de
salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Luego aca­
ba por establecerse un régimen que, poco a poco, va co11vir­
tiendo este modo de pago en el de la tarea diaria por un precio
fijado de antemano.
Estos tres modos de pago expuestos se encuentran en todas
las grandes empresas; ora domina el pago por jornada, ora
cualquiera de los otros dos. En los talleres puede verse al
mismo obrero trabajando unas veces a destajo y otras por
jornal.
Cada uno de estos tres modos tiene sus ventajas y st1s in­
convenientes, y su eficacia depende de las circunstancias y
de la habilidad de los jefes.
Ni el modo, ni aun la tasa de salario dispensan al jefe de
la competencia y del tacto. El celo de los obreros y la paz del
taller dependen en mucho de él.

J!.rimas

Para interesar al obrero en la buena marcha de la empre­

sa se añade a ,·eces a la tarifa de la jo1·nada, de la tarea o del
destajo, un suplemento en forma de prima; prima de asidui­
dad, prima de actividad, prima de marcha regular de las má­
quinas, de producción, de limpieza, etc.
La imi,ortancia relativa de estas primas, su naturaleza y
las condiciones puestas a su obtención son extremadamente
ADMI�ISTR.�CIÓ� INDLSTRIAL Y GESERAL 169

variadas. Pueden citarse: el pequeño suplemento diario, la

cantidad mensual, la gratificación anual, acciones o partes de
acción distribuidas entre los más meritorios. Pueden citarse
también las participaciones en los beneficios; tales son, por
ejemplo, ciertos subsidios repartidos anualmente entre los obre­
ros de algunas grandes empresas.
Varias hulleras francesas han establecido, desde hace al­
gunos años, en favor de su pe1·so11al obrero, una prima propor­
cional al beneficio distribuido o a un superbeneficio. No se
exige ningún compromiso a los obreros; pero la obtención de la
prima está subordinada a ciertas condiciones, por ejemplo,
la de que no haya habido ninguna huelga en el año, o que las
ausencias no hayan excedido de un número de días determi­
nado.
Esta forma de prin1a ha introducido u11a participación en
los beneficios en la remuneración de los minc1·os sin una deli­
beración entre los obreros y el patronc>. Los obreros no han
rechazado un don, casi gratuito, que les ofrecía el patrono. El
contrato no es bilateral.
Gracias a un período dichoso pélr,l las empresas, el salario
anual de los obreros ha au1nentado notablemente por la apli­
cación de la prima. ¿ Qui.! ocurrirá en lc>s períodos difíciles?
Esta f-érmula interesa11tc es toda\·ía dern..lsiado nue,,a para ser
juzgada. Evidentemente ne> es una sc>lucic'>n general del pro­
blema.
Hay en la industria hullera otra forma de prima que de­
pende del precio de ,:enta de la l1ulla. Largo tiempo en vigor
en el país de Gales, donde fue abandonada al adoptarse la ley
sobre el sala1·io mínin10, ya que la escala móvil de los salarios
reposa sobre una base fija )' sc>b1·e ttna prima en relación con
el precio de venta de la rcgic'>n, es l1oy la fó1·mula qLte re­
gula el salario de los mineros <le lc>s dos departamentos del
Norte y del Paso de Calais; también se ha adoptado en el
del Loira.
Este sistema establece cierta correlación entre la prospe­
ridad de la hullera y el salario del mi11ero. Se le reprocha que
inclina al obrero a la limitación de la producción para elevar
el precio de venta.
Vemos que, para regular la cuestión de los salarios, se
170 IIENRI FAYOL

recurre a gran diversidad de medios. Sin embargo, el proble­

ma está lejos de haber sido resuelto a satisfacción de todos;
todas las soluciones son precarias.

Participación en los beneficios

•
Obreros. I�a idea de hacer participar a los obreros en los
beneficios es muy seductora. Parece que es de ahí de donde
debe salir el acuerdo entre el capital y el trabajo. Pero la
fórmula práctica de este acuerdo no se ha encontrado aún.
La participación de los obreros en los beneficios ha encontra­
do hasta ahora, en la gran empresa, dificultades de aplicación
insuperables.
Notemos primero que no puede existir en las empresas que
carecen de un objeto pecuniario (servicios del Estado, socie­
dades religiosas, filantrópicas, científicas... ), y que no es po­
sible tampoco en las empresas económicas en déficit. Con
esto se excluye de u11 gran número de empresas la pa1·ticipa­
ción en los beneficios.
Quedan las empresas económicas prósperas. E11tre éstas
el deseo de conciliar, de armonizar el inte1·és del obrero y el
del patrono no es en parte alguna mayor que en las indus­
trias mineras y metalúrgicas francesas. Ahora bien, ne> conoz­
co en esas industrias una aplicación precisa de la participa­
ción de los obreros en los beneficios.
Se puede inmediatamente sacar de esto la consecuencia de
que la cosa es extremadamente difícil, si no imposible.
Es, en efecto, muy difícil.
De beneficios o no un negocio, el obrero necesita un sala­
rio inmediato que es preciso asegurar. Un sistema que hiciera
depender por completo la remuneración del obrero de un be­
neficio eventual futuro es inaplicable.
Pero, ¿sería posible que una parte del salario proviniera de
los beneficios generales de la empresa?
Veamos:
Considerando todos los factores que intervienen, la parte
de la actividad o de la habilidad más o menos grande de un
obrero sobre el resultado final de una gran empresa es impo­
sible de establecer; por lo demás es totalmente insignificante.
 •
ADMINISTRACIÓ� INDUSTRIAL Y GE�ERAL 171

La parte que podría corresponderle de un dividendo distri­

buido sería todo lo más de algunos centavos sobre un salario
de cinco pesos, por ejemplo, es decir que el menor esfuerzo
suplernentario -un golpe de pico, un pase de lima- que apro­
vechara directamente a su Sé:llario, sería más ventajoso para
él. El obrero no tiene, pues, ningún interés en ser remunerado
por medio de una participación en los beneficios proporcional
a la acción que él e_jerce sob1-e esos beneficios.
1-Iay que advertir que en la mayoría de los grandes nego­
cios, el aumento del salario que se lleva realizando desde hace
veinte años, representa una suma total superior al monto de
los repartos hechos al capital.
De hecho, la participación neta, real, de los obreros en los
beneficios de las grandes empresas no ha entrado todavía en
la práctica de los negocios.
Jefes medio.\·. La participación en los beneficios de los
contramaestres, jefes de taller e ingenieros, apenas se encuen­
tra más adelantada que para los obrcrc>s; sin embargo, la in­
fluencia de estos agentes sobre el resultado de la empresa
es mucho más considerable y, si no se encuentran regular­
mente interesados en los beneficios, esto no puede deberse a
ot1-a cosa que al hecho de que la fórmula de su participación
es difícil de establecer.
Sin duda, los jefes no necesitan un estímulo pecuniario
para cumplir íntegramente su deber; pero no son indiferentes
a las satisfacciones materiales, y es preciso admitir que la
esperanza de un beneficio suplementario puede avi\·ar su celo.
Por eso se debe interesar a los agentes medios en los benefi­
cios cuando es posible.
Es relativamente fácil en los negocios que están en sus co­
mienzos y en los negocios paralizados en los que un esfuerzo
excepcional puede dar resultados importantes. La participa­
ción pueden entonces aplicarse al conjunto de los beneficios
de la empresa o únicamente a la marcha del servicio del agente
interesado.
Cuando la empresa es antigua y se encuentra convenien­
temente dirigida, el celo de un jefe medio apenas se echa de
ver en los resultados generales y es muy difícil establecer para
él una participación útil.
172 JIESRI rAYOL

De hecho, la participación en los beneficios de los jefes

medios, en Francia, es n1uy rara en las grandes empresas.
Las primas a la producción o a ciertos resulta<lcJs de un
taller -que no hay que confundir con la participaciór1 er1 los
beneficios,- son mucho más frecuentes.
Altos jefes. Hay que elevarse hasta la dirección para en­
contrar una categoría de agentes frecuentemente interesados
en los beneficios de las grandes empresas francesas.
Por sus conocimientos, por sus ideas, por su acción, el jefe
de la empresa ejerce una influencia considerable sobre los re­
sultados generales, y es muy natural que se trate de interesar­
le en esos resultados. Es a veces posible establecer entre su
acción personal y los resultados una relación estrecha, sin
embargo, existen generalmente otras influencias, completamen­
te independientes del valor del jefe, que pueden hacer va­
riar los resultados generales en proporciones mucho mayores
que la acción personal del jefe. Si el sueldo del jefe dependiera
exclusivamente de los beneficios, a veces podría quedar redu­
cido a cero.
Hay, por lo demás, negocios en creación o en liquidación,
o simplemente en crisis pasajera, cuya dirección no exige me­
nos talento que la de los negocios prósperos, en los que la
participación en los beneficios no puede ser la base del sueldo
del jefe.
Finalmente, los altos servidores del Estado no pueden ser
pagados por una participación en los beneficios.
La participación en los beneficios no es, pues, ni para los
altos jefes ni para los obreros, una regla general de remi,11e-
. ,
raczon.
En resumen, la participación en los beneficicJ.'> es un modo
de remuneración que nos puede dar en ciertos casos excelen­
tes resultados; no es una solución general.
No me parece que se pueda contar, al menos por el mo­
mento, con este modo de retribución para suavizar los conflic­
tos entre el capital y el trabajo. Hay afortunadamente otros
medios que han bastado hasta ahora para asegurar a la so­
ciedad una paz relativa; e'>tc>s medios no han perdido su efica­
cia. Pertenece a los jefes estudiarlos, aplicarlos y hacer que
den buenos resultados.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 173

Subsidios en especie. - Instituciones de bienestar.

Satis/acciones honorí/icas

Ya se componga el salario únicamente de numerario, ya

comprenda diversos complementos en calefacción, luz, aloja­
miento y víveres, poco importa, con tal de que el agente esté
satisfecho.
Por otro lado, no es dudoso que la empresa estará tanto
mejor servida cuanto más vigorosos, más instruidos, más con­
cienzudos y más estables sean sus agentes. El patrono debe
prestar sus cuidados, aunque no sea más que en interés del
negocio, a la salud, a la fuerza, a la instrucción a la moralidad
y a la estabilidad de su personal.
Estos elementos de buena marcha de una empresa no se
adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccio­
nan también, y sobre todo, fuera: en la familia, en la escuela,
en la vida civil y religiosa. El patrono debe, pues, ocuparse de
sus agentes fuera del establecimiento, y aquí se plantea de nue­
vo la cuestión de la medida.
Las opiniones están muy divididas en cuanto a este punto.
Ciertas experiencias desgraciadas han decidido a algunos pa­
tronos a fijar como límites de su intervención la pucrt ..i de su
establecimiento y la entrega del salario.
La mayoría, sin embargo, estima que la acción patronal
puede ejercerse últimamente fuera, a condición de ser discreta
y prudente, de hacerse desear más que de imponerse, de estar
en relación con la cultura y los gustos de los interesados y de
respetar en absoluto su libertad. Debe ser una colaboración
benévola y no una tutela tiránica. Esta es una condición in­
dispensable de su eficacia.
La ub1·a de bienestar patronal puede ser variada. En el
establecimiento, se ejerce en las cuestiones de higiene y de co­
modidad: aire, luz, limpieza, comedor. Fuera del estableci­
miento, se aplica al alojamiento, a la alimentación, a la ins­
trucción y a la educación.
Las obras de previsión corresponden a esta categoría de
medios.
Las satisfacciones honoríficas no aparecen más que en .J��
174 HENRI l'AYOL

empresas muy grandes. Puede decirse que son casi exclusiva­

mente del dominio del Estado.
Todos los modos de retribución que pueden mejorar el
valor y la vida del personal, y estimular el celo de los agentes
de todas las categorías, deben ser objeto de una continua aten­
ción de parte de los jefes.

89 Centralización

Del mismo modo que la ''división del trabajo'', la centrali­

zación es un hecho de orden natural; éste consiste en que en
todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen
en el cerebro o la dirección, y que del cerebro o de la direc­
ción parten las órdenes que ponen en movimiento todas las
partes del organismo.
La centralización no es un sistema de administración bueno
o malo en sí, que puede ser adoptado o abandonado a voluntad
de los dirigentes o de las circunstancias; existe siempre en ma­
yor o menor medida. La cuestión de la centralización o de la
descentralización es una simple cuestión de 1nedida. Se trata
de encontrar el límite favorable a la empresa.
En los pequeños negocios, en los que las órdenes del jefe
van directainente a los agentes inferiores, la centralización es
absoluta; en los grandes negocios, en los que el jefe está sepa­
rado de los agentes inferiores por una larga escala jerárquica,
las órdenes, como las impresiones de retorno, pasan por una
serie de intermediarios forzosos. Cada agente pone, voluntaria
o involuntariamente, un poco de sí mismo en la transmisión y
la ejecución de las órdenes, así _como en la transmisión de las
impresiones recibidas; no actúa como un simple engranaje
mecánico. Del carácter del jefe, de su valor, del valor de sus
subordinados y también de las condiciones de la empresa,
depende la parte de iniciativa que conviene dejar a los inter­
mediarios. El grado de centralización debe ,·ariar según los
casos.
El fin que se persigue es la mejor utilización posible de las
facultades de tod<) el personal.
Si el ,·<tlor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su expe­
riencia, la rapidez de sus concepciones ... , le pt:1·111iten exten-
 AD'.'1:11:S:ISTR,\CIÓ:-i INDUSTRIAL Y GE:-.ERAL 175

der mucho su acción, podrá llevar muy lejos la centralización

y reducir el papel de sus colaboradores al de sir11ples ,1gentes
ejecutivos. Si, ¡)or el contrario, conservando el privilegio de
dar directivas generales, prefiere 1·ccu1·rir más a la experiencia,
a la opinión y a l<,s consejos de sus colaborado1·es, puede lle­
var a cabo u11a amplia descentralizaci<'>n.
Encontrándose en perpetua transl·ormación el valor absolu­
to y relativo del jefe y de los agentes, se comprende qL1e la
medida de centralización o de descentralización puede ser
también constantemente variable. Es un problema que hay que
resolver de acuerdo con las circunstancias en t·a\·c,r de los in­
tereses en juego.
No se plantea únicamente en cuanto al mando supremo,
sino también en cuanto a los jefes de todas las categorías.
No hay uno que no pueda ampliar o restringi1· en cierta medida
la iniciativa de sus subordinados.
Encontrar la medida que dé el 1nejor rendimiento total,
tal es el problema de la centralización y de la descentraliza­
ción. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los
subordinados es descentralizaci{,n; todo lo que disminuye la
importancia de ese papel es ccntralización.

n
9 Jerarquía

•• La jerarquía es la serie de je[es que va de la autoridad

suprema a los agentes inferiores.
La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por
todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que par­
ten de la autoridad superior o que le son dirigidas. Este camino
está impuesto a la vez por la necesidad de una trans1nisión
asegurada y por la u1zidad de 11zand<J. Pe1·0 no es siempre el
más rápido; es, a veces, incluso desastrosamente largo en las
empresas muy grandes, especialmente en el Estado.
Ahora bien, hay muchas operaciones cuyo éxito depende
de una ejecución rápida; por lo cual, hay que poder conciliar
el respeto de la vía jerárquica con la conveniencia de ir de
prisa.
Se logra de la manera siguiente:
176 HENRI FAYOL

Supongamos que se trate de poner en relación el servicio

F con el servicio G en una empresa cuya jerarquía está repre­
sentada por la escala doble G - A - O.

A
B L-
C M
D N
E O
F ......... p
G. ·-

Siguiendo la vía jerárquica, habrá que subir la escala de

F a A, y luego bajar de A a P, deteniéndose en cada escalón;
subir ·de nuevo de P a A y bajar de A a F, para volver al punto
de partida.
Es evidentemente mucho más sencillo y más rápido ir
directamente de F a P por la pasarela F - P. Y es lo que se
hace más frect1entemente. '
El principio jerárquico quedará salvaguardado si los jefes
E y O han autorizado a sus agentes respectivos F y P a esta­
blecer relaciones directas; y la situación quedará por completo
regularizada si F y P informan inmediatamente a sus jefes
respectivos en cuanto a lo que han hecho de común acuerdo.
En tanto que F y P permanezcan de acuerdo y sus opera­
ciones sean aprobadas por sus jefes directos, las relaciones
directas pueden p1·oscguir; en cuanto el acuerdo desaparece
o la aprobación de los jefes falta, las relaciones directas cesan
y la vía jerá,·quica queda inmediatamente establecida.
Tal es el régimen de hecho que se puede comprobar en la
gran mayoría de los negocios. Supone el hábito de cierta ini­
ciativa en todos los grados de la escala.
En la pequeña empresa, el interés general, es decir el de la
empresa misma, es fácil de captar, y allí está el patrono para
recordar este interés a cuantos estuvieran tentados a olvidarlo.
En el Estado, el interés gene1--al es algo tan complejo, tan
vasto, tan remoto, que no es posible formarse de él con facili­
dad una idea clara; y el patrono es una especie de mito para
la casi totalidad de los funcionarios. Si no está reavivado sin
AD:'\1INISTRACIÓN INDL'STRIAL Y GENER,\L 177

cesar por la autoridad superior, el sentimiento del interés

general se ,,uclve borroso, se debilita y cacla servicio tiende
a considerarse como teniendo en sí mismo su objeto y su fin;
olvida que no es más que una rueda de una gran máquina
cuyas partes todas debe11 marchar de acuerdo; se aísla, se en­
cierra y )'ª no cclnc)ce más que la vía jer{1rquica.
El empleo del C'{l111ino direc'to es sencillo, rápido y seguro;
permite a los dos agentes F y P tratar, en una sesión, en unas
horas, determinada cuestión que, por la vía jerárquica, exigi­
ría veinte transmisiones, haría intervenir a mucl1a gente, origi­
naría un enorme papeleo, y haría perder semanas o meses en
llegar a una solución casi sien1pre menos buena que la que
se obtiene poniendo directamente en cc)11tacto a F y P. -
¿ Es posible que tales prácticas, tan ridículas como fttnes­
tas, estén en uso? Desgraciadamente, 110 se puede dudar de
ello en lo que concierne a los servicios del Estado.
Se admite generalmente que su prir1cipal causa es el temor
a las responsabilidades. Yo creo más bien que es la insufi­
ciente capacidad administrativa de los directivos.
Si el jefe supremo A exigiera de sus colaboradores B y L
el empleo del ca1nino directo y les decidiera a imponérselo
a sus subordinados C... M ... , el hábito y el valor de las res­
ponsabilidades se establecerían a la vez que el uso del camino
,
mas corto.
•
�?- 11n error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad;
•

lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un

p_�_rjuicio para la empresa. Este úl.timo puede adquirir una
gravedad extrema en ciertas circunstancias. Cuando un agente
se encuentra en la obligación de elegir entre los dos procedi­
mientos y no le es posible pedir la opinión de su jefe, debe
tener el suficiente valor y sentirse con••la suficiente libertad
para adoptar el que el interés general impone. Pero para que
se encuentre en este estado de ánimo, es preciso que haya
sido preparado de antemano y que sus jefes le hayan dado el
ejemplo. El ejemplo debe venir de arriba.

Conocida es la ft'11·n1ula del orde11 material:_ Un lugar para

cada cosa y C{1da c·osa en su lugar. La fórmula del orden social
 178 HENRI FAYOL
,

es idcntica: Un lugar
------ para cada persona y ca<la JJersona en
su li1gar.
Orden material.-Según la definición precedente, pa1·a que
el orden material reine, es preciso que se h�1,•a reser\'uuu un
lugar para cada objeto y que todo objete) se enct1cntre en
el lugar que se le ha asignadc,. ,
¿Basta c0n est•? ¿Ne es p1·eciso además que el lugar haya
sido bien elegido?
El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de
materias y las pérdidas de tiempo. Para que el ol,jeto se lc)gre
totalmente, es preciso no sólo que las cos,\s estén en su lugar,
bien dispuestas, sino, además, que el lugar ha�•a sido elegido
de modo que facilite lo mas posible todas las operaciones. Si
esta última condición no se cu111ple, el 01·de11 es sólo aparente.
El 01·den aparente puede encubrir un dcso1·dcn real. Yo he
visto el patio de una fábrica utilizado como almacé11 de lingo­
tes de acero, en el que las materias bien colocadas, bien ali­
neadas y limpias daban una agradable impresión de orden.
Pero examinándolo más de cerca, se ad,·crtía que en el mismo
montón había, confundidas, cuatro o cincc> t�species de �1ceros
destinados a fabricaciones diferentes; lo cu,11 daba origen a
maniobras inútiles, pérdidas de tiempo, posibilidades de equi­
vocación ... ; no estaba cada cosa en su sitio.
Ocurre, por el contrario, qttl' t1n desc)rden aparente cc)rrcs­
pondc a un orden real. Tal es el caso de los papeles esparcidos
de acuerdo con la voluntad del amo y que un criado bien
intencionado, pero incompetente, dispone de otra manera y
ordena en pilas bien alineadas. El amo ya no encuentra papel
alguno.
-, 'v,El orde11 perfecto supone un lugar juiciosamente elegido;
el orde11 aparente no es más que una imagen f,1lsa o imperfecta
del orden real.
La limpieza es un corolario del orden. La suciedad no tiene
reservado lugar alguno.
Un cuadro gráfico que represente el conjunto <le lc,s inmue­
bles, dividido en tantos compartimientos como agentes res­
ponsables hay, facilita mucho el establecimiento y el mante­
nimiento del orden.
OrdeQ
-- --- _soc;ial.-Para
- que el orden social reine en una cm-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GE!'JERAL 179

presa, es preciso, según la definición, que haya un lugar re­

servado para cada agente y que cada agente esté en el lugar
qt1e se le ha asignado.
El orden perfecto exige además que el lugar convenga al
agente y que el agente convenga a su lugar. The right man i11.
tlze right place.
El orden social comprendido así supone resueltas dos ope­
raciones administrativas de las 1nás difíciles; una buena or­
ganización y un buen reclutamiento. Habiendo sido fijados
los puestos necesarios a la marcha de la en1presa, se han
reclutado los titulares de esos puestos y cada ,lgente ocupa
aquél en el que puede prestar los mejores servicios. Tal es el
orden social perfecto. ''Un lugar para cada pe1·sona y cada
persona en su lugar." Esto parece sencillo, y tenemos natural­
mente tal deseo de que sea así, que cuando, por \'igésima vez,
oímos afirmar este p1·incipio por un jefe de Gobierno, evoca­
mos al punto la idea de una administración perfecta. Es un
••
espejismo.
El orden social exige un conocimiento exacto de las nece­
sidades y de los recursos sociales de la en1prcsa y un equili­
brio constante entre esas necesidades y esos recursos. Ahora
bien, este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener,
y tanto más difícil cuanto n1ayor es la empresa. Y cuando ha
· sido 1·oto, e i11tereses particulares han hecho descuidar o sa­
crificar el interés general, y la ambición, el nepotismo, el
favoritismo, o simplemente la ignorancia han multiplicado
inútilmente los puestos o colocado en los puestos necesarios a
ger1tes incapaces, se necesita mucho talento, mucha voluntad
y más perseverancia de la que supone actualmente la inesta­
bilidad ministerial para hacer desaparecer los abusos y resta­
blecer el orden.
Aplicada al Estado la fórmula del orden: ''Un lugar para
cada persona y cada persona en su lugar'', adquiere una am­
plitud extraordinaria. Es la responsabilidad de la nación con
respecto a todos y a cada uno, es la suerte de cada uno pre­
vista, es la solidaridad, es la cuestión social entera. No me
detengo más ante esta inquietante extensión del principio del
orden.
En los negocios privados y sobre todo en las empresas de
•
180 HENRI FAYOL

débil envergadura, es más fácil proporcionar el reclutamiento

a las necesidades.
Del mismo modo que para el orden material, un cuadro
gráfico, un esquema, facilita mucho el establecimiento y el
mantenimiento del orden social. Este representa el conjunto
del personal y todos los servicios de la empresa con �us ti­
tulares. Se tratará de este cuadro en el capítulo de la orga­
nización.

119 Equidad

¿Por qué equidad y no justicia?

La justicia es la realización de las convenciones estable­
cidas. Pero las convenciones no pueden preverlo todo; es pre­
ciso a menudo interpretarlas o suplir su influencia.
Para que el personal se sienta alentado a aportar en el
ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entu­
siasmo de que es capaz, es preciso que sea tratado con benevo­
lencia; la equidad resulta de la combinación de la benevolencia
con la justicia.
La equidad na exige ni la energía ni el riger. Exige, en
la aplicación, mucha sensatez, mucha experiencia y mucha
bondad.
El desee de equidad, el desee de igualdad, s0n aspiraci&­
nes que hay que tener muy en cuenta en el trato del personal.
Para dar a esas necesidades la mayor satisfacción posible, sin
descuidar ningún principio y sin perder de vista el interés
general, el jefe de la empresa debe a menudo poner en juego
sus más elevadas facultades. Debe esforzarse en hacer pe­
netrar el sentimiento de igualdad en todos los grados de la
. ,
Jerarqu1a.

129 Estabilidad del personal

Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función

nueva y para llegar a realizarla bien, admitiendo que goce de
las aptitudes necesarias.
Si, cuando su iniciación termina o antes que haya termi-
 •

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 181

nado, se �a,nbia de lugar al agente, no habrá tenido tiempo

de prestar un servicio apreciable.
Y si la misma cosa se repite indefinidamente, la función
jamás estará bien realizada.
Las perjudiciales consecuencias de tal inestabilidad son
temibles sobre todo en las grandes empresas donde la inicia­
ción de los jefes es generalmente larga. Se necesita mucho
tiempo, en efecto, para conocer a los hombres y las cosas de
una gran empresa, para encontrarse capacitado, para decidir
un programa de acción, para adquirir confianza en sí mismo
e inspirar confianza a los demás. Por eso se ha comprobado
con frecuencia que un jefe de mediana capacidad que se man­
tiene largo tiempo en su puesto es infinitamente preferible a
otros jefes de elevada capacidad que no hacen más que pasar
por él.
En general, el personal directivo de las empresas próspe­
ras es estable; el de las empresas infortunadas es inestable.
La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala
marcha de un negocio. El aprendizaje de un alto jefe cuesta
generalmente muy caro.
Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la
edad, la enfermedad, la jubilación, la muerte alteran la cons­
titución del cuerpo social; determinados agentes cesan de po­
der desempeñar sus funciones, en tanto que otros se vuelven
capaces de abordar más grandes responsabilidades.
Como todos los demás principios, el de la estabilidad es,
pues, ta,nbién una cuestión de medida.

J3P Iniciativa

Concebir un plan y asegurar su éxito es una de las más

vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inte­
ligente; es también uno de los más poderosos estímulos de la
actividad humana.
Esta posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se lla­
ma la iniciati11a. La libertad de proponer y la de ejecutar son
también, cada una por su parte, iniciativa.
En todos los niveles de la escala social, el celo y la activi­
dad de los agentes están acrecentados por la iniciativa.
182 HE�RI !'AYOL

La iniciativa de todos, completando la del jefe y, en caso

necesario, supliéndola, es una gran fuerza para las empresas
Esto se advierte sobre todo en los mon1cntos difíciles.
Por eso, es preciso fomentar y desarrollar lo más posible
esta facultad.
Se necesita mucho tacto y cierta virtud para animar y
sostener la iniciativa de todos en los límites impuestos por
el respeto de la autoridad y de la disciplina. Es preciso que el
jefe sepa hacer algunos sacrificios del amor propio para dar
satisfacciones de esta naturaleza a sus subordinados.
En igualdad de circunstancias, un jefe qt1e sabe fomentar
la iniciati,1 a en su personal es infinitamente superior a otro
que no lo hace.

149 La z,nión del pe,·.5onal

La z1nió11 !1ace la fz1erza.
Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de
empresa.
La arn1onía, y la unión en el pc1·sonal de una empresa es
una gran fuerza en dicha empresa. Ilay, pues, que esforzarse
por establecerla.
Entre los numerosos medios qt1e se pueden emplear, se­
ñalaré particularmente un principio que se debe observar y
dos peligros que han de evitarse. El principio que se debe ob­
servar es la zinidad de mando; los peligros que hay que evitar
son: a) una mala interpretación de la di,•isa ''di,·ide y reina­
rás''; b) el abuso de las comunicaciones escritas.
a) No se debe fo1nentar la dii1isió11 del personal. Dividir
las fue1·zas enemigas para debilitarlas es hábil; pero dividi1· las
propias tropas es una grave falta contra la empresa.
Ya sea esta falta el resultado de una insuficiente capaci­
dad administrativa, o de una imperfecta comprensión de las
cosas, o de un egoísmo que sacrifica el interés general a un
interés personal, siempre es condenable, puesto que per_judi­
ca a la empresa.
No se necesita ningún talento para sembrar la división
entre los subordinados; está al alcance de cualquiera. S� n__e-__ .
cesita, por el contrario, un t_alento efectivo par?,_ co _ q!::_dii:iar __ _
los esfuerzos, estimular el celo, utilizar ·¡as
·facu.ltades de to-
- ··- �· . ·-·-··
ADMINISTRACIÓN INDUSl'RIAL Y GENER,\L 183

_q_o� Y. r_ecom_pensar el mérito de cada uno sin despertar suspi­

cacias celosas y sin alterar la armonía de las relaciones.
b) Abttso de las co111i,nicacio11es escritas. Para tratar una
cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser con­
cretada con explicaciones, es generalmente mtls sencillo y más
rápido operar verbalmente que por escrito.
Sabido es, además, que los conflictos o los equívocos, que
podrían resolverse o desvanecerse en una con\'ersación, se en­
venenan a menudo por correspondencia.
Síguesc de ahí que, siempre que sea posible, l,lS relaciones
deben ser verbales. Se gana con ello en rapidez, en claridad y
en armon1a.
Sin embargo, ocurre que en ciertas empresas, los agentes
de servicios vecinos que tienen entre sí numerosas relacicJnes,
o inclt1so los agentes de un mismo servicio que podrían fácil­
mente reunirse, no se comunican sino pc)r escrito. Cc)11 ello
aumenta el trabajo y se originan complicaciones y <.lemo1·as
perjudiciales a la empresa. Se puede comprobar al mismo tiem­
po que 1·eina cierta animosidad entre los ser,,icios o entre
los agentes del mis1110 se1·vicio. El régirr1en <le las co111u11ica­
ciones por escrito conduce habitualmente a este resultado.
Hay una manera de poner término a este régirnen <.letes­
table, y es prohibir todas las comunicaciones escritas que
pueda11 fácil y vcntajosan1entc se1· 1·ee111pla.la<las por· J.1s co­
municaciones verbales.
Aquí nos encontramos de nuevo con una cucstiór1 de me­
dida.
El poder de la u11ión no se manifiesta única,nente ¡-,or los
felices et·ectos de la armonía que reina entre los agentes de
una misma empresa: los convenios co,nerci.,il'S, los si11dica­
tos, las asociacio11cs de todas clases desempeñan tin papel con­
siderable en el manejo de los negocios.
El papel de la asociación ha crecido singula1·1nente desde
hace medio siglo; yo he visto, en época anterior, a los obre1·os
de la gran indust1·ia, sin ccll1csión, sin relación: una \'erdade­
ra ato111iz,lciún <le i11<li,1iduos; el sindicato ha hecho ccln ellos
colectividades que tratan de igual a igt1al co11 el patrono. En
la misma época reinaba entre las grandes emp1·csas similares
una ri,•alidad encarnizada que ha sido poco a poco sustituida
184 HENRI l'AYOL

por relaciones corteses que permiten regular, de común acuer­

do, la mayoría de los intereses mutuos. Es el comienzo de una
era nueva que ha modificado ya profundamente los hábitos y
las ideas. Los jefes de empresa deben tener en cue11ta esta
evolución.
Suspendo aquí esta re\·ista de los principios, no porque la
lista esté agotada --'esta lista no tiene límite preciso,-, sino
porque me pa1·ece sobre t<)do útil, en este momento, dotar la
doctrina admi11istrati\·a de una docena de principios bien esta­
blecidos sobre los cuales conviene concentrar la discusión pú­
blica.
Los principios que preceden son aqt1cllos a los que he
recurrido más a n1enudo. He expresado scncill:.11nente con
respecto a ellos mi opinión pe1·sonal. ¿IJlegar{tn a figur,tr en el
código admi11istrativo que est{t por hacerse? L:.t discusión pú­
blica decidirá en cuanto a ello.
Ese código es i11dispensablc. Ya se trate de come1·cio, de
industria, de polític,t, de religión, de gue1·1·a o de fila11t1·opía,
hay en toda en1p1·csa tina función administratÍ\'a <.Jt1e dcsc111-
peña1·; y pa1·a dcscmpc11ar esta fu11ció11 es JJr·eciso :.11Juy· ..11·sc
sobre principios, es decir sobre vc1·dades ad111 i ti das, co11side­
radas con10 demostradas. El Cl>digo es el que r·c¡Jrcsenta en
cada momento el conjunto <le estas \'e1·dades.
Puede aso111brar, a prirnera \'ista, que los p1·inci¡-,ios de la
mc)ral cte1·na, que las leyes del Decálogo, que lc)s Manclarnien­
tos de la Iglesia. . . no sean para el admi11istratlcJr una g11ía
suficiente, �· que necesite un código especial. Esto se explica:
las leyes supe1·io1·cs de orden moral o 1·eligioso 11<> se ocupa11
general111cnte sino del individuo o de unos inte1·cscs que no
son de este mundo; ahora bien, los principil>S de adn1i11istra­
ción tienden gcncral1ncntc al éxito ,le asociacio11es y a la sa­
tisfacción de i11tercscs econúrnicos. Sie11<lo el ubjelu <lifercntc,
no debe sorprender que los medios no sean los mismos. No
hay identidad, no hay contradicció11.
Sin principios, se está en la oscuridad, en el caos; sin cx­
pe1·ie11cia y si11 rnedida, se per·1na11ece 1r1uy perplejo, i11clusu
con los mejores principios. El prir1cipio es el faro que permi­
te oricnta1·sc: nci pt1ede scr\·ir sino a aquellos que conoéen el
camino del puerto.
 •

Capítulo

Elementos de la Administración
1o. Previsión-2o. Organización
3o. Dirección-4o. Coordinación
5o. Control

1 9 PREVISION

_ La máxima ''gobernar es pre,,er'' da una idea <le la im­

portancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los
negc>cios, y es cierto que si bien la previsión no es todo el
gobie1·nc>, es al n1enos u11a parte esencial de él. Prever, aquí,
signif.ica a la vez calcular el po1-vcni1· )' prcpara1·lo; prever, es
ya obrar.
La pre11i�,iú11 tiene una infinidad <le ocasiones y de maneras
de manifestarse; su principal manif"estación, su signo se11sible,
su instrumento n1ás cf·icaz, es el p1·c)gra111a tle acció1z.
El progra1na de acción es a la ,·ez el resultado a que se
tiende, la líne ..1 de conducta qt1e se ha de seguir, las etapas que
se han de franqt1ear, los medios que se l1an dí.! c1nplear; es :uQa
especie de
---- - - ---- -
cuadre>
- .. -- ·--
del
.
futuro en el (¡tic lc>s
... - -
acl>ntccimientos
próximos .están - pre,•istos con cierta claridad, según la idea
�

.
qÜc.nc>s ·hemos l1ecl10 de ellos, y e11 el que los ,lcoñtecimierifós -
remotos aparecen cada v·ez n1ás vagos; es la mar.cha de la
empresa prevista y prep,1rada para determinado tiempo.
El prog1·a1na t!e acció11 se basa: l" en los rect1rsos de la
emp1·esa (inmuebles, l1erramientas, n1aterias primas, capita­
les, pc1·sonal, capacidad de producción, me1·cados, relaciones
públicas, etc., etc.); 29 en la naturaleza y la importancia de
las operaciones en cu1·so y 39 en las posibilidades fti turas, po•

185
 186 HENRI fAYOL

sibilidades que dependen, en parte de las condiciones técnicas,

comerciales, financieras y otras, sometidas todas a cambios
cuya importancia, ni el momento en que ocurrirán pueden
determinarse de antemano.
La preparación del programa de acción es una de las ope­
raciones m·ás impo-rt:antés···y ·más -clífíciles de toda empresa;
pone en juego todos los servicios y todas las funciones, y
particularmente la función administrativa.
Es, en efecto, para desempeñar· su función de administra­
dor, por lo que el jefe toma la iniciativa del programa de
acción, indica su objeto y su amplitud, fija la importancia
1
de cada servicio en la ob1·a comú11, coordina sus partes, armo-
niza el conjunto, y decide, finalmente, la línea de conducta que
se ha de seguir. En esta línea de conducta es preciso no sólo
que no haya nada que choque con los principios y las reglas
de una buena administración, sino además que las disposi­
ciones adoptadas faciliten la aplicación de esos principios y
de esas reglas.
A más de las diversas capacidades técnicas, co1nerciales,
financieras y otras, necesarias al jefe de la empresa y a sus
colaboradores, para establecer el programa de acción, debe
poseerse una seria capacidad administrativa.

Características generales de un buen programa de acción:

Nadie discute la utilidad del programa de acción; es ne­

cesario que antes de actuar se sepa lo que se puede y lo que
se quiere. Sabido es que la ausencia de programa va acom­
pañada de titubeos, de falsas maniobras, de cambios de orien­
tación intempestivos, que constituyen otras tantas causas de
debilitamiento, cuando no de ruina para los negocios. La cues­
tión de la necesidad del programa de acción no se plantea
siquiera, por lo tanto, y creo expresar la opinión general dicien­
do que el programa de acción es i11.dispens�ble.
Pero h,ty varias clases de programas: los hay simples, com­
plejos, sucintos, detallados, de larga o de corta duración... ;
los hay que han sido estudiados con una atención minuciosa,
y otros tratados ligeramente; los hay buenos, medianos y
malos.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 187

¿Cómo distinguir los buenos de los otros?

Sobre el valor real de un programa, es decir sobre los ser­
vicios que puede rendir a la empresa, únicamente la experien­
cia
• puede pronu11ciarse de 1nanera soberana. Y aún así, hay
que tener en cuenta el modo como se aplica. Hay el instru-:
mento y el artista. ;
Existen, sin embargo, algunas características generales o­
bre las cuales es posible entenderse previamente sin espe t-. '
a que la experiencia se haya pronunciado.
La unidad de programa, por ejemplo. No puede aplicarse
más que un programa a la vez: dos programas diferentes
provocarían la dualidad, la confusión, el desorden.
Pero un p1·ograma puede dividirse en varias partes. En
la gran empresa se encuentran, junto con el programa gene­
ral, un programa técnico, un programa comercial, un progra­
ma financiero, etc., o también un programa de conjunto con
un programa particular para cada servicio. Pero todos estos
programas están encadenados, soldados, formando uno solo,
y toda modificación introducida en uno cualquiera de ellos se
traduce al punto en el programa de conjunto.
La acción directiva del programa debe ser continua. Aho­
ra bien, los límites de la perspicacia humana limitan también
forzosamente la duración de los programas. Para que no haya
interrupción en la acción directiva, es preciso que un segundo
programa suceda al primero sin intervalo, un tercero al se­
gundo y así sucesi\·amente.
En la gran empresa, el programa atzual es de un uso casi
general. Otros programas, de más larga o de más corta dura­
ción, siempre estrechamente armonizados con el programa
anual, funcionan simultáneamente con este último.
El programa debe ser lo bastante flexible para plegarse
a las modificaciones que se juzgue conveniente introducir en
él, ya sea bajo la presión de los acontecimientos, o por cual­
quiera otra razón. Antes y después, es la ley ante la cual hay
que i11clinarse.
Otra cualidad del programa es la de tener toda la preci­
sión compatible con la incógnita que pesa sobre los destinos
de la empresa. Habitualmente, es posible trazar la línea de
conducta próxima con un grado de precisión bastante grande.
188 HENRI FAYOL

Una simple directiva conviene a las operaciones lejanas; an­

tes que haya llegado el momento de ejecutarlas se habrán
adquirido luces que permitirán fijar mejor la línea de conduc­
ta. Cuando la parte que corresponde a la incógnita es rela­
tivamente muy grande, el programa no puede tener ninguna
precisión; la empresa toma entonces el nombre de aventura.
Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión, tales son los
caracteres generales de un buen programa de acción.
En cuanto a las demás cualidades particulares que debe
poseer y que dependen de la naturaleza, de la importancia
y de las condiciones de la empresa para la cual se hace,
sólo es posible fijarlos de antemano por comparación con
otros programas que han sido reconocidos como buenos por
los negocios análogos. Es preciso, pues, en cada caso, buscar,
en la práctica de los negocios, elementos de comparación,
modelos, corno hace el arquitecto que tiene que construir un
edificio. Más afortunado que el administrador, el arquitecto
puede recurrir a álbumes y a cursos de arquitectura. No existen
álbumes de programas de acción; no hay enseñanza de pre­
visión: la doctrina de la administración está por hacer.
Los buenos porgramas no faltan; se adivinan por la mar­
cha de los negocios, pero no se les ve con el suficiente detalle
para conocerlos y juzgarlos bien. Sería, sin embargo, muy
útil a todos aquellos que deben administrar, saber cómo re­
dactan sus programas los jefes experimentados. Bastaría una
docena de ejemplos bien elegidos.
A título de documento o de muestra, voy a exponer el
método que se sigue desde hace mucho tiempo en una grar:
empresa minera y metalúrgica que conozco bien.

Cómo se establece el programa de acción en una gran

empresa minera y metalúrgica.

Esta sociedad comprende varios establecimientos distintos

y ocupa alrededor de diez mil agentes.
El programa de conjunto se compone de una serie de
programas distintos llamados previsiones.
Hay las previsiones anuales, las previsiones decenales, pre­
visiones mensuales, semanales, diarias; hay previsiones a muy
ADMINISTRACIÓN INDt;STRIAL Y GENERAL 189

largo plazo, previsiones especiales . . Y todas estas previsi�

nes se funden en un programa único que sirve de directiva a
la empresa.
I Previsiones anuales. Cada año, dos meses después del
final de un ejercicio, se hace un informe general sobre las
operaciones y los resultados de dicho ejercicio. El informe
trata particularmente de la producción, de las ventas, de la
situación técnica, comercial y financiera, del personal, de los
resultados económicos, etc.
El informe va acompañado de previsiones que tratan de
los mismos temas. Las previsiones son una especie de exp�
sición hecha de antemano de las operaciones y de los resulta­
dos probables del nuevo ejercicio.
Los dos meses transcurridos del nuevo ejercicio no han
quedado sin programa, gracias a las previsiones provisionales
hechas quince días antes del final del ejercicio anterior..
En una gran empresa minera y metalúrgica hay pocas ope­
raciones que se desarrollen enteramente en el curso de un año.
Las combinaciones técnicas, comerciales y financieras, que dan
su actividad a la empresa, exigen más tiempo para su prepa- .
ración y su realización.
Por otra parte, hay que tener en cuenta las repercusiones
que las operaciones próximas deben tener sobre las operaci�
nes ulteriores, así como la obligación de preparar a veces con
mucho tiempo una situación deseada.
En fin, hay que pensar en las modificaciones incesantes
que se realizan en la situación técnica, comercial, financiera
y social del mundo industrial en general y de la empresa en
particular y no dejarse sorprender por los acontecimientos.
Estas diversas consideraciones rebasan el cuadro de las
previsiones anuales y conducen a previsiones a más largo plazo.
JI Previsiones decenales. Las previsiones decenales tratan
de las mismas materias que las previsiones anuales.
En el comienzo, estas dos clases de previsiones son idénti­
cas, ya que las previsiones anuales se confunden con el pri­
mer año de las previsiones decenales. Pero a partir del segun­
do año aparecen notables divergencias.
Para conservar la unidad de programa, es preciso poner
cada año en armonía las previsiones dece11ales con las p��vi-
.. -,
, . • •'', l .>I> t

•.,
" . "' '

-• • .
,
,
' • •
,
1• ,
•
1

, ' \•·
' \,
190 1-IE�RI FAYOL

siones anuales, hasta el punto de que al cabo de algunos años,

las previsiones decenales están por lo general tan modifica­
das y transformadas, que han dejado de ser claras y que se
siente la necesidad de rehacerlas. Y en efecto, se ha establecido
el uso de rehacerlas cada cinco años.
La regla es que las previsiones decena/es abarquen una
década, y que se rehagan cada cinco años. Así se tiene siem­
pre una línea de conducta trazada de antemano para cinco
.años al menos.
III Previsiones especiales. Hay operaciones cuyo ciclo ex­
cede uno y hasta varios períodos decenales; hay otras que,
surgiendo de repente, deben modificar sensiblemente las con­
diciones de la empresa. Las unas y las otras son objeto de
previsiones especiales cuyas conclusiones ocupan naturalmen­
te un lugar en las previsiones anuales y dece11ales. Jamás se
debe perder de vista que sólo hay un progran1a.
Estas tres clases de previsiones -anuales, decena/es, espe­
ciales·- fundidas, armonizadas, constituyen el programa ge­
neral de la empresa.
Preparadas con un cuidado minucioso por cada dirección
local con el concurso de los jefes de servicio; revisadas, mo­
dificadas, completadas por la dirección general; sometidas al
examen y a la aprobación del consejo de administración, estas
previsiones se convierten en el programa que servirá de guía.
de directiva, de ley, para todo el personal mientras no haya
sido remplazado por otro.
He aquí el índice de las materias tratadas en las previsio­
nes anz,ales y decenales y un modelo de los cuadros que com­
pletan y resumen estas previsiones.
\

Previsiones anuales o decenales

Tabla de materias
Parte técnica
Concesiones. - Inmuebles. - Material.
Explotación. - Fabricación. - Producciones.
Traba_jos nuevos. - Mejoras.
Conservación de los inmuebles y del material.
Precio de costo.
1 ,Dl\1INISTR,\CIÓN l!'<UUSTRIAL Y GE�ERAL

Parte comercial
Mercados.
Productos disponibles para las ventas.
Sucu1·sales. - Acuerdos.
Clientes: In1porta11cia. - Sol\·e11cia.
P1·ecio de \'Cnta.

Pczrte fi11a11ciera

Capital. - P1·éstamos. - Depósitos.

Dcuc.lo1·cs.
Acli\·o ci1·culantc � Ap1·0\·isic>nar11ientos. •
Mcr·cancías.
l <>11c!c)s lí(1uidos.
7

Acti,·c> (!ispc>11iblc·.
Rcscr·\·.,1s �; p1·..:\·isio11cs di,·c1·sas.
S .., I ..11·ios
Acrcccl<>1·cs
\.' ..1 ,. i () S
A1nortiz..1cioncs. - l)i, iLlc11(!cJs. - J3 ..1nqt1c1·c¡s,

Bal,111cc. - Pé1·dill ..1s ,. G ..111 ..111(:i:1'-i. -

Scgz1ricl<1ll

Medidas adoptadas contra los ..1cci<lc11tcs.

Guardas. - Contencioso. - Sc1·,·icio ele s:111i<lad.
Seguros.

Admi11istrac·ión

Programa de acción.
Organización del personal. - Rccl11tamic·ntc>.
Dirección.
Coordinación. - Confc1·encias.
Controles.
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194 HENRI FAYOL

Hace ci11cuenta años que comencé a emplear este sistema

de previsiones. Se trataba e11t.onccs de la dirección de tina
hullera. Me rindió tales ser\·ici<>S, que 110 <lu<lé en ,tplic,lrlo
después a las diversas indus t1·i.:ts cuya dircccic,1·1 1nc 1·t1c con­
fiada. Lo considero como t111 p1·ccioso instrt1mento de dit·cc­
ción, y no vacilo en 1·ecome11da1· su empico a aqucllus c¡uc
no dispongan de un instrt1mento mejor.
No deja de tener algunos inconvenientes, pero stts incon­
venientes so11 muy poca cosa en compa1·ación de l,ts ,·c11t,1_jas
que ofrece.
Echemos una ojeada sobre cs.:1s ,·c11ta_jas �- esos i11ct>11,·c-
•
n1cntes.

Ventajas e incon,,enie11te.�· de las pre,·i.,iu11e.\·.

a) El estudio de los recursos, <le las posibilid�1dcs ele por­

venir y de los medios que ernplear p,t1·;,1 alca11za1· c.·! t·i11 p1·0-
puesto, requiere la intervención de todos los jefes de se1·\·icio
dentro del ma1·co de sus atribt1cicines. Cada cual aporta a
este estudio el co11cu1·so de su cxpcrie11cia cu11 el sc11li111ie11to
de la responsabilidad que le incumbi1·á en la realiz,1ció11 <lel
programa.
Son éstas, condicio11es excelentes par,1 que no se dcsct1ide
ningún recurso, para que las posibilidades c.icl 1·u1ur<> se calcu­
len con valor y prudencia, y para que los n1edios estén bic11
adaptados al objeto.
Sabiendo lo que puede y lo que quiere, la emp1·es;:i tc>n1a
una marcl1a firme; aborda los asuntos cc,r1·ientcs co11 scgL11·i­
dad y se encuentra preparada para empicar tc,das sus 1·ucrzas
contra las sorpresas y los accidentes de toda naturalez�t qttc
puedan presentarse.
b) La confección del programa anual es sie1nprt' t1n¿1 o¡-i<..'­
ración delicada; es particularmente larga y labo1·iosa cuando
se efectúa pc>r primera ,,cz. Pero cada rc11ovació11 lle\·¿1 C<>n­
sigo alguna sim¡-ilificación, y cttando el p1·ograma se l1a co11,·er­
tido en tin h{1bito, el trabajo y las difict1ltades se rcduce11
grandemente.
El interés que ofrece ,·a, por el cor1t1·a1·ic), en aume11to:
la atención que reclama la realización del programa; la com-
 AD:\1 I:-lISTRACIÓ:-l I1'Dt;STRIAL Y GE�ERAL 195

paración que se i1nponc entre los hechos previstos y los he­

chos efectivos; la comprobación de los errores cometidos y
también de los éxitos obtenidos; la bt'.1squeda de los medios
de reproducir l<.is ttn<>s y evitar lc>s <>tros, todo esto hace del
programa 11ue\·o un trabajo cada \'ez m{ts intc1·csante y cada
\·ez más útil.
Al cfectt1 ..1r este traba_jo, el personal acrecienta su valor
de año en a11o y se encuentra ,11 cabo <.le cic1·to tiempo muy
superi(>r a lo que cr..1 al cc>menz,11·.
Rc.1l111e11tc 1 este rcsttltaclc> 110 se debe tan sólc> ,ti cje1·cicici
de l,t p1·evisiún. Pero todo se 1·claciona: un prog1·a1na bien
estt1di ..1do no de_ja de ir acomp ..111ado, por lo gene1·al, de sanas
p1·{1ctic,1s de organización, de dirccció11, de �<><>rdinación y de
·__ins11ccciú11.
.---· ---
Este elen1cnto de la ad111i11ist1·t1ció11 influ,,e
.,, en to-
dos los den1{1s.
e·) La 1·a1 ta lle cc>herencia en la aL·cic,11 ,." los cambios in-
_justificados de orient,1ción son pelig1·c>s qt1c a111en¡_1;�an cons­
ta11temcnte los neg<>cicis sir1 ¡11·c>g1· ..1111..1. El mcnc>r \'iento con­
tr;_1rio l1ace que se des,:íe el n ..1,·íc> c¡tte nc.i se l1a pr·eparado
para resistir. Cuandc> surgen g1·a,·cs ,tC<Jntccin1ientc>s, se ptte­
den decidir cambios lamcr1tables de u1·ie11t;.1ci<'.>n b..tjc> la in­
t·luencia de una alter,tcic'.>n p1·oft111lla, pe1·c> pas ..1jc1·a. 'fan ---- sólo
-- --···· - . - -rr1adt1ramente
un p1·ograma '• - - est 11cliaclci e11 PL'río<lo tranquilo
pc1·1nite co11se1·,•ar una clara \·isi('>11 <le! futt1rci y co11cent1·ar
sobre el peligre> presente la n1a)·or c ..1ntida<l ¡1cisible de facul­
tades intelectuales y <le fuerzas 1natc1 ·i.:1lcs.
ljn p1·ogra111a es necesario sob1·e to(lc> en los mcimentos
dif ícilcs.
El mejor programa no pucdl! pre,·c1· de antc,nano todos
los acontccimic11tos extr,torlli11a1-i<>s (]Ue pue<le11 sobr·e\·enir;
perci 11,t contallo con l.:1 posibilidad <le (ftle acaezcan y l1a pre­
parado las a1·111,1s que se poll1·{111 nec·csit,11· c11 el 111<>1nc11to ➔e
las sorpresas.
El program,1 <lefie11dc a I.:1 en1p1·es,t no súlci contra los
carnbios perjudiciales <le <>1·ic11taci('.>n qt1c pt1eden sc1· suscita­
dos por gr,1,·es ::1contecimientos, si110 t,1mbié11 ctintr ..1 los que·
prc>\'Íencn a veces sirnplemcnte ele la ,·c1·s,ttili<l,td de las at1to-
1·idadcs superi<>res. I.::t protege igualme11te co11t r,1 cie1·tas <les-
 196 HENRI FAYOL

viaciones, al principio insensibles, que acabarían por apartar­

la de su objeto.

Condiciones y cualidades necesarias al establecimiento

de un buen progrania de acción

En resumen, el programa de acción facilita la utilización

de los recursos de la empresa y la elección de los mejores
medios que emplear para llegar al objeto; suprime o reduce
los titubeos, las falsas maniobras, los cambios injustificados
de orientación, y contribuye al mejoramiento del personal.
Es un precioso instrumento de gobierno.
Es natural preguntarse por qué tal instrumento no se usa
en todas partes y adquiere en todas partes su más alto grado
de perfección. La razón es probablemente que su confección
exige en el personal directivo cierto número de cualidades
y de condiciones bastante difíciles de reunir.
La confección de un buen programa de acción exige en el --- --
personal directivo:
19 El arte de manejar a los hombres; 29 mucha actividad;
39 cierto valor moral; 49 una estabilidad bastante grande; 59
cierta competencia en la especialidad profesional de la em-
• ___ presa y 69 cierta experiencia general de los negocios.
1 9 El arte de manejar a los hombres. En una gran empre­
sa, la mayoría de los jefes de servicio participan en la con­
fección del programa de marcha. Esta tarea se _añade, por
intervalos, al trabajo cotidiano ordinario; lleva consigo cierta
responsabilidad y no da lugar habitualmente a ninguna remu­
neración especial.•
Para obtener de los jefes de servicio, en tales condiciones,
una colaboración leal y activa,· se necesita un hombre l1ábil
en el manejo de los hombres, que no tema ni al traba_jo, ni a
las responsabilidades. __J:Lh.ombre hábil en el manejo de los
, hombres se reconoce por el celo de los subordinados y la con-
, fianza de los superiorest
2Q Actividad. Las previsiones anuales, las previsiones dc­
cenales y las previsiones especiales exigen por parte del personal
directivo una atención continua.
39 Valor moral. Se sabe muy bien que el programa me-
 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 197

jor estudiado no se realizará jamás puntualmente. Las previ­

siones no son profecías. Tienen por objeto reducir la parte
concedida a lo imprevisto.
Sin embargo, el público y hasta los interesados en la em­
presa más enterados de la marcha de los negocios, carecen
de benevolencia para el jefe que hizo nacer, o dejó nacer es­
peranzas no realizadas. De ahí la necesidad de cierta pruden­
cia, que hay que conciliar con la obligación de realizar todos los
preparativos que lleva consigo la búsqueda del mejor resultado
posible.
Los timoratos se sienten tentados a suprimir el programa
o a hacerlo insignificante, con el fin de no dar motivo a crí­
ticas. Es un mal cálculo, incluso desde su punto de vista
personal. La ausencia de programa que compromete la mar­
cha de los negocios expone al je[e a responsabilidades infini­
tamente más graves que las de tener que explicar las causas
de que algu nas previsiones se hayan realizado imperfectamente.
49 Estabilidad del personal directi,10. Transcurre bastan­
te tiempo antes de que un nuevo director haya podido lograr
un conocimiento suficiente de las operaciones en curso, del
valor de los agentes, de los recursos de la empresa, de su or­
ganización general y de sus posibilidades de futuro, para abor­
dar útilmente la confección del programa de acción. Si, en
ese momento, siente que no dispondrá del tiempo necesario
para terminar ese trabajo o tan sólo para ver el comienzo
de su realizacié>n; si, por otra parte, está convencido de que
ese trabajo condenado a permanecer estéril, no puede atraer­
le más que críticas, ¿hay quien crea que Jo ejecutará con
entusiasmo, o siquiera que lo emprenderá si no está obligado
a ello? Hay que contar con la naturaleza humana.
•
Sin estabilidad del personal directivo, no puede haber un
buen programa de marcha.
SQ y 6Q Competencia profesional y conocimiento general
de los negocios. Son éstas, capacidades tan necesarias a la
confección del programa como a su realización.
Tales son las condiciones necesarias para la confección de
un buen programa de acción. Implican una dirección inteli­
gente y experimentada.
198 IIENRI FAYOL

La ausencia de programa, o un mal programa son signos

de incapacidad del personal directivo.
Para proteger los negocios contra esta incapacidad es pre-
•
CISO'
1 Q Hacer el programa obligatorio;
29 Poner buenos n1odelos de programas al alcance del pú­
blico;
( Se pueden pedir estos modelos a las empresas próspe1·as.
La experiencia y la discusión pública designar,\n las mejores.)
39 Introducir la prei1isió11 en la enseñanza.
De este modo, la opinión pública podrá ilustrarse y actuar
sobre el pers<)nal clirecti\·o cuya incapacidad sc1·[t menos de
. temer, 19 cual no disminuirá en modo alguno la importancia
relati,·.i de los l10111brcs de valor.
No entraré aquí en ningún detalle sobre l,ts previsiones
mensuales, semanales y cotidianas que están en uso en la ma­
yoría de las empresas y que, co1110 las pre,,isioncs de larga
duración, tienen por objeto trazar de ante1nano la línea de
conducta juzgada más favo1·ablc para el éxito.
Todas estas previsiones deben hace1·se lo bastante pronto
para que ha):a tiempo de preparar su realización.

Previsión nacional

ba nación francesa es previsora, no así su gobierno. 1

Establezcamos ante todo el hecho, para buscar después los
remedios.
La legendaria media de lana que sirve en Francia de al­
cancía, no deja duda alguna sobre la previsión de la parte
poco afortunada de la población francesa; economiza para me­
jorar su situación y para precaverse contra los malos días
posibles. Las alabanzas que se le dirigen por esto prueban
que no se trata de una costumbre universal. Esta previsión
demuestra la facultad de imponerse privaciones para alcanzar
un objeto; no exige un gran esfuerzo intelectual.

t Esto se escribió hace mucho tiempo. En el capítulo titulado Lec•

ciones de la g11erra, expondré las reflexiones que me han inspirado los
• • •
recientes acontec1m1cntos.
AD��1;:,.;1s·rR,\CIÓN INDUSTRIAL Y GENER,\L 199

La vida de familia de los obreros distinguidos y de los

conlra1nacstres es a mentido un n1odelo de previsión y de or­
ganiz�1cil>n cuyo principal artífice es la mujer y cuyo móvil
es el deseo de un ascenso social, para los hijos al menos. El
prog1·a111a exige .)'a algunos cálculos, pero puede caber en el
cerebro del jefe de la familia.
En la pequeña industria o el pequeño come1·cio, los nego­
cios más complejos exigen un g1·ado más de prc\·isión. ,Los
que no están pro\•istos de esta capacidad lo p�,���1r1 caro. Se
1·inde por lo gc11eral homenaje a las cu;_1lic.!ades <le nuestras
clases medias.
Sabe111os cuál es la imporl¡_1ncia de la pre,·i�il',r1 e11 la gran
er11prcsa y qué ct1ali<ladcs exige en el personal c.li1·ecti,·o: com­
pcte11cia p1·ofcsi<)nal, experiencia, capacidad ad:11i11istrativa,
activicl�1cl, ,,alor m<>1-�1I, cte. Este con_junto de cualida<ll:s se
enet1cn lré.1 en la ma)·oría de l¡_1s grandes en1presas f1·ancesas.
E11 1�1 n1edida en que nr.>s está pe1·mitido _juzgar po1· la lec­
tt1ra d� i<>s dcb;.1tes parlame11tarios, ne> se 11t1cde deci1· lo mis­
mo del Estad<> francés.
Las ¡Jrei1 isiotzes a1111ales (presupuesto) quedan ter1nina<las
en él rara vez a tiempo.
Las previ.,io11e.'> a la,·go plcizo son en él raras.
En esta inmensa empr,�sa, que necesita un�l pre\•isión ex­
tremada, se vive un poco al <lí�1.
¿Por qué?
La
..
razón inmediata
• •
es la i1ze.,;tabilidatl n1i11isterial.
Unos ministros que están de paso no tienen tiempo de ad-
quirir la competencia profesional, la experiencia de los asun­
tos y la capacidad administrativa que son indispensables para
la confección de t1n pr<)g1·am,1 de acción. La elocuencia de la
tribuna que es, n1uy ciertame11te, de primera nccl.!siclad para
un ministro, no le dispensa de los conocimientos qtte procuran
al cabo de cierto tiempo, la práctica de l<>s asu11tos públicos
y el ejercicio del poder. Se impone ciertll estabilidad.
La inestal)i!idad ministc1·ial es tina cal ..1mi<lad para el país .
•• •

El día en que la opinió11 pública quede bien con\·encida de

esto, sabedo1·cs los partidos ele que este _juego se ha vuelto
11cligroso, no se en t1·ega1·{1n )'ª a él con tanta ligc1·cza como
hoy.
 200 HENRI FAYOL

Otra razón de la imprevisión del Estado es la ausencia de

responsabilidad de los dirigentes. La responsabilidad finan­
ciera por ejemplo, poderoso estímulo de los jefes de negocios
privados, es casi nula en el Estado. El remedio para este mal
está también en la estabilidad ministerial que liga al ministro
con su obra y le da el valor moral, única garantía real de
gestión de las empresas muy grandes.
Por lo tanto, desde el solo punto de vista de la previsión,
es preciso hacer los mayores esfuerzos para. llegar a la estabi­
lidad ministerial.

29 Organización

-- Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil

para su funcionamiento: materias, herramientas, capital y per-
sonal.-- -- __ - -
- --· --Pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones:
el organismo material y el organismo social.
No se tratará aquí más que del último.
Provisto de los recursos materiales necesarios, el personal,
el cuerpo social, debe ser capaz de realizar las seis funciones
esenciales, es decir de ejecutar todas las operaciones que com-
porta la empresa. ·

Misión administrativa del cuerpo social

Entre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde

un hombre solo desempeña todas las funciones, y el de la em­
presa nacional que emplea millones de individuos, se encuen­
tran todas las graduaciones posibles;
En todos los casos, el cuerpo social tiene que cumplir la
misión administrativa siguiente:
'
J 1 Q Cuidar de que el programa de acción esté maduramente
preparado y firmemente ejecutado;
' 29 Cuidar de que el organismo social y el organismo ma-

terial se encuentren en relación con el objeto, los recursos y

las necesidades de la empresa .
.¡ 39 Establecer una dirección única, competente y vigorosa;
ADl\,IJNISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 201
1
49 Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos;
,, 59· Formular decisiones claras, definidas y precisas;
• 69 Contribuir a un buen reclutamiento; debiendo cada ser­
vicio tener a su cabeza un hombre competente y activo, y de­
biendo estar cada agente en el lugar en que puede p1·cstar el
mayor número de servicios.
79 Definir claramente las atribuciones;
89 Fomentar el gusto de las iniciativas y de las responsa­
bilidades;
99 Remunerar equitativa y hábilmente los servicios pres­
tados;
· 109 Imponer sanciones contra las faltas y los errores;
11 9 Hacer observar la disciplina;
129 Cuidar de que los intereses particulares estén subor­
dinados al interés de la empresa;
. 139 Prestar una atención particular a la unidad de mando;
149 Vigilar el orden material y el orden social;
159 Hacer que se inspeccione todo;
169 Combatir los abusos de reglamentación, de formalis­
mo burocrático y de expedienteo, etc.
Tal es la misión administrativa que el personal de toda
empresa debe cumplir. Es sencilla en la empresa rudimenta­
ria; se complica cada vez más a medida que la empresa es
más importante y el personal más numeroso.
Comprobaremos en primer lugar que, a pesar de la infinita
diversidad de las empresas, todos los cuerpos sociales de una
. . . , . . ,
misma 1mportanc1a numer1ca tienen entre s1 una gran seme-
janza externa y que difieren sobre todo por la naturaleza y
el valor de sus elementos constitutivos.
Examinaremos a continuación los órganos del cuerpo so­
cial, así como los individuos que componen esos órganos y
buscaremos cuáles son las condiciones que unos y otros deben
llenar para que el cuerpo social esté bien constituido.
Finalmente, nos ocuparemos del reclutamiento y de la for­
mación del personal de las empresas.
202 llE'.'lRI )'AYOL

(A) FORMA DEL ClJERPO SOCTAT, EN SlJS 1)1\'r.RSOS GRA­

DOS DE DESARROLLO. - SEMEJANZi\S. - l\1PORTANCIA
DEL FAC1'0R INDIVIDUAL. - ANAL()GIAS.

La for1na general del cuerpo social depe11dc c�lsi ú11icamen­

tc del número de los agentes qt1e constitu)'en l�t empresa.
Consideremos primc1·0 la en1 p1·csa i11cl1.1s t 1·ic1l rc¡)1·escntada
en sus diversos grados de desar1·0Ilo por las figu1·as <le! cua­
dro N'' 6.
(a) Es el artesano único de la en1presa 1·t1<.limenta1·ia;
( b) Es el personal de la pequeñét empr<.",�t d()nde algt1nos
ob1·eros tan solo reciben directamente las órdenes del jefe de
la empresa;
(e) Cuando el númc1·0 ele los obreros se ele,,a a clicz,
,,cinte, t1·einta... , según los Cétsos, un contramaestre, un in­
terr11cdiét1·i() se interpone entre el jefe y el conjunto o una parte
<le l{>S obre1·0s. El cuerpo social toma en tonces la fo1·m,1 (e);
( d) a ( .�) Cada nue,:o grupo de diez, veinte, treinta obre-,..6...
1·os hace élpétrecer un nuevo contrarnaestre; dos, tres, cuatro
o ci11co contramaestres determinan el nombramiento de un
jefe de taller; dos, tres, cuatro o cinco jefes de taller orj,ginan
un jefe de división. . . Y el número de los grados jerárqt1icos
continúa aumentando así hasta el jefe supremo, teniendo -en
ct1c·nta que cada nuevo jefe no tiene por lo general máitlf de cua­
tro o cinco subordinados directos.
A razón de quince obreros por contramaestre y de cuatro
jefes de t1n grado cualqJiera J para un st1p�rior n' , el nú­
n
J 1

mero de los obreros de una empresa seria:

Con el jefe inicial J, de............... 15

JI
, de. • • • • • • • • • • • ♦ • • 60
J 2, de. • • • •
• • • • • • • • • • 240
J3 , de. • • • • • • •
• • • • • • • 960
J4 , de. • • • • •
• • • • • • • • • 3.840
JS, de. • • • • • • • • • • • • • • 15.360
J6 ' de.. • • • • • •
• • • • • • • 60.640
J7 de......... 245.760
ADMIXISTRACIÓN INDUS'l'RIAL Y GEXER,\L 203

JS, de . . . . . . . . . . . . . . . 983.040
J9 , de ............... 3.932.160
J10 , de . . . . . . . . . . . . . . . 15.728.640
J 11 ' Lle . . . . . . . . . . . . . . . 62.914.560
J 12, de.. . . .. . . . . . . .. . 251.658.248

Cito cifras -que son las de una simple progresión geo­

métrica cuyo primer té1·mino es 15 y la razón 4- con el fin
de demostrar que el n1odo ordin..trio de desarrollarse el cuerpo
social se presta bien a la agrupación de un número cualquie­
ra de agentes, y que el número de grados jerárquicos de los
negocios más grandes es bastante li1nitado. Si se marcara
cae.la grado jerárquico por un galón, el número de los galones
de los m{1s altos jefes de la industria no excedcrí..l de ocho o
nue,,e y el de los m,ls grandes jefes políticos o religiosos de
diez a doce.
El cuerpo social de todas las clases de empresas se cons­
ti tu}·e de la misma n1ancra que el de las empresas industria­
les, de suerte que, e11 el misnZ(J grado de desarrollo, todos los
cuerpos sociales se asen1ejan. Esta seme_janza se explica por
la identidad de las funciones en las empresas de la misma
especie o por la existencia de u11a ma) oría de funciones seme­
1

jantes en las empresas de especie dil'erc11te. Es completa en

las emp1·esas de la misma especie; incompleta, pero todavía
muv ma1·cada en las demás.
Como ejcmpl<>, he aquí dos cuadros (N9 7 y N1> 8) que
representan los esquemas de dos empresas indz1striales de
naturaleza diferente -una mina de hulla y una fábrica meta­
lúrgica-, con dos mil obreros cada una.
Es el m�smo aspecto general, los mismos servicios princi­
pales con las mismas denominaciones, sal,·o que el servicio
técnico se llama fabricacic5n en un caso y cxplotació11. en otro.
El mismo cuadro conviene a todas las empresas1 industria­
les que empleen el mismo número de obreros, cualqt1iera que
sea su naturaleza.
E!} las empresas industriales es el servicio técnico el px:e­
ponde1·ante; si se tratara de empresas comerciales, sería el
servicio comercial, sería el servicio militar en el ejército,
el servicio pedagógico en la escuela, el servicio religioso en la
204 J-IENRI FAYOL

Cuadro N9 6
Forma del cuerpo social en si,s diversos grados de desarrollo
--

(a.)

ibl
/llll�lllll

(e/

fe/

n -----r --- ------'. --------.----

(f}
.-T----,-----------'-----.----------
-- ,-,----__,, -------.-

•'

'
rnromnn
ADMINISTRACIÓN I�DUSTRIAL Y GENER,\L 205

iglesia. . . El ?r·_g��<?. II!á_�. 4esa_rrollado es el de la función

profesional característica de la empresa. Pero, en su conjun­
to, el cuerpo social ofrece siempre, en el mismo grado de des­
arrollo, el mismo aspecto general.
El mismo aspecto general no quiere decir la misma cons­
titución íntima, el mismo valor orgánico. De dos cuerpos
sociales de la misma apariencia, uno puede ser excelente y
otro malo, según el valor de los individuos que lo componen. •

Si se pudiera hacer abstracción del factor individual, sería

bastante fácil constituir un organismo social. Estaría al alcan­
ce de cualquiera que tuviera cierta idea de los modelos co­
rrientes y que dispusiera de los capitales necesarios. Pero para
crear un cuerpo social útil no basta con agrupar hombres y
distribuir funciones; es preciso saber adecuar el organismo
a las necesidades, encontrar los hombres necesarios y poner a
cada uno en el lugar en el que puede rendir más servicios;
es preciso, en suma, numerosas y serias cualidades.
Se compara a menudo el cuerpo social de las empresas
con una máquina, con un vegetal, con un animal.
Las expresiones ''máquina administrativa'', ''engranaje ad­
ministrativo'', dan la idea de un organismo que obedece al
impulso del jefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven
juntas y concurren al mismo objeto. Y esto es excelente. Pero
también podrían dar la idea de que, lo mismo que el engra­
naje mecánico, el engranaje administrativo no puede trans­
mitir el movimiento más que dejando que se pierda fuerza.
Esto es una idea falsa: el engranaje administrativo -·todo
jefe inte1·1nedio1- puede y debe ser productor de movimiento
y de ideas. Hay en cada uno de estos engranajes, en cada uno
de estos jefes intermedios, una fuerza de iniciativa que, bien
empleada, puede extender considerablemente el poder de· ac­
ción del jefe de la empresa.
No es, pues, únicamente en la pérdida de la fuerza inicial
a través de la multiplicidad de las transmisiones donde hay
que buscar el límite de acción de un organismo administra­
tivo. Es más bien en una insuficiencia de la autoridad supe­
rior: la fuerza centrífuga prevalece cuando la fuerza general
se debilita.
206 HENRI FAYOL

(;UAORO N? i

FABRJC:\
------------------------·-----
.'\ltci;c horr1c1s .1\ J>ro'.-icionamie11 to Vi gil ante
Jefe ele S1)r\·icio Faliri,·ación • • • • • • Cont1·;1 m :1cstrc

Ac1•1·ías • • • • • • • • • • In;;,-nicro •

Jefe ele S1;r,icio 1d.

!11artín • • • • • • • • • •

• • • • • •• • • • • •

IJ.
Lan,inaclores :\!edios

Pequeños •

C clll l 1',l 1nacs l rt)

Torne1·ía de cilinclre>'.i . ........•...•. 1�t.

L::bo1·atori,is y (:DS,l}'<JS . ••••..••••.• Qtiiruico ,

C:,,11,cn·acionc, v arz·e•
Co11st1·uccioncs, cli\·er;cús
'"' gl(>C... .............. Jcí� l!C of1ci11a
... Jefe ele Ser\·icio
"' ('ctr.1cº ·1'd,·•.(1·
L'¡' . ... . .. . . . C c,n t1·:1macstre

·- Coinpi·as · · · · · · · · · · · · · efe <le o

J ficina
Sc1·\·icio Con1ercial · · · · · .\·enta:; ...............

Jefe ele Ser\·icio .-\ l ma<'.<' 11 P s ............Guar<I a - al m a.r..é,,

, ,
1. c�cn
Cont::bílielacl • • • • • • • • • 1ca ............... J cf� el� oficir1a

Jpfe de Ser\·icio Cc,n1e1·cial y gencr·al ..•

Ca ja .................... .............. . <·� j<·ro
Cc,ntl'ncioso ........ J1,fe de Servicio
Di....·ersos • o • O I O O O O I o o S(:J'\·1cio mé<líco .... Mé<li<·os
Policí.t ........... (;uar,las
AD:\II\:JSTRACJÓ\: I \:DlJSTRI,\L Y GENERAL 207

Ct'ADRO r-; 0 8

-·-------------------------·----------·-----
¡; Ji\i,ión

·r1 al)ajos suLte-

'..:ª <li\1,ión .. . . .. . .
Id
'.J'!- <ii,·isión • • • • • • • I, l.
rránt'os ..... .
·lª c!i\·isión . .... .. I,L
1
�·r,·i( io ele planos . Jefe (:r. ofici11:1

(:;1ntcr;15 ........................... Tni:.r21:i

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J>r·inc:i¡>al
C<>111¡>r;,, ......... Jefe ele oficina
Ser,ic io (·on1CTcial , , .
\. t: 111 ;¡, . . ......... I ,!.
jl'ft· ,le .,,.r,,,,o
.\!111:t<t 11�•,; .......• Aln1acenista

C-,011 tal)ili<la<l • • • • • • •
·¡·¿, 11i< a .......... Jefe de oficina
Jc·ft· ele «n icio I,l.
1
. . , • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Cajero

(:c,ntt:<lC!O,r> • •••••
J'"fe de scr\·icio

Diversos • • •• • • • •• •• • -�·r.i,io :,fi·<licu ... :.!�dicos

1,
1T) () J(_jJ. · · · · • •• • •• • G
Ual"(1as
208 lil!NRI FAYOL

La vida vegetal ha sido también motivo de numerosas com­

paraciones con la vida social.
Desde el punto de vista del desarrollo, del tierno tallo úni­
co del árbol nacen unas ramas que se ramifican a su vez y se
cubren de hojas. La savia lleva la vida a todas las ramas
y hasta a las ramillas más delgadas, del mismo modo que el
orden superior lleva la actividad hasta las extremidades más
insignificantes y más lejanas del cuerpo social.
Los árboles ''no crecen hasta el cielo''; los cuerpos socia­
les tienen también sus límites. ¿Es, acaso, insuficiente fuerza
ascensional de la savia en el primer caso, e insuficiente ca•
pacidad administrativa en el segundo?
Pero cierta fuerza, cierta potencia que el árbol no puede
alcanzar por su solo desarrollo, pueden resultar del agrupa­
miento, de la yuxtaposición, del bosque, en una palabra. Esto
es lo que la empresa obtiene por medio de los convenios, las
sucursales, los trusts, las federaciones. Cada unidad, conser­
vando una autonomía bastante amplia, aporta a la comunidad
un concurso que se le devuelve ampliamente.
A partir de cierto grado de magnitud, que difícilmente
puede ser sobrepasado, la agrupación por yuxtaposición es el
medio de constituir poderosas asociaciones y de desarrollar
individualidades o colectividades vigorosas, con el menor es­
fuerzo administrativo.
Pero con lo que se compara con mayor frecuencia el ser
social es con el animal.
El hombre desempeña en el cuerpo social un papel aná­
logo al de la célula en el animal, célula única en la empresa
rudimentaria, milésima o millonésima parte del cuerpo social
en la gran empresa.
El desarrollo del organismo se opera por la agrupación de
las unidades elementales ,(hombre o células), y los órganos
aparecen, se diferencian y se perfeccionan a medida que el
número de los elementos reunidos aumenta.
En el ser social, como en el animal, un pequeño número
de funciones esenciales realizan una infinita variedad de ope­
raciones. Se pueden establecer numerosas comparaciones en­
tre las funciones de las dos clases de organismos.
El
·-· sis�m� nervioso, especialmente, tiene grandes
· · ·· --~ ·· ·--· .
analo-
-
.
ADMI�ISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 209

g_ías_g)D .el serviciq adm.�I!_istr�t_iv9. Presente y activo en todos

los órganos, no tiene generalmente miembro especial y no es
visible para el observador superficial. Recoge, en todos los
pttntos, sensaciones que transmite primero a unc>s centros
interiores, centros reflejos, y luego, de ahí, si hay lugar, a la
cabeza, a la dirección. De esos centros <> del cerebrc) parte
inmediatamente la orden que, por un camino in..,·erso, llega al
miembro o al servicio que debe ejecutar el movimiento. El
cuerpo social tiene como el animal, sus actos reflejos o gan­
glionarios que se efectúan sin inter"·ención inmediata de la
autoridad superior. Sin la acción nerviosa o administrativa,
el 01·ganismo se convierte en una masa inerte y decae rápi­
damente.

(B) ORGANOS O MIEMBROS DEL CUERPO SOCIAL

Estos órganos son los de las seis funciones esenciales.

En la empresa rudimentaria pueden estar representados
por un solo agente; en la empresa nacional, las funciones
esenciales, extremadamente comple_jas y subdivididas, ocupan
a mucha gente y conducen a la creación de órganos o de
subórganos muy numerosos.
Para estudiar los órganos del cuerpo social tomaré prime­
ro como ejemplo una gran empresa industrial, constituida
bajo la forma anónima, a la vez minera y metalúrgica, cuya
cifra de personal es alrededor de diez mil agentes.
º
El cuadro N 9 representa la distribuci<>n del personal de
esta crnpresa.
)'endo de izquierda a derecha, se ve primero el grupo de
los ac:cionistas, luego el Consejo de Administración, y des­
J)Ués la dirección general. Hasta aquí el poder se va concen­
trando. A partir de aquí, se dispersa y se disemina hasta los
extremos confines de la empresa, pasando por las direcciones
regionales, las direcciones locales y di,·ersos .iefes de ser,•icio.
Se pueden distinguir en el cuerpo social de la sociedad
anónima los principales órganos siguientes:

1 9 Grupo de accionistas;
29 Consejo de administración;
210 IIENRI FAYOI

ClJADRO N<:> 9

GRAN I:MPllESA J:"/DlJSl RIAI.

-------------------�------------
f TraL�jt), �ulJterráneos
l Preparació11 mecánica
Conservación y construcciones
Mina A . . Servicio comercial
11-Iinas . • • Contabilidad
Servicio financiero
Ser,·icio de seguridad
Mina B . . -{ Id.
?,fina C . {
Altos hornos
...o Fabricación Acerías
·- -..-;"'
e:
-o J,am i11adores

...·-!:!.,, ._,o Conservación y construcciones

·-E ... M Fábrica D Servicio comercial

Contabilidad

....
"'
:,...
Ser,·icio financiero
Servicio de seguridad
Altos hornos
Fun<lJciones
tJ
Fabricación Talleres
"O <I>
0 Fábrica E Conservación y conotrucciones
.......
o Fábricas
·-
• •
e:: Servicio Comercial
·O
o
u V Contabili<la<l
·-
V

Servicio Financiero
Servicio de seguridad
Acerías
Fahricación l,an1inadoras
1·;1Jlcrcs
Conservación y construcciones
Fábrica F
Servicio Comercial
Contabil iclad
Servicio Financiero
Ser,·icio de seguridad

� Minas
l Fábricas
Sociedades filiales •• • •
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 211

39 Dirección general y su Plana Mayor;

49 Direcciones regionales y locales;
59 Ingenieros principales;
6'1 Jefes de servicios;
79 Jefes de talleres;
89 Contramaestres;
9Q Obreros.

JP Accionistas

Su papel es muy reducido. Consiste principalmente:

(a) En non1brar los miembros del Consejo de administra­
ción y los comisarios verificadores de cuentas;
( b) En deliberar sobre las proposiciones del Consejo de
administración.
Se reúnen una vez al año por lo menos.
El acto más importante y más difícil de los accionistas es
el nombramiento de los administradores.

2Q Consejo de administración

El Consejo de administración posee poderes estatutarios

muy extensos. Estos poderes son colectivos.
Una gran parte de ellos los delega en la dirección general
que nombra.
- Debe ser capaz de apreciar las proposiciones de la direc-
ción general y de ejercer un control general. El cuadro N9 5
indica las diversas capacidades necesarias para el Consejo.
'
•
º
·, 3 Dirección Ge11eral

La Dirección General está encargada de conducir la em­

pre.c;cL a su objeto, procurando sacar el mejor partido posible
de los ree,•ur.s·os de que dispone. Es el poder ejecutivo.
Redacta el programa de acción, recluta el personal, orde­
na el mo,1imiento, asegura y vigila la ejecución de las ope-
raciones.
212 lIENRI fAYOL

Se compone ya de uno solo, ya de varios directores ge­

nerales.
El director general único puede estar en relaciones direc­
tas, bien con los directores locales, o con intermediarios (jefes
de grupos de establecimientos o jefes de servicios generales,
técnicos, comerciales, etc.).
Los ·directores generales múltiples se reparten las atribu­
ciones de la dirección general de maneras diversas.
La unidad tiene, sobre la pluralidad, la ventaja de facilitar
la unidad de miras, la unidad de acción, la unidad de mando.
Tiende a prevalecer. Pero en este género de materias, el valor
personal de los hombres tiene una importancia enorme que se
impone al sistema.
En todos los casos la dirección general se apoya en la
Plana Mayor.
Plana Mayor. La Plana Mayor es un grupo de hombres
que disponen de la fuerza, de la competencia y del tiempo
de que puede carecer el director general; es una ayuda, un
refuerzo, una especie de extensión de la personalidad del jefe.
No está jerarquizado ni recibe órdenes más que del director
general. Este grupo de agentes se llama Plana Mayor* en el
ejército; yo le he conservado este nombre a falta de otro que
me haya parecido preferible.
Este organismo se encuentra destinado a acudir en ayuda
del jefe en el cumplimiento de su misión personal. Si el jefe
está capacitado para cumplir por sí mismo todas las obliga­
ciones de su cargo, no necesita Plana Mayor; pero si sus
fuerzas o sus conocimientos son insuficientes, o si le falta el
tiempo, está obligado a hacerse ayudar, y las personas que
acuden en su ayuda son las que constituyen su Plana Mayor.
Ahora bien, hay pocos altos jefes que puedan, a la vez:
19 cumplir sus obligaciones diarias de C<)rrespondencia, de re­
cepciones, de conferencias y de gestiones diversas; 2'' ejercer
el mando y la vigilancia; 39 dedica1·se a los estudios de todo
género que exigen la preparación de los programas de futuro
y la armonización de los programas en curso; 49 consagrarse
a la investigación de los perfeccionamientos que es preciso in­
troducir en todos l<)S dominios. Así se ven Planas Mayores en
* Es el llamado Staff en E.lJ .A.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 213

la mayoría de las grandes empresas bajo las apariencias más

variadas: secretarios, consejeros especialistas ( ingenieros, ju­
ristas, financieros, etc.), comités
. -- .
co_nsul_ t _ i vos, oficinas de es-
tudios, laboratorios, etc.
Para que puedan estar por completo a disposición del jefe
y no tener responsabilidad sino ante él, los hombres de la
Plana Mayor no participan en la ejecución de los servicios sub­
ordinados. Pero nada se opone a que el mismo agente esté du­
rante alguna parte de su tiempo, adscrito a la Plana Mayor y
durante otra parte a un servicio cualquiera. Nada se opone
tampoco a que un agente de la Plana Mayor no se encuentre
exclusivamente adscrito a la empresa. Un consejero especia­
lista, por ejemplo, puede consagrar útilmente a la Plana Mayor
una hora al día, o a la semana, o al mes. La constitución y
el funcionamiento de la Plana Mayor se presta a modalidades
muy diversas.· Basta con que se encuentre enteramente a dis­
posición del jefe y que, gracias a su intervención, puedan ser
satisfechas todas las obligaciones de la dirección.
Perfeccionamiento. Entre estas obligaciones, una de las
más importantes es la investigación de los perfeccionamien­
tos. Bien sabido es que una empresa que no progresa queda
pronto rezagada con respecto a sus rivales, y que, por consi­
guiente, es preciso perseguir sin cesar el progreso en todos
los dominios.
Para realizar perfeccionamientos, se necesita método, com­
petencia, tiempo, voluntad y recursos financieros.
El método consiste:
En observar, recoger y clasificar los hechos, en interpre­
tarlos, en realizar experiencias si hay lugar, y en sacar de
todo este conjunto de estudios, unas reglas que, bajo el impul­
so del jefe, se incorporen a la práctica de los negocios.
La mayoría de los perfeccionamientos que han elevado la
ciencia de los negocios a su nivel actual procede del mismo
método, que no es otro, en realidad, que el método cartesiano.
Como es natural, no basta con conocer la definición del
método para ser capaz de emplearlo útilmente.
Se necesitan además aptitudes naturales que la experien­
cia desarrolla.
La competencia designa aquí un conocimiento bastante
214 HENRI FAYOL

profundo de la manera en que se orientan las investigaciones.

Ahora bien, el jcfe más instruido no puede t-ealmente ser
competente en todas las cuestiones de distinto o rden que sus-
• • •

cita la dirección de u11a gran empresa.

Absorbidos por la tarea corriente y por las importantes
cuestiones que hay que solucionar sin demora, los jefes no
tienen generalmente el tiempo que se necesita para poder con­
sagrarse a las investigaciones de perfeccionamiento.
Se puede admitir que tienen la voluntad de lnantener una
empresa .al nivel del progreso y que la empresa pone a su
disposición todos los recursos financieros necesQrios.
Tal es el conjunto de factores cuya acción debe combinar­
se para llegar al perfeccionamiento en uno cualquiera de los
múltiples órganos materiales o sociales de una gran empresa .
Esta acción debe proseguirse sin cesar en todos los niveles
y en todas las partes de la empresa.
Es preciso, pues, que el jefe (jefe de empresa, jefe de ser­
vicio, jefe de taller) tenga la voluntad activa y Persistente del
perfeccionamiento; es preciso también que disponga del c1·éd ito
necesario para proseguir las investigaciones útiles.
Pero, no pudiendo disponer ni de to do el tiempo ni de todos
los conocimientos que exigen dichas investigaciones, preciso
es que recurra a una Plana Mayor.
En una gran empresa minera y metalúrgica, Por ejemplo, la
Plana Mayor se manifiesta en torno de la dirección general
por consejeros especialistas ( metalúrgicos, mineros, con!;truc­
tores, arquitectos, electricistas, geólogos, químicos, juristas,
etc.), unos enterarnente adscritos a la empresa, y otros que sólo
le dan una parte de su tiempo; en torno de las direcciones
locales, por secretarios técnicos, agentes especiales, oficinas de
estudios, laboratorios, etc.
Por la colaboración íntima y continua del servicio ejecutivo
y de la Plana Mayor se realizan la mayoría de los innumera­
bles perfeccionamientos cuya descripción llena las publica-
. , .
c1ones tecn1cas.

49 Direcciones regionales y locales

El grupo de establecimientos que dependen de una d irec­
ción general continúa la gran unidad industrial. La unidad
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 215

industrial, como se entiende generalmente, es la explotación

agrícola, la min;:1, la fábrica, el taller, con su director. Hay
pequeñas unidades, medianas, grandes y muy grandes.
En la peqt1cña y mediana unidad, el director está por lo
general en 1·élación con todos los jefes de servicio; en la gran
fábrica, un ingc11iero principal sir\'C a menudo de inte11nt:­
diario entre el director y los jefes de servicio técnico.
Los poderes del di1·cctor local dcpc11den a la vez de la
naturaleza de las cosas y de la división de atribuciones hecha
entre la dirección general y la dirección local. A veces, esos
poderes confinan con la autonon1ía; otras, son bastante res­
tringidos.
Las cualidades y conocimientos necesarios derivan natural­
mente de esos poderes; sabemos ya por los cuadros N'? 1 y
N9 5 que el director de un gran estL1blecimiento industrial
debe ser ante todo administrador, que debe poseer en un gra­
do bastante elevado la capacidad técnica y que debe estar
capacitado para asegurar la marcha de las otras cuatro fun­
ciones esenciales.
Se encuentra en la mayoría de las direcciones locales una
Plana Mayor en el que pueden figurar secretarios adminis­
trativos, secretarios técnicos, consejeros especialistas, ofici­
nas de estudios y laboratorios.

SISTEMA TAYI,OR
, - --· . - I

He tratado de hacerme una idea t111 tanto precisa del sis­

tema de organización llamado Sistema Ta)'lor del que se habla
mucho desde hace algunos años. No es cosa fácil; para unos
es la dirección del trabajo de los <lbreros basada en un es­
tudio atento y minucioso del tiempo y de los movimientos;
para otros, es el corte rápido del ace1·0, son los métodos de
contabilidad y de remuneración, etc. Es probablemente un po­
co de todo esto, pero me parece que es sobre todo lo que el
propio Taylor ha llamado ''la organización científica o admi­
nistrativa'' y que ha descrito l,1rgamente como sigue, en una
de sus últimas obras. 1
1 La direction des ateliers ''La dirección de los talleres'' (Dunod et
Pinat, éditcurs, París, 1913). Tomado de la Revue de Métallurgie.
216 HE�RI FAYOl.

''Una de las industrias más difíciles de organizar, dice

(p. 52) es la de un gran establecimiento de construcción me­
cánica, en el que se fabriquen máquinas variadas; y este es el
motivo de que el autor lo haya elegido para describirlo.
''En la práctica, todos los talleres de esta categoría están
organizados sobre lo que puede llamarse el principio de la
jerarquía militar. Las órdenes del general se transmiten por
los coroneles, los comandantes, los capitanes, los tenientes
y los suboficiales a los soldados. Del mismo modo, las .órde­
nes, en los establecimientos industriales, van del director ge
neral a los jefes de servicio (superintendentes), a los jefes
de taller, a los jefes adjuntos y, por los jefes de equipo llegan
a los obreros. En un establecimiento de este género, los de­
beres de los jefes de taller, de los _jefes de equipo, etc., son tan
variados y exigen tal cantidad de conocimientos especiales,
unidos a tal diversidad de artículos, que no pueden ser cumpli­
dos de manera satisfactoria sino por unos hombres de valor
poco común, que cuenten con años de un adiestramiento es­
pecial. A acusa de la dificultad (y casi de la imposibilidad)
que ofrece el reclutamiento de individuc>s capaces como jefes
de taller, contramaestres, etc., más que por cualquier otro
motivo, es por lo que tan rara vez se comprueba el éxito
durante los primeros años, en los nuevos talleres de mecánica
general montados en gran escala."

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''Según la experiencia del autor, casi todos los talleres tie­

nen un personal de dirección insuficiente para ejecutar el tra­
bajo económicamente.
''Con el tipo de organización militar, el jefe de taller es
responsable de la buena marcha del mismo.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''Debe (p. 57) ser buen mecánico .. • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • ♦ •
AD:1.'IINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 217

''Debe poder leer fácilmente los dibujos y tener la sufi­

ciente imaginación para representarse por ellos de una manera
clara la pieza terminada ...................................

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''Debe preparar la obra y asegurar que los obreros tengan

a la mano el equipo y las herramientas convenientes y que los
utilicen para montar correctamente la pieza sobre la máquina
y cortar el metal a la velocidad y con el tiempo requerido.
''Debe cuidar de que cada obrero tenga su máquina lim­
pia y en buen estado.
''Debe cuidar de que cada obrero produzca un trabajo de
la calidad requerida ...................................... .

.-............... . . . . .. ..... .............................

''Debe asegurase de que los obreros que están a sus órde-
nes trabajen de manera continua y rápida .................. .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''Debe prever constantemente todo el conjunto del trabajo

y cuidar de que las piezas lleguen a las máquinas en el orden
requerido y que cada máquina reciba los trabajos que le con-
vienen.
''Debe, al menos de una manera general, vigilar el empleo
del tiempo y fijar el precio de los trabajos a destajo.
''Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a sus
órdenes, corregir sus salarios ............................. .
''Es, pues, evidente que los deberes impuestos al jefe de
equipo ordinario exigen que sea apto para cumplir la mayor
parte de las nueve obligaciones antes mencionadas. Ahora,
bien, cuando se encuentre un hombre así, se le debe hacer
director o superintendente de los talleres, y no jefe de equipo.
Sin embargo, teniendo en cuenta el hecho de que se puede en­
contrar un buen número de hombres capace� de cumplir satis­
factoriamente cuatro o cinco de esas obligaciones a la vez, es
cosa clara que el trabajo de dirección debe subdividirse de tal
218 HENRI FAYOL

manera que las diversas funciones las desempeñen hombres

de esa capacidad; una gran parte del arte ele la dirección con­
siste indiscutiblemente en organizar el trabajo de esa manera.
En opinión del autor, se conseguiría en esto lo mejor alJarzllo­
nando el tipo militar de organización e introduciendo en la
dirección dos cambios radicales:
''a) En la medida de lo posible, los obreros, lo mismo que
los jefes de equipo y los jefes de taller, deberán estar descar­
gados por completo del trabajo de organización, así como de
todo trabajo de escritorio ................................. .
'' b) En toda la dirección, puede abandonarse el tipo de or­
ganización militar y reemplazarlo por lo que se puede llamar
el tipo administrativo.
''La dirección administrativa consiste en repartir la tarea
de dirección de tal manera que, desde el director adjunto, des­
cendiendo todos los grados de la jerarquía, cada indi\·ic.luo
tenga la menor cantidad posible de atribuciones. En el sistema
ordinario o tipo 11zilitar, los obreros están repartidos en grupos,
recibiendo los de un mismo grupo sus órdenes de un solo hom­
bre, jefe de taller o je[e de equipo. Este hombre es el único
agente por el cual están en relación los diversos servicios de
dirección con los obreros. La caracterí.'itica exterrza nz(i.c; des­
tacada de la direcció1z admi11istrativa re.,ide, por el c·ontrario,
en el hecho de que cada obrero, en lugar de estar en ,.:v11tacto
inmediato con la direcció11 por urz solo punto, es decir por su
jefe de equipo, recibe directanzerzte las órdenes diaria.e; y la
ayi,da de ocho jefes diferentes, cada uno de los cuales desem-
peña una función particular ( p. 59) ........................ .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''En la dirección administrativa (p. 62), vemos, pues, sub­

dividido entre ocho personas el trabajo hecho por un solo
jefe de equipo en el tipo militar de organización.
''Los encargados de dar las órdenes de trabajo, los redac­
tores de fichas de instrucciones y los tomadores del tiempo y
de los gastos de mano de obra, dirigen y dan instrucciones, de
la oficina del reparto del trabajo.
''Los jefes de brigada, jefes de funcionamiento, vigilantes
 ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GEI\ERAL 219

y jefes de conservación, enseñan a los obreros cómo deben

ser ejecutadas las instrucciones y cuidan de que el trabajo se
haga a la velocidad convenida.
''Finalmente, el jefe de disciplina ejerce su función en todo
el establecimiento.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

''La dirección administrativa (p. 64) se empica ya, en cier­

ta medida, en muchos de los talleres mejor organizados. Cierto
número de directores han apreciado las ventajas prácticas
que se obtendrían poniendo directamente en contacto con los
obreros a dos o tres hombres especialmente instruidos en sus
atribuciones particulares, en lugar de pasar, como en el anti-
guo método, por el jefe de equipo." . . .. . . . .............

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Tal es el sistema de organización preconizado por Taylor

para la dirección de los talleres de una gran empresa de cons-
., , .
trucc1on mecan1ca.
Se basa en las dos ideas siguientes:

l '' La necesidad de reforzar los jefes de taller y los con­

tramaestres con un Estado Mayor o Plana Mayor.
21' La negación del principio de la unidad de mando.
En la misma medida en que la primera me parece buena,
estimo la segunda falsa y peligrosa.
•
l. Necesidad de reforzar los jefes de taller y los contra­
maestres con una Plana Mayor. Mejor que nadie, Taylor ha
puesto en evidencia la complejidad y la carga que pesa sobre
los jefes de un gran taller de construcción mecánica. Estos
jefes no pueden desempeñar de manera conveniente su mi­
sión si no son ayudados.
Para alcanzar tal fin, taylor ha imaginado y practicado
el procedimiento antes descrito: se agregan al jcfe diversos
especialistas que le dispensan de poseer una profunda com­
petencia en cada especialidátl y que le descargan de interven-
220 HENRI FAYOL

ciones múltiples que absorberían una parte demasiado grande

de su tiempo. Tal es el papel de una Plana Mayor.
Este rodaje no es necesario únicamente en los talleres de
construcción mecánica; se experimenta igualmente su nece­
sidad en los talleres de reparación de los grandes estableci­
mientos mineros, metalúrgicos u otros; se la comprueba en
toda clase de talleres. Se ha llenado hasta ahora esta necesi­
dad de varios modos, rara vez de manera suficiente.
Estimo que Taylor ha prestado un gran servicio al llamar
la atención sobre la importancia de este elemento y sobre la
manera de constituirlo.
II. Negación del principio de la unidad de mando. Según
Taylor, hay que abandonar el tipo ordinario de organización,
que designa, no sin cierto desdén, con el nombre de tipo n1ilitar
de organización, ''en el que los obreros reciben sus órdenes de
un solo hombre, jefe de taller o jefe de equipo''.
''Sin embargo, añade (página 64 ), está muy arraigada la
convicción de que la verdadera base de organización reposa
sobre el tipo militar cuyo principio es que ningún obrero pue-
• •

de trabajar a las
. .
órdenes de dos jefes diferentes. Hasta ahora,
salvo en las fábricas que ayuda a organizar, el autor no ha
encontrado jamás un solo director que declarase abiertamen­
te y con pleno conocimiento de causa que emplea el sistema de
dirección administrativa porque tal es el principio correcto."
Según el propio Taylor, ciertos fieles del principio de la
unidad de mando no han querido renunciar a ello a pesar
de sus instancias.
En lo que me concierne, no creo que un taller pueda mar­
char bien en un estado de violación flagrante de tal principio.
Y, sin embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes em­
presas.
¿Cómo explicar esta contradicción?
Supongo que en la práctica sabía conciliar el funcionamien­
to de la Plana Mayor con el principio de la unidad de mando.
Pero no es esta más que una suposición cuya exactitud no me
encuentro en condiciones de comprobar.
Todos los días, en los negocios, y de arriba a abajo de las
jerarquías, es preciso conciliar el funcionamiento de la Plana
ADMINISTR,\CIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 221

Mayor con el principio de la unidad de mando. Se necesita

cierta habilidad. Taylor debía de tener mucha.
Creo qu�-�� peligroso dejar_ que se extienda la idea de que
el príñcipio de la unidad de mando carece de importancia y
pue-de ser impunemente violado. Conservemos, pues, preciosa­
mente, hasta nueva orden, el viejo tipo de organización en el
que la unidad de mando impera. Se concilia muy bien, por
lo demás, con el refuerzo de los jefes de taller y contramaestres
recomendado por Taylor.
Mis reservas sobre la organización científica o administra­
tiva de Taylor no me impiden admirar al inventor de corte
rápido de acero, al creador de procedimientos minuciosos y
precisos de las condiciones en que se ejecuta el trabajo del
obrero; al industrial enérgico o ingenioso que después de haber
hecho descubrimientos, no ha retrocedido ante ningún esfuerzo
y ninguna contrariedad por hacerlos entrar en el dominio de la
práctica, y al publicista infatigable que ha querido que el pú­
blico ap1·ovechara sus pruebas y sus experiencias. Deseamos
que el ejemplo del g1·an ingeniero americano sea seguido a tal
respecto por mucl1os de nuestros compatriotas.

59 a 9Q Ingerzieros principales, jefes de servicio, jefes de

dii1isión, jefe.'> de taller, capataces, obreros

Los cuadros números 7 y 8 muestran, en dos industrias

diferentes (hullera y fábrica metalúrgica), la misma serie de
órganos subordinados a la direcci{>n.
Esta misma serie de órga11os se encuentran con nombres
diferentes en todas las grandes emp1·csas ct1alquiera que sea
su naturaleza.
Sabemos ya que la función ad,ninistt·atii•a, al principio do­
minante, cede poco a poco ante la ft1nción especial -tt:!cnica,
comercial u otra- que es la principal ocupación de los agentes
inferiores.
Tales son los principales órganos de una gran empresa mi­
ne1·a y metalúrgica. Se los encuentra casi exactamente en to­
d,\s las grandes empresas industriales, y' también, C(>n algunas
ligeras modificaci(>r1es, en las empresas de todo género, co­
mert·ialcs, financie1·as, militares, políticas, religiosas y <>tras.
 222 HENRI FAYOL

(C) AGENTES O ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

DEL CUERPO SOCIAL

Sigo tomando como tipo la gran empresa industrial.

Las empresas de este género necesitan la serie siguiente de
agentes: obreros, contramaestres, jefes de taller, jefes de divi­
sión, jefes de servicios, ingenieros principales, directores, direc­
tores generales.
Así como la calidad de los materiales de que se dispone
influye en la forn1a y solidez de un edificio, �í la calidad de
los agentes que se emplean influye en la forma y··el valor del
edificio social: Las formas y las proporciones de los órganos
y del propio cuerpo social dependen del valor de l<JS agentes
de que se dispone; se debe buscar naturalmente para cada em­
pleo el mejor agente posible.
Tratemos primero de analizar las cualidades necesarias a
los jefes.
Dirección y ejecución se confunden en la empresa rudi­
mentaria en la que todas las operaciones las efectúa la misma
persona.
En la peqtteña empresa, el jefe se encarga
-
de
. la dirección,
• cuya entera responsabilidad conserva, •
pero se encuentra li-�
· berado de la ejecución de -gran número
. d�, operaciones.
A medida que la en1presa crece, la parte del jefe én la
ejecn.ción de las operaciones disminuye, a la vez que su papel
directivo se hace más importante y más difícil. ...Este papel no·-
�

tarda en exceder de las capacidaq_es de una sola persona a

pesar de una excelente organización de los servicios subo'rdina- -
dos. Entonces, se ven aparc.ccr en torno del director unos
agentes cuya misión especial es aliviar la tarea personal del
jefe: secretarios administrativos, secretarios técnicos, conse­
jeros· especiaÍistas �n materias· diversas, agentes ·de e11lace +
de inspección, com.,ités consultivos, etc�-
Para �erminar las cualidades que necesitan los jefes de
empresa es indispensable tener una idea clara del papel que
la Plana Mayor puede estar llamada a desempeñar en la di-
recció11 de los negocios.
El jefe ideal sería aquél que, poseyendo todos los conoci­
mientos necesarios para resolver los p1·oblemas administrati-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GE�ERAL 223

vos, técnicos, comerciales, financieros y otros que se le so­

metan, gozase además de un vigor físico e intelectual y de una
capacidad de trabajo suficientes para hacer frente a todas las
tareas de relaciones,. de mando y de inspección que pesan
sobre la dirección. Un jefe así puede encontrarse excepcional­
mente en los pequeños negocios; no existe en los grandes y
con mayor motivo en los muy grandes. No hay hombre cuyo
saber abarque todas las cuestiones que suscita el funciona-
miento de una gran empresa, no lo hay que disponga de las
fuerzas y del tiempo exigidos por las múltiples obligaciones
de una gran dirección.
Forzoso es, pues, recurrir a la Plana Mayor. Hay en ella
una reserva de fuerzas físicas, de fuerzas intelectuales, de com­
petencias, de tiempo... que el jefe puede poner a contribución
a medida que lo necesite.
Se pueden dividir en cuatro grupos los trabajos de la Plana
Mayo1·: 1� concursos diversos prestados al jefe por su labor
corriente, correspondencia, recepciones, estudio y preparación
de asuntos, etc.; 2'' enlace e inspección; 3Q estudios de pro­
yectos, programa que hay que realiza1· o armonizar; 49 bús­
queda de mejoras.
Todas estas cosas están dentro de las at1·ibuciones de la
dirección. El interés de la empresa exige que se hagan. El
jefe debe realizarlas, ya con sus solas fuerzas, ya con la ayu­
da de la Plana Mayor.
Los dos primeros grupos de trabajos de la Plana Mayor se
efectúan generalmente de una manera satisfactoria. Pero la
preparación de proyectos y la búsqueda <le perfeccionamien­
tos, dos factores importantes del éxito, se encuentran con
frecuencia deplorablemente descuidados. Tod,tvía no ha en­
trado del todo en los hábitos considerar a la Plana Ma,•or como
un órgano de pensamiento, de estudio, de observación, cuya
principal función consiste en preparar el futuro y buscar los
perfeccionamientos posibles, bajo la iniciativa del "jefe. Para
que la Plana Mayor pueda cumplir bien con esta parte de su
papel, es preciso que se encuentre libre de toda responsabili­
dad en la marcha de los servicios.
Ninguna
- parte
- - -- -··
del organismo social reclama del jefe de
la empresa más atención, más sensatez, más experiencia, más
224 IIENRI FAYOL

autoridad ni más medida. Es un servicio que dicho jefe debe

instituir en interés y sólo interés de la empresa, y que tiene
un poco la apariencia de un servicio personal, ya que está
destinado a colmar las propias lagunas del jefe. Se presta
fácilmente a los abusos y despierta vivamente la atención crí­
tica. Quizá sea esta la razón de que no se le pidan todos los
servicios que podría prestar .
•

Jefes de grandes empresas

En la investigación de las cualidades necesarias a 1os jefes

de empresa, hemos, pues, de tener en cuenta a la vez los po­
deres y responsabilidades trasmitidos a los jefes de servicio,
y el concurso que el jefe puede encontrar en su Plana Mayor.
Hemos con1probado, por lo demás, que las características
principales de un buen gobierno son c·asi exclusi\·amente de
.
Ór den administrativo. Está admitido, en �fecto, que cuando
la previsión, la organización, la direccié>n, la coordinación y la
inspección se ejercen eficazmente en todas las partes de la em­
presa, todas las funciones se efectúan convenientemente y la
marcha de la empresa es satisfactoria.
De esto podemos sacar la conclusión de que la primera
condición qzie debe llenar el jefe de una gran enipresa es ser
buen adnzinistrador.
Pero su capacidad administrativa no le dispensa de tener
que tomar decisiones sobre importantes cuestiones técnicas,
comerciales, financieras y otras. No puede ser competente en
todo, y, por lo tanto, debe basar gran número de decisiones
en la opinión de los jefes de servicio y de su Plana Mayor.
Pero su incompetencia no es ,\dmisible en la profesión espe­
cial característica de la empres,\: técnica en la industria, co­
mercial en el comercio, política en el estado, militar en el
e_jército, religiosa en la Igll�sia, médica en el hospital, pedagó­
gica en la csct1ela, etc. Es c\·ide11temente bueno que pueda
dict,1n1inar con co11t>cimie11tl) de causa en las cuestiones más
importantes y m;ts 1·recuentes de )._\ c1nprcsa.
Síguesc d,� esto que la seg1.111da ('01zdic:ió1z requerida en el
jefe de una gran c1nprcs..t es poseer i,na co11zpcte1-1cia basta11te
gra11de etz la f111¡c·icí11 tJs¡.1ecial cara,:teríslica de la empresa.
•
AD�lINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 225

No- --
se -·-pide al
. ------- .
jefe de
.
la empresa el
.. mismo grado de com-
potencia en las otras funcio11es esenciales, porque hay un
límite para la potencia de las facultades humanas. Es preci­
so limitarse a desear que posca, para las funciones secunda­
rias de la empr·esa nociones generales suficierites para qt1e
pueda, apoyándose en las opiniones de los jef:cs tic scr\1icio
y de su Plana Ma)'Or, tomar decisiones sensatas en todas las
cosas.
En resumen, las cualidades •v conocimientos deseable'.; en
todos los g1·andes jefes de empresa son los siguientes:

1 9 Salud y vigo1· físico;

2" Inteligencia y ,·igor intelectual;
3'' Cualidades morales: \0 oluntad r·eflexi,·a, firr11e, perse,,e­
rante; acti,·idad, ene1·gía y, si !1;,1)' lugar a ello, aud;,lci;_1; ,:alo1·
para las responsabiliclades; sentimiento del deber; preocupa­
ciór1 por el inter·és gener·al;
49 Sólida cultura general;
5' Capacidad administrati,·a.
Previsión.-Habilidad para articular y hacer articular el
programa de acción;
Organizació11.-En pa1·ticular, s,1ber con'.;titt1ir el cuer1)0 so­
cial·'
Direccic511.-Arte de man(_;j;_1r �1 los hc>1nbrcs;
Coo1·cli11ación.-Armoniza1· los actc>s, h::1cer que C<)11,·c1·j;_1n
los esfuerzos;
('011trol:
6·1 l\'ociones generales sobre todas las 1·t,11cior1cs esenciales:-
7'1 La más amplia competencia posible en la p1·ofcsión es-
pecial característica de la empresa.

Es muy notable que, de esos siete grupos de ct1alidades y

conocimientos deseables en los jefes de las grandes empresas,
seis se componen de eleme11tos semejantes, cualquiera que sea
la naturaleza de la empresa, y uno solo, el séptimo, implica
condiciones especiales dif e1·entes para cada especie de empresa.
226 · HESRI FAYOL

Los elementos comunes son: la salud, el vigor físico, la

inteligencia, las cualidades 1norales, la cultu1·a general, nocio­
nes sobre todas las funciones esenciales y una fuerte capacidad
administrativa.
El jefe industrial, el jefe comercial, el jefe político, el jefe
miiitar, el jefe r-=ligioso del mismo nivel jerárquico, se .1'.;eme­
jan por l(>S seis primeros grt1pos de cu,1litlades �• 110 tlificrcn
más que por la cualidad profesional característica de 1,, em-
presa.
I-la sido, ct>n la mayor frecuencia, por cst,t capacidad pro-
fesional por la que los hombres que han lll·g,1<lo a ser grandes
jefes comenza1·on por st1scitar la atención: t111a maestría es­
pecial los distinguió de los den1ás, y luego st1s cualidad�s ge­
nerales les colocaron en primera fila. Ocurre que los éxitos
profesionales ocultan las cualidades ge11eralcs: se pc1·siste en
no ver en el gran indust1·ial más que al eminente técnico o al
º
hábil negocic:\nte, y en el jel·e <lcl gobierno, al gc11eral al or­
tunado o al parla1nentario elocuente. Sin c1nb�1rgo, la cap;;t­
cidad especial más brillante no basta para h:tccr un buen je[e
de gran empresa. Par,, ser un jcfe pe1·fect<> h,tbría qt1e poscc1·
en alto grado todas las cualidades y c<>11c,ci111icntus 1.:l,'..!rr1e1·�1-
dos más arriba. Los hombres c¡uc se ace1·ca11 a esa pc1·fecció11
son muy raros; hay que admitir f'laque, ..1s, lagt1nas inclt1s0.
¿ En qué medida?
La ausencia <le salt1d pt1ede anular t<>das las dcmjs cu�tli­
dades reunidas. Lo mismo una gran <lcbilida<l intelectt1z1l. En
los jefes de ser\·icio y en l,t Plana Ma_\'01· es pc,sihle su¡1!;1· en
ampli..1 medida un..1 carencia <le co11ocimie11t<>S fu11cic>nales, i11-
cluso aquellos que concie1·nen a l,1 fu11ci<>n prc>fesio11,1l c;:irac­
ierística de la c1npres,t; pero nada pt1c<lc compens,tr la inc,1-
pacidac.l ad1ninistrativ;:_1, La 1nc11ur i1n¡1crfección 1no1·,,l lle! jcfe
superior puede acarrear las más gra,,es c<>11sect1cnci,ts. 1.,:t .:i ! -
tura jerárquica es como un brazo de p,tl,1nca ct1�•a l<>nGi t ltcl
au111enta considerablemente la potc11cia; ct1ali<l,,<les y dcfc•.::t<>S
tienen cien veces m{1s importancia en un jcfe de siete 11 o�h<>
galones que en un contramaestre.
ADMI1'ISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GE�ERAL 227

Jefes de en1presas medianas y peqiteña.5

Entre las cualidades y conocimientos que necesita el jefe

de una gran empresa, incluso un jefe de Estado, y las que
necesita un artesano, jefe y único agente de su industria o
de su comercio, sólo hay diferencias de grado. Son elemen­
tos de la misn1a naturaleza asociados en proporciones diversas
los que constituyen el valor de los jefes grandes y pequeños.
�ª!'�. el je_fe de .lª empresa muy grande, 1� capª-f!c!ªc;l _ _;lg­
ministrativa, es no sólo la más importante de todas, sino que,
en este aspecto, prevalece sobre todas las demás capacidade�
reunidas. Si11 embargo ]a ausencia completa de una de las
capacidades secundarias sería para ese jefe una grave laguna.
Cierto es que puede remediar tal ausencia por medio de la
Plana Mayor.
Para el jefe de la empresa rudimentaria, la capacidad más
importante es la capacidad técnica, es decir, la de la profesión
característica de la empresa. Pero las capacidades comercial
y financiera tienc11 para ese jefe una importancia 1·elativa ma­
yor que para el jefe de la empresa muy grande.
El cuadro N'' 4 muestra las transformaciones graduales que
se realizan en la importancia relati\'a de las diversas capacida­
des esenciales del _jefe y a medida que la empresa crece o dis­
mint1yc en importancia.
No hay que olvidar que en ese cuadro no figuran más que
valores relatii10s y que no hay casi nada de comt.'1n entre deter­
minada capacidc:1d del jefe rudimentaric> y la capacidad del
mismo nombre del alto jefe.
Jefes de ser\·icio.-Bajo la serie de lc>s _jcfes de ,�n1presa
JEI, JE2, JE3, JE4 ........................... JE!'
se encuentra la serie de lc>s jefes ele ser\'icit>
JSI, 1s2, JS3, JS4 ............................ JS''
l.os jefes de empresa tiene11 la respons,tbilidad del cc>n_junto
y deben asegurar la c_jccución de· todas las funcio11es; la respon­
sabilidad de los jefes de servicio no se extienden más que sobre
una parte de la empresa.
Los cuadros N9 3 y N'1 4 muestran que el \'alor ::le lc>s jefes
de sc1·vicio se compone de lós mismos elementos que el de los
228 HENRI FAYOL

jefes de empresa. Sin embargo, entre un jefe de empresa JE n

y un jefe de servicio del mismo nivel Js , existe siempre la

n

diferencia de que la responsabilidad del primero es total y

la del segundo parcial.
Age11tes itz/eriores.-Obrero.5.-Incluso para los agentes infe­
riores de las empresas, el valor se compone de los mismos ele­
mentos que el de los grandes jefes; pero la importancia ab­
soluta y la proporción de esos elementos en el ,·alor <le los
unos y de los otros son de tal manera diferentes, que cuesta
trabajo reconocer, a primera vista, su identidad.
Dirijamos una ojeada a los diversos elementos que consti­
tuyen el valor de los jefes y <le los agc11tes de las empresas
y a las proporciones en que estos elementos entran en el valor
de los unos y de los otros.

Elenzent(>S del valor de los jefes y de los age11tes de e111presa

1 9 Salud y vigor físico. La salud es necesaria a todos los

agentes de la industria, desde el obrero al más alto _jefe.
Es igualmente necesario a todo cierto \1 igo1· físico que de­
pende de la función.
2'1 Inteligencia y vigor intelecti1al. La inteligencia se com­
pone de aptitud para cor11prender y asimilar, de juicio y de
•
memoria.
En vigor intelectual permite, tanto concent1·,t1· poderosa­
n1ente el pensamiento sobre un tema u1·gente, cor110 tratar sin
transición ternas diferentes y múltiple).
Inteligencia y ,;igor intelectual son tanto m{ts 11cccs ..t1·ius
cuanto más numerosas, más extensas y m,ls complejas son las
operaciones que la función implica. El alto jL·fc 11ccesita ttna
amplitud de miras y una flexibilidétd de inteligencia que sc.'ilo
reclaman en muy débil g1·ado las funciones de contramaestre
y todavía menos las de obrero.
Un debilitamiento de la memoria afecta mucho al valor
intelectual.
39 Cttalidades niorale.5. Se designan frccucntcmcnte por la
palabra carácter ciertas cuali<l;,1des 1norales, tales como la ener­
gía, la firmeza, la honradez y la iniciativa; yo evito al empleo
de esta palabra a causa de su imp1·ccisión.
AD�1I:>.ISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 229

Se pide a todos los agentes de la industria, cualquiera que

sea su categoría, disciplina, rectitud y fidelidad. La iniciativa
es también un don precioso para todos, pero tanto más útil
cuanto más cle,•ada es la catego1·ía. En cuanto a la fi1·meza,
al sentido de la medida, al valvr para arrostrar las responsa­
bilidades, su importancia at1ment,t con la situación, y se las
puede colocar a la cabeza de las ct1alidades útiles a los altos
jefes.
49 Cultura general. Esta cultura se compone de nociones
que no son del dominio propio de la función ejercida. Se ad­
quie1·e, parte en la escuela, y pa1·te en el curso de la vida. Se
ve a hombres que, no habiendo 11asado más que por la escuela
primaria, se han elevado a .1lt,ts situaciones industriales o
comerciales, políticas o milita1·es y cuyo saber ha estado siem­
pre al nivel de la situación. Notemos de paso que todos los
l1ombres que se elevan necesitan clesarrclllar su ct1ltura general,
de la cual la Universidad no se ocupa n1ás allá ele la e11señanza
sect1ndaria.
5'' Conoci111.ientos ad1lzinistrati11v.'>. Estos conocimientos se
refie1·en a la pre\·isión, a la organizacic'in, a la dirección, a la
coordinación y al control.
Rudimentarios para el ob1·ero, son extremadamente extensos
para los funcionarios· de un orden cle\•a<lo y sobre todo pai·a
los jefes de g1·andes empresas.
No se enseñan en la escuel,1; l1ay· que aprenderlos, por
lo tanto, en el taller, en el que reina de n1anera soberana el er,1-
pirismo. Así, pues, no tiene nacla de extraño que la educación
administrativa sea po1· lc.l general i11st1ficie11te. Creo que ya es
hora de sistematizar los datos de la experiencia y de establecer
una doctrina al alcance de todos.
69 Nocio11es sobre las demás /tt11cio1ze.'>.-Siguiendo la escala
ascendente del obrero al contramaestre, al _jefe del talle1· y a
los agentes superiores, hasta el director de una empresa in­
dustrial, se comprueba qt1e el número de las especialidades u
oficios de que cada cual debe ocuparse va sin cesar en aumento:
el obrero no e_jerce generalmente más que un oficio; el contra­
maestre extiende su vigilancia a cuatro o cinco; el jefe del
taller a ocho o diez; el ingeniero a un número mayor. En
cuanto al director, debe tener nociones, no sólo de todas las
230 HENRI FAYOL

especialidades técnicas que se ejercen en la empresa, sino ade­

más de las funciones comerciales, financieras y otras de las
que está obligado a ocuparse.
Síguese de aquí que el contramaestre es por lo general me­
nos competente que cada uno de sus obreros en su especia­
lidad; que el jefe de taller es menos competente que el contra­
maestre en los trabajos especiales de cada equipo; que el
ingeniero es menos competente que el jefe de taller en su do­
minio. En cuanto al director, no podría tener la pretensión
de ser más competente que cada uno de sus jefes de servicio
en su especialidad respectvia. Pero debe poseer nociones de
todos los servicios. El número de los conocimientos aumenta
a medida que se asciende.
7'! Capacidad profesional especial l'aracterística de la em­
presa. Esta capacidad que constituye la casi totalidad del
valor del obrero, no entra más que en una relación de un
cuarto a un décimo en el valor de los altos jefes. En estos,
viene notablemente después de la capacidad administrativa.
No hay que perder de vista que la palabra capacidad no
designa el mismo conjunto de cualidades y de conocimientos
en los diversos grados de la escala jerárquica.

Cuadros de organización

Los cuadros sinópticos de la forma de los cuadros N97 y

N 9 8, facilitan mucho la construcción y la vigilancia del cuerpo
social. Permiten captar de una ojeada, mejor de lo que po­
dría hacerse por medio de una larga descripción, el conjunto
del organismo, los servicios y sus límites, la escala jerárquica;
atraen la atención sobre los puntos débiles tales como la usur­
pación de atribuciones o la invasión de _jurisdicciones, las dua­
lidades de mando, las funciones sin titular, la ausencia de un
jefe único, etc.
Este modo de representación conviene a todas las clases de
empresa, a los grandes establecimientos y a los pequeños, a
los negocios en desarrollo o en declinación, lo mismo que a los
que se inician. En este último caso, el cuadro de organización
es como un marco con compartimientos a donde se inscriben
ADMINISTR,\CIÓ:-. INDUSTRIAL Y GENER,\J, 231

los agentes a medida que se van reclutando y se van constitu­

yendo los servicios.
El empleo del cuadro sinóptico no está limitado a la creación
del organismo. Apenas se ha terminado la obra, se imponen
ciertas modificaciones derivadas de cambios en el estado de
los negocios o de las personas. Ahora bien, toda modificación
en una parte del cuerpo social puede tener amplias repercusio­
nes e influir sobre la marcl1a gene1·al. El cuadro of1·ece parti­
culares facilidades para descubrir esas repercusiones y reme­
diarlas; pero es preciso tenerlo constantemente al día. Con
esta condición es un precioso instrumento de dirección.
Se ven en el cuadro de organización el conjunto de per­
sonal, la constitución y los límites sociales de cada servicio,
por quién está ocupado cada puesto, los jefes a que obedece,
un ugente y los subordinados que 1nanda; pero no se le puede
pedir ni el valor personal de los agentes, ni sus atribucio11es,
ni los límites topográficos de su responsabilidad, ni la desig­
nación de los suplentes. Para estos di\·ersos informes, deben
acompañar al cuadro de organización unos estados especiales.
La composición de los Estados Mayores queda también fuera
del cuadro.

Recluta111iento

El reclutamiento consiste en procurarse los agentes nece­

sarios para la constitución del cuerpo social.
Esta ope1·ación se cuenta entre las más i,nportantes y las
más difíciles de las empresas: influye mucho en su destino.
Las consecuencias de una mala elección están en relación
con la catego1·ía del agente: generalmente poco importantes
para el obrero, son siempre graves para el agente superior.
La dificultad de la elección aumenta con el nivel jerárquico
del agente: unos cuantos días, a veces algunas horas, bastan
para apreciar el valor de un obrero; se necesitan semanas o
meses para conocer el valor de un contramaestre; transcurren
a veces años antes de l1aber llegado a ur1a estimación exacta
del valor del jefe de una gran empresa. Es, pues, de la mayor
importancia no cometer error alguno en la elección de los
altos jefes.
232 HEKRI FAYOL

La cuestión del reclutamiento preocupa a todas las clases

de empresa y particularmente a las más grandes. El cometido
más importante de una asamblea de accionistas es el nombra­
miento del Consejo de administración; la principal preocupa­
ción del Consejo de administración es tener una buena di­
rección general; el 1·eclutamiento de los agentes en todos los
grados de la jerarquía es uno de los más importantes cuidados
del poder ejecutivo.
El ''Comité des Forges de Frctnce'' provocó, l1ace algunos
años, una discusión qt1c demostró hasta qué punto el mundo
industrial y el público en gene1·al se preocupa poi· el recluta­
miento de los agentes superiores de la industria.
''El número de los hon1bres -decía el presidente del <<Co­
mité des Forges>> en una carta abierta dirigida al ministro de
Obras Públicas,- a quienes la claridad y la amplitud de st1
inteligencia, la rectitud y la profundidad de su juicio dc.·signan
para dirigir los grandes negocios, c1·ear otros nue1.·os y man­
tener a Francia en el luga1· que, a pesar de la escasez de sus
recursos naturales, ha sabido atraerle su claro gc11io a la ca­
beza del prog1·cso de las ciencias y las artes indt1striales, ha
disminuido singularmente desde l1acc algunos años ...
''Nuestros jóvenes ingenieros son, en su mayoría, ir1capaces
de utilizar con pro,•echo los conocin1ientos técnicos que han
recibido por la i1nposibilidad en que se encuentran de pre­
sentar sus ideas en infarmes• claros, bien compuestos y redac-
tados de modo que se puedan captar claran1ente los resultadc>s
de sus in,•estigaciones o las conclusiones a que les han co11du­
cido sus observaciones ... ''
Y el presidente del ''Comité des Forgcs'' atribuía esta de­
plorable situ,ición, al menos en gran parte, a la nueva orien­
tación dada a la enseñanza secundaria de la Univcrsi<lad desde
1902.
Que los homb1·es capaces de dirigir bien los grandes nego­
cios son raros y que muchos ingenieros no saben hacer in­
formes claros, no es dudoso, y el hecho es le> bastante grave
para que se busquen con perseverancia las causas y los re­
medios.
En mi opinión, esas causas no radican en los programas
de la enseñanza secundaria sino en la conce11tración industrial
AD:-.1r:--;1s1·RACIÓ"i INDUSTRI,\l. Y GE!\IER,\L 233

y en la manera en que se comprende y practica. la enseñanza

, . .
tecnzca superior.
La dirección de los grandes negocios ha presentado siem­
pre muy grandes dificultades; para comprobarlo basta con
considerar las obligaciones tan numerosas como variadas que
pesan sobre un alto jefe de empresa. Estas dificultades son
inherentes a la naturaleza de las cosas y han existido en todo
tiempo. Pero lo que no ha existido en todo tiempo es el des­
arrollo reciente de la industria y la concentración industrial
que aurnentan consider,iblemente la proporción de los grandes
negocios y hacen resaltar la penuria de altos jefes.
Sustituyendo por una sola g1·an empresa cierto número de
empresas pequeñas y medianas, la concentración industrial
produce diversos efectos que concu1·ren a los mismos resul­
tados:
1 º Dando nacimiento a grandes organismos, pide hombres
de mucha mayor calidad que aquellos que se necesitaban antes;
2Q Mientras crea la necesid.:id de hombres superiores l1ace
desaparecc1· un gran número de negocios que se pcJ<lían consi­
derar como escuelas de aprendizaje para directores;
3 1' En los negocios medianos, los jefes de diversos servicios
se inician por la ft1erza de las cosas, en cierta medida, en lcJs
servicios vecinos. En los negocios muy grandes, cada servicio
es lo bastante importante para absorber la inteligencia y el
tiempo del jefe y para permitirle llegar a un grado elc\'ado
donde termina frecuentemente su carrera. Es un grupo más
de hombres distinguidos arrebatados al vivero de los direc­
tores.
No es dudoso que la concentración industrial aumenta la
necesidad de altos jefes y hace más difícil SLI información.
En mi opinión, la enseñanza técnica superior podría estar
dirigida de una maner·a mucho más útil a las necesidades de la
industria que lo está actualmente.

Formación de los age11tes de empresa

La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios

a los agentes de empresa es una cuestión de medida tanto más
 234 J IE!I.RI 1-·i'.YOl�

dclic;.ada cuanto más elevado y más complejo es el puesto. Cada

caso 1·equicrc un examen especial.
Sin embargo, cualquiera que sea la dificultad de la elección
de los age11tes, no es quizá tan grande como la de su /or,nación.
El buen agente -técnico, come1·cial, financiero, ad1ninistrativo
u otro- no es un producto espontáneo de la naturnlcza; para
que exista ha sido preciso formarlo, y esta formación repre­
senta generalmente largos y laboriosos esft1erzos en los que
participan la familia, la escuela, el taller 1· el Estttdo.
La cuestión de formación de los agentes preocupa vivamente
a todas las categorías de empresas -industriales, comerciales,
militares, políticas, religiosas, sociales... -. Los esfuerzos he­
chos en todas partes para obtener buenos agentes y buenos
jefes son considerables y se asemejan.
Lo que voy a decir de la formación de los agentes de la
inclt1stria minera y metalúrgica en Francia, se aplica e11 gran
parte a la formación de los agentes de todas las clases de em­
. presas industriales.

Formación de los agentes de la indt1stria nzinera

y 1netalúrgica

a) Misión de la Escuela.
b) Misión del Taller ( del patrono).
e) Misión de la Familia.
d) Misión del Estado.

a) Misión de la Escuela:

1 '' Enseñanza téc11ica st1 perior.

2Q Enseñanza secundaria.
3Q Enseñanza primaria.

1'! Enseiíanza técnica si,perior

Abuso de las matemáticas.

Duración de los estudios.
Consejos a los futuros ingenieros.
ADMINISTRACIÓN INDliSTRIAL Y GE1'ERAL 233

29 Enseñanza secundaria

a) Enseñanza universitaria.
b) Enseñanza especial.

3 9 Enseñanza primaria

b) Misión del Taller ( del patrono)

e) Misión de la Familia.
d) Misión del Estado.

A.-MISION DE LA ESCUELA 1
1 ·

1'1 Enseí1anza técnica sztperior

En Francia, los agentes superiores y los jefes de la industria

minera y metalúrgica tienen los orígenes más diversos sin
embargo, proceden en su mayor parte de las escuelas supe­
riores de ingeniería civil (Escuela nacional superior de minas
de Par·ís, Escuela Nacional de minas de Saint-Etienne, Escuela
central de artes y manufacturas, etc.).
Los programas de admisión y de enseñanza de estas escuelas
permiten hacerse una idea del pensamiento director que en
ella reina.
Notemos ante todo que los cursos son casi exclusivamente
técnicos, que no se trata en ellos ni de administración, ni de
comercio, ni de fina11zas, apenas de .<;egztridad (entendida en
el sentido de seguridad de la empresa) y muy poco de conta­
bilidad. Añadamos que la cultttra general eje1·ce poca influen­
cia sobre la clasificación de salida y que las cualidades físicas
y morales que no intervienen en ella en absoluto.
Notemos en fin que el concurso de admisión asigna a las
matemáticas un lugar muy preponderante.
Hay tanta distancia entre esta educación y las cualidades
y conocimientos que deben tener los ingenieros y los jefes de
industria, que no debe extrañar la no consecución del re-
sultado.
Asi, nuestras escuelas de ingenieros civiles parecen igno­
rar que la salud y el vigor físico cuentan entre las impar-
236 HENRI FAYOJ,

tantes cualidades necesarias a los ingenieros y a los directores

de los establecimientos industriales.
Los ingleses les conceden más importancia. ¿Quizá se ex­
ceden? Aunque la afición a los depo1·tcs comience a aparecer
en nuestro país, no creo que, en mucho tiempo, estemos ex­
puestos a caer en el exceso en este aspecto, y la opinión públi­
ca tiene que hacer mucho todavía para imponer a las escuelas
un cttidado suficiente de la salud y del vigo1· físico de sus
alu1nnos.
La iniciativa, Ia energía, la niedida, el t•alor de las respon­
sabilidades, el senti111iento del deber, etc., son otras tantas
cualidades morales que dan ur1 gr·a11 valor a los agentes su­
periores de la industria. Nunca será dcn1asiado el empeño que
se ponga en ilustrar a los f utu1·os jefes sobre la importancia
de dichas cualidades.
A la l'ttlt1,1ra general, no se le da en nuestras cscuel.:.1s de
ingenie1·a ci"·il una importancia mucho mayor que a la cultura
física <> 1noral. Toda la atención está dirigida a las cuestiones
, .
tecn1cas.
No es esto todo: haciéndose sobre todo la selección de los
candidatos por las matemáticas, los cursos preparatorios se
compc)nen especialmente de matem,iticas sin que se trate en
ellos de lite1·atura, de historia o de filosofía.
Ahora bien, los jefes de industria y los i11genieros, salvo
algunas raras excepciones necesitan saber hablar y escribir;
no necesitan matemáticas superiores. No se sabe lo bastante
que la regla de tres simple Iza bastado .sie111pre, tanto a los
homb1·es de 11egocios como a los je/e.'> de ejércitos. Es un
cálculo muy malo aquel por el cual se sac1·ifica durante cuatro
o cinco af1os la ct1ltura general necesaria a un exceso de ma-
, .
temat1cas.
Volveré más adelante sobre este punto.
Co11oci111ie11tos ad1ninistrativos.-En una gran empresa in­
dustrial, la función que solicita la atención del jefe de una
manera más intensa y directa es la función admi11istrativa
(programa de acción, reclutamiento, organización y dirección
del personal, coordinación, control). Inmediatamente después
vienen las funciones técnica y comercial, y en fin, con menores
AD!l.iJ:-,.¡JSTR,\Cl(j:>,¡ INDt;STRIAL Y GE-.;ERAL 237

exigencias de acción personal, las funciones f i11ancieras, de

segt,ridad y de contabilidad.
La acción administrativa del jefe es conside1·able y absor­
bente.
En cuanto al ingeniero divisionario, la capacidad adminis­
trativa tiene tanta importancia como la capacidad técnica.
Este hecho pttede sorprender; pero se explica fácilrnente: el
jefe de servicio de una división metalúrgica por ejemplo -al­
tos hornos, acerías, lan1inadores, cte.-, no se ocup,t ya desde
hace algunos años más que de metalurgia y sólo de una di\·i­
sión limitada de la metalurgia. Tod<>s lc,s detalles que ha
aprendido en la Escuela rcfere11tes a las rr1in,ls, los fe1·roca­
rriles, la construcción, etc., no le son m{ts que de una vaga
utilidad, en tanto que el manejo de los homb1·cs, el or·<len, l,t
previsión, todos los elementos administratÍ\'<>s en una }),llab1·a,
retienen sin cesar su atc11ción. En el ni\·cl jcr{11·qt1ico a <.¡Lle
ha llegado, los servicios que podrá prestar en ,1delantl! y st1
propio ascenso dependerán muy probablemente mucho n1ás <le
su capacidad administrativa que de stt cap,1cidac.l tt5cnica.
Y si debe elevarse hasta la dirección, no es ú11ica111cn te 1�1
administración lo que deberá añadir a sus conoci111ientos, sino
el comercio y las fi11::tnzas de los cuales ri<, le l1�1r1 c.lich(> n,1c.l�1
en l,t Escuela, y la contabili<lacl, de la que le l1z1n h.:1blado
poco.
Es posible, sin grandes esfuerzos, imaginar una e11señanz�l
mejor adaptada al objeto.
Si11 duda, l!l ingeniero necesita una sólida instrucción téc­
nica. Debe csta1· p1·0,,isto de nociones gene1·ales suficic11tcs p,tra
poder iniciarse con rapidez en las opc1·acioncs técr1ic.'.aS a qttc
está llamac.lc> a intcr\·cnir. Pero no se espera de él en la inc.ius­
tria, que sea capaz, al salir de la escuela, de dirigir un alto
horno, el taladro de un pozo de mina o la cor1strucción de una
máquina. Ni aun el primero de la promoción es capa/. <le
desempeñar inmediatamente estas funciones, cosa que no lo­
grará sino después de una iniciación práctica m{l '> o 111enos
larga.
Una preparación del mismo género, desde el punto de vis-
ta administrativo, es igualmente necesaria, y su ausencia, así
como la de nociones suficientes de comercio, de haciend¡i... .•.
�•
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•
••
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238 HEJI.RI FAYOL

de seguridad y de contabilidad, constituye una grave laguna

en la formación de los agentes superiores de la industria.
La enseñanza actual de nuestras escuelas superiores de
ingeniería civil reposa sobre dos ilusiones.
La primera es que el valor de los ingenieros y de los jefes
de industria se compone casi únicamente de capacidad téc-
•
n1ca.
Le segunda es que el ,·alor de los ingenieros y de los jefes
de industria está en relación directa con el número <le ..-tños
que han consagrado al estudio de las matemáticas. Esta no es
menos funesta que la precedente y será qttizá más difícil de
destruir.

Aht4so lle las n1ate111áticas

Nadie piensa discutir siquiera que las matem{tticas son

una de las ramas más importantes de la enseñanza; que cons­
tituyen la gran herran1ienta de pr·ogreso de las ciencias físicas
y mecánicas; que todos aquellos que se consag1·an a la in­
dustria tienen necesidad de poseer de las matemáticas unas
nociones más o menos extensas. Pero tampoco en esto se
debe perder de vista la medida.
La filosofía, la literatura, la historia natural, la quín1ica,
son también grandes factores de progreso social; ¿ se utiliza
esta verdad como pretexto para imponer varios añ<>s de cul­
tura forzosa de cada uno de estos conocimientos a nuestros
futuros ingenieros?
Se abusa de las rnatc111áticas en la creencia de que cuanto
más se sabe, más aptitudes se tienen para el manejo de los
negocios y que su estudio, más que ct1al(1uiera <>tro, desarro­
lla y rectifica el juicio. Estos errores que cattsan ttn serio
perjuicio a nuestro país y que me parece útil comb,tti1·.
¿Dónde comienza el abuso?
Para facilitar la disct1sión llama1·é matemáticas .<;11pe1·iores
a aquellas que n<> figt1ran en el programa actt1al del bachille­
rato. Este programa forma parte de la ci,lti1ra ge11eral univer­
sitaria; más allá de él, las matemáticas toman el nc>mbrc de
especiales y se convie1·ten, en efecto, en una especialidad de los
candidatos a la Escuela politécnica y a las Escuelas de inge-
 •

ADl\11 ?'\ ISl.RACIÓ:\ I :-.1D!. STRI �!. Y (iE:\ER,\L 239

niería civil. A partir del momenlo en qtte los _jóvenes entran

en las clases lla1nadas de ''matcmátic,is cspeci,tlcs'', se ac ..ih<>
p,11-,t ell<is, por decirlo así, la ct1ltura general; se espccializ,in.
U11 ..t l,t1·ga expcrier1cia pc1·s011al me ha enseñaclci qt1c el c111-
plcu de l::is maten1áticas .'illJJe1·io1·e.'i es nul<; en el 111l111ej1J (le
los 11e_¡;(JCÍ<J.'i, y· que los ingenieros, 111inL·ros () 111et,1lú:·gic<is,
casi nttnc::i 1·cl·tti·1·cn a ellas. Ue¡1lor�tba qLte ,\ t<ic.l<)S los alu111n<Js
de nuestras grandes cscucl,ts se les ublig..tra a la1·gu� e i111·1tilc"
estudios, l1..1bie11do tantas cosas 11cccs,11·ias que ap1·c11der }' ct1,t11-
do la i11dust1·i�1 necesita i11gc11ie1·0s j<>\·cnes de bt1c11a salttd 1 í­ ·
sica y 1�1•Jr..1l. Dese.iba que se retiL1jer,t11 los p1-1>g1·am,ts (le 111a­
tcm{1licas :-,· que �;e i11t1-oclujc1·;_1¡1 en J,1 enseñanza 11uciuncs de
ad111 i11 i., t ,·ac: icj, 1.
El C'cJngrescJ ele 111i11a.'i )' ele lci 111cta!11rgia, de 1900 111c c.iep,t1·c>
l,t oc,tsión de ex¡1011�1· pública111c11tc esas i<lcas. 1
A t'<Jnti11t1ac.·irJn ele 1ni cutriLtt1ic�1cic>11 el pre:,i<lc11tl' del Co11-
gresu, �e1íc)1· liato11 (te la GuL1pilli01·(!, ¡11·c)11u11cíó ] ..1s palé1l)r;.1s
�.igt1icntes:
''Sei1<Jt·.:s, stts a¡1l,1Ll'><JS i11(!ic.·,1,1 c.),_, 111ane1-:1 i11cquí,·oc,1 ,1l
seño1· ¡:;1,·cil ct1..í11 ,1c(:,·t;.1c.l ..t 11,1 sic.l(i stJ i11tL:r,·t·11ciúr1... Sin
c:111i1,,1·gci, ,:sr,c1·c> qttl' 111c ¡1c1·1niti1·{t ..1lgt111a" cibsl·1·,·,tcit>ncs, �-a
qut.: es p1·ecis<J qLtC ),ts Ill::llc11·1,\tit::\', Clll'lll'lJ,l'<..'[l ,1qt1Í ¡_1]gu11 ..t dl'·
fensa.
''Scño1·es, )'U cu111l'I1cé 1ni c..11·1·c1· ..1 pci!· l,1s 111ate111 ..itic,1s puras.
Du1·,i11tt! ,·ci11tc ..1,1os. cnSl'tié L'n l,t I:,ct.:l·l.. 1 ele n1i11..1s u L'l1 l,1
Sorbci:1a l<is c,ilculcJs dif crenci.. 11 e i11tcg1· ..tl, ,tsí ccitn<> )¡_¡ mcc{t11i­
c.:i. E11 'lci (JllL' conL·ic1·11c a la E-,cuc·lél ele 111in ..1s, )'<J cst,1b�1 con­
,·enci<lo de las id.:,¡s qtte ,tL·,111,1 e.le d,·sa1·1·cillétl' ,1nt<: tistc:tles el
Sl'l1llr I;a,·ol;
. h:1cí ..1 t111 ct11·sci n1t1,·
- lir11itad,i tic c{1lculu dil.crencial
e intcg1·,1l c.1t1e l1;_1bía 1·e<lt1l·i<l11 ll cliL',. lec·<.·ir,11c., )' en el c11al l1;.1-
bí,1 cci11c.len�.aclc) ct1id:1<l<>s.1;11�11te tcJc.it> lcJ qul� 111c p,t1·ccí,t fil'·
ccs,11·icJ pa1·:1 ¡1c>11c1· ,l I,.>s alur11n<Js l"n sitt1,1ci<'>n e.le scgt1ir tc;cl<)
el 1·cst<J de la cnsc11a11z..t. ;'\1{ts lét:·clc, p�1-;é étl C'.11·s<J <le explu­
t.:1ción ele 111inas )' de r11,í(¡�1ir1:1s. J.�l <ll· ,111{1lisi•; fue c.·cJ11fi,l<.ll>
Cl1t<Jl1CCS ,t lil1 l1c¡1·11!11·e l'l'�1!1rll'l1!l' l'llli11r:11!c ( ](¡<; p1-c¡f·e..,(JJ-c:;
e.le la f:sc.·t1cl�1 de 111i11as s:1!1c11 l1i..:11 :.1 c1t1ién 111c rc:fie1·0 ), t111
.
111atcm{tticci (le p1·imcr 01·<lc11 c¡Ltc c1·<:_\ () C]LiC ll::!Jía 1!ci1· <1 clíc·lzo
1 (_'1>11;21·c:'> ir1tL·1·r1:,ti<J11<1l tiL''> n1i1l'-'S L't Lle l:1 n1c:'.;1llt1r;2ie, 23 i11in 1900,
B11lf,,1i11 ele lc1 S<)ciétc: tic l'T¡1tlt1�trit· 111i11c:r:Lll', tc11110 X\', 1901.
240 IIENRI FAYOI.

cr,rso r,n desarrollo totalmente distinto. Desde e12to12ces, se

ha respetado e.�·ta amplitud introdttcida por mi sitc·e:;or; per(>
yo creo que lo que dice el señor Fayol es razonable, y que
convendría reducir las matemáticas pttras a lo que los jóve­
nes tendrán que aplicar. Con todo, voy a hacer aqLtÍ un,\ re­
serva a mi aprobación. No se debe tender tan sólo, en efecto,
a que el ingenie1·0 se encue11trc en situación de ejecutar los
cálculos futuros que, según el sc11or Fa)'OI, se reduci1·ían a
casi nada; es precise) ante todo que el alumno pueda atravesar
la Escuela y es necesario que la enseñanza se p1·esente c11 ella
con una precisión matemática, siempre que esto sea posil)le.
''Pero pier1so sobre toul·,, se1101·es, qut.: las matemáticas
son un poderosísimo instrumento de formación para el es­
píritu. Una vez que el espíritu del ingeniero esté formaclo,
dejad a un l::,do, si queréis, las matemáticas; no pc>r ello po­
d1·á menos vuestro alumno 11.:gar a ser un gran ingeniero o
un hábil administrador. Si a ese 1nismo hombre dais una
educación débilmente mate1nática, no alcanzará jamás el mis­
mo ni\·el.
''Tal es la única corrección qt1e quisiera aportar a las ex­
celentes palabras de mi muy eminente y muy quc1·idc) con­
tradictor.
''Recc>rdaré por otr,\ parte al señor Fa)·ol que se encuer1tra
bien situad(> para dar a sL1s opiniones totla la influencia po­
sible, ya que pertenece a un Consejo de primera importancia,
como es el de la Escuela de minas de Saint-Etienne. En este
Co11se_jo figuran, ade1nás de los profesores, un número no­
table de grandes industriales; seguramente no se potlría c11-
contrar a nadie más indicado que él en cuanto a importancia
industrial e influencia."
Así, pues el señor Haton de la Goupillicre, il11stre mate­
mático y gran profesor opinaba que debía reducirse la ense­
ñanza de las matemáticas en la Escuela superior de minas
a lo que es útil a los alumnos para atravesar la Escuela. Mi
opinión no podía recibir apoyo de una autoridad más grande.
Queda por saber si el estudio de las n1atemáticas supe­
riores debe ocupar varios años de la vida de los futuros in­
genieros con la única esperanza de farmar su juicio.
Que el estudio de las matemáticas elementales contribuye
 AD::1.ilNISTR,\CIÓN J:s;DUSTRIAL Y GE1'ERAL 241

a formar el juicio, como toda rama de cultura gcncr·al, lo c1·co

fi1·mcn1ente; pero que la cultura intensiva de I.:,s 111.:1te1náticas
superiores infligida sin necesidad a los futuros ingenieros, ten­
ga el mismo efecto, no lo creo en absoluto.

i dicial a la salud física y a la salud me11tal; el estudio de las

• matemáticas no constituye una excepción a la regla; proscgui­
, do la1·gamentc con intensidad, no deja intactos n1.ís qt1e los
cerebros muy bien equilib1·ados. Se citan matemáticos tras­
cendentes desprovistos de razón práctica; los hombres sensa­
tos, no matemáticos, son innumerables.
Augusto Cornte hizo ya la observación de que los hechos
·matemáticos so11 los más simples, los menos complejos y
también los más ''groseros'' de los fenómenos, los más abs­
tractos o los n1{1s pobres, los más alejados de la realización,
por oposición a los hechos sociales que son los n1{1s complejos
y los más sutiles.
Si el juicio clepcndiera de una mayor o menor pclscsión de
conocimiento•; matemáticos superiores, la ht1ma11i<la<l l1ubicra
estado mucho tiempo pri,,ada de aquel, y en nucst1·0s días
pocas personas podrían aspirar a tenerlo; los abogados, sa­
cc1·dotcs, médicc)s, literatos v- c<Jmerciantes carecerían de él
en absolt1to; y todos los C<)nl ramacstrcs cuy·a robusta sensa-
tez constituye a menudo la principal fuerza de la indt1stria,
todas las an1as de casa que administran tan mara,·illosamen­
te su modesto hogar, ¡estarían pri,·ados de ese bien precioso
del juicio reservado por entero a los matcm{1tico� ! Eviden­
temente, nadie piensa en sostener tal proposicic>n. La ,,irtud
educadora no est."t m�is reservada a las matemáticas que a
las literaturas clásicas; reside sobre todo en los })roblemas
sociales que la vida nos impo11e. ·roda aplicación del es¡Jít·itu,
todo problema, cualquiera que sea su naturaleza, puede con­
tribuir a formar el juicio.
Es indiscutible, sin embargo, que las matem,iticas st,pe­
riore.'> gozan en nuestro país de un prestigio muy g1·andc.
¿Por qué?
No es por los servicios que puedan prestar a los _jefes de
industria, ya que no las utilizan.
 242 JIE:XRI FAYOL

¿Será por los que prestan a los jefes del ejército? Tan1-
poco.
''Con el pretexto de que los progresos de las ciencias y de'
la industria serán utilizados para la lucha armada contra las
naciones -dice el general Maillard-, 1 se proclama
que la di­
rección de la gue1·ra será totalmente científica y que exigi­
rá conocimientos matemáticos desarrollados.
''Nada más opuesto al espíritu de la guerra. L:.t regla de
tres simple ha bastado hast,1 ahora y seguirá bastando pa1·a
la solución de los problemas pertenecientes al cálculo, que
pueden presentarse en el curso de las operaciones."
Así, pues, la regla de tres :;in1ple es suficiente, tanto para
los jefes del ejército como pa1·a los jefes de la industria.
Si nos atenemos a los estudios que tJapolcón J)udo l1acer
quince años antes del comienzo del siglo último, todo nos
hace creer que el dios de la gi,erra jamás utilizó fórmulas
más co1nplicadas.
No es, pues, tatnpoco por este lado donde se encuentra
la explicación del prestigio nacional de las matemáticas.
E11 cuanto a los ingenieros de los establecimientos mineros
o metalúrgicos, )',l procedan de la Escuela Central, de una Es­
cuela de minas o de una Escuela de artes y oficios, jan1ás
les he visto servirse de matemáticas si,periores en el dcsem•
peño de su ser\-·icio. Unicamente aquellos que se ocupan de
una manera más particular de la construcción -y son J)Or
lo general alumnos de artes y oficios que no han seguido el
cu1·so de maten1áticas .<,zlpe1·iores- ]1accn uso con bastante -
frcc1,1encia de fórmulas qtte se e11cucntran en los fo1·mularios.
No es preciso hacer notar que la ciencia esencial de los
altos jefes, la ad1ninistración, no tiene absoluta1ncnte nada
de común con las matemáticas superiores.
La única explicación plausible que he encontrado del pres­
tigio de las matemáticas si,periores· en nuestro país es la si-
guiente:
La Escuela politécnica goza en Francia de un prestigio
muy grande y justificado.
Este •prestigio procede:
Elé111ents de 1<1 [!.t1crrc (Elementos de la gt1erra), por el general
1
Maillard, coma11dantc de la Escuela de Guerra.
AD;\IINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 243

1 9 De los puestos que el Estado reserva a los alumnos de

dicha escuela en las funciones públicas y en el ejército, pues­
"'tos que les dan una influencia considerable en muchas grandes
emp1·esas públicas y privadas.
2'' Del valo1· personal de los alumnos.
Es muy natural que la juventud inteligente y estudiosa
l1aga grandes esfuerzos por obtener el título de politécnico y
aprovecl1ar sus ventajas. Las familias, los dirigentes de la en­
señanza, orientan a todos los muchachos inteligentes en tal
sentido.
Y como son sobre todo las matemáticas las que dan acce­
so a la Escuela, de la cual se sale colocado ya en puestos de
primera categoría, el público saca la conclusión de que las
matemáticas son la ciencia por excelencia, ya que conduce
a puestos codiciados.
En esto, se toma el efecto por la causa. Y las matemáti­
cas no son nada, o bien poca cosa, en la consideración que se
concede a la Escuela politécnica: esta consideración resulta
de los pri,1ilegios reser\·ados por el gobie1·no a los alumnos de
dicha escttela y del valor natural de esos alumnos.
Sin tales privilegios, el prestigio de la Escuela l1abría des­
aparecido pronto, sin que pudieran sostenerlo las matemáticas.
Si, por el contrario, mantenidos tales privilegios, se esti­
n1aran en los exámenes de entrada y de salida las matemáti­
cas en un pie de igualdad con la química, la geología o los
ejercicios físicos, y si, además, el arte de l1ablar y de escribir
· beneficiara de una nota favorable, la Escuela seguiría gozan­
do de la misma reputación, y la mayoría de los alumnos no
serían menos aptos para ocupar los puestos que les están
1·cscr\·adc>s; pero con ello las matemáticas superiores pe1·derían
todo su prestigio.
Reclutados entre los jóvenes inteligentes del país entero,
los alumnos de la Escuela politécnica constituyen indiscuti­
blemente una selección. ¿Dejarían de serlo sin el exceso de
matemáticas a que est{ln sometidos? ¿Es seguro que esa ense­
ñanza no les es más perjudicial que útil?
Hay que preguntarse por qué las matemáticas superiores,
que los jefes de empresa no utilizan, que sirven poco a los
ingc11ieros y a los militares, que ejercen poca acción o más
244 HENRI FAYOL

bien una acción perjudicial sobre el juicio cuando se sobre­

carga de ellas a los jóvenes estudiantes, mantiene11 su prepon­
derancia en el programa de admisión y de clasificación en
los cursos de estudios de la Escuela politécnica. Me ha con­
tristado comprobar que la opinión general atribuye esta prác­
tica a la facilidad de clasificación que las matemáticas ofrecen
a los examinadores.
Co1no quie1-a que sea, hago votos por que la Escuela poli­
técnica reduzca sus programas de matemáticas, por qtte las
letras ocupen en ellos mayor lugar y por que la enseñanza
de la administración no se olvide.
Estoy convencido de que su prestigio no perdería nada con
ello, y que nuestras escuelas de ingeniería civil que. se creen
obligadas a imitarla cesa1·ían de impon�r a sus candidatos y
a sus discípulos pruebas inútiles, y por lo tanto perjudiciales.

Duración de los e.c;ti1dios

Decía yo en el Congreso de minas y de la metalurgia de

1900:
''Nuestros futuros ingenieros permanecen demasiado tiem­
po en los bancos de la escuela. Y la i11dustrié1, que necesita
jóvenes saludables, ágiles, sin pretensiones, y diría incluso,
llenos de ilusiones, recibe con frecuencia ingenieros fatigados,
agotados de cuerpo y de espíritu, menos bien dispuestos de
lo que pudiera desearse a las tareas modestas y a esos l1er­
mosos esfuerzos que lo hacen todo fácil.
''Estoy convencido de que se les podría devolver antes a
la vida activa, no menos bien preparados, suprin1iendo de la
enseñanza las cosas inútiles... ''
Desde 1900, mi opinión sobre la duración excesiva de los
estudios de ingenieros, no ha hecho sino confirmarse.
Estimo que cuatro años son ampliamente suficientes para
hacer de un buen alumno de la enseñanza secundaria un ti­
tulado de las escuelas técnicas superiores. El joven ingeniero
puede estar dispuesto a ingresar en la industria a los 21 ó 22
años; a esa edad se encuentra en disposición de ser útil. 1
1 Yo dí mis primeros pasos en la profesión como ingeniero divisio­
nario de las hulleras de Commentry, a los 19 años, al salir de la Escuela
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 245

Este resultado debe obtenerse aun consagrando seis meses

a lecciones de administración, de comercio, de finanzas, de
seguridad y de contabilidad, que faltan hoy en las grandes
escuelas. AJii
Hay, pues, que ganar por lo menos dos años sobre el
tiempo consagrado a las matemáticas superiores y a algu­
nos detalles inútiles de los cursos técnicos.
Estoy convencido de que esto puede lograrse preparando
a los alumnos de ingeniería civil mucho mejor de lo que lo
están hoy para sus destinos industriales.
Queda la cuestión del servicio militar, que no creo deber
. ,
examinar aqu1.
Nunca sería demasiada la solicitud puesta en la forma­
ción de esos jóvenes sobre quienes reposa en gran parte el
futuro industrial del país. Este pensamiento es el que me ha
determinado a formular aquí algunos consejos que les daría
directamente con gusto, si pudiera, en el momento en que se
disponen a abandonar los bancos de la Escuela.

Consejos a los futuros ingenieros

Os sentís dichosos al pensar que al fin vais a poder ser

útiles, y tenéis el legítimo deseo de conquistar una situación
honorable, prestando unos servicios.
Las cualidades que tendréis que poner a contribución no
son exactamente las mismas que permiten llegar a los prime­
ros puestos de la Escuela. Así, la salud, el arte de manejar
a los hombres, la conducta, que no se tienen en cuenta en los
exámenes, ejercen cierta influencia en el éxito del ingeniero.
Las circunstancias también son diversas; no tiene nada de
extraño que ni los primeros y ni hasta los mayores sean siem­
pre los que alcanzan más éxito.
No os encontráis preparados para asumir la dirección de
una empresa, ni siquiera pequeña. La Escuela no os ha dado
ni las ncciones administrativas, ni las nociones comerciales, ni
aun las nociones de contabilidad que necesita un jefe de em-

de minas de Saint-Etiennc . Era en 1860. En esa época lejana el servicio

militar no era obligatorio.
246 HE:-.RI FAYOL

presa. Y aunque os las hubiera dado, toda\'Ía careceríais de

lo que se llama práctica, experiencia, y que no se adquiere
más que con el contacto de los hombres y de las cosas.
No os encontráis más preparados para llevar a cabo un
gran servicio técnico. Ningún jefe de industria cometerá la
imprudencia de confiaros, sin más, la perforación de un pozo
de mina, la conducción de un alto horno o de una laminadora.
Es preciso primero que aprendáis el oficio que no conocéis.
Como la 1nayoría de vuestros predecesores, daréis vuestros
primeros pasos en calidad de ingeniero adjunto o en funciones
más modestas.
No s� espera de \'osotros un juicio maduro, un conoci­
miento práctico de los procedimientos técnicos, ni una visión
amplia de los mil detalles técnicos que tocan a vuestra fun­
ción, sino que se os pide que aportéis, con vuestro título,
reflexión, lógica, espíritu de observación, entusiasmo en el
cumplimiento de vuestra tarea. Las nociones teóricas que po­
seéis os permitirán asin1ilar rápidamente los detalles de cual­
quier género de trabajo.
Vuest1·0 porvc11ir depc11derá en mucho de vuestra capaci­
dad técnica, pero dependerá más toda,,ía de vt1estra capacidad
administ1·ativa. Incluso para un principiante, saber mandar,
prever, organizar y controlar es el co1nplcmento indispensable
de los conocimientos técnicos. No --�· se os juzgará por lo que
sabéis, sino por vuestras obras.
El inge11iero llev,l a cabo muy pocas cosas sin la inter­
vención de los demás, incluso en sus comienzos. Saber ma­
nejar a los hombres es para él una necesidad inmediata.
Tendréis primero como subordinados directos a contra­
maestres, antiguos obreros en su ma:;,,oría, que fueron elegi­
dos entre sus camaradas a causa de su inteligencia, de su
conducta y de su aptitud para el mando. Poseen la experien­
cia de los obreros y la del taller, que a vosotros os falta, y
ellos lo saben. Saben también que sois relativamente mu:;.' sa­
bios, y ellos profesan a la ciencia un respeto muy simpático.
Estas son las bases del convenio tácito que debe establecerse
entre \'Osotros.
Ne> olvidéis que el capataz representa numerosos años de
experiencia y un juicio desarrollado por una práctica diaria,
ADl\l 11',;ISTR,\CIÓN INDUSTRIAL Y GENERAi, 247

y pensad que por él podréis adquirir preciosos, indispensables

datos prácticos, complemento necesario de la enseñanza de
la Escuela.
Con respecto a los obreros, obser\•ad una actitud de co1·te­
sía y de bene\·olencia; estudia<llos en su cc>nducta su carácter,
sus aptitudes, su trabajo y hasta sus intereses personales. Re­
cordad que en todos los medios sociales se enct1entran ho1nbrcs
inteligentes. Con un mando l1ábil se obtiene, n<> sc'ilo la dis­
ciplina, sino además la adhesión personal, que puede lleg ..\r, en
circunstancias difíciles o peligrosas, hasta la abneg..1ción, hasta
el sacrificio de la vida.
En el servicio, medid cuid,1<losa111c11te vuestras 1,alabras y
no profiráis ningún reproche i111ne1·ccidc>. No ,·aciléis en reco­
nocer abiertamente, llegado el C,\S<>, que ,·uestra obser,·ación
estaba basada e11 una interp1·etación inexact ..1. de los hecl1os
o de los reglamentos.
Esforzaos por conciliaros la simp,\tía de vuestro jefe pc>r
un celo de buena ley en el e_jcrcicio de "'t1est1·a:-; funci()r1es. El
tendrá para vosotros una be11evolcncia de la qt1e ne> del,créis
abusar.
Poned en vuestra apreciación <le las cos,\s ')' clr� los hom­
bres que os rodean resen•a y me<.!ida. Criticar con la ide..1 de
contribuir a una me_jora está 111t1y bien; pero toe.la otra especie
de crítica es un acto de ligereza o de malcvolenci ..\.
Tened co11fianza en vosotros 1nismos si11 c ..1c1· c·n la pre­
sunción; no se trata de despreciar las opi11iones ni de des­
atender la expcrie11cia de los demás, pero es 11reciso saber
defender las propi,1s con confi ..1nza )' cntusi ..1sm(>, ct1anclo se
está bien enter..t<lo clel asunto y se tic11c Sl'gt11·ic.l,td en sí mis­
mo. Dif'ícil1nente lleg�11·éi'.-i a con,·enccr ,1 l<Js c.lc111[1s si no cstitis
con\-·e11cid<)S ,·osotros mis111os.
Vucs tro ticmpo .i a1n{1s lo alJso1·be1·[111 11<>1· ct>111 plctu \1 Uc'.-i­
t1·os traba_j<>s p1·c>fesionales; sien1p1·e podréis e11contrar el ticll'·
pu ncccs�trio par,1 el estt1c.li<>.
Trabajad para complct ..\1· "·ucs t t·os co11oci mientos prc>fcsio­
nalcs, pero no c!escuidéis vuest1·a inst1·ucciú11 gcr1cral. l.os
jefes que os inspiren mayor estimación y admiracíc>n TI<) han
cesaclo, ya lo veréis, de instruirse por un csfuc1·zo cc>nsta11te.
Estad con,1encidos de que l1ay mt1cho que aprender en
248 HE�RI FAYOL

torno vuestro. Todo es interesante a condición de entregar:;e

a ello. Tomad nota de las cosas a medida que se presenten a
vuestro espíritu; si las clasificáis con método, no tardaréis
en comprobar que l1abéis hecho de ese modo un trabajo util.
No l1ay duda de que, si amáis vuestro oficio, pronto en­
contraréis cuestiones que os atraeri•n y que querréis profun­
dizar. Consag1·adles vuestros ocios; enteraos de lo que han
hecl10 otros en esas mismas cuestiones, y ved si no ha11 deja­
do algún problema por resolver.
El saber no lo recibiréis por el único cumplimiento de las
tareas diarias: instruíos por los libros, por las revistas, por el
esfuerzo personal, pues de lo contrario no cosccl1art:is n1ás
que decepciones.
Haceos inscribir como miembros de las principales socie­
dades técnicas de vuestra especialidad, seguid las reuniones
y asistid a los congresos. De este modo, ós pondréis en rela­
ción con los hombres eminentes de vuestra profesión. Ejer­
citaos desde los comie11zos en publicar, sobre temas qt1c ha­
yáis estudiado, notas, al principio modestas, que os pcr111itirán
conocer y mostrar vuestra medida.
Tener buena salud es una condición esencial para abrirse
paso en el mundo. Por lo tanto, es preciso cuidarla. No sobre­
paséis la medida de vuestras propias fuerzas. Combinad con
tal objeto los ejercicios físicos y los esfuerzos intelectuales.
Podrá ocurriros que tengáis que mantener en circunstan­
cias críticas un trabajo intenso de día y de noche, hasta ago­
taros. Un poco de reposo devolverá fácilmente a vuestras
facultades un funcionamiento normal. Pero sabed que los ex­
cesos de trabajo son a veces tan peligrosos con10 los otros
excesos. Cuando el cerebro está fatigado deja de olJedecer;
entonces es tiempo de distraerse. No tomar nunca vacaciones
es una costun1brc perjudicial; el rendimiento individual se
resiente de ello en cantidad y en calidad.
Sed valientes y entusiastas como conviene a la juventud;
jamás os abandonéis al desaliento.
Cuando se ha puesto en la propia obra lo mejor de sí
mismo, y se l1an soportado fatigas y contrariedades para lle­
·varla adelante, la satisfacción de verla tomar vida es la re­
compensa del trabajo.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 249

Tened iniciativa, tened incluso audacia. El .. temor a las

responsabilidades es un indicio de debilidad.
No olvidéis que toda la inteligencia, todos los esfuerzos,
todas las cualidades consagradas a la prosperidad de una em­
presa pueden fracasar; el azar, las circunstancias ejercen a
veces una gran influencia sobre el éxito de los negocios y por
consiguiente el de los hombres que los dirigen.
Pero no hay que exagerarse el papel de la suerte. El que
triunfa una primera vez puede ser simplemente afortunado;
si su éxito se repite, no hay más remedio que admitir que su
valor personal desempeña en el éxito el papel principal.
Pertenecéis a lo rnás granado en el aspecto intelectual; no
debéis, pues, desinteresaros de vuestra época: debéis mante­
neros al corriente de las ideas generales que agitan a la so­
ciedad moderna en todos los dominios.
Os debéis no sólo a vosotros mismos, sino también a vuestros
colegas, a vuestros jefes y a la empresa a la que servís; vues­
tro porte, vuestra actitud, vuestras palabras, vuestra conducta,
deben mostrar que tenéis el sentimiento exacto de vuestra
responsabilidad.
Finalmente, no olvidéis que el matrimonio es el acto más
importante de la vida civil; que de ese acto dependen en mu­
cho la felicidad de la vida y el éxito mismo de la carrera; que
debéis esforzaros en ser dignos de 11na bttena con1pañera y
que debéis hacer una elección digna de vosotros.

29 Enseñanza secundaria

La enseñanza secundaria de los liceos tiene por objeto la

cultura general y, por estatuto, el bachillerato. No prepara es­
pecialmente para ninguna carrera. Sus alumnos están menos
bien preparados que los de la escuela primaria para los pues­
tos inferiores de la industria, y no lo están en modo alguno
para los puestos elevados. Son como una especie de producto
intermedio que necesita una nueva elaboración para poder
ser utilizado.
Para los futuros ingenieros, esta elaboración se hace en
las escuelas técnicas superiores, a las que los candidatos llegan
después de un año o dos de preparación especial. Si esta
•
250 HENRI FAYOL

preparación no es lo que debiera ser, tanto desde el punto

de vista de las necesidades del país, como desde el del por­
venir de los jóvenes, no es al liceo al que hay que reprochár­
selo, sino a la escuela técnica superior que fija sus condiciones
de admisión. El liceo se somete al programa de enseñanza de
los cursos preparatorios, por lo cual no es responsable. El día
en que las escuelas técnicas superiores exijan a sus candida­
tos menos matemáticas, más claridad en su pensamic11to, y
un poco de ciencia de la administración, los liceos pondrán su
enseñanza en armonía con los prog1-amas de admisión. Mi
deseo es que ese día no esté muy lejano.

a) Enseiianza i,niversi:aria

La enseñanza secundaria de la Universidad no tiene puesta

directamente la mira en la industria. Sus alumnos se dispersan
entre las carreras más diversas: la medicina, el c.ierccho, el
profesorado, el comercio, la agricultura, las escuelas industria-
les, el ejército, etc. ,_ .--
¿Ha dado la Universidad a todos esos jóvenes la cultura
general, fin para el cual le habían sido confiados antes de su
especialización?
Desde el punto de vista industrial,· el ''Comité des Forgcs''
ha contestado que no, haciendo recaer la responsabilidad en
los programas adoptados en 1902. Algunos otros representan­
tes de la activid;;td social h;;tn emitido opiniones contradicto­
rias; la mayoría no ha dicho nada.
No c1-eo que todo sea inmejorable en la cnsefianza secun­
daria t1niversitaria, y estoy muy con,,encido por ejemplo <le
qt1e si en la dirección de los estudios se observaran rnejor
las reglas ad111inistrativas de i1nidad de acción, de coordina­
ciótl y de control, los resultados serían mejores Pero no son
estas ct1estiones de programa, y yo no creo que los programas
de 1902 tengan mucha culpa del daño de que nos quejamos.
Desde ese punto de vista, la enseñanza secundaria me parece
mt1cl10 menos defectuosa que la enseñanza técnica superior,
y, en n1i opinión es a esta última a la que debe, primero y sobre
todo dirigirse el esfuerzo.
AD'.\fINISTR,\CIÓ.:,;¡ I�DUSTRI,\L Y GENERAL 251

b) Enseñanza especial

Los agentes medios que la industria no encuentra entre

los alumnos de la enseñanza secundaria universitaria, los re­
cluta en gran parte en las escuelas especiales, cada ,,cz más
numerosas y cada vez mejores, instituidas especialmente con
objeto de preparar buenos contramaestres y buenos jefes de
taller. La construcción, las minas, la metalurgia, l,l agricul­
tura, la química, la electricidad, el tejido, tienen sus escuelas
especiales, locales o regionales, de las que sale cada año un
ejército de buenos obreros. Como por lo general son el resul­
tado de una selección operada durante el transcurso de los
estudios primarios, el conjunto de esos jóvenes constituye un
grupo escogido bien dispuesto para el servicio industrial. De
ellos, cierto número llegan a ser jefes de empresa, y algunos,
a los más altos puestos industriales.
Hasta ahora la ad1ni11istración no ha figurado en los pro­
gramas de enseñanza de las escuelas técnicas secun,tarias; es
una laguna lamentable. Destinados a llegar a jefes, los alum­
nos de esas escuelas deben tener nociones bast,lntc amplias
sobre el arte de prever, de organizar, de dirigir, de coordinar
y de controlar.

º
3 Enseñanza primaria

Nadie duda que una buena enseñanza primaria sea una

excelente preparación para los trabajos industriales. Antes
que el Estado tomara a su cargo la enseñanza primaria, las
grandes empresas tenían generalmente sus escuelas; después,
no se han desinteresado de esta enseñanza. Intervienen, ,\'a sea
por privilegios reservados a los mejores alumnos, ya por sub­
venciones destinadas a la creación de cursos superiores o
especiales, o de otro modo.
Ho)', los obreros mineros o metalúrgicos tienen la misma,
si no más instrL1cción que la que tenían por término medio
los contramaestres y los dueños de minas hace medio siglo.
El resultado es apreciable, pero todavía se está lejos del má­
ximo posible.
252 HBNRI FAYOL

Creo que sería conveniente que figuraran en la enseñanza

primaria algunas nociones de administración. Dos páginas
de texto y algunos gráficos bastarían para introducir en la
n1ente de los niños el germen de conocimientos que se des­
arrollarían naturalmente en el curso de su vida.

B. MISION DEL TALLER (DEL PATRONO)

Al salir de la escuela, el agente industrial no es más que

un aprendiz, aprendiz de obrero, aprendiz de contramaestre,
aprendiz de ingeniero, aprendiz de director. Incluso cuando
ha hecho estudios especiales, su preparación es incompleta;
le falta la experiencia del medio en el que el factor huma­
no, y la lucha comercial tienen una importancia cuya idea
exacta es difícil dar en la escuela. La educación de los alum­
nos necesita un co1nplemento; en el momento en que el pa­
pel de la escuela acaba, debe comenzar el del taller.
La función educadora del patrono debe ejercerse en todos
los niveles; debe estar sin cesar alerta.
Hay que descubrir las aptitudes, alentar los esfuerzos, fa­
cilitar la iniciación, el aprendizaje, recompensar el celo y el
éxito, realizar una selección continua. Así se llega a formar
un buen personal.
Cualquiera que sea el nivel a que pertenezca, un agente
formado así en la casa, está en condiciones de desempeñar
n1ucho mejor su función que otro que hubiera podido tomar­
se fuera. Incluso haciendo ascender dentro de la casa a los
agentes que se conocen, no se está al abrigo de toda decep­
ción; ¡pero cuánta mayor es la exposición si se toman los de
fuera, pese a todas las precauciones que se puedan adoptar!
Existen para la formación técnica de los agentes de todos
los niveles usos casi idénticos en todas las en1presas simila­
res, usos que derivan de la doctrina científica y de la expe­
riencia. Para instruirse, le basta al agente con abrir los ojos,
reflexionar y esforzarse en cumplir bien su misión.
No ocurre lo mismo en cuanto a la formación ad111inistra­
tiva. La ausencia de doctrina determina titubeos, contradic­
ciones, en medio de los cuales es a menudo difícil ver otra
cosa qt1e la voluntad omnipotente del jefe.
AD.MINISTRACIÓX INDUSTRIAL Y GENERAL 253

Una muestra de buena administración es la formación me­

tódica, perseverante, de los agentes de todas las clases y de
todas los grados que se necesitan. Unos cuantos años de es­
fuerzos hábiles pueden dar en este aspecto maravillosos resul­
tados. Desgraciadamente, tampoco necesita mucho tiempo una
dirección torpe para anular el valor de un buen personal, sobrL:
todo desde el punto de vista administrativo.
Si el jefe predica con el ejemplo, iniciando en la rnedida
de lo posible a sus subordinados inmediatos en los problemas
generales de la empresa; si hace que el ingeniero inculque al
contramaestre un poco de su ciencia a cambio de las nocio­
nes experimentales que él recibe; si obtiene del contramaes­
tre que trate de instruir a los obreros, hay muchas posibili­
dades de qt1e la empresa disponga pronto de un buen personal.

C. MISION DE LA FAMILIA

Como toda otra empresa, la familia necesita adrninistra•

ción, es decir, previsión, organización, direccié>n, coordinación
y control. La familia podría ser tina excelente esct1cla (!e acl­
ministración; los principios, los procedimientos, los métodos,
al pe11ctrar naturalmente el espíritu de los niños constituirían
nociones trasmisibles y perfectibles. No ocurre así. Cada cual
cree tener sobre el asunto nociones suficientes y sigue su
inspiración o deja marchar las cosas a capricho de los acon­
tecimientos. Desde el punto de vista administrati\·o, la fami­
lia da los ejemplos más ,,aria<los, del mejor al peor; y esto se
repite constantemente sin progreso sensible.
Unicamente una doctrina enseñada, y por lo tanto some­
tida a la discusión pública, puede poner fin a ese tanteo insegu­
ro y general que ocurre en el aislamiento de los hogares.
Sólo entonces podrá la familia desempeñar en la formación
administrativa de la juventud el papel que le corresponde. ,

D. MISION DEL ES'fADO

El Estado puede contribuir a la formación administrati­

va de los ciudadanos por medio de sus escuelas y de sus
ejemplos.
254 HENRI FAYOL

Hemos visto que las escuelas descuidan por lo general

hasta ahora casi por completo la enseñanza de la administra­
ción. En este aspecto, todo está por hacer.
En cuanto a los ejemplos del Estado son, como los de la
familia y del taller de valor mt1y diferente y muy variado.
En los grandes servicios nacionales, la previsión, la organi­
zación, la dirección, la coordinación, están sólo al alcance de
inteligencias selectas que tengan además experiencia de los
negocios. Ahora bien, el sisterr1a de reclutamiento actual lle­
va con frecuencia al poder a l1ombres ajenos a los negocios,
y no preparados o apenas preparados para las difíciles fun­
ciones de que se encuentran de repente investidos. En esas
condiciones, la administración es forzosamente desigual, bue­
na, quizá muy buena a veces, pero no la que pod1·ía formular
la educación administrativa de los ciudadanos.
Creo que una buena enseñanza de la administración pod1·ía
mejorar la situación.

39 DIRECCION

Una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle

funcionar: tal es la misión de la direcció,i.
Esta misión se reparte entre los diversos jefes de la em-
presa, ya que cada uno está encargado y tiene la responsa-
bilidad de su unidad.
Para cada jefe, la dirección consiste en sacar el mejor
partido posible de los agentes que componen su unidad, en
interés de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales
y en el conocimiento de los principios generales de la admi­
nistración. Se manifiesta tanto en las pequeñas como en las
grandes empresas. Tiene, como todas las demás artes, sus
grados. La unidad muy grande que funciona bien y da el
máximo de rcndimic11to suscita la admiración pública..---En
todos los dominios, en la industria, en el ejército, en la polí­
tica u otros, la dirección de una gran unidad exige raras cua­
lidades.
Me limitaré aquí a recordar algunos preceptos que tienen
por objeto facilitar la dirección.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 255

El jefe encargado de una dirección debe:

•

1 9 Tener un co11ocimiento a fondo de su personal;

-- 2Q Eliminar los incapaces;
39 Conocer bien los con\·enios que ligan a la empresa con
sus agentes;
49 Dar buen ejemplo;
59 Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social; ayu­
darse en estas inspecciones con cuadros sinópticos;
69 Reunir sus principales colaboradores en conferencias
en que se preparen la unidad de dirección y la convergencia
de esfuerzos;
7\' No dejarse absorber por los detalles; •
º
8 Tender a que reine en el personal, la actividad, la ini­
ciativa y el empeño.

• • • • • • • • •

1 9 Conocimiento a fondo del perso11al ✓

Tratándose de una gran unidad que cuente con centenares

o millares de agentes, el problema parece al principio insoluble.
Pero la dificultad se encuentra singularmente 1·educida por
el modo de constitución del cuerpo social, modo que deriva
ciertamente de esta dificultad misma.
Cualquiera que sea st1 nivel jerárquico, un jefe no ejerce
nunca su mando directan1ente más que sobre un número muy
pequeño de subordinados, por lo general menos de seis. Tan
sólo el jefe J 1 ( contramaestre o equivalente) manda a veces
directamente a veinte o treinta hombres cuando el trabajo
es sencillo.
Por lo tanto, no le es imposible al jefe, incluso en una
empresa muy grande, estudiar a sus subordinados directos y
llegar c1- saber lo que puede espe1·ar de cada uno de ellos
y qué grado de confianza puede concederles.
Este estudio exige siempre cierto tiempo. Es tanto más
difícil cuanto más elevada es la categoría de los subordina­
dos, cuanto más alejados están los unos de los otros por la
naturaleza de sus funciones, y más raros son los contactos
•

256 JIENRI FAYOL

entre jefes y subordinados, co1110 ocurre a veces en la cima

de las grandes empresas. No se co11cilia con la inestabilidad
del alto personal.
En cuanto a los subordinado::; i11directos, es decir todos los
que, de grad<> en grado, ,·an descendiendo hasta la base de la
pirámide de la que él es la ci111a y sobre lo ct1ales su acción
sólo se ejerce por intermcdia1·ios, es evidente que no puede
conocer a todos individualmente y que el co11ocimicnto que
de ellos pueda tener se debilita a n1edida que su número au­
menta. Esto no impide en absoluto toda acción personal dire:::­
ta, la del ejemplo entrl.! otras.

2 9 Eli112inación de los itzcapaces

Para mantener su unidad en buen estado de funcionamien­

to, debe el jefe eliminar o proponer la eliminación de todo
agente que, por cualquier motivo, se haya vuelto incapaz de
desempeñar bien su función. Es un deber imperioso siempre
grave, arduo con frecttencia.
Conside1·emos, por ejemplo, el caso de un viejo scr,,idor
de la empresa, de elc,1 ada categoría, estimado y querid<>, que
ha prestado grandes servicios, y cuyas facultades se han de­
bilitado (sin que él se haya dado perfecta cuenta) hasta el
pt1nto de dificultar la n1arcl1a de la empresa. La eliminación
se hace necesaria. Pero, ¿quién es juez de esta necesidad?
¿Quién está enca1·gado de fijar el momento preciso de la
ejecución? Unicamente el jefe, sin que ningún principio, ni
ninguna regla cubran su responsabilid.:1d. El recuerdo de los
servicios prestados, el afecto, las repe1·cusioncs �eguras le
inclinan a aplazar una medida que va a sorprender y apenar
profundamente a un agente fiel y respetado; pero el interés
general, del que el jefe es juez y responsable, la impone sin
demora. El deber lo dicta; hay que cumplir con él hábil y
valc1·osamente, lo cual no está al alcance de cualquiera.
El cuerpo social entero se siente afectado por la amputa­
ción de uno de sus miembros; de un miembro importante sobre
todo. La seguridad de cada uno de los agentes se alteraría;
su confianza en el porvenir y por consecuencia, su celo, su-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 257

frirían merma, si no tuviera la convicción de que la operación

• •
es necesaria y Justa.
Es preciso que esta convicción se imponga.
Para tales casos, la empresa ha previsto compensaciones
pecuniarias, satisfacciones honoríficas, funciones de poca im­
portancia que permiten conservar alguna actividad. El jefe
benévolo y hábil encuentra en estos recursos y en su corazón
la manera de curar las heridas en el amor propio y en el in­
terés, que se ha visto obligado a hacer; y al mismo tiempo
encuentra la manera de tranquilizar a todos los miembros
del cuerpo social en cuanto a su porvenir.
Se ve por este ejemplo cómo la eliminació11 de los miem­
bros incapaces del personal pone en juego las más elevadas
cualidades morales del jefe y especialmente cierto valor cí­
vico que es a veces más difícil de practicar que el valor militar. -·

º
3 Conocimiento exacto de los convenios que
ligan a la empresa con sus agentes /

La e1npresa y sus agentes se encuentran ligados por con-

ven1os.
El jefe debe velar por la ejecución de dichos convenios. ,/
Esto impone un doble papel: defender el interés de la empresa
con respecto a sus agentes, defende1· el interés de los agen­
tes con respecto al patrono.
La empresa se encuentra expuesta a múltiples asaltos, de­
terminados tanto por el deseo de una mayor retribución o
de un esfuerzo menor, como por los consejos de la pereza, de
la vanidad o de otras pasiones y flaquezas humanas. En­
tre estos asaltos, los más temibles son los que proceden del
jefe mismo cuando olvida que únicamente el interés de l·a
empresa debe guiar su conducta, y que ha de evitar con cui­
dado todo lo que se parezca al favoritismo, cuando se trata
de su familia, de sus camaradas y de sus amigos. Para cum­
plir con esta primera parte de su papel, el jefe necesita inte­
gridad, tacto y energía.
Para proteger al personal contra los abusos posibles del
patrono, debe tener un conocimiento completo de los conve­
nios, un sentido profundo del deber, y equidad.
258 HENRI FAYOL

La observación atenta e inteligente de los convenios no

libera su conciencia. Buenos o malos, los convenios tienen
un término. Siempre llega un momento en que ya no se en­
cuentran en armonía con las condiciones económicas o socia­
les en curso, y, so pena de que llegue un día en que surja
algún conflicto de importancia, hay que tener en cuenta la evo­
lución.
Nadie está mejor situado que el jefe de unidad para obser­
var los convenios y para aconsejar o realizar, si tiene poder
para ello, las modificaciones que el tiempo y las circunstan­
cias han hecho necesarias.

49 El buen ejemplo del jefe

Se entiende que todo jefe tiene el poder de hacerse obe­

decer. Pero la empresa estaría muy mal servida si la obedien­
cia no se obtuviera más que por el temor de la represión.
Hay otros medios de conseguir una obediencia más fértil en
resultados, generadora de esfuerzos espontáneos y de inicia­
tivas maduradas.
Ciertos jefes obtienen la obediencia, la actividad, el celo
y hasta la abnegación sin esfuerzo aparente; otros no lo lo-
. ,
gran Jamas.
Entre los medios de sugestión uno de los más eficaces es
el ejemplo. Cuando el jefe da el ejemplo de la pt1ntualidad,
nadie se atreve a llegar con retraso. Cuando es activo, vale­
roso, entusiasta, se le imita y, si tiene habilidad, llega a ha­
cer amable el trabajo.
Pero el mal ejemplo es también contagioso y, si parte de
arriba tiene las más graves repercusiones en la unidad ente­
ra. Es ésta una de las inumerables razones que hacen desear
un buen jefe.

59 Inspecciones periódicas del cuerpo social

Sería er/11 extremo imprudente no hacer revisiones perió­

dicas de todos los órganos de una máquina, sobre todo de una
máquina complicada. Tal descuido expondría a malos rendi-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 259

mientos, a accidentes, y hasta a catástrofes. La vigilancia

cotidiana un tanto superficial, no es una garantía suficiente.
La necesidad de revisiones periódicas de las máquinas ad­
ministrativas no es menor, pero es infinitamente menos usada.
Los motivos de ello son numerosos:
En primer lugar, no hay una seguridad en cuanto a la
forma del modelo que se debe adoptar. En tanto que se sabe
muy bien lo que debe ser un órgano o una pieza de máquina
en buen estado, no se tienen por lo general nociones precisas
sobre lo que debería ser el organismo de una función o uno
de los elementos de ese organismo. Estamos acostumbrados
a aspectos diversos y variables, y no podemos dete1·111inar con
claridad la reparación que hay que hacer.
Además, lo que se refiere a le, personal exige por lo ge­
neral más tiempo, m{ts tacto y más energía n1oral que una
operación material.
En las reformas del personal, es preciso estar sostenido
por el scntimie11to de una elevada res¡Jonsabilidad moral que
no se concilia en absoluto con la inestabilidad de los jefes.
Es, por lo tanto, p1·udente tener t111a 1·egla que imponga,
por decirlo así, automáticamente, el examen periódico del
cuerpo social.
A esta necesidad responde la regla siguiente:
''Todos los años, con motivo de la confección del progra•
111a anual, se hace un estudio minucioso de la constitución del
cuerpo social, co11 el crr1plco de cuadros sinópticos."
Los ci1adros .,inóptic:o.c; presentan la jerarquía de los jefes
de la empresa con la indicación del supc1·ior directo y de los
subordinados directos de cada uno de ellos. Es una especie
de fotografía de la distribución jerárquica del personal err un
momento dado. Dos cuadros hechos en fechas distintas mues­
tran las modificaciones que se han producido en el intervalo
en la constitución del cuerpo social.
Son muy valiosos para las inspecciones periódicas.
No lo son menos en el servicio corriente para evitar las
formas viciosas que originan con demasiada frecuencia las mo­
dificaciones apresuradas del organismo. Esos vicios de orga­
nización social, que se advierten muy difícilmente en una
260 HENRI FAYOL

descripción, saltan a la vista en los cuadros. Es como un gáli­

bo que no deja pasar una forma defectuosa.
Prestan además grandes servicios desde el punto de vista
del principio de unidad de mando.\ Sabido es qt1e la dualidad
es fuente de multitud de conflictos. Ahora bien, la dualidad se
introduce a menudo en el personal por pequeños defectos
de organización que los cuadros revelan y permiten evitar.
Los cuadros sinópticos del personal, que se tienen cons­
tantemente al día, forman parte de los procedimientos a que
recurre constantemente un jefe de unidad, de gran unidad
sobre todo.

6 Q Conferencias e in/ormes

En una conferencia, que reúne en torno suyo a sus pri11-

cipales colaboradores directos, el jefe puede exponer un pro­
grama, recoger las ideas de todos, tomar una decisión, asegu­
rarse de que sus órdenes se han comp1·endido y que cada
cual conoce la parte que debe tomar en su ejecución; todo es­
to en un tiempo diez veces menor del que hubiera necesitado
para llegar al mismo resultado sin conferencia.
Se puede incluso decir que si esos colaboradores son al tos
jefes de servicio, sin contacto f1·ecuente entre ellos y con
el jefe, comó ocurre con frecuencia en las empresas muy
grandes, no es posible obtener sin conferencia, inclt1so a cos­
ta de mucho tiempo y mucho trabajo, la seguridad y la fuerza
que con la conferencia se puede conscgt1ir.
El jefe debe saber todo lo que ocurre, )"ª por sí mismo
en la pcqueiia unidad, ya indirectamente en la grande.
Los i11f01·1nes ,,crbales, los infor1nes escritos, son comple­
mentos de vigilancia y de control que él debe saber utilizar.

79 No deja1·se absorber por lo.,; detalles

Un grave defecto en un alto jefe consiste en consagrar

mucho tiempo a detalles que los agentes s11baltcrnos podrían
realizar tan bien, si no mejor que él, mientras importantes
problemas esperan una solución, porque no consigt1e encon­
trar tiempo para ocuparse de ellos.
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL • 261

Algunos jefes creen que son muy útiles ocupándose per- J

sonalmente de las cosas más pequeñas; otros no pueden ha- :
bituarse a la idea de que una cosa puede estar bien hecha ·
si no han puesto en ella la mano, y este pc11samiento hace que
algunos hagan aplazar la solución de los asuntos mientras
están ausentes.
Sin preocuparse por el juicio de las personas que creen
que un alto jefe debe aparecer siempre con aspecto atareado,
éste debe tratar constantemente de 1·eservarse la libertad de
pensamiento y de acción neces�lria para el estudio, la direc­
ción y el control de los grandes asttntos.
Debe descargarse en sus subordinados y en la Plana Ma­
yor de toda tarea que no estL: cst1·ictamente obligado a efec­
tuar por sí mismo. Jar11{1s le (¡ucc.lará demasiado tiempo ni
demasiadas fuerzas para dedicarlos ..1 las cuestiones que soli­
citan constantemente su atención personal.
No dejarse absorber por los detalles, no quiere decir que
no haya que tener en cuenta los detalles. Un jefe debe sa­
berlo todo; pero no puede ni "·erlo todo, ni hacerlo todo. La
atención concedida a las cosas pequeñas no debe hacerle des­
cuidar las grandes. Una buena organización remedia este mal.

89 Tender a que reine e11 el personal la i,11.ió11, la actividad,

la iniciativa y el e11zpeño

El jefe puede contribuir en mucho a la tt1zión del personal,

evitando los gérn1enes de división que engendr,lrían la di,a­
lidad de manclo, las atribucio11e., mal definidas, los reproches
inmerecidos, etc.
Puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados, dán­
doles la mayor parte de intervención que la situación y la
capacidad de éstos permitan, incluso a costa de algunas fal­
tas, cuya importancia, por lo demás, le sea posible limitar
por una vigilancia atenta. Guiándolos discretamente, sin rem•
plazarlos él, alentándolos con elogios oportunos, haciendo a
veces algunos sacrificios del amor propio en provecho de
ellos, puede transformar con bastante rapidez a unos hom­
bres bien dotados en agentes selectos.
Cuidando de que la misma cosa se haga en todos los ni-
 262 Hl!NRI FAYOL

veles jerárquicos, puede mejorar con bastante rapidez el con­

junto del personal y prestar un servicio muy grande a la
empresa.
Por el contrario, un recibicmiento distraído y desdeñoso,
el rechazo o el aplazamiento indefinido de toda propuesta,
no tardan en secar las fuentes de la iniciativa y del entu-
s1asmo.
No s� necesita mucho tiempo para que una dirección há­
bil o torpe cambie, en bien o en mal, las disposiciones de un
personal.
Muchos otros consejos podrían o podrán añadirse a los
precedentes. Son otros tantos medios que la experiencia se­
ñala como propios para facilitar la tarea del jefe. No se debe
olvidar que el mejor instrumento no dispensa del a1·tista.

49 COORDINACION

Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos

. de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y
• •
su ex1to;
Es dar al organismo material y social de cada función las
proporciones que convienen para que puedan llenar su papel
de una manera segura y económica;
• •
Es tener en cuenta, en una operación cualquiera -técnica,
comercial, financiera u otra-, las obligaciones y las conse­
cuencias que esta operación entraña para todas las funciones
de la empresa;
Es proporcionar los gastos a los recursos financieros, la
amplitud de los inmuebles y de los útiles de trabajo a las ne­
cesidades de fabricación, los aprovisionamientos al consumo,
las ventas a la producción;
Es construir la casa ni demasiado pequeña, ni demasiado
grande, adaptar la herramienta a su empleo, la vía al vehícu­
lo, los procedimientos de seguridad a los peligros;
Es subordinar lo accesorio a lo principal;
Es, en suma, dar a las cosas y a los hechos las propor­
ciones que convienen, adaptar los medios al ob_jeto.
En una empresa bien coordinada se comprueban los he­
chos siguientes:
 ADMl!l:ISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 263

a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros: el ser­

vicio de aprovisionamiento sabe lo que debe suministrar y
en qué momento; el servicio de producción sabe lo que se
espera de él; el servicio de conservación mantiene el mate­
rial y las herramientas en buen estado; el servicio financiero
procura los capitales necesarios; el servicio de seguridad ase­
gura la protección de los bienes y las personas. Todas las
operaciones se efectúan con orden y seguridad.
b) En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son in­
formadas puntualmente en cuanto a la parte que han de to­
mar en la obra común y la ayuda mutua que deben prestarse.
e) El programa de marcha de los diversos servicios y las
subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente para
tenerlo en armonía con las circunstancias.
Tal resultado exige una dirección inteligente, experimen­
tada y activa.
Hay que creer que estas tres condiciones no se llenan
siempre, puesto que se pueden observar en ciertas empresas
los signos siguientes de una indiscutible falta de coordinación:
• d) Cada servicio ignora y quiere ignorar a los demás. Mar­
cha como si fuera por sí mismo su objeto y su razón de ser,
sin preocuparse ni de los servicios vecinos ni del conjunto de
la empresa.
e) Existe
-- . una separación absoluta entre las divisiones y
las oficinas de un mismo se1·vicio, así como entre los diferen-
tes servicios. I..a gran preocupación de cada cual es poner su
responsabilidad personal al abrigo detrás de un papel, orden
o circular.
f) Nadie piensa en el interés general. La iniciativa y el
entusiasmo están ausentes.
Esta disposición del personal, desastrosa para la empre­
sa, no obedece a una voluntad previamente concertada. Es el
resultado de una coordinación nula e insuficiente.
Un buen personal no tarda en debilitarse si no se siente
llamado constantemente al cumplimiento de sus obligaciones
para con la empresa y para con todos los miembros del cuer-
po social. •' .1--�- ·..·•,•
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264 Hl!NRI FAYOL

Uno de los mejores medios de mantener al personal siem­

pre dispuesto y de facilitarle el cumplimiento de su deber es
la conferencia de los jefes de servicio.
Conferencia semanal de los jefes de servicio. La conferen­
cia de los jefes de servicio tiene por objeto informar a la
dirección sobre la marcha de la empresa, precisar el concur­
so que los distintos servicios se deberr entre sí, y aprovechar
la presencia de los jefes para resolver diversos problemas de
interés común.
No se trata, en estas conferencias, de articular el progra­
ma de acción de la empresa, sino de facilitar la realización
de este programa a medida que se desarrollan los aconteci­
mientos. Cada conferencia no extiende su acción más que
sobre un corto período -una semana por lo general-, duran­
te el cual se trata de asegurar la armonía de los actos y la
convergencia de los esfuerzos.
He aquí, a título de muestra, la práctica seguida en este
punto en los diversos establecimientos de una gran empresa
minera y metalúrgica en donde ha dado excelentes resultados.
En cada establecimiento -mina o fábrica- todos los jefes
de servicio se reúnen una vez por semana, a fecha fija, bajo
la presidencia del director.
Cada jefe expone a su vez la marcha de su servicio, las
dificultades que encuentra, la asistencia que requie1·e y las so­
luciones que propone. El director solicita la opinión de todos
sobre las cuestiones que se presentan o que él mismo plantea.
Tras de la discusión, se toma una decisión. Ya se entiende
que ninguna cuestión desaparecerá del orden del día por sim­
ple olvido.
Se redacta un acta de cada sesión, que se lee al comienzo
de la sesión siguiente. Tal acta la redacta por lo general un
secretario que no es jefe de servicio.
La sesión se celebra siempre en la fecha fijada, aun en los
casos en que el director no puede asistir. Entonces lo rempla­
za un suplente designado de antemano.
La conferencia reúne a los jefes de fabricación o de explo­
tación, de aprovisionamientos, de ventas, de conservación, de
•
construcciones nuevas, etc.
Gracias a todas estas competencias reunidas, el director
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 265

puede dar al examen de cada cuestión una amplitud, una

precisión y una rapidez que no se podrían obtener de otro
modo. En un tiempo relativamente corto -una hora aproxi­
madamente-, el director queda informado de la marcha ge­
neral de los negocios; puede tomar decisiones que interesen
a varios servicios y precisar los concursos que los diversos
servicios deben prestarse. Cada jefe de servicio se retira sa­
biendo lo que tiene que hacer, con el pensamiento de que
de allí a ocho días volverá a dar cuenta de lo que ha hecho.
Esta cohasión no se podría obtener sin conferencia, aun­
que se emplearan diez veces más esfuerzos y tiempo.
Por eso el director tiene generalmente gran cuidado de tan
precioso instrumento. Prepara la conferencia, anotando de
antemano las cuestiones que van a tratarse en ella, y vigila
:la redacción del acta. Hace los esfuerzos necesarios para
que la discusió11 sea siempre cortés e interesante para todos.
Una conferencia bien dirigida es siempre útil. Pero se ne­
cesita cierto talento, si11 lo cual puede resultar deslucida,
tediosa y estéril. En igualdad de circunstancias, el director
que sabe sacar buen partido de las conferencias es muy su­
perior al que no es capaz de ello.
La experiencia me ha enseñado que una conferencia de
coordinación por semana es s4ficiente para establecimientos
mineros metalúrgicos que ocupan a unos cuantos centenares
o unos cuantos millares de agentes.
La observación me ha convencido de que una conferencia
semanal conviene igualmente a la coordinación de las em­
presas de todo género que tenga un personal de la misma
importancia que las precedentes.
Creo que la con/erencia semanal de los jefes de servicio
se impone, desde el punto de vista de la coordinación, en las
más grandes unidades, en los ministerios y en el propio go­
bierno.
Yo la establecería, para todas las empresas, como obliga­
ción de rigor.
Agentes de enlace. Pero para que la conferencia pueda ce­
lebrarse, es preciso que no se oponga ninguna imposibilidad
de distancia o de otra clase a la reunión de lt>s jefes de servicio.
Si existe tan sólo dificultad, se pueden espaciar las sesio-
260 HENRI FAYOL

nes; si existe imposibilidad, hay que ::.uplir en la medida de

lo posible la conferencia por medio de agentes de enlace.
El mejor de los agentes de enlace sería eJ g.irc;_ctor que
acudiera sucesivamente a visitar a todos los jefes de servicio;
pero las obligaciones de su cargo no le permiten por lo gene­
ral tales desplazamientos.
Es preciso. pues, recurrir a otros agentes, los cuales, según
las circunstancias, serán hombres de alto valor o agentes or­
dinarios.
Los agentes de enlace forman por lo general parte de la
Plana Mayor, cuyas atribuciones y funcionamiento hemos es­
tudiado anterio1·111ente.
En la empresa muy grande compuesta de establecimientos
distintos y más o menos alejados los unos de los otros, la
coordinación está asegurada por la acción combinada de la di­
rección general, que vela sobre el conjunto, y las direcciones
locales que cuidan de la prosperidad de cada una de las partes.
Aquí también, más todavía quizá que en el establecimien­
to único, importa poner a contribución la fuerza que da la
conferencia.
Para hacer que reine la armonía entre las diversas partes
del organismo material o social de una empresa muy grande,
entre su potencia técnica, su potencia comercial y su potencia
financiera, entre sus diversas operaciones, se necesita no sólo
un buen programa y una buena organización, sino además
una coordinación de todos los instantes. Es preciso equilibrar
incesantemente las fuerzas en jLtego, y evitar que la marcha
del conjunto se altere inopinadamente por una medida apli­
cada sobre un solo punto.
No existe procedimiento superior a la conferencia para
asegurar la unidad de dirección y la convergencia de esfuer­
zos, así como para inducir a una colaboración espontánea
a los diversos jefes de servicio llamados a perseguir un objeto
común. El aislamiento desaparece cuando todos los jefes de
servicio tienden a explicarse y a entenderse en presencia
de la autoridad superior.
_La conferencia de los jefes de servicio es en cuanto a la
coordinación lo que el programa de acción es en cuanto a
la previsión, y lo que los cuadros sinópticos del personal son
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 267

en cuanto a la organización social, es decir un signo caracte­

rístico y un instrumento social. Si el signo está ausente, exis­
ten grandes probabilidades ele que la función esté mal desem­
peñada. La presencia del signo no es una garantía absolutzi
del buen funcionamiento; es preciso además que el jefe sepa
servirse bien del instrumento. El arte de manejar esos diver­
sos instrumentos es una de las cualidades del administrador.

' 59 CONTROL

En una empresa, el control consiste en comprobar si todo

ocurre conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas
y a los principios admitidos.
Tiene por objeto señalar las faltas y los errores a fin de
que se pueda reparar y evitar su repetición.
Se aplica a todo, a las cosas, a las pers0nas, a los actos.
Desde el punto de vista adn1inistrativo, hay que asegurarse
de que el programa existe, de que se aplica y se mantiene al
día, de que el organismo social está completo, de que los
cuadros sinópticos del personal se emplean, de que la dirección
se ejerce de acuerdo con los principios, de que las confe1·encias
de coordinación se celebran, etc.
Desde el punto de vista comercial, es preciso asegurarse
de que las materias que han entrado y han salido son exac­
tamente apreciadas en cantidades, calidades y precios, de que
los inventarios están bien hechos, de que los compromisos
se mantienen igualmente, etc.
Desde el pttnto de vista técnico, hay que observar la mar­
cha de las operaciones,/ sus resultados, sus desigttaldades, el
estado de conservación, el funcionamiento del personal y de
las máquinas, etc.
Desde el punto de vista fina11ciero, el control se ejerce so­
bre los libros y la caja,, sobre los recursos y las nl!cesidades,,
sobre el empleo de fondos, etc.
Desde el punto de vista de la segi,ridad, hay que asegu­
rarse de que los medios adoptados para proteger los bienes y
las personas se encuentran en .buen estado de funcionamiento.
Finalmente, desde el punto de vista de la contabilidad, hay
que comprobar que los documentos necesarios llegan rápida-
 •
268 HENRI FAYOL

mente, que permiten obtener una visión clara de la situación

de la empresa, que el control encuentra en los libros, en las
estadísticas y en los diagramas buenos elementos de verifica­
ción y que no existe ningún documento o estadística inútil.
Todas estas operaciones co1·1·csponden a la vigilancia, en
la medida en que puedan se1· ejecutadas por el jefe de la em­
presa y sus colaboradores jerarquizaclos. En una empresa n1e­
talúrgica, por ejemplo, el mineral que entra e11 la fábrica - es
objeto de una recepción por el servicio técnico; los productos
elaborados se �ometcn al control del servicio comercial antes
de ser puestos en venta. Cad,1 servicio \'igila a sus agentes. La
autoridad superior vigila el conjunto.
Pero cuando ciertas operaciones de control se hacen de­
masiado numerosas, o demasiado complejas, o demasiado ex­
tensas que puedan ser realizadas por los agentes ordinarios
de los distintos servicios, es preciso recurrir a agentes espe­
ciales, que toman el nombre de verificadores o inspectores.
Por ocuparme aquí únicamente de la administración, no
me detengo a hablar del control que se ejerce entre dos em­
presas dil.crentes y que, por 1·efcrirse gener,1lmente a recep­
ciones de mercancías, es de la incumbencia del servicio co­
mercial; tengo sobre todo puesta la vista en el cor1trol interior,
el que ticr1e por objeto contribuir a la buena marcha de cada
servicio en particular y de la empresa en general.
Para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en
tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones.
Es e\·idente que si las conclusiones de un control, incluso
muy bien realizado, llegan demasiado tarde para que sea po­
sible utilizarlas, el control habrá sido una operación inútil.
No es menos evidente que el control será inútil si las con­
clusiones prácticas que de él derivan son voluntariamente des­
atendidas.
Estas dos faltas son de las que una buena administración
no deja cometer.
Otro peligro que hay que evitar es la inmixtión del control
en la dirección y la ejecución de los servicios.
Esta invasión de atribuciones constituye la dz,alidad de di­
rección bajo su aspecto más temible: de una parte, el control
irresponsable, y sin embargo provisto del poder de perjudi-
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL 269

car a veces en amplia medida; del otro, el servicio ejecutivo

que no dispone más que de débiles medios de defensa contra
un control malévolo. La tendencia del control a la invasión
de campos ajenos es bastante frecuente sobre todo en los ne­
gocios muy grandes, y puede tener las más graves consecuen­
cias. Para combatirla es preciso ante todo definir de una
manera lo más precisa posible las atribuciones del control,
indicando bien los límites que no debe franquear; es preciso
después que la autoridad superior vigile el uso que el control
hace de sus poderes.
Conociendo el objeto y las condiciones en q11e debe ejer­
cerse el control, podemos deducir que el buen verificador debe
ser competente e imparcial.
La competencia del verificador no necesita demostración.
Para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de
un procedimiento de fabricación, de la claridad de los escritos,
de los medios de mando empleados, es preciso evidentemente,
en cada caso, estar provisto de la competencia adecuada.
La imparcialidad reposa sobre una conciencia recta y una
completa independencia del interventor con respecto al inter­
venido. El control es sospechoso cuando el interventor depende
en un grado cualquiera del intervenido, e incluso únicamente
cuando existen entre ambos relaciones demasiado estrechas
de interés, de parentesco o de camaradc1·ía.
Tales son las principales condiciones que el verificador
debe llenar: la competencia, el sentimiento del deber, la inde­
pendencia con respecto al intervenido, el juicio y el tacto.
. Bien realizado, el control es un valioso auxiliar de la direc­
ción, puede darle ciertas informaciones necesarias que la vi­
gilancia jerarquizada sería a veces incapaz de suministrar.
Puede ejerce1·se sobre todo; depcnc.le de la dirección que su
funcionamiento sea eficaz. Un buen control pre·✓ iene contra
sorpresas enojosas que podrían degenerar en catástrofes.
Conviene poder responder siempr·e, a propósito de cual­
quier operación, a esta pregunta: ''¿Cómo se efectúa el con-
trol?''
Como se aplica a las operaciones de todo género y a los
agentes de todos los niveles, el control se ejerce de mil mane­
ras diferentes.
 270 HENRI FAYOL

Lo mismo que los demás cle1nentos de la adn1inistración

-previsión, organización, dirección y coordinación-, exige
siempre una atención sostenid,l y con frecuencia mucl10 arte.
En la tercera parte de estos estudios tendré ocasión de
citar algunos ejemplos.*
En la primera parte de estos estudios he tratado de esta­
¡ blecer la necesidad y la posibilidad de una enseñanza de la
) administración.
( En la segunda parte he indicado lo que podría ser esta en-
senanza.
1 E11 la tercera parte, expondré cómo he acumulado, en el
curso de una larga carrera industrial, los materiales de esta
obra.
En la cuarta parte, deduciré de los hechos recientes nue­
vas pruebas de la utilidad de una enseñanza de la adminis-
., .
trac1on.

APENDICE

Discursos pronunciados por el señor Henri Fayol y el se­

ñor Haton de la Goupillicre, en la sesión de clausura del
''Congreso internacional de minas y de la metalurgia'' (23 de
junio de 1900).
º
EL SEÑOR PRESIDEN fE. Señores, hemos dado fin a
nuestras sesiones de scccio11cs, lo mismo en cuanto a la meta­
lurgia que en lo que concierne a las 111inas. Han sido, co1no han
visto ustedes, muy sustanciosa y muy interesantes. En este
mornento, el Congreso se reúne en sesión ple11aria como en
el día de la apertura. I-lcmos pensado que convenía introducir
una cuestión que nos i11teresa a todos por igual. La suscita
el señor Henri Fayol, a quien tengo la satisfacción de dar la
palabra.
El señor H. Fayol ..-Señorcs, anteayer, a la hora de los
brindis, tuvimos el placer de oír h::lhlar, a unos hombres que
representan en el más alto grad<) la ciencia y la experiencia
profesional, de los notables progresos de nuestras dos gran­
des industrias y de la afo1·tunada ir1flucr1cia que han tenido
* La tercera parte no fue publicad,\.
* La cuarta parte por st1puc�I<>, 1,1rnpoco.
ADMI�ISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GE:-IERAL 271

en esos progresos las relaciones que existen entre los ingenie­

ros del mundo entero. El señor I-Iarzé ca1·acterizó estas rela­
ciones diciendo que establecen entre nosotros una especie de
, , .
maso11er1a tecnica.
Subrayo la palabra técnica, sef1ores, porque, en efecto, los
comunicados que ha recibido el Congreso son casi exclusiva­
mente téctiicos. En él, no se ha dejado oír ningún eco de
nuestras preocupaciones comerciales, financieras y administra­
tivas. Y, sin embargo, al Congreso asisten hon1bres especial­
mente competentes en estas materias. Es indudablemente de
lamentar, por ejemplo, que nadie haya hablado de esas asocia•
nes comerciales que, con los diferentes nombres de convenios,
sindicatos, trusts, han adquirido desde hace algunos años en el
mu11do industrial tan gran importancia. '
Y llego inmediatamente a las cuestiones administrativasA
sobre las cuales deseo llamar la atención, porque la enscñanzj
mutua que practicamos tan útilmente en el dominio técnico
me parece llamada ,1 prestar unos ser\'icios no menos grandes
en el dominio administrativo.
El ser, icio tl!cnico y el servicio comercial están bastante
1

bien definidos; no ocurre lo mismo con el ser,,icio adminis­

trativo; su constitución y sus atribuciones no son bien conoci­
das; sus operaciones no son del dominio de los sentidos: no se
le ,·e ni construir, ni forjar, ni vender, ni comprar ... , y sin
embargo, todos saben que si no funciona bien, la empresa
peligra.
Sus funciones son múltiples:
El es quien prevé y prepara las condiciones financieras,
comerciales, técnicas, etc., en medio de las cuales debe nacer
y vivir la empresa.
Rige la organización, el reclutamiento y el funcionamiento
del personal.
Es el instrumento de relaciones de todas las partes de la
empresa entre sí y de las relaciones de la empresa con el
mundo exterior ...
Esta enumeración, aunque incompleta, da una idea de la
importancia del servicio administrativo. El tener a su cargo
el personal bastaría por sí solo a concederle la supremacía
en la mayoría de los casos. ¿Quién no sabe, en efecto, que
272 HENRI FAYOL

una empresa, aunque disponga de las máquinas y de los pro­

cedimientos de fabricación más perfectos, está destinada al
fracaso si se encuentra en manos de un mal personal?
Para representar el modo en q11e actúa, emplearé una com­
paración, tomada de la fisiología:
Como ocurre con el servicio administrativo de una socie­
dad industrial, tampoco el sistema nervioso del l1ombre es
visible para el observador superficial; sus actos no son del
dominio de los sentidos, y sin embargo, los r1--iúsculos, aunque
poseen una energía propia, cesan de contraerse si el sistema
nervioso cesa de actuar. Sin su acción, el cuerpo humano lle­
ga a ser una masa inerte, y rodo órgano se debilita rápida­
mente. En todos los órganos y en todas las partes de cada
órgano, el sistema nervioso está presente y activo. Por medio
de las células y de las fibras recoge las sensaciones y las
transmite primero a los centros nerviosos inferiores, centros
reflejos, y luego de allí, si hay lugar, al cerebro. De esos cen­
tros o del cerebro parte a continuación la orden que, por un
camino inverso, llega al músculo que debe ejecutar el movi­
miento.
La sociedad industrial tiene también sus actos reflejos o
ganglionares, que se efectúan sin la intervención inmediata
de la autoridad superior. En general, sin embargo, la infor­
mación que procede de un agente en contacto con el mundo
exterior o con otro agente de la empresa, llega a la dirección,
que examina, decide y da una orden, la cual, por un camino
inverso llega a los agentes de ejecución. Tal es el funciona­
miento de servicio adn1inistrativo; en él participan, de una
manera mayor o menor, todos los agentes.
De cien horas consagradas a una gran empresa industrial,
el obrero dedica unas c11antas a las cuestiones administrati­
vas: informaciones diversas trasmitidas al contramaestre: dis­
cusión sobre los salarios, la duración y la organización del
trabajo; tiempo consagrado a las reuniones de cajas de soco­
rros, de sindicatos, etc.
El contramaestre que recibe y trasmite las 9bservaciones
de los obreros, que recibe órdenes, las trasmite y asegura su
ejecución y que hace él mismo observaciones y da opiniones,
 •

ADMINISTRACIÓN INDUSTRI,\L Y GE:s;ER,\l, 273

el contramaestre, digo, consagra más tiempo al servicio ad­

ministrativo.
Esta parte de tiempo absorbida por el servicio administra­
tivo aumenta con la categoría ocupada por el ag�nte en la
jerarquía industrial. Las cuestiones de orden, de previsión,
de disciplina, de organización, de reclutamiento y de educa­
ción de los obreros y contramaestres, son ya para el ingeniero
ordinario preocupaciones importantes.
A estas preocupaciones se añaden, para el director, las
cuestiones comerciales y financieras, las relaciones con el Es­
tado, etc ... ; y de ello se sigue que el tiempo consagrado a las.
cuestiones técnicas se reduce cada vez más hasta llegar a:
ser casi insignificante para el jefe de una empresa muy grande.
No digo nada de los agentes del servicio comercial ni ·de
los del servicio financiero o de cualquier otro servicio: fuera
de su especialidad, esos diversos agentes desempeñan en el
servicio administrativo un papel análogo al de los agentes
del servicio técnico.
Todos los agentes de una empresa participan, pues, en ma­
yor o menor medida en la administración; todos, por consi­
guiente tienen ocasión de ejercer sus facultades administrati­
vas y hacerlas notar. Por eso se ven a veces agentes, de
instrucción rudimentaria pero particularmente bien dotados,
que pasan gradualmente de la categoría más baja a la más
elevada de la jerarquía industrial o sindical.
Pero los jóvenes que al salir de las escuelas industriales
ejercen desde hora temprana las funciones de ingeniero, se
encuentran particularmente favorecidos, tanto para hacer su
educación administrativa, como para mostrar sus aptitudes;
porque, en la a iministración, como en todas las otras ramas de
la actividad industrial, el mérito se hace apreciar sobre todo
por los servicios prestados.
Los agentes que se ocupan en mayor o menor grado de la
administración en las minas y en las fábricas, como por lo de­
más en todas las empresas son multitud; a ellos y particular­
mente a los ingenieros les pido comunicados administrativos
análogos a los que se cambian sobre las cuestiones técnicas.
La buena utilización de las dotes físicas, morales e intelec­
tuales de los hombres, no es menos importante para el bien-
 274 l·JE:s;RI FAYOI.

estar de la Humanidad que al buena utilización de nuestras

riquez as minerales. Mientr as tra tamos de dominar la materia,
según la expresión de nuestro eminente presidente, debemos
in gen iarnos en dominarnos a nosotros mismos, en descubrir y
aplic ar las leyes que l1arán lo más perfectas posible la organi­
zación y el funcionamiento de las máquin as administrativas.
¿Por qué no reunir, p ara el bien de t odos, nuestras obser­
vaciones, nuestr as experiencias y nuestros estudi os? Existen
comisiones internacionales que funcionan muy útilmente en
busca de ,nétodos de prtteba de los nzateriales de co1istri1cción;
¿acaso la búsqued a de los mejores métodos de preparación y
de ensay o de los agentes de la industria merece menos soli­
citud? Para hacer informes útiles, n o es necesario abarcar
magistralmente t odo el conjunto de una gran empresa. E n el
orden administrativo, como en el orden técnico, esas especies
de tr abajos sólo están al alcance de un número muy peque­
ño de personas; pero los más pequeños informes n o son siem­
pre los n1cnos interesantes. ¡Y cuántas cosas tenemos que
decirn os sobre los medios empleados par tener buenos obrer os,
buenos co11tramaestres, buenos agentes superiores! ¡Cuántas
sobre l as disposiciones adoptada s p ara el apar ato adminis­
trativo y sobre las diversas m aneras de hacerlo funcionar! ...
Este es el progr ama que yo desearía presentar al grup o del
señor Harzé, pidién dole que aña diera el dominio a dmin istra­
tivo al dominio técnico . Me con1prometo a aport ar mi con tri-
bución .
Mientr as tanto, permitidme que llame vuestra atención
sobre una cuestión de reclutamiento que i nteresa e11 el más
alto gra do a nuestras dos grandes industrias. Se está de acuer­
do en cuanto a la necesidad de unir la teoría a la práctica
en la educación de los in genieros; pero se difiere en la cues­
tió n de medida . Los un os pien san sin cesar en sobrecargar los
programas de a d1nisión y los cursos profesados en las g ran­
des escuelas i ndustriales; otros estiman que ya se ha excedido
el lí1nite de la enseñanz a teór ica necesaria y que se hace perder
inútilmente a lo más granado de nuestra juventud un año o dos
que estarí an mejor emple ados en la vida activa . Y o opino
como estos últimos.
I ndudablemente, n o se trata de disminuir el celo y el ardor
AD:\11:-.ISTRACIÓN INDUSTRI,\L Y GE:-.1ER,\L 275

de los estudios científicos; nada de eso. Me parece, por el

contrario, que el Estado no trata lo bastante liberalmente a
los sabios, y creo que la industria se honraría y se fortificaría
suministrando los subsidios necesarios para perfeccionar los
laboratorios y para liberar a los sabios de las preocupaciones
de la vida material. Yo deseo que este movimiento se pro­
duzca pronto en nuestro país.
Pero de esto a querer que cada uno de nt.1estros ingenieros
sea un sabio hay mucha distancia; y, por la manera en que
se aumentan sin cesar los programas, parece realmente que tal
es el objeto a que se tiende. No se consigue; y por lo de­
más, es perfectamente inútil. ¿Queréis saber qt1é uso se hace,
por ejen1plo de las matemáticas superiores en nuestras dos
grandes industrias? Pues bien, no se las utiliza. Cuando com­
probé esto por mí mismo, después de una carrera ya larga,
me pregunté si no constituiría una excepción; me informé, y vi
que es la regla general: los ingenieros no utilizan las matemá­
ticas superiores en el ejercicio de sus funciones, ni tampoco
los directores.
Es preciso saber matemáticas, se entiende; pero, ¿en qué
medida? Tal es la cuestión que se plantea y que los profe­
sores han sido casi siempre los únicos en resolver hasta aho­
ra. Ahora bien, en tal materia, los profesores me parecen
particularmente temibles, y en tanta mayor medida cuanto
más sabios y entusiastas son. Quisieran transmitir toda su
ciencia, y les parece que los alumnos abandonan siempre de­
masiado pronto los bancos de la escuela. De ahí muchos es­
fuerzos inútiles y mucho tiempo perdido. Y la industria, que
necesita jóvenes saludables, ágiles, sin pretensiones, y hasta
diría llenos de ilusiones, recibe con frecuencia ingenieros fati­
gados, agotados de cuerpo y de espíritu, menos bien dispuestos . ·
de lo que podría desearse a las tareas modestas y a esos her­
mosos esfuerzos que lo vuelven todo fácil.
Estoy convencido de que se les podría devolver antes a:la ·
vida activa e igualmente bien preparados, suprimiendo de�'Ml ..
,,, .
·
'
·
enseñanza las cosas inútiles.
La administración, que comporta la aplicación de nume­
rosos conocimientos y de muchas cualidades personales, es
sobre todo el arte de manejar a los hombres; y en ese arte,
276 HENRI FAYOL

como en muchos otros, es forjando como se llega a herrero.

Es una de las razones por las cuales es preciso devolver lo
más pronto posible a la vida activa a los futuros ingenieros;
una pe1·manencia demasiado larga en los bancos de la escuela
tiene muchos inconvenientes.
En mi opinión, en esta cuestión de medida es la industria
la que debe tener voz preponderante. Ella es la que utiliza
los productos de las escuelas; como todo consumidor, tiene
derecho a dar a conocer sus deseos, y eso le sería fácil en
Francia por medio de los dos ó1·ganos que la representan: el
''Comité des Forges'' y el ''Comité des Houilleres''.
Permitidme, señores, al terminar, que recuerde el objeto
de este comunicado: que los ingenieros extiendan en adelan­
te al servicio administrativo la enseñanza mutua que prac­
tican con tanto éxito en el servicio técnico.
El señor PRESIDENTE.-Señores, sus aplausos indican de
manera inequívoca al señor Fayol cuán acertada ha sido su
inter\'cnción. Hace, por lo demás, treinta años que veo acertar
siempre al señor Fayol. Sin embargo, espero que me permitirá
unas observaciones, ya que es preciso que las matemáticas
encuentren aquí al gu na defensa.
Señores, yo comencé mi carrera por las matemáticas pu­
ras. Durante veinte años, enseñé en la escuela de minas o
en la Sorbona los cálculos diferencial e integral, así como la
mecánica. En lo que concierne a la Escuela de minas, yo esta­
ba convencido de las ideas que acaba de desarrollar ante us­
tedes el señor Fayol; hacía un curso muy limitado de cálculo
diferencial e integral que había reducido a diez lecciones y en
el cual había condensado cuidadosamente todo lo que me pa­
recía necesario para poner a los alumnos en situación de seguir
el resto de la enseñanza. Más tarde, pasé al curso de explota­
ción de minas y de máquinas. El de análisis fue confiado en­
tonces a un hombre realmente eminente (los profesores de la
Escuela de minas saben bien a quién me refiero), un matemá­
tico de primer orden que creyó que debía dar a dicho curso un
desarrollo totalmente distinto. Desde entonces, se ha respeta­
do esta amplitud introducida por mi sucesor; pero yo creo que
lo que dice el señor Fayol es razonable, y que convendría redu­
cir las matemáticas puras a lo que los _jóvenes tendrán que
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL
•
277

aplicar. Con todo, voy a hacer aquí una reserva a mi aproba­

ción. No se debe tender tan sólo, en efecto, a que el ingeniero
se encuentre en situación de ejecutar los cálculos que, según
el se11or Fayol se reducirían a casi nada; es preciso ante todo
que el alumno pueda atravesar la Escuela y es necesario que
la enseñanza se presente en ella con una precisión matemática,
siempre que esto sea posible.
Pero pienso sobre todo, señores, que las matemáticas son
un poderosísimo instrumento de formación para el espíritu.
Una vez que el espíritu del ingeniero esté formado, dejad a
un lado, si queréis, las matemáticas; no por ello podrá menos
vuestro alumno llegar a ser un gran ingeniero o un hábil ad­
ministrador. Si a ese mismo hombre le dais una educación
débilmente matemática no alcanzará jamás el mismo nivel.
Tal es la única corrección que quisiera aportar a las exce­
lentes palabras de mi muy eminente y muy querido contra­
dictor. Recordaré por otra parte al señor Fayol que se encuap­
tra bien situado para dar a sus opiniones toda la influencia.
posible, ya que pertenece a un Consejo de primera importan­
cia, como es el de la Escuela de minas de Sint-Etienne. En
este Consejo figuran, además de los profesores, un número
notable de grandes industriales; seguramente no se podría en­
contrar a nadie más indicado que él en cuanto a importancia
industrial e influencia.
Señores, la proposición del señor Fayol se relaciona con
los congresos futuros y, sin abandonar este terreno, podemos
pasar a las proposiciones de mi honorable vecino, el señor pro­
fesor Kaotsowsky. Nos ha presentado, en la primera de la
sección de minas, que he tenido el honor de presidir, una
ponencia muy aplaudida, a la que no he encontrado más que
un solo defecto: el de que era demasiado corta. De ella he
retenido una proposición. El señor Kaotsowsky nos ha hecho
observar que en todos los Estados mineros se trabaja en las
cuestiones del grisú con mucho ardor, pero que se han esta­
blecido ciertos hábitos, ciertas corrientes que, generalizándose
en un país, no coinciden con las de cualquiera otro. El con­
junto general de la lucha contra el grisú podría sin duda ganar
con algunas comparaciones entre los métodos. A tal fin, el
honorable profesor consideraría como muy útil que existieran
278 HENRI FAYOL

periódicamente congresos de grisit. Así, podrían los ingenieros

reunirse a cortos intervalos -'Creo que fijaba tres años:-,
para examinar lo que se hubiese hecho entre uno y otro; y
este cambio de ideas sería muy favorable para seguir la mar­
cha hacia adelante en este punto.
Si el señor Kaotso\vsky quiere resumir su pensamiento,
será mejor expuesto por él de lo que yo podría hacerlo.
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
n 1 ee
Cap/fu/o Página
Administración Industrial y Gen.eral 127
Breve estudio • • • • • • • • • • • • • 131

PRIMERA PARTE
NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA
ENSEÑANZA DE LA ADMINISTRACION
Capítulo Página
1 Definición de la Administración'· .. 135
2 Importancia relativa de las diversas
capacidades que constituyen el va­
lor del personal de las empresas 140
3 Necesidad y posibilidad de una en­
señanza de la Administración .... 150

SEGUNDA PARTE
PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACION
Cap/fu/o Página
1 Principios generales de la Adminis-
tración . . . . .. .. . . . . . . . . . . 157
2 Elementos de la Administración ... 185
1o. Previsión, 2o. Organización, 3o.
D i r e e e i ó n, 4o.Coordinación, 5o.
Control.
Apéndice • 270